calculo de los puntos
DESCRIPTION
punto de equilibrio del presupuesto de capital ya sea estadistico o dinamicoTRANSCRIPT
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10.3 PRESUPUESTO POR PROGRAMA
Dentro de la moderna tcnica presupuestaria, el
presupuesto por programa Y actividades presenta una
orientacin clara y objetiva de la poltica econmica y
fiscal de una entidad mediante el establecimiento de
programas y la clasificacin de los gastos en:
- Gastos de funcionamiento
- Gastos de inversin."-/
Bsicamente el presupuesto por programas es un conjunto
de procedimientos y tecnicas que en forma sistemtica y
ordenada en forma de programas y proyectos, determinan las
tareas a ejecutar, seala objetivos especficos y sus costos
de ejecucin.
Los objetivos del presupuesto por programas, adems de
los mismos que persiguen los otros enfoques, son:
Tener en los campos del proceso administrativo todo lo
estructurado jerrquicamente por funciones programas de
11J Del Ro Gonzlez Cristbal. El Presupuesto, segunda edicin, Editorial ECASA, Mxico 1988.
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operacin (dentro de estos: subprogramas, actividades y
tareas), programas de inversin (dentro de estos:
subprogramas, proyectos, obras y trabajos especficos).
En este enfoque presupuesta1 existen especialmente las
siguientes categoras: funciones, subfunciones, programas,
subprogramas, actividades, proyectos, tarea, obra y trabajo.
El presupuesto por programas tienen las mismas ventajas
que el presupuesto tradicional y adems las siguientes;
existe mejor planeacin del trabajo, la informacin
indispensable se acumula para revisiones constantes, se
evala la eficiencia de cada dependencia que ejecuta los
proyectos, la toma de decisiones se facilita y tiende a
reducir los costos, se detectan fcilmente las funciones que
se duplican.
En relacin a las limitaciones, la presupuestacin por
programas posee todas las de1 presupuesto tradicional;
tambin puede presentarse a funciones debido a que la
medicin de los resultados est basado en cosas hechas, ya
sea porque las metas no son representativas, o lo realizado
no se aplique a algn programa.
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10.4 PRESUPUESTO POR AREA DE RESPONSABILIDADES
El presupuesto por reas de responsabilidad es una
tcnica bsicamente de planeacin, direccin y control, sin
faltar la previsin, coordinacin y organizacin de
determinacin de cifras financieras, de condiciones de
operacin y de resultados, encaminados a cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en
que se divide una entidad.
Es una herramienta de la administracin y la
contabilidad financiera, importante para la planeacin, la
toma de decisiones y el control.
Dentro de las principales caractersticas . del
presupuesto por reas de responsabilidad, tenemos: permite la
participacin de los empleados en la fijacin de los
objetivos del presupuesto, e~erce control y comunicacin
entre los empleados, retroalimenta e informa acerca de la
actuacin de los encargados de la rea, evita la manipulacin
de los objetivos, delimita la autoridad y responsabilidad
consolidando la estructura organizacional, anticipa
informacin de actuacin peridica y oportuna, promueve la
eficiencia, las variaciones y desviaciones se detectan
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opor tunamente : mide y c o n t r o l a l a s efectividades de l a s
u t i l i d a d e s , l a e f i c i e n c i a de l a s v e n t a s , l a p r o d u c t i v i d a d , e l
t iempo p e r d i d o y l o s descu idos , e l m a t e r i a l y l o s p roduc tos
despe rd ic iados , l a r o t a c i n y el a u s e n t i s m o d e l p e r s o n a l , e l
nn-ero d e a c c i d e n t e s , l o s g a s t o s i n n e c e s a r i o s ; en f i n , ayuda
a l a a d m i n i s t r a c i n en l a toma de d e c i s i o n e s .
11. TIPOS DE PRESUPUESTOS '
Ent re l o s t i p o s de p resupues tos tenemos: P resupues to d e
i n g r e s o , d e l o s c u a l e s podemos mencionar : e l p r e s u p u e s t o d e
v e n t a s y o t r o s i n g r e s o s : l o s p r e s u p u e s t o s d e e g r e s o s e n t r e
l o s que s e c o n s i d e r a n , p r e s u p u e s t o s d e p roducc in ,
p r e s u p u e s t o d e compras, p r e s u p u e s t o s d e m a t e r i a l e s ,
presupuestos d e c o s t o s , presupues tos d e mano d e obra d i r e c t a ,
presupuesto d e g a s t o s , presupuestos d e desembolso d e c a p i t a l ;
presupuesto d e e f e c t l v o y e s t ados f l n a n c l e r o s p r e s u p u e s t a d o s .
11.1 PRESUPUESTOS DE INGRESOS
11.1.1 PRESUPUESTO DE VENTAS
E l p lan de ventas e s l a s a s e de l a p l a n i i l c a c l n , porque
a p a r t i r d e e s t e p l a n s e c o n s t r u y e l o s dems . Las v e n t a s
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constituyen la fuente primaria de fondos, y de este dependen:
La cantidad a producir, costos, adiciones de capital y otros.
La planificacin de ventas se puede hacer a largo y
corto plazo, el primero debe basarse en un pronstico del
sector (ventas) y potencial de la empresa. El segundo, que
es el que se abordar con profundidad en este estudio.
El plan de ventas a corto plazo se desarrolla
generalmente en trminos de cantidades por producto y valor
de venta, puesto que hay tantas variables que afectan las
ventas, es necesario un enfoque total para planificarla, por
ejmplo: Tamo planeado de mano de obra, recursos asignados
para publicidad y otros.
Para los propsitos de planificacin de ventas es til
considerar que la planificacin de ventas comprende algunas
componentes o partes como son:
1. Los objetivos de las terreteras
2. Las Estrategias de las ferreteras
3. Los pronsticos de ventas
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El o b j e t i v o p r i n c i p a l d e un p l a n de v e n t a s e s e x p r e s a r
e l me jo r j u i c i o d e l a a d m i n i s t r a c i n s o b r e l o s i n g r e s o s
p o t e n c i a l e s d e v e n t a s f u t u r a s basadas en:
E l conocimiento a c t u a l d e l a s f e r r e t e r i a s
E l ambiente
El impacto de l o s o b j e t i v o s e s t a b l e c i d o s s o b r e l a s
f e r r e t e r i a s .
Las e s t r a t e g i a s acbnin is t ra t ivas , t a n t o a l a r g o como
a c o r t o p l a z o .
Los o b j e t i v o s proporcionan l a s metas g e n e r a l e s a t e n d i d a s
de l a s cuales se d e s a r r o l l a e l p l a n de v e n t a s . El p r o n s t i c o
d e v e n t a p r o p o r c i o n a p r o y e c c i o n e s t c n i c a s d e l a demanda d e
l o s c l i e n t e s b a j o c i e r t a s s u p o s i c i o n e s , s e r e v i s a en e l
p r o c e s o d e p l a n i f i c a c i n p a r a tomar en c u e n t a l o s o b j e t i v o s
a d m i n i s t r a t i v o s , l a s estrategias y l o s compromisos d e
r e c u r s o s . Se basa n e c e s a r i a m e n t e en c i e r t a s s u p o s i c i o n e s
r e s p e c t o a l o s o b j e t i v o s d e l o s a d m i n l s t r a d o r e s , como
tambin , a p o r t a d o b l e contribucin en l a toma d e d e c i s i o n e s
y en c o n t r o l de s e g u i m i e n t o , e s t o s u g i e r e l a n e c e s i d a d d e
h a c e r un p r o n s t i c o en dos e t a p a s .
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La p r i m e r a e t a p a puede b a s a r s e en l a s u p o s i c i n d e que
l o s p r o d u c t o s y e s f u e r z o s d e mercado c o n t i n u a r n corno e l
pasado r e c i e n t e , o si no i n d i c a r , que cambios s u r g i r n en l a s
v e n t a s a l suponer cambios en l a produccin .
La segunda etapa l o s p l a n e s d e v e n t a s t i e n e n que i n c l u i r
l a s d e c i s i o n e s t e n t a t i v a s r e l a c i o n a d a s con l a i n c o r p o r a c i n
de nuevas l n e a s de h i e r r o , que s e a n r e n t a b l e s , p o r l o que e s
n e c e s a r i o e s t a b l e c e r p o l t i c a s a l r e s p e c t o y tambin hay que
tomar en cuen ta e l e f e c t o de l o s p l a n e s en l a s o t r a s r e a s d e
l a empresa: capac idad i n s t a l a d a , f i n a n c i a m i e n t o .
E s n e c e s a r i o mencionar que un o b j e t i v o p r i n c i p a l d e
v e n t a s debe ser maximizar l a s u t i l i d a d e s a l a r g o p l a z o ms
que a c o r t o p l a z o .
Aspectos que i n c l u y e n l a f u n c i n d e v e n t a s :
1. Asignac in d e r e s p o n s a b i l i d a d e s e s p e c f i c a s p a r a cada
a s p e c t o p r i n c i p a l d e l a p l a n l f l c a c i n d e v e n t a s .
2 . E l e s t a b l e c i m i e n t o d e una programacin g e n e r a l p a r a
p e r m i t i r un f l u j o ordenado d e t r a b a j o .
3 . E l e s t a b l e c i r n l e n t o d e p roced imien tos ordenados p a r a l a
e v a l u a c i n , a p r o b a c i n d e l p l a n paso por paso a medida
que e s t e s e d e s a r r o l l a .
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DESARROLLO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
Para desarrollar el plan de ventas es necesario hacer un
anlisis de ventas histricas de las ferreteras por perodo
de tiempo. lo que hace necesario mantener registros contables
adecuados que proporcione la informacin, ya que los
resultados pasados por lo general son el mejor indicador de
los que se puede hacer en el futuro.
Los mtodos comnmente usados en el desarrollo de una
proyeccin de ventas son:
a) El enfoque casual
b) El enfoque no casual
El enfoque casual identifica las variables fundamentales
que tienen una influencia casual sobre ventas futuras.
Las causas fundamentales se analizan a fondo y luego se
proyecta en el futuro.
Las variables causales son de dos tipos:
1) Las variables causales sobre las cuales las ferreteras
no tienen ningn control, por ejemplo: polticas
-
fiscales dictadas por el ~obierno, precios
internacionales del hierro y condiciones economicas.
2) Variable sobre las cuales las ferreteras tienen
control, por ejemplo: productos a distribuir, rea
ocupada.
Una situacin muy importante de considerar por aparte es
la fluctuacin de precios internacionales del hierro, lo cul
puede influir significativamente en los resultados que pueda
obtener el plan de venta y por consiguiente los dems planes.
Sin embargo para minimizar el riesgo de una cada de precios
se puede planificar las ventas adoptando polticas oportunas
con el cual las ferreteras tenga siempre buenos resultados;
si en el transcurso de la aplicacin de los planes mejoran
los precios, representar una ganancia para la empresa.
El enfoque no causal analiza a fondo las ventas
histricas de las ferreteras y se grfica una expresin de
las tendencias pasadas para proyectar ventas en el futuro.
Este mtodo asume que las variaciones causales
fundamentales siguen influyendo en las ventas futuras de la
misma manera que lo ha hecho en el pasado.
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1 1 . 1 . 2 PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS
El presupuesto d e o t r o s i n g r e s o s s e r e f i e r e n a a q u e l l o s
ing resos que no son operaciones normales d e l a empresa ; e n t r e
o t r o s i n g r e s o s e s t n : l a v e n t a d e a c t i v o s f i j o s , deshechos ,
d e s p e r d i c i o s y o t r o s s i m i l a r e s .
1 1 . 2 PRESUPUESTO DE EGRESOS
Los presupuestos de egresos son a q u e l l o s que s i g n i f i q u e n
un desembolso a l a compaa y que son necesarios p a r a l l e v a r
a cabo l a a c t i v i d a d e m p r e s a r i a l .
1 1 . 2 . 1 PRESUPUESTOS DE PRODUCCION
El p r e s u p u e s t o d e produccin e s un e s t imado de l a
cant idad de productos a s e r f a b r i c a d o s d u r a n t e e l p e r o d o d e l
p r e s u p u e s t o , p a r a c u b r i r l a demanda r e q u e r i d a en e l
p resupues to de v e n t a .
E l p lan de produccin no pre tende e s t a b l e c e r l a c a n t i d a d
y t i empos p r e c l s o s d e l a produccin r e a l d u r a n t e e l pe r odo
de l presupues to ; ms b i e n p r e s e n t a l a c o n v e r s i n d e l volumen
de v e n t a s planeado a l v o l u m n d e produccin p laneado como una
-
base para planificar y presupuestar necesidades de materia
prima, capacidad de la fbrica, programacin de compras,
costos de mano de obra y los gastos generales de fabricacin.
Este presupuesto debe ser desarrollado en cantidad de
unidades fsicas de productos terminados.
De la presupuestacin de la produccin deben surgir
adems otros tres presupuestos principales:
1. Presupuesto de materiales directos que especifica
la necesidad de materias primas.
2. El presupuesto de mano de obra, que debe indicar la
cantidad (dias/hombre) y el costo de mano de obra.
3. El presupuesto de costos indirectos de produccin,
que incluye estimados de todos los costos de
produccin excepto material directo y mano de obra
directa.
11.2.2 PRESUPUESTO DE COMPRA Y USO DE MATERIALES
Como consecuencia de la planificacin de la produccion
es necesario realizar tambin la planificacin para os
materiales usados en la produccin.
-
Para asegurar que las cantidades exactas de materias
primas estn disponibles al tlempo necesario y para
planificar el costo de las mismas, es esencial que el plan a
corto plazo, incluya:
(1) Presupuestos de tallados que especifiquen la
cantidad y el costo de materiales necesarios (2) Un
presupuesto relacionado de las compras de materia prima. Por
lo tanto, la planificacin de materia primas generalmente
requiere los tres siguientes presupuestos parciales:
1. Presupuestos de Materiales.
Este presupuesto especifica las cantidades planeados de
cada materia prima necesaria para produccin esperada.
Debe especificar la cantidad de cada materia prima,.por
tiempo y por producto.
2. Presupuesto de compras.
El presupuesto de materiales especifica las cantidades
de materia prima y cunto se necesitan; por eso hay que
desarrollar un plan de compras de materiales. El
presupuesto de compras especifica las cantidades
estimadas a comprar, e1 costo estimado de cada materia
prima y las fcchas de entrega requeridas.
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3 . El p r e s u p u e s t o de l n v e n t a r i o d e m a t e r i a s .
E s t e p r e s u p u e s t o lnforma a c e r c a d e l l n v e n t a r i o d e
m a t e r i a s pr imas e n t rminos d e c a n t i d a d e s y c o s t o s .
La d i f e r e n c i a d e un idades e n t r e l a s n e c e s i d a d e s de
m a t e r i a l e s y e l p r e s u p u e s t o d e compras s e r e f l e j a como
aumento o d i sminuc in en e l p r e s u p u e s t o de i n v e n t a r i o .
La d e f i n i c i n de l o s presupues tos mencionados debe t e n e r
l o s s i g u i e n t e s p r o p s i t o s :
1. C o n t r o l . Los c o s t o s y c a n t i d a d e s de m a t e r i a s pr imas
e s t n s u j e t o s a c o n t r o l a f i n d e que l a s i n v e r s i o n e s e n
i n v e n t a r i o s s e a n adecuados y que no ocas ionen
i n v e n t a r i o s o b s o l e t o s o i n s e r v i b l e s .
2 . Determinacin d e Cos tos por P roduc to . Los c o s t o s de l o s
m a t e r i a l e s usados e n l a producclon deben i d e n t i f i c a r s e
en l o s p roduc tos t e rminados .
1 1 . 2 . 3 PRESUPUESTO DE MATERIALES
Los rna te r l a l e s usados en l a p r o d u c c i t n s e c l a s i f i c a n e n
d i r e c t o s e i n d i r e c t o s . Los d i r e c t o s s o n a q u e l l o s que puedan
i d e n t i f i c a r s e d i r e c t a m e n t e con e l c o s t o d e l o s p roduc tos
t e r m i n a d o s , y l o s i n d i r e c t o s no s o n i d e n t l f i c a b l e s en e l
p roduc to .
-
Los propsitos principales en el desarrollo de las
necesidades detalladas de cantidades de materlas primas para
satisfacer la produccin presupuestadas son las siguientes:
a) Suministrar datos sobre cantidades a comprar de
materias prlmas.
b) Suministrar datos sobre costos de productos.
C) Establecer polticas de inventarlos de insumos.
d) Determinar necesidades de efectivo.
e) Controlar el uso de materia prima.
11.2.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
Generalmente en toda clase de empresa, los costos de
mano de obra son mayores que todos los demas costos
combinados. An cuando este no sea el caso, la planificacin
cuidadosa y el control sistematico del costo de mano de obra
son esenciales.
La Planiiicacin y control de costos de mano de obra
corrprende resolver problemas que puedan ser principales segn
la situacin, en este sentido las situaciones a enfrentar
son: necesidades de mano de obra: cantidad y valor.
-
Generalmente l a mano d e obra s e c l a s i f i c a e n d i r e c t a e
i n d i r e c t a . Los c o s t o s d e mano de obra d i r e c t a c o n s i s t e n e n
l o s s a l a r i o s pagados a l o s empleados q u i e n e s se ocupan
d i r e c t a m e n t e en l a s o p e r a c i o n e s e s p e c f i c a s d e p roducc in .
Las razones p r l n c l p a l e s p a r a d e s a r r o l l a r un p r e s u p u e s t o
d e mano d e o b r a d l r e c t a son p a r a proporcionar d a t o s d e
planificacin con re spec to a l a cant idac . n e c e s a r i a de mano d e
obra & r e c t a , e l numelo d e empleados de mano d e o b r a d l r e c t a
n e c e s a r i o s , mano de obra u n i t a r i a por c o s t o s d e cada
producto, n e c e s i d a d e s d e f l u l o d e c a l a y p a r a e s t a b l e c e r una
b a s e p a r a e l c o n t r o l d e mano d e obra d i r e c t a .
Tcn icamen te , e l p r e s u p u e s t o d e mano d e o b r a d i r e c t a
puede tomar d i v e r s a s formas . Generalmente s e d e s a r r o l l a n
presupuestos p a r c i a l e s p a r a (1) J o r n a l e s ( d a s / h o m b r e ) y ( 2 )
cos tos d e mano d e obra d i r e c t a . El c o n t r o l d e mano d e obra s e
l o g r a mejor en t r m l n o s d e d ias /hombre en l u g a r d e v a l o r e s
m o n e t a r i o s .
-
11.2.5 PRESUFUESPOS DE GASTOS DE ADMlNISTRACION, VENTAS Y
FINANCIEROS.
Al igual que el presupuesto de costos indirectos de
produccin los presupuestos de gastos de administracin,
ventas y financieras se hacen generalmente realizando un
anlisis histrico de las cantidades y valores de otros
zerodos anteriores considerando o estimando el
comportamiento de los precios y necesidades del gasto de
operacin y financiamiento de la empresa.
11.2.6 PRESUPUESTO DE DESEMBOLSO DE CAPITAL
Concepto:
El presupuesto de desembolso de capltal es aquel- que
incluye los planes de la administracin en cuanto a la
expansin o contraccin de planta, edificios, equipos,
mejoras, renovaciones importantes, reemplazos y otras
decisiones similares que requieren recursos.
Generalidades:
El presupuesto de desembolsos le capltai representa
grandes compromisos de fondos y su lmpacto en la empresa se
-
e x t i e n d e d u r a n t e p e r o d o s l a r g o s d e t i empo; una vez s e
implanta l a d e c i s i n i n l c i a l de d i c h o s g a s t o s , s o n d i t i c i l e s
d e r e c u p e r a r o m o d i f i c a r .
El enfoque bas ico en l a p laneac ion de l o s desembolsos d e
c a p i t a l debe s e r en b a s e a p r o y e c t o s ; i n c l u y e t r e s
dimensiones d e tiempo: una pa ra e l p r o y e c t o p a r t i c u l a r que s e
e x t i e n d e en e l f u t u r o h a s t a donde s e a n e c e s a r i o , una d e
acuerdo a l p l an d e u t i l i d a d e s a l a r g o p l a z o y l a o t r a a c o r t o
p l a z o .
En el presupues to d e desembolsos d e c a p l t a l s e expreszn
l o s planes admin i s t r a t ivos d e t a l l a d o s , a c e r c a d e adiciones d e
a c t i v o , m e j o r a s , reemplazos , p a t e n t e s y fondos des ignados
p a r a e s t o s f i n e s ; r e p r e s e n t a a c t l v o s comprados cuyos c o s t o s
s o n a p l i c a d o s en e l f u t u r o a v a r l o s p e r o d o s c o n t a b l e s ; no
e x p r e s a n r e p a r a c i o n e s ' u t i n a r l a s ya que s t a s deben
i n c l u i r s e e n el p r e s u p u e s t o de g a s t o s c o r r i e n t e s .
E s t e p r e s u p u e s t o e s denominado d e d i v e ~ s a s formas:
Presupuesto d e p l a n t a y equ ipo . P r e s u p u e s t o d e c o n s t r u c c i o n ,
presupuesto d e desembolsos para a d q u i s i c i o n de a c t i v o s fijos,
p r e s u p u e s t o d e i n v e r s i o n o p r e s u p u e s t o d e a d i c i o n e s de
p l a n t a .
-
La importancia del presupuesto de desembolso de capital
es desde el punto de vista de planeacion y control
administrativo, pues es frecuente enfrentarse con el
problema de determinar la cantidad de fondos a invertiroe en
una planta; este problema se relaciona con la necesidad de
mantener instalaciones adecuadas para el crecimiento y para
hacerle frente a las demndas de clientes y a la competencia.
Adems en toda empresa se requiere de planeacin y
control, para evitar capacidad operativa ociosa,
sobreinversin en la capacidad operativa e inversin en
activos que producirn un retorno bajo sobre los fondos
comprometidos.
Objetivos:
Existen varias razones para desarrollar un presupuesto
de desembolsos de capital y los obletivos ms importantes de
un programa presupuestario de desembolsos de capital son:
- Permitir la planeacion adecuada de desembolsos de
capital.
- Coordinar los desembolsos de capital en relacin a
necesidades de tinanclamiento, inversin comprometida
-
con las actividades operacional es, potenciales de venta,
de utilidad y retorno sobre la inversin.
- Permite el control de adiciones de capital mayores y
menor es.
Los principales aspectos de un programa de planeacin de
desembolsos de capital se pueden resumir asi: Generaclon de
propuestas, recoleccin de datos pertinentes a cada
propuestas, seleccion bc lar. propuestas prometedoras,
asignacin de proyectos a aquellas seleccionadas, desarrollo
de un presupuesto de desembolso de capital, control de los
desembolsos y auditoria despues de la terminaclon y
evaluacin del seguimiento de los resultados reales.
PLANEACION ADMINISTRATIVA PARA DESEMBOLSO DE CAPITAL
Los desembolsos de capital implican un compromiso ms o
menos permanente de grandes cantidades de dinero y las
decisiones a este respecto tiene efecto a largo plazo en el
aspecto econmico de ia empresa, por lo que es necesario un
anlisls y planeacian ciildadosa poc rcirte cie la
administraiin superior, ya que una decislbn imprudente en
cuanto a desembolso de capltal en pocas ocasiones puede
moditicarse antes de que afecte seriamente 2 la empresa en lo
econmico.
-
La planeacih eficaz de los desembolsos de capital es de
importancia para evitar inversiones excesivas o insuficientes
y por consiguiente el deterioro de la posicin competitiva de
la empresa; de ah que es esencial el uso de procedimientos
sistemticos para este propsito.
"Los planes de desembolso de capital tienen que ser
consistentes con las consideraciones creadas de posicin de
caja y de financiacin; tanto la programacin de desembolsos
de capital como cantidad de fondos que puedan invertirse en
la planta comprenden decisiones serias de polticas."-/
Las adiciones de capital se analizan en trminos de sus
efectos probables en el retorno sobre la inversin, no se
debe enprender una adicin de capital a menos que su anaiisis
indique que se producir& un retorno igual o mayor que el
objetivo empresarial.
En el presupuesto de desembolso de capital s e incluye
dos tipos principales:
1 Welsch, Glen A. Presupuestos; Planeacln y Control de Utilidades. 43 Edicin. &torial Prentice-Hall Hlspanoarerlcana, S.A. Mxico, 1979.
-
- El primero son los proyectos principales, cada uno
comprendiendo fondos considerables como edificios,
maquinaria grande y ubicacin adecuada para las
instalaciones; este tipo de desembolso implica
construccidn y gastos por periodos mayores de un ao y
generalmente se considera y planean durante varios aos
antes de llegar a la decisin final.
- El segundo tipo de desembolso de capital comprende
adiciones menores de maquinaria de costo bajo,
renovaciones pequeas en edificios y otros aspectos
esenciales a las operaciones. Por lo general es
imposible proyectar 1;s adiciones menores en detalle.
El procedimiento usual es incluir en el presupuesto de
adiciones de capital una asignacin abierta, . s i n
identificzcin del proyecto, para ste propsito en cada
centro de responsabilidad; esta asignacin abierta se puede
basar en experiencia pasada con ajuste a futuro.
RESPONSABILIDAD DE PRESUPUESTAR
DESEMBOLSO DE CAPITAL
La responsabilidad del presupuesto de desembolsos de
capital descansa en todos los miembros de la administracin,
-
incluyendo a supervisores de divisin y departamento; para
desembolsar de capital mayores, la responsabilidad principal
es de la alta administracin.
Es conveniente establecer procedimientos definidos para
asegurar el anlisis de evaluacih apropiados de la propuesta
de desembolsos de capital: dichas propuestas deben expresar
por escrito, las razones de su recomendacin, fuentes de
datos pertinentes, ventajas y desventajas de la propuesta y
fechas recomendadas de inicio y terminacin. Un anlisis de
este tipo da a la administracin una base para decidir
proseguir a abandonar un proyecto.
EVALUACION ADMINISTRATIVA DE DESEMBOLSO DE CAPITAL
PROPUESTOS
La administracin debe utilizar enfoques sistemticos y
confiables en la evaluacibn de los desembolsos de capital
propuestos, porque cada vez el capital se invierte, la
oportunidad de cambiar el programa es limitado, y los costos
generalrente son recuperables mediante el uso del activo y no
a travs de una venta.
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Hay varios factores que la administracih debe
considerar al aprobar un desembolso de capital o al
seleccionar una alternativa en vez de otra; algunos de estos
factores son:
URGENCIA
La urgencia de las necesidades operacionales puede
impedir un anlisis extensivo, bsqueda de fuentes de
suministros, etc.
REPARACIONES
La disponibilidad de repuestos y expertos en
mantenimiento puede ser un factor determinantes, que
descarta el uso de equipo extranjero como opcin
prctica.
CRED 1 TO
Otro factor determinante es que algunos proveedores
proporcionan generosos trminos de crdito en
comparacin a otros.
NO ECONOMICOS
Se refiere a proveedores locales, consideraciones
soc~ales y otras persuasiones y preferenciales no
econmicas.
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EVALUACION ECONOMICA
Se refiere al retorno relativo que se espera sobre la
inversin.
11.2.7 PRESUPUESTO DE EFECTIVO
La planificacin de efectlvo esta integrado en este
periodo de las transacciones y correspondiente flujos de
dinero, determinado el exceso y necesidad del mismo.
Bsicamente el presupuesto del efectivo consiste en dos
partes (1) los ingresos planeados de dinero (entrada) y (2)
los egresos planeados de dinero (salidas).
Los propsitos principales del presupuesto del efectivo
son:
1. Indicar la Situacin probable del efectivo como
resultado de las operaciones planeadas.
2. Indlcar los excesos o deticit de drnero.
3. Indicar la necesidad de recurrir a ilnanciamlento
externo o dicponlbilldad de dinero para invertir.
4. Establecer un control de efectlvo.