calidad
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UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PRESTADO AL CLIENTE EN LA EMPRESA CORDERO AGREDA & CIA, UBICADA EN
BARQUISIMETO-ESTADO LARA
JAIME VILCHEZ
BARQUISIMETO, 2007
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSGRADO
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PRESTADO AL CLIENTE EN LA EMPRESA CORDERO AGREDA & CIA, UBICADA EN
BARQUISIMETO-ESTADO LARA.
Trabajo Especial de Grado presentado para optar al Grado de Especialista en Contaduría, mención Costos
Por: JAIME VILCHEZ
BARQUISIMETO, 2007
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EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PRESTADO AL CLIENTE EN LA EMPRESA CORDERO AGREDA & CIA, UBICADA EN
BARQUISIMETO-ESTADO LARA.
Por: JAIME VILCHEZ
Trabajo de Grado aprobado
___________________________
Lcdo. José Luis Rodriguez
___________________________
Lcda. Ana Bracho
___________________________
Lcdo. Juan Leal Melo Tutor
Barquisimeto, _______ de ______ de 2007
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por estar siempre presente en mi vida, por ser la brújula que guía mi
camino día a día, y por ayudarme a lograr con éxito esta meta.
A la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” por ayudarme a desarrollar
mi conocimiento y preparar como una profesional, ampliando mis valores
personales, éticos y humanos.
A mi tutor y guía Lcdo. Juan Leal Melo por su apoyo y asesoramiento en el
desarrollo de este trabajo y por brindarme su colaboración y ayuda incondicional para
el logro exitoso de esta anhelada meta.
A toda mi familia y amigos por brindarme su colaboración y apoyo para el logro
de este triunfo, de la cual ellos forman parte.
A mi esposa e hija por apoyarme y estar siempre conmigo y permitiendo que
pudiera cumplir este sueño.
A la Empresa CORDERO AGREDA & CIA, C.A. quien me abrió las puertas para
poder realizar mi sueño y con su apoyo me ayudaron a que yo pudiera cumplir con
esta meta en especial a la Lcda.. Gisela Ruiz quien me permitió obtener la
información necesaria para realizar este trabajo.
Gracias a todos!
v
Dedicado a: A Dios todopoderoso por darme la vida y estar presente en cada momento de mí ser para guiarme, escucharme y ayudarme con su sabiduría, bendición y gran amor, enseñándome a ser mejor persona cada día. A mis padres por darme el don de la vida y estar siempre allí cuando los necesito apoyándome al igual que mis hermanos quienes con amor me han apoyado a lo largo de mi vida para alcanzar mis sueños. A mi esposo quien con amor y cariño me brindo su apoyo llenándome de fortaleza y alentando mis ganas de seguir adelante cuando mas lo necesite, por estar siempre a mi lado y por no dejarme caer. A mi hija, quien a pesar de estar tan pequeña ha sido el motivo y es quien me a dado la fuerza para cumplir esta meta ya que ella es la luz que ilumina mi vida. A la señora Blanca, por haberme acompañado en esta etapa de mi vida y ayudado en muchas ocasiones para el logro de este triunfo . A mi tutor Lcdo. Juan Leal por brindarme parte de su valioso tiempo, proporcionarme sus consejos, por su colaboración, apoyo y guía para el logro de esta meta y de igual forma por brindarme su amistad. A mis amigos por haber compartido conmigo esta etapa de mi vida, por estar presentes y por regalarme su amistad y afecto.
A todos los que puedan encontrar en este trabajo de investigación una guía para desarrollar el suyo.
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ÍNDICE
Pág.
ÌNDICE DE FIGURA vi ÍNDICE DE CUADROS vii ÍNDICE DE TABLAS viii ÍNDICE DE GRÀFICOS ix RESUMEN x INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I EL PROBLEMA 2 Planteamiento del problema 2 Objetivos de la investigación 5 General 5 Específico 6 Justificación e importancia 6 Alcance y delimitación 7
II MARCO TEÓRICO 8 Antecedentes de la investigación 8 Reseña de la empresa 10 Gerencia de ventas 11 Gerencia de administración 12 Gerencia de crédito 12 Gerencia de repuestos 12 Gerencia de servicios 13 Bases teóricas 14 Indicadores de gestión 14 Indicador económico 15 Indicador cronológico 15 Indicador físico 16 Entradas 17 Insumo 18 Proceso 19 Tendencias del indicador según “debe ser” 20 Estrategia 21 Calidad 22 Método de Deming o calidad total 23
vii
Pág.
CAPÍTULO
Los cinco fundamentos de calidad 32 Enfoque trascendente de calidad 32 Enfoque de calidad basado en el producto 32 Enfoque de calidad basado en el usuario 33 Enfoque de calidad basado en la fabricación 33 Enfoque de calidad basado en el valor 33 Servicio de atención al cliente 34 Elementos del servicio al cliente 35 Importancia del servicio al cliente 35 Los diez mandamientos de atención al cliente 36 Sistema de verificación de los servicios 37 Control de los procesos de atención al cliente 43 Satisfacción al cliente 48 Calidad de servicio al cliente 49 Sistema de variables 51 Definición operacional 52 Términos básicos 54
III MARCO METODOLOGICO 55 Naturaleza de la investigación 55 Población 56 Técnicas de recolección de información 57 Observación directa participante 57 Entrevista 57 Validez del instrumento 58 Confiabilidad del instrumento 59
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
61
Diagnóstico y estrategias de atención al cliente 70
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓN 74 Conclusiones 74 Recomendación 75
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y ELECTRÓNICAS 76 ANEXOS
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ÍNDICE DE FIGURA
FIGURA Pág.
1 Ciclo de la dinámica de la orientación al cliente 50
ix
ÍNDICE DE CUADROS CUADRO Pág.
1 Identificación y definición conceptual de las variables 52
2 Operacionalización de las variables 53
x
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA Pág.
1 Satisfacción al Cliente 61
2 Efectividad Cumplimiento de compromiso 62
3 Calidad de Servicio 63
4 Eficiencia en la Calidad de Servicio 64
5 Efectividad Cumplimiento de Compromiso 65
6 Eficiencia en el uso de los recursos 66
7 Eficiencia en el uso de los recursos 67
8 Eficiencia en la Calidad de servicio 68
9 Efectividad en la Calidad de Servicio 69
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ÍNDICE DE GRÀFICOS GRÀFICO Pág.
1 Satisfacción al Cliente 61
2 Efectividad Cumplimiento de compromiso 62
3 Calidad de Servicio 63
4 Eficiencia en la Calidad de Servicio 64
5 Efectividad Cumplimiento de Compromiso 65
6 Eficiencia en el uso de los recursos 66
7 Eficiencia en el uso de los recursos 67
8 Eficiencia en la Calidad de servicio 68
9 Efectividad en la Calidad de Servicio 69
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PRESTADO AL CLIENTE EN LA EMPRESA CORDERO AGREDA & CIA, UBICADA EN
BARQUISIMETO-ESTADO LARA.
Autor: Lcdo. Jaime Vilchez Tutor: Esp. Juan Leal Melo
RESUMEN La investigación consistió en Evaluar la calidad del servicio prestado al cliente en la empresa Cordero Agreda & CIA de Barquisimeto, Estado Lara, para lo cual se realizó un diagnóstico con el fin de determinar la eficiencia y eficacia en la prestación del servicio al cliente. La metodología utilizada para el desarrollo del mismo es un diseño no experimental enmarcado en la modalidad de una investigación de campo, de nivel descriptivo, con apoyo en fuentes bibliográficas y electrónicas. La población constó de nueve sujetos (9) adscritos a la empresa objeto de estudio, motivo por el cual se trabajó con todas las unidades de análisis. Como instrumentos de recolección de datos se emplearon la observación directa, la entrevista y el cuestionario. Como técnica de análisis se utilizó la estadística, descriptiva. Luego se tabularon, analizaron los datos obtenidos mediante la investigación de campo e ilustraron mediante gráficas pastel. El autor concluyó que mediante el diagnóstico se detectaron las necesidades de la organización de contar con estrategias de atención al cliente que le permitirá la utilización de los recursos disponibles para el desarrollo de su objeto social y lograr mayor eficiencia y eficacia en la organización y mejorar la calidad del servicio al cliente. Descriptores: servicio de atención al cliente- calidad –estrategias servicio al cliente
1
INTRODUCCIÓN
Los cambios que se han dado en las empresas como consecuencia de las
exigencias del mundo actual, implican la modificación de sus estructuras para el
logro de sus objetivos, la situación política, económica y social hace que éstas se
enfrenten a una serie de situaciones, cualidades de su entorno y mercado, que las
obliga a luchar para mantener y hacer frente a la variedad de solicitudes y demandas
de clientes, consumidores y usuarios tanto internos como externos.
La necesidad de establecer controles en las empresas lleva a los directivos a
implementar instrumentos de evaluación y seguimiento de la gestión, con la finalidad
de corregir posibles desviaciones sobre los objetivos diseñados y cumplir con las
metas propuestas.
El presente estudio tiene como evaluar un sistema de eficiencia, Eficacia y
economía, como base fundamental para evaluar la calidad del proceso productivo de
la empresa en estudio a fin de aportar soluciones y alternativas para dirigir el
desempeño de los empleados hacia el cumplimiento de los objetivos planteados.
Es así que la creación de un sistema de indicadores de gestión debe tener como
objeto principal, la obtención de información precisa y disponible en tiempo real,
para soportar la toma de decisiones de relevante importancia para la organización ,
con un sistema de indicadores de gestión podrán visualizarse con claridad y precisión,
la variable que distorsionan el resultado esperado, permitiendo implementar los
cambios necesarios en el proceso para inducir los resultados y valores deseados,
también deberá permitir un seguimiento oportuno al comportamiento de las diferentes
variables que afectan directa e indirectamente al proceso y sus resultados,
permitiendo sobre la marcha efectuar cambios estratégicos.
Por otra parte la presente investigación esta conformada por (05) capítulos de la
siguiente manera:
2
El capítulo I denominado el problema, en el cual se desarrolla el planteamiento del
problema, se presenta la justificación e importancia de la investigación, se formula el
objetivo general y objetivos específicos y finalmente el alcance de la investigación.
El capítulo II titulado Marco Teórico, donde se hace referencia a los antecedentes
y bases teóricas, las cuales son fundamentales para esta investigación; las bases
legales y el glosario de términos básicos.
En el capítulo III se desarrolla el Marco Metodológico, en el cual se describe la
naturaleza de la investigación, la población, las técnicas y procedimientos para
recolectar la información, la técnica de recolección de datos, el instrumento de
recolección de datos, y el tratamiento de la información.
En el capítulo IV se presenta el análisis e interpretación de los resultados.
En el capítulo V se formulan las conclusiones y recomendaciones de la
investigación.
Por último, se presentan las referencias bibliográficas y los anexos.
2
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
En las últimas décadas el servicio al cliente identificado como una fuente de
respuestas a las necesidades del mercado y las empresas, debe contemplar una
estrategia comunicacional más dinámica, más ahora cuando así lo exige el entorno,
motivo por el cual las organizaciones de servicios deben emprender retos para elevar
e nivel de competitividad en el ámbito tanto regional como nacional.
Por tal razón, las empresas se han visto en la necesidad de cambiar su filosofía en
cuanto a la generación de sus riquezas; puesto que anteriormente centraban sus
planes y estrategias en la elaboración de un producto de excelente calidad a un
menor costo, en menor tiempo de elaboración y un mínimo de desperdicio, para
obtener una mayor utilidad, alcanzando así los objetivos trazados.
En tal sentido, el servicio al cliente no es una estrategia que surge solamente de
una buena idea, sino que está relacionada con el impacto que se desea tener en los
clientes, tomando como base la estrategia comercial para hacer más competitiva su
ventaja. Por tal motivo, servir al cliente implica realizar todas las actividades
necesarias para lograr que reciba el servicio en el momento y lugar adecuado.
Al respecto, Lovelock (2005) señala que:
el servicio al cliente como fuerza de realimentación del proceso comunicación, debe vincularse estrechamente con las estrategias generales de mercadotecnia de la organización que la adopte para de este modo cerrar la cadena de usuarios, a fin de que se contemple una
3
comunicación real con el cliente al entender los momentos de verdad y mantener un oído en las expectativas del mercado, es decir, de los clientes potenciales; prestar atención a las misiones inesperadas de los clientes y romper las barreras entre ellos y la empresa través servicio complaciente, lo que permite la elaboración de la comunicación en la institución objeto de estudio (p.34).
Asimismo, Moles (1991) señala que la empresa debe adaptar sus estrategias de
atención al cliente a su modelo de negocio para satisfacer las necesidades de
comunicación en el punto de venta de distribuidores y convertirse de este modo en un
socio estratégico que añade valor al producto. (p.23).
Es por ello, que en la actualidad la competitividad ha ido aumentando
gradualmente entre las diferentes empresas de los diversos mercados y ésta es la clave
del éxito para poder tener un control del mismo, dado por el grado de satisfacción del
cliente, lo que ha obligado a las empresas a implantar estrategias gerenciales
dirigidas a elevar el nivel de la calidad del servicio, a fin de obtener ventajas
competitivas que ayuden su liderazgo en el mercado. Por tal motivo, las empresas en
los últimos años han cambiado su visión de negocios, pasando de vender solo un
producto a comercializar un servicio, esto con la finalidad de mantenerse en los
mercados y optar por liderizar los mismos, gracias a sus estrategias de servicio al
cliente, las cuales tiene que ser las idóneas para cumplir con las exigencias
competitivas actuales.
De acuerdo con esto, las empresas líderes de los mercados internacionales han
obtenido su éxito debido a la atención del cliente, a tal efecto, expresa Gale (1999),
que las empresas internacionales de mayor éxito, son las que prestan mayor atención
al servicio del cliente, que les sirve de base para establecer con ellos una sólida
relación; es decir, las empresas deben centrar su atención mas en satisfacer las
necesidades de los clientes, de esta manera podrán prestar un servicio de calidad y a
su vez descifrar cuales son sus ventajas competitivas con relación a las otras empresas
y a si seguir mejorando.
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Entonces, es evidente la existencia de una relación directa entre Cliente, Empresa
y Calidad de Servicio, y es a través de esta relación que se determina qué tan aceptada
es la empresa por parte de los clientes y su satisfacción con la atención brindada por
la misma, es decir, la calidad del servicio la va a determinar el cliente mediante su
percepción del servicio recibido y la expectativa que éste tenga, si se cubren sus
expectativas la empresa estará asegurando su permanencia en un mercado altamente
competitivo.
De allí la importancia de valorar la calidad del servicio al cliente, puesto que las
empresas están en la necesidad de captar más clientes en vez de perderlos, lo cual se
logra a través de una estrategia de servicio y la medición de la misma se hace
mediante Indicadores de Gestión, los cuales son definidos por el Glosario
Iberoamericano de Contabilidad de Gestión como aquellos que permiten efectuar un
seguimiento de las variables claves. Así, cada centro de responsabilidad dispondrá de
una serie de Indicadores de Gestión; algunos de carácter monetario o financieros,
cuyos datos podrán obtenerse a partir de la propia contabilidad mientras que otros
indicadores no financieros necesitan disponer de una información extracontable para
su medición.
Al respecto, Pacheco ( 2002 ) señala que: “Los Indicadores de Gestión responden
a dos principios básicos de Gestión: el primero señala lo que no es medible no es
Gerenciable y, el segundo señala que el control se ejerce a partir de datos”, razón
por la cual es importante la utilización de los indicadores de gestión como una
herramienta de medición para poder evaluar y determinar cómo se encuentra la
organización con respecto al cumplimiento de sus objetivos a través de los estándares
establecidos por dichos indicadores, de esta forma la empresa sabrá cuáles son sus
debilidades y fortalezas y cómo cuales tiene que aprovecharlas y convertirlas en
ventajas competitivas dirigidas hacia sus clientes.
Es por esto que se propone una investigación dirigida a la Gerencia de Servicio de
la empresa CORDERO AGREDA & CIA., C.A., interesados en mejorar la atención a
sus clientes y satisfacción de los mismos, y a su vez seguir compitiendo en un
mercado que cada día se vuelve más exigente, dada la alta calidad de clientes que
5
frecuentan la compañía, decide evaluar la calidad de la Gerencia de Servicio de la
Empresa Cordero Agreda & Cía, C.A. mediante indicadores de eficiencia, eficacia y
economía que coadyuve a encontrar las causas a los reclamos recibidos por parte de
los clientes, y mediante los indicadores señalados anteriormente ese podrán obtener
alternativas de solución que puedan dar inicio a un proceso de mejora continua
centrada en la satisfacción del cliente.
Interrogantes de Investigación
De lo antes citado se derivan las siguientes interrogantes de investigación:
¿Cómo evaluar la eficiencia, eficacia y economía de la calidad del servicio
prestado al cliente en la Gerencia de Servicio de la empresa CORDERO AGREDA &
CIA, C.A .mediante indicadores de eficiencia, eficacia y economía que les permita el
empleo de una estrategia general para alcanzar ventajas competitivas a nivel de
concesionarios FORD en Barquisimeto, estado Lara?
¿Cómo diagnosticar la situación actual del servicio al cliente de la gerencia de
Servicios de Cordero Agreda & CIA?
¿Por qué describir los indicadores de eficiencia y eficacia para evaluar la calidad
de servicio al cliente en la empresa objeto de estudio?
¿Por qué determinar el grado de satisfacción del cliente por el servicio recibido?
¿Para qué elaborar estrategias de atención al cliente?
Objetivos de la investigación
General
Evaluar la eficiencia, eficacia y economía de la calidad del servicio prestado al
cliente en la Gerencia de Servicio de la empresa CORDERO AGREDA & CIA, C.A.
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Específicos
1. Diagnosticar la situación actual del servicio al cliente de la gerencia de
Servicios de Cordero Agreda & CIA.
2. Describir los indicadores de eficiencia y eficacia para evaluar la calidad de
servicio al cliente.
3. Elaborar estrategias de Atención al Cliente conducentes al mejoramiento de los
Lineamientos para alcanzar la calidad del servicio
Justificación e importancia del estudio
El estudio se justifica y adquiere importancia desde el punto de vista técnico, por
cuanto en las empresas que prestan servicio, la calidad es el punto clave para
satisfacer a los clientes y a su vez evaluar de manera objetiva la gestión de calidad de
servicio que se está realizando en la organización, lo cual permite determinar si la
calidad de servicio está en un nivel óptimo de competitividad.
El trabajo adquiere relevancia social, por cuanto se beneficiarán clientes con un
servicio óptimo y, a la vez, la organización obtendrá provecho de los resultados de la
investigación por cuanto permitirá la fidelización tanto de los clientes como de los
empleados.
En cuanto a la justificación teórica de la investigación, ésta radica en proporcionar
herramientas relativas al desarrollo con éxito de una cultura de servicio relacionada
directamente con una cultura organizacional que refleja los valores, creencias y
principios que las personas compartan dentro de la empresa y que se reflejan en sus
acciones diarias orientadas hacia el servicio, en el cual el cliente es la figura que
mantiene el negocio, Por ello, las empresas deben desarrollar nuevas estrategias para
adaptarse a las necesidades del cliente.
7
Académicamente se justifica el estudio que se propone, por cuanto servirá de base
para la realización de otros trabajos en esta misma línea de investigación y de
material técnico será de utilidad para estudiantes de pre y postgrado del DAC y
estudiosos de esta área temática.
Alcance y delimitación
Como alcance se tuvo el proporcionar a la Gerencia de Servicios de la empresa
Cordero Agreda & CIA de Barquisimeto, estado Lara los resultados del análisis y en
base a ello información técnica relativo atención al cliente conducentes a mejorar la
calidad servicio, a fin de darle valor agregado y permitir a la organización su
posicionamiento en el mercado competitivo.
El estudio se delimitó en espacio en la empresa Cordero Agreda & CIA ubicada
en la Avenida Los Leones en el Este de Barquisimeto y en tiempo en el lapso 2007.
8
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la investigación
Efectuada la indagación bibliográfica inherente a la investigación, se encontraron
algunos trabajos efectuados sobre esta área del conocimiento, de los cuales se
seleccionaron aquellos que se consideraron que aportaban mayor información al
estudio que se presenta.
A tal efecto, Contreras (2006) en el trabajo “Lineamientos Gerenciales para la
Mejora de la Calidad de Atención al Cliente en el sector Maquinarias Agrícolas del
estado Lara”, llevó a cabo un diagnóstico en el sector objeto de estudio. La población
estuvo constituida por ocho (8) empresas que comercializan maquinarias agrícolas,
las cuales están formalmente inscritas en la Cámara Venezolana de Distribuidores de
Equipos Pesados y Agrícolas (CAVEDREPA) del estado Lara.
Los datos recabados se analizaron e interpretaron y arrojaron lo siguiente: la
mayoría le da importancia a las quejas frecuentes de sus clientes en cuanto a la
eficiencia de la calidad de atención prestada, razón por lo que en la actualidad están
influenciados y atraídos por distribuidores ubicados en los estados vecinos, tales
como Barinas, Portuguesa, Yaracuy, entre otros, porque estos les están ofreciendo un
abanico de mejores opciones: una esmerada atención en la tienda, facilidades de
compras, disponibilidad inmediata de repuestos, asesoría con mano de obra calificada
y atención inmediata en los sitios de trabajo, luego de realizada la compra se presta el
servicio de postventa.
9
Como conclusión, el autor determinó que los clientes aprecian que el personal de
las empresas comercializadoras de maquinarias se esmeran por satisfacer los
requerimientos, aclarar las dudas de los clientes, pero esto no se realiza en el tiempo
estipulado.
Además, se detectó que las empresas y el personal manejan la calidad de servicio
como valor corporativo, por lo que se recomienda someter a consideración los
lineamientos gerenciales propuestos en el estudio, tales como conformar grupos de
trabajo, fortalecer el trato al cliente suministrando al personal que los atiende cursos
de capacitación.
De igual manera, Cremi (2002) en el trabajo Evaluación de la Atención al Cliente
en la Estación e Servicio Papa Salomón ubicada en Guanare, estado Portuguesa,
estableció que la organización adolecía de políticas congruentes con las necesidades
de los clientes, debido a que las áreas internas están aisladas dentro de la empresa,
motivo por el cual el cliente interno (empleados) genera conflictos con el cliente
externo o usuario, lo que redunda en perjuicio para la organización, al no poder
fidelizar al cliente. El estudio se enmarcó en una investigación de campo, de carácter
descriptivo. La autora concluyó que la empresa se enfoca más hacia la tarea que el
resultado, lo que incide negativamente, ya que el cliente espera atención por parte de
sus suministradores.
Campo M. Y Otros(1999) realizaron un trabajo titulado los indicadores para la
gestión publica, la experiencia del instituto nacional de la seguridad social en España
(INSS) el propósito de esta investigación fue dar a conocer que las mejoras en la
gestión INSS han radicado en el énfasis que se ha dado a la gestión de sus servicios,
llegando mas allá de lo referente al nivel puro de control presupuestario de un área
más amplia del análisis al considerar la eficiencia del proceso productivo, ante la
necesidad de prestar un mayor servicio, mejorar la calidad y bajar los costos.
Silva (1999), realizó una investigación titulada Contribución del ABC para la
medida de la Eficiencia, Eficacia y Economía en la organización de la administración
local de Portugal; El propósito fue presentar un modelo de contabilidad de coste con
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base en el método Abc Activity Based Costing que permita, entre otros aspectos
cumplir los objetivos definidos para la contabilidad de costes.
La investigación en el área de la contabilidad pública representa en Portugal un
amplio campo que bajo nuestra perspectiva se encuentra todavía inexplorado sobre
todo si hablamos de contabilidad presupuestaria bien conocido y del dominio de
todos los gestores públicos.
En Costa Rica Calderón (1997) en su trabajo titulado análisis del sistema de
indicadores de gestión utilizados en la caja costarricense de Seguro Social como
instrumento de apoyo a la toma de decisiones de la jefes de servicio del hospital San
Francisco de Asís, estudio los indicadores de control a objeto de realizar su
importante papel en la generación de información indispensable para la toma de
decisiones demostrando que a través de esta herramienta puede lograr: mayor calidad
de análisis y el mejoramiento del rendimiento destinado a las labores administrativas.
Además, precisar las situaciones y / o problemas que caracterizan la administración
sanitaria y las causas fundamentales.
Delgado Alba (2002), realizó un trabajo titulado “Diseñar un diccionario de
indicadores de Gestión para evaluar la calidad de Servicio prestado al cliente en la
Gerencia de Servicio de DIMCA, C.A.”. En esta investigación, se hace referencia a
los distintos indicadores que se deben utilizar para poder evaluar la calidad del
servicio prestado.
Reseña de la empresa
La Empresa Cordero Ägreda & Cia.,C.A., se encuentra ubicada en el “Paseo Los
Leones” con Av. República, al Este de Barquisimeto, Estado Lara; ciudad situada en
la Región Centro-Occidental de Venezuela.
La Compañía Cordero AGREDA & Cia., C.A., presenta como objetivo general la
comercialización de bienes y servicios de la FORD MOTOR COMPANY de
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Venezuela, contando para ello con sus amplias y sofisticadas instalaciones de taller,
repuestos y exhibición de vehículos, para lograr la preferencia como concesionario
FORD, con amplia tecnología automotriz y óptimo servicio a través de un alto nivel
organizativo y control administrativo, para maximizar la eficiencia en las operaciones
futuras negociables.
La empresa para el logro de su objetivo general cuenta con el establecimiento de
objetivos específicos, entre los cuales se encuentra la comercialización de vehículos
nuevos de marca FORD y usados de cualquier marca tales como autos, camiones,
camionetas, tractores agrícolas; a su vez la venta de repuestos y accesorios originales
prestándole un buen servicio al cliente en la obtención de repuestos, tramitándolos
directamente con la ensambladora FORD en Venezuela. Otro objetivo de vital
importancia es la prestación de un buen servicio automotor a los vehículos de la
marca FORD para lo cual cuenta con una asistencia técnica y un personal altamente
calificado, una infraestructura adecuada y una tecnología de punta la cual le permitirá
la eficiencia y eficacia en el servicio realizado, realizándose mantenimiento
preventivos y correctivos de mecánica o de cualquier actividad conexa o no con el
objetivo principal de la empresa, brindándole de esta manera a sus clientes un
Servicio de Calidad Total.
La empresa cuenta con cinco grandes Gerencias: Ventas, Administración, Crédito,
Repuestos y de Servicios.
Gerencia de ventas En la Gerencia de Ventas se encarga de la planificación en cuanto al volumen de
vehículos a solicitar a planta por parte de la empresa, esto va a estar relacionado con
la eficiente labor que prestan los asesores de ventas, los cuales están capacitados en
cuanto al producto a ofrecer, también organiza eventos de demostración para
incrementar el volumen de ventas; conjuntamente con el departamento de servicio se
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encarga de que los vehículos sean entregados a sus nuevos propietarios sin ningún
contratiempo, así como también supervisar la facturación de los vehículos vendidos y
que todo esté de conformidad con lo establecido y requerido por la empresas.
Gerencia de administración El Gerente Administrativo dentro de la empresa cumple un papel importante,
puesto que trabajando en conjunto con el asistente contable, la asistente de recursos
humanos, el tesorero y la cajera, van a mantener informada a la gerencia general de la
situación económica de la empresa, y ella misma hace las observaciones necesarias
que se deben tomar para el mejor funcionamiento de la empresa.
Gerencia de crédito La Gerencia de Crédito con el apoyo de los asesores legales se encargan de evaluar
y aprobar los créditos solicitados por los clientes, a su vez planifica la forma de cobro
de los clientes y si es necesario la utilización de la parte legal en la recuperación de
vehículos que los dueños no han cumplido con la forma de pago.
Gerencia de repuestos
La Gerencia de Repuestos se va a encargar principalmente de mantener un stock
de repuestos suficiente y adecuado para la venta al público como para los solicitados
por la parte de taller; para esto cuenta con un gerente de repuestos, una asistente de
repuestos, un almacenista y dos vendedores de repuestos, de acuerdo al movimiento
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realizado en la semana se levanta un informe para saber cuales son los Repuestos que
rotan con mayor rapidez y saber cuales son las necesidades del Departamento y
realizar el pedido a la planta FORD para que surta a la empresa con los repuestos
necesarios para su buen funcionamiento.
Gerencia de servicio La Gerencia de Servicio tiene que realizar una labor pulcra, confiable y de mucha
transparencia, puesto que de ella mucho depende el éxito de la organización, ya que
uno de los principales objetivos de la misma es prestar un óptimo servicio, llegando a
ser este de Calidad Total, para esto cuenta con un gerente de servicio, un jefe de
taller, dos asesores de servicio, una recepcionista, una analista de garantía, y un
equipo de técnicos mecánicos los cuales están prestos cualquier situación que se le
presente y solucionar las inquietudes de los clientes, para lograr un óptimo servicio se
emplea un sistema de citas las cuales pueden ser telefónicas o personales esto con la
finalidad de distribuir el trabajo de una manera equitativa y razonable para que al
final de la tarde se hallan cumplido con todos los clientes y los mismos se vayan
satisfechos.
Toda las gerencias trabajan de forma coordinada y planificada teniendo siempre en
cuenta que lo más importante es satisfacer al cliente, tomando en consideración que
para la época actual el nivel de tecnología ha aumentado, por ende las exigencias son
mayores y es por eso que la empresa siempre está pensando y viendo a futuro;
dispuesta al cambio y a la innovación para poder seguir siendo competitiva en el
mercado, creciendo y colaborando con la comunidad.
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Bases teóricas Se consideró pertinente iniciar el referencial teórico con conceptualizaciones
relativas a Indicadores de Gestión, Calidad y Servicio de Atención al Cliente, a fin de
ubicar al lector en un contexto definido. Indicadores de gestión
Según el manual emitido por la Contraloría General de la República, la
implantación del Sistema de Indicadores de Gestión en apoyo al Sistema de
seguimiento, control y evaluación puede desarrollarse de distintas manera, se desea
que los indicadores se puedan adaptar de una manera fácil y coherente a cualquier
empresa ya sea de carácter publica o privada ya que estos son los que nos permiten
medir de una forma u otra cualquier variación que se pueda estar presentando en la
organización. Los indicadores son muy importante porque nos permiten evaluar el
control de gestión, ayudando esto a que se puedan tomar las decisiones mas
apropiadas, es por ello que se puede decir que todo aquello que pueda ser fuente de
decisión operativas y estratégicas, deberá ser medido a través de indicadores.
Para la generación de indicadores el primer paso resulta en la determinación de
variables de estudio, los cuales estos son denominados de primer nivel después se
procede a determinar su criterio la formulación de preguntas y el planteamiento
matemático que nos ayudara a determinar en que porcentaje se encuentra dicho
indicador .
Es importante destacar que los indicadores pueden ser de tipo económico,
cronológico y físicos, siendo los económicos los que expresan la parte monetaria
correspondiente a gastos, costos, inversión los cronológicos los que nos ayudan a
determinar el tiempo y los físicos son los que nos permiten medir la utilización de los
recursos.
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Indicador económico
El indicador económico es una característica expresada en unidades monetarias
correspondientes a gastos, costos, inversiones, utilidades, ganancias, perdidas, etc.
Representa la base del sistema tradicionalmente utilizado para evaluar gestión en el
sector privado, considerando que regularmente se mide la gestión en un período por
el máximo valor de retorno obtenido.
El hecho económico es uno de los más descritos y medidos en la actualidad. Por
mucho tiempo, la variable económica ha sido la más representativa de los valores
utilizados para la medición del desempeño gerencial. Hoy en día, esta variable por sí
sola, sin relacionar con otros valores de otro tipo de categoría de variables, no dan la
información necesaria para formar matrices de opinión y, mucho menos, de
evaluación sobre el desempeño de una gestión. Se entiende que las variables
involucradas en un proceso son de carácter diferente y, como tales, deben ser tratados
en forma diferenciada, utilizando para ello la operacionalización de variables de
categorías diferentes, creando indicadores de desempeño más objetivos. Un ejemplo
de indicador económico, de acuerdo con el modelo presentado puede expresarse de la
siguiente manera:
Total de Bolívares/Presupuesto comprometidos en mantenimiento de bombas
Indicador cronológico
Por su parte, el indicador cronológico es la característica que describe la magnitud
temporal utilizada en un proceso, actividad o tarea. La categoría temporal representa
una de las debilidades y amenazas de los sistemas de control de gestión en las
organizaciones del sector público puesto que, por una parte, en ellas normalmente no
se miden tiempos y, por la otra, el menor tiempo de respuesta o atención al usuario,
no está bien definida en su Misión y Visión. En el mejor de los casos, esto se traduce
16
en alcanzar metas (eficacia) sin optimizar el recurso tiempo (sin eficiencia), situación
muy común en las entidades públicas y que representa una de las principales causas
de insatisfacción de los clientes y usuarios de este importante sector, ya que adolecen
de una cultura gerencial orientada a la administración eficiente del tiempo y a la
satisfacción de las necesidades de sus usuarios en tiempo oportuno. Un ejemplo de
indicador cronológico, de acuerdo con el modelo que se describe puede ser expresado
como sigue:
Total de Horas / hombre utilizadas en la revisión de un pago
Indicador físico
Es el elemento que da la integridad al sistema de seguimiento, control y
evaluación. Es de uso muy común en el área funcional de producción y en los
procesos de cálculo presupuestario. Para el primer caso, su uso es de tipo correctivo,
es decir, mientras en producción existe un celo por las unidades producidas, en
finanzas existe por las unidades monetarias de ingreso y gastos; por lo tanto, se debe
concebir un sistema donde las estructuras mentales de los actores contrasten su óptica
desde distintos ángulos.
El indicador físico esta representado por la descripción de los elementos tangibles,
susceptibles de ser cuantificados en unidades de acuerdo con su categoría. Este
indicador es el complemento de las dos categorías anteriores ya que puede
relacionarse con ambas, tanto con la económica como con la cronológica. Este
indicador es el de mayor facilidad de construcción y, normalmente, es utilizado para
cuantificar los productos e insumos del proceso. Cuando se relaciona con la categoría
cronológica puede expresarse de la siguiente manera:
Total de Horas / hombre utilizadas en .
Cuando se relaciona con la categoría económica, un indicador físico puede ser
expresado por la siguiente connotación:
17
Total de Bolívares-Horas / hombre gastados en ...
Una vez definidas las categorías de medición de las variables que serán aplicadas a
cada uno de los elementos del modelo (GESTIÓN: Entradas, Insumos, Procesos,
Productos; y RESULTADOS: Efecto e Impacto), por lo que es oportuno definir cada
uno de estos elementos del sistema:
Entradas
“Describe la cantidad de requerimientos o solicitudes de productos y/o servicios
que hacen los usuarios o clientes internos o externos a la unidad de análisis bajo
estudio”.
Representan la fase inicial de cada proceso. Todos los procesos dan inicio por el
requerimiento de un cliente (persona o unidad, interno o externo) que lo acciona.
Normalmente los requerimientos obedecen a la necesidad de dar cumplimiento a las
metas y objetivos previamente establecidos para cada unidad. Los indicadores
diseñados para este elemento sirven para medir lo que es requerido y esperado por los
usuarios y consumidores de los productos o subproductos de una unidad. También
sirven para medir la demanda de bienes y servicios a la unidad y, al mismo tiempo,
identificar proporciones sobre quiénes demandan de nuestros bienes y servicios, con
qué frecuencia, en qué momentos, etc. Normalmente la categoría cronológica no es
utilizada para formular indicadores de entrada, debido a que nunca se demanda o
requiere tiempo. Apenas se requiere la ejecución de una actividad en un tiempo
determinado, lo cual es diferente.
Para la generación de indicadores de entrada es recomendable utilizar verbos
solicitar, requerir, consignar, demandar y exigir, conjugados y en el tiempo
correspondiente. Las preguntas que deben ser respondidas son, entre otras ¿Qué
requieren de nuestra unidad?, ¿Quién lo requiere? Y ¿Para cuándo lo requiere?. Un
ejemplo de un indicador físico para este elemento, podría expresarse así:
Total de solicitudes de pagos directos...
18
Insumo
“Representa el conjunto de recursos de los que dispone o necesita disponer la
unidad de análisis para el proceso de transformación adecuado, que permita obtener
los resultados deseados”
Este elemento está representado por el conjunto de recursos diversos que dispone
la organización para el proceso de transformación fiable, con el objetivo de satisfacer
los requerimientos de los clientes y usuarios, tanto internos como externos. Para la
construcción de indicadores relativos a este elemento del modelo deben considerarse,
para ser medidos, aspectos como condiciones de adquisición, cantidad, calidad,
oportunidad y costo de los recursos, identificando las mejores condiciones que
pueden obtenerse para cada uno.
Las anteriores variables, no solo deben ser medidas en lo relativo a su
característica cuantitativa, sino que deben ser analizadas sus características
cualitativas, es decir, deben monitorearse todo tipo de incumplimientos o
disfunciones que reduzcan la posibilidad de aprovechamiento óptimo de los
diferentes insumos. También deben ser objeto de análisis el cumplimiento de las
especificaciones derivadas de las exigencias de los clientes internos y externos. La
premisa será obtener y utilizar los insumos que permitan cumplir con las
especificaciones requeridas por los usuarios del producto o servicio, para su entera
satisfacción, con la necesaria incidencia positiva en la productividad de la unidad bajo
análisis.
Dado que los insumos están caracterizados por la susceptibilidad de ser
consumidos, los verbos que se recomiendan utilizar para la formulación de
indicadores para este elemento, son los que describan utilización, uso, agotamiento,
consumo, empleo y gasto de recursos. No puede perderse de perspectiva, la necesaria
relación de los insumos con la condición cronológica, ya que esta relación es la que
permite identificar los niveles de subutilización de recursos en pro de su
optimización. Es imperativo que se mida la agilidad administrativa, ya que ésta
potencia la agilidad gerencial, es decir, el proceso de toma de decisiones. Algunas de
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las preguntas básicas que deben responderse para diseñar los indicadores de insumo
son: ¿Qué hacemos con los recursos disponibles?, ¿Qué necesitamos para dar
respuesta a los requerimientos?, ¿Cómo usamos o consumimos los recursos?, ¿Qué
relación guardan los productos finales con los recursos utilizados?
Como ejemplo de un indicador de insumo podemos citar los siguientes:
Total de Horas-Hombre requeridas en....
Total de Bolívares presupuestados en... Proceso
“Representa las actividades, tareas y esfuerzos (o conjunto de ellos) que son
realizados en la unidad de análisis en el proceso de transformación de insumos para la
obtención de los productos o servicios deseados”
Se refiere a las actividades de transformación que son ejecutadas sobre los
insumos disponibles, con la intención de satisfacer las expectativas y requerimientos
de los usuarios. El objetivo fundamental de establecer indicadores para este elemento
es la optimización de uso de los recursos.
Se define como el esfuerzo que consiste en convertir insumos diversos en la
expresión deseada de la unidad de análisis considerada. Se puede describir como una
serie de pasos lógicos, racionales, de bajo costo, eficiente, que asegure la calidad y
cantidad del producto. Concebir el termino CALIDAD para un proceso determinado
está orientado a reducir devoluciones, reprocesos y desechos mediante los métodos y
técnicas seleccionadas.
Un proceso puede ser eficiente o ineficiente, en cuyo caso un conjunto de
indicadores deben mostrar su nivel. Para ser productivo es necesario poseer capacidad
gerencial orientada al aprovechamiento de las capacidades de las personas, máquinas,
sistemas y espacios; situación que deriva en la necesidad de hacer seguimiento,
control y evaluación de la gestión.
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Existen procesos multidireccionales, burocráticos y confusos que describen flujos
incoherentes hasta alcanzar el producto; otros procesos se caracterizan por ser
unidireccionales, simples y efectivos. Para formular indicadores sobre este elemento,
el primer paso es redactar las principales fases del proceso que se quiere evaluar
utilizando, para cada una, el verbo en infinitivo que mejor describa la acción
ejecutada. Es importante identificar con precisión la última fase del proceso antes de
la consecución del producto. Para cada fase importante identificada, deberán
formularse los indicadores físicos, cronológicos y económicos correspondientes.
Tendencia del indicador según “deber ser”
De a cuerdo al “estándar” o al “rango de desempeño” que corresponda al
indicador, éste debe reflejar una tendencia positiva representada en un valor ideal. Es
necesario estar atento al criterio de medición, las categorías de las variables de los
indicadores de I Nivel y con el criterio de evaluación.
Si se está analizando la eficacia desde el punto de vista regular y las categorías de
las variables son físicas, la tendencia del indicador deber ser igual a uno o el cien por
ciento; si es desde el punto de vista disfuncional la tendencia tiene que ser igual a
cero.
Si se está analizando la eficiencia desde el punto de vista regular y las categorías
de las variables son cronológicas o económicas, la tendencia del indicador de ser
igual o menor a uno o igual o menor al cien por ciento; si es desde el punto de vista
disfuncional la tendencia tiene que ser igual a cero.
Si se está analizando la económica desde el punto de vista regular y las categorías
de las variables son económicas, la tendencia del indicador deber ser igual o menor a
uno o igual o menor al cien por ciento; si es desde el punto de vista disfuncional la
tendencia tiene que ser igual a cero.
Es importante resaltar que existen casos que puede cambiar la tendencia del
indicador en función al área o función que se esté evaluando.
21
Humberto Serna y T Gómez (1996), señalan una serie de indicadores como son:
Indicadores de satisfacción al cliente:
1. Índice de Satisfacción al Cliente: Es un parámetro de referencia cuyo objetivo
es cuantificar la calidad del servicio que una organización ofrece a sus clientes.
2. Índice de Competencia: Es el contexto de la auditoria de servicio, es un
parámetro de referencia cuyo objetivo es cuantificar y comparar la calidad de
producto que una organización le puede estar ofreciendo a sus clientes.
3. Índice Real: Es aquel que se obtiene como resultado del calculo matemático de
ponderar los índices objetivos particulares de cada concepto evaluado.
4. Índice Perceptivo: es aquel que define el cliente de acuerdo con su percepción
general de la calidad del servicio que recibe este es un índice sujetivo que puede
estar influenciado por la calidad del producto.
Estrategia
La noción de estrategia surgió de la actividad militar. El antiguo concepto militar
define estrategia como la aplicación de fuerzas en gran escala contra el enemigo.
Griego: Stategos= “Un general”, “ejercito”
Verbo griego statego: “planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de
los recursos”. Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario
con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente
tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
Von Newman y Morgenstern (1998) “En la teoría de los juegos: la estrategia es
un plan completo que especifica las elecciones (que el jugador) hará en cada situación
posible”.
Alfred D. Chandler (Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y
DuPont) definió la estrategia de una empresa como:
1. La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
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2. La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.
3. La asignación de recursos para alcanzar las metas.
Gabor (1998) expresó que estrategia “Es la teoría del movimiento hacia el
objetivo, donde el criterio de decisión de cada movimiento es obtener el máximo de
libertad de juego después de cada decisión y respuesta del oponente”.
James Brian Quinn (1992), señala que “Una estrategia adecuadamente formulada
ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus
deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una
situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes inteligentes”.
Mintzberg y Brian (1993) indican que estrategia es el “Patrón o plan que integra
las principales metas y políticas de la organización y, a la vez establece la secuencia
coherente de acciones a realizar ”.
A Francés (2001), “Plan de acción para alcanzar los objetivos en presencia de
incertidumbre.
Definición de los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una
organización”.
Calidad
Según Juran, (1986), la definición de calidad es adecuación para el uso. Lo utiliza
en el contexto de que la opinión del usuario es la que indica que la calidad está en el
uso real del producto o servicio. Juran aplicó a la calidad dos significados diferentes -
característica y ausencia de defectos. Manejar con eficacia estos tipos de calidad
significa utilizar lo que ahora parece un concepto muy antiguo de su trilogía de la
calidad.
Cuando se utiliza esta definición, sólo el cliente puede determinar la calidad del
producto o servicio. En consecuencia, a los fabricantes no les gusta utilizarla, y
prefieren una conformidad más controlada con las especificaciones.
23
De acuerdo a Juran (1974), este concepto está basado en las cinco características
a) Tecnológica (por ejemplo: fuerza)
b) Psicológica (por ejemplo: belleza)
c) Temporal (por ejemplo: fiabilidad)
d) Contractual (por ejemplo: garantías)
e) Ética (por ejemplo: amabilidad del personal de ventas)
(Paúl James / Gestión de la Calidad Total)
Método de Deming o calidad total
Para hablar sobre Calidad Total o Método de Deming, se hace necesario hablar de
un hombre y hacer remembranza al dicho popular que nadie es profeta en su tierra.
Deming (1989).
Los catorce puntos, el ciclo de Deming. William Deming norteamericano e insigne
estudioso de la gerencia, contrapuso sus ideas a los esquemas tradicionales de
dirección y gerencia de las empresas, desarrollando asi un novedoso método o
filosofía que revoluciono la calidad y productividad, pero que paradójicamente no se
desarrollo en los Estados Unidos, sino que fundo sus bases y se desarrollo en la tierra
del sol naciente (Japón).
La teoría de Deming esta enfocada básicamente hacia la Calidad y conlleva a un
mejoramiento continuo en todos los procedimientos realizados en las organizaciones,
además que el método no especifica la meta que a de lograrse.
El esquema tradicional de las organizaciones en su sistema incluye
fundamentalmente la mano de obra, los métodos los materiales y equipos, etc., pero la
filosofía de Deming profundiza mas este esquema, es decir va mucho mas allá,
porque incluye elementos de su entorno ubicándolo como parte de la organización,
como son los clientes, proveedores, inversionistas, etc., presentando una nueva
misión que se conoce como un proceso amplio donde el cliente pasa a ser el actor
24
principal, puesto que el objetivo de la organización será satisfacer sus necesidades,
pero no menos importantes serian los proveedores y sus compromisos en cumplir con
los materiales e insumos de la calidad que estén destinados a satisfacer la calidad del
cliente. La empresa debe transmitir la necesidad del cliente al proveedor para poder
garantizar la calidad del producto.
Es por ello que Deming en 1989 implementa los Catorce Puntos de la Calidad:
1. Crear constancia (y consistencia) de objetivos:
Esto significa que la dirección debe planificar para hoy y para mañana y debe
ofrecer un esfuerzo coordinado y organizado para alcanzar las metas establecidas para
el futuro También significa librarse de los plazos cortos y utilizar eficazmente la
planificación de la calidad. El plan a largo plazo, cuando se usa como pretexto para
generar rápidas devoluciones, provoca que la organización tropiece y falle; los
esfuerzos no serán eficaces y se perderán las ganancias. La organización orientada
hacia la calidad querrá sin duda asegurar su futuro y respetará el hecho de que el
desarrollo de la calidad es un proceso a largo plazo. Deming sugiere que la constancia
de objetivos significa innovación, investigación y educación, una continua mejora del
producto y del servicio, y el mantenimiento del equipo y la planta (Walton,1986).
2. Adoptar la nueva filosofía:
La cultura de la calidad debe convertirse en parte del variado trabajo de una
organización. Debe convertirse en una especie de religión, que se adhiere con un
entusiasmo que hace que todos en la organización se sientan felices de formar parte
de ella. Deming sugiere que esto, en esencia, es en lo que consiste la transformación
de la dirección. Ya que la calidad transformará a los trabajadores en unidades
autogestionadas, se tratará la dirección a todos los niveles, dirección y obreros. La
línea de demarcación entre dirección y trabajadores será más corta.
3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa:
En su época, la inspección en masa era toda la gestión de la calidad que existía.
Esto ya no es así debido a los costes de inspección. Costes, no sólo en salarios del
equipo de inspección, sino también en lo que respecta a la no prevención. La
inspección no hace nada para prevenir la recurrencia de defectos una y otra vez.
25
Deming dijo una vez que «la calidad no surge de la inspección sino de la mejora del
proceso
4. Acabar con la práctica de conceder un contrato sólo por su precio:
Éste es uno de los grandes problemas que conlleva el corto plazo. La práctica
genera más proveedores de los necesarios, lo que deriva en unas tensas relaciones
entre la organización y los proveedores. Gestionar por medio de la inspección el flujo
constante de producto que cumple con las especificaciones se convierte en un
problema que conduce, inevitablemente, a que los productos defectuosos circulen por
el sistema de producción.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio:
Es similar a todos los autores de gestión de la calidad, constante proceso de
mejora. Deming (1986) dijo; que «la calidad debe ser incorporada durante la fase de
diseño». Quiere decir apartarse del status quo, y esto significa riesgo; riesgo para la
dirección y para los trabajadores, riesgo que necesita estar ahí para asegurar el
continuo y eficaz desarrollo de la calidad. En este contexto, seria extremadamente útil
el uso del ciclo PDCA.
6. Instituir la formación y reformación:
Significa formar y educar en los principios y prácticas de la gestión de la calidad,
incluyendo el SPC y las herramientas adecuadas a las necesidades específicas del
trabajo. Esto les anima a experimentar con el conocimiento del proceso que
controlan. La formación sistemática necesita ser parte integral de la ética laboral, que
abarca las mejores prácticas de formación y tiene asignados recursos suficientes para
asegurar un eficaz desarrollo de las habilidades.
7. Instituir el liderazgo:
Generar un liderazgo eficaz, especialmente el auto-liderazgo, es un requisito
principal en la cultura de la calidad. Se toma más importante cuando en una
organización se establecen grupos de trabajo, aparentemente independientes de la alta
dirección, para trabajar en problemas de calidad.
26
8. Erradicar el miedo:
La cultura de la culpa debe dar vía libre a la cultura de resolución de problemas.
Esto significa que las sugerencias de mejora deben ser tomadas positiva mente y que
debe evitarse la respuesta de la dirección, escasa de apoyo. Las burocracias
establecidas parecen ser los peores ofensores, que discriminan contra «libres
pensadores» y otras personas, a quienes les gustaría hacer algo positivo sobre su
situación en el trabajo, pero se encuentran con trabas y el propio miedo de la
dirección a las consecuencias.
9. Derribar las barreras entre las áreas del personal:
Las barreras estructurales en una organización deben ser eliminadas si interfieren
con la eficacia de la mejora de la calidad. Algunas áreas incluyen la fase de diseño de
un nuevo producto, cuando la ingeniería, el marketing y la producción compiten por
su control. Las barreras imposibilitan los intercambios de datos y reflejan el
mantenimiento burocrático de la «turba».
10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos:
Se deben evitar los lemas que reflejan situaciones ideales, que no guardan
similitud con la actual situación de la calidad. Deming dice que los lemas tienen un
toque altanero, «cero defectos», por ejemplo, «¿pero cómo puede una persona hacerlo
correctamente por primera vez cuando el material entrante está sin determinar,
descolorido o tiene otros defectos?» Los objetivos económicos también necesitan el
apoyo de un buen proceso, equipo y formación. Establecer objetivos no realizables
desmotivará al personal en vez de motivarIo a trabajar más.
11. Eliminar cuotas numéricas.
Deming (1982) dijo «todavía estoy por ver normas de trabajo que incluyan
cualquier vestigio de un sistema que ayude a todos a realizar mejor su labor». La
aplicación de normas de trabajo ha frustrado mucho a los trabajadores, porque el
esfuerzo no está incluido en los resultados. Esto desmotiva al personal y levanta
barreras que impiden las mejoras. Se desarrollan las cuotas naturales como resultado
de la limitada capacidad del proceso y del equipo, y no por la escasa motivación del
empleado.
27
12. Eliminar barreras para dignificar la fabricación:
Los directivos apremiando a la producción en vez de a la calidad es una gran
barrera para el desarrollo de la estima. Los esquemas individuales de incentivos, los
conflictos y malentendidos entre los departamentos, la falta de formación, el cambio
demasiado frecuente de las normas y los supervisores, todo ayuda a crear barreras en
la estima al trabajo.
13. Instituir un programa de educación y re-entrenamiento:
Los continuos progresos cualitativos harán que los trabajadores desarrollen nuevas
habilidades, nuevas formas de hacer su trabajo. Al tiempo que se desarrollan estas
habilidades, la dirección deberá hacerlo con ellas, ofreciendo educación y re-
entrenamiento, no como un gasto sino. como una inversión, en ellas y en el futuro de
la organización. A medida que se desarrollen los trabajos, podrá resultar en lugar de
trabajo nuevo y más racionalizado. Las personas necesitarán ser formadas y educadas
para encajar, de una forma efectiva, en estos nuevos trabajos. La educación es una
forma de mejorar a la gente así como la capacidad de desempeñar sus roles en el
trabajo.
14. Actuar para lograr la transformación:
Esto requiere el compromiso de la alta dirección y un enfoque a largo plazo. ¡No
ocurrirá ni hoy ni mañana! La iniciativa para engancharse a los otros trece puntos
debe venir de la alta dirección. Deming (1986) sugiere que el uso de PDCA es un
medio universal de mejorar la calidad. Inicialmente llamado el ciclo de Shewhart,
ahora se le conoce como ciclo de Deming, después de enseñar en los años 50, a
muchos directores e ingenieros japoneses.
Deming sugiere que la gestión americana (occidental) sufre una serie de
enfermedades mortales que conspiran para evitar el eficaz desarrollo de las prácticas
de dirección. Estas son:
Falta de constancia en el objetivo. Esto refleja brevedad en los plazos y Deming lo
ve como un error de gestión, asesorada muy de cerca por contables y financieros.
También la inconsistencia con una política de calidad y la implementación del plan.
28
Énfasis en los beneficios a corto plazo. Esto se relaciona con el anterior número
l. La brevedad en los plazos también tiene que ver con la extracción de fondos para
ser reinvertidos en la gente que importa en una organización, los trabajadores. Es
probable que las empresas públicas tengan que equilibrar los beneficios de los
accionistas, asumir las ofertas, la mano de obra y los clientes. Suelen ganar los
accionistas, en detrimento de toda la organización y, al final, del cliente
Evaluación de la actuación o revisión anual. El uso de técnicas de gestión tales
como la gestión según objetivos, provoca una planificación a corto plazo y miedo
cuando se negocian requisitos de actuación en el trabajo. Crean conflicto entre los
miembros de los equipos apoyando actuaciones mediocres en grupos, en vez de apo-
yar actuaciones que reflejan las capacidades de cada individuo. La competitividad
abunda. Ser un mal negociador no significa ser un mal trabajador, pero debido a las
relaciones de poder entre supervisores y trabajadores, los últimos son penalizados.
Movilidad de la alta dirección. Deming pensó que demasiados altos ejecutivos
estaban en puestos «temporales», de 2 a 3 años, poco tiempo para evaluar su
credibilidad en la eficacia de gestión. La movilidad puede estar bien para los
directores, pero no ofrece consistencia a la retórica de la alta dirección. El
movimiento de los altos ejecutivos y los trabajadores es visto como una reflexión
sobre problemas subyacentes de insatisfacción en el trabajo. No parece que los
directores se den suficiente tiempo para aprender los problemas «reales» del trabajo
antes de cambiarse.
Dirigir una compañía sólo por cifras. Medir el lado objetivo de una organización
es, hoy en día, una tarea relativamente simple. Son las cifras desconocidas las que
crean problemas, por ejemplo, ¿cómo se puede calcular en el potencial de ventas el
efecto de un cliente insatisfecho?
Deming ha intentado revisar su filosofía sobre la gestión de la calidad y lo describe
como:
Apreciación por un sistema. Esto significa que todos necesitan entender las
partes que constituyen el sistema en el que trabajan y las varias interrelaciones que
existen; un fallo en una parte del sistema afecta al éxito en otra parte del mismo.
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Conocimiento de la teoría estadística. Deming exige que todo el personal esté
familiarizado con los métodos estadísticos generales y los aplique con eficacia.
Teoría del conocimiento. Tiene que ver con la eficacia de la planificación y la apli-
cación de esos planes, para determinar lo que funciona y lo que no.
Conocimientos de psicología. El desarrollo de la calidad requiere cambios de
actitud en las personas, en los valores y los comportamientos. En consecuencia. direc-
tores y trabajadores por igual necesitan comprender qué impulsa a la gente y como
estos impulsos pueden ser aprovechados para el desarrollo continuo de la gestión de
la calidad.
Al mencionar a Deming, no se puede s dejar de resaltar los grandes aportes que
hizo como uno de los principales autores de la Calidad Total, y no solamente en sus
14 puntos sino también en los problemas que las empresas enfrentan cuando ellas se
desvían de sus objetivos o no realizan una adecuada gestión, estos aportes han servido
para la realización de otras teorías que están relacionadas con la de la Calidad total.
Garvin (1988) define la gestión de la calidad en ocho dimensiones. Estas
dimensiones son actuación. características, fiabilidad, conformidad, durabilidad,
utilidad, estética y calidad percibida. Se entiende que indican la amplitud que ha
llegado a abarcar la calidad y sugieren, en este contexto, que se requieren múltiples
dimensiones para obtener de la calidad hasta los significados más fundamentales.
Crosby (1979) en su libro La Calidad es libre, describe un punto de vista donde
dice que el coste de dirigir un programa de calidad en una organización puede ser más
que compensatorio con las ganancias económicas de clientes satisfechos. El lema de
calidad de Crosby es «conformidad con las necesidades y la calidad es libre».
Crosby desarrolló lo que él llamó los cinco absolutos de la calidad. Estos son:
1. Conformidad con las necesidades, La idea de fondo es que, una vez que se
hayan determinado las necesidades, el proceso de producción mostrará calidad si el
producto o servicio resultante del proceso está de acuerdo con esas necesidades.
2. No existe otra cosa como un problema de calidad.
3. No existe otra cosa como la economía de la calidad; es siempre más barato
hacer bien el trabajo la primera vez.
30
4. La única medida de actuación es el coste de la calidad.
5. La única actuación estándar es la de cero defectos.
La filosofía fundamental de fondo de estos absolutos es una mentalidad de
conformidad, y queda interrumpida si el diseño del producto o servicio es incorrecto
o no sirve con eficacia las necesidades del cliente.
Feigenbaum (1991) ingeniero conocido por su trabajo en control de la calidad. En
los años 50 definió la calidad total como «un eficaz sistema de integrar el desarrollo
de la calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos en una
organización para mejorarla, y así permitir que la producción y los servicios se
realicen en los niveles más económicos que permita la satisfacción de un cliente».
Feigenbaum originó el ciclo industrial, el desarrollo de un producto desde el
concepto hasta su salida al mercado, y más allá. Este ciclo incluía marketing, diseño,
producción, instalación y elementos de servicio, ahora considerados elementos
esenciales de la gestión de calidad en una organización, así como el manejo de un
sistema de gestión de calidad como el BS EN ISO 9000.
Su visión de la calidad total no se hacía extensiva a la aplicación de la
responsabilidad de mejorar la calidad a los empleados de una organización. Esta
ideología choca fuertemente con las filosofías de la GCT. Aún así, su punto de vista
es una gran contribución al pensamiento sobre la gestión de la calidad. En el centro
del tema sobre la gestión de la calidad está el uso de los profesionales de la calidad
como coordinadores y partidarios del proceso de gestión de calidad total. El enfoque
de la calidad total está basado en la noción de coste total y en que la gestión, en forma
de calidad total, resultaría en costes generales más bajos para la organización y, por
tanto, para el cliente.
La principal contribución de Taguchi (2001) se refiere a la eficacia de la calidad de
diseño. Esencialmente, sus métodos están enfocados al cálculo de los costes
ocasionados por no satisfacer el valor del objeto especificado. Esto choca con las
prácticas tradicionales de gestión de la calidad, las cuales hacen que un producto sea
aceptable mientras satisfaga los límites de la especificación dada. Debido a su
desacuerdo con este punto de vista, Taguchi desarrolló la
31
Sugiere que el producto acabado de diseño más eficaz resulta de la consideración
de tres fases:
Fase 1 -diseño del sistema;
Fase 2 -parámetro y diseño robusto;
Fase 3 --diseño de la tolerancia
Al revisar los enunciados de los investigadores sobre La Calidad Total, nos
podemos dar cuenta que sus aportes están enfocados al mismo objetivo con respecto a
esta, motivo por el cual apreciamos que se hace énfasis que para lograr La Calidad
Total en una organización se puede establecer a través del cero defecto en la
elaboración de sus productos o servicios, puesto que no sólo creará una aceptación
por parte del cliente, también traerá beneficios económicos para la empresa en evitar
el desperdicio o el reproceso de los mismos, disminuyendo significativamente sus
costos; la mejora continua en cuanto a sus procesos productivos administrativos, los
cuales van a ser de gran valor para la empresa y a la fluidez de la información, siendo
está vital para la toma de decisiones ; y la filosofía de pensamiento o cultura
organizacional de toda la empresa, puesto que no sólo la alta gerencia es la que debe
estar identificada, la única en saber cual es la misión y visión de la organización,
todos se basan en el producto y en el costo del mismo que va a salir al mercado el
cual debe tener una buena aceptación por el cliente y que debe existir una constante
mejora continua de todos los aspectos que se puedan presentar en la compañía;
además también hacen énfasis en que las empresas en general deben ser orientadas
hacia su entorno y a tener una actitud estratégica que les permita ser mas
competitivas.
Según Garvin (1988) muestra tres enfoques y cinco fundamentos de la calidad los
cuales se detallan a continuación:
Los tres enfoques de la calidad
1. Enfoque de la calidad psicológico (trascendente), enfoque de la calidad basadas
el usuario y basado en el valor. .
2. Enfoque de la calidad basado en el proceso -fabricación o servicio.
3. Enfoque de la calidad basado en el producto o en el servicio.
32
Los cinco fundamentos de la calidad
Garvin (1988) sugiere que existen cinco fundamentos de la calidad:
1. Trascendente
2. Basado en el producto
3. Basado en el usuario
4. Basado en la fabricación
5. Basado en el valor
Enfoque trascendente de la calidad
Pirsig (1974) escribió, «La calidad no es ni mente ni materia, aunque una tercera
entidad independiente de las dos... No se puede definir, usted sabe lo que es». Usando
este concepto, la calidad es totalmente personal y puede escapar a la definición.
La importancia de este enfoque sólo se entiende parcialmente porque, hasta ahora,
se ha investigado poco en este área. Sin embargo, se afirma que un consumidor que
compra un producto o servicio, lo hace porque el enfoque de la calidad desarrollado
bajo esta premisa está positivamente reforzado por la compra y consecuente uso.
Enfoque de la calidad basado en el producto
Para cambiar las necesidades del cliente en términos de generar nuevos
requerimientos del cliente (cliente = diseño) y posteriormente nuevas
especificaciones, el marketing usa generalmente una estrategia basada en el producto
/ usuario. De esta manera, una estrategia de diseño basada en el producto, donde la
calidad está determinada como una variable precisa y mesurable (Garvin,1988),
33
Enfoque de la calidad basado en el usuario
En una estrategia basada en el usuario, las definiciones se basan en la premisa de
que la calidad solamente la determina el usuario. Se considera que los consumidores
individuales tienen diferentes gustos y necesidades, y los artículos que mejor
satisfacen sus preferencias son considerados como los que poseen una mayor calidad
percibida. Esto refleja, por lo tanto, una visión altamente personalizada y subjetiva.
De nuevo, esto sólo muestra un segmento de mercado general, no a los individuos
dentro del mercado
Enfoque de la calidad basado en la fabricación
Para cambiar las especificaciones del diseño a parámetros del producto, los
fabricantes utilizan generalmente una estrategia de fabricación. Es aquí donde los
procesos de ingeniería y de fabricación son específicamente considerados. Este hecho
también sugiere el punto de partida del concepto de Crosby de conformidad con los
requisitos: la estrategia de fabricación. Enfoque de la calidad basada en el valor
Garvin (1988) sugiere que la base de este enfoque es la comprensión psicológica
del significado de valor. Es una determinación independiente que refleja la tendencia
del coste individual.
Según esta teoría se puede determinar que la filosofía de la calidad total es una
manera de poder ver la aceptación que podría tener una empresa competidora en el
mercado debido a que esta nos permite determinar si el producto que se esta
fabricando ha tenido una buena aceptación en el mismo.
34
Servicio de atención al cliente
Según, XXX es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador, con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar
adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing, que consta de los
siguientes elementos:
1. Qué servicios se ofrecerán: Para determinar cuáles son los que el cliente
demanda, se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles
servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia que le da el
consumidor a cada uno. La organización debe tratar de compararlos con sus
competidores más cercanos, y así detectar verdaderas oportunidades para adelantarse
y ser los mejores.
2. Qué nivel de servicio se debe ofrecer: Al conocer qué servicios requieren
los clientes, se tiene que detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo,
por lo que se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por
comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de sugerencias, número
800 y sistemas de quejas y reclamos. Los dos últimos bloques son de suma utilidad,
ya que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en qué se
está fracasando.
3. Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios: Se debe decidir sobre el
precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier fabricante de PC's tiene
tres opciones de precio para el servicio de reparación y mantenimiento de sus
equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un año o determinado período de
tiempo, podría vender aparte del equipo como un servicio adicional el mantenimiento
o podría no ofrecer ningún servicio de este tipo; respeto al suministro podría tener su
propio personal técnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de
sus puntos de distribución autorizados, podría acordar con sus distribuidores para que
estos prestarán el servicio o dejar que firmas externas lo suministren.
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Elementos del servicio al cliente
1. Contacto cara a cara
2. Relación con el cliente
3. Correspondencia
4. Reclamos y cumplidos
5. Instalaciones
Importancia del servicio al cliente
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer
un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno, por lo
que las empresas han optado por poner por escrito la actuación de la empresa.
Además, se ha observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de
sus suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores
costos de inventario.
Un buen servicio al cliente constituye un elemento promocional para las ventas
tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal, razón por la
cual atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener
uno.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que
afectan a éste, como el representante de ventas al llamarle por teléfono, la
recepcionista en la puerta o como el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo
equipo o servicio. Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la
forma cómo la empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo
esperaría que le trataran a él.
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas
con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de
36
satisfacción del cliente incluyendo la cortesía general con el que el personal maneja
las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia información, provee servicio y la
forma como la empresa trata a los otros clientes.
a) El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
b) La calidad impulsa la satisfacción de los empleados.
c) La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
d) Su lealtad impulsa la productividad, ésta impulsa el valor del servicio.
e) El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente y su lealtad, lo que
generará utilidades y la consecución de nuevos públicos.
Los diez mandamientos de la atención al cliente
Cortez (2002), expresa que las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan
a sus clientes por encima de todo, no cumpliendo muchas veces esta sentencia y
describe los diez mandamientos de la atención al cliente: (p.41)
1. El cliente por encima de todo: es el cliente a quien debemos tener presente
antes de nada.
2. No hay nada imposibles cuando se quiere: a veces los clientes solicitan cosas
casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguirlo lo que el
desea.
3. Cumple todo lo que prometas: son muchas las empresas que tratan, a parir de
engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da
cuenta?
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera:
cuando el cliente se siente satisfecho al recibir más de los esperado ¿Cómo lograrlo?
Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus necesidades y deseos.
5. Para el cliente tú marcas la diferencia: las personas que tienen contacto
directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente
regrese o que jamás quiera volver. Eso hace la diferencia.
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6. Fallar en un punto significa fallar en todo: puede que todo funcione a la
perfección, que se tenga controlado todo, pero qué pasa si fallamos en el tiempo de
entrega, si la mercancía llega accidentada o si en el momento de empacar el par de
zapatos hay una equivocación y se le da un número diferente, todo se va al piso.
7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos: los empleados
propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como
pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos
humanos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.
8. El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente: la única verdad es que
son los clientes quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y
de lo contrario no regresan.
9. Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar: si se logran
alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es necesario
plantear nuevos objetivos, " la competencia no da tregua".
10. Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo: todas las
personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción
del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto.
Sistema de verificación de los servicios
En este punto se adoptó el criterio de Albrecht y Zamke (1992), quienes expresan
que los servicios, a diferencia de los productos, presentan características que
dificultan el proceso de verificación o inspección de estos antes que el cliente este en
contacto con estos. Entre estas características se encuentran:
a) Simultaneidad: Los servicios, generalmente, se consumen en el mismo
momento en que se producen.
b) Inseparabilidad: Los servicios no pueden ser separados de su fuente de
producción.
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En lo fundamental estas dos características son las que originan las dificultades
para el establecimiento de un sistema de inspección en los servicios, porque resulta
casi imposible evitar, en caso de existir no conformidades con el servicio, que el
cliente se entere de su presencia y con ello se afecte la satisfacción del cliente y en
consecuencia la imagen del servicio.
Lo antes descrito produce un mayor nivel de complejidad a la gestión de la calidad
en los servicios, no obstante se pueden realizar acciones que conlleven a una
disminución del riesgo anteriormente señalado, dividiendo al servicio en cada uno de
los elementos que en el convergen y tratando de establecer para cada uno de ellos los
mecanismo de control que resulten factibles. Los elementos que convergen en los
servicios son:
a) El Cliente.
b) El Prestador del Servicio.
c) Los Objetos que se incluyen en el servicio.
d) Los Locales de prestación del servicio.
e) Los Equipos y Muebles.
Por otra parte, en el establecimiento de un sistema de inspección se deben
establecer los siguientes parámetros.
a) Características a evaluar.
b) Cómo evaluar (atributo, o variables).
c) Cuánto evaluar tamaño de la muestra.
d) Cuándo evaluar.
e) Dónde registrar la información.
Por tanto, en el diseño de un proceso de prestación de un servicio bastaría
establecer los parámetros de diseño para cada uno de los elementos que concurren en
la prestación de un servicio, y esto será lo que se pretende describir a continuación:
Eiglieir y Lamgeard (1990), con relación a los objetos que se incluyen en el
servicio, señalan que pueden ser producidos en la entidad o adquiridos por ésta. Las
características evaluadas estarán siempre en función del nivel de influencia que
tengan esta en la calidad del producto y de la calidad final del servicio, así como de
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la frecuencia con que esta exhiban no conformidades, en la medida que sean, menor
será menos trascendental su verificación.
En caso de ser adquirido, resultaba conveniente inspeccionar a los mismos en el
momento de su arribo, ya sea aplicándole una inspección 100 % o un plan de
muestreo estadísticamente fundamentado, si las condiciones de almacenamiento de
estos son las idóneas, será suficiente con la inspección de entrada, de lo contrario,
resultaría beneficioso efectuar otra inspección antes de ofrecerlo al cliente.
Las inspecciones de entrada pueden no efectuarse en caso de que se cuente con
proveedores totalmente probados. Las características a verificar en estos productos
pueden ser tanto variables como atributos. De ser variables, requieren instrumentos
para su verificación tales como (pesas, cintas, etc.) y de ser atributos, se chequearán
por medio del uso de los órganos de los sentidos como la vista y el olfato, por lo que
requerirá de una gran experiencia del personal evaluador.
En caso de que los productos sean producidos en la unidad se debe ejercer el
control en el proceso de elaboración, utilizando criterios de selección de las
características a verificar similares a los establecidos para los productos comprados a
terceros.
Siempre que se detecten productos con características no conformes, ya sean
insumo de la entidad o producidos en ésta, se deberá separar el producto,
garantizando su no uso, registrar la misma, así como proceder a estudiar las causas
de las no conformidades para evitar que se repita el hecho.
Según Eiglier y Langeard (ob.cit), los locales de prestación del servicio; se
deberán evaluar aquellas características que varían con mayor frecuencia como es el
caso de la limpieza y el orden, por lo general esta evaluación se realiza de forma
visual en el 100% de su existencia antes de iniciar la prestación del servio y luego
mantener un chequeo frecuente sobre las mismas en función de las posibilidades de
variación de las características en el tiempo.
En el caso de características más estables en el tiempo como el confort, se deberán
considerar en los procesos de auditorias de la calidad que deberán realizarse al menos
40
una vez cada 6 meses al 100% de los locales, registrándose las no conformidades
detectadas y procediendo a tomar acciones que permitan su corrección.
Los equipos y muebles: Se verificarán periódicamente en función de sus
condiciones de operación y sus características de fiabilidad, por resultar su existencia
siempre de un volumen relativamente pequeño se efectuaran chequeos al 100% de
estos, estos al igual que los productos deberán ser evaluado en momento de su
adquisición, y antes de comenzar a prestar un servicio, comprobando su
funcionamiento ya sea por medio de los resultados que producen o por dispositivos de
medición como termómetros, medidores de consumo.
En todos los casos de realización de verificaciones se deben registrar los aspectos
negativos encontrados, puesto que estos serán los datos que posteriormente se
utilizaran para conocer donde se deben emprender programas de mejora y para
demostrar a la alta dirección la necesidad de iniciar estos.
Además los citados autores expresan que las características del factor humano
pueden ser clasificadas atendiendo a otros criterios:
1- Según las necesidades de Formación
a) Innatas: Son aquella que el individuo nace con ellas, o que dependen del
momento de este nacimiento como la edad.
b) Formables: Las que pueden ser adquiridas mediante un proceso de capacitación
o adiestramiento.
2- Según el Factor predominante
a) Psicológicas: Están vinculada a la esfera evolutiva y cognoscitiva del individuo
es decir, las que dependen del funcionamiento del sistema nervioso.
b) Físicas son las evaluables a simple vista por poseer un carácter corporal.
3- Según su persistencia en el tiempo
a) Variables: Se presentan en el tiempo de distintas formas, por ejemplo el trato de
las personas, su creatividad.
b) Constantes: Tienden a mostrar estabilidad en el tiempo como por ejemplo el
aspecto, los conocimientos.
41
Estos criterios de clasificación permiten el diseño de distintas estrategias para el
control de la calidad que introduce el prestador del servicio.
Por ejemplo, mediante el proceso de selección del personal se determina si éste
posee o no determinadas características innatas que no son formables a determinada
altura de la vida, como la presencia, de igual forma se puede determinar que personal
necesita y puede ser formado para prestar un servicio de calidad. También se puede
evaluar que características constante posee el personal y en función ellas decidir la
selección.
Una vez seleccionado el personal se debe proceder a la formación de las
habilidades y conocimientos no presentes pero necesarias para prestar un servicio de
calidad.
Los sistemas de trabajo, de acuerdo al grado de facilidades que oferten unidos a
los sistemas de estimulación, deben permitir que el personal ostente y conserve
durante toda la jornada laboral un adecuado estado psicológico para la prestación del
servicio. Es necesario que el personal labore en condiciones cómodas para disminuir
la fatiga, que posea los medios necesarios para el cumplimiento de sus funciones y
que cuente con adecuados estímulos y valores para ofertar un servicio de calidad.
Una vez que se han establecidas todas estas estrategias se debe proceder a
implementar sistemas de control diario antes de comenzar el servicio para verificar la
higiene y presencia del personal, así como su estado de ánimo y hacer todo lo posible
para evitar que este labore con alguna de los requisitos requeridos alterado.
De encontrarse alguna no conformidad debe trabajarse en su eliminación
registrarla, estudiar sus causas y tomar las acciones necesarias para su no reiteración.
En estas condiciones sólo resta mantener un buen sistema de liderazgo que permita
la interacción constante con los trabajadores, la detección y corrección de cualquier
no conformidad durante la prestación el servicio. Resulta recomendable que el
personal se encuentre en estado de autocontrol para que, éste por si solo, sea capaz
de prestar un servicio de calidad y corregir cualquier desviación que se presente en
caso de no existir correspondencia con los estándares de calidad. Para que los
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trabajadores se consideren en estado de auto control se deben cumplir tres principios
básicos estos son:
1. El trabajador debe saber lo que tiene que hacer, para ello se necesitan los
estándares de calidad y una adecuada formación.
2. El trabajador debe saber lo que está haciendo, para ello se retroalimentan en su
propia interacción con los clientes o se le informa el resultado de las encuestas de
satisfacción de los clientes o de cualquier opinión que estos viertan.
3. Deben tener los medios para corregir su comportamiento siempre que detecten
desviaciones.
Una vez prestado el servicio, aún queda contar con la existencia de un buen
sistema de evaluación del desempeño para validar el cumplimiento con los estándares
de calidad.
Existen numerosos métodos de evaluación y cada uno presenta sus ventajas y
desventajas no existiendo un método ideal o universal aplicable a todas las personas,
todos los puestos, todas las empresas y todas las situaciones. La elección de uno u
otro dependerá de numerosos aspectos:
1. Tipo de puesto considerado.
2. Aspectos o características que se desean medir.
3. Cultura Empresarial existentes..
4. Objetivos que se pretenden conseguir.
5. Diversos elementos coyunturales que siempre habrá que tener en consideración.
6. Los métodos o técnicas más utilizadas:
a) Tareas relacionadas con la prestación del servicio(cantidad de prestaciones y
satisfacción de los clientes, quejas o reclamaciones recibidas))
b) Tareas no relacionada con la prestación.
Algunas de las medidas más directas y sencillas son aplicables también a trabajos no
relacionados con la producción, como, por ejemplo:
a) Ausentismo: Número de días u horas que el empleado fallo al trabajo.
b) Accidentes: Número de accidentes producidos por causa del empleado
c) Sueldo: Progresos salariales conseguidos.
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d) Asensos: Ritmo de progreso y promoción en el trabajo.
Parafraseando a Hayes (2006), el cliente; evidentemente al cliente no es posible
inspeccionarlo, sino más bien satisfacerlo quizás el único parámetro mediante el cual
ejercer cierto control sobre el cliente radique en el hecho de garantizar que no se le
ofrezca a éste más que aquello que se le puede brindar con el objetivo de no crearle
expectativas superiores a las que son posibles satisfacer.
No obstante, el cliente brinda la posibilidad de cerrar el ciclo y tener una idea
general de la calidad del servicio, sólo que con un carácter retroactivo, mediante los
resultados de los estudios de su satisfacción según los cuales se pueden conocer las
causas de no conformidad, también realimenta con sus quejas y reclamaciones
aunque n ningún modo la ausencia de estas debe considerarse sinónimo de calidad.
Control de los procesos de servicio al cliente En este sentido, un control adecuado de los procesos de servicio al cliente
puede garantizar mayor fidelización de una marca, así como garantizar un mayor
número de clientes.
A tal efecto, existen cinco elementos fundamentales que se deben considerar
al hacer un seguimiento de los procesos de atención al cliente en las empresas: la
determinación de necesidades del cliente, la revisión de los ciclos de servicio, las
encuestas, la evaluación de calidad y el análisis de recompensas.
El control de los procesos de atención al cliente
En este aparte se parafrasea a Guzman M., la cual señala que cualquier empresa,
debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente,
por cuanto es necesario el seguimiento continuo de las políticas de atención, de sus
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mecanismos y del capital humano involucrado para mantener un nivel de calidad del
servicio siempre superior a la competencia.
Está comprobado que más del 20% de las personas que desisten de comprar un
producto o servicio, declinan su decisión de compra debido a fallas de información o
de atención cuando se interrelacionan con las personas encargadas de atender y
motivar a los compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al
cliente sea de la más alta calidad, con información concreta y precisa, con un nivel de
atención adecuado para que la persona que recibe la información, no solo tenga una
idea de un producto, sino además de la calidad del capital humano y técnico con el
que va a establecer una relación comercial.
A continuación los cinco elementos básicos a valorar para mantener un eficiente
control sobre los procesos de atención al cliente.
Elementos
1. Determinación de las necesidades del cliente.
2. Ciclos de servicio.
3. Encuestas.
4. Evaluación de servicio de calidad.
5. Análisis de recompensas y motivación.
1. Las necesidades del consumidor
La primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es
simplemente preguntarse como empresa lo siguiente:
a) ¿Quiénes son mis clientes?: Determinar con qué tipos de personas va a tratar
la empresa.
b) ¿Qué buscarán las personas que voy a tratar?: Consiste en tratar de
determinar las necesidades básicas (información, preguntas, material) de la persona
con que se va a tratar.
45
c) ¿Que servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente?:
Determinar lo que existe
d) ¿Que servicios fallan al momento de atender a los clientes?: Determinar las
fallas mediante un ejercicio de auto evaluación.
e) ¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización de la
marca y el producto y cuál es el impacto de la gestión de atención al cliente?:
Determinar la importancia que el proceso de atención al cliente tiene en la empresa.
f) ¿Cómo puedo mejorar?: Diseño de políticas y estrategias para mejorar la
atención.
Este análisis genera una base interna de información inicial, que servirá para
analizar posteriormente y con más detalle el sistema de atención al cliente de la
empresa.
2. Análisis de los ciclos de servicio
La autora adopta el criterio de Cobra y Zuarg (1991), para describir lo referente a
los ciclos de servicio.
Elementos Fundamentales de los Ciclos de Servicio
1. Las tendencias temporales de la necesidad de atención de los clientes: (cada
cuanto piden ayuda, en qué épocas del año se necesita mayor atención etc.) Un
ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace más
necesario invertir mayores recursos humanos y físicos para atender a las personas.
2. Determinar las necesidades del cliente, bajo parámetros de ciclos de
atención. Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se
puede mantener un control sobre el cliente y sus preferencias. Importante: "Cuando
se tiene información adecuada sobre las preferencias de atención del cliente, es más
factible ofrecerle nuevos productos o servicios"
3. Encuestas de servicio con los clientes:
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Este punto es fundamental. En muchas ocasiones las empresas colocan simples
buzones de quejas, pensando que con esto van a mejorar su servicio de atención
integralmente.
Un correcto control de atención, debe partir de información más especializada, en
lo posible personal y en donde el consumidor pueda expresar claramente sus
preferencias, dudas o quejas de manera directa.
Siempre debe existir una persona responsable, de controlar, atender e investigar
sobre las preferencias, molestias, reclamos o aclaraciones de los usuarios.
Un consejo: Cuando se presente una queja, no enviarla a través de todos los
departamentos, para encontrar a la persona con la información adecuada. No vacilar
al usuario. Cualquier persona debe estar en condiciones de atender y arreglar una
queja o reclamo y debe estar en capacidad de atender.
4. Evaluación del comportamiento de atención:
Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente y entre las reglas más
importantes para la persona que atiende están las siguientes: 1. Mostrar atención. 2.
Tener un presentación adecuada. 3. Atención personal y amable. 4. Tener a mano la
información adecuada. 5. Expresión corporal y oral adecuada.
El trato personalizado, es la mejor manera de "amarrar" y "fidelizar clientes".
5. Motivación y recompensas:
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente. El
ánimo, la disposición de atención y las competencias, nacen del dos factores
fundamentales:
a. Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.
b. Instrumentos: Remuneración monetaria adicional, sistemas de bonos o
comisiones etc...
c. Motivación: Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la
atención del trabajador.
d. Instrumentos: Incentivos en empresa, condiciones laborales mejores, talleres
de motivación, integración, dinámicas de participación y otros.
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La constante realimentación entre clientes y trabajadores, perfeccionará
paulatinamente todos los procesos de atención. Los elementos anteriores garantizarán
un mayor control sobre la atención del cliente en un comienzo y un mejor servicio de
atención en el mediano plazo.
Satisfacción al cliente
Overholt y Graner (2002) señalan que las comparaciones al nivel mundial del
servicio al cliente solamente pueden hacerse región por región, dado que las
expectativas varían debido a factores culturales, de historia y raza (p.12)
En este contexto, Lowestein (1997) expresa que:
...la satisfacción del cliente ya no puede ser considerada como un paradigma operativo, y las empresas han descubierto que la retención de clientes y la creación de una óptima lealtad del cliente son unas metas mucho más tangibles y desables. (p.29)
Por tal razón, la evidencia parece indicar que el hecho de implementar una
estrategia para obtener clientes más satisfechos que la competencia, no asegura por
sí mismo un aumento de la participación en el mercado.
De igual manera, Galbreath y Rogers (1999) indican que las empresas están
considerando ir más allá del simple hecho de obtener la satisfacción del cliente,
desarrollando una relación más compleja y duradera con los clientes, basada en una
historia mutua y en una contribución compartida.
En tal sentido, Narver y Slater (1990) señalan que la orientación hacia el cliente
también ha sido relacionada con la orientación de mercado, la orientación hacia la
competencia, la coordinación interfuncional ,la perspectiva de largo plazo y dos
48
criterios de decisiones: enfoque en los períodos financieros y ganancias de la
empresa.
Orientación hacia el cliente: una suficiente comprensión del comprador, requiere
continuamente que un vendedor comprenda el valor total de la cadena del cliente, no
sólo como es hoy, sino también de la manera como evolucionará con el tiempo, sujeto
a las dinámicas internas y del mercado. De esta manera, podrá crear un mayor valor
para el cliente.
Orientación hacia la competencia: significa que un vendedor entiende las
fortalezas y debilidades de corto plazo y las capacidades y estrategias de largo plazo,
tanto de los competidores principales existentes como de los potenciales.
Coordinación interfuncional : Es la utilización coordinada de los recursos de la
empresa para crear un mayor valor para el cliente deseado. Cualquier individuo, en
cualquier función, en una empresa vendedora puede potencialmente contribuir a la
creación de valor para los compradores...”
Enfoque de largo plazo: para sobrevivir en el largo plazo en presencia de la
competencia, una empresa no puede dejar de lado la perspectiva de largo plazo....
descubriendo e implementando constantemente un valor adicional para sus clientes,
lo que requiere una serie de tácticas e inversiones apropiadas.... la perspectiva de
inversión de largo plazo está implícita en una orientación de mercado.
Ganancia (o riqueza económica): está relacionada con la orientación de mercado,
pero considerado como una consecuencia de ésta. Por lo tanto, una empresa con una
orientación hacia el cliente es aquella que realiza lo siguiente:
a) Comprende el mercado (clientes, competidores, y otros), y obtiene de éste
información relevante y frecuente.
b) Difunde esa información por toda la compañía, de manera que todos puedan
ser contribuyentes.
c) Utiliza la información para renovar y crear constantemente nuevos productos y
servicios.
d) Brinda productos y servicios superiores (más que la satisfacción del cliente, el
objetivo ahora es “el deleite del cliente”...), basándose en esta información.
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e) Trata a los clientes y a la gerencia con una perspectiva de largo plazo.
f) Tiene una cultura de mercado de acuerdo con estos criterios de orientación
hacia el cliente y hacia la competencia.
Calidad del servicio al cliente
El servicio al cliente es tener la mejor de las disposiciones para servirle a los
clientes, para lo cual hay que desarrollar habilidades personales y técnicas, que
permitan satisfacer necesidades y expectativas, y superarlas con la generación de
valor agregado.
En conjunto, la aplicación de las habilidades técnicas y las personales permiten
que los clientes se sientan satisfechos de la relación con los vendedores. Y dado que
todos los clientes tienen necesidades y expectativas es muy atinado expresar, que solo
se podrán satisfacer ambas variables cuando se haga un empeño cada vez mayor en
aplicar un conjunto mayor de estas habilidades precitadas.
La amabilidad es una habilidad personal que permite establecer la base de una
buena relación humana y la rapidez, sería una habilidad técnica que se depura en la
medida que se conoce y hace el trabajo, independientemente de cual sea éste. De
hecho, todos aprenden a ser más rápidos con la práctica y la experiencia.
En algunas sociedades, los clientes piden que se les trate con amabilidad y se les
atienda con rapidez, siendo las habilidades personales, básicas para el fomento de
una buena comunicación que debe derivar en una relación cordial con los clientes.
Las habilidades técnicas permiten satisfacer las necesidades de los clientes en
relación con los productos, los procesos, y en general, las exigencias de los clientes
en relación con la empresa.
Las habilidades personales resultan ser la base de una buena "Atención al Cliente"
y las técnicas en un buen "Servicio al Cliente". Al final del proceso, al cliente le
interesan los dos, la Atención y el Servicio, y sólo así se pueden satisfacer sus
50
necesidades, sus expectativas y superar éstas últimas. Si así se hace, satisfacer, tanto,
las necesidades como las expectativas en un proceso integral, lo que se le está
entregando al cliente es una Atención y un Servicio con alta Calidad. Y si se superan
las expectativas, satisfaciendo siempre con calidad las necesidades de los clientes, lo
que se está brindando es una Atención y un Servicio al Cliente con excelencia.
Narver y Slater (ob.cit.) ilustran lo antes citado mediante un diagrama sobre el
ciclo de la dinámica de la orientación al cliente que se presenta a continuación:
Entender el mercado -Trata a los clientes y al
mercado con una perspectiva de largo plazo -Crea una cultura de mercado/emprendedora
Entrega de servicios y productos de calidad
superior
-Relaciona los procesos operativos con la estrategia organizacional -La gestión humana está diseñada para apoyar a la estrategia
Difundir la información en toda la organización
Uso continuo de la información para crear
nuevos productos y servicios
Figura 1. Ciclo de la dinámica de la orientación al cliente
Fuente: Overlhott y Granell (2002). (p.23)
Con esta figura se concluyen las bases teóricas y en particular lo atinente a la
atención al cliente, por considerar que sintetizan
51
Sistema de variables
Hernández Sampieri y otros (2000) definen la variable como “una propiedad que
puede cambiar, es decir, que adquiere diversos valores y cuya variación es susceptible
de medirse” (p.77).
Las variables de estudio están representadas por la calidad del servicio prestado al
cliente en la Gerencia de Servicio de la empresa Cordero Agreda & CIA C.A.
mediante indicadores de eficiencia, y eficacia que les permita el empleo de una
estrategia general para alcanzar ventajas competitivas a nivel de concesionarios Ford
en Barquisimeto, estado Lara.
Variable dependiente: Calidad del servicio prestado al cliente
Definición conceptual: Conjunto de acciones dirigidas a la consecución de la
calidad del servicio de atención al cliente.
Variable independiente: Estrategia general para alcanzar ventajas competitivas a
nivel de concesionarios Ford en Barquisimeto.
Definición conceptual: El fortalecimiento de la atención al cliente, mediante la
aplicación de estrategias generales que permiten optimizar el servicio, canalizar
esfuerzos y centrarse en la atención del mismo.
52
Cuadro 1. Identificación y definición conceptual de las variables
Objetivos Específicos Variable Definición Conceptual Diagnosticar la situación actual del servicio al cliente de la gerencia de servicios de Cordero Agreda & CIA
Servicio al Cliente Se define como el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece Cordero Agreda & CIA con la finalidad de que el cliente reciba un servicio de calidad.
Definir indicadores de eficiencia y eficacia que permitan la medición de la calidad del servicio al cliente de la organización.
Indicadores Eficiencia y Eficacia
La eficiencia se define como la calidad del servicio que no produce desperdicio de recursos, mientras que la eficacia se define como la utilización de recursos para el logro de los objetivos trazados que agregue valor al servicio
Determinar los distintos niveles de satisfacción de los clientes con la calidad del servicio.
Nivel de satisfacción cliente
Se conceptualiza como la oferta de un servicio de calidad que llene las expectativas del cliente al crear valor agregado y proporcionarle un óptimo servicio y a precios más bajos que en el mercado.
Fuente: Vilchez, J. (2008)
Definición operacional
Representa el desglosamiento de la misma en aspectos cada vez más sencillos que
permiten la máxima aproximación para poder medirla, las cuales se agrupan bajo las
denominaciones de dimensiones, indicadores.Las dimensiones representan el área del
conocimiento que integran la variable y de la cual se desprenden los indicadores. Los
indicadores son los aspectos que sustraen de la dimensión, los cuales van a ser objeto
de análisis en la investigación.
Cuadro 2. Operacionalización de las Variables
Variable Dimensión Indicadores Instrumento
Servicio al cliente Calidad del servicio
- Servicio que se oferta - Relación con el cliente - Calidad del servicio - Atención personalizada - Satisfacción del cliente
- Guía de observación. - Cuestionario
Indicadores de Eficiencia y Eficacia
Indicadores de Gestión
- Uso de recursos - cumplimiento de actividades. - Relación entre cantidad de
recursos utilizados y cantidad de recursos programados.
- Efectividad del servicio - Satisfacción del cliente - Efectividad cumplimiento
compromisos. - Eficiencia en el uso de los
recursos
- Cuestionario - Guía de Entrevista.
Niveles de Satisfacción al cliente
- Grado de satisfacción al cliente
Calidad del servicio Satisfacción al Cliente
- Calidad del servicio Cuestionario
Fuente: Vilchez,J..(2008)
54
Términos básicos
Atención al cliente: es el contacto entre la organización y el cliente, en donde se
determinan las necesidades del usuario y ofrecer los diferentes servicios que se
presta, siendo ellos: atención, satisfacción y orientación.
Calidad: es el nivel de excelencia que la empresa ha logrado alcanzar para satisfacer
a su clientela. Representa al mismo tiempo, la medida en que se logra calidad,
característica que se atribuye a todas aquellas cosas que representan excelencia,
eficacia y efectividad.
Cliente: es el nivel que exige de la empresa u organización los bienes y servicios que
ésta ofrece, además es el que, por sus expectativas y necesidades, impone a la
empresa el nivel de servicio que debe alcanzar.
Empresa de servicio: es toda empresa que se caracteriza por la prestación de sus
servicios a la comunidad.
Satisfacción: acción y efecto de satisfacer o satisfacerse. Razón o modo con que se
sosiega, responde enteramente a una queja, sentimiento o razón contraria.
Cumplimiento del deseo o del gusto.
Servicio: conjunto de prestaciones del cliente, como conveniencia del precio, la
imagen y la marca del mismo.
Estándar o estándares: una mejor forma de realizar el trabajo, es decir, un conjunto
de políticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la gerencia para
todas las operaciones importantes, que sirvan como pauta para que todos los
empleados desempeñen sus tareas de tal forma que aseguren buenos resultados.
Usuarios: persona que usa o requiere de los servicios. Cliente de los servicios de una
empresa u organización.
55
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la investigación
La naturaleza del tema objeto de estudio determina el método a utilizar para su
abordaje, es decir, la selección de los métodos, técnicas e instrumentos de recolección
de datos debe hacerse en función de las características propias tanto del objeto como
de los objetivos de la investigación.
Ahora bien, de acuerdo a su propósito, el estudio se ubica en la modalidad de una
investigación de campo de carácter descriptivo, por cuanto se centró en las
propiedades del objeto y a través de ella se Evaluó la calidad del servicio prestado al
cliente en la Gerencia de Servicio de la empresa Cordero Agreda & CIA, .mediante
indicadores de eficiencia y eficacia que les permita el empleo de una estrategia
general para alcanzar ventajas competitivas a nivel de concesionarios FORD en
Barquisimeto, estado Lara.
A tal efecto, Sabino (1994), señala que:
… es de campo, ya que se refiere a los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad mediante el trabajo concreto del investigador. Por lo tanto el diseño de campo se basa en informaciones obtenidas directamente de la realidad. Su valor reside en que le permite al investigador cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido los datos, haciendo posible su revisión o modificación en el caso de que surjan dudas respecto a su realidad. Esto en general, garantiza un mayor nivel de confianza para el conjunto de la información
56
El mismo autor, señala que es descriptiva, por cuanto su preocupación primordial
radica en describir las características fundamentales de conjuntos homogéneos y de
los fenómenos observados.
La investigación está enmarcada en un diseño no experimental, ya que no se
manipula deliberadamente la variable. Según Hernández y otros (2004), menciona al
respecto que en la investigación no experimental “no se construye ninguna situación,
sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el
investigador” (p.189).
Asimismo, este estudio se apoyará en el diseño bibliográfico para soportar las
bases teóricas, mediante el análisis de textos especializados y fuentes documentales
que hayan sido recolectadas o analizadas por otras investigaciones, los cuales se
extraerán con el fin de sustentar el trabajo investigativo.
Población
Según Sabino (1994), la población es “… un conjunto de unidades que constituyen
el universo” (p.104). De igual manera, Busot (1991), “la población constituye el
conjunto de elementos afines en una o más características, tomando como una
totalidad sobre la cual se generalizan las conclusiones de la investigación”. (p.111).
La población en este estudio estuvo conformada por nueve (9) sujetos adscritos a
la Gerencia de Servicio de Cordero Agreda & CIA.
Dado lo reducido del número de sujetos en estudio se trabajó con todas las
unidades de análisis.
57
Técnicas de recolección de información
Las técnicas en las que se incurrió para la recolección de toda la información
necesaria para el desarrollo de esta investigación serán las siguientes:
Observación directa participante
Esta técnica según Sabino (1997), “es el uso sistemático de nuestro sentido en la
búsqueda de los datos que necesitamos para resolver un problema de investigación”
(p.105).
Mediante esta técnica se obtuvo una visión más clara del problema, se determinó
la situación real y como instrumento de esta técnica se empleó una guía de
observación (ver anexo A).
Además, este tipo de observación permitió la integración con el grupo investigado
observando y al mismo tiempo participando de los puntos obtenidos. Entrevista
De igual manera se utilizó la técnica de la entrevista y como instrumento una guía
de entrevista.
A tal efecto, Padua (1989), expresa que:
… la entrevista es una forma específica de interacción social, que tiene por objeto recolectar datos para una indagación. El investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarles datos de interés estableciendo un diálogo peculiar donde una de las partes busca recoger
58
informaciones, y otra es la fuente de la misma. El propósito de esta técnica es conferenciar de manera informal, sobre algún tema establecido previamente y, a la vez reunir datos. (p.28).
Por lo tanto, la entrevista que se realizó durante el proceso investigativo fue de
tipo semi-estructurada, por cuanto se caracterizó por la libertad para formular las
preguntas y las respuestas, además no se guió por un cuestionario o modelo rígido,
sino que discurrió con cierto grado de espontaneidad, de acuerdo al tipo concreto de
entrevista que se realizó (ver anexo B).
Dada la naturaleza del estudio se abordó la vertiente cualitativa mediante las
entrevistas a informantes claves, expertos en gerencia , a fin de analizar los puntos
críticos de la calidad de servicio al cliente en la empresa objeto de estudio.
La entrevista en profundidad a informantes claves de dirigió a expertos en el área.
Se diseñó también un cuestionario instrumento de recolección de datos, compuesto
por preguntas cerradas, contentivas de categorías o alternativas de respuestas
dicotómicas (SI-NO) y de selección múltiple. La aplicación de un cuestionario de
preguntas cerradas es ventajoso, puesto que presenta a los sujetos las posibilidades de
respuestas sin que ellos tengan que redactarlas, otras ventajas son el ahorro del
tiempo, la fácil codificación y preparación de sus análisis.
Validación del instrumento
La validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable
que pretende medir. Se realizó mediante el método de Juicio de Experto, para lo cual
se seleccionaron dos especialistas en gerencia y un metodólogo, a los cuales se les
entregó copia de la matriz de variables, objetivos de la investigación, para que
determinaran la claridad, la congruencia de las preguntas de cada unidad de lo
instrumentos y si estos medían lo que se pretende medir en la investigación.
(Ramírez, 1999).
59
Confiabilidad del instrumento
Se determinó la confiabilidad del instrumento aplicando el coeficiente de
confiabilidad Küder-Richardson (Kr-20), el cual se emplea cuando se utilizan
preguntas cerradas. Su ventaja reside en que no es necesario dividir en dos mitades a
los ítems del instrumento de medición, simplemente se aplica la medición y se calcula
el coeficiente. Según Hernández y otros (1996), “consiste en desarrollar un
coeficiente para estimar la confiabilidad de una medición y produce valores que
oscilan entre 0 y 1” (p.251).
La fórmula es:
2St2Si2St*
1nnr20Kr −−
=π=
Donde:
Si2 = 0.34 (horizontal)
St2 = 1.786,31 (horizontal)
Xt = 8.37
Si2= 3.21 (vertical)
N = muestra
Ahora bien, al aplicar las fórmulas se tiene:
Kr20 = r
1)98.0(*)103(
31,786.121,331,786.1*
4445r20Kr
==
−=π=
60
Análisis: Con este instrumento se pueden obtener valores en intervalo 0%, como
muy bajo, 25% bajo, 50% regular y entre 75% y 100% elevada.
Ahora bien, este instrumento fue aplicado tres veces a un mismo grupo de
personas, y la obtención de datos se llevó a cabo en términos estadísticos, obteniendo
un margen de 1%, estando este resultado dentro del rango de aceptación elevada, por
lo tanto se considera confiable el instrumento.
61
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Aplicada la encuesta a clientes de la Gerencia de Servicio de Cordero Agreda &
CIA de Barquisimeto y basados en la información suministrada por la empresa,
mediante una tabla de tabuladores STANDARES proporcionada por FORD
MOTORS DE VENEZUELA, los cuales rigen para todos los Concesionarios de
Vehículos de la FORD a nivel mundial, en dicha tabla se efectúa una medición
mensual de los procesos tanto del Departamento de Servicios como en el resto de la
organización , siendo estos standards los que ayudaron a realizar el análisis
correspondiente de la encuesta realizada se obtuvieron los siguientes resultados:
62
Dimensión: Satisfacción al Cliente Tabla 1. Resultado ítem 1
SI NO Ítem Enunciado F % F %
1 Llena sus expectativas el servicio de atención al cliente de Cordero Agreda & CIA? 5 56 4 44
n=9
Fuente: Vilchez , J. (2008)
Gráfico 1. Satisfacción al Cliente
Fuente: Vilchez , J. (2008)
En el ítem Nº 1, el cuarenta y cuatro por ciento (44%) del marco muestral respondió
negativamente y el cincuenta y seis por ciento (56%) restante afirmativamente, de lo
que se infiere que el servicio de atención al cliente de la gerencia de Servicio de
Cordero Agreda CIA no llena sus expectativas, por lo tanto se deben atender los
reclamos para llevar a cabo los correctivos necesarios y dar un servicio de calidad.
63
Dimensión: Efectividad Cumplimiento de Compromisos Tabla 2.
SI NO Ítem Enunciado F % F %
2 Considera que en Cordero Agreda & CIA, se cubren las tendencias temporales de la necesidad de atención al cliente para obtener respuestas al problema planteado
6 67 3 33
n=9
Fuente: Vilchez,J (2008)
Gráfico 2. Efectividad Cumplimiento de Compromisos
Fuente: Vilchez, J (2008)
En el ítem Nº 2, se evidenció que el treinta y tres por ciento (67%) de los
encuestados respondió positivamente, y el sesenta y siete por ciento (33%)
negativamente, de lo que se deduce que los clientes no están satisfechos con la
atención recibida, ya que tuvieron que esperar mucho tiempo para obtener una
respuesta al problema planteado.
64
Dimensión: Calidad de Servicio
Tabla 3.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
3 En Cordero Agreda & CIA hay una relación entre cliente y trabajador que garantiza un mejor servicio. 4 44 5 56
n=9
Fuente: Vilchez, J (2008)
Gráfico 3. Calidad de servicio
Fuente: Vilchez, J(2008)
En el ítem Nº 3, el cuarenta y cuatro por ciento (44%) de los encuestados
respondió positivamente y el otro cincuenta y seis por ciento (56%) negativamente,
de lo que se infiere que en Cordero Agreda & CIA, la relación entre el cliente y el
trabajador no es del todo satisfactoria, por lo que se deben adoptar medidas que
corrijan esto mediante talleres de recursos humanos para la capacitación del empleado
y así mejorar el servicio.
65
Dimensión: Eficiencia en la Calidad de Servicio
Tabla 4.
SI NO Item Enunciado
F % F %
4 Le satisface la calidad del servicio brindado en Cordero Agreda & CIA
5 56 4 44
n=9
Fuente: Vilchez, J (2008)
Gráfico 4. Eficiencia en la Calidad de Servicio Fuente: Vilchez, J (2008)
En el ítem Nº 4, el cuarenta y cuatro por ciento (56%) del marco muestral
respondió afirmativamente, y el cincuenta y seis por ciento (44%) negativamente, lo
que indica que a un alto porcentaje de clientes de Cordero Agreda no le satisface la
calidad del servicio, motivo por el cual debe elaborar indicadores de eficiencia y
eficacia para medir la calidad del servicio.
66
Dimensión: Efectividad Cumplimiento de Compromiso
Tabla 5.
SI NO Ítem Enunciado F % F %5 ¿Por la alta demanda de la gerencia de Servicio de
Cordero Agreda & CIA se han descuidado aspectos de atención al cliente como prontitud de respuesta y debida cortesía?
9 100 - -
n=9
Fuente: Vilchez J (2008)
Gráfico 5. Efectividad Cumplimiento de Compromiso
Fuente: Vilchez, J (2008)
En el ítem Nº 5, se constató que el cien por ciento (100%) de los encuestados
respondió positivamente, de lo que se deduce que el cliente considera que la empresa
ha descuidado aspectos fundamentales del servicio de atención al cliente como la
prontitud de respuesta y la cortesía.
67
Dimensión: Eficiencia en el uso de los recursos
Tabla 6
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
6 En Cordero Agreda & CIA deben implementarse estrategias que fortalezcan la calidad del servicio al cliente
9 100 - -
n=9
Fuente: Vilchez, J. (2008)
Gráfico 6. Eficiencia en el uso de los recursos
Fuente: Vilchez, J.(2008)
En el ítem Nº 6, se evidenció que el cien por ciento (100%) del marco muestral
considera que la Gerencia de Servicio de Cordero Agreda & CIA debe implementar
estrategias que coadyuven a mejorar la calidad del servicio al cliente.
68
Dimensión: Efectividad en el uso de los recursos
Tabla 7.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
7 Debe ser considerado el servicio al cliente bajo un enfoque sistémico que permita la relación entre las empresas clientes y nuevos usuarios y la optimización de la calidad del mismo?
9 100 - -
n=9
Fuente: Vilchez, J.(2008)
Gráfico 7. Efectividad en el uso de los recursos
Fuente: Vilchez, J. (2008)
En el ítem Nº 7, se estableció que el cien por ciento (100%) de los encuestados
respondió afirmativamente, de lo que se deduce que el servicio al cliente debe ser
considerado bajo un enfoque sistémico que permita la optimización de la calidad del
servicio al mejorar la relación empresa – cliente - nuevos usuarios.
69
Dimensión: Efectividad en la Calidad de Servicio
Tabla 8.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
8 Debe dar Cordero Agreda & CIA prioridad estrategias de calidad para atraer al cliente y satisfacer sus necesidades?
9 100 - -
n=9
Fuente: Vilchez, J. (2008)
Gráfico 8. Efectividad en la Calidad de Servicio
Fuente: Vilchez, J. (2008)
En el ítem Nº 8, el cien por ciento (100%) del marco muestral considera que se
debe dar prioridad a estrategias de calidad para atraer al cliente y satisfacer sus
necesidades. del
70
Dimensión: Eficiencia en la Calidad de Servicio
Tabla 9.
SI NO Ítem Enunciado
F % F %
9 Debe dar Cordero Agreda & CIA atención personalizada para coadyuvar a fortalecer el servicio al cliente. 9 100 - -
n=9
Fuente: Vilchez,J. (2008)
Gráfico 9. eficiencia en la Calidad de Servicio
Fuente: Vilchez,J. (2008)
En el ítem Nº 9, se constató que el cien por ciento (100%) del marco muestral
respondió afirmativamente, lo que implica que en Cordero Agreda & CIA se debe dar
una atención personalizada para fortalecer el servicio al cliente.
71
Diagnóstico y Lineamientos de Atención al Cliente
Con base al diagnóstico y resultados del análisis, se diseñaron las siguientes
estrategias, apoyadas en el criterio de Laswell (2000); Schiffman (1997) y Lovelock
(2005), las cuales se transcriben a continuación:
1. La estrategia de servicio al cliente se relaciona con la satisfacción de las
necesidades de sus clientes y la consecución de nuevos clientes, lo que significa
brindar un servicio de calidad que colme las expectativas de los mismos, reflejadas al
brindar información fluida, rápida y una comunicación eficiente que permitiera
mantener constante realimentación con el cliente, de modo que sea fiel a la
organización y genere más información para el público, atrayendo más clientes.
(Laswell, ob.cit.).
2. Las estrategias más eficaces para el servicio al cliente según Schiffman
(ob.cit), se fortalecen en herramientas tales como las publicaciones internas, buzón de
sugerencias, uso de Intranet, correo electrónico, por cuanto fortifican la
comunicación organizacional de la empresa Cordero Agreda & CIA, Barquisimeto.
3. Cordero Agreda & CIA , debe entre sus lineamientos de comunicación,
redistribuir sus presupuestos de marketing hacia las nuevas tendencias que marca el
mercado, debido a que hoy en día se le da cada vez mayor importancia a las
estrategias de atención al cliente, lo que obliga a buscar nuevos proyectos que
refuercen su relación con los clientes.
4. Asimismo, la empresa debe alinear el lineamiento comunicacional corporativa
alrededor de los clientes, esto mediante el mejor control de las entrevistas post
servicio.
5. Centralizar el intercambio dinámico de la información de los Clientes en todos
los niveles de la empresa Cordero Agreda & CIA Barquisimeto, en un ambiente que
la administre de manera consistente y actual.
72
6. Analizar la información obtenida para entender, anticipar y satisfacer las
necesidades del Cliente, más allá aún de su propia iniciativa, con el fin de generar
lealtad.
7. Evolucionar hacia centros de contacto e interacción con una estrategia
enfocada al manejo del canal de comunicación con el cliente.
8. Adaptar los lineamientos de servicio de atención al cliente a sus necesidades
mediante una mejor información y capacitación del personal técnico del
departamento de servicio.
9. Lograr que el servicio de la gerencia de servicio de Cordero Agreda & CIA
sea una experiencia comunicacional excelente para el cliente.
10. Construir y cultivar relaciones con el cliente.
11. Darle a los clientes de CORDERO AGREDA & CIA. C.A. opciones y
variedad de productos y servicios.
12. Ofrecer soluciones para incrementar el atractivo de poseer un servicio de
calidad en el área automotriz
13. Mejorar los procesos comunicacionales del servicio de atención al cliente
mediante un mayor control de las entrevistas post venta para adaptarse al cambio,
variedad y calidad de los servicios ofertados.
14. Crear el mejor ambiente de trabajo para cuidar y motivar a la gente en base a
una cultura emprendedora y mayor productividad.
15. Identificar los elementos críticos para darle calidad a los clientes mediante el
conocimiento que los empleados tengan de las prioridades de los clientes.
16. Crear un proceso de mejoramiento continuo en las estrategias de servicio de
atención al cliente de la empresa.
17. Comprender el mercado, es decir, clientes y competidores, obteniendo
información frecuente y relevante sobre éste.
18. Relacionarse con los clientes y la gerencia con una perspectiva de largo plazo.
19. Crear una cultura de mercado alineada con estas orientaciones hacia el cliente.
Entre las estrategias comunicacionales de Servicio se encuentra el ciclo de
servicio, el cual está representado por todos los procesos de la Gerencia de Servicio
73
de Cordero Agreda & CIA que conforman una cadena de procedimientos
interrelacionados que son necesarios para que la empresa pueda prestar un servicio
de calidad al cliente.
De igual manera, está el triángulo de servicios definido por Albrecht y Zamke
(1992) como un proceso más que estructura, que incluye al cliente en la concepción
del negocio (p.40). El triángulo del servicio está conformado por las estrategias del
negocio, los sistemas, el personal y los clientes, que constituyen el centro del
triángulo, a quien se ofertan servicios de telefonía celular para satisfacer sus
necesidades y expectativas de comunicación.
Otro de los componentes del triángulo comunicacional es su estrategia centrada en
ofrecer servicios que cumplen con estándares de calidad muy altos conducentes a
satisfacer las necesidades del cliente.
Además, otra estrategia comunicacional de servicios está dada por el personal que
labora en la empresa, quienes realizan los procesos internos en el ámbito
organizacional y atienden directamente a los clientes, para lo cual es fundamental la
relación estrategia – cliente y estrategia – sistemas para que los miembros de la
organización tengan conocimientos sobre los mismos y cumplan sus actividades en
función de lo estipulado por ésta.
Sin embargo, es importante acotar que una de las estrategias comunicacionales
más relevantes es la que coloca al cliente en el centro de la estrategia del negocio, por
lo que se esfuerza en conocer sus expectativas para poder agregarle valor a su calidad
de vida (Roosen, 1999).
Ahora bien, enumeradas las estrategias que se proponen, se consideró menester
puntualizar que los componentes clave que soportan la estrategia de enfoque al
cliente, están dados por las condiciones que se necesitan por parte de los empleados
de la organización, la fuerza laboral y los factores culturales representados por los
valores, creencias y comportamientos arraigados en la organización, así como por las
políticas y prácticas de la gerencia de Recursos Humanos que deben estar enlazados a
estos componentes y soportarlos adecuadamente para que sean más eficientes y
eficaces.
74
Sin embargo, es importante expresar que Cordero Agreda & CIA debe relacionar
la orientación hacia el cliente con la orientación de mercado y la competencia,
además de tener una coordinación interfuncional y una perspectiva de largo plazo, tal
como lo señalan Narver y Slater (1990), cuyo criterio comparte el autor de este
estudio, por cuanto una suficiente comprensión del cliente, requiere continuamente de
estrategias en donde el empleado comprenda el valor total de la cadena del cliente, no
sólo como en la actualidad, sino de la manera cómo evolucionará con el tiempo,
sujeto las dinámicas internas y del mercado, lo que lo llevará a crear un mayor valor
para el cliente.
Además, Cordero Agreda CIA debe dirigir la observación hacia la competencia,
lo que significa que la gerencia de Servicio entiende las fortalezas y debilidades de
corto plazo y las capacidades y estrategias de atención al cliente, de largo plazo,
tanto de los competidores principales existentes como de los potenciales. Finalmente,
en lo que respecta a la coordinación interfuncional Cordero Agreda & CIA debe
coordinar los recursos de la empresa para crear un mayor valor para el cliente y
descubrir e implementar un valor adicional para los mismos, lo que va a requerir de la
aplicación de las estrategias del servicio de atención al cliente antes descritas.
75
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Efectuado el proceso de investigación inherente a este estudio, se concluyó que la
Gerencia de Servicio de Cordero Agreda y CIA se propone un enfoque con mayor
énfasis hacia el cliente y propiciar una relación más efectiva de los empleados con la
estrategia de atención al cliente de la organización., para hacer el proceso más
eficiente y eficaz.
Además, se sugiere que la organización objeto de este estudio debe adaptar los
lineamientos de atención al cliente a su modelo de negocio para satisfacer las
necesidades de comunicación y convertirse de este modo en socio estratégico que
añade valor al servicio..
Se observo que en Cordero Agreda & CIA de Barquisimeto implementan
estrategias tradicionales de atención al cliente, que no le dan vigencia al servicio
como palanca competitiva de los negocios en la actualidad, al adolecer de un alto
nivel de calidad debido a la formación y actitudes del personal para solucionar
problemas al cliente.
En Cordero Agreda & CIA de Barquisimeto se determinó que existe la factibilidad
de implementar estrategias que fortalezcan el servicio y el empleo de altos
estándares de calidad que permitan optimizar la atención al Cliente .Con relación a
las estrategias de atención al cliente, se concluyó en base a lo que el personal de la
gerencia de Servicio de Cordero Agreda y CIA señaló en las entrevistas realizadas,
que éstas deben adaptarse a las necesidades del cliente, aumentándose el contacto con
el mismo, a fin de crear un ambiente que permita fortalecer el servicio, y el contacto
con el cliente.
76
Igualmente se estableció que no existen procesos de mejoramiento continuo de
atención al cliente, lo que implica que no se fortalezca el servicio.
Asimismo, se detectó que no existen estrategias que ofrezcan soluciones que
incrementen el atractivo del servicio y de este modo construir relaciones
satisfactorias con el cliente.
Recomendación
Se consideró pertinente hacer una sola recomendación a modo de corolario:
Implantar las estrategias de servicio de atención al cliente que se presentan,
conducentes a mejorar los estándares de calidad del servicio y optimización del
mismo en la gerencia de Servicio de la empresa Cordero Agreda & CIA.
77
REFERENCIAS BILIOGRÁFICAS Y ELECTRÓNICAS
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proceso. México: Interamericana.
ANEXOS
ANEXO A CUESTIONARIO
CUESTIONARIO
Instrucciones: Lea detenidamente cada una de las preguntas que se formulan a
continuación y seleccione la alternativa de respuesta que considere pertinente.
Ítem Enunciado SI NO
1 El servicio de atención al cliente de LA Gerencia De
Servicio de Cordero Agreda & CIA llena sus expectativas?
2 Considera que en cordero Agreda & CIA, se cubren las
tendencias temporales de la necesidad de atención al
cliente para obtener respuestas al problema planteado
3 En Cordero Agreda & CIA hay una relación entre cliente y
trabajador que garantiza un mejor servicio.
4 Le satisface la calidad del servicio brindado en la Gerencia
e Servicio de Cordero Agreda & CIA?
5 Por la alta demanda de servicio en a gerencia de Servicio
se han descuidado aspectos de atención al cliente como
prontitud de respuesta y debida cortesía.
6 En Cordero Agreda & CIA deben implementarse
estrategias que fortalezcan la calidad del servicio al
cliente?
7 El servicio al cliente debe ser considerado bajo un enfoque
sistémico que permita la relación entre las empresas-
clientes y nuevos usuarios y la optimización de la calidad
del mismo?
8 Cordero Agreda & CIA debe dar prioridad a la calidad del
servicio para atraer al cliente y satisfacer sus necesidades.
9 Cordero Agreda & CIA debe dar una atención
personalizada para coadyuvar a fortalecer el servicio al
cliente.
ANEXO B
MATRIZ DE VALIDACIÓN JUICIO DE EXPERTO
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO
ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
Revisión y Validación del Instrumento Diseñado
Apellidos y Nombres: ____________________________________________
Título que posee: ______________________________________________
Especialidad: ______________________________________________
Lugar de trabajo: ______________________________________________
Cargo que desempeña: ________________________________________
Instrucciones
Se le presenta el siguiente instrumento con una serie de ítems los cuales serán
marcados con una X dentro del cuadro:
SI NO, si el ítem reúne o no las características de aplicación para el
estudio propuesto y las observaciones que a bien tenga realizar al respecto.
PLANILLA DE VALIDACIÓN
Congruencia Claridad Tendenciosidad
N° de Items SI NO SI NO SI NO Observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
ANEXO C
GUÍA DE ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
GUÍA DE ENTREVISTA
ENTREVISTAS SEMI-ESTRUCTURADA
CARGO DEL INFORMANTE:
DEPENDENCIA:
FECHA.
TEMAS
- Estrategias de atención al cliente en la Gerencia de Servicio de la
empresa Cordero Agreda & CIA
- Soluciones para incrementar el servicio.
- Calidad del Servicio
- Necesidad de contar con estrategias de atención y servicio al cliente