HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE CAUSA EFECTO / DIAGRAMA DE ISHIKAWA

La variabilidad de una caracterstica de calidad es un efecto o consecuencia de mltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna caracterstica de calidad de un producto o servicio, es sumamente importante detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de anlisis ms utilizada son los llamadosdiagramas de causa - efecto,conocidos tambin comodiagramas de espina de pescado,odiagramas de Ishikawa.Para hacer un diagrama de causa - efecto se recomienda seguir los siguientes pasos:1. Elegir la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en la produccin de frascos de mermelada, la caracterstica podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, los grados brix, etc. Trazamos una flecha horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el proceso y a la derecha de sta escribimos la caracterstica de calidad.

2. Indicamos los factores causales ms importantes que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad. Trazamos flechas secundarias diagonales en direccin de la flecha principal. Usualmente estos factores causales se ven representados en Materias primas, Mquinas, Mano de obra, Mtodos de medicin, etc.

3. Anexamos en cada rama factores causales ms detallados de la fluctuacin de la caracterstica de calidad. Para simplificar sta labor podemos recurrir a latcnica del interrogatorio. De sta forma seguimos ampliando el diagrama hasta asegurarnos de que contenga todas las posibles causas de dispersin

.

4. Verificamos que todos los factores causales de dispersin hayan sido anexados al diagrama. Una vez establecidas de manera clara las relaciones causa y efecto, el diagrama estar terminado.El siguiente grfico corresponde a un ejemplo de diagrama de causa - efecto de la Gua de Control de Calidad de karou Ishikawa. El proceso corresponde a una mquina en la que se observa un defecto de rotacin oscilante, la caracterstica de calidad es la oscilacin de un eje durante la rotacin:

GRFICOS DE CONTROLLos grficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van registrando valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est estudiando. Estos datos se registran durante el proceso de elaboracin o prestacin del producto o servicio. Cada grfico de control se compone de una lnea central que representa el promedio histrico, y dos lmites de control (superior e inferior).Supongamos que tenemos un proceso de elaboracin de sellos retenedores de aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el dimetro interno.

N de MuestraDimetro (milmetros)

174,012

273,995

373,987

474,008

574,003

673,994

774,008

874,001

974,015

1074,030

1174,001

1274,015

1374,035

1474,017

1574,010

Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:

En ste caso todas las observaciones fluctan alrededor de la lnea central y dentro de los lmites de control preestablecidos, sin embargo, no siempre ser as, cuando una observacin no se encuentre dentro de los lmites de control puede ser el indicio de que algo anda mal en el proceso.Existen una gran cantidad de grficos de control, por ejemplo, los grficos X - R, grficos np, grficos C, grficos Cusum, entre otros. Cul elegir depender del tipo de variable a evaluar, o de lo que esperamos nos arroje el estudio, as mismo, variar el mtodo de clculo de la lnea central y los lmites de control.

DIAGRAMAS DE FLUJO

Un diagrama de flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Su importancia consiste en la simplificacin de un anlisis preliminar del proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar caractersticas de calidad. sta representacin se efecta a travs de formas y smbolos grficos usualmente estandarizados, y de conocimiento general. Los ingenieros industriales usualmente recurrimos a lanorma ASME - Gua para la elaboracin de un diagrama de proceso, para efectuar nuestros diagramas de flujo, sin embargo, existen otras representaciones, como la siguiente:

DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una variacin del histograma tradicional, puesto que en el Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor. El principio de Pareto, tambin conocido como la regla 80 -20 enunci en su momento que "el 20% de la poblacin, posea el 80% de la riqueza". Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teora en la prctica, sin embargo ste principio se aplica con mucho xito en muchos mbitos, entre ellos en el control de la calidad, mbito en el que suele ocurrir que el 20% de los tipos de defectos, representan el 80% de las inconformidades.El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades, puesto que en la prctica suele ser difcil controlar todas las posibles inconformidades de calidad de un producto o servicios.Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer controles sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como producto terminado en la lnea de produccin. Para ello se hace imperativo determinar cules son los defectos ms frecuentes. En primer lugar se clasificaron todos los defectos posibles: Motor no detiene No enfra Burlete def. Pintura def. Rayas No funciona Puerta no cierra Gavetas def. Motor no arranca Mala nivelacin Puerta def. OtrosDespus de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la siguiente tabla de frecuencias:

Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias y otra de frecuencias acumuladas:

Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de Pareto:

En ste caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al 25% de los tipos de defectos, es decir que tan solo solucionando las 3 principales inconformidades se solucionaran el 81,8% de unidades defectuosas.

Hojas de Comprobacin

Una hoja de comprobacin (tambin llamada de verificacin, de control o de chequeo) es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar datos relativos a la ocurrencia de determinados sucesos, mediante un mtodo sencilloLos pasos para elaborar una hoja de verificacin son:1.Determinar el objetivoPrecisndolo de manera clara e inequvoca: verificar la distribucin de un proceso, revisar defectos y/o errores, contar la frecuencia en la ocurrencia incidencias2. Definir el modo en que se llevar a cabo el registroEn este paso se establece quin efectuar el registro, cmo y dnde, si se registrarn todas las ocurrencias o se realizar un muestreo,3.Disear la hoja de comprobacinLa hoja de comprobacin ha de permitir que el registro de datos sea sencillo, que la situacin registrada pueda entenderse con inmediatez y que los datos no presenten dificultad para ser procesados.4.Tomar datosUna vez diseada la hoja de comprobacin se procede a iniciar la toma de datos.Las 5S herramientas bsicas de mejora de la calidad

JAPONES

SeiriSeitonSeisoSeiketsuShitsukeCASTELLANO

Clasificacin y DescarteOrganizacinLimpiezaHigiene y VisualizacinDisciplina y Compromiso

Las 5S es una metodologa prctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fi n de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Est integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra s, que resumen tareas simples que facilitan la ejecucin eficiente de las actividades laborales.Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organizacin, orden y limpieza; adems de aumentar la motivacin del personal.Esta metodologa que se desarrolla en 5 pasos:Seiri (Eliminar). La primera S se refiere a eliminar de la seccin de trabajo todo aquello que no sea necesario. Este paso de orden es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas, adems tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".Seiton (Orden). Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de almacenamiento eficiente y efectivo. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." Qu necesito para hacer mi trabajo? Dnde lo necesito tener? Cuntas piezas de ello necesito?Seiso (Limpiar). Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y localizado lo que s necesitamos, estamos en condiciones de realizar una super-limpieza de la seccin. Cuando se logre por primera vez, habr que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y de la comodidad alcanzada con esta mejora. Se desarrollar en los trabajadores un sentimiento de orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su seccin de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. As, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, elementos con excesiva vibracin o temperatura, riesgos de contaminacin, elementos deformados, rotos, etc. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a un fallo del equipo y prdidas de produccin, factores que afectan las utilidades de la empresa.Seiketso (Estandarizar). Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prcticas en cada seccin de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estndares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de informacin en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta.Sitsuke (Disciplina). Esta ser, con mucho, la "S" ms difcil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implantacin de las 5S's. La Disciplina consiste en establecer una serie de normas o estndares en la organizacin de la seccin de trabajo. La implantacin de la metodologa de las 5S's eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organizacin. No solo los trabajadores se sienten mejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto de superacin continua genera menores desperdicios y retrabajos, as como una mejor calidad de productos, con el fin ltimo de hacer de la empresa ms rentable y competitiva en el mercado.

Cmo calcular el tiempo takt en el proceso de produccin

Conocer el tiempo takt te ayuda a estimar el proceso de entrega del servicio y el resultado del proceso o del software en s. As, el takt time te ayuda a alcanzar un flujo continuo y consistente en la produccin, ya que elimina el desperdicio de sobreproduccin al producir la demanda real del cliente. Asimismo, fomenta el desarrollo de instrucciones para el trabajo estandarizado, promoviendo de esta forma la calidad y eficiencia. Y lo ms importante, te permite establecer metas con plazos reales para la produccin, lo que muestra al equipo dnde exactamente est su produccin.

1Calcula la demanda.Esto es, qu es lo que tu usuario final o cliente normalmente quiere (o adquiere) cada da, semana o mes?

2Calcula tu tiempo disponible (excepta los descansos y las horas de reuniones)

3Calcula el tiempo takt (tiempo disponible/demanda)

4Compara el tiempo de ciclo con el tiempo takt utilizando cualquier grfico (te recomendamos un grfico de barras).

5Haz un mapa de flujo de valor donde puedas poner el tiempo takt a cada paso del proceso.

Informacin til El tiempo takt es la cadencia de produccin (por ejemplo, fabricar una pieza por minuto) que alinea la produccin con la demanda del cliente. Hacindolo simple, significa a qu velocidad necesitas producir el producto para satisfacer la demanda de tu cliente. Estimacin del tiempo takt = tiempo disponible / demanda del cliente. Por ejemplo, si el cliente requiere 100 bombillas al da, el tiempo takt ser de 8 horas/100 8 horas es el tiempo de trabajo dentro de las 9 horas de un da laboral (tienes excluir tus descansos, reuniones, etc.); de esta forma, ya podemos saber cul es el tiempo disponible (el numerador de la divisin). Por lo tanto, esto significa que se debe terminar una bombilla cada 4,8 minutos. Tener un ritmo de produccin mayor al tiempo takt resulta en una sobreproduccin, el desperdicio ms bsico que se puede tener. Tener un ritmo de produccin menor al tiempo takt conlleva a cuellos de botella a esperar.