calidad 2015 ii

RECORRIENDO LA CALIDADAUTORES DE LA CALIDAD

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIAFACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL2010

AUTORES CALIDAD WALTER ANDREW SHEWHART JOSEPH MOSES JURAN WILLIAM EDWARDS DEMING KAORU ISHIKAWA SEIICHI NAKAJIMA SHIGEO SHINGO GENICHI TAGUCHI TAIICHI OHNO YOJI AKAO CROSBY PHILIP MASAAKI IMAI DAVID A GARVIN MODELO EFQM BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA

WALTER ANDREW SHEWHART (Marzo 18, 1891 - Marzo 11, 1967)

En 1931, publicó " Economic Control of Quality of Manufactured Products " (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), en el que se

plantean los principios básicos del control de la calidad, sobre la base de métodos estadísticos, centrándose en el uso de cuadros de control.

Hijo de Anton y Esta Barney Shewhart, Nació en New Canton,

Illinois, y estudió en las universidades de Illinois y de California en Berkeley hasta

obtener la maestría y el doctorado en física en 1917.

• Miembro fundador, asociado y presidente del Instituto de la estadística matemática.• Miembro fundador, primer miembro honorario y primer Medallista de la medalla Shewhart de la Sociedad Americana para la Calidad.• miembro y presidente de la Asociación estadística Americana • miembro del instituto de Estadística Internacional • miembro honorario de la Sociedad estadística Real. • Medalla Holley de la Sociedad Americana de Ingenieros Industriales• Doctor honorario de ciencia del Instituto de Estadística indio, Calcuta.

Vida Logros y honores

Calidad: “la bondad de un producto” entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan (Gráficos de Control)

Conceptos según Shewhart

Control: Un fenómeno esta controlado cuando, por la utilización de la experiencia pasada, se puede predecir, por lo menos dentro de unos limites, como se puede esperar que dicho fenómeno varíe en el futuro

Shewhart, Walter A. Control económico de la calidad de productos manufacturados. Madrid: Ediciones Diaz de Santos 1997 Pagina xxii 45 W. Edwards Deming Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis - Editorial Díaz de Santos S.A., 1989 Paginas 83

Gráficos de Control : Método para controlar estadísticamente un proceso detectando cuando este está fuera de control

El Ciclo de ShewhartLa primera presentación grafica del proceso de mejora continua es el ciclo Shewhart, quien es considerado como el iniciador del control de calidad estadístico, el cual fue aplicado por Deming a partir de los años 50

Posición 1: ¿Que cambios serian aconsejables?¿De que datos se dispone?¿Que nuevos datos se necesitan?¿Qué análisis o ensayos serian aconsejables realizar? si es así planificar un cambio o un ensayo. Decidir como usar las observaciones

Posición 2: Llevar a cabo la acción decidida en el apartado anterior si es posible a pequeña escala.

Posición 3: Observar los efectos del cambio o ensayo.

Posición 4: Estudiar los resultados ¿Qué aprendimos?¿Qué podemos predecir?

Posición 5: Repetir el paso 1 con los conocimientos acumulados.

Posición 6: Repetir el paso 2 y siguientes.

Muñoz Machado Andrés. Gestión de la calidad Total en la administración Publica - Editorial Díaz de Santos S.A., 1989 Paginas 100 a 110W. Edwards Deming Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis - Editorial Díaz de Santos S.A., 1989 Paginas 87

Aplicación del Ciclo de Shewhart

W. Edwards Deming Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis - Editorial Díaz de Santos S.A., 1989 Paginas 83

PLANEAR

1. Definir el/los objetivo/os. 2. Recopilar los datos. 3. Elaborar el diagnóstico. 4. Elaborar pronósticos. 5. Planificar los cambios.

Planear: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir los resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización

Atrás

Norma Técnica colombiana NTC-ISO9001 - Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos – 1.1 Generalidades - Pagina 1Pastor Emilio Perez Villa – Francisco Nahum Munera Vásquez - Reflexiones para implementar un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001-2000 en Cooperativas y Empresas de Economía Solidaria - Editorial Educ – Universidad Cooperativa de Colombia – Paginas 50 y 51

En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo establecido anteriormente junto con algún control para vigilar que el plan se este llevando a cabo según lo acordado. Para poder realizar el control existen varios métodos, como la grafica de GANTT en la que se puede medir las tareas y el tiempo

HACER

Hacer implementar los procesos.

Atrás


VERIFICAR

Aquí se comparan los resultados planeados con los que se obtuvo realmente. Antes de esto, se establece un indicador de medición, porque lo que no se puede medir, no se puede mejorar en una forma sistemática.

Verificar Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los resultados.

Atrás


ACTUAR

Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad: si al verificar los resultados se logró lo que se tiene planeado entonces se sistematizan y documentan los cambios que hubo.

Actuar tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los proceso.

Atrás


Se pueden descubrir y eliminar las causas asignables de variabilidad

Fundamentos Científicos para el control

Shewhart, Walter A. Control económico de la calidad de productos manufacturados. Madrid: Ediciones Diaz de Santos 1997 Capitulo 2 Paginas 7 y 8

Todos los sistemas de causa de azar no son iguales, en el sentido de poder predecir el futuro en función del pasado

En la naturaleza existen constantes de causas al azar

Necesidad del control

Necesidad del control como parte integrante de cualquier programa industrial:

1.Estudio de resultados de la investigación para obtener los principios sobre los que basar un diseño.2.Aplicación de dicha información en la construcción de un mecanismo ideal diseñado para que satisfaga una necesidad humana, y donde no se preste atención al coste.3.Producción de muestras a pequeña escala en supuestas condiciones comerciales

Shewhart, Walter A. Control económico de la calidad de productos manufacturados. Madrid: Ediciones Diaz de Santos 1997 333-334

4. Prueba de las muestras a pequeña escala y especificación de los requisitos de la calidad que presumiblemente se puedan satisfacer en condiciones comerciales.

5. Desarrollo de métodos de producción.

Necesidad del control

Shewhart, Walter A. Control económico de la calidad de productos manufacturados. Madrid: Ediciones Diaz de Santos 1997 334

HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA CALIDAD

El control estadístico de la variación en la producción permitía establecer las causas de los defectos, y establecer métodos de corrección y de prevención

GRÁFICOS DE CONTROL DE VARIABLES

Banks, Jerry. Control de Calidad. Mexico DF: Ed Limusa 1998. Pag 244 y 245.

dadaX

dadaS

dadaR

dadasX

,

X

c

d

4

2

35

6

1

2

X

BLICBLSCDLICDLSC

A

S

S

R

R

XusandoR

R

X

usandoS

X

usandoR

)(

)(

)(

X

S

R

X

X

2

3

4

3

4

3

2

3dRX

SBLIC

SBLSC

DRLIC

DRLSC

SAX

RAX

S

S

R

R


GRÁFICOS DE CONTROL DE ATRIBUTOSUn atributo es una característica de la calidad que se apega a las especificaciones o no. Se utilizan los términos conforme y disconforme en lugar de unidad buena o defectuosa y disconformidad refiriéndose a una característica de la calidad.

1.Gráfica p para la fracción rechazada como disconforme

2.Gráfica np para el número de artículos disconformes

3.Gráfica c para el número de disconformidades

4.Gráfica u para el número de disconformidades por unidad

Banks, Jerry. Control de Calidad. Mexico DF: Ed Limusa 1998. Pag 173.

Tipos de gráficos:

Gráfica p para la fracción rechazada como disconforme

npppLIC

pLC

npppLSC

p

p

p

13

13p es la proporción a largo plazo de piezas defectuosas para un proceso en control

nDiPi



mnDip

Ejemplo: La okefenokee corporation fabrica cortadoras de césped en el sur de georgia. El nivel de producción es de 2000 diarias, aproximadamente. Para probar la calidad, se toma de la línea de producción una muestra al azar de n=40 cortadoras de césped, y se hacer dos intentos para ver si la cotadora arranca

al jalar el cordón. La administración desea una grafica p para vigilar esta prueba decisiva.

Numero de la muestra

día (i)

Numero de fallas de arranque

(Di)

Fraccion muestral

disconforme (Pi)

Numero de la muestra

dia (i)

Numero de fallas de arranque

(Di)

Fraccion muestral

disconforme (Pi)

1 2 0,05 12 4 0,12 3 0,075 13 7 0,1753 1 0,025 14 2 0,054 4 0,1 15 3 0,0755 3 0,075 16 3 0,0756 2 0,05 17 2 0,057 1 0,025 18 8 0,28 1 0,025 19 0 09 0 0 20 1 0,025

10 3 0,075 21 3 0,07511 2 0,05 22 2 0,05

57 0,0648



0052.00648.0

1816.040

)9352.0(0648.030648.0

0648.0)40(22

57

P

P

P

LICLC

LSC

p



LC

Gráfica np para el número de artículos disconformes

pnpnpLICLIC

npnLCLC

pnpnpnLSCLSC

pnp

np

pnp

13

13NP:El número de elementos disconformes en una muestra se suponen como la proporción de elementos disconformes,p, conforme al tamaño de la muestra,n, así que son llamados gráficosnp



Ejemplo: La fracción del proceso es estable en aproximadamente 0.06. Para n=220.

63.2)94.0(2.1332.13

2.13)06.0(220

77.23)94.0(2.1332.13

np

np

np

LIC

LC

LSC



Gráfica c para el número de disconformidades

ccLIC

cLC

ccLSC

c

c

c

3

3

ccLIC

cLC

ccLSC

c

c

c

3

3

C =numero de disconformidades

c Numero de disconformidades promedio



Ejemplo: En la tabla se muestra el numero de disconformidades en 22 muestras (dias habiles julio) de 50 tarjetas EGA.

Numero de la muestra dia (i)

Numero disconformidad

es

Numero de la muestra dia (i)

Numero disconformidad

es

1 12 12 282 6 13 143 14 14 154 11 15 135 16 16 26 9 17 97 11 18 108 17 19 149 8 20 11

10 13 21 1311 21 22 16

283

10.286.12386.12

86.1262.2386.12386.12

86.1222283

C

C

C

LIC

LCLSC

c





LC

Gráfica u para el número de disconformidades por unidad inspeccionada.


Banks, Jerry. Control de Calidad. Mexico DF: Ed Limusa 1998. Pag 208

nuuLIC

uLC

nuuLSC

u

u

u

3

3

i

i

nC

u

i

i

nc Numero de disconformidades en la

muestra iTamaño de la muestra i

nun

Ejemplo: Suponga que cada automóvil que se produce en una línea de ensamble entre las 9 am y las 10 am, se revisa para detectar defectos de pintura en la puerta delantera izquierda, con los resultados que se indican en la tabla. A simple vista, estos defectos no se aprecian fácilmente, pero un inspector capacitado, y con la ayuda de una fuente luminosa especial y lentes de aumento las puede localizar

Automóvil numero (i)

Area, en metros cuadrados (ni)

Numero de manchas (ci)

Manchas por metro cuadrado

(ci/ni)

Automovil numero (i)

Area, en metros cuadrados (ni)

Numero de manchas (ci)

Manchas por metro cuadrado

(ci/ni)

1 0,84 3 3,57 11 0,84 12 14,292 0,62 2 3,22 12 0,62 2 3,223 0,84 4 4,76 13 0,62 1 1,614 0,62 4 6,45 14 1,08 6 5,565 1,08 5 4,63 15 0,84 8 9,526 0,62 3 4,84 16 0,84 7 8,337 0,84 2 2,38 17 0,62 5 8,068 0,62 6 9,68 18 1,08 6 5,569 1,08 5 4,63 19 1,08 7 6,48

10 0,62 2 3,22 20 0,62 4 6,4516,02 94


0801.087.5387.5

87.5

86.12801.087.5387.5

801.02002.16

87.502.1694

u

u

u

LIC

LC

LSC

n

u

LC

Banks, Jerry. Control de Calidad. Mexico DF: Ed Limusa 1998. Pag 202-203

Factores para gráficas de control de 3δ


BIBLIOGRAFIA

•Banks, Jerry. Control de Calidad. México DF: Ed. Limusa 1998

•Norma Técnica colombiana NTC-ISO9001 - Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos – 1.1 Generalidades

•Shewhart, Walter A. Control económico de la calidad de productos manufacturados. Madrid: Ediciones Diaz de Santos 1997

•Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001-2000 en Cooperativas y Empresas de Economía Solidaria - Editorial Educ – Universidad Cooperativa de Colombia

•W. Edwards Deming Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis - Editorial Díaz de Santos S.A., 1989

JOSEPH MOSES JURAN En 1924, con una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de Minnesota, Juran se unió a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer trabajo fue en la solución de problemas del Departamento.En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje en su recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las técnicas de gráfica de control. Juran fue seleccionado para unirse a la inspección del Departamento de Estadística. Esta alta posición de Juran impulsa el rápido ascenso en la organización y el curso de su carrera más tarde.

Juran nació en una familia judía en 1904 en Braila, Rumania y más tarde vivió en Gura HumoruluiEn 1912, emigró a Estados Unidos con su familia, estableciéndose en Minneapolis, Minnesota.Juran se graduó de la Escuela Secundaria del Sur de Minneapolis en 1920.

En 1926, se casó con Sadie Shapiro, con quien posteriormente tuvo cuatro hijos: Robert, Sylvia, Carlos y Donald.

En 1928 Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura".

En 1928, Juran fue ascendido a jefe de departamento y al año siguiente se convirtió en un jefe de división. Publicó su primer artículo relacionado en calidad de Ingeniería electrolítica de fagor en 1935.

En 1937, se trasladó a Western Electric /AT&T en la sede de la Ciudad de Nueva York.

Fue en 1941 cuando Juran descubrió la obra de Vilfredo Pareto. conceptualizando la aplicación del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.

En 1951 Publicación manual de control de calidad (estándares). En 1954 Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los

ayuda a establecer sobre la trayectoria de calidad. 1966 Durante su visita a Japón, se enteró del concepto japonés de Círculo

de Calidad que evangelizó con entusiasmo en Occidente. Juran también actuó como un casamentero entre EE.UU. y las compañías japonesas en busca de las introducciones a cada uno en el otro.

En 1979 Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".

En 1984 Lo premia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.

En 1986 Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de calidad nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award".

En 1987 Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc. Entre 1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en el tour

"The Last World", él suspendió toda publicación para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

El 28 de febrero de 2008 , fallece por un infarto en la ciudad de New York

•APTITUD PARA EL USO:

Significado histórico, en el antiguo mercado de transacción directa entre el único productor (sastre, zapatero) y el usuario definitivo. Se refiere al grado en que un producto o servicio especifico satisfacía lo que deseaba un usuario determinado,

Definiciones mas usuales de Calidad

Parámetros:

Calidad de diseño

Calidad de conformidad

Disponibilidad

Servicio al cliente

GRADO:

Es la cuantía en que una clase de producto posee satisfactores para las generalidades de las personas.

FUNCION DE CALIDAD:

Es el nombre dado en las empresas industriales al área de responsabilidad, por medio de la cual se consigue la aptitud para el uso.

Definición de calidad

1. Calidad significa, aquellas características del producto que se ajustan a la necesidad del cliente, y que por tanto le satisfacen. En este sentido, el significado de calidad se orienta a los ingresos. El objetivo de una calidad tan alta, es proporcionar mayor satisfacción al cliente e incrementar los ingresos. No obstante, proporcionar mas y mejores características de calidad, requiere normalmente una inversión, lo que en consecuencia implica un aumente en los costos. En este sentido, la calidad de nivel mas alto, cuesta mas.

2. Calidad significa, ausencia de deficiencias: Ausencia de errores que requiera rehacer el trabajo o que resulten en fallos de operación, insatisfacción del cliente, quejas del cliente, etc. En este sentido, el significado de calidad se orienta a los costos y calidad de nivel mas alto, normalmente cuesta menos.

J.M Juran, Manual de calidad de Juran, Mc Graw Hill, 2001, Pág.

2,2.

Cliente

J.M Juran, Análisis y planeación de la calidad, Mc Graw-Hill, 1995, pág. 3

Juran también contemplo el concepto del cliente interno y cliente externo

relacionado con una organización de mas de una persona:

• Clientes externos: incluyen no solo al usuario final sino tambien a los procesadores intermedios y a los comerciantes. Otros clientes no son compradores sino que tienen alguna conexión con el producto, como los cuerpos regulatorios gubernamentales.

• Clientes internos: incluyen tanto a otras divisiones de una compañía a las que se le proporciona componentes para un ensamble, como a otros a los que afecta.

Espiral de desarrollo de la calidad

El diagrama de la trilogía de Juran, esta comprendido por: Planificación de la calidad. Control de la calidad. Mejora de la calidad.

En este diagrama se encuentra: En el eje horizontal, el tiempo. En el eje vertical, los costos de la baja calidad.

Trilogía De Juran

Trilogía De Juran

Trilogía de Juran

Son procesos de gestión, son equiparables a los procesos usados desde hace tiempo en la gestión de las finanzas.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD:PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: CONTROL DE CALIDAD:CONTROL DE CALIDAD: MEJORA DE LA CALIDAD: MEJORA DE LA CALIDAD: actividad de desarrollo de los

productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los

clientes. Implica una serie de pasos universales:

Este proceso consta de los siguientes pasos:

Este proceso es el medio de elevar las cotas de calidad a niveles sin

precedentes,

Determinar quienes son los clientes Evaluar el comportamiento real de la calidad Establecer la infraestructura

Determinar las necesidades de los clientes Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad

Identificar los proyectos de mejora

Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes.

Actuar sobre las diferencias. Establecer equipos para los proyectos

Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto.

Proporcionar recursos a los equipos; formación y motivación para:•diagnosticar las causas•fomentar los remedios•establecer controles para conservar los beneficios

Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Trilogía De Juran - planificación

Definición:

Es un proceso estructurado para desarrollar productos (tanto bienes comoservicios), que asegure que el resultado final se ajusta a las necesidades delcliente.

Dentro de la planificación también se presentan discrepancias que puedenser de varios tipos y se generan en algún punto del proceso:

Discrepancia de comprensión. Discrepancia en el diseño. Discrepancia en el proceso. Discrepancia en las operaciones. Discrepancia de percepción.

J.M Juran, Manual de calidad de Juran, Mc Graw-Hill, 2001, pág. 3.3

Trilogía De Juran - Control

Definición:

Es un proceso universal de gestión para dirigir las operaciones de forma que proporcionen estabilidad para prevenir cambios adversos y mantener el status quo.

Para mantener la estabilidad, el proceso de control de la calidad, evalúa el rendimiento; compara el rendimiento real, con las metas y actúa sobre la diferencia

J.M Juran, Manual de calidad de Juran, Mc Graw-Hill, 2001, pág. 4.2

Trilogía De Juran - Control

EL BUCLE DE RETROALIMENTACIÓN

Proceso Meta

Arbitro

Sensor

Actuador

1

2 3

4

5

Trilogía De Juran – Mejora de la calidad

¿Qué es mejora?

Significa la creación organizada de un cambio beneficioso; el logro derendimientos sin precedentes.

Las mejoras dentro de una organización, tienen dos tipos:

Características del producto. Sin deficiencias.

Generalmente los directivos de las compañías, dan preferencia al incrementoen ventas por medio de la mejora de características del producto, que lareducción de costos por medio de la disminución de deficiencias.

Trilogía De Juran – Mejora de la calidad

La mejora de la calidad basada en las características del producto, generaaumento de ingresos, pero puede constituir acciones como:

Desarrollo del producto. Mejora del Proceso del producto. Creación de ventanilla única.

Por otra parte, la mejora para reducir deficiencias, que generan desperdicioscrónicos, pueden generar acciones como:

Incremento en el rendimiento de los procesos de fabricación. Reducción de la tasa de errores en las oficinas. Reducción de los fallos en operaciones.

Las cinco características de calidad

1. Tecnología: fuerza

2. Psicología: belleza

3. Temporal: fiabilidad

4. Contractual: garantías

5. Ética: amabilidad del personal de ventas

La calidad de un producto fabricado se puede definir, por sus características tecnológicas y temporales, mientras que un servicio puede incluir todas las mencionadas anteriormente.

Adecuación para el uso.

JURAN determino que adecuación para el uso puede ser desglosado en cuatro elementos.

Herramientas para la gestión de uso general

1. El concepto de la C grande.

2. El enfoque objetivo: utilización de los hechos ( en vez de las opiniones) como base para tomar dediciones.

3. Diseño de cuestionarios.

4. Técnicas de entrevistas.

5. Participación: el proceso de obtener entradas a partir de aquellas personas que serán afectadas por una acción proyectada.

6. Creatividad imaginativa: una técnica para obtener ideas durante una reunión de varios participantes.

7. Análisis del campo de fuerzas: un proceso para identificar las fuerzas impulsoras y restrictivas, que sirve para ayudar a resolver los problemas

8. Acumular historias (storyboarding): un método para analizar problemas que consiste en la acumulación incrementada de información.

9. técnica de grupo nominal: un proceso para alcanzar el consenso entre varios participantes.

10. Detención precoz: un proceso para descubrir, antes de su aparición, los efectos probables de acciones proyectadas.

11. Matriz de responsabilidades: registra las decisiones y acciones necesarias, e identifica quien hace que.

12. Formación

13. Motivación.

Herramientas para la gestión de uso general

Herramientas para la gestión enfocadas a la planificación

1. El mapa de carreteras para planificar la calidad.

2. El análisis del triple papel.

3. Diagramas de flujo: símbolos normalizados.

4. Hojas de análisis para la planificación de la calidad.

5. Investigación de mercado.

6. Simulación del uso.

7. El sistema de fases de desarrollo de producto; la espiral, concepto al cliente

Herramientas para la gestión enfocadas a la planificación

8. Planificación conjunta.

9. Capacidad del proceso.

10. La revisión de Santayana; lecciones aprendidas.

11. Bancos de datos.

12. Normalización.

13. Glosario.

1. El bucle de retroalimentación.

2. Autocontrol: controlabilidad.

3. Objetos de control:

4. Puestos de control.

5. Medidas: unidades de medidas, sensores, inspección, comprobación.

6. Evoluciones sensoriales: uso de los seres humanos como sensores.

7. Control no humano: control automatizado, control computarizado.

8. Autoinspección.

9. Auditorias de calidad, vigilancia.

Herramientas para la gestión enfocadas al control

10. Informes de calidad.

11. Acción correctora, corrección de problemas.

12. Análisis de los errores humanos; diseño a prueba de error.

Otras herramientas mas enfocadas a la calidad incluyen:

• Clasificación de errores según su gravedad.

• Clasificación de la calidad: certificación.

• Mantenimiento preventivo.

• Seguibilidad.

Herramientas para la gestión enfocadas al control

La mejora de la calidad hace amplio uso de las herramientas de análisis,

tanto estadísticas como gerenciales. Otras herramientas que están

fuertemente orientadas hacia la mejora incluyen:

• El concepto proyecto a proyecto.

• La secuencia universal de acontecimientos para mejorar la calidad; el viaje de diagnostico; el viaje remediador.

• Estimación del coste de la mala calidad.

• Estimación del rendimiento de la inversión.

• Infraestructura organizativa para la mejora de la calidad, consejos de calidad.

Herramientas para la gestión enfocadas a la mejora

6. Nominación de proyectos de selección.

7. Declaraciones de la misión del proyecto.

8. El concepto de equipo para un proyecto; formación para establecer equipos.

9. Reglas de trafico para tratar la resistencia cultural.

Herramientas para la gestión enfocadas a la mejora

1. El diagrama de afinidad: este es un método para convertir conceptos ambiguos en concretos.

2. El diagrama de relaciones: este es un método grafico para mostrar las numerosas relaciones causa-efecto dentro de un problema complejo.

3. El diagrama de árbol: este es una generalización de una herramienta conocida que se utiliza mucho en forma de análisis de árbol de fallo, comienza con un resultado final, luego identifica los contribuyentes potenciales a ese resultado.

4. El diagrama de matriz: este es una generalización de la matriz ampliamente utilizada que dibuja filas horizontales, columnas verticales y sus intersecciones.

Herramientas para la gestión

“ las siete herramientas de gestión para el cc” japonesas

5. El análisis de matriz de datos: este método es una generalización de la disposición de los datos ( horizontal y vertical) que se utiliza mucho para facilitar la evaluación de las relaciones compuestas.

6. El GPPD ( grafico del programa del proceso de decisión) este es similar al diagrama de flujo, pero modificado para incluir resultados impredecibles y ayudar así a anticipar los acontecimientos futuros .

7. El diagrama de flechas: esta herramienta es bastante similar al grafico de Gantt que se utiliza mucho en la programación, junto con la técnica del camino critico TPER ( técnica del programa de evaluación y revisión).

Herramientas para la gestión

Los orígenes modernos de las herramientas estadísticas orientadas a lacalidad se deben al y trabajo llevado a cabo dentro del Bell System durante losaños 20. se centraron principalmente en:

• Las tablas de inspección por muestreo.

• El grafico de control de shewhart.

• La evaluación de la calidad del producto manufacturado.

Herramientas estadísticas

1. La hoja de comprobación: es un formulario cualquiera en blanco utilizado para anotar los datos de la calidad.

2. El histograma: es una distribución de frecuencias de forma discontinua.

3. El diagrama de causa-efecto: es el “diagrama en espina de pescado” del profesor Ishikawa para registrar las teorías de las causas.

4. Análisis de Pareto: es la generalización, por el autor.

5. El grafico de control: es el grafico de Shewhart para la prueba continua de la significación estadística.

6. El diagrama de correlación: es una representación grafica de la interrelación de variables.

7. Gráficos: son representaciones pictóricas de varias formas, gráficos de barras, de torta, de series temporales.

Herramientas Estadísticas

Tecnología y cultura:

Para alcanzar la superioridad en la calidad, se deben seguir dos cursos de acción:

• Desarrollar tecnologías que satisfagan las necesidades de los clientes. Dichas tecnologías incluyen aquellas para desarrollar nuevos y mejores productos.

• Estimular una “cultura” en toda la organización que visualice continuamente la calidad como un objetivo primordial.

La cultura de calidad es el patrón de hábitos, creencias, valores y conductas que tienen los seres humanos en lo referente a la calidad.

La tecnología toca la cabeza, la cultura el corazón.

Desarrollo de una cultura de calidad

Los asuntos culturales aplican a todos los niveles:

• La alta dirección

• Gerencia media

• Supervisores

• Especialistas técnicos

• Especialistas de negocio

• Fuerza de trabajo


Teoría de la motivación:


Jerarquía de las necesidades humanas y forma de motivación de calidad

Lista de Maslow de las necesidades humanas Formas usuales de motivación de calidad

Necesidades fisiológicas: es decir, precisar de alimento, vivienda, supervivencia básica. En una economía industrial esto se traduce en un ingreso mínimo de subsistencia.

Oportunidad de aumentar los ingresos al recibir un bono por buen trabajo.

Necesidades de seguridad: es decir, una vez que se logra el nivel de subsistencia, la necesidad de permanecer empleado en ese nivel.

Seguridad en el trabajo: por ejemplo. La calidad produce ventas; las ventas producen trabajos.

Necesidades de pertenencia y amor: por ejemplo, la necesidad de pertenecer a un grupo y de ser aceptado.

Apelar a los empleados como miembros de un equipo: el o ella no deben decepcionar al equipo.

Necesidades de estima: es decir, la necesidad de pertenecer a un grupo y ser aceptado.

Apelar al orgullo de la tarea bien hecha para lograr una buena clasificación. Reconocimiento mediante recompensas, publicidad etcétera.

Necesidades de superación: por ejemplo, el impulso de la creatividad y la expresión propia.

Dar oportunidad de proponer ideas creativas, de participar en la planeación creativa.

Cultura corporativa: consiste en los hábitos, creencias, valores y conducta.

Miller ( 1984) identifico ocho “ valores primarios” que promueven la lealtad, productividad e innovación en los empleados.

1. Propósito: es la visión en términos del producto o servicio, y beneficio al cliente.

2. Consenso: se debe emparejar tres estilos de toma de decisiones (impositiva, consultiva y de consenso) a situaciones particulares.

3. Excelencia: la dirección crea un ambiente en el que predomina la búsqueda del conocimiento para la mejora.


4. Unidad: aquí el énfasis radica en la participación del empleado y en la propiedad del trabajo.

5. Desempeño: las recompensas individuales y de equipo junto con las medidas del desempeño son el enfoque principal para decir a los individuos como están trabajando.

6. Empirismo: la administración por hechos y la utilización del método científico formal las bases de esta valor.

7. Intimidad: se relaciona con compartir las ideas, sentimientos y necesidades de manera abierta y confiable sin miedo a ser castigados.

8. Integridad: aquí la norma es que los gerentes actúen como modelos a seguir para las practicas éticas.


Juran enfatiza la importancia de un enfoque equilibrado con

el empleo de conceptos gerenciales, estadísticos y tecnológicos de calidad.

Fue siempre hacia la mejora de la calidad, la meta era

incrementar la actuación a niveles nunca antes

conseguidos.

Enfoque de la calidad

BIBLIOGRAFIA J.M Juran, Manual de calidad de Juran, Mc Graw Hill, 2001, Pág.

2,2. J.M Juran, Manual de calidad de Juran, Mc Graw-Hill, 2001, pág. 3.3 J.M Juran, Análisis y planeación de la calidad, Mc Graw-Hill, 1995,

pág. 3 Jerry Banks, La gestión de la calidad total, Prentice Hall, 1997,

Pág. 91. J.M Juran, Manual de calidad de Juran, Mc Graw-Hill, 2001, pág. 4.2

WILLIAM EDWARDS DEMING

Estadístico estadounidense, consultor y difusor del concepto de calidad total.

Nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City (Norteamérica) - 20 de diciembre de 1993.

Vivía con sus padres William Albert Deming (capacitado en derecho), su madre Pluma Irene Edwards (Estudio Música) y sus hermanos Robert y Elizabeth, con quienes pasaron muchas necesidades en los primeros años.1

A los 17 años inicio la universidad y se graduó en 1921. En 1929 obtuvo una maestría en Matemáticas y física.2

Posteriormente trabajo en el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. y como consejero estadístico para la oficina de censo de los Estados Unidos.

1, 2. Walton Mary, Como Administrar con el Método Deming, Editorial Norma, New York, 1986, Pág. 3-6 / 7-9


Durante este proceso conoció a Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell, del cual su ideas se convirtieron en la base de sus enseñanzas.

Desarrollo técnicas de muestreo que se emplearon por primera vez en un censo de 1940 y demostró que los controles estadísticos podían emplearse tanto en las operaciones de oficina como en las Industriales.3

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses.

3 Walton Mary , Como Administrar con el Método Deming, Editorial Norma, New York, 1986, Pág. 10-23


Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento económico de Japón después de la segunda guerra mundial.

Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. 1

Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico.

Definición de calidad

La calidad no surge de la inspección si no de la mejora del proceso “ es la adecuación para el objetivo satisfaciendo las necesidades del cliente. 4

La calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela. El objeto de los estudios de las preferencias de los consumidores consiste

en ajustar el producto al publico, y no, como en la publicidad, ajustar el publico al producto.

Una de las principales doctrinas de la calidad enseñadas a los japoneses en 1950 fue la necesidad de estudiar las necesidades del consumidor.La calidad de cualquier producto o servicio tiene muchas escalas. Un producto puede conseguir una valoración elevada, en opinión del consumidor, sobre una escala, y una valoración baja en otra. 5

4. James Paul, Gestión de la Calidad Total, Madrid, Prentice Hall Iberia, 1997, Pág. 46.5. Deming W. edwards, Calidad, Productividad Y Competitividad, Ediciones Díaz de Santos S.A., Madrid, 1989,

Pág. 132-133

El producto, sus propios ensayos del producto en el laboratorio y en simulaciones de uso. Ensayo

del producto en servicio

Formación del cliente. Instrucciones de uso. Formación de las personas

encargadas de las reparaciones. Servicio. Sustitución de piezas defectuosa.

Disponibilidad de piezas

El cliente y su forma de usar el producto. La forma en que los instala y en que lo

mantiene. Para muchos productos, es importante lo que piense el cliente del

producto dentro de un año, dentro de tres años.

El triangulo de la calidadEl triangulo de la calidad

“Ciclo P H V A”

PASO 1: Estudiar el proceso. Decidir que cambio podría mejorarlo. Organizar el equipo apropiado. Tener en cuenta las siguientes preguntas ¿Que datos son

necesarios? ¿Ya dispone de los datos o es necesario efectuar un cambio y observar? ¿Es necesario hacer pruebas?.

PASO 2: Efectué las pruebas, o haga el cambio, (Pequeña escala). PASO 3: Observe los efectos. Paso 4: ¿Qué aprendimos? Repita la prueba, si es necesario.

(Énfasis en los posibles cambios secundarios)

1.

2.3.

4.

8. 8. Mary Walton, Como Administrar con el Método Deming, Editorial Norma, New York, 1986, Pág. 94-97

9. Deming W. edwards, Calidad, Productividad Y Competitividad, Ediciones Díaz de Santos S.A., Madrid, 1989, Pág. 140-141

Reacción en cadena

Mejora la calidad

Disminuir los costos

Mejora la productividad

Conquistar el mercado con mejor calidad y precio bajo

Permanecer en el mercado

Más trabajo

La producción como sistema

Proveedores

Producción

Distribución Consumidor

es

Investigación de consumidores

Diseño y rediseño

10. Deming W. edwards, Calidad, Productividad Y Competitividad, Ediciones Díaz de Santos S.A., Madrid, 1989, Pág. 140-141

Catorce puntosCatorce puntos

El objetivo de los catorce puntos es lograr las metas de la organización, ser El objetivo de los catorce puntos es lograr las metas de la organización, ser competitivo, mantenerse en el mercado y dar empleo. También sirven competitivo, mantenerse en el mercado y dar empleo. También sirven para mejorar las empresas y su administración.para mejorar las empresas y su administración.

Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicioCrear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio Adoptar la nueva filosofíaAdoptar la nueva filosofía No depender mas de la inspección masivaNo depender mas de la inspección masiva Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basándose Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basándose

exclusivamente en el precioexclusivamente en el precio Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de

serviciosservicios Instituir la capacitación en el trabajoInstituir la capacitación en el trabajo Instituir el liderazgoInstituir el liderazgo Desterrar el temorDesterrar el temor Derribar las barreras que hay entre las aéreas de staffDerribar las barreras que hay entre las aéreas de staff Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas numéricas para la Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas numéricas para la

fuerza laboralfuerza laboral Eliminar las cuotas numéricasEliminar las cuotas numéricas Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajoDerribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamientoInstituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento Tomar medidas para lograr la transformaciónTomar medidas para lograr la transformación77

7 Walton Mary7 Walton Mary, Como Administrar con el Método Deming, Editorial Norma, New York, 1986, Pág. 61- 94

1. Falta de constancia en el propósito

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo

3. Evaluación según desempeño, calificación de meritos o revisión anual del desempeño

4. Movilidad de la administración

5. Dirigir la empresa basándose únicamente en cifras visibles

6. Costos excesivos de la de la atención medica de los empleados lo cual aumenta los costos finales de bienes y servicios

7. Costos excesivos de garantía, agravados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios de contingencia.11

Las 7 enfermedades mortales

11. Walton Mary11. Walton Mary, Método Deming, en la practica , Editorial Norma, New York, 1986, Pág. 10

1. Descuido de la planificación y de la transformación a largo plazo

2. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformaran la industria

3. En busca de ejemplos

4. Nuestros problemas son diferentes

5. La instrucción obsoleta de las escuelas.

6. Depender de los departamentos de control de calidad

7. Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas

8. Calidad por inspección

9. Salidas en falso

10. El computador desguarnecido

11. Cumplir las especificaciones

12. Pruebas inadecuadas de los prototipos

13. Cualquier persona que llega a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. 11

Obstáculos

12. Walton Mary12. Walton Mary, Método Deming, en la practica , Editorial Norma, New York, 1986, Pág. 103, 104 , 105

KAORU ISHIKAWA

Nació en Tokio Japón en 1915.

Ingeniero químico de la universidad imperial de Tokio, en 1939.

En 1939 trabaja como dirigente técnico naval.

En 1948 empieza los estudios sobre métodos estadísticos.

En 1960 se incorpora a la organización internacional de estandarización.

Obtuvo premio Deming.

Se considera a Kaoru Ishikawa como el padre de los círculos de calidad.

Murió en Tokio 1989, sus principales ideas se encuentran en su libro

“¿ Que es el control total de la calidad? : La modalidad Japonesa”.

Bibliografía: Kauro Ishikawa, Pág.. 02 – 37Que es el control total de calidad; Kaoru Ishikawa, editorial, Prentice Hall 1985. Bibliografía: Kauro Ishikawa, Pág.. 02 - 37

“Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad, que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”

Concepto de calidad

Que es el control total de la calidad; Kaoru Ishikawa, editorial, Norma 1997. Pág-52

Concepto de calidad

En una interpretación más amplia, calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la división, calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. Es controlar la calidad en todas sus manifestaciones.


CIRCULO DE CALIDAD


Ciclo P.H.V.A

PLANEAR

HACERVERIFICAR

ACTUAR


Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa

Herramientas para la Administración de la Calidad

Espina Grande

Espina Pequeña

Espina Dorsal CARACTERISTICA O PROBLEMA

EFECTO

Fecha:DD/ MM/ AA

Factores (Causas)

Que es el control total de la calidad; Kaoru Ishikawa, editorial, Norma 1997. Pág-72 Gestión por procesos; Luis Fernando Agudelo Tobón – jorge escobar Bolivar, Editorial Icontec Año 2010, pág 89

Análisis Pareto


Control de la calidad; Janks Editorial Limusa , México ,1998TQM gestión la calidad total; Paul James , editorial Prentice Hall 1997

Gestión por procesos; Luis Fernando Agudelo Tobón – jorge escobar Bolivar, Editorial Icontec Año 2010, pág 87

Tabla causas de Reclamación

Causas Cantidad de eventos % Acumulado % Acumulado

Hurto 80 40,0% 40,00% 80Avería 45 62,5% 22,50% 125Demora 40 82,5% 20,00% 165Mal trato 19 92,0% 9,50% 184Otros 16 100,0% 8,00% 200TOTAL 200 100,00%

Estratificación.

Histogramas.


CONTROL estadistico de la calidad y seis sigma, editorial Mc Graw Hill, Gutierrez de la vaca


HISTOGRAMA

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Frec

uenc

ia

Datos Total

0

1

2

3

4

5

6

7

21.0 21.5 22.0 22.5 23.0 23.5 24.0 24.5

Datos Maquina 1

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

21.0 21.5 22.0 22.5 23.0 23.5 24.0 24.5

Datos Maquina 2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

1 2 3 4 5 6 7 8

Gráficas de control del proceso.

Diagramas de dispersión.




Grafica Control de Proceso

26.0

28.0

30.0

32.0

34.0

36.0

38.0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

GRAFICO DE DISPERSION

0

50

100

150

200

60 65 70 75 80 85 90 95

Temperatura

V. R

efre

sco

Gl

Hojas de recogida de datos.




No No No No

1 17 33 49

2 18 34 50

3 19 35 51

4 20 36 52

5 21 37 53

6 22 38 54

7 23 39 55

8 24 40 56

9 25 41 57

10 26 42 58

11 27 43 59

12 28 44 60

13 29 45 61

14 30 46 62

15 31 47 63

16 32 48 64

CONTROL TENSIONES Y RPM MAQUINAS MURATA FECHA

MAQUINA NIVEL TITULO LOTE ITEM R.P.M HUSO TORSIONES V.MAQUINA

ROMPEBALON No SEPARADORES DIAMETRO DE ESFERAS No DE ESFERAS TORSION POSICION CARRETA

TENSION DE RECEPCION

PUESTOS

TENSION BALON RPM

TENSION BALON RPM

TENSION BALON RPM

TENSION BALON RPM

OBSERVACIONES

Control Total de la Calidad

* El control de la Administración misma.

* Todo individuo en cada división de la empresa deberá estudiar, practicar y participar en el control de calidad, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes.

•Control de calidad.•Control de costos (utilidades y precios).•Control de cantidades (volumen de producción, ventas y existencias.•Control de fechas de entrega.

* Círculos de Control de calidad.

Que es el control total de la calidad; Kaoru Ishikawa, editorial, Norma 1997. Pág-112 y 113

El círculo de calidad es un pequeño grupo que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller.

El primer círculo de calidad se formó en Japón en 1962.

Círculos de control de la calidad

Que es el control total de la calidad; Kaoru Ishikawa, editorial, Norma 1997. Pág-173 a la 195

Características de los integrantes de un circulo de calidad

• Servicio voluntario.• Desarrollo mutuo.• Participación de todos los miembros.• Continuidad.

Que es el control total de la calidad; Kaoru Ishikawa, editorial, Norma 1997. Pág-173 a la 195

Mejorar la salud y el carácter corporativo de la empresa

Combina esfuerzos de todos los empleados, logrando la participación de todos,

estableciendo un sistema cooperativo.

Establecer el sistema de garantía de calidad y gana la confianza de clientes y

consumidores, manteniendo una buena garantía de calidad,.

Desarrollar nuevos productos confiables y de calidad en corto plazo,

Establece un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de

crecimiento lento y pueda enfrentar diversas dificultades.

Cuida los recursos humanos, suministra lugares de trabajo agradables.

Utilización de técnicas de control de calidad, como los métodos estadísticos como

base del control.

Ventajas y Metas del Control de la Calidad

Kauro Ishikawa, pag. 89 y 90

BIBLIOGRAFIA Control de la calidad; Janks Editorial Limusa , México ,1998 TQM gestión la calidad total; Paul James , editorial Prentice

Hall 1997 CONTROL estadístico de la calidad y seis sigma, editorial

Mc Graw Hill, Gutierrez de la vaca Gráficas y ejemplos investigadores Giovanny González Rodríguez Oscar Javier Rodríguez Estudiantes UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SEIICHI NAKAJIMA

• 1939 Se gradúa en ingeniería mecánica en el colegio técnico

Kanazawa

• 1949 Ingresa a la asociación administrativa de Japón

• 1950 Inicia sus estudios acerca del PM originado en los EE.UU

• 1951 Introdujo el PM en el Japón.

• 1955 Desarrollo el TPM en estados unidos (general electric –

método llamado OBM “mantenimiento basado en los

operadores”)

• 1962 Viaja por primera vez a los estados unidos para conocer

mas de cerca el PM en las plantas.

• 1970 Introduce el TPM en Japón (JIT sistema Toyota).

• 1986 Nombrado vicepresidente del instituto japonés de

mantenimiento de plantas

• 1987 Dirige una misión japonesa de estudio del TPM en

EE.UU

• 1988 publicación de su primer libro (TPM – mantenimiento

productivo total)

• SEIICHI NAKAJIMA. Introducción al TPM. Instituto japonés del mantenimiento de plantas. 1988. Pág. 121.

• SEIICHI NAKAJIMA. Implementación del mantenimiento productivo total. CAMBRIDGE MASSACHUSETTS.1992. Pág. 421

SEIICHI NAKAJIMA

CONCEPTO DE CALIDADo

Maximizar la efectividad del equipo, eliminando perdidas y desperdicios incurridos en las operaciones del equipo, a través del mantenimiento autónomo y actividades de los pequeños grupos.SEIICHI. Introducción del TPM. CAMBRIDGE MASSACHUSETTS.1992 NAKIJAMA. Pág...3

DEFINICION DE TPMo

Es un proceso para mejorar la Confiabilidad y eficacia de las Maquinas, equipos, líneas o Procesos de una planta por Medio de la involucración de Todos los empleados en; la Compra, el cuidado, el mantenimiento a las mejoras de los Equipos.

SEIICHI NAKAJIMA, TPM en industrias de proceso, Pág. 235 - 236

El TPM contempla las siguientes estrategias:

1. Maximizar la efectividad del equipo(efectividad global)2. Establecer un sistemas completo de PM para la vida

entera del equipo3. Involucrar a todos los departamentos que planifiquen,

usen y mantengan equipos.4. Incluir a todos los empleados desde alta dirección hasta

trabajadores de planta.5. Promover el PM, a través de la motivación y actividades

de pequeños grupos autónomos.

DEFINICION DE TPMo

EVOLUCION DEL TPM

1ERA FASEMANTENIMIENTO DE REPARACIONES O

CORRECTIVO

2DA FASEMANTENIMIENTO

PREVENTIVO

3ERA FASEMANTENIMIENTO

PRODUCTIVO

4TA FASE MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

EVOLUCION DEL TPM

•Mantenimiento de reparaciones o correctivo: el cual se basa exclusivamente en la reparación de averías. Solamente se procedía a labores de mantenimiento ante la detección de una falla o avería y, una vez ejecutada la reparación todo quedaba allí.

•Mantenimiento preventivo: se busca por sobre todas las cosas la mayor rentabilidad económica en base a la máxima producción, estableciéndose para ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar.

•Mantenimiento productivo: incluye los principios del Mantenimiento Preventivo, pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo, más labores e índices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad.

•Mantenimiento productivo total: incluye las tres fases anteriores, añadiendoun mantenimiento autónomo, ejecutado por los propios operarios y una planificación de mantenimiento de inicio a fin

EVOLUCION DEL TPM

DIFUSION DEL TPM

GESTION DEL EQUIPO EN LA INDUSTRIA DE PROCESO

REQUERIMIENTOS PARA LA MEJORA FUNDAMENTAL

La meta fundamental del TPM es lograr las mejoras en la utilización de los equipos y trabajadores, para ello se debe:

• Cambiar las actitudes del personal e incrementar sus capacidades•Incrementar su motivación y competencia .•Maximizar la efectividad y operación del equipo.•Crear un entorno de trabajo que apoye el establecimiento de un programa sistemático para la implantación del TPM.

FASES DEL DESARROLLO TPM1. FASE DE PREPARACIÓN:

En esta fase se crea un entorno apropiado estableciendo un plan de inducción a la implementación del TPM.

2. FASE DE IMPLEMENTACIÓN:En esta fase es análoga al diseño del producto, donde se preparan todos los detalles del producto y comienza la producción.

3. FASE DE ESTABILIZACIÓN:En esta fase se realiza la inspección final para completar el proceso de fabricación.

GESTION DE CALIDAD DEL TPM

FASES PASOS


INTRODUCCIONTPM

IMPLANTACIÓN TPM

•6. Introducción lanzamiento del proyecto empresarial TPM

•7. Crear una organización corporativa para maximizar la eficacia de la producción.

•8. Crear un sistema para la gestión temprana de nuevos equipos y productos.

•9. Crear un sistema de mantenimiento de calidad.

•10. Crear un sistema administrativo y de apoyo eficaz: TPM en departamentos indirectos.

•11. Desarrollar un sistema para gestionar la salud, la seguridad y el entorno.


ESTABILIZACION

12. Consolidar la Implantación perfecta del TPM y mejorar las metas y objetivos legales


1. CERO AVERIAS2. CERO DEFECTOS

• AUMENTA LA TASA DE OPERACIÓN

• REDUCCION DE COSTES• STOCK SE MINIMIZA

AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN PERSONALPERSONAL

3 AÑOS

META DEL TPM

ACTIVIDADES DE LOS PEQUEÑOS GRUPOS DEL TPM

Las actividades de los pequeños grupos están conformados por círculos de control de calidad (QC) y los grupos (cero defectos), los cuales fueron introducidos en 1962 por los japoneses.

CIRCULOS (QC)• Los círculos se forman

alrededor de temas específicos y las metas se definen dentro de cada tema.

• Organizaciones Informales.

• Las metas son a largo plazo.

GRUPOS (ZD) Se orientan a la eliminación

de defectos y promueven el logro de las metas relacionadas.

Existen las organizaciones Formales.

Las metas se derivan en otras mas pequeñas para que se ejecuten en corto plazo.

ACTIVIDADES DE LOS PEQUEÑOS GRUPOS DEL TPM

EVALUACIÓN DE LOS PEQUEÑOS GRUPOS

Autodesarrollo. Actividades de Mejora.Resolución de problemas.Dirección Autónoma.

TIEMPO CALENDARIO: Numero de horas calendario (365*24) = 8760 horas al año

TIEMPO DE TRABAJO: Numero actual de horas que se espera que una planta este operando (mes o año)

TIEMPO DE OPERACIÓN: Tiempo durante el cual opera la planta ( T. opera la planta – T. paradas o fallos del equipo)

TIEMPO NETO DE OPERACIÓN: Tiempo durante el cual la planta produce una tasa de producción estándar (T. operación – T. parada en producción normal y anormal)

TIEMPO DE OPERACIÓN VALIDO: Tiempo durante el cual la planta produce productos aceptables (T. de la producción normal + T. de reprocesamiento)

LAS OCHO PRINCIPALES PERDIDAS

LAS OCHO PRINCIPALES PERDIDAS

INDICADORES DE PLANTA

DISPONIBILIDAD: Tiempo de operación expresado como porcentaje del tiempo calendario

Disponibilidad = tiempo de calendario – tiempo de parada x 100 = C * 100 (pe) (1-2-3-4) tiempo de calendario A

TASA DE RENDIMIENTO: Expresa la tasa de producción como porcentaje de la tasa de producción estándar

Tasa de = tiempo teórico ciclo x cantidad procesada x 100 = D * 100rendimiento (5-6) tiempo de operación C

INDICADORES DE PLANTA

TASA DE CALIDAD: Expresa la cantidad de producto aceptable en porcentaje

Tasa de calidad = volumen producción - cantidad defectos X 100 = E * 100 de productos (7-8) Volumen producción D

EFICACIA GLOBAL: Es el producto de la disponibilidad, la tasa de rendimiento y la tasa de calidad

Eficacia = Disponibilidad * tasa de rendimiento * tasa de calidadglobal

COSTES DE PRODUCCION Y CONSUMO UNITARIO

Los costes variables incluyen los de primeras materias y materiales auxiliares. El control de consumo por unidad de producto puede reducir los costes variables y el conjunto de los costes de producción-

Consumo por unidad = costo variable del elemento usado de producción cantidad de producto o costo de proceso de materiales

(P) PRODUCTIVIDAD

• Incremento productividad personal• Incremento valor añadido por persona• Incremento tasa de operación• Reducción de averías

(Q) CALIDAD • Reducción defectos en proceso• Reducción reclamaciones clientes

(C) COSTE • Reducción en personal• Reducción en costes de mantenimiento• Conservación energía

LOS SEIS RESULTADOS PRINCIPALES

(D) ENTREGAS

• Reducción de stocks (en días)• Incremento de rotación de

inventarios

(S) SEGURIDAD

• Cero accidentes• Cero polución

(M) MORAL • Aumento de ideas de mejoras• Aumento de reuniones en

pequeños grupos

LOS SEIS RESULTADOS PRINCIPALES

TECNICAS ANALITICAS PARA LA MEJORA

1- Análisis P-M (los fenómenos se analizan en función de sus principios físicos).

2- Análisis (conocer porque) análisis porque porque

3- Análisis del árbol de fallas (FTA)

4- Análisis modal de fallos y efectos (FMEA)

5- Ingeniería industrial (IE)

6- Análisis de valores (VA)

7- Producción justo a tiempo (J&T)

INDICADORES DEL TPM

SHIGEO SHINGO

Nació en Saga, Pre fectura de Saga, Japón 8 de Enero de 1909.

En 1930, se graduó de Ingeniero , en el Colegio Técnico Yamanashi

En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama Como Jefe de la Sección de

Producción. Incrementa la productividad en un 100%

En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de operaciones en

la industria de construcción naval

Poka –yoke: dispositivos que evitan la aparición de defectos.

SMED (Cambio Rápido de Datos en un Minuto)

Control de Calidad Cero

Entre sus libros están: Tecnologías para el cero defectos, El sistema de producción Toyota desde el

punto de vista de la ingeniería Shigeo Shingo Edic 3ª Madrid Tecnologías de Gerencia y Producción

Muere el 14 de noviembre de 1990 a los 81 años.

CONCEPTO DE CALIDAD

Control de Calidad Cero: Tecnologías para el cerro defectos. La CALIDAD puede asegurarse razonablemente solo cuando se fabrica en el proceso y cuando la inspección provee retroalimentación inmediata y precisa a la fuente de los defectos.

El control de calidad favorece los conceptos racionales, progresivos, tales como fabricar la calidad en el proceso y realizar inspecciones informativas que promuevan retroalimentación a las operaciones del proceso.

“NO PODEMOS PREVEER EN ABSOLUTO LOS ERRORES, PERO PODEMOS PREVEER QUE LOS ERRORES SE CONVIERTAN EN DEFECTOS”

PROCESAMIENTO

INSPECCION

Shigeo Shingo – El sistema de Producción de Toyota desde el punto de vista de la Ingeniería- Serie Métodos de gestión de las OEMS – Pagina 57/58

INSPECCION INSPECCION

Poka Yoke

POKA YOKE(A prueba de Errores)

• El sistema Poka-yoke consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de la producción.Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. Si una empresa utiliza solo el muestreo, puede tener un nivel de defecto del 0.1% es decir un producto defectuoso, pero para el consumidor ese producto es 100% defectuoso

Shigeo Shingo Poka-yoke: mejorando la calidad del producto evitando los defectos. Pág. 6, 7

Métodos de inspección poka - yoke

El mecanismo poka-yoke no es en si mismo un sistema de inspección, sino un método de detectar errores que puede utilizarse para cumplir una función de inspección particular.

•Funciones reguladores del poka-yoke:

1. Tipo control (La maquina, proceso o línea se detiene)2. Tipo aviso (Luz, Alarma)

•Fijación de funciones del poka-yoke:

1.Poka-yoke de control:

Método de contactoMétodo de valor fijoMétodo de pasos/ movimientos

Shigeo Shingo – El sistema de Producción de Toyota desde el punto de vista de la ingeniería – Serie: Métodos de gestión de las OEMS – Pagina 61-62

Elección del método poka-yoke

Inspección en fuenteAuto inspección Inspección 100%Inspección sucesiva

Tipos de control Función reguladora Tipo de aviso Contacto Función de actuación Numero fijo

Pasos/Movimientos

Sistemas de Inspección Técnicas de Inspección

Métodos de InspecciónPOKA-YOKE

Shigeo Shingo – El sistema de Producción de Toyota desde el punto de vista de la ingeniería – Serie: Métodos de gestión de las OEMS – Pagina 62

Mejoras Poka Yoke

MEJORAS POKA YOKE PARA DETECTAR O EVITAR DEFECTOS

oTacos de guía de distintos tamaños

oDetección de errores y alarmas

oConmutadores de límite

oContadores

oListas de chequeo

Shigeo Shingo Poka-yoke: Mejorando la calidad del producto evitando defectos, editorial ilustrada pág. 15

Funciones Básicas y Sugerencias del Poka Yoke

Debemos tener en cuenta que las funciones básicas de POKA YOKE son: La parada, el control y el aviso. Ya sea por detección o predicción

Sugerencias del POKA YOKE

Identificar ítems por sus características: peso, dimensiones o formaDetectar desviaciones de procedimientos o procesos omitidos: método de secuencia de procesos o procesos paso a pasoDetectar desviaciones de valores fijados uso de contador, métodos de piezas sobrantes, detección de condiciones criticas

Shigeo Shingo Poka-yoke: Mejorando la calidad del producto evitando defectos, editorial ilustrada pág. 16, 17

Clases de Errores

1. Olvidos

2. Errores debido a desconocimiento

3. Errores de identificación

4. Error de inexperiencia

5. Errores voluntarios

6. Errores por inadvertencia

7. Errores debido a lentitud

8. Errores debido a la falta de estándares

9. Errores por sorpresa

10.Errores intencionales

Shigeo Shingo Poka-yoke: Mejorando la calidad del producto evitando defectos, editorial ilustrada pág. 10,11

Clases de Defectos

Un producto puede ser defectuoso por materiales defectuosos o procesos defectuosos

Defectos Primarios

Omisiones del proceso o

Omisiones de Materiales:

piezas

Errores en el Proceso

Piezas Equivocadas

Defectos Secundarios

Omisiones de ajuste

Omisión de operaciones

Montaje erróneo de piezas

Piezas de trabajo erróneas

Montaje incorrecto de

equipo

Otros erroresShigeo Shingo Poka-yoke: Mejorando la calidad del producto evitando defectos, editorial ilustrada pág 12

Fuente de los Defectos

• Procesos omitidos

• Errores del proceso

• Errores en el montaje de la pieza en maquina

• Piezas omitidas

• Piezas equivocadas

• Operación defectuosa

• Error de ajuste

• Equipo no montado apropiadamente (montaje defectuoso)

• Útiles y plantillas mal preparados

Shigeo Shingo Poka-yoke: Mejorando la calidad del producto evitando defectos, editorial ilustrada pág 14

Sistema SMED

SMEDMétodos de Cambio Rápido de Datos en un Minuto

Reducción de los tiempos de preparaciónMejorar la producción

TIEMPO DE PREPARACION

Preparación del material 30% Fijar y retirar útiles y herramientas 5% Centrar y determinar dimensiones del utillaje 15% Ensayar el proceso y ajustar 50%


Técnicas SMED

1. Separa las operaciones de preparación internas de la externas

2. Convertir preparación interna en externa

3. Estandarizar la función, no la forma

4. Utilizar mordazas funcionales o eliminar cierres completamente

5. Utilizar plantillas intermedias

6. Adoptar modos de operación paralela

7. Eliminar ajustes

8. Mecanización

Shigeo Shingo – El sistema de Producción de Toyota desde el punto de vista de la ingeniería – Serie: Métodos de gestión de las OEMS – Pagina 91 a la 97

Fases Conceptuales Del SMED

El SMED adopta una aproximación progresiva en la mejora de las preparaciones. Para hacer esto, evoluciona a través de cuatro fases.

Fase 1: No se distingue la preparación externa de la interna

Fase 2: Separación de la preparación interna en externa

Fase 3: Convertir preparación interna en externa

Fase 4: Normalizar todos los aspectos de la operación de preparación.

Shigeo Shingo – El sistema de Producción de Toyota desde el punto de vista de la ingeniería – Serie: Métodos de gestión de las OEMS – Pagina 99 a la 101

FASES CONCEPTUALES

Preparación externaPreparación interna

FASE PRELIMINAR

Separación dela preparación interna

de la externa

Convertir preparación interna

en externa

Normalizar todos los aspectos de la

operación de preparación

No se distingue la preparación interna de

la externa

FASE 1 FASE 2 FASE 3FASES

Utilizar lista de chequeoEjecutar funciones verificadasMejorar transporte del útil

Preparar anticipadamente las condiciones operativasEstandarizar las funcionesUtilizar plantillas intermedias

Mejorar almacenamiento y transporte de herramientas, útiles, plantillas, calibres.etc

Implementar operaciones en paraleloUtilizar fijaciones funcionalesEliminar ajustesMecanización

Técnicas practicas correspondientes a las fases conceptuales

Fases Conceptuales Del SMED


Preparación externa

Preparación interna

Adoptar mejoras mecánicas

Convertir preparación interna en externa

Adoptar planillas intermedias

Mejoras preparación interna Adoptar fijaciones

funcionales

Adoptar operaciones paralelas

Eliminar ajustes

Adoptar funciones estandarizadas

1

Separación clara Convertir preparación interna en externa

2

5

7

3

4

68

Técnicas SMED


Aportaciones

SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Y EL JUSTO A TIEMPO

El sistema de producción Toyota se constituye por sistemas que interactúan entre si, utilizando el método del sistema Justo a Tiempo, cuya filosofía es “cero inventarios en procesos”Permite llegar a tener una capacidad de producción que garantice la entrega Justo a Tiempo

VENTAJAS

Ahorro Financiero

Se reducen a 0 los defectos de producción

Se ahorra espacio en almacenamientos

Administración de la calidad total. Editorial (Pax México) 1996 Pág.: 80-84

Aportaciones

SISTEMA DE “JALAR” Vs “EMPUJAR”

No se debe producir una pieza para la línea siguiente, si esta no la necesita. Las estaciones de trabajo emplean “kanbans” es decir, tarjetas que indican cuando la siguiente línea requiere que le envíen producto y cuanto.

KANBAN: (D*L(1+ ∞))/C donde:D: demandaL: tiempo de demora∞: tasa de seguridadC: tamaño del contenedor

Administración de la calidad total. Editorial (Pax Mexico) México 1996 Pág.: 80-84

BIBLIOGRAFIA

•SHINGO, Shigeo. El sistema de Producción de Toyota desde el punto de vista de la

Ingeniería. Serie Métodos de gestión de las OEMS. Madrid 1990 (e.o. 1989). Pagina 57,

58,61,62, 90 a 101

•HIRANO, Hiroyuki (Shingo, Shigeo). Poka-yoke: Mejorando la Calidad del Producto

Evitando los Defectos. 1Editotorial Ilustrada 1991.Pág. 6, 7, 12 a 17

•GUAJARDO GARZA, Eduardo. Administración de la calidad total. Editorial (Pax México)

1996 Pág.: 80-84

Genichi Taguchi Nació el primero de enero de 1924 en Tokamachi, Japón. Ingeniero

textil y estadístico. Desde la década de 1950 en adelante, desarrolló una metodología para la aplicación de la estadística para mejorar la calidad de los productos manufacturados. Ganador en cuatro ocasiones del premio Lemming en Japón.Aportes: Taguchi ha hecho una muy importante contribución a la

estadística industrial. Los elementos clave de su filosofía de calidad son:

• La función de perdida, utilizada para medir la pérdida financiera de la sociedad resultante de la mala calidad.

• La filosofía del control de calidad fuera de línea, el diseño de productos y procesos basado en parámetros de diseño que determinan el buen funcionamiento del equipo.

Las innovaciones en la estadística el diseño de experimentos, en particular el uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son sistemáticamente variadas en el experimento.

Genichi Taguchi

La mínima pérdida causada a la sociedad a partir del momento en que el producto se embarca. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida útil.

Su principal contribución se enfoca a la eficacia de diseño.

Diseño de producto + Proceso de producción = Objetivo de valor ( Fuerte a las variaciones del proceso)

Sus métodos se enfocan al calculo de los costes ocasionados por no satisfacer el valor de objeto especificado.

Sugiere que el producto acabado de diseño más eficaz resulta de la consideración de tres fases:

1- Diseño del sistema 2- Parámetro y diseño robusto 3- Diseño de la tolerancia

Genichi Taguchi, Robust Engineering, McGraw-Hill, United States of América, 1999, Pag. 1-6

James Paul, Gestión de la Calidad Total, Prentica Hall, Mexico, 1997, Pag. 57

DEFINICION DE CALIDAD Taguchi, establece que la calidad debe ser medir en términos de perdida del producto que le trae a la sociedad desde que se inicia su fabricación hasta concluir su ciclo de vida.

“Calidad es la perdida económica producida a la sociedad desde que el producto es lanzado al mercado”.

La perdida para la sociedad incluye costos incurridos por : 1. La imposibilidad del producto por incumplir con las expectativas del cliente. 2. Imposibilidad de cumplir con las características de desempeño. 3. Los efectos colaterales dañinos causados por el producto.

Análisis y Diseño de Experimentos, Editorial Mc Graw Hill, Pág. 362

Genichi Taguchi

Si el producto no se desempeña correctamente al ser adquirido, los costos deben ser absorbidos por el distribuidor o el fabricante (dañan la reputación).

Finalmente una mala calidad puede dar como resultado otras perdidas para la sociedad.

Genichi Taguchi

Filosofía

1. Una dimensión importante de un producto es la perdida total generada a la sociedad.

2. Una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de costos son necesarios para mantener el negocio.

3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye reducción permanente en variación de las características de desempeño del producto respecto a su valor nominal.

4. El costo y la calidad total del producto esta definido por el diseño del producto y el diseño de su proceso de producción.

Genichi Taguchi

Genichi Taguchi

no hay perdidaperdida perdida

tolerancia

Taguchi mide las perdidas en unidades monetarias y las relaciona con características cuantificables del producto.

Mientras menor sea la variación en relación con el valor objetivo, mejor será la calidad.

Mayor la desviación del objetivo mayor será la perdida.

objetivo

Función de perdida

DONDE :

x: cualquier valor de la característica de calidad.

T: valor objetivo

K: constante

Es una función de la desviación o variabilidad de un punto ideal o meta de cualquier parámetro diseñado.

2)()( TXkXL

Vilar Barrio Jose, Como Mejorar Los procesos en su Empresa, Pág. 14-16

Genichi TaguchiEcuación de la función de

perdida

Genichi Taguchi

EJEMPLOEstimación de la función de perdida Taguchi Cierta característica de calidad tiene un a especificación de 0,500 + 0,020 un análisis de los requisitos de la empresa revela que si el valor de la característica excede el objetivo de 0,500 en la tolerancia 0,020 a cualquiera de los lados el producto probablemente fallara durante el periodo de garantía y su reparación costara 50 dólares.

Hallar K (constante)Se calcula de la siguiente manera

2)()( TXkXL

125000)020.0(

50)020.0(50

2

2

K

K

K

2

)(

XLK

Si la desviación es de aproximadamente 0,010

2)()( TXkXL

DolaresXLXL

5.12)()020.0010.0(125000)( 2

Genichi Taguchi

Genichi Taguchi

Ejemplo 2Calculo de pedida esperada utilizando función de perdidaLos procesos A Y B tienen las siguientes distribuciones de una característica de calidad con una especificación de 0,50 + 0,02 en el proceso A el resultado del proceso tiene valores que van de 0,48 a 0,52 los cuales tiene la misma probabilidad. Para el proceso B, se espera que el 60% del resultado de 0,50, 15% un valor de 49 etc.

Valor de xProbabilid

ad proceso A

Probabilidad

proceso B0.47 0 0.020.48 0.20 0.030.49 0.20 0.150.50 0.20 0.600.51 0.20 0.150.52 0.20 0.030.53 0 0.02

Genichi Taguchi

El resultado del producto A esta disperso uniformemente en un rengo de 0,48 0,42 y que ocurre totalmente dentro de las especificaciones del proceso el valor esta concentrado cerca del valor objetivo, pero ocurre en su totalidad dentro de las especificaciones.

Valor de x perdida Probabilidad proceso

A

Perdida ponderada proceso A

Probabilidad proceso

B

Perdida ponderada proceso B

0.47 112.5 0.0 0.0 0.02 2.250.48 50 0.20 10 0.03 1.500.49 12.5 0.20 2.5 0.15 1.8750.50 0 0.20 0 0.60 0.00.51 12.5 0.20 2.5 0.15 1.8750.52 50 0.20 10 0.03 1.500.53 112.5 0.0 0 0.02 2.25

total 25 total 11.25

Genichi Taguchi

P erdida ponderada del proc es o A

0,48; 10

0,49; 2,5

0,5; 0

0,51; 2,5

0,52; 100,48; 10

0,49; 2,5

0,5; 0

0,51; 2,5

0,52; 10

0

2

4

6

8

10

12

0,46 0,47 0,48 0,49 0,5 0,51 0,52 0,53 0,54

va lor de X

Val

or d

e A

Genichi Taguchi

P erdida ponderada del proc es o B

0,47; 2,25

0,48; 1,5

0,49; 1,875

0,5; 0

0,51; 1,875

0,52; 1,5

0,53; 2,25

0

0,5

1

1,5

2

2,5

0,46 0,47 0,48 0,49 0,5 0,51 0,52 0,53 0,54

va lor de X

Val

or d

e A

Genichi Taguchi

La perdida esperada se puede calcular utilizando una formula que involucre la varianza de las características de calidad y el cuadrado de la desviación del valor medio del valor objetivo

PERDIDA ESPERADA:

Genichi Taguchi

Ejemplo 3Uso de la función de perdida par diseñar toleranciasLa velocidad deseada para la cinta de casette es de 1.875 pulgadas por segundo. Cualquier desviación sobre este valor crea un cambio de tono y de tiempo y por la tanto mala calidad sonora, suponga que ajustar la velocidad de una cinta con garantía, cuando un cliente se queja y devuelve un reproductor de casette cuesta al fabricante 20 dólares. Con base a esta información la empresa sabe que el cliente promedio devolverá el reproductor si la velocidad de la cinta esta fuera de objetivo por lo menos 0,15 pulgadas por segundo.

VALOR DE LA CONSTANTE

Genichi Taguchi

En la fabrica el ajuste se puede llevar a cabo aun mucho menor costo de 3 dólares formado por la mano de obra para hacer ajustes y pruebas adicionales.¿Cuál debe ser la tolerancia antes de un ajuste hecho en la fabrica?Para utilizar la función de perdida haga que x = $3 dólares

Por lo tanto si la velocidad de la cinta esta fuera de la especificación en mas de 0.058 pulgadas por segundo, resulta mas económico hacer el ajuste en fabrica por lo que las especificaciones deberán ser 1.875+0,058 es decir 1.817 a 1.933

Ingeniería Robusta

Para la optimización robusta que necesitamos para seleccionar el mejor control de los factores de ajuste en la presencia de factores de ruido, dado que la disponibilidad de factores de control en las etapas iníciales de diseño es más alto, tenemos mucha libertad para seleccionar los factores de control adecuadas, anticipando los factores de ruido, si tenemos en cuenta los elementos de p- diagramas, según el diagrama.

Función Básica:

Matriz interna Problemas de calidad

M = SeñalesN = Ruidos

Confiabilidad baja

Reclamaciones

Garantía

Matriz externa

Perdidas

Defectos

Diseño del espacioC = Factores de

control

Genichi Taguchi

DIAGRAMA P

C: factores de control

M: señales

N: factores de ruido

Y: convergencia de los tres factoresproductoproceso

M= SEÑALES Y= (C,M,N)

N= FACTORES DERUI DO

C= FACTORES DE CONTROL

1) Diseño de sistema: consiste en la creación de un prototipo que funcione adecuadamente.

2) Diseño de parámetro: consiste en experimentar qué factores influyen principalmente en los requerimientos del producto.

3) Diseño de tolerancia: consiste en establecer rígidos parámetros de tolerancia para los factores críticos para la calidad del producto y parámetros más laxos para el resto de los factores.

A través de este método el fabricante puede focalizar sus esfuerzos en los factores que impactan más fuertemente en la calidad del producto para minimizar los costos y maximizar la satisfacción del cliente.

Genichi Taguchi, Robust Engineering, McGraw-Hill, United States of América, 1999, Pag. 1-6

Genichi Taguchi

Planear: Planteamientos para predecir y prevenir la dificultades que podrían ocurrir en el mercado.

Hacer: Diseño Robusto

Verificar: Señal – Ruido

Actuar: Calibración.

Genichi Taguchi

planear

hacerverificar

actuar

Ciclo P.H.V.A.

BIBLIOGRAFIA

Análisis y Diseño de Experimentos, Editorial Mc Graw Hill James Paul, Gestión de la Calidad Total, Prentica Hall, Mexico Análisis y Diseño de Experimentos, Editorial Mc Graw Hill

TAIICHI OHNO

Nacido en Dairen Manchuria en china en febrero de 1912, graduado como ingeniero mecánico, empezó a trabajar con la familia toyoda con una fabrica de telares y luego fue transferido a la planta de Toyota motor company en 1943 y fue el responsable del taller de mecanizado y luego director de operaciones en la planta de motomachi donde introdujo el KANBAN la piedra angular del justo a tiempo herramienta que incremento la productividad y logro ser promovido a vicepresidente de la compañía hasta su retiro y posterior fallecimiento en 1990.

FILOSOFIA

Su filosofía radica en ver la calidad como una total eliminación de perdidas en el sistema productivo, que incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribución.

CICLO P H V APLANEAR

HACER

VERIF.

ACTUAR

Identificar la eficiencia de la producción, eliminando de forma consistente e implacable las perdidas y los costos improductivos Examinando los recursos disponibles, reparando maquinas, mejorando los procesos de fabricación , analizando los métodos de transporte y optimizando la cantidad de material disponible para su procesamiento

Estandarización

Hoja de trabajo estándar , combina eficazmente materiales, trabajadores y maquina.(Tiempo de ciclo , secuencia de trabajo y inventario estándar )

¹ OHNO, taiichi , El sistema de producción Toyota. Ediciones gestión 2000 S.A. (1991) Barcelona. pagina 48, 49, 50, 51

OBJETIVOS

Atacar problemas fundamentales Eliminación del despilfarro Búsqueda de simplicidad Diseño permanente de sistemas de

identificación de problemas

BENEFICIOS

Elimina los desperdicios Disminuye los tiempos de espera Reduce los espacios destinados para los

inventarios y aumenta la productividad Coloca la empresa en una mejor posición en

el mercado

JUSTO A TIEMPO (JIT)

Justo a tiempo significa que en un proceso continuo, las piezas adecuadas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena de montaje justo en el momento y en la cantidad que se necesitan.

FASES DEL JUSTO A TIEMPO

Puesta en marcha del sistema Educación y formación Mejora de los procesos Mejoras en el control Relación proveedor cliente

JUSTO A TIEMPOJUSTO A TIEMPO

Proceso Continuo

Tiempo Cantidad

Eliminar Costes

Improductivos

Inventario

Inventario Cero

Exceso de Producción

Transporte

Espera de Trabajadore

s

Procesamiento en si mismo

Productos defectuoso

sOtras

Actividades

¹ OHNO, taiichi , El sistema de producción Toyota. Ediciones gestión 2000 S.A. (1991) Barcelona. pagina 28, 29, 48

KANBAN

Significa “etiqueta de instrucción”, la cual contiene información que sirve como orden de trabajo, proporciona información acerca de lo que se va a producir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos.

Pieza No: 85466YH Descripción: Harina de

trigo Unidad de Medida: kilos Cantidad de orden : 50 Lugar de

almacenamiento: Bodega 2 tercer

estante Vendedor:Jaime Casas Tfno. del vendedor:

315 584 21 36 Código del vendedor:

2815KN Kanban numero:

254202

ECUACION PARA CALCULAR EL KANBAN

K= DL(1+S) C

D= DemandaL= Tiempo que se demora el reabastecimientoS= Factor de existencias de seguridadC= Capacidad del recipiente

EJEMPLO

Calcular el numero de kanban para el proceso de colocar neumáticos en una planta de automóviles.

La demanda mensual es de 1000 autos y se trabajan 20 días al mes, el tiempo de ciclo de los neumáticos es de 2 horas y equivale a ¼ del tiempo de trabajo, el tamaño del lote es de 12 neumáticos por cada contenedor y el factor de seguridad es de 0.5.

SOLUCION

Demanda diaria promedio= (4*1000)/20= 200 unid/día

Tiempo del ciclo= 0.25 días

N° de kanban= 200*0.25(1+0.5) = 6.25

12

4.16 numero real de kanban

KANBAN.

funciones

¹ OHNO, taiichi , El sistema de producción Toyota. Ediciones gestión 2000 S.A. (1991) Barcelona. pagina 58, 59, 60, 61NARASIMHAN Seetherama Planeación de la producción y control de inventarios. Ed: Prentice-Hall

Hispanoamericana(1996) México. Pagina 455

AUTONOMIZACION

Significa transferir inteligencia humana a la maquina.

Maquina de detención automática , cuando esta trabaja normalmente no es necesario ningún operario, solo cuando se para en consecuencia de una situación anormal

Pueden atenderse varias maquinas , reduciéndose así el numero de operarios e incrementando el rendimiento de la producción

¹ OHNO, taiichi , El sistema de producción Toyota. Ediciones gestión 2000 S.A. (1991) Barcelona. pagina 31, 32, 33

MUDA

Hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor.

OHNO clasifica el muda en las siguientes categorías:

1.sobreproduccion2.Inventario3.Reparaciones4.Movimiento5. Espera6.Transporte8.Procesamiento

¹ Como implementar el kaizen en el gemba MASAAKI IMAI PAG

BIBLIOGRAFIA

- SISTEMA TOYOTA OHNO TAIICHI EDICIONES GESTION 2000

- COMO IMPLEMENTAR EL KAIZEN EN EL SITO DE TRABAJO MASAAKI

IMAI

YOJI AKAO

• Nacido en Japón en 1928, Yoji Akao se graduo en 1940 , doctorandose en 1964 en el Tokio Instituto de Tecnología del Departamento de Cerámica (Tokyo Institute of Tecnology´s Department of Ceramics).

• El Dr. Akao fue profesor de Ingenieria Industrial en la Universidad Tamagawa en Tokyo, es uno de los máximos lideres en el movimiento de Control de Calidad Total en Japón.

• fue vicepresidente de la Sociedad Japonesa para el Control de Calidad (Japanese Society for Quality Control), miembro del Comite del premio Deming (desde 1964), vicedirector del comite editorial de unión de científicos e ingenieros japoneses (JUSE) para el Diario de Control de Calidad de Estadística (Journal of Statistical Quality Control).

• Octubre, 1983 Yoji Akao introdujo el Despliegue de Funciones de Calidad (QFD) en Estados Unidos en un breve articulo “Progreso de la calidad (Quality Progress) – revista mensual de la Sociedad Americana para la Calidad (ASQC)”.

Yoji, Akao (1993) Despliegue de las funciones de calidad, Madrid. Raimundo Fernadez Pag 355

YOJI AKAO

• Destacados logros del Dr. Akao en su campo de actividad han sido reconocidos en numerosos ocasiones, incluyendo el premio Deming en 1978.

• Premios en Literatura de Control de Calidad en 1960 por su trabajo en test de verificación de defectos y en 1978 por el despliegue de funciones de calidad.

Libros publicados:

1.Función de la calidad Implementación: Aproximación a la Calidad Total Control (Quality Function Deployment: An aproach to total Quality Control. JUSE, 1978), escrito en colaboración con Shigeru Mizuno.2.Aplicaciones de la Calidad en la implementación de nuevos productos (Applicationsof Quality Deployment in new product Develpment. JUSE, 1988).3.Aplicaciones Prácticas de Gestión de la Calidad - Asociación Japonesa de Normas, 1988 (Practical Aplications of Quality Management Japan Standards Association, 1988).


Despliegue de Funciones de Calidad QFD

El despliegue de funciones de calidad se define dos veces por Yoji Akao:

1.QFD definido estrechamente: las actividades o funciones responsables de la calidad (diseño, fabricación, producción, etc.)2.QFD definido ampliamente: una combinación de estas actividades o funciones responsables de la calidad (diseño, fabricación, producción, etc.) y los gráficos de despliegue de calidad.

Según el autor del libro QFD es un método para desarrollar una calidad de diseño enfocada a satisfacer al consumidor y entonces trasladar las demandas del consumidor en metas de diseño y puntos principales de aseguramiento de la calidad a través de la fase de producción.

Yoji, Akao (1993) Despliegue de las funciones de calidad, Madrid. Raimundo Fernadez Pag 355 – 3 -4-5

ENFOQUE QFD

QFD maneja enfoque de diseño, que trata de la conversión de las demandas de los consumidores "características de calidad” y el desarrollo de una calidad de diseño para el producto acabado mediante el despliegue sistemático de relaciones entre demandas y características, comenzando con la calidad de cada componente funcional y extendiendo el despliegue de la calidad a cada parte del proceso.

Estas demandas deben incorporarse en el plan de calidad y en la calidad de diseño y entonces desplegarse sistemáticamente desde el punto inicial hasta el final del proceso de producción con relación a cada aspecto especifico de la fabricación.


Implantar el despliegue

de funciones de Calidad

Despliegue integral de funciones de calidad debe reflejar consideraciones de tecnologia, fiabilidad y costos

El grafico de calidad

Grafico de despliegue de la calidad demandada

Grafico de despliegue de elementos de calidad

Bosquejo del despliegue de funciones de calidad

Desarrollo de plan de calidad y la calidad de diseño.

Diseño detallado y preproduccion

Despliegue del proceso Yoji, Akao (1993) Despliegue de las funciones de calidad, Madrid. Raimundo Fernadez Pag 6

GRAFICO DE CALIDAD

Es un mecanismo grafico que nos permite:1. Analizar sistemáticamente las estructuras de las

calidades ultimas o verdaderas demandadas por los consumidores según sus propias palabras.

2. Indicar las relaciones entre estas calidades demandas y ciertas características de calidad

3. Convertir las demandas del consumidor en características, imagen o características trasladadas, y entonces

4. Desarrollar una calidad de diseño.


Construir un gráfico de calidad

1. Construir un grafico de despliegue de calidad demandada.2. Construir un grafico de despliegue de características de calidad.3. Combinar los dos anteriores en un matriz (grafico bi-dimensional)4. Marque la relación entre elementos con símbolos como:

Correlación fuerte

Correlación media

Alguna correlación


¿Cómo implantar el QDF?

GRAFICO DE DESPLIEGUE DE CALIDAD DEMANDADA: Refleja la información conseguida de los consumidores respecto a las calidades que desean de un producto a través de informes.

Yoji, Akao (1993) Despliegue de las funciones de calidad, Madrid. Raimundo Fernadez Pag 6 y 7

GRAFICO DE DESPLIEGUE DE LA CALIDAD DEMANDADA


GRAFICO DE DESPLIEGUE DE ELEMENTOS DE CALIDAD: Mediante este grafico se genera la lista de elementos de calidad, los cuales corresponden a elementos del diseño que pueden medirse cuando evaluamos la calidad.


GRAFICO DE DESPLIEGUE DE ELEMENTOS DE CALIDAD


GRAFICO DE DESPLIEGUE DE ELEMENTOS DE

CALIDAD

GRAFICO DE DESPLIEGUE DE

CALIDAD DEMANDADA

Matriz (grafico bi-dimensional)

Yoj

i, A

kao

(199

3) D

espl

iegu

e de

las

func

ione

s de

cal

idad

, Mad

rid. R

aim

undo

Fer

nade

z P

ag 2

0

I

DESPLIEGUE DE TECNOLOGIA

II

DESPLIEGUE DE TECNOLOGIA

Despliegue de calidad incluyendo tecnología, costes y fiabilidad.

CARACTERISTICAS DE CALIDAD

CA

LID

AD

D

EM

AN

DA

DA A

1-I1

COMPARACION DE COMPAÑÍA CON OTROS

CONTROL DE CALIDAD

PESO DE CARCTERISTICAS DE CALIDADD

ISE

ÑO

DE

C

ALI

DA

D

PLANIFICACION CALIDAD

CO

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AR

AC

ION

CO

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AS

CIA

S

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LID

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DE

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O D

E IM

PO

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IA

CALIDADDEMANDADA

MECANISMO DE DESPLIEGUE

1-II1


DE

PLI

EG

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CA

S

PESO DE MECANISMO

DE

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2-1 2´1

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FU

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ES

2 - II

CO

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DE

FU

NC

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COSTE DE MECANISMO

REFERENCIA TECNICA N° CO

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MECANISMO BNE

1´-IGrafico 7

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LID

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3 -II

Estatus actual

TABLA QA

GRÁFICO DE PLANIFICACIONPRODUCCIÓN (DESPLIEGUE EQUIPO)

DESPLIEGUE DE MÉTODO PRODUCCIÓN)

DESPLIEGUE HACIA APROVISIONAMIENTOS EXTERNOS

4



II

DESPLIEGUE DE COSTES

IV

DESPLIEGUE DE FIABILIDAD

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GRAFICO FT

1-IV

NUESTRA COMPAÑIA A BNUEVO F1 F2 A1 A2

PRECIO DE MERCADO

CANT DE VENTAS

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BENEFICIOS

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2 – IV

2´- IV

DENDOGRAMA DIAGRAMA EN ARBOL

ESTUDIO BNE

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2´- III



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PUNTOS PROBLEMAS ANALISIS DE CAUSAS

TRABAJO ESTANDAR

QC DE PRODUCCION PIEZAS

QC DE PARA ENSAMBLE

GRAFICO DE CALIDAD

Es un mecanismo grafico que nos permite:

1. Analizar sistemáticamente las estructuras de las calidades ultimas o verdaderas demandadas por los consumidores según sus propias palabras.

2. Indicar las relaciones entre estas calidades demandas y ciertas características de calidad

3. Convertir las demandas del consumidor en características, imagen o características trasladadas, y entonces

4. Desarrollar una calidad de diseño.


AGRUPACION DE INFORMACION EXPRESADA POR EL CLIENTE

EJM: CONTROL REMOTO

PARA LA CALIDAD

DEMANDADA

GRAFICO DE DESPLIEGUE DE CALIDAD DEMANDADA:

Refleja la información conseguida de los consumidores respecto a las calidades que desean de un producto a través de informes.

Yoji, Akao (1993) Despliegue de las funciones de calidad, Madrid. Raimundo Fernández Pag 6, 7 y 20

GRAFICO DE DESPLIEGUE DE CALIDAD DEMANDADA

Mediante este grafico se genera la lista de elementos de calidad, los cuales corresponden a elementos del diseño que pueden medirse cuando evaluamos la calidad.

GRAFICO DE DESPLIEGUE DE ELEMENTOS DE CALIDAD:

GRAFICO DE DESPLIEGUE DE ELEMENTOS DE CALIDAD

Yoji, Akao (1993) Despliegue de las funciones de calidad, Madrid. Raimundo Fernadez Pag 6,7 Y 20

GRAFICO DE DESPLIEGUE DE ELEMENTOS DE

CALIDAD

GRAFICO DE DESPLIEGUE DE

CALIDAD DEMANDADA

GRAFICO DE CALIDAD Matriz (grafico bi-dimensional)

Desarrollo del Plan de Calidad

Yoji, Akao (1993) Despliegue de las funciones de calidad, Madrid. Raimundo Fernadez Pag40

Despliegue de Características de Calidad y Tecnología

Yoji, Akao (1993) Despliegue de las funciones de calidad, Madrid. Raimundo Fernández Pag 170

Bosquejo del despliegue de

funciones de calidad

Desarrollo del Plan de calidad y la calidad de diseño

Diseño detallado y preproduccion (despliegue de Subistemas)

Despliegue del Proceso

Yoji, Akao (1993) Despliegue de las funciones de calidad, Madrid. Raimundo Fernadez Pag 7, 8 y 9

HOSHIN KANRIEs una filosofía de dirección que determina la forma de entender el trabajo y los roles de las personas dentro de la organización.

HOSHIN

KANRI

¨Shin¨ Aguja Brillante o brújula

Dirección

• Es un paso por paso que nos ayuda a planificar, revisar, medir y administrar el proceso de cambio dentro de las organizaciones.

• Utilizando este sistema podremos manejar efectivamente la visión, propósito y dirección a largo plazo de nuestra empresa u organización.

¨ho¨ Método

Control

Hoshin – Kanri, Administracion por politicas, McGraw-Hill Pag 4 y 37

En este enfoque se debe tener en cuenta:

Medición del sistema en su conjunto. Establecer objetivos básicos que funcionan en la empresa. Comprender la situación ambiental en que funciona la

empresa. Proporcionar recursos para realizar los objetivos de la

empresas. Definir los procesos que contribuyen en el sistema respecto

a las actividades, metas, medidas de ejecución, y los ajustes de evaluación de desempeño.

HOSHIN KANRI

Hoshin – Kanri Despliegue de políticas para el éxito TQM, Yoji Akao Pag Introducción XXII - 1982

El movimiento general del proceso Hoshin Kanri

Revisión • Visión

• Objetivos

ObjetivosMedidas

• Acción

• Programa

• Estrategias

• Recursos

MODELO HOSHIN

DIRECCIÓN

MEDIA

IMPLEMENTACIÓN

DE EQUIPOS

DIRECCIÓN

GENERAL

Hoshin – Kanri Despliegue de políticas para el éxito TQM, Yoji Akao Pag Introducción XXV - 1982

CICLO PHVA

Ejecucion

Plan a largo plazo

Politica anual

CULTURA CORPORATIVA (concepto básico de

gestión)

Cinco controlesBeneficioPersonal

ProduccionVentas

Garantia en la calidad

Controles Funcionales

Informes GeneralesInformes de ventas mensuales

Informes reunionesDiagnosticos de auditorias

Problemas Criticos

Retroalimentación de la

informacion

Hoshin – Kanri Despliegue de políticas para el éxito TQM,Yoji Akao Pag 19 - 1982

Hoshin – Kanri, Despliegue de políticas para el éxito TQMYoji Akao Pag 22 - 1992

CULTURA CORPORATIVA

Planes a largo plazo estudio y

coordinación

Planes a largo plazo

Política de largo plazo, objetivo básico

Base política anual, estudio

Coordinación Plan de beneficios anuales,

presupuesto

Presidente anual de la política

Plan base de metas anuales

La compañía anualmente, departamento de plan básico

trabajo anual sobre la política de nivel (jefe de departamento)

Plan anual de promociones anuales

Plan de Calidad

Clasificación de los

problemas criticos

Colección de predicciones,

análisis

Comprensión del entorno de cambio

social

Política de

calidadColección de

datos desempeño real

del analisis

Análisis de rendimiento a largo plazo

Concepto básico

Clasificación de los

problemas críticos

Meta anual, prioridad Meta anual, temas prioritarios

Meta anual, prioridad

Planes anuales jefe de secciónCoordinación

Objetivo anual/Acciones prioritarias

lista de estado de avance de acciones prioritarias (logro de los objetivos)

lista de estado de avance del proyecto

Lista de elementos de control

Control grafico (nivel de control) coordinación

(Plan de política) Diferencia objetivo real, el análisis

plan de política progreso e informe de situación

Lista de problemas críticos

estudio y propuesta de problema crítico y la solución

diagnóstico de la alta dirección,

diagnostico jefe de unidad de negocio, diagnóstico cabeza departamentos y otros diagnósticos

Auditoria Informes de Reuniones

Hoshin – Kanri Despliegue de políticas para el éxito TQM,Yoji Akao Pag 23 – 1992

HOSHIN KANRI

PRINCIPIOS DEL H-K1.Participación de todos los gerentes(toda persona que en la organización lidera un grupo) Formulación de la visión para desplegarla por toda la organización de manera encadenada.2.Responsabilidad e iniciativa personal: se debe establecer diferencias entre responsabilidad e iniciativa.3.Enfoque en la raíz de las causas4.No relacionarlo con la evaluación de desempeño5.Calidad primero6.“Agarrar la bola” independientemente de nuestra función debemos estar dispuestos a atender al cliente .7.Enfoque en el proceso8.Obtener resultados9.Liderazgo en equipos.

Hoshin – Kanri, Administracion por politicas, McGraw-Hill Pag 25 a 29

HOSHIN KANRI

ESQUEMA BASICO DEL H-KDesde el inicio toda la organización piensa, siente y actúa en mejoramiento continuo y el rediseño (cambio) según esto el esquema básico se define así:

1.Propósito:• Mejoramiento continuo• Organización orientada al equipo• Cambio y rediseño de procesos

2.Organización• Todos los colaboradores• Combinar el bottom up/ top down (comunicación)


HOSHIN KANRI

ESQUEMA BASICO DEL H-K3.Objetivo

• Calidad y servicio primero, productividad, eficiencia y eficacia

4.Metodología• Flexibilidad• Participación de todos los miembros• Autonomía integrada con la organización

5.Procedimiento• Equilibrio entre resultados y procesos.• Auto diagnostico organizacional y autocontrol.• Seguimiento permanente del desempeño.


El proceso del Hoshin - Kanri

Características:

Como Características diferenciales de este sistema, podemos decir que esta enfocado hacia el porque y el para que, y delimitado por los aspectos vitales(sin olvidarse de los que no lo son). Esta orientado hacia el trabajo en equipo y no requiere superestrellas; parte del cliente y termina en el; utiliza la inteligencia humana, y se orienta hacia un proceso de mejoramiento continuo o cambio o ambos.

El H-K es una manera de administrar el negocio y de implantar las estrategias. Es aplicarle el ciclo (PHVA) al proceso de administración.

Hoshin – Kanri, Administracion por politicas, McGraw-Hill Pag 37

CICLO PHVA

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BIBLIOGRAFIA

•Yoji, Akao (1993), Despliegue de las funciones de calidad, Madrid, Raimundo Fernández

•Hoshin-Kanri, Administración por políticas, McGraw-Hill

•Hoshin-Kanri, Despliegue de políticas para el éxito TQM, Administración por políticas.

CROSBY PHILIP B.

Nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. creó el concepto de cero defectos, Crosby fue vicepresidente corporativo de la calidad en International Telephone and Telegrama (ITT), En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), con empleados alrededor del mundo y promedio de $ 80. millones de dólares de ganancias, publicó trece libros.

SUS PRINCIPALES OBRAS

Su primer libro de negocios, “Calidad es Gratis" Ha vendido mas de 2,5 millones de copias se han traducido a 15 lenguajes diferentes.. Philip Crosby Falleció en agosto del 2001.

CROSBY PHILIP B.

Definición calidad

CALIDAD: Debe definirse, no como excelencia, sino como cumplir con los requisitos o requerimientos.

No se debe hablar acerca de la baja o alta calidad, es mejor hablar de cumplir o no con las especificaciones

Definición calidad Crosby Philip B. La calidad no cuesta nada, 1ra Edición, México 1987 pág.. 212 Philip B. Crosby Calidad sin Lagrimas 1ra edición México 1988 pág.. 75CROSBY PHILIP B.

Calidad se define como cumplir con los Requisitos.Los requisitos, al igual que las medidas, son formas de comunicación

El sistema de la Calidad es la Prevención.El sistema para lograr la calidad no es la verificación, sino la prevención.

El estándar de Realización es Cero Defectos. No niveles aceptables de calidad.

La Medida de la Calidad es el Precio del Incumplimiento.No son los índices, sino el precio del incumplimiento.

Cuatro principios absolutos

Crosby Philip B. Hablemos de calidad México: Editorial Interamericana, primera edición 1990 pagina 57CROSBY PHILIP B.

Vacuna Pro Calidad: Estrategias para el mejoramiento de la calidad

Para resolver los problemas de calidad no basta establecer procedimientos o controles detallados, para aplicar adecuadamente la vacuna es necesario utilizar una estrategia que incluya estas 3 acciones:

Crosby Philip B. Calidad sin lagrimas, primera edición 1988, pág. 21,22CROSBY PHILIP B.



Proceso por medio del cual los empleados adquieren un lenguaje común acerca de la calidad.

Crosby Philip B. Calidad sin lagrimas, primera edición 1988, pág. 104CROSBY PHILIP B.


Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están dispuestos a tolerar por mas tiempo una situación inconveniente y reconocen que sus propias acciones constituyen el único instrumento que permitirá las características de la organización.

Acto de dirigir el flujo de mejoramiento por la vía correcta 14 pasos para el plan de mejoramiento de la calidad

Crosby Philip B. Calidad sin lagrimas, primera edición 1988, pág. 22CROSBY PHILIP B.

1. Compromiso de la dirección: Fijar la postura de la dirección sobre la calidad y el desarrollo de una política de calidad

2. Equipo de mejora de la calidad: Estar mentalmente organizados con el mejoramiento de la calidad

3. Medida de la calidad: Generar datos sobre disconformidades

4. Evaluación del coste de la calidad: En este se incluyen chatarras,, garantías, labores de inspección

5. Conciencia de la calidad: Ofrecer el tipo de apoyo necesario para aumentar el nivel de preocupación e interés por la calidad en todo el personal.

6. Acción correctora: Desarrollar métodos sistemáticos para resolver los problemas antes expuestos

7. Planificación de cero defectos: Hacerlo bien la primera vez

Crosby Philip B. La calidad no cuesta México: Editorial continental s.a. 1990 pagina 108-114

Los 14 pasos para el plan de mejoramiento de la calidad

CROSBY PHILIP B.

8. Formación del supervisor: Que sean capaces de llevar a cabo las

tareas y responsabilidades para la mejora de la calidad

9. El día Cero Defectos: Hacer en un día determinado una conexión visible y retórica de la calidad y las promesas hechas con anterioridad

8. Fijar metas: Es una necesidad que crea motivación y el impulso de triunfar

11. Eliminación de la causa del error: Asegura que el empleado puede comunicar a la dirección los problemas de calidad que surjan

12. Reconocimiento: En esta se determina el entorno de la calidad 13. Encargados de mejorar la calidad: Reunir regularmente a los profesionales de la calidad para una comunicación planificada

14. Hacerlo de nuevo: o repítalo, es una mejora continua

Crosby Philip B. La calidad no cuesta México: Editorial continental s.a. 1990 pagina 108-114

Los 14 pasos para el plan de mejoramiento de la calidad

CROSBY PHILIP B.

Ciclo PHVA

CROSBY PHILIP B.

Para ser un fanático de la calidad Formule una estrategia de 0 defectos y

Anuncie una política clara y precisa

Nombre la meta de la dirección por acciones

Asegúrese que posean educación para realizarla

Termine eliminando amenazas al cumplimiento e

Insista en que los proveedores hagan igual

Convenza a todos que dependemos entre si y

Obtendrá la satisfacción del cliente por siempre

Crosby Philip B. Hablemos de calidad México: Editorial Interamericana, primera edición 1990 pagina 118CROSBY PHILIP B.

Los 4 pilares para establecer el programa corporativa de la calidad

PARTICIPACION Y ACTITUD DE LA ADMINISTRACION

CROSBY PHILIP B. Crosby Philip B. La calidad no cuesta México: Editorial continental s.a. 1990 pagina 15, 16, 17

Resulta muy difícil que las personas se interesen por cualquier tipo de mejoramiento, si lo consideran una amenaza para su autoridad o su estilo de vida.

Obtenga la satisfacción del cliente primero, después y siempre

La prevención no es difícil de lograr, es difícil de aceptar.

Mas del 85% de todos los problemas se pueden resolver en el primer nivel de supervisión que se encuentren

Crosby Philip B. Hablemos de calidad México: Editorial Interamericana, primera edición 1990 pagina 212, 221Crosby Philip B. La calidad no cuesta México: Editorial continental s.a. 1990 pagina 108-114

Pensamientos Philip Crosby

CROSBY PHILIP B.

Crosby Philip B. La calidad no cuesta nada, 1ra Edición, México 1987 pág. 15,16,17,108-114,212

Philip B. Crosby Calidad sin Lagrimas 1ra edición México 1988 pág..21,22 75, 104, 118

Crosby Philip B. Hablemos de calidad México: Editorial Interamericana, primera edición 1990 pagina 57, 118, 212, 221

Bibliografía

CROSBY PHILIP B.

MASAAKI IMAI

En 1997, publicó “ Como implementar el Kaizen en el lugar de trabajo ”, en el que se plantean la eficacia y productividad empresarial a través de la aplicación de la filosofía de mejora continua.

.

(Tokio, 1930) es conocido en el mundo por ser el padre de la

filosofía Keizen (la mejora continua). Se licenció en la

Universidad de Tokio en 1955, e hizo el trabajo de graduación en

relaciones internacionales.

•En 1962 fundó la Cambridge Corp., una firma internacional de reclutamiento de ejecutivos basada en Tokio.•Como consultor visitó más de 200 compañías extranjeras y joint-ventures en Japón, reclutando y gestionando personal, desarrollando ejecutivos y realizando estudios de organización de la empresa•ha sido reconocido en el mundo de los negocios con distinciones como el Asia- Pacific Human Resource Development Award otorgado por ARTDO (Asian Regional Training & Development Organization) “en reconocimiento de su inmensa contribución en la eficacia y productividad empresarial a través de la aplicación de la filosofía de mejora continua”, o el Shingo Research and Professional Publication Prize por su segundo libro otorgado por la Universidad de Utah (EEUU).

Vida Logros y honores

Calidad: La conformidad en cuanto a especificaciones y requerimientos del cliente.

Conceptos según Masaaki Imai

Kaizen y Gerencia:

Mantenimiento: Actividades dirigidas a conserva estándares tecnológicos gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a través de entrenamiento y disciplina.

Mejoramiento: Elevar los estándares actuales.

Proceso Vs Resultado: El proceso debe perfeccionarse para que mejoren los resultados. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el proceso.

Massaki Imai. Como Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo, Ediciones Mc Graw Hill,Capitulo I - Pag.2,3,4,5,6

El proceso siguiente es el cliente: Todo trabajador es una serie de procesos y cada tiene su proveedor y su cliente. Un material o una información suministrados por el proceso (A:Proveedor) se trabaja y mejora en el proceso B y luego se envía al proceso C(Cliente).

Hablar con datos: El fin de que un problema se entienda y resuelva en forma correcta debe tener datos sólidos para saber donde se encuentra los datos relevantes.

Primero la Calidad: No importa que tan atractivos sean los términos de precio y entrega que se ofrece al cliente, la empresa no podrá competir si el producto o servicio carece de calidad.

Conceptos según Masaaki Imai

Massaki Imai. Como Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo, Ediciones Mc Graw Hill,Capitulo I - Pag.2,3,4,5,6

Ruta de la Calidad de Massaki Imai

Massaki Imai. Como Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo, Ediciones Mc Graw Hill,Capitulo I - Pag.4,5

Planear

Planear: Establecer un objetivo para mejoramiento(como kaizen es una forma de vivir, siempre debe existir un objetivo para mejoramiento en cualquier área), y trazar planes de acción para lograr el objetivo.

Massaki Imai. KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japónesa, Ediciones Mc Graw Hill,Capitulo I, Pág. 96-102

Hacer

Hacer: Implementación del plan.

Massaki Imai. KAIZEN,La clave de la ventaja competitiva japónesa, Ediciones Mc Graw Hill,Capitulo I, Pág. 96-102

Verificar

Verificar: Determina si la implementación del plan sigue en curso y si ha organizado el mantenimiento planeado.

Massaki Imai. KAIZEN,La clave de la ventaja competitiva japónesa, Ediciones Mc Graw Hill,Capitulo I, Pág. 96-102

Actuar

Actuar: Ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos mejoramiento.

Massaki Imai. KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japónesa, Ediciones Mc Graw Hill,Capitulo I, Pág. 96-102

Principales Sistemas Kaizen

Control de la calidad (TQC) / Gerencia de calidad total (TQM): Los procesos claves deben identificarse, controlarse y perfeccionarse continuamente, con el fin de mejorar los resultados.

Sistema de Producción Justo a Tiempo (JIT): Eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor y a logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de una cabida a las fluctuaciones en los procesos de los clientes.

Mantenimiento producto total (TPM): Mejoramiento de equipos con el sistema de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo, involucra a todas las personas tanto administrativas como los de la planta.

Despliegue de Políticas: La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades en el trabajo.

Massaki Imai. Como Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo, Ediciones Mc Graw Hill,Capitulo I - Pag.7,8

El sistema de sugerencias: Funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de animo mediante la participación positiva de los empleados.

Actividades de grupos pequeños: Son actividades de grupos pequeños : grupos informales, voluntarios: grupos que se organizan dentro de la organización para llevar a cabo tareas especificas en un ambiente de taller.

Massaki Imai. Como Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo, Ediciones Mc Graw Hill,Capitulo I - Pag.9

Principales Sistemas Kaizen

Las 5 s La Buena limpieza(Housekeeping)

1.SEPARAR (SEIRI): Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y descartar estos últimos.2.ORDENAR (SEITON): Disponer en forma ordenada de todos los elementos que quedan despues de seiri.3.LIMPIAR (SEISO): Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.4.SISTEMATIZAR (SEIKETSU): Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.5.ESTANDARIZAR (SHITSUKE): Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 s mediante el establecimiento de estándares.

Massaki Imai. Como Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo, Ediciones Mc Graw Hill,Capitulo ViII, Pág. 88,89

* Muda de sobre-producción. * Muda de tiempo * Muda de transporte. * Muda de proceso. * Muda de inventario. * Muda de retrabajo / rechazos. * Muda de Movimiento

Principales Mudas

Muda: Desperdicio/despilfarro, cualquier cosa que no agregue valor.

Massaki Imai. Como Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo, Ediciones Mc Graw Hill,Capitulo Vi, Pág.,. 67-76

MUDA,MURA,MURI

Con frecuencia las palabras Muda, Mura, Muri se usan juntas y se conocen como las tres MU.

MURA (Irregularidad): Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y máquinas o el programa de producción se dice que existe Mura.

MURI (Trabajo Tensiónante): Condiciones estresantes para trabajadores y máquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo.

LAS REGLAS DE ORO DE LA GERENCIA

Permanecer en estrecho contacto con el gemba y comprenderlo es el primer paso para gerenciar un lugar de producción en forma eficaz. De aquí las cinco reglas de oro de la gerencia gemba.

1. Cuando surja un problema (anomalía), vaya primero al gemba.2. Verefique el Gembutsu (tangible o físico)3. Tome medidas preventivas temporales en el terreno 4. Encuentre la causas fundamentales5. Estandarice para evitar la reaparición

LA CASA GEMBA

Massaki Imai. Como Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo, Ediciones Mc Graw Hill,Capitulo II. Pág. 17

BlBLIOGRAFIAS

Masaaki,Imai.Como implementar el kaizen en el lugar de trabajo.Traducción Gloria Rosas Lopetegui).Mc Graw Hill.

Massaki, Imai. Kaizen la clave de la ventaja competitiva japonesa.Traducción Alfonso Vasseur W. Edición Copy Right © Random House,Inc. 4 Impresión 1990.

DATOS AUTOR

Nació en E.U, escritor y profesor de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Se unió a la facultad de la Escuela de Negocios en 1979.

LOGROS EN INVESTIGACION DE LA CALIDAD

Han contribuido con gran influencia en la teoría de la gestión de la calidad.

Desarrollo lo que se conoce como las ocho dimensiones de la calidad.

En 1988 introdujo la noción de las cinco bases de la calidad.

Gestión de la Calidad Total - Autor Paul JamesEditorial Prentice Hall Iberia 1997. Pág. 53

LIBROS

Garvin, David A. Casos de toma de decisiones empresariales (con Education Development Center, Inc.). Pulse Dryden, 1987.Garvin, David A. La Economía del Comportamiento de la Universidad. AcademicPress, 1980.

Enfoque Trascendente de la Calidad: Es una simple y no analizable propiedad que aprendemos a reconocer solo a través de la experiencia.El individuo proyecta un enfoque personal y subjetivo sobre un objeto

Enfoque de la Calidad Basado en el Producto: Es una Variable precisa y mensurable producto/Usuario, donde se tendrá en cuenta nuevos requerimientos del cliente (cliente=diseño)

Enfoque de la calidad basado en el Usuario: Se basa en la premisa de que la calidad solamente la determina el usuario.

Gestión de la Calidad Total - Autor Paul JamesEditorial Prentice Hall Iberia 1997 -Pág. 62 - 63

Enfoque de La Calidad Basado En La Fabricación: Busca asegurar que se minimicen las desviaciones del modelo estándar, las especificaciones del diseño, ya que esta reduce la calidad del producto fabricado.

Enfoque de la Calidad Basada en el Valor: Es la compresión Psicología del significado de Valor; es la determinación independiente que refleja la tendencia del costo individual

MercadoBasado Producto / Usuario

CLIENTE

Diseño Producción

Mercados

Mercados

ProducciónDiseño

Mercados

CLIENTE

Desarrollo y actuación bajo las especificaciones del cliente

Respuesta del sector a las especificaciones del cliente

Mercados

DiseñoBasado en el Producto

ProducciónBasado en la Fabricación

Gestión de la Calidad Total - Autor Paul JamesEditorial Prentice Hall Iberia 1997 - Pág. 64

CUATRO ERAS DE LA GESTION DE LA

CALIDAD

Inspección Fue el comienzo del desarrollo de la

Gestación de la Calidad Enfoque: Producto

Aseguramiento de la Calidad

Fortalecimiento a la gestión, donde es necesario un mayor conocimiento de las

implicaciones de la calidad en toda la fuerza trabajadora, en la gerencia y el cliente

Enfoque: Sistema

ControlManejo datos obtenidos del proceso de fabricación del

producto o servicioEnfoque: Proceso

GCTGestión de Calidad Total

Enfatiza la comprensión de la variación, la importancia de la medición y el diagnostico, el roll de los clientes y el compromiso de los empleados de todos los niveles de la organización en búsqueda de mejoras continuas

Enfoque: Personas

Gestión de la Calidad Total - Autor Paul JamesPág. 28 a 32

Características InspecciónControl

de Calidad

Aseguramiento de la calidad GCT

Direccion Pre- Cientifica

Direccion Cientifica

Direccion Condustista

Sistemas de Direccion

Direccion Cultural

Actuación: Características principales del producto o servicio. La aplicación de los aspecto de basados en el producto y el usuario.

Características: Características secundarias que completan el funcionamiento básico del producto.

Fiabilidad: Es la función de un producto/servicio de actuar según lo esperado durante un periodo de tiempo.

Conformidad: Nivel al que llega un producto diseñado y los resultados de la operación para satisfacer la normativa existente.

Durabilidad: Es vista como la medida de la vida de un producto. (vida del producto = tiempo anterior a tener que reemplazarlo).

Utilidad: Es la habilidad de ofrecer al usuario una reanudación en el patrón normal de trabajo. (rapidez del servicio, disponibilidad, costos bajos, y una relación profesional del proveedor el usuario).

Gestión de la Calidad Total - Autor Paul JamesPág. 66 - 67

Estética. Retrata la respuesta del cliente a características tales como el tacto, gusto, olfato, vista y oído (es la imagen del producto).

Calidad percibida: Refleja la noción de que los consumidores compran productos/servicios sin tener información suficiente sobre las características totales (compra de los productos a primera vista).

Gestión de la Calidad Total - Autor Paul JamesPág. 68 - 67

DIMENSIONESFundamentos de la Calidad

Transcendente Producto Usuario Fabricación Valor

Actuación

Características

Fiabilidad

Conformidad

Durabilidad

Utilidad

Estética

Calidad percibida

Gestión de la Calidad Total - Autor Paul James Editorial Prentice Hall Iberia 1997.

Páginas. 28, 29, 30, 31, 32 - 53 – 62,63,64 – 66, 67,68

http://b3.bibliotecologia.cl/ar-gestion.htm

http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=dgarvin

http://b3.bibliotecologia.cl/ar-gestion.htm

http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=dgarvin

MODELO EFQM

En el año de 1988 se crea la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality Management, conocida por sus siglas EFQM), que estableció un marco de referencia conocido como MODELO EUROPEO PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.

Este modelo ofrece una estructura general de criterio que puede aplicarse ampliamente a cualquier organización o componente de una organización.

Corma Canos Francisco Aplicaciones practicas del modelo EFQM de excelencia en Pymes Editores Díaz de Santo, Pág. 46, 47

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN DE CALIDAD/EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

CONTROL DE LA

CALIDAD

DEMING 1951 ISO 90000

1987

MALCOLM BALDRIGUE

1987CREACIÓN

6 δ

MODELO EUROPEO

1991

MODELO IBEROAMERICANO

1999

ISO 90000 1994

ISO 140001996

ISO 9001 2000

RELANZAMIENTO 6 δ

GESTION DE LA CALIAD TOTAL /EXCELENCIA EMPRESARIAL

CONVERGENCIA DE LOS

SISTEMAS Y MODELOS

COMPETIVIDAD

Joaquín Membrado Martínez. Metodologías Avanzadas Para La Planificación y La Mejora. Editorial Díaz De Santos. Madrid España.2007 . Pág. 2

EVOLUCIÓN GESTIÓN DE LA CALIDAD(DALE)

INSPECCCIÓN

CONTROL DE CALIDAD

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Retroalimentación de actividades

(satisfacción del cliente )

Entorno socialPotencializar relaciones con

clientes y proveedores

Énfasis en el personal

Satisfacción en la utilización de las

técnicas y herramientas

Todos los niveles de la organización

Conforme a especificaciones

Control estadístico de

la calidad

Detección de errores

Diseño del producto

Prevención de errores

ANTECEDENTES

CONCEPTO CROSBY DEMING JM JURANDefinición de calidad

Conformidad con las especificaciones.

Uniformidad a bajo costo y adecuada al mercado.

Adecuación para el uso.

Grado de responsabilidad de la dirección

Responsable de la calidad. Responsable del 94% de los problemas de calidad.

Menos del 20% de los problemas de calidad a los trabajadores.

Norma y motivación

Cero defectos. Usar estadistica para medir resultados en todas las áreas.

Trabajo perfecto.

Enfoque general Prevención, no inspección. Mejora continua, suprimir la inspección en masa.

Dirección general, especialmente con las personas.

Estructura 14 pasos para las mejoras de la calidad.

14 puntos de la dirección.

10 pasos para la mejora de la calidad.

Base para la mejora

Un proceso, no un programa, metas de mejora.

Reducir la variabilidad. Equipo por proyectos, establecer metas.

Trabajo en equipo

Comités de calidad. Eliminar barreras interdepartamentales.

Equipos o círculos de calidad.

Costos de calidad

Costo de la no conformidad.Calidad no cuesta.

Mejora continua.No existen óptimos.

La calidad si cuesta.Hay un optimo.

Corma Canos francisco Aplicaciones practicas del modelo EFQM de excelencia en Pymes, Editores Díaz de Santo, Pág. 34, 35

¿COMO NACE ?

El modelo Europeo de Excelencia fue desarrollado en 1991 por la EFQM, para promover la excelencia empresarial europea. Al usar este modelo con fines de auto diagnostico de las practicas de gestión, los elementos de la lógica RADAR (resultados, enfoque, despliegue, evaluación y revisión) deberán considerarse como un ciclo de mejora continua de la gestión.


EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA Y AUTODIAGNOSTICO

Ciclo deMejora

ContinuaDe la

Gestión

Análisis sobre las Practicas de gestión

Utilizadas y realizaciones

Identificación de puntos fuertes y áreas de

mejora

Priorización sobre los planes deMejora , en función de objetivos

Puesta en Marcha de los planes

Corma Canos Francisco. Aplicaciones Practicas Del Modelo EFQM De La Excelencia En Pymes. Editorial Díaz De Santos 2005. Pág. 49

MODELO EFQM DE EXCELENCIA

El modelo esta orientado hacia la autoevaluación, es decir que se trata de las empresas tengan una guía que les permita conocer en que estado se encuentran y en que dirección deben encaminarse o que acciones deben acometer para avanzar y mejorar su situación.

Membrado Martínez Joaquín Metodologías Avanzadas para la Planificación y la Mejora Editores Díaz de Santo, Pág. 67

DEFINICIÓN DE CALIDAD

“La satisfacción del cliente, los empleados y la satisfacción e impacto en la sociedad se consiguen mediante iniciativas de liderazgo, políticas y estrategias, gestión del personal, recursos y procesos que llevan finalmente a la excelencia de los resultados empresariales”.

.

PRINCIPIOS EN LOS QUE SE BASA EL EFQM

La satisfacción del cliente, los empleados y la satisfacción e impacto en la sociedad se consiguen mediante iniciativas de liderazgo, política y estrategia, gestión de personal, recursos y procesos que llevan finalmente a ala excelencia en los resultados empresariales.

Estos principios quedan plasmados en nueve criterios que se clasifican en:

CRITERIOSAGENTES

CRITERIOS DE RESULTADO

ESTAN RELACIONADOS EN AL FORMA EN QUE LA

ORGANIZACIÓN ENFOCA CADA UNO DE LOS

SUBCRITERIOS.

TRATAN DE LO QUE HA ALCANZADO LA

ORGANIZACIÓN Y DE LO QUE ESTA ALCANZANDO.


MODELO EFQM DE EXCELENCIA

AGENTES FACILITADORES 50%

LIDERAZGO10%

INOVACION Y APRENDIZAJE

PERSONAS9%

POLITICAS Y ESTRATEGIA

8%

ALIANZAS Y RECURSOS

9%

PROCESOS14%

RESULTADOS EN AL

SOCIEDAD6%

RESULTADOS EN LOS

CLIENTES20%

RESULTADO EN LAS PERSONAS

9%

RESULTADOS CLAVE 15%


CRITERIOS DEL MODELO EFQMLIDERAZGO

1.Desarrollan visión misión valores y principios éticos.2.Garantizan el desarrollo e implementación del sistema de mejora continua.3.Interactúan con clientes y sociedad.4.Refuerzan la cultura de excelencia5.Definen e impulsan el cambio en la organización

POLITICA Y ESTRATEGIA1.Se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras2.Se basa en información de los indicadores 3.Se desarrolla revisa y actualiza.4.Comunica y despliega mediante esquema de proceso clave.

PERSONAS

1.Planificación gestión de los recursos humanos.2.Identificación , desarrollo y mantenimiento del conocimiento y capacidad de las personas3.Implicación y asunción de responsabilidades.4.Existencia de dialogo 5.Reconocimiento recompensa y atención

ALIANZAS Y RECURSOS

1.Gestión de alianzas externas2.Gestión de los recursos económicos y financieros3.Gestión de los equipos edificios y materiales4.Gestión de tecnología 5.Gestión de la información y el conocimiento

PROCESOS

1.Diseño y gestión sistémica de los procesos2.Mejoras necesarias mediante innovación3.Diseño y desarrollo de productos basándose en necesidades y expectativas del cliente.4.Producción y distribución5.Gestión y mejora de relaciones con los clientes.

Joaquín Membrado Martínez. Metodologías Avanzadas Para La Planificación y La Mejora. Editorial Díaz De Santos. Madrid España.2007 . Pág. 25-50

CRITERIOS DEL MODELO EFQMRESULTADOS EN LOS CLIENTES

1.Calidad, fiabilidad, valor entrega, fidelidad(encuestas ,grupos focales).2.Competitividad , quejas reclamos

RESULTADOS EN LAS PERSONAS

1.Motivación 2.Formación y desarrollo3.Delegación de responsabilidades4.Instalaciones5.Higiene y seguridad6.Remuneración7.Logros 8.Productividad9.Índices de éxito

RESULTADOS EN SOCIEDAD

1.Imagen general2.Indicadores de rendimiento3.Relación con autoridades4.Felicitaciones premios

RESULTADOS CLAVE

1.Resultados económicos y financieros(ventas , rentabilidad)2.Inversión y activos3.Cuota de mercado4.Volúmenes5.Información y conocimiento

Joaquín Membrado Martínez. Metodologías Avanzadas Para La Planificación y La Mejora. Editorial Díaz De Santos. Madrid España.2007 . Pág. 50-57

PRINCIPIOS DE EXCELENCIA

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS

ORIENTACION AL CLIENTERESPONSABILIAD SOCIAL

LIDERAZGO Y COHERENCIA EN LOS

PROCESOS

DESARROLLO E IMPLICACION DE LA PERSONAS

PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE

DESARROLLO DE ALIANZAS

GESTION POR PROCESOS Y BASADA EN

HECHOS

Corma Canos Francisco. Aplicaciones Practicas Del Modelo EFQM De La Excelencia En Pymes. Editorial Díaz De Santos 2005. Pág. 54

PRINCIPIOS DE EXCELENCIA

1. Orientación hacia los resultados satisfacer a todos los grupos de interés de la organización. saber requerimientos y expectativas vital para conocer política y estrategias

2. Orientación hacia el cliente orientación clara hacia las necesidades y expectativas de los clientes. evaluación de satisfacción fundamental para retro alimentación y mejorar el proceso.

3. Liderazgo y coherencia principios y valores éticos. Desarrollar una cultura organizacional. Capacidad de visión que pueda inspirar a los demás

4. Gestión por procesos y hechos las decisiones se toman bajo los indicadores del proceso. Las políticas estrategias objetivos y planes se realiza mediante procesos claros e integrados

5. Desarrollo e implementación de las personas contratar y desarrollar a personal profesional para alcanzar su máximo potencial para utilizar su conocimiento a favor de la organización

6. Desarrollo de alianzas pueden establecerse con los clientes proveedores competidores y se basan en un beneficio mutuo.

7. Proceso continuo de aprendizaje aprender continuamente de actividades y resultados internos y externos . Las personas son animadas aprender y buscar oportunidades de innovación añaden valor a la organización.

8. Responsabilidad social de la organización adoptan un enfoque ético siendo, transparentes. Defensa de l medio ambiente .satisfacen expectativas normativas y de leyes

CORRELACIÓN ENTRE LOS PRINCIPIOS DE EXCELENCIA Y LOS CRITERIOS DEL MODELO EFQM

DE EXCELENCIA

Agentes Facilitadores Resultados

Criterio

Subcriterio

1 liderazgo

2 Política

y Estrategia

3 Personas

4 Alianzas y recursos

5 Procesos

6 Clientes

7 Personas

8 Sociedad

9 Clave

Conceptos de excelencia

A B C D E A B C D A B C D E A B C D E A B C D E A B A B A B A B

Orientación a los resultados

X X X X X X X X X X X X X X X

Orientación al cliente X X X X X X X X

Liderazgo y coherenciaX X X X X X X

Gestión por procesos y hechos

X X X X X X X X X X X X X X X X

Desarrollo de las personas

X X X X X X X X X X

Proceso continuo de mejora e innovación

X X X X X X X X X X X

Desarrollo de alianzas X X X X X X X X

Responsabilidad socialX X X X X X X X X X X X X X X


PREMIOS A LA GESTIÓN DE CALIDAD

Premio Deming

Premio Malcom Baldrige Modelo EFQM de la ecelencia

Politica y objetivosPlanificaión estrategica de la

calidad Politica y estrategia

Organizaciòn Liderazgo Liderazgo

Educación y su difución Desarrollo y dirección de RR

HH Personas

Ensamble y difusión de la informacion Información Alianzas y otros recursos

Analisís

Dirección de procesos de calidad Procesos

Normalización

Control

Garantia de la calidad

Efectos

Resultados de la calidad y las operaciones

Satisfacción personas

planes futuros Satisfacción social

Resultados clave

Orientación hacia los clientes y

su satisfacción Satisfacción del cliente


BIBLIOGRAFIA

Metodologías Avanzadas Para La Planificación y La Mejora. Joaquín Membrado Martínez. Editorial Díaz De Santos. Madrid España.2007

Aplicaciones Practicas Del Modelo EFQM De La Excelencia En Pymes. Corma Canos Francisco. Editorial Díaz De Santos Madrid España 2005.

BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA.

Son los principios básicos y practicas generales de higiene en la manipulación , preparación, elaboración, envasado, almacenamiento, transporte y distribución de alimentos para consumo humano, con el objeto de garantizar que los productos se fabriquen en condiciones sanitarias adecuadas y se disminuyan los riesgos inherentes a la producción.

Decreto 3075 de 1997, artículos 2 y 7

BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA.

Las actividades de fabricación , procesamiento, envase, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos se ceñirán a los principios de las Buenas Prácticas de Manufactura estipuladas en el título II del presente decreto.

Decreto 3075 de 1997, artículos 2 y 7

DECRETO 3075 DE 1997

AMBITO DE APLICACION. La salud es un bien de interés público. En consecuencia, las disposiciones contenidas en el presente Decreto son de orden público, regulan todas las actividades que puedan generar factores de riesgo por el consumo de alimentos, y se aplicarán:

a. A todas las fábricas y establecimientos donde se procesan los alimentos

Decreto 3075 de 1997, artículo 1

AMBITO DE APLICACION b. A todas las actividades de fabricación,

procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos en el territorio nacional.

c. A los alimentos y materias primas para alimentos que se fabriquen, envasen, expendan, exporten o importen, para el consumo humano.

d. A las actividades de vigilancia y control que ejerzan las autoridades sanitarias


ALIMENTOS DE MAYOR RIESGO EN SALUD PUBLICA. - Carne, productos cárnicos y sus preparados. - Leche y derivados lácteos. - Productos de la pesca y sus derivados. - Productos preparados a base de huevo. - Alimentos de baja acidez empacados en

envases sellados herméticamente. (pH > 4.5) - Alimentos o Comidas preparados de origen

animal listos para el consumo. - Agua envasada. - Alimentos infantiles.


CAPITULO I. EDIFICACION E INSTALACIONES

Los establecimientos destinados a la fabricación, el procesamiento, envase, almacenamiento y expendio de alimentos deberán cumplir las condiciones generales que se establecen a continuación:


CAPITULO I. EDIFICACION E INSTALACIONES

LOCALIZACION Y ACCESOS. DISEÑO Y CONSTRUCCION. ABASTECIMIENTO DE AGUA. DISPOSICION DE RESIDUOS LIQUIDOS. DISPOSICION DE RESIDUOS SÓLIDOS. INSTALACIONES SANITARIAS


CONDICIONES ESPECIFICAS DE LAS AREAS DE ELABORACION.

PISOS Y DRENAJES PAREDES TECHOS VENTANAS Y OTRAS ABERTURAS PUERTAS ESCALERAS, ELEVADORES Y ESTRUCTURAS

COMPLEMENTARIAS ILUMINACION VENTILACION

Decreto 3075 de 1997 , artículo 9

CAPITULO II. EQUIPOS Y UTENSILIOS

CONDICIONES GENERALES. Los equipos y utensilios utilizados en el procesamiento, fabricación, preparación, de alimentos dependen del tipo del alimento

CONDICIONES ESPECIFICAS CONDICIONES DE INSTALACION Y

FUNCIONAMIENTO.

Decreto 3075 de 1997 , artículos 10, 11,12

CAPITULO III. PERSONAL MANIPULADOR DE ALIMENTOS

ESTADO DE SALUD: reconocimiento médico

EDUCACION Y CAPACITACION. formación en materia de educación sanitaria

PRACTICAS HIGIENICAS Y MEDIDAS DE PROTECCION. limpieza e higiene personal, vestimenta, lavarse las manos y mantener el cabello recogido

Decreto 3075 de 1997 , artículos 13, 14,15

CAPITULO IV. REQUISITOS HIGIENICOS DE FABRICACION

CONDICIONES GENERALES. MATERIAS PRIMAS E INSUMOS ENVASES. OPERACIONES DE FABRICACION. PREVENCION DE LA CONTAMINACION

CRUZADA. OPERACIONES DE ENVASADO.

Decreto 3075 de 1997 , artículos 16,17,18,19,20,21

CAPITULO V. ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD: Todas las operaciones deben estar sujetas a los controles de calidad apropiados.

SISTEMA DE CONTROL :Especificaciones sobre las materias primas y productos terminados, documentación sobre planta, equipos y proceso, los planes de muestreo.

Decreto 3075 de 1997 , artículos 22,23

CAPITULO VI. SANEAMIENTO

. Programa de Limpieza y desinfección: periodicidad de limpieza y desinfección

Programa de Desechos Sólidos: basuras.

Programa de Control de Plagas: artrópodos y roedores.


CAPITULO VII. ALMACENAMIENTO, DISTRIBUCION, TRANSPORTE Y COMERCIALIZACION

ALMACENAMIENTO. primeras entradas y primeras salidas.

TRANSPORTE. refrigerados o congelados .

DISTRIBUCION Y COMERCIALIZACION. mantenimiento de las condiciones sanitarias.

EXPENDIO DE ALIMENTOS. los equipos necesarios para la conservación.

Decreto 3075 de 1997 , artículos 31,33,34,35

CAPITULO VIII. RESTAURANTES Y ESTABLECIMIENTOS DE CONSUMO DE

ALIMENTOS CONDICIONES GENERALES.

CONDICIONES ESPECIFICAS DEL AREA DE PREPARACION DE ALIMENTOS.

EQUIPOS Y UTENSILIOS.

OPERACIONES DE PREPARACION Y SERVIDO DE LOS ALIMENTOS.

RESPONSABILIDAD.

Decreto 3075 de 1997 , artículos 36,37,38,39,40

CAPITULO IX. REGISTRO SANITARIO

• OBLIGATORIEDAD DEL REGISTRO SANITARIO• PRESUNCION DE LA BUENA FE• VIGENCIA DEL REGISTRO SANITARIO• SOLICITUD DEL REGISTRO SANITARIO• RECHAZO DE LA SOLICITUD • ACTUALIZACION DE LA INFORMACION • OBLIGACION DE RENOVAR EL REGISTRO SANITARIO• RESPONSABILIDAD• TRAMITES ESPECIALES

VIGILANCIA Y CONTROL

Decreto 3075 de 1997 , artículos 41,43,44,45,49,51,52,53,54

VIGILANCIA Y CONTROLCAPITULO X IMPORTACIONES

•CERTIFICADO DE INSPECCION SANITARIA PARA NACIONALIZACION•DOCUMENTACION PARA EXPEDIR EL CERTIFICADO •INSPECCION DE LA MERCANCIA•ANALISIS DE LABORATORIO•TRASLADO DE ALIMENTOS PREVIO A LA NACIONALIZACION•EXPEDICION DEL CERTIFICADO DE INSPECCION •COSTO DE LOS ANALISIS DE LABORATORIO•AUTORIZACION PARA LA IMPORTACION DE ALIMENTOS

Decreto 3075 de 1997 , artículos 56,57,58,59,60,61,63,64


CAPITULO XI. EXPORTACIONES

•EXPEDICION DEL CERTIFICADO DE INSPECCION SANITARIA•DOCUMENTACION PARA EXPEDIR CERTIFICADO:

•Copia del Registro Sanitario•Acta de inspección de la mercancía•Resultados de los análisis de laboratorio

Decreto 3075 de 1997 , artículos 65, 66


CAPITULO XII. VIGILANCIA SANITARIA

•COMPETENCIA•VISITAS DE INSPECCION•ACTAS DE VISITA•PLAZOS PARA EL CUMPLIMIENTO•NOTIFICACION DEL ACTA•PERIODICIDAD DE LAS VISITAS•LIBRE ACCESO A LOS ESTABLECIMIENTOS•MUESTRAS PARA ANALISIS•REGISTRO DE LA INFORMACION•ENFOQUE DEL CONTROL Y VIGILANCIA SANITARIA

Decreto 3075 de 1997 , artículos 67,68,69,70,71,72,73,74,76,77


CAPITULO XIII. REVISION DE OFICIO DEL REGISTRO SANITARIO

REVISION. EL INVIMA PODRÁ ORDENAR EN CUALQUIER MOMENTO LA REVISIÓN DE UN ALIMENTO AMPARADO CON REGISTRO SANITARIO, CON EL FIN DE:

•DETERMINAR LAS CONDICIONES DEL ALIMENTO•ACTUALIZAR LAS ESPECIFICACIONES Y METODOLOGÍAS ANALÍTICAS•ADOPTAR LAS MEDIDAS SANITARIAS NECESARIAS


VIGILANCIA Y CONTROLCAPITULO XIV. MEDIDAS SANITARIAS DE

SEGURIDAD, PROCEDIMIENTOS Y SANCIONES

•CONOCIMIENTO DE LAS DISPOSICIONES SANITARIAS•MEDIDAS SANITARIAS DE SEGURIDAD:

-CLAUSURA TEMPORAL TOTAL O PARCIAL-- SUSPENSION TOTAL O PARCIAL DE TRABAJOS O SERVICIOS-- CONGELACION O SUSPENSION TEMPORAL -- DECOMISO DEL PRODUCTO

Decreto 3075 de 1997 , artículo 82,83,


INICIACION DEL PROCEDIMIENTO SANCIONATORIO:

INTERVENCION DEL DENUNCIANTEVERIFICACION DE LOS HECHOSCALIFICACION DE LA FALTA E IMPOSICION DE LAS SANCIONESCIRCUNSTANCIAS AGRAVANTESCIRCUNSTANCIAS ATENUANTESEXONERACION DE RESPONSABILIDAD

Decreto 3075 de 1997 , artículos 93,95,101,102,103,104


CLASES DE SANCION:AMONESTACIONMULTADECOMISOSUSPENSION DEL REGISTRO SANITARIOCANCELACION DEL REGISTRO SANITARIOCIERRE TEMPORAL O DEFINITIVO DE ESTABLECIMIENTOS O EDIFICACIONES

Decreto 3075 de 1997 , artículo 107,108,110,113,115,116,118,

BIBLIOGRAFIA

DECRETO 3075 DE 1997: Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 09 de 1979 y

se dictan otras disposiciones.

MARIA TERESA FORERO DE SAADE

Ministra de Salud

calidad 2015 ii

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