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UPNFM PRAEMHO

INICE

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN MODULAR PARA DOCENTES DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE LA

ENSEÑANZA MEDIA EN HONDURAS

PCM

CONTROL DE CALIDAD

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CONTROL DE CALIDAD ELABORADO POR MAE: Luis Eduardo Alvarenga. MAE/MGT: Nahum Alfredo Valladares.

Prohibida la reproducción total o parcial de este documento, así como la cesión o préstamo del mismo sin la debida autorización del ente respectivo.

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RESUMEN DE CONTENIDO

LA CALIDAD TOTAL 5

CONCEPTOS DE CALIDAD 7 PRINCIPIOS DE CALIDAD 8 ORIGENES Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD 8 LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA 12 LOS GURÚS DE LA CALIDAD 12

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD 24

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD 26 ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA DE LA CALIDAD 26 INGENIERÍA DE LA CALIDAD 27 SISTEMA DE CALIDAD 28 CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE CALIDAD 28 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD 28

HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA LA CALIDAD 32

ASPECTOS GENERALES DE LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS 34 DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS 35 HOJAS DE REGISTRO/HOJAS DE VERIFICACIÓN/PLANILLA DE REGISTRO 35 HISTÓGRAMAS Y DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS 38 PARETO 42 DIAGRAMA DE ISHIKAWA 47 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 50 GRÁFICO DE CONTROL 57 DIAGRAMA DE FLUJO 66

PRÁCTICAS DE CALIDAD 69

LAS 9 “S” DE LA CALIDAD TOTAL 71 SERVICIO AL CLIENTE 75 LA CADENA DE SERVICIO-UTILIDAD. 75 MOTIVACIÓN PARA LA PRODUCTIVIDAD 80

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INTRODUCCION

La calidad total ha formado parte de nuestras vidas, desde el momento en que nacemos, por su naturaleza el ser humano se ha visto obligado a buscar la mejora continua y ha desarrollado opciones que le permiten vivir mejor. Es así que ese deseo de mejora ha llegado a convertirse en lo que hoy conocemos como filosofía de la calidad total; y es que la calidad total es un estilo de vida que nos permite ser mejores cada día.

Con el propósito de obtener mejora, se ha diseñado este material que nos da a conocer a la calidad total, desde un punto de vista conceptual, hasta el desarrollo de habilidades gerenciales que nos permiten desarrollar herramientas estadísticas, con el fin de detectar posibles oportunidades de mejora y corrección de no conformidades.

Este material permitirá conocer a los precursores de la calidad y los aportes que cada uno de ellos desarrollaron a favor de lo que hoy también se conoce como la cultura de la calidad.

Las practicas de calidad propuestas y el desarrollo de conocimientos de aplicación real, permitirá al lector asumir una actitud de compromiso, orientada hacia el logro de los objetivos, tomando en consideración que la misma filosofía de calidad nos invita a la persistencia.

Se pretende que cada uno los informados en relación con la filosofía de calidad, puedan convertirse en modelos formados y formadores de gestión de la calidad total y puedan demostrar con propiedad que la calidad total existe y que la llevamos dentro, comprendiendo que lo necesario es aplicarla.

En cuanto a la metodología de trabajo, el proceso puede ser desarrollado con una diversidad de métodos y técnicas, permitiendo la libertad de que el instructor aplique su propia metodología, orientada al logro de los objetivos propuestos que se plantean en cada una de las cuatro unidades que conforman este material de estudio.

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PRIMERA UNIDAD

LA CALIDAD TOTAL

El término calidad tiene distintas

acepciones según la época histórica y las condiciones en que las personas la han concebido en diferentes etapas de la vida, de acorde a sus ideas, intereses, intenciones y necesidades. Es así como en esta sección se presentan una serie de conceptos relacionados, se hace un desglose de lo principios en lo que se fundamenta la calidad, sus orígenes y como esta se ha convertido en una herramienta de competitividad en los mercados actuales.

También mencionaremos los principales aportes de algunos gurús de la calidad, los principios en los cuales fundamentaron sus teorías administrativas y la serie de criterios que componen dichos principios.

CONTENIDO 1. Conceptos de calidad total 2. Principios de la calidad total. 3. Orígenes y evolución de la calidad. 4. La calidad como estrategia de supervivencia. 5. Los gurús de la calidad. Situaciones de estudio.

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OBJETIVOS

1. DEFINIR CON SUS PROPIAS PALABRAS EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL.

2. DESCRIBIR DE FORMA RÁPIDA EL PROCESO DE EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.

3. IDENTIFICAR LA APORTACIÓN DE CADA UNO DE LOS GURÚS DE LA CALIDAD TOTAL.

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CONCEPTOS DE CALIDAD

Los siguientes son algunos de los significados propuestos por algunos de los destacados estadísticos y consultores de la calidad:

Para Shewhart la calidad es "la bondad de un producto" Joseph Juran, define calidad como "adecuado para el uso", también la

expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno". Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la

gente que los usa (Montgomery: 1996). Calidad es "ajustarse a las especificaciones" según Crosby. Para Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de

cuestionamientos hacia una mejora continua". Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar,

manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".

El Dr. Juran dice que ¨La calidad es la adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente.¨

Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".

En resumen la calidad es:

Hacer las cosas bien, desde la primera vez. Involucrarse en la mejora continua. La calidad es algo que puede medirse, porque sólo lo que se puede medir, se

puede corregir. Calidad es enfocarse en lo más importante La calidad es una actividad de trabajo de equipo.

Es importante hacer notar que el significado de calidad está relacionado directamente con el grado de perfección de un producto o servicio, el control de la variabilidad en su proceso, pero sobretodo por el nivel de satisfacción del cliente respecto al mismo. En los apartados siguientes se describen las etapas o periodos históricos de la calidad.

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Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al tener más calidad se puede vender más y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se genera más utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las empresas.

PRINCIPIOS DE CALIDAD

Jesús Alberto Viveros Pérez, nos dice que la calidad se establece por 13 principios:

1. Hacer bien las cosas desde la primera vez. 2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno

ampliamente) 3. Buscar soluciones y no estar justificando errores. 4. Ser optimista a ultranza. 5. Tener buen trato con los demás. 6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas. 7. Ser puntual. 8. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo. 9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos. 10. Ser humilde para aprender y enseñar a otros. 11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo. 12. Ser responsable y generar confianza en los demás. 13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.

ORIGENES Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

Previo a la conformación de los primeros núcleos humanos organizados de importancia, las personas tenían pocas opciones para elegir lo que habrían de comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo dependía de sus habilidades en la cacería y en el manejo de herramientas, así como de su fuerza y voluntad, el usuario y el primitivo fabricante eran el mismo individuo. La calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar las precarias condiciones de vida de la época prehistórica, es decir, las cosas eran valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de

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poseerlas. Es a partir de esta perspectiva que los individuos buscan la mejora de sus vestidos, armas y otros, observándose con ello el proceso de mejora continua.

Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el crecimiento de los asentamientos humanos, la técnica mejora y comienzan a darse los primeros esbozos de manufactura; se da una separación importante entre usuario o cliente y entre fabricante o proveedor. La calidad se determinaba a través del contacto entre los compradores y los vendedores, las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejor mercancía, sin embargo, no existían garantías ni especificaciones, el cliente escogía dentro de las existencias disponibles.

Conforme la técnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a poco en pueblos y luego en ciudades de tamaño considerable, aparecen los talleres de artesanos dedicados a la fabricación de gran variedad de utensilios y mercancías, cada taller se dedicaba a la elaboración de un producto, eran especialistas en ello y basaban su prestigio en la alta calidad de sus hechuras, las que correspondían a las necesidades particulares de sus clientes, estas especificaciones eran transmitidas directamente por estos, es decir, se trabajaba a la medida; en muchos sentidos se trataba de obras de arte. En esta etapa surge el comerciante, sirviendo de intermediario entre el cliente y el fabricante.

A lo largo de la historia podemos encontrar hechos que revelan la existencia de la práctica de verificación de la calidad.

En épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 antes de Cristo, la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado".

Los fenicios utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.

En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.

Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de

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inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario.

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.

Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad llevó al control total de la calidad.

Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control pudieron ser reunidas con las otras técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y las técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especialización y producción masiva de mercancías, los talleres ceden su lugar preponderante como proveedores de mercancías a las grandes fábricas mecanizadas de la época, situación que requirió procedimientos específicos para controlar la calidad de los productos fabricados.

Más adelante, en los años 60’s, Philip B. Crosby propuso un programa de 14 pasos a los que denominó "cero defectos", a través de los cuales hizo entender a los directivos que cuanto se exige perfección ésta puede lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores (Crosby:1979). De esta forma planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.

Finalmente, en esta etapa, se observa uno de los más notables avances hacia la calidad; de centrarse sólo en el control de proceso de manufactura hasta involucrar a

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todos los departamentos de la organización, de enfocarse sólo en métodos estadísticos a sensibilizarse hacia las necesidades de los trabajadores, de una alta gerencia ajena al control de calidad a una administración participativa, importante en el mantenimiento del movimiento hacia la calidad.

En el cuadro siguiente podemos ver de forma resumida el avance de la calidad, desde su origen, hasta la actualidad.

ETAPA CONCEPTO FINALIDAD

Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

• Satisfacer al cliente. • Satisfacer al artesano, por el

trabajo bien hecho • Crear un producto único.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad(Se identifica Producción con Calidad).

• Satisfacer una gran demanda de bienes.

• Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera

• Minimizar costes mediante la Calidad

• Satisfacer al cliente • Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de Calidad

Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

• Satisfacer al cliente. • Prevenir errores. • Reducir costes. • Ser competitivo.

Calidad Total

Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

• Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

• Ser altamente competitivo. • Mejora Continua

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LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA

En esta última etapa, la calidad ocupa un papel estratégico en las empresas ya que a través de ésta es posible mejorar la posición competitiva y el desempeño general. Se consideran los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores en el diseño de productos y servicios de calidad superior, que satisfagan plenamente las necesidades de los clientes y superen sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas metas, la administración estratégica de la calidad incluye conceptos, técnicas, metodologías y procedimientos con una clara orientación al Control Total de la Calidad en todas las funciones de la organización. Pueden mencionarse dentro de éstas la reingeniería de procesos, los procesos de comparación competitiva, el despliegue de la función de calidad y la calidad en el servicio.

La administración estratégica de la calidad implicó un cambio en la cultura de las empresas e instituciones, ya que requiere del conocimiento de las expectativas de los distintos grupos de interés, para posteriormente incorporar esta información en su misión y visión, a partir de las cuales se establecen las metas y el comportamiento de la organización y que definirán el marco dentro del cual se establecerá la planeación a largo plazo.

En la actualidad, el modelo de calidad total en la administración está ampliamente difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan su adaptación a las condiciones particulares de cada país o cultura.

LOS GURÚS DE LA CALIDAD

W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientarán a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores.

Japón asumió y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional.

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El método gerencial Deming

Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus clientes incluyeron a algunas de las más importantes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesoró incluso a muchas organizaciones gubernamentales.

El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas.

En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.

Punto 1: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

Punto 2: Adoptar la nueva filosofía.

Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.

Punto 3: No depender más de la inspección masiva.

Las palabras claves son "dependencia" y "masa".

La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.

La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.

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La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.

Punto 4: Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.

Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.

Punto 5: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.

Cuando se mejora un proceso, se mejora el conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría.

Punto 6: Instituir la capacitación en el trabajo.

Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.

Punto 7: Instituir el liderazgo.

Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.

Punto 8: Desterrar el temor.

Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.

Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organización se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeño de la Empresa;

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reportando números amañados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra área de la Compañía. Es lo que se ha dado en llamar "La Fábrica Oculta".

Punto 9: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.

Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.

Punto 10: Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral.

Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una práctica común entre los gerentes norteamericanos.

Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.

Punto 11: Eliminar las cuotas numéricas.

Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.

Punto 12: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.

Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.

Punto 13: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.

Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera

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fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo.

Punto 14: Tomar medidas para lograr la transformación.

Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía volar como es debido, o es mariposa o es gusano.

Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente.

1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.

2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.

3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa crítica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida.

4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.

La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido está la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinará si "verdaderamente" nos insertaremos en el futuro.

Los siete pecados mortales de la gerencia de Deming

1. Falta de constancia en los propósitos. 2. Énfasis en las ganancias a corto plazo. 3. Evaluación de rendimiento, promover en base al mérito en el trabajo. 4. Rotación gerencial, movilidad de la administración principal. 5. Dirigir el negocio únicamente en base a cifras visibles.

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6. Costo excesivo de los gastos médicos y de salud. 7. Costos de garantía excesiva, gastos legales demasiado altos.

JOSEPH MOSES JURAN (1904-1997)

Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporáneo de Deming. Después de la II Guerra Mundial trabajó como consultor. Visita Japón en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la dirección de la empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestión Sistemática del Control de Calidad". Se le descubre a raíz de la publicación de su libro, desechado por otras

editoriales: "Manual de Control de Calidad".

Su aportación más importante es la llamada "Trilogía de Juran", que son los tres procesos necesarios para la administración de la calidad:

1. Planificación de la calidad. Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.

a. Determinar quiénes son los clientes. b. Determinar las necesidades de los clientes. c. Desarrollar las características del producto que responden a las

necesidades de los clientes. d. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas

características del producto. e. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

2. Control de calidad. El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que los procesos se lleven a cabo con la máxima efectiva, se logra con ello:

a. Evaluar el comportamiento real de la calidad. b. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad. c. Actuar sobre las diferencias.

3. Mejora de la calidad. Este proceso es una acción premeditada y determinada

por los niveles altos de la dirección al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema, para ello se requiere: a. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la

calidad anualmente. b. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de

mejora). c. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una

responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. d. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que

los equipos:

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o Diagnostiquen las causas. o Fomenten el establecimiento de un remedio. o Establezcan los controles para mantener los beneficios.

El fundamento básico de la calidad, para Juran; es que sólo puede tener efecto en una empresa cuando ésta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo.

KAORU ISHIKAWA (1915- 1989)

Es el representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en Japón. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradición industrial, se graduó en la Universidad de Tokio el año 1939 en Química Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la Armada. Fue profesor de ingeniería en la misma Universidad, donde comprendió la importancia de los métodos estadísticos, ante la dispersión de datos, para hallar consecuencias.

En 1949 participa en la promoción del Control de Calidad y, desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional. Se incorpora a la Unión Científicos e Ingenieros Japoneses. El año 1952 Japón entra en la ISO (International Standard Organization), Asociación internacional encargada de establecer los estándares para las diferentes industrias y servicios. El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, fué el Presidente de la representación japonesa y Presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.

Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser, según su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (también conocido como de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas.

PHILIP B. CROSBY (1926-2001)

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.

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Conformó Crosby Associates, PCA. Inc., y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad.

En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.

A principios de 1998 publicó su libro "Quality and Me" (su autobiografía) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999.

LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY

En los años 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.

Estos catorce pasos son los siguientes:

1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad.

2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.

3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización.

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4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.

5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.

6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones.

7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.

8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.

9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento.

10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.

11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero.

12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.

13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.

14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

GENICHI TAGUCHI (1924- )

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pública y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and

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Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo.

Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association.

Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System.

Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.

SHIGEO SHINGO (1909-1990)

Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japón, ha sido inmensa. Después de graduarse en Ingeniería Mecánica en la Escuela Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica. Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparición de defectos, obvian la

necesidad de medición.

En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de detección y el aspecto de regulación. La detección se puede realizar de diferentes maneras: Contacto material, interruptores de fin de carrera, células fotoeléctricas, interruptores sensibles a la presión, termostatos, etc. La regulación se puede producir mediante una

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alarma (una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control (prevención, para automática de una máquina), o ambas cosas a la vez.

Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Gradualmente, a medida que fue realizando más proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene de la detección y medición de los defectos y de una reacción ante ellos; sus métodos evitan los defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria.

En 1977, finalmente se liberó del hechizo de los métodos estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces, muchas más compañías han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la utilización de los métodos de Control de Calidad Cero de Shingo.

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SITUACIONES DE ESTUDIO PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. ¿Cuales fueron las primeras manifestaciones de mejora continua?

2. ¿Qué es calidad total?

3. ¿Qué parte desempeña en cliente en el proceso de mejora?

4. ¿A que se refiere el punto 3 de Deming?

5. ¿Qué relación existe entre los pasos de Deming y los 7 pecados mortales

de la gerencia?

6. A su criterio ¿Cuál de los Gurús de la calidad realizó la aportación más

importante? Explique.

EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE

A- A- Formados en grupos, los participantes elaboran una lámina en donde se ilustre la principal aportación de los Gurús de la Calidad.

¿QUÉ OPINA USTED DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS?

I. La calidad es calidad. II. La calidad es un dolor que merecemos tener para no morir.

III. No se debe sacrificar calidad por precio. IV. Ser cada día mejor es definitivamente mucho mejor.

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SEGUNDA UNIDAD

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

El término calidad tiene distintas

acepciones según la época histórica y las condiciones en que las personas la han concebido en diferentes etapas de la vida, de acorde a sus ideas, intereses, intenciones y necesidades. Es así como en esta sección se presentan una serie de conceptos relacionados, se hace un desglose de lo principios en lo que se fundamenta la calidad, sus orígenes y como esta se ha convertido en una herramienta de competitividad en los mercados actuales.

También mencionaremos los principales aportes de algunos gurús de la calidad, los principios en los cuales fundamentaron sus teorías administrativas y la serie de criterios que componen dichos principios.

CONTENIDO 1. Conceptos de calidad total 2. Principios de la calidad total. 3. Orígenes y evolución de la calidad. 4. La calidad como estrategia de supervivencia. 5. Los gurús de la calidad. Situaciones de estudio.

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OBJETIVOS

1. IDENTIFICAR LA DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

2. CONOCER EL ENFOQUE DE GERENCIA DE CALIDAD.

3. ENTENDER EL FUNCIONAMIENTO DE UN SISTEMA DE

CALIDAD.

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ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

La administración de la calidad es la función organizacional que tiene por objetivo la prevención de defectos.

La responsabilidad de la administración de la calidad según Fergenbraurn (1983) son las siguientes:

1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad. 2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad 3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto

resultante. 4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto. 5. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del

control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente. 6. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para

dicha organización. 7. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad. 8. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de

calidad que se le asigne. 9. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de

calidad y realizar mediciones de la efectividad para determinar la contribución de la función del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la empresa.

ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA DE LA CALIDAD

La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones, se comunican y se instrumentan los componentes de la producción, incluida la calidad. Las personas de todos los niveles de la organización, desde el director ejecutivo hasta el obrero de la línea de producción tienen por consiguiente alguna influencia en la calidad.

La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la administración. Deming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorarla calidad.

La administración de la calidad consiste en la planificación, organización, dirección y control de las actividades relacionadas con la calidad, tomando en consideración el entorno en que se desenvuelve la empresa.

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Para ello es necesario desarrollar un FODA y partir de este, para el diseñó de un estructurado plan administrativo de la calidad, dentro de la empresa. La administración estratégica de calidad requiere de la inclusión de diversas áreas, todo esto con el fin de eficientar los procesos y obtener resultados satisfactorios. Una de estas áreas es la ingeniería de calidad, que abordaremos a continuación.

INGENIERÍA DE LA CALIDAD

Es una rama de la ingeniería que interviene en las actividades de cada departamento de la empresa cuya actividad más importante es la implementación de programas de control de calidad. La ingeniería de la calidad también ayuda en la evaluación mediante el establecimiento de métodos

Hay tres técnicas principales que se emplean en ingeniería de Calidad:

1. Elaboración de políticas de Calidad: Que señala los límites dentro del cual se tomarán todas las acciones que se necesitan para alcanzar los objetivos de la calidad. Esta política es la pauta que guía y gobierna todas las decisiones administrativas en las áreas de calidad del producto, incluidas la confiabilidad, la seguridad, la inspección, etc.

2. El análisis de la calidad del producto: Consistente en descomponer la situación problemática de la calidad y luego sintetizar los segmentos en un todo.

3. La planeación de las operaciones de calidad: Comprende la aplicación de técnicas tendentes a inculcar la importancia de seguir un curso de acción propuesto y los métodos para lograr el resultado deseado. El propósito principal de la

planeación es entregar al cliente un producto de calidad satisfactoria a un costo mínimo de calidad.

Entre las actividades que conforman una parte importante del trabajo de un ingeniero de la calidad tenemos:

1. Capacitación 2. Normas de calidad 3. Instalaciones para medición análisis 4. Métodos y procedimientos 5. Material disconforme 6. Revisión del programa de la calidad.

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SISTEMA DE CALIDAD

Un sistema de calidad total es la estructura de trabajo operativa acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la compañía de las formas mejores y más prácticas para asegurar la satisfacción del cliente sobre la calidad y costos económicos de calidad.

CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE CALIDAD

• Representa un punto de vista para la consideración sobre la forma en que la calidad trabaja en realidad en una compañía de negocios moderna o en una agencia de gobierno, y cómo pueden tomarse las decisiones.

• Representa la base para la documentación profunda y totalmente pensada. • Es el fundamento para hacer el panorama más amplio de las actividades de

calidad de la compañía realmente administrables. • Es la base para la ingeniería de mejoras de magnitud sistemática a través de

las principales actividades de calidad de la compañía.

Para comprender a profundidad la Administración y Gestión de calidad, haremos mención a los principios de Gestión de calidad.

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Los ocho principios e la gestión de calidad que se identifican en la introducción de la norma ISO-9000 y que se aplican en diferentes partes de otras normas, son los siguientes:

1. Enfoque del cliente: Que obliga a las empresas a reconocer que dependen de sus clientes y que por lo tanto, se deben comprender las necesidades actuales y futuras de ellos. Los clientes son el primer factor de base para la gestión y administración de la calidad, ya que de no atender las necesidades de estos, la empresa los aleja y se vuelven clientes de quienes si les toman en consideración.

Un elemento de trascendental importancia es que el cliente, es quien juzga y define la calidad. Es por ello que existe la necesidad de orientar las políticas de gestión de mercados, comunicaciones y atención hacia los clientes de la empresa.

Es importante reconocer que cuando el cliente adquiere un producto o servicio, también esta pagando la atención que se le brinda. Las cuatro condiciones para un buen servicio son:

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Poner interés en el contacto con el cliente. Espontaneidad y capacidad resolutiva en el contacto Flexibilidad Arreglo inmediato cuando las cosas salen mal.

2. Liderazgo: Es necesaria la acentuación del liderazgo en las organizaciones, con el fin, de que, cada una de las personas, unidades o dependencias involucradas en el proceso; puedan enfocarse al logro de las metas establecidas y al cumplimiento del objetivo. Se requiere un estilo de liderazgo profundamente comprometido con la calidad en la organización, ya que el líder es el que sirve de modelo y de ejemplo de comportamiento ético y congruente, al involucrar, comunicar, dar asistencia y apoyo y así mismo desarrollar nuevos lideres y reconocer el desempeño de los empleados. Es importante mencionar que los líderes deben estar en todos los niveles de la organización.

3. Participación del personal: La columna vertebral de la administración de calidad, es la participación activa de todos los miembros de la organización. Es por ello que la fluidez de la información, la capacitación y la conciencia de la importancia de las personas, es el elemento de éxito al momento de establecer y dar seguimiento a los procesos de mejora.

4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando los recursos y las actividades se gestionan como un proceso. En esta etapa es necesario reconocer que el proceso es una cadena de servicios, es así; que cada uno de los involucrados en el proceso, espera recibir un servicio de calidad de parte de quien hizo el servicio en un momento anterior.

5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender, gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

6. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objeto permanente de esta. ya que el principio es claro y la mejora debe hacerse de forma global, involucrando a todos los sectores de la

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organización. Siempre debemos pensar que la mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Uno de las frases mas famosas en calidad total es ¨No se mejorara, lo que no se puede medir¨.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Por una parte habrá un proveedor con cliente satisfecho y por la otra este cliente hará uso de los productos y servicios del mismo.

Es importante considerar cada uno de los elementos que hemos estudiado hasta ese momento, pero resulta de vital importancia, el trabajo que se hace en lo relacionado al recurso humano de la empresa. La sensibilización de todos los miembros de la organización es uno de los pilares de éxito. Es por ello que en todo sistema de administración de calidad, es necesario dar prioridad a los programas de capacitación.

Hay cuatro principios básicos para elaborar un programa de capacitación en calidad:

1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la compañía relacionados con la calidad. Se debe poner énfasis en el material práctico y significativo, así como en el estudio de casos.

2. Cuando se elaboran los programas de capacitación en control de calidad, el ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar a los gerentes de línea, especialmente en lo que se refiere al alcance de material que se utilizara en los programas.

3. Puesto que las soluciones de los problemas de la calidad siempre cambian, nunca se puede considerar terminada la instrucción en cuanto a métodos y técnicas de control de calidad.

Los programas de capacitación se deben dirigir y hacer participar al personal de todos los niveles. Dado que los interese y objetivos son diferentes en los distintos niveles de la organización, los cursos del programa de capacitación en control de calidad se deben adecuar a estas necesidades.

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SITUACIONES DE ESTUDIO PREGUNTAS DE ANÁLISIS

7. ¿Por qué es importante la administración de la calidad?

8. ¿Cuál es el enfoque que da Fergenbraurn, en su descripción de

responsabilidades de un gerente de calidad?

9. ¿En que consiste la ingeniería de calidad?

10. ¿Hacia quien van dirigidos el enfoque de los principios de gestión de la

calidad?

EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE

• Investigar acerca de las normas ISO- 9000 ¿QUÉ OPINA USTED DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS?

V. La calidad es cero errores. VI. La calidad es una oportunidad, no un reto para la alta gerencia.

VII. Hay un día de reconocimientos. VIII. La calidad total comienza en la calidad personal.

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TERCERA UNIDAD

HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA LA CALIDAD

El término calidad tiene distintas

acepciones según la época histórica y las condiciones en que las personas la han concebido en diferentes etapas de la vida, de acorde a sus ideas, intereses, intenciones y necesidades. Es así como en esta sección se presentan una serie de conceptos relacionados, se hace un desglose de lo principios en lo que se fundamenta la calidad, sus orígenes y como esta se ha convertido en una herramienta de competitividad en los mercados actuales.

También mencionaremos los principales aportes de algunos gurús de la calidad, los principios en los cuales fundamentaron sus teorías administrativas y la serie de criterios que componen dichos principios.

CONTENIDO 1. Las herramientas de calidad total 2. Descripción de las herramientas. Situaciones de estudio.

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OBJETIVOS

1. CONOCER LA IMPORTANCIA DE LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA LA CALIDAD TOTAL.

2. DETERMINAR QUE TIPO DE HERRAMIENTA DE CALIDAD, DEBE

APLICARSE, EN CONCORDANCIA CON LOS OBJETIVOS DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN, MEJORA CONTINUA Y/O SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

3. APLICAR LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS PARA

LA CALIDAD.

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ASPECTOS GENERALES DE LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS

Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida, que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.

Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas características y se obtienen datos numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de un producto, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos de mayonesa y la característica de calidad fuera el peso del frasco y su contenido, veríamos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso varían al azar, aunque manteniéndose cerca de un valor central. La calidad de los procesos no podría ser mejorada mientras no haya datos suficientes, precisos y concretos que indiquen que el proceso esta bajo control, esto significa que necesitamos utilizar ciertas medidas para seguirle la pista a los resultados.

El uso de las herramientas de calidad es una parte extremadamente valiosa de la mejora continua que puede aclarar su situación, enseñarle sus opciones e indicarle la importancia relativa de varias circunstancias y si algunas de las que se eligieron han tenido algún efecto. Las funciones de las herramientas de la calidad, son las siguientes:

a) Encontrar problemas: Por lo regular es un problema reducir la fracción efectiva de un proceso, incrementar los rendimientos o reducir los costos. Las Hojas de Chequeo o de Registro, y las Gráficas de Control son de gran utilidad para encontrar dichos problemas.

b) Reducir áreas de problemas y cuantificarlos: El diagrama de Pareto y el Histograma, por lo general sirven para reducir el número de los problemas de menor importancia al concentrarse en los vitales.

c) Dar seguridad sobre si las causas detectadas son verdaderas o no: El diagrama de causa y efecto, permite seleccionar las causas que originan el problema, es decir la causa principal a analizar. Posteriormente, se deben generar datos para confirmar si realmente es la causa del problema en cuestión; y sí la que seleccionó no lo es se elige otra y así sucesivamente.

d) Prevenir errores debido a confusiones, precipitaciones o negligencias en la solución de los problemas: Sí el tipo de dato generado para confirmar el efecto de una causa sobre una característica de calidad es de tipo discreto, se debe de usar una Estratificación; sí es de tipo continuo se usará el diagrama de

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dispersión, el histograma o las gráficas. Para prevenir negligencias y poder descubrir claramente el problema se usan las hojas de chequeo.

e) Confirmar el efecto de la mejora: Se usa la misma técnica o herramienta con que se detectó y planteó el problema, con el propósito de observar si en verdad hubo alguna mejora. Por ejemplo, si inicialmente se construyó un diagrama de Pareto para detectar el área o factor problema, se deberá trazar, después de la mejora, otro diagrama de Pareto y compararlo, para constatar la magnitud de la mejora.

f) Detectar anormalidades en el proceso: La Gráfica de Control cumple con esta función, ya que por medio de ella es fácil detectar anormalidades en el proceso.

DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS

A continuación estudiaremos la descripción de las principales herramientas de Calidad, entre ellas tenemos las siguientes:

HOJAS DE REGISTRO/HOJAS DE VERIFICACIÓN/PLANILLA DE REGISTRO

• Es un formato para recopilar datos en forma ordenada y de manera simultanea al proceso. Es el punto lógico de inicio en la mayoría de los ciclos de la solución de conflictos.

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Las recomendaciones más importantes para el uso de esta herramienta de son:

1. Determinar que situación es necesario evaluar, sus objetivos y el propósito que se persigue. A partir de lo anterior, definir que tipo de daos o que información se requieren. esto evitara el uso excesivo de esta herramienta. (Las hojas de verificación pueden variar de acorde a la necesidad de información que se requiere en ese momento.)

2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrán los datos.

3. Diseñar el formato apropiado. Cada hoja de verificación debe llevar la

información completa sobre el origen de los datos: fecha, turno, maquina, proceso, quien toma los datos. Una vez obtenidos, se analizan e investigan las causas de su comportamiento. Para ello se deben de utilizar graficas. Asimismo se debe buscar mejorar los formatos de registro de datos, para que cada día sean más claros y más útiles. Esta practica debe hacerse guardando copia de los formatos anteriores, de esta manera se estará documentando el proceso de mejora.

Los datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden recolectarse utilizando Planillas de Inspección. Las Planillas de Inspección sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersión de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de información estadística.

¿Cómo realizamos las anotaciones? En lugar de anotar los números, hacemos una marca de algún tipo (*, +, raya, etc.) en la columna correspondiente al resultado que obtuvimos. Vamos a suponer que tenemos un lote de artículos y realizamos algún tipo de medición.

En primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la información general: Nº de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, Nº de

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Lote, etc. Esto es muy importante porque permitirá identificar nuestro trabajo de medición en el futuro.

Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Por ejemplo, si obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos con un signo + quedaría así:

Después de muchas mediciones, nuestra planilla quedaría como sigue:

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Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al pié. Esta es la Frecuencia de cada resultado, que nos dice cuáles mediciones se repitieron más veces. ¿Qué información nos brinda la Planilla de Inspección? Al mismo tiempo que medimos y registramos los resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia Central de las mediciones. En nuestro caso, vemos que las mismas están agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5. Habría que investigar por que la distribución de los datos tiene esa forma. Además podemos ver la Dispersión de los datos. En este caso vemos que los datos están dentro de un rango que comienza en 1.5 y termina en 3.3. Nos muestra entonces una información acerca de nuestros datos que no sería fácil de ver si sólo tuviéramos una larga lista con los resultados de las mediciones.

Y además, si marcamos en la planilla los valores mínimo y máximo especificados para la característica de calidad que estamos midiendo (LIE y LSE) podemos ver que porcentaje de nuestro producto cumple con las especificaciones.

HISTÓGRAMAS Y DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS

• Es una gráfica de barras que tiene por objetivo resumir en forma lógica y fácil de leer un grupo de datos del proceso que nos ayude a evaluar la distribución de sus variaciones.

Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que

se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones y cual es la dispersión alrededor de ese valor central.

Supongamos que un médico dietista desea estudiar el peso de personas adultas

de sexo masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos de sus pacientes varones:

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74.6 74.6 81.6 75.4 69.8 68.4 74.5 85.9 65.8 63.5 95.7 69.4 77.0 113.7 57.8 69.9 74.5 74.3 70.7 77.9 74.5 63.7 77.0 63.2 79.4 76.4 77.0 72.1 70.7 68.4 74.6 95.7 70.7 71.6 79.4 76.9 85.2 78.4 79.4 69.4 74.6 75.4 81.6 84.6 74.6 69.8 85.2 74.8 67.9 97.4 85.2 83.5 81.6 78.9 63.7 74.5 81.6 69.7 67.9 77.0 72.1 77.0 67.9 68.4 63.7 76.7 71.6 70.7 63.7 70.7 72.1 77.0 69.4 79.4 72.1 79.4 71.6 70.7 69.8 74.6 71.6 74.6 69.4 79.4 83.5 85.2 69.4 85.2 69.8 74.6 83.5 81.6 69.8 81.6 83.5 85.2 74.9 67.9 83.5 67.9 79.3 81.6 73.2 63.7 74.9 63.7 76.3 67.9 70.7 70.7 73.2 67.5 79.8 63.7 79.4 79.4 70.7 85.3 70.7 72.1 88.6 74.6 79.4 88.6 79.4 71.6 70.7 85.2 74.6 70.7 74.6 69.4 79.4 81.6 85.2 79.4 85.2 69.8 70.7 67.9 81.6 74.6 81.6 83.5 79.4 63.7 67.9 85.2 67.9 67.9 74.6 72.1 63.7 81.6 63.7 63.7 85.2 71.6 72.1 67.9 72.1 70.7 81.6 69.4 71.6 63.7 71.6 73.2 67.9 69.8 69.4 72.1 69.4 70.7 63.7 83.5 69.8 71.6 69.8 79.4 72.1 83.5 83.5 69.4 83.5 74.6 71.6 69.7 85.2 69.8 69.8 63.7

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69.4 68.4 81.6 83.5 83.5 72.1 69.8 70.7 63.7 72.1 83.5 71.6 83.5 79.4 72.1 71.6 72.1 69.4 67.9 71.6 71.6 69.4 71.6 69.8

Así como están los datos es muy difícil sacar conclusiones acerca de ellos, Entonces, lo primero que hace el médico ordenar los datos y agruparlos en intervalos contando cuantos resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta es la frecuencia). Por ejemplo, ¿Cuántos pacientes pesan entre 60 y 65 kilos? ¿Cuántos pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?

De ello obtendremos que las frecuencias sean distribuidas así:

INTERVALOS NO. DE PACIENTES

INTERVALOS NO. DE PACIENTES

<50 0 80-85 28 50-55 0 85-90 16 55-60 1 90-95 0 60-65 17 95-100 3 65-70 48 100-105 0 70-75 70 105-110 0 75-80 32 >110 1 80-85 28

La tabla nos dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. Por lo

tanto, levantamos una columna de altura proporcional a 48 en el gráfico:

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Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma siguiente:

¿Qué utilidad nos presta el histograma? Permite visualizar rápidamente

información que estaba oculta en la tabla original de datos. Por ejemplo, nos permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 70-75 kilos. Esta es la Tendencia Central de las mediciones. Además podemos observar que los pesos de todos los pacientes están en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la Dispersión de las mediciones. También podemos observar que hay muy pocos pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos.

Ahora el médico puede extraer toda la información relevante de las

mediciones que realizó y puede utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina.

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PARETO

• Es una gráfica que organiza los elementos en el orden descendente de frecuencias, esta técnica es muy útil para escoger qué conflicto atacar y en que orden (Regla del 80-20 "pocos vitales, muchos triviales”). Con esta regla se demuestra que una gran cantidad de problemas, son ocasionados por una minoría de los mismos, pero que son de vital importancia para la solución de los que son mayoría.

El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias de ciertos eventos aparecen ordenadas de mayor a menor. Vamos a explicarlo con un ejemplo.

Supongamos que un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos: DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas Rayas Rayas en las superficies externas No funciona Al enchufar no arranca el motor Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente Gavetas Defectuosas Gavetas interiores con rajaduras

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Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos.

Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:

TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA Nº

Burlete Defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta 9 Pintura Defectuoso Defectos de pintura en superficies externas 5 Gavetas Defectuoso Gavetas interiores con rajaduras 1 Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 Rayas Rayas en las superficies externas 4

TOTAL: 88

La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo

de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:

TIPO DE DEFECTO

DETALLE DEL PROBLEMA FREC. FREC. %

Burlete Defectuoso

Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2

Pintura Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7

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Defectuoso

Gavetas Defectuosas

Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar

1 1.1

Motor no arranca

El motor no arranca después de ciclo de parada

1 1.1

Motor no detiene

No para el motor cuando alcanza Temperatura

36 40.9

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores

0 0.0

Puerta Defectuosa

Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

0 0.0

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5

TOTAL: 88 100 Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

45

A continuación, en cada intervalo dibujamos una columna de altura proporcional al porcentaje de heladeras que presenta ese tipo de defecto (Última columna de la tabla):

Pero ¿Cuáles son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para

hacerlo más evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:

TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA FREC. FREC. %Motor no detiene No para el motor cuando alcanza

Temperatura 36 40.9

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría

27 30.7

Burlete Defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2

Pintura Defectuoso Defectos de pintura en superficies externas

5 5.7

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3

Gavetas Defectuosas Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede 1 1.1

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nivelar

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada

1 1.1

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores

0 0.0

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

0 0.0

Total: 88 100 Lo que obtenemos se llama Diagrama de Pareto o Gráfico de Pareto: Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Esto nos conduce a lo que se conoce como Principio de Pareto: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 2 ó 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA

• Una vez que se escoge el punto de inicio para resolver el conflicto, se debe profundizar en ellos para encontrar todas las causas posibles que lo influyen. Esta técnica también es conocida como diagrama de Ishikawa o espina de pescado, por su estructura.

Hemos visto en la introducción como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo.

La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que

tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los diagramas de Causa - Efecto, conocidos también como diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.

Para hacer un diagrama de Causa-Efecto seguiremos estos pasos:

Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la fabricación de mayonesa, podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.

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Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la característica de calidad:

Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan

generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:

Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas: ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

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Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión.

Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.

Veamos un ejemplo de la Guía de Control de Calidad de Kaoru Ishikawa,

publicada por UNIPUB (N. Cork). Se trata de una máquina en la cual se produce un defecto de rotación oscilante. La característica de calidad es la oscilación de un eje durante la rotación:

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Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca a profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

• Permite observar la relación que existe entre una supuesta causa y efecto para corroborar si existe dicha relación.

Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa).

En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las coordenadas de X e Y:

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Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos (Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de valores X, Y que son la altura y el peso de dicha persona:

Nº PERSONA

ALTURA (M)

PESO (KG.)

Nº PERSONA

ALTURA (M)

PESO (KG.)

001 1.94 95.8 026 1.66 74.9

002 1.82 80.5 027 1.96 88.1

003 1.79 78.2 028 1.56 65.3

004 1.69 77.4 029 1.55 64.5

005 1.80 82.6 030 1.71 75.5

006 1.88 87.8 031 1.90 91.3

007 1.57 67.6 032 1.65 66.6

008 1.81 82.5 033 1.78 76.8

009 1.76 82.5 034 1.83 80.2

010 1.63 65.8 035 1.98 97.6

011 1.59 67.3 036 1.67 76.0

012 1.84 88.8 037 1.53 58.0

013 1.92 93.7 038 1.96 95.2

014 1.84 82.9 039 1.66 74.5

015 1.88 88.4 040 1.62 71.8

016 1.62 69.0 041 1.89 91.0

017 1.86 83.4 042 1.53 62.1

018 1.91 89.1 043 1.59 69.8

019 1.99 95.2 044 1.55 64.6

020 1.76 79.1 045 1.97 90.0

021 1.55 61.6 046 1.51 63.8

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022 1.71 70.6 047 1.59 62.6

023 1.75 79.4 048 1.60 67.8

024 1.76 78.1 049 1.57 63.3

025 2.00 90.6 050 1.61 65.2

Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un gráfico: Una vez que representamos a las 50 personas quedará un gráfico como el siguiente:

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¿Qué nos muestra este gráfico? En primer lugar podemos observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una correlación positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar más que otro alto y flaco. Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:

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Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlación entre la altura y el peso de las personas.

Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlación o puede existir alguna correlación en mayor o menor grado, como podemos ver en los gráficos siguientes: Grafico de dispersión, sin ninguna correlación.

Grafico de correlación con algo de correlación positiva.

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Grafico de dispersión con mucha correlación positiva. Grafico de dispersión con poca correlación negativa.

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Grafico de dispersión con mucha correlación negativa. Por ejemplo, en el siguiente gráfico podemos ver la relación entre el contenido de Humedad de hilos de algodón y su estiramiento:

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GRÁFICO DE CONTROL

Es una herramienta estadística que nos da un panorama claro de las variaciones normales y anormales de un proceso.

Cada una de las herramientas posee una utilidad específica, es necesario hacer notar que en el control estadístico nos encontramos, con que, las medidas son generalmente de valores similares, es aquí donde entra el control, para evitar que errores se salgan de los límites permisibles. Veamos el ejemplo de los frascos. Ejemplo: Al observar los frascos de aceite, salidos del proceso. El peso de su contenido puede variar y oscilar entre el valor exacto de embasado. Las diferencias de las medidas oscilan por arriba o por debajo del valor previsto, pero siempre existe un límite de control, el cual se debe manejar como aceptable. El peso de los frascos llenos fluctúa alrededor de los 250 grs. Si la característica de calidad fuera otra, como el contenido de aceite, el color del aceite o el aspecto de la etiqueta también observaríamos que las sucesivas mediciones fluctúan alrededor de un valor central.

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El valor de una característica de calidad es un resultado que depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Y como éstas se deben fijar muchas otras variables del proceso. La variabilidad o fluctuación de las mediciones es una consecuencia de la fluctuación de todos los factores y variables que afectan el proceso. Por ejemplo, cada vez que se hace un lote de aceite hay que pesar el aceite según lo que indica la fórmula. Es difícil que la cantidad pesada sea exactamente igual para todos los lotes. Y de la misma manera, de lote a lote cambiará la cantidad pesada de los demás componentes. Todos estos factores condicionan y determinan las características de calidad del producto. En el proceso de fabricación de aceite intervienen varios equipos, materias primas, procedimientos de trabajo, personas que operan los equipos, equipos de medición: es por tantas razones que es necesario establecer límites inferiores y superiores, estableciendo rangos de aceptación. De inmediato estudiaremos cada una de las herramientas de la calidad:

Los gráficos de control o cartas de control son una importante herramienta utilizada en control de calidad de procesos. Básicamente, una Carta de Control es un gráfico en el cual se representan los valores de algún tipo de medición realizada durante el funcionamiento de un proceso continuo, y que sirve para controlar dicho proceso.

Ejemplo:

Supongamos que tenemos una máquina inyectara que produce piezas de plástico, por ejemplo de PVC. Una característica de calidad importante es el peso de la pieza de plástico, porque indica la cantidad de PVC que la máquina inyectó en la matriz. Si la cantidad de PVC es poca la pieza de plástico será deficiente; si la cantidad es excesiva, la producción se encarece porque se consume más materia prima.

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Entonces, en el lugar de salida de las piezas, hay un operario que cada 30 minutos toma una, la pesa en una balanza y registra la observación:

Supongamos que estos datos se registran en un gráfico de líneas en función del tiempo:

Observamos una línea quebrada irregular, que nos muestra las fluctuaciones del peso de las piezas a lo largo del tiempo. Esta es la fluctuación esperable y natural del proceso. Los valores se mueven alrededor de un valor central (El promedio de los datos), la mayor parte del tiempo cerca del mismo. Pero en algún momento puede ocurrir que aparezca uno o más valores demasiado alejados del promedio.

La pregunta es: ¿Cómo podemos distinguir si esto se produce por la fluctuación natural del proceso o porque el mismo ya no está funcionando bien? Esta es la respuesta que provee el control estadístico de procesos. Todo proceso de fabricación funciona bajo ciertas condiciones o variables que son establecidas por las personas que lo manejan para lograr una producción satisfactoria.

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Cada uno de estos factores está sujeto a variaciones que realizan aportes más o menos significativos a la fluctuación de las características del producto, durante el proceso de fabricación. Los responsables del funcionamiento del proceso de fabricación fijan los valores de algunas de estas variables, que se denominan variables controlables. Por ejemplo, en el caso de la inyectora se fija la temperatura de fusión del plástico, la velocidad de trabajo, la presión del pistón, la materia prima que se utiliza (Proveedor del plástico), etc.

Pero un proceso de fabricación es una suma compleja de eventos grandes y pequeños. Hay una gran cantidad de variables que sería imposible o muy difícil controlar. Estas se denominan variables no controlables. Por ejemplo, pequeñas variaciones de calidad del plástico, pequeños cambios en la velocidad del pistón, ligeras fluctuaciones de la corriente eléctrica que alimenta la máquina, etc.

Los efectos que producen las variables no controlables son aleatorios. Además, la contribución de cada una de las variables no controlables a la variabilidad total es cuantitativamente pequeña. Son las variables no controlables las responsables de la variabilidad de las características de calidad del producto.

Los cambios en las variables controlables se denominan Causas Asignables de variación del proceso, porque es posible identificarlas. Las fluctuaciones al azar de las variables no controlables se denominan Causas No Asignables de variación del proceso, porque no son pasibles de ser identificadas.

Causas Asignables: Son causas que pueden ser identificadas y que conviene descubrir y eliminar, por ejemplo, una falla de la máquina por desgaste de una pieza, un cambio muy notorio en la calidad del plástico, etc. Estas causas provocan que el proceso no funcione como se desea y por lo tanto es necesario eliminar la causa, y retornar el proceso a un funcionamiento correcto.

Causas No Asignables: Son una multitud de causas no identificadas, ya sea por falta de medios técnicos o porque no es económico hacerlo, cada una de las cuales ejerce un pequeño efecto en la variación total. Son inherentes al proceso mismo y no pueden ser reducidas o eliminadas a menos que se modifique el proceso.

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Cuando el proceso trabaja afectado solamente por un sistema constante de variables aleatorias no controlables (Causas no asignables) se dice que está funcionando bajo Control Estadístico. Cuando, además de las causas no asignables, aparece una o varias causas asignables, se dice que el proceso está fuera de control.

EL CONTROL ESTADISTICO EN MARCHA

La puesta en marcha de un programa de control estadístico para un proceso en particular implica dos etapas: Antes de pasar a la segunda etapa, se verifica si el proceso está ajustado. En caso contrario, se retorna a la primera etapa: En la 1a etapa se recogen unas 100-200 mediciones, con las cuales se calcula el promedio y la desviación Standard:

Luego se calculan los Límites de Control de la siguiente manera:

Estos límites surgen de la hipótesis de que la distribución de las observaciones es normal. En general se utilizan límites de 2 sigmas ó de 3 sigmas alrededor del promedio. En la distribución normal, el intervalo de 3,09 sigmas alrededor del promedio corresponde a una probabilidad de 0,998.

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Entonces, se construye un gráfico de prueba y se traza una línea recta a lo largo del eje de ordenadas (Eje Y), a la altura del promedio (Valor central de las observaciones) y otras dos líneas rectas a la altura de los límites de control:

En este gráfico se representan los puntos correspondientes a las observaciones con las que se calcularon los límites de control:

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Este gráfico de prueba se analiza detenidamente para verificar si está de acuerdo con la hipótesis de que la variabilidad del proceso se debe sólo a un sistema de causas aleatorias o si, por el contrario, existen causas asignables de variación. Esto se puede establecer porque cuando la fluctuación de las mediciones se debe a un sistema constante de causas aleatorias la distribución de las observaciones es normal: Cuando las observaciones sucesivas tienen una distribución normal, la mayor parte de los puntos se sitúa muy cerca del promedio, algunos pocos se alejan algo más y prácticamente no hay ninguno en las zonas más alejadas: Es difícil decir como es el gráfico de un conjunto de puntos que siguen un patrón

aleatorio de distribución normal, pero sí es fácil darse cuenta cuando no lo es.

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Veamos algunos ejemplos de patrones No Aleatorios: Una sucesión de puntos por encima... … o por debajo de la línea central

Una serie creciente de 6 ó 7 observaciones...… o una serie decreciente.

Si no

se descubren

causas asignables entonces se adoptan los límites de control calculados como definitivos, y se construyen cartas de control con esos límites: Si sólo hay pocos puntos fuera de control (2 ó 3), estos se eliminan, se recalculan la media, desviación Standard y

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límites de control con los restantes, y se construye un nuevo gráfico de prueba. Cuando las observaciones no siguen un patrón aleatorio, indicando la existencia de causas asignables, se hace necesario investigar para descubrirlas y eliminarlas. Una vez hecho esto, se deberán recoger nuevas observaciones y calcular nuevos límites de control de prueba, comenzando otra vez con la primera etapa. En la 2a etapa, las nuevas observaciones que van surgiendo del proceso se representan en el gráfico, y se controlan verificando que estén dentro de los límites, y que no se produzcan patrones no aleatorios: Como hemos visto, el 99,8 % de las observaciones deben estar dentro de los límites de 3,09 sigmas alrededor de la media. Esto significa que sólo 1 observación en 500 puede estar por causas aleatorias fuera de los límites de control. Entonces, cuando se encuentra más de 1 punto en 500 fuera de los límites de control, esto indica que el sistema de causas aleatorias que provocaba la variabilidad habitual de las observaciones ha sido alterado por la aparición de una causa asignable que es necesario descubrir y eliminar. En ese caso, el supervisor del proceso debe detener la marcha del mismo e investigar con los que operan el proceso hasta descubrir la o las causas que desviaron al proceso de su comportamiento habitual. Una vez eliminadas las causas del problema, se puede continuar con la producción normal.

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DIAGRAMA DE FLUJO

El diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados usualmente. Los símbolos gráficos para dibujar un diagrama de flujo están más o menos normalizados: Existen otros símbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su significado se entienda claramente a primera vista. En el ejemplo siguiente, vemos un diagrama de flujo para representar el proceso de fabricación de una resina (Reacción de Polimerización):

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Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes: Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que está escrito sobre el mismo (lo que se supone debería ser el proceso). Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama, anotar las excepciones en el diagrama. Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descrito en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama. Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos.

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SITUACIONES DE ESTUDIO PREGUNTAS DE ANÁLISIS

11. ¿Cuál es la utilidad de las herramientas estadísticas para la calidad?

12. ¿Cuál es la característica principal de las hojas de registro?

13. ¿En que casos es necesario hacer distribución de frecuencias?

14. ¿Cuál es la función principal de los histogramas?

15. ¿Cuál es la principal diferencia entre un diagrama de Pareto y un histograma?

16.¿Quién es el Gurú de la calidad que aporto el diagrama de causa y efecto?

17. ¿En que casos es recomendable usar como herramienta el diagrama de causa y

efecto?

18. ¿Cómo pueden utilizar los maestros los gráficos de control?

19. ¿Qué es lo que muestra un grafico de dispersión?

EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE

• Los alumnos elaboran un diagrama de flujo: Se recomienda que el diagrama sea elaborado en referencia con una actividad que se desarrolla en los centros de trabajo de cada uno.

• Tomar un listado de calificaciones de los estudiantes y elaborar un histograma de frecuencias.

• Elaborar el diagrama de Causa – efecto, partiendo de problema de reprobación de los estudiantes en una asignatura en particular.

• Desarrollar un flujo de proceso, tomando como tema la elaboración de un horario de curso para un instituto.

¿QUÉ OPINA USTED DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS?

IX. La estadística no tiene nada que ver con la calidad. X. Una cosa es control de calidad y otra control de producción.

XI. Los diagramas de flujo no se pueden aplicar en la administración recursos humanos.

XII. Se pueden generar más herramientas estadísticas de calidad.

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CUARTA UNIDAD

PRÁCTICAS DE CALIDAD

Existen 217Hprincipios para el buen

218Hdesempeño de un negocio que, independientemente de la 219Hcultura en la cual se hayan generado, se podrían considerar universales, tal es el caso de la aportación que hacen los japoneses al mundo empresarial, con lo que en el ambiente de calidad se denomina las 9´S (las nueve eses) por su significado en ese idioma y porque han sido los nipones quienes las han implementado de manera sistemática. Estos 9 enunciados serán tratados en esta unidad, al igual que la cadena de servicio-utilidad, ya que ambas situaciones están directamente relacionado con el servicio al cliente y la utilidad que podría obtener una organización si emplea en forme eficiente sus servicios. Cuando las compañías de servicio ponen en primer lugar a sus empleados y clientes, ocurre un cambio radical en la forma en al cual administran y miden el éxito. La cadena de servicio-utilidad asigna valores sólidos a las medidas moderadas, relacionando las utilidades, la lealtad del cliente y la satisfacción del cliente con el valor de los servicios creados por empleados satisfechos, leales y productivos.

CONTENIDO 1. Las 9 “s” de la calidad 2. Servicio al cliente. 3. Motivación para la productividad. Situaciones de estudio.

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OBJETIVOS

1. CONOCER LAS PRÁCTICAS PARA LOGRAR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.

2. APLICAR LAS PRÁCTICAS DE LA CALIDAD TOTAL, EN LA

MEJORA CONTINUA EN EL CENTRO DE TRABAJO, EN CASA Y EN LAS PERSONAS.

3. IMPLEMENTAR LA POLÍTICA DE ATENCIÓN DE CALIDAD A LOS

CLIENTES.

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LAS 9 “S” DE LA CALIDAD TOTAL

Las 9´S buscan generar un ambiente de trabajo que además de ser congruente

con la calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las condiciones mentales de quien se apega a esta metodología.

Estos principios son simples, claros y sumamente efectivos porque responden a un cuestionamiento que, de seguro, todos nos enfrentamos cotidianamente: sé que tengo que cambiar para incrementar mi desempeño pero, ¿Qué debo hacer? ¿Qué camino hay que seguir?

Muchas personas piensan que el ambiente de trabajo es responsabilidad de "la organización", así se preguntan qué es lo que la empresa tiene para mí, pero olvidan que son los individuos quienes conforman los ambientes y que si bien es cierto que la gerencia debe facilitar los medios para generar espacios seguros y adecuados, la última responsabilidad recae sobre las personas, pues son éstas las que son o no ordenadas, limpias y organizadas.

De nada sirve que una empresa tenga los medios, las actitudes y los

procedimientos para generar ambientes confortables si la gente no desea llenar esos espacios de cordialidad, respeto, compromiso y entrega verdadera.

Los hábitos se conforman con los conocimientos, las habilidades y las

actitudes, por eso las personas que son excelentes los son no por actos dispersos, sino porque han aprendido a repetir acciones que son nobles, buenas y honestas, es decir, les causa satisfacción personal el hacer su trabajo bien y saben que estas acciones impactan a otras personas para que también gocen sus cotidianas actividades.

Las 9´S” también tienen una visión holística, pues consideran tres grandes

apartados que son claves para el desempeño de excelencia:

• El lugar de trabajo y las cosas que lo conforman. • La persona. • La empresa.

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LAS 9 ¨S ¨ DE LA CALIDAD. SEIRE(ORDENAR,CLASIFICAR) Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías e inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio disponible (físico o de procesos). Los beneficios de esta acción son muchos y muy variados ya que quedan áreas disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de artículos y papelería obsoleta para hacer más cómodo el espacio vital, se eliminan despilfarros y pérdidas de tiempo por no saber donde se encuentra lo que se busca. Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:

• IDENTIFICAR: Todo aquello que es o no necesario de acuerdo a su uso y frecuencia de uso.

• SEPARAR: Lo que es innecesario, excesivo, adicional de lo que es útil, adecuado y simple, y decidir lo que se puede almacenar, desplazar, vender, reciclar, regalar, o enviar a la basura.

• REDUCIR: Los objetos, utensilios y materiales de poca rotación y uso por medio de la reubicación en almacenes específicos, dejando libertad de movimiento (despejando pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.), este punto nos invita a quedarnos sólo con lo mínimo indispensable.

SEITON(ORGANIZAR/LIMPIAR) Significa eliminar todo aquello que está de más y que no tiene importancia para el trabajo que desempeñamos y organizarlo racionalmente, tener una ubicación para cada objeto. Al hacerlo, logramos:

1. Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesita en el menor tiempo posible.

2. Identificar las diferentes clases de objetos.

3. Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lógico y tratando de disminuir el tiempo de búsqueda.

4. Ahorrar espacio. SEISO(LIMPIEZA/PULCRITUD)

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Significa desarrollar el hábito de observar y estar siempre pensando en el orden y la limpieza en el área de trabajo, de la maquinaria y herramientas que utilizamos. Es necesario tener en cuenta lo siguiente:

1. Es más que barrer y trapear 2. Limpiando se encuentran situaciones anormales 3. Usar uniformes blancos, pintar de colores claros 4. Mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en buen

estado 5. Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones 6. Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y

mobiliarios.

SEIKETSU(BIENESTAR/EQUILIBRIO) El emprender sistemáticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que éstas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante también que la persona esté en un estado "ordenado", lo que significa que hay una simbiosis entre lo que se hace y el cómo se siente la persona.

SHITSUKE (DISCIPLINA) Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del cambio de hábitos, la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a lo que se considera como bueno, noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos está acudiendo a la prudencia, y la inteligencia en su comportamiento se transforma en un generador de calidad y confianza. Para lograr este paso es necesario tener:

1. Continuidad y seguimiento hasta generar un hábito. 2. Conocimiento que no se aplica, no sirve.

SHIKARI (CONSTANCIA) Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre.

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Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propósito (eficacia) SHITSUKOKU (COMPROMISO) Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores diarias con entusiasmo y ánimo fulgurantes. SEISHOO (COORDINACIÓN) Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con calidad no acabamos con calidad, sino la expandimos y la hacemos mas intensa. Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos. SEIDO (ESTANDARIZACION) Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad. Para implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, revisar paso a paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo. Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero también comprendemos que aquellos con los cuales competimos día a día y lo consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptación de lo que esta por venir.

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Algunas ideas para aplicar las 9 S, son las siguientes:

1. Evita la localización y búsqueda mental de modo que nos lleve solo unos cuantos segundos.

2. La idea de disminuir a cero el tiempo de localización y búsqueda de cada objeto.

3. Clasificar todos los 220Hrecursos que necesito. 4. Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lógico

y de fácil acceso. 5. Pintar la silueta en el lugar donde se almacena. 6. Control visual en 221Hinventarios y almacenes para lograr la

cultura del supermercado. 7. Control visual para puntos de reorden. 8. Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido,

utiliza control visual. 9. Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra

grande, pocas palabras, colores).

SERVICIO AL CLIENTE

Veremos lo interesante que puede ser como muchas organizaciones buscan día a día sobresalir brindado un mejor servicio a sus clientes una mejor satisfacción tanto a sus clientes como a sus empleados y obteniendo así mayores utilidades. Desarrollando así una cadena entre la organización sus empleados y por supuesto sus clientes.

LA CADENA DE SERVICIO-UTILIDAD.

Esta Cadena establece relaciones entre las utilidades, la lealtad del cliente y la satisfacción, la lealtad y la productividad del empleado. Existen diversos eslabones en la cadena que debemos considerar:

• La lealtad del comprador es lo que estimula primordialmente las utilidades y el crecimiento.

• La lealtad es un resultado directo de la satisfacción del cliente. • La satisfacción está influida en gran parte por el valor de los servicios

proporcionados. • El valor se crea por medio de empleados satisfechos, leales y productivos. • La satisfacción de esto es primordialmente el resultado de servicios de apoyo

de elevada calidad y de políticas que permiten proporcionar resultados a los clientes.

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A continuación veremos el diagrama de los eslabones en la cadena de servicio-utilidad que nos explicará de mejor forma los puntos mencionados anteriormente. Dentro de la calidad del servicio interno podemos encontrar cinco puntos importantes:

1. Diseño del lugar de trabajo 2. Diseño del trabajo 3. Selección y desarrollo de los empleados 4. Recompensas y reconocimiento para los empleados 5. Instrumentos para servir a los clientes

Dentro del valor de servicio podemos destacar solo un punto:

1. Concepto del servicio: resultados para los clientes Igualmente dentro de la satisfacción del cliente destacamos un punto:

1. Un servicio diseñado y proporcionado para satisfacer las necesidades de los clientes que son el objetivo Por último mencionaremos los puntos más importantes de la lealtad al cliente:

• Retención • Negocios repetidos • Referencias

La cadena de servicio-utilidad también se define mediante una clase especial de liderazgo. La principal importancia de los directores ejecutivos de compañías de servicio ejemplares son cada cliente y cada empleado. Una mirada más cerca a cada eslabón releva la forma en la cual la cadena de servicio-utilidad funciona como un todo. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y el crecimiento: Durante dos décadas los gerentes han buscado la manera de ser el número uno o dos de sus industrias. Sin embargo, recientemente, las nuevas medidas de las industrias de servicio, como software y bancaria, sugieren que la lealtad de los clientes es un factor determinante más importante que las utilidades. La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente por ejemplo: CASO 1 En la actualidad las principales compañías de servicio están tratando de cuantificar la satisfacción del cliente. Un notable ejemplo es Xerox que ha realizado encuestas anuales entre 480.000 clientes, concernientes a la satisfacción del producto y el servicio, utilizando una escala de 5 puntos, desde 5(elevada) hasta 1(baja). Hasta hace 2 años, la meta de Xerox era lograr 100% de calificaciones de 4 (satisfecho) y de 5(muy satisfecho) para finales de 1993. Pero

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en 1991, un análisis de los clientes que asignaban a Xerox calificaciones de 4 y 5 en la satisfacción encontró que las relaciones entre las calificaciones y la lealtad real diferían grandemente, dependiendo de si los clientes estaban satisfechos o muy satisfechos. Los clientes que dedicaban calificaciones de 5 a Xerox, tenían seis veces más probabilidades de volver a comprar un equipo Xerox que los que otorgaban una calificación de 4. Este análisis llevo a Xerox a ampliar sus esfuerzos con el fin de crear apóstoles, que eran una descripción de los clientes que están tan satisfechos que convierten a los no iniciados y los convencen de comprar un producto o un servicio. Con esto Xerox se fijó metas para el año, las cuales las cumplió en un 100%, mejorando los niveles de servicio y garantizando la satisfacción del cliente. Pero a Xerox no le bastó su crecimiento, comenzó a preocuparse de los “terroristas”, que eran clientes tan descontentos que hablaban muy mal del servicio proporcionado cada vez que tiene oportunidad de hacerlo. Los terroristas pueden llegar a cientos de clientes potenciales. En algunos casos, incluso pueden desalentar a sus conocidos que quieren hacer la prueba con un producto o con un servicio.El valor impulsa la satisfacción del cliente: Actualmente los clientes están poderosamente orientados al valor, para los clientes el valor significa “los resultados que reciben en relación con los costos totales, y esto no es tan solo en el precio sino también en los demás costos que los clientes incurren al adquirir un servicio. CASO 2 Una compañía de seguros “Progressive Corporation” esta creando justo esta clave de valor para sus clientes, al procesar y pagar las reclamaciones con rapidez y con muy poco esfuerzo de parte del poseedor de la póliza. Los miembros del equipo CAT (catástrofe), de la compañía se apresuran a dirigirse a los lugares de accidentes serios, proporcionando servicios de apoyo como transportación, alojamiento y manejo rápido de las reclamaciones. Al reducir los costos legales y al poner realmente mas dinero en manos de las partes afectadas, el equipo CAT hace algo mas que compensar los gastos adicionales en los cuales incurre la organización para mantener ese equipo, aparte el equipo CAT proporciona un valor a los clientes, lo que ayuda a explicar por qué Progressive tiene uno de los márgenes más elevados en la industria de seguros de propiedad y accidentes. La productividad de los empleados impulsa el valor: El mejor ejemplo de esto es Southwest Airlines, la séptima aerolínea domestica más grande de Estados Unidos, el 86% de los 14000 empleados están sindicalizados, los puestos están diseñados de tal manera que los empleados pueden realizar varios trabajos. Los horarios, las rutas y las practicas de la compañía, permiten que él número de los pasajeros que abordan cada día sea 3 o 4 veces mayor que el de las aerolíneas competidoras. De hecho desembarca y vuelve a embarcar las dos terceras partes de sus vuelos en 15 minutos o menos, debido a la disponibilidad

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de aviones y a las rutas de trayectos cortos, que no requieren paradas temporales prolongadas para las tripulaciones de los aviones. Southwest tiene un 40% más de utilización de sus pilotos y aviones sobre sus principales competidores; sus pilotos vuelan un promedio de 70 horas al mes a diferencia de 50 horas las otras aerolíneas, estos factores explican por qué la aerolíneas pueden cobrar tarifas de 60% a 70% más bajas que las existentes en los mercados a los cuales ingresa. En Southwest, las percepciones de los clientes en lo concerniente al valor son muy elevadas, a pesar de que la aerolínea no asigna asientos, no ofrece alimentos a bordo y no integra su sistema de reservaciones con otras aerolíneas. Los clientes brindan un valor muy elevado a las salidas frecuentes de Southwest, al servicio a tiempo, a los empleados amistosos y a las tarifas tan bajas. Las medidas de desempeño de la Administración Federal de Aviación muestra que de todas las aerolíneas principales, Southwest logra con regularidad la mayor parte del tiempo, el nivel más elevado de llegadas a tiempo, el número más bajo de quejas y el menor número de reclamaciones de equipaje extraviado por cada mil pasajeros.

La lealtad de los empleados impulsa la productividad: Las pérdidas debido a la rotación de empleados, se concentran únicamente en él costeo de la búsqueda, la contratación y capacitación de los reemplazos. En la mayoría de los trabajos de servicios, el verdadero costo de la rotación de personal radica en la pérdida de la productividad y en la disminución de la satisfacción del cliente. Un estudio reciente del personal de una distribuidora automotriz, realizado por Abt Associates, concluyó que el costo promedio mensual de reemplazar a un representante de ventas que tenía de 5 a 8 años de experiencia por un empleado con menos de 1 año de

experiencia era de 36,000 dólares en ventas. La satisfacción de los empleados impulsa la lealtad: Se realizó un estudio en 1991 a una compañía de seguros de accidentes y propiedades, donde el 30% de todos los empleados descontentos mencionaron su intención de abandonar la compañía, un índice potencial de rotación de personal tres veces más elevado que el de los empleados satisfechos. En ese mismo caso, se encontró que el nivel bajo de rotación de personal estaba estrechamente vinculado con el nivel elevado de satisfacción al cliente. A diferencia de Southwest Airlines, mencionada como uno de los 10 mejores lugares del país para trabajar, experimenta el índice más elevado de retención de personal en la industria de las aerolíneas. Los niveles de satisfacción son tan elevados

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que, en algunas de sus ubicaciones de operaciones, los índices de rotación de empleados son inferiores a 5% anual. La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados: Lo que nosotros llamamos la calidad interna de un ambiente de trabajo constituye en gran parte la satisfacción de los empleados; esta se mide por los sentimientos de los empleados hacia sus trabajos, sus colegas y sus compañías. La calidad interna también se caracteriza por las actitudes que tienen las personas hacia las demás y por la forma en la cual se prestan servicio unas a otras dentro de la organización. El liderazgo es la base de la cadena del éxito: Los líderes que comprenden lo que es la cadena de servicios-utilidad desarrollan y mantienen una cultura corporativa centrada en el servicio a los clientes y a sus compañeros de trabajo. Muestran una buena disposición y una habilidad para escuchar. Los directores ejecutivos exitosos pasan mucho tiempo con sus clientes y empleados, experimentando los procesos de servicios de sus compañías, al mismo tiempo que escuchan las sugerencias del personal en lo concerniente a las mejoras. Se preocupan por él y pasan mucho tiempo seleccionándolo, siguiendo sus pasos y reconociendo sus esfuerzos. Aun cuando muchas organizaciones están empezando a medir las relaciones entre los eslabones individuales de la cadena de servicio-utilidad, solo unas cuantas han relacionado esos eslabones en forma significativas, que pueden conducir a vastas estrategias para lograr una ventaja competitiva perdurable. Un estudio exclusivo realizado, no solo identifico los vínculos entre la satisfacción y la lealtad del empleado, sino que también estableció que una de las fuentes primordiales de la satisfacción en el trabajo eran las percepciones de los trabajadores de servicio acerca de su habilidad para satisfacer las necesidades del cliente. Lo más importante de este estudio es que encontró que cuando un trabajador de servicio dejaba la compañía, los niveles de satisfacción del cliente descendían bruscamente de 75% a 55%. Como resultado las gerencias están tratando de reducir la rotación de personal entre los empleados que tienen contacto con los clientes y de mejorar sus habilidades en el trabajo.

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Un estudio similar realizado por descubrió los factores en orden de importancia, fueron:

• La satisfacción con el trabajo mismo • Capacitación • Trato respetuoso y digno • El trabajo de equipo • El interés de la compañía en el bienestar de los empleados.

El hecho de relacionar todos los eslabones en la cadena de servicio-utilidad parece ser una tarea superior. Pero las utilidades no solo dependen de asignar valores sólidos a las medidas moderadas, sino también de vincular esas medidas individuales y unirlas en una perspectiva muy amplia del servicio. Las organizaciones de servicio necesitan cuantificar sus inversiones en las personas - tanto clientes como empleados - La cadena de servicio-utilidad proporciona el marco de referencia necesario para esta tarea critica.

MOTIVACIÓN PARA LA PRODUCTIVIDAD

Una de las técnicas más efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controlan la planificación, ejecución y evaluación de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentación, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeño. Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un gerente debe seguir. Estas son: Formar grupos de trabajo naturales. La creación de unidades naturales de trabajo significa que las tareas que desempeña un empleado forman un todo identificable y significativo. Esto incrementa la propiedad del trabajo por parte del empleado y mejora la probabilidad de que los empleados vean su trabajo como significativo e importante, en lugar de considerarlo como inadecuado y aburrido. La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo identificable. Por ejemplo, cuando una máquina se malogra y usualmente se llama al mecánico para su reparación; en su lugar se debe capacitar al propio operador de la máquina para que pueda reparar en casos de deterioro.

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Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes y fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y más grande módulo de trabajo. Esto incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto de principio a fin en lugar de que intervengan varias personas en operaciones separadas. Establecer responsabilidad hacia el cliente. El cliente es el usuario del producto o servicio en el cual trabaja el empleado (puede ser un cliente interno o externo). Siempre que sea posible, los administradores deben tratar de establecer una relación directa entre los trabajadores y sus clientes. Por ejemplo, hay que permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes del cliente, en lugar de que todos los problemas pasen automáticamente al gerente o a otro departamento. Otro caso, puede ser facilitar la posibilidad de que el obrero de producción tenga la oportunidad de escuchar la opinión de los clientes sobre la calidad del producto en la que participa. Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades, autonomía y retroalimentación para el empleado. Ampliar los puestos verticalmente. La ampliación vertical da a los empleados responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administración. Procurar cerrar parcialmente la brecha entre los aspectos de “hacer” y “controlar” el puesto, y mejorar así la autonomía del empleado. Es coadyuvar a que el trabajador planifique y controle su trabajo en lugar de que lo haga otra persona (supervisor). Por ejemplo, hay que permitir que el trabajador programe su trabajo, resuelva sus problemas y decida cuándo empezar o dejar de trabajar. Abrir canales de retroalimentación. Al incrementar la retroalimentación, los empleados no sólo saben lo bien que están desempeñando sus puestos, sino también si su desempeño está mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante. Desde un punto de vista ideal, esta retroalimentación sobre el desempeño debe recibirse directamente cuando el empleado realiza el trabajo, en lugar de que la administración se la proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se debe encontrar más y mejores maneras de que el trabajador reciba una rápida retroalimentación sobre su desempeño. Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando técnicas efectivas, como el enriquecimiento del puesto, el gerente podrá crear las condiciones adecuadas para canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente, todos queremos ganar.

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SITUACIONES DE ESTUDIO PREGUNTAS DE ANÁLISIS

20. ¿ ¿Cuál es la utilidad de las 9 ¨S¨ en el campo empresarial, laboral y personal?

21. ¿Por qué se dice que la motivación es importante para lograr mayor

productividad?

22. ¿Qué condiciones deben preverse para que los empleados se sientan satisfechos

en el puesto de trabajo y se identifiquen con la organización?

23. ¿Qué relación tiene la calidad total con el servicio al cliente?

EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE

• Los alumnos aplican las 9 ¨S¨ de la calidad, en un lugar específico de su casa o de su centro de trabajo. Elaboran un informe en el que describen el proceso de aplicación de las 9 ¨S¨ . se recomienda tomar fotografías del antes, del proceso de ejecución y de cómo queda el lugar después de aplicar las 9 ¨S¨.

¿QUÉ OPINA USTED DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS?

XIII. El cliente siempre tiene la razón. XIV. La motivación esta al interior de cada quien. XV. Se debe atender al cliente como si fuera otro yo que necesita algo.

XVI. A mayor motivación, mayor productividad, mayor rentabilidad.

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BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA Anda, Gutiérrez Cuauhtémoc; "Administración y calidad"; LIMUSA Noriega editores; México, 1995. Crosby, Philip B.; "La organización permanece exitosa"; Editorial McGraw-Hill; México, 1988. Colunga, Dávila Carlos; "Administración para la calidad"; Panorama editorial; México, 1995. Colunga, Dávila Carlos; "La calidad en el servicio"; Panorama editorial; México, 1995. Deming, W. Edwards; "Calidad, productividad y competitividad a la salida de la crisis"; Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1989. Gutiérrez Pulido ¨Calidad total y Productividad¨, Segunda edición, México, 2005. Ishikawa, Kaoru; "¿Qué es control total de la calidad?"; Editorial normal; Colombia, 1986. Juran, Joseph M.; "Juran y la planificación de la calidad"; Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1990. Shaw, James G.; "El cliente quiere...Calidad"; Editorial Prentice-Hall hispanoamericana, S. A.; México, 1997.