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CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO DE TRUJILLO
I. DATOS GENERALES.
1.1. Información del Sector
1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa.
1.1.1.1 Misión de la empresa
Brindar soluciones financieras en forma rápida y oportuna a los clientes, con un
equipo humano orientado hacia la excelencia, contribuyendo al desarrollo económico
y social del país.
1.1.1.2 Visión de la empresa
Ser la mejor institución microfinanciera ágil y confiable en la generación de valor para
nuestros clientes, colaboradores y accionistas.
1.1.1.3 Análisis FODA de la empresa
Fortalezas
1.Adecuados indicadores de solvencia patrimonial.
2.Buen posicionamiento en la zona norte del país.
3.Expertise en el mercado de pequeña empresa.
Debilidades
1.Elevados niveles de morosidad en el portafolio de créditos.
2.Débil crecimiento de sus colocaciones.
3.Alta rotación del personal, incluso de los miembros de la Gerencia Mancomunada.
4.Tendencia decreciente del margen financiero bruto durante el 2012.
5.Limitado respaldo patrimonial del accionista.
Oportunidades
1.Fortalecimiento de sus sistemas informáticos.
2.Desarrollo de nuevos productos.
3.Búsqueda de alianzas estratégicas con otras instituciones.
4.Reducido nivel de bancarización a nivel nacional.
Amenazas
1.Mayor competencia en su segmento de mercado.
2.Sobreendeudamiento de los clientes.
3.Injerencia política en las decisiones de la Caja
1.1.2. Entorno
1.1.2.1. Principales competidores.
CAJA DE AHORRO Y CREDITO NUESTRA GENTE
Misión
Construir Oportunidades para las familias de escasos recursos, mejorando sus ingresos y
calidad de vida.
Visión
Facilitar el desarrollo productivo, a través del acceso a servicios financieros alcanzables y
sostenibles.
CREDISCOTIA
Pertenece al Grupo Scotiabank Perú, filial del grupo financiero internacional Scotiabank (o The
Bank of Nova Scotia), con sede en Toronto (Canadá). Es la financiera especializada en el
segmento de la microempresa y de la banca de consumo.
Misión
Dar acceso a soluciones financieras, sencillas y oportunas, que hagan posible los proyectos
de los emprendedores y familias del Perú.
Visión
Ser líder en la solución de necesidades de consumo y emprendimiento en el Perú.
CMAC SULLANA
Se dedica a la intermediación financiera captando depósitos del público y otras fuentes de
financiamiento para trasladarlos conjuntamente con su propio capital en colocaciones y otras
operaciones, tanto en moneda nacional como moneda extranjera.
Misión
Institución Microfinanciera rentable, orientada a ofrecer servicios oportunos y de calidad.
Visión
Ser la Microfinanciera líder en brindar servicios a la medida del cliente, rentable y con el mejor
equipo humano.
1.1.2.2. Mercado
Cada vez mayor incorporación de nuevos actores, por el lado de la oferta, en el mercado de micro
finanzas peruano, en el que compiten:
Cajas Municipales, Cajas Rurales, Edpymes, Financieras, Banca Múltiple, Organizaciones No
Gubernamentales, Cooperativas, etc. Viene originando una fuerte competencia en el segmento, que
se ve reflejada en:
La saturación de los mercados tradicionales (urbanos y urbanos marginales) y crecimiento lento en
las carteras de créditos de los ofertantes.
Mercados cada vez menos rentables, consecuencia de los dos puntos anteriores (saturación por
mayor competencia e incremento del riesgo por sobreendeudamiento). Situación que se refleja en
una mayor mora, que origina mayores gastos operativos por reforzamiento de las actividades de
cobranza, mayores provisiones, mayores castigos de cartera.
Las micro y pequeñas empresas (MYPEs) se han constituido en unidades económicas muy
dinámicas, cuya principal bondad es el elevado nivel de empleo que generan por unidad de
inversión. Según el III Censo Económico realizado en 2011 por el INEI, el 97,9 por ciento de las
unidades económicas del país son pequeñas y micro empresas que brindan empleo al 75,9 por
ciento de la PEA.
Una de las características que definen a estas pequeñas unidades económicas es la dificultad de
acceso a los servicios financieros, entre otras razones, por el bajo monto de crédito demandado, la
informalidad en la que la mayoría opera, la falta de información financiera confiable, y la escasez de
garantías reales aceptables. Por estas razones, la banca convencional nunca las consideró sujetos
de crédito, por lo que tuvieron que recurrir a fuentes de financiamiento informal o en el mejor de los
casos a entidades financieras semiformales (instituciones no supervisadas por la SBS), tales como
cooperativas de ahorro y crédito y ONGs, las cuales satisfacen sólo una parte de su demanda global
de servicios financieros, tanto en cantidad como en calidad y diversidad.
Ante dicha restricción surgieron en los últimos años nuevas instituciones especializadas en
microfinanzas, con tecnología crediticia no tradicional, que ha permitido ampliar la cobertura de
servicios financieros hacia este sector.
El crédito bancario, principales segmentos
En La Libertad, tan igual como sucede a nivel nacional, el mercado de crédito bancario es
heterogéneo y dividido en segmentos. En cada uno de ellos la oferta, la demanda y el precio del
dinero (tasa de interés) difieren significativamente. Los segmentos identificados son: el corporativo,
mediana empresa, pequeña empresa, consumo, microempresa e hipotecario.
Según el BCR ―…en el segmento corporativo, el costo del crédito es bajo y comparable a niveles
internacionales para empresas semejantes. En la mediana empresa, el 85 por ciento de los créditos
bancarios es pactado en dólares al 9,6 por ciento anual, mientras que en la pequeña empresa el 75
por ciento de los créditos son en dólares a una tasa promedio de 13,5 por ciento. Sin embargo, el 25
por ciento de los pequeños empresarios deben pagar entre 12,5 por ciento y 39 por ciento- en
promedio, 29,6 por ciento- por sus créditos en soles. Los créditos hipotecarios en dólares son
ligeramente más elevados que los niveles internacionales.
La diferencia en el costo del crédito por segmento y particularmente el alto costo del crédito a la
pequeña y microempresa, se debería a la prima de riesgo y a los gastos operativos diferenciales de
las instituciones financieras. La prima de riesgo, según el BCR, varía de 0,2 por ciento para el sector
corporativo, 5,0 por ciento para la empresa mediana, 13,0 por ciento para la pequeña empresa y 9,0
por ciento para la microempresa. La prima de riesgo sí bien es alto en la microempresa es menor al
de la pequeña empresa debido a que el esfuerzo administrativo de evaluar y supervisar los
microcréditos se traduce en mayores costos operativos. Estos últimos varían de 1,0 por ciento para
los préstamos corporativos, 3,6 por ciento para la mediana empresa, 8,8 por ciento para la pequeña
empresa y 30,0 por ciento para la microempresa.
Como es sabido, la elevada prima de riesgo en los microcréditos es resultado de la carencia de
información suficiente para evaluar el riesgo, la falta de garantías para respaldar el crédito, el lento
proceso de recuperación o ejecución en caso de morosidad o insolvencia, por la compleja situación
del Poder Judicial y la insuficiencia de los mecanismos arbitrales. En el caso de los gastos
operativos, una causa del alto nivel sería la menor escala de las operaciones.
Instituciones especializadas de microcrédito (IMF)
El mercado de crédito para las MYPES se fragmentó en nuestro país debido a que las entidades
financieras convencionales concentraron su crédito a la mediana y gran empresa, discriminando a
las MYPES, quienes, a diciembre del 2011, constituyen solo el 3,0 por ciento de la cartera de crédito
de la banca múltiple.
La desatención de este amplio sector se debe a que la banca convencional no contaba con la
adecuada tecnología financiera para atender este segmento de mercado, razón por la cual entidades
como el Banco de Crédito optó por encargar la atención de las MYPES a su subsidiaria Financiera
Solución (adoptó una organización interna y procedimientos de evaluación crediticia mejor
adaptados a los requerimientos de este segmento de mercado) y adaptados a las operaciones de
dicha institución fueran integradas a las operaciones del Banco.
Debido a estas restricciones crediticias se crearon y desarrollaron múltiples instituciones
especializadas, principalmente en provincias, que han llegado a proveer la mayor parte del
financiamiento a los microempresarios, particularmente a los de menor tamaño. En diciembre del
2011 el conjunto de estas entidades destinaron el 55,1 por ciento de sus créditos a las MYPES.
La fragmentación del mercado se explica por varias razones. En primer lugar, por las barreras
regulatorias provenientes de la legislación específica, que impedían que las CMACS pudieran operar
fuera de sus zonas de origen. En segunda instancia, el crecimiento del microcrédito es un fenómeno
bastante reciente, que se aceleró desde 1996-1997 con la canalización de financiamiento a la
microempresa por parte de empresas anteriormente especializadas en el crédito de consumo.
En tercer lugar, como parte de la lucha contra el centralismo se propició activamente el surgimiento
de IMF regionales como las CMACs y las Cajas Rurales (CRACs).
De esta forma, el mercado de crédito destaca claramente la penetración de las CMACs, que
constituyen en muchas ciudades el proveedor principal de microcrédito, creando así una estructura
de mercado. Pero es importante resaltar que la estructura del mercado ha comenzado a cambiar. De
un lado, las SBS a través de la Resolución N° 1276-2002, estipuló las condiciones para que las
instituciones regionales puedan acceder al mercado de Lima. Esta norma ha permitido incursionar
en el mercado de Lima a las CMACs de Arequipa, Piura y Trujillo. De otro lado, está intensificándose
la competencia en los mercados regionales más importantes, por efecto de una creciente
penetración de las IMF que operan a escala nacional.
1.1.2.3. Clientes
Los clientes típicos de las microfinanzas son las personas de bajos ingresos que no tienen acceso a
otras instituciones financieras formales. Generalmente, son trabajadores independientes y
emprendedores laborando desde sus hogares. Sus microempresas pueden incluir pequeñas tiendas
minoristas, ventas ambulantes, producción artesanal y prestación de servicios. En las áreas rurales,
las y los microemprendedores se dedican a pequeñas actividades generadoras de ingresos tales
como, el procesamiento de alimentos, el comercio y la agricultura.
Los datos sobre la situación de la pobreza de los clientes son limitados y depende de cada
institución y del país donde trabajen, pero tienden a mostrar que la mayoría de las y los clientes de
las microfinanzas se ubican cerca de la línea de pobreza. Los hogares que se encuentran en el 10%
más pobre de la población típicamente no son clientes del microcrédito tradicional porque carecen
de flujos de efectivo estables para reembolsar los préstamos. Sin embargo, es evidente que algunas
IMF pueden servir a algunos y algunas clientes en el extremo superior de la población que se
encuentran por debajo de la línea de pobreza. En muchos casos las mujeres constituyen la mayoría
de los clientes servidos.
Durante la última década, algunas IMF han iniciado el desarrollo de una gama de productos para
satisfacer las necesidades de otros clientes, incluyendo pensionados y trabajadores asalariados. El
número de hogares sin acceso efectivo a servicios financieros es muy grande y todavía existe
mucho potencial de crecimiento para el sector.
Algunas IMF proveen otros servicios requeridos por sus clientes que no necesariamente son
servicios financieros, por ejemplo, algunas instituciones ofrecen capacitaciones relacionadas con el
manejo de dinero o crédito, o sobre temas empresariales, mercadeo, salud o desarrollo social.
Además, muchas instituciones han comenzado a expandir sus servicios con el fin de ofrecer
microseguros o servicios para vivienda.
La mayoría de las y los prestatarios de microcrédito tienen microempresas no asalariadas y
actividades informales de generación de ingresos. Sin embargo, los microcréditos no sólo se usan
para iniciar o financiar microempresas. Algunas investigaciones sugieren que solo la mitad o menos
de los procedimientos de crédito son utilizados para propósitos de negocios. El resto apoya una
amplia gama de necesidades de manejo de dinero en los hogares, incluyendo desde la
estabilización del consumo hasta la educación, gastos médicos o eventos del ciclo de la vida como
las bodas y funerales.
Se han realizado en nuestro país y en el exterior diferentes estudios relacionados al crédito a la
micro y pequeña empresa. Según los resultados de la Encuesta Nacional de Hogares 2011
(ENAHO) realizada por el INEI, solo el 19,2 por ciento de los hogares de microempresarios han
accedido a algún tipode crédito y que el 35,6 por ciento era crédito proveniente de una fuente formal.
En el estudio realizado por VENERO, Hildegari. investigador del Instituto de Estudios Peruanos
(IEP), se presentaron los resultados de una encuesta efectuada a 400 hogares rurales, 300
comerciantes mayoristas y 200 microempresarios, para conocer el acceso al crédito y las
características de las transacciones crediticias de la población de menores ingresos.
Para el análisis de los hogares rurales la encuesta se efectuó en los distritos de Chepén en La
Libertad y de Concepción en Huancayo; para estudiar a los comerciantes mayoristas se recogió
información del mercado mayorista de frutas número de Lima y el mercado mayorista de Huancayo;
y para el estudio de microempresarios se consideró a los confeccionistas de calzado del distrito de
Trujillo.
Los resultados mostraron que el 65,4 por ciento del total encuestado tuvieron crédito vigente en el
momento de la aplicación del cuestionario. Los hogares rurales son los que tuvieron mayor acceso al
financiamiento (73%), seguidos por los comerciantes mayoristas (65,3%), y los microempresarios
(50%). En todos los grupos se pudo apreciar que existe un mayor acceso al financiamiento
semiformal e informal y a forma mixtas de financiamiento, entendidas estas últimas como la
combinación de más de una fuente.
En cuanto al crédito a los microempresarios de calzado de Trujillo, el 15,0 por ciento provino de
fuentes informales; un 13,5 por ciento de fuentes semiformales; un 13,5 por ciento de fuentes mixtas,
y sólo un 8 por ciento de fuentes formales.
En otro estudio realizado por ALVARADO, Javier y GALARZA, Francisco. ―Análisis del Crédito
Formal y no Formal en el Mercado de Huancayo‖ IEP. Marzo 2010, tendiente a analizar las
características de la demanda de crédito en el mercado del distrito de Huancayo, así como las
relaciones entre las fuentes formales y no formales, se halló que solo el 26,5 por ciento, de un total
de 800 hogares encuestados, tenían acceso al crédito, 35,5 por ciento en el área urbana y 17, 5 por
ciento en el área rural.
En la ciudad de Trujillo, Aguilar(2000) realizó un estudio sobre el microcrédito informal, encontrando,
en una muestra realizada a 220 personas, que el 75,5 por ciento de los entrevistados tenían créditos
vigentes con el sector informal.
El 64,9 por ciento había acudido a solicitar un crédito al sector informal producto de su relación
fallida con las instituciones formales. El 28,6 por ciento porque no cumplió con los requisitos
solicitados por los bancos; el 21,8 por ciento porque quería el dinero de manera inmediata; y el 14,5
por ciento porque el banco rechazó su solicitud de crédito.
1.1.2.4. Entorno económico
Entorno económico peruano
Características principales del entorno de negocios para las microfinanzas:
La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, que es el ente regulador principal de las
microfinanzas en Perú, ha implementado normas para crear un mercado justo y competitivo.
Las barreras para el ingreso son bajas gracias a la ausencia de topes a las tasas de interés,
bajos requerimientos de capital y la existencia de diversas estructuras jurídicas.
El alto grado de transparencia en lo que se refiere a las tasas de interés efectivas, los estados
financieros e incluso los conflictos entre clientes, complementan este marco legislativo y
regulatorio.
La SBS da seguimiento a toda esta información y la da a conocer al público en Internet y en los
periódicos.
Las iniciativas de protección a los clientes han evolucionado, trascendiendo el ámbito de la
implementación de prácticas óptimas, y ahora se presta una renovada atención a la educación
del cliente con el fi n de que comprenda conceptos financieros y conozca sus derechos. La SBS
y el Ministerio de Educación de Perú son reconocen como entidades pioneras porque han
creado currículos con el fi n de enseñar finanzas en las escuelas. Sin embargo, los adultos
saben poco de finanzas, y tanto el sector público como el sector privado están tratando de
abordar este problema.
PBI
El Producto Bruto Interno (PBI) peruano mejoró significativamente luego del estancamiento
alcanzado el 2009 (0.9% de crecimiento). El 2010 creció 8.8% y el 2011 llegó a 6.9%. La economía
peruana alcanzó un rebote rápido de crecimiento en el 2010 debido al estímulo monetario y fiscal
que impulsó la demanda; a la par, dichas políticas se aplicaron dentro de un escenario de solidez
macroeconómica. El 2011 no se ha crecido tanto como el 2010 por varios motivos. En primer lugar,
se retiraron los estímulos. En segundo lugar, se inició un proceso electoral, el cual generó mucha
incertidumbre sobre el rumbo de los lineamientos de política económica. En tercer lugar, Japón
sufrió un desastre natural (terremoto y tsunami) que habría impactado negativamente en el comercio
internacional. Y en cuarto lugar —lo más difícil—, estalló el problema de endeudamiento soberano
en la zona euro y EE.UU. A este problema se sumaron las amenazas de recesión en ambas zonas.
Todo esto hizo que nuestra economía tuviera un menor dinamismo.
Inflación
Al finalizar el año 2010, la inflación anual llegó a 4.74%, muy por encima del rango meta. Las
presiones inflacionarias de los últimos meses se habrían debido básicamente a unaumento de los
precios de loscommodities. Por un lado,la persistencia alta de los precios de los commoditiesha
respondido a la incertidumbre sobre el crecimientoamericano y los ruidos continuos provenientes de
la zona euro, que sigue sin encontrar salida a sus problemas de deuda soberana. Y por otro lado, los
factores climáticos adversos también han jugado a favor de precios más altosde dichos bienes
transables. Al parecer, las presionesinflacionarias también habrían respondido a una
demandainterna lo suficientemente dinámica, especialmente por ellado del consumo.
1.2. Descripción General de la Empresa.
1.2.1. Breve descripción general de la Empresa
CMAC TRUJILLO
La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. (Caja Trujillo), inició sus operaciones el 12 de
noviembre de 1984 con el objeto de constituirse en un elemento fundamental de la descentralización
y democratización del crédito en la región, así como fomentar el desarrollo de la micro y pequeña
empresa.
Durante estos 28 años, Caja Trujillo ha colaborado con el crecimiento microempresarial de miles de
sus clientes, logrando consolidarse como una institución orientada al apoyo crediticio a las PYME.
En estos años, no sólo hemos sido testigo del crecimiento de nuestros clientes, sino que también
hemos sabido extendernos en diversas provincias del país, con el único objetivo de estar cerca de
nuestros clientes, brindándoles el mejor servicio y ofreciéndoles productos de acuerdo a sus
necesidades.
Nuestro proceso de expansión se inició en 1990 con la puesta en funcionamiento de la primera
agencia en el centro comercial Las Malvinas, la misma que luego fue trasladada al CC Zona Franca.
En 1991 iniciamos operaciones en El Porvenir, y en 1994 abrimos nuestra primera agencia fuera de
Trujillo, siendo Chepén la ciudad escogida. En el año 2001 inauguramos nuestra primera agencia
fuera de la región, en la emprendedora ciudad de Chiclayo, iniciando nuestra expansión hacia otros
departamentos.
Hoy estamos presentes en la costa, sierra y oriente del país, con 56 agencias y oficinas, por lo que
resulta indiscutible e innegable no sólo el crecimiento de nuestros clientes, sino también el nuestro.
1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama).
DIRECTORIO
COMITÉ DE GERENCIA
1.3. Proceso Productivo
1.3.1. Principales productos o servicios.
Caja Trujillo, desarrolla los siguientes productos y servicios:
→Depósitos: de ahorro, de ahorro con órdenes de pago, plazo fijo, cuenta ahorro cuota, cuenta
mini-ahorro y CTS.
→Créditos: Pymes (Crediamigo, Facilito, Rapidiario, Manos Emprendedoras, Agroemprededor:
Agrícola y Pecuario, Mi Equipo GNV, Mi Taxi Nuevo, Capital de Trabajo, Activo Fijo, Caja Negocios),
Créditos Personales (Usos Diversos, Descuento por Planilla, Credijoya), Créditos Hipotecarios
(Hipotecaja, Mivivienda)
→Servicios: giros, transferencias, cobranzas otras instituciones, saldomatic, cobro servicios, pago
de planillas, seguro sepelio, microseguro de accidentes y tarjeta débito Visa.
1.3.2. Materia prima que utiliza, (Índices de consumo).
TASAS DE INTERES DE CREDITOS PYME (Operaciones en Soles)
Monto de Préstamo Tasa de Interés
Desde Hasta TEA * TEM
300 2,000 61.77% 4.09
2,001 5,000 57.17% 3.84
5,001 13,500 44.25% 3.10
13,501 20,000 45.09% 3.15
20,001 30,000 39.29% 2.80
30,001 50,000 36.07% 2.60
50,001 (**) 34.33% 2.49
Créditos Refinanciados
Todo Monto 69.59% 4.50%
CUENTAS DE AHORRO, CTS, ORDENES DE PAGO, MINIAHORRO
Ahorro CTS Ord. De Pago Miniahorro
CMACS-
Ahorro
MN ME MN ME
MN ME MN ME MN ME
1.75%* 0.50% 11%** 5.50% 0.50% 0.25% 4.00%
2.00
% 0.20% 0.20%
10%*** 4%***
II. TAREA ACADEMICA:
- Marco Referencial
o Marco Teórico.
2.1. Riesgo estratégico
Tradicionalmente, el concepto de riesgo aplicado en dirección de empresas se toma de otras
disciplinas académicas como las finanzas. Al no existir una definición propia en esta área, parte
de la problemática de su aplicación se justifica precisamente con sus raíces financieras (Collins
y Ruefli, 1992).
En finanzas, riesgo es sinónimo de la distribución probabilística de los resultados futuros (Baird y
Thomas, 1990), siendo esta aproximación la que más se venía aplicando en dirección de
empresas.
Sin embargo, March y Shapira (1987) y Shapira (1994) demuestran que esa definición no
coincide con la que tienen en mente los decisores.
Una posible solución para considerar el riesgo en su vertiente estratégica es partir de los
planteamientos de Cyert y March (1963). Para ellos, los conceptos de resultados y aspiraciones
vinculados a la teoría del comportamiento son básicos para evaluar el riesgo de los directivos.
Además, se ha demostrado que en el campo empresarial la percepción de riesgo se asocia más
con la no obtención de los objetivos que con la variabilidad de los resultados (Baird y Thomas,
1990; Shapira, 1994).
En esta idea está inmersa la noción de riesgo de pérdida o downsiderisk, entendido como
función de la magnitud de la desviación de los resultados obtenidos respecto a las aspiraciones
deseadas (Miller y Leiblein, 1996). Estas no son las únicas dimensiones del riesgo que se
analizan. Por ejemplo, Baird y Thomas (1990) proponen 7 dimensiones a identificar en el
concepto de riesgo: quiebra, variabilidad de resultados, probabilidad de pérdidas, falta de
información, innovación, no lograr los objetivos y emprender. Sin embargo, se les podría criticar
que surgen de un análisis de la literatura y de extraer el significado con que se venía usando el
constructo.
Por su parte, Sitkin y Pablo (1992) consideran una situación de riesgo como aquélla en la que
los resultados son inciertos, los objetivos son difíciles de lograr y el conjunto de resultados
potenciales incluye algunas consecuencias extremas. De esta forma estarían hablando de tres
dimensiones: la incertidumbre y expectativas de los resultados, así como la potencialidad de los
mismos.
Citando sólo algunos de los estudios, no nos resulta extraño que March y Shapira (1987)
calificaran la relación entre las definiciones de riesgo de los teóricos y la de los directivos como
tenebrosa. Así las tres grandes diferencias que se podrían identificar son:
1. La mayoría de los directivos no considera la incertidumbre de los resultados positivos como
un aspecto importante del riesgo.
2. Para los encuestados, el riesgo no es una cuestión de probabilidades.
3. Aunque se consideren cantidades para discutir sobre riesgo, pocos se muestran partidarios de
reducirlo a un único concepto cuantitativo.
Estas conclusiones se obtienen en dos grandes trabajos empíricos de análisis del riesgo en
decisores empresariales: MacCrimmon y Wehrung (1986) y Shapira (1994).
De estos estudios, también podemos añadir que MacCrimmon y Wehrung (1986) identifican
como componentes del riesgo a la magnitud, la probabilidad y la exposición a una pérdida. Por
su parte, los determinantes serían la falta de control, de información y de tiempo. Mientras para
Shapira (1994) términos como incertidumbre, ignorancia, conocimiento incompleto o
ambigüedad están todos relacionados con el riesgo.
Otro aspecto a resaltar como fundamento teórico son los factores que condicionan el riesgo. Las
aportaciones de los principales modelos se incluyen en la tabla 1.
En ella se puede observar una multiplicidad de factores que han sido estudiados a lo largo de las
últimas décadas y que se centran en características organizativas o del individuo. Entre ellos no se
encuentra la definición de riesgo para los decisores. Aspecto al que pretendemos contribuir con esta
investigación. Nuestra motivación descansa en una de las premisas del enfoque cognoscitivo: si
queremos entender la visión estratégica y cómo surgen las estrategias, será mejor que indaguemos
en la mente del estratega (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998).
2.2. La creación de valor
En la teoría neoclásica, la creación de valor económico se explica por qué el precio que los
consumidores pagan por un bien o servicio es mayor que el coste de producirlo. Este coste es el
coste de oportunidad de los recursos (lo que podrían obtener en su mejor empleo alternativo), y
se supone que no es necesario ni posible pagar más o menos por ellos, dada la competencia
que existe en los mercados de bienes y de factores. El único recurso al que no se paga un
precio de mercado es el capital, o sea, la propiedad de la empresa, que recibe el valor residual o
beneficio.
En el modelo neoclásico, el valor económico generado es la suma de los excedentes del
consumidor y del productor, definido el primero como la diferencia entre el precio máximo que
los consumidores estarían dispuestos a pagar por el bien o servicio y el precio que,
efectivamente, pagan, y el segundo como la diferencia entre el precio cobrado por el vendedor y
el coste de los recursos empleados. La cuestión de la maximización del valor se reduce a la del
excedente del consumidor y del valor residual del propietario. Esto no quiere decir que los otros
stakeholders no reciban también un excedente, sino solo que la determinación de la cuantía de
este y su reparto se traslada a los mercados de recursos (trabajo, financiación, primeras
materias, etc.).
Si el producto satisface mejor las necesidades actuales del consumidor sin reducir su capacidad
de satisfacer necesidades futuras, habrá una mayor creación de valor, porque el comprador
estará dispuesto a pagar por él un precio mayor. Y si el productor utiliza una tecnología mejor,
combina los recursos empleados con más eficiencia o paga por ellos precios menores, también
creará más valor económico. De este modo, en el modelo neoclásico el problema de la creación
de valor se separa del de su distribución o reparto: si se cumplen las condiciones señaladas, los
consumidores reciben su excedente, los oferentes de recursos reciben su coste de oportunidad
y los propietarios de la empresa se apropian el excedente del productor o beneficio, lo que les
incentiva a tomar las decisiones que maximicen ese beneficio y, por tanto, la eficiencia presente
y futura.
Y la consecuencia de todo lo anterior conduce a un óptimo económico, en términos de
maximización de ―valor social‖ (Jensen, 2001) para el conjunto de la economía. Si los
consumidores maximizan su utilidad y las empresas maximizan el beneficio de sus propietarios
(el valor actual esperado de sus acciones, en una visión a estocástica y a largo plazo) (Mossin,
1977), el valor (económico) social creado será máximo (Williamson, 1984). Pero para ello se han
de cumplir ciertas condiciones: competencia perfecta (o suficiente: cf. Stigler, 1957) en todos los
mercados, mercados para todos los bienes y servicios presentes y futuros (no hay bienes sin
precio), libertad de entrada y salida en todos los mercados, la información disponible para todos
sobre los precios y las características y disponibilidad de los bienes y servicios es suficiente para
que todos tomen las decisiones óptimas, no hay bienes públicos, no se producen efectos
externos, positivos o negativos (o sea, nadie recibe los costes, riesgos o beneficios de acciones
llevadas a cabo por otros agentes con los que no tiene una relación en el mercado), etc.
Estas condiciones, desde luego, no se cumplen nunca en la realidad. Si algunos agentes tienen
poder de mercado, si se producen externalidades o si la información es asimétrica o insuficiente,
la eficiencia social prometida no se alcanzará, el modelo perderá legitimidad y la gestión de la
empresa se complicará. Si el coste de oportunidad de los factores empleados en la producción
no se determina en condiciones de competencia en el mercado de recursos, los distintos
mercados no pueden considerarse por separado: la cadena de valor deja de ser un conjunto de
datos sobre los que la empresa no tiene nada que decir. Además, el valor no se crea por las
aportaciones independientes de factores aislados, sino por la cooperación de todos ellos
(Freeman et al., 2004), de modo que la cuestión de la creación de valor se entremezcla con la
de su distribución o apropiación. Y, finalmente, aparecen cuestiones éticas y sociales que
afectan a los resultados y a la legitimidad del proceso. De algún modo, la introducción de la
creación de valor para los stakeholders supone la ampliación del análisis a todas estas
complicaciones.
Esto se puede conseguir ofreciéndole productos de mayor calidad, o más duraderos, etc., que
satisfagan mejor sus necesidades; o mediante prácticas que potencien la atribución de valor por
el consumidor (por ejemplo, proporcionándole información sobre los bienes y servicios ofrecidos,
o facilitándole experiencias en el consumo, etc.), de modo que esté dispuesto a pagar por ellos
un precio más elevado.
Esta es una situación ideal, que llevará a un aumento del excedente del consumidor, si hay
competencia en el mercado de bienes, o a un reparto de ese mayor excedente entre productor y
consumidor, si no hay competencia. Pero el vendedor puede también llevar a cabo acciones que
no mejoren la satisfacción del consumidor, sino que, por ejemplo, reduzcan su libertad de
elección, presente o futura o que le oculten información relevante para la decisión de compra
(por ejemplo, sobre los riesgos derivados del producto), etc.
En todos estos casos se puede producir un desplazamiento de la curva de demanda hacia arriba
y una mayor creación de valor, pero el efecto que esto tendrá sobre el comprador será diferente,
en términos de utilidad a largo plazo, de generación de confianza (y, por tanto, de continuidad de
la relación entre vendedor y comprador), etc. ¿Se ha producido una ―creación de valor‖ para el
stakeholder -consumidor en estos casos? ¿Son socialmente eficientes esas acciones?
¿Constituyen una estrategia sostenible para la empresa?
El excedente del consumidor puede aumentar también porque la empresa reduzca el precio que
cobra. Esto ocurrirá, por ejemplo, si hay competen cia en el mercado de bienes, lo que afecta al
excedente del consumidor y al del productor (yal de sus competidores). Pero pueden darse
también prácticas dirigidas a cerrar el paso a posibles competidores, de modo que la empresa
pueda apropiarse de parte del excedente del consumidor a largo plazo. Y la falta de
competencia abre la puerta a otras estrategias para la apropiación por la empresa del excedente
del consumidor, como la discriminación de precios,la creación de mercados cautivos, etc. ¿Qué
significa ―creación de valor (económico) para el stakeholder -consumidor‖ en estos casos?
Esto puede ser debido a su poder de mercado, que puede ser espontáneo o provocado (vía
operaciones de presión, creación de regulaciones, etc.), pero puede ser también fruto de una
estrategia de la empresa, para combatir a sus competidores (descuentos por pronto pago o por
compras en cantidad, rebajas, etc.) o por otras razones (precios especiales para colectivos
desfavorecidos). Y, finalmente, puede deberse a una iniciativa del consumidor, como, por
ejemplo, cuando está dispuesto a pagar un precio más alto por un producto de comercio justo.
Todo lo anterior muestra que hay muchas situaciones posibles detrás de la frase ―creación de
valor para el consumidor‖. Y lo que hemos explicado aquí tendrá lugar también en las relaciones
con los demás stakeholders. La empresa puede, por ejemplo, fomentar la creación de capital
humano específico en sus empleados, lo que aumentará su productividad y creará valor para el
conjunto; pero el resultado puede ser una remuneración mayor para esos empleados, o una
reducción de sus oportunidades y un aumento del coste de cambiar a un empleo alternativo. Y lo
mismo puede ocurrir con el capital físico u organizativo específico: esto no plantea un problema
cuando ese capital es propiedad de la empresa, pero puede serlo si es propiedad de sus
proveedores.
Asimismo, la empresa puede trasladar a otros stakeholders riesgos o costes más o menos
explícitos. Y, como hemos indicado antes, todos los stakeholders pueden competir en el reparto
del valor creado por los demás, tanto si ellos han contribuido a su creación como si no lo han
hecho. Por ejemplo, los sindicatos pueden presionar para capturar parte de los beneficios
extraordinarios de los propietarios, o los directivos pueden repartir entre los empleados parte del
excedente generado, para garantizar la paz social o para conseguir otros beneficios (la alianza
con los empleados suele aumentar el poder de negociación de los directivos frente a los
propietarios de la empresa), o, simplemente, como un medio de transferir valor de los
accionistas a los trabajadores.
Y estos problemas se extienden también a otros agentes que no tienen una relación directa con
el proceso de producción de la empresa. Esta puede, por ejemplo, descargar parte de los costes
de contaminación o congestión (externalidades) sobre esos otros agentes, de modo que la
empresa habrá conseguido un excedente que no será socialmente óptimo.
La teoría de la creación de valor en un modelo de stakeholders implica, pues, que: 1) todos los
que crean y/o capturan valor o asumen riesgos en su relación con la empresa (propietarios,
directivos, empleados) o fuera de ella (consumidores, proveedores), o reciben el impacto de sus
externalidades o de su información insuficiente (comunidad local, medio ambiente, generaciones
futuras, sociedad en general) deben ser considerados stakeholders, al menos a efectos de la
creación de reparto de valor que aquí nos ocupa; 2) la maximización del valor para los
consumidores y los proveedores de recursos no es suficiente para garantizar el óptimo social,
porque omite a otros stakeholders relevantes, y 3) las relaciones de los stakeholders con la
empresa deben tener en cuenta no solo el intercambio de bienes o servicios a cambio de un
precio, sino también otras variables, como la existencia de alternativas(que limitan el poder
demercado), la provisión de información (y de los medios para procesarla y usarla
racionalmente), la protección contra externalidades negativas (si el afectado no tiene medios
para defenderse de ellas), etc.
En todo caso, la maximización del valor económico creado para todos no garantiza la creación
del máximo valor para cada uno de ellos, ni siquiera la distribución eficiente y justa del mismo.
Hemos de profundizar, pues, en el fenómeno del reparto, distribución, apropiación o captura del
valor.
2.2.1. La captura del valor económico
Podemos enfocar este tema desde tres puntos de vista: 1) como resultado de la negociación o
confrontación entre el poder relativo de los stakeholders y de la empresa y, en su caso, de unos
stakeholders frente a otros; 2) como resultado de una estrategia de la empresa para conseguir
resultados, económicos o no, a largo plazo, y 3) como consecuencia de acciones que se
separan de la lógica del poder y se acercan a la del don o la gratuidad.
Desde el primer punto de vista, la apropiación de rentas se ve como el resultado del
enfrentamiento entre la empresa y sus stakeholders, en función del poder relativo de una y otros.
La ciencia económica proporciona pistas sobre la naturaleza de ese poder. Por ejemplo, en el
caso de los empleados, estará en función, en primer lugar, de los caracteres del mercado del
bien o servicio producido, a saber:
a. La elasticidad de su demanda: en un producto de demanda rígida, la capacidad de llevarse
buena parte del excedente del consumidor es mayor. Esa elasticidad depende de la existencia y
proximidad de bienes sustitutivos, de su carácter de bien de lujo o de primera necesidad y del
porcentaje que la compra de ese bien represente en la renta del consumidor.
b. El poder de mercado de la empresa: los trabajadores de empresas monopolísticas suelen
conseguir remuneraciones relativamente más elevadas.
c. La posibilidad de formación de coaliciones de stakeholders para apropiarse de las rentas de
otros o de la empresa: ya explicamos, por ejemplo, cómo los directivos pueden aliarse con los
empleados para capturar parte de los beneficios. Hay, además, factores relativos al mercado del
recurso de que se trate, principalmente:
d. La elasticidad de la demanda de dicho factor, que dependerá de la elasticidad de la demanda
del bien, de la existencia y proximidad de sustitutivos del factor y del peso que el gasto en ese
recurso tenga dentro del precio del bien.
e. El grado de competencia en el mercado del recurso, o sea, el grado de monopolio bilateral
entre demandantes y oferentes.
f. Los costes de sustituir unos factores por otro o de abandonar la transacción
Estos factores pueden ser exógenos, propios del factor, del producto o de los mercados en que
opera la empresa, o pueden ser inducidos por esta, por los propietarios de los recursos o por las
autoridades, mediante acciones para reducir o aumentar la dependencia respecto de un recurso
(por ejemplo, la exigencia de determinadas cualificaciones profesionales); las acciones de
búsqueda (o supresión) de sustitutivos; la creación de (o ataque a) cárteles y sindicatos que
limitan la competencia; muchas regulaciones, etc.
En la medida en que el reparto de valor sea el resultado del enfrentamiento entre poderes de
negociación relativos, las actitudes de los stakeholders pueden oscilar entre: 1) la aceptación,
más o menos resignada, de la situación actual, cuando no se crean rentas ni podrán crearse en
el futuro próximo; 2) el mantenimiento del statu quo para seguir capturando las rentas que ya se
capturan, y 3) la confrontación para crear y captar rentas que ahora no se pueden apropiar, o
para evitar que lo hagan otros stakeholders. Estas tres dinámicas están presentes,
probablemente, en las relaciones entre muchas empresas y sus stakeholders, y no permite ir
más allá de la creación de valor solo económico.
2.2.2. ¿Qué es “valor” para un stakeholder?
¿Qué queremos decir cuando afirmamos que la empresa crea o debe crear ―valor‖ para sus
stakeholders? Hasta ahora nos hemos referido al valor económico. Pero hay otras maneras de
entender lo que es ese valor. ¿Qué puede buscar un stakeholder (por ejemplo, un empleado)
cuando inicia una transacción ocasional o una relación duradera con una empresa?
Puede buscar un resultado ―extrínseco‖, que la empresa le proporciona como consecuencia de
esa relación, y que puede ser un bien o servicio económico, o algo no económico. El empleado
puede buscar una remuneración, y también resultados inmateriales, como ascensos en su
carrera (que también tendrán consecuencias económicas), reconocimiento (Frey y Neckermann,
2009), etc.
El empleado puede buscar también resultados ―intrínsecos‖, que no le son proporcionados por la
empresa, sino que se producen en él mismo, y que pueden ser de naturaleza psicológica
(satisfacción por su trabajo o por los resultados que ha conseguido), o aprendizajes operativos
(de conocimientos, capacidades, etc.).
El empleado puede buscar también la consecución de resultados en otras personas (satisfacción
en los clientes y proveedores, ayuda a otros empleados y directivos, etc.), que darán lugar a
aprendizajes ―evaluativos‖ en el propio empleado, esto es, aprendizajes
sobre cómo tener en cuenta a los demás (y a sí mismo).
A partir de esta clasificación de los resultados que produce una acción, podemos distinguir seis
tipos de ―valores‖:
1. Valores extrínsecos de naturaleza económica (valores económicos). Se crean mediante la
colaboración del empleado, y pueden ser apropiados por una u otra parte, como hemos
explicado antes.
2. Valores extrínsecos inmateriales, que proporciona la empresa: por ejemplo, reconocimiento,
algunos tipos de formación, etc. No forman parte del valor económico creado, aunque pueden
ser una forma de participación en valores intangibles (por ejemplo, el prestigio personal derivado
de trabajar en una empresa bien reputada). Pueden ser complementos del valor económico
(además del sueldo, el empleado espera también el reconocimiento de la empresa) o sustitutivos
de él (una distinción honorífica puede ser una forma de remuneración, en vez de un aumento de
sueldo), aunque, probablemente, de manera limitada (no se puede sustituir toda la remuneración
con reconocimientos).
3. Valores intrínsecos psicológicos, como la satisfacción por el trabajo realizado. Se generan en
el propio agente, no forman parte del proceso de creación de rentas económicas, ni pueden ser
apropiados por la empresa o por otros stakeholders, aunque estos pueden contribuir a su
creación y, por tanto, a su destrucción. En el empleado pueden ser sustitutivos (parciales) de los
valores extrínsecos (además de satisfacción por
trabajar en la empresa, necesitará un mínimo de remuneración).
4. Valores intrínsecos que tienen la forma de aprendizajes operativos (adquisición de
conocimientos y capacidades). Se crean en el agente, no en la empresa, pero probablemente
con la cooperación de otros stakeholders; no forman parte del valor económico creado, aunque
puede contribuir a la creación de valor económico futuro. Y pueden ser también sustitutivos
(parciales) del valor económico.
5. Valores trascendentes que son aprendizajes evaluativos (adquisición de virtudes o de vicios).
Se generan en el propio agente como consecuencia de sus decisiones, y modifican su
capacidad para valorar las consecuencias de esas decisiones sobre él mismo y sobre otros
agentes. No forman parte del valor económico creado; no pueden ser apropiados por la
empresa, y el empleado los crea en sí mismo, aunque no los busque o los espere. Condicionan
la capacidad de tomar decisiones futuras que sean capaces de generar todos los valores aquí
mencionados –la consistencia de la acción (Argandoña, 2008). Por tanto, son necesarios para
que las futuras relaciones entre la empresa y el empleado se desarrollen de forma adecuada a
las necesidades de todos: en es te sentido, no pueden ser reemplazados por los demás tipos de
valores. Estos valores pertenecen al ámbito de la ética.
6. Valores que son externalidades, positivas o negativas, es decir, que tienen lugar en agentes
distintos de aquellos con los que se tiene la relación o transacción. Por ejemplo, las
interrelaciones entre el empleado y la empresa pueden deteriorar el medio ambiente; o pueden
generar conocimientos que desbordan sobre otras personas; o pueden motivar acciones
corruptas de otros (mal ejemplo), etc. Estos valores (o disvalores) no aparecen directamente en
la relación entre la empresa y su empleado, pero tienen un impacto sobre ellos a través de los
aprendizajes evaluativos que provocan –aprendizajes que son una forma de internalizar sus
efectos.
Estos diferentes tipos de valor están presentes en todas las relaciones entre la empresa y los
stakeholders; se generan en mayor o menor medida en cada acción, a menudo sin que los
interesados sean conscientes de ello. Algunos son acumulativos, a veces con límites (los
conocimientos operativos y evaluativos no tienen rendimientos decrecientes, a diferencia de la
satisfacción derivada de los valores extrínsecos e intrínsecos psicológicos). Pueden ser positivos
o negativos (el valor económico puede ser inferior al coste de oportunidad; el aprendizaje
evaluativo puede ser negativo y destruir la capacidad de tomar futuras decisiones consistentes).
Antecedentes
Núñez y Cano (2002) realizaron la investigación ‗‗Las tres caras del riesgo estratégico: riesgo
sistemático, riesgo táctico y riesgo idiosincrásico‘‘ en la cual refieren que a pesar de que, según la
teoría financiera, los directivos deben centrarseen la gestión del riesgo sistemático, el directivo
tiende a gestionar el riesgo específico, si bien, solo una parte de este riesgo –a la que hemos
denominado riesgo táctico- depende de la mayor o menor propensión del directivo frente al riesgo,
mientras que otra parte –riesgo idiosincrásico se mantiene constante e independiente de la actitud
frente al riesgo del empresario. Sin embargo, no se obtiene influencia del directivo alguna sobre el
riesgo sistemático.
Marques (2004) al realizar investigaciones sobre el riesgo en dirección estratégica, refiere que el
riesgo en el campo de la dirección estratégica, un tema que se considera aún abierto en la literatura.
Partiendo de la revisión de la literatura relevante, se propone un concepto de riesgo ex post para la
dirección estratégica, asumiendo que la búsqueda de un desempeño superior sostenido es el
objetivo prevalente de las empresas. Este concepto permite la definición de dos medidas de riesgo
que se denominan Riesgo Estático y Riesgo Dinámico. El Riesgo Estático mide el grado de fracaso
en la consecución del desempeño superior y el Riesgo Dinámico el grado de fracaso en su
sostenibilidad. La propuesta pone su énfasis en la validez conceptual y en su fundamento en la
literatura existente en dirección estratégica y campos afines.
Salazar (2009) al realizar investigaciones sobre el riesgo estratégico en pequeñas empresas,
llegando a establecer las siguientes conclusiones:
La gestión de riesgos estratégicos en las pymes trae consigo beneficios reales para la
organización, dado que permite ―asegurar‖ los resultados de los planes estratégicos, al
permitir estudiar y controlar todas las variables que pueden alterar el logro de los objetivos.
En aquellos casos, donde las variables no pueden ser necesariamente controladas para
dicho aseguramiento, la gestión del riesgo permite establecer medidas de contingencia que
pueden ser adoptadas por la empresa para minimizar las pérdidas ocurridas durante la
materialización del riesgo estratégico.
La correcta administración del riesgo permite a una pyme reducir la incertidumbre presente
en todas las actividades de la empresa al analizar las diferentes alternativas que pueden
presentarse y tomar decisiones que permitan transformar los riesgos en oportunidades. Esto
se traduce en la mejora de la competitividad de la pyme, crecimiento y sostenibilidad de la
misma.
La gestión del riesgo por tanto, es un proceso metódico y estructurado que a través de la
aplicación de diferentes herramientas permite que la organización pueda prevenir la
materialización del riesgo, o disminuir su impacto en caso de ocurrencia. Las etapas
principales de dicha gestión incluyen la comunicación y consulta, identificación, evaluación y
análisis de riesgos, definición de medidas de tratamiento, formulación de actividades de
monitoreo y control, y finalmente, registro de las actividades realizadas.
Los recursos requeridos para ejecutar una adecuada gestión del riesgo estratégico en una
pyme, dependerá del impacto y la probabilidad de ocurrencia del riesgo, puesto que estas
variables son las que definen el tipo de medida de tratamiento a ejecutar, como se pudo
observar en las matrices de las fases de análisis, evaluación del riesgo y establecimiento de
medidas de control. Por su parte, el proceso en sí de gestión sólo requiere un alto
compromiso de la dirección para apoyar y coordinar la aplicación de la metodología
propuesta, y la participación de un grupo interdisciplinario de expertos que facilite la
identificación, y evaluación de los riesgos.
Oreja y Yanes (2005)al realizar investigaciones sobre el riesgo estratégico, refiere que el concepto
de riesgo es uno de los criterios y conceptos más considerados en la toma de decisiones
estratégicas. Tras adoptar la perspectiva del comportamiento, surgen diversos estudios y modelos
que pretenden contribuir a su mejor entendimiento en dirección de empresas. En este trabajo, se
utilizo unamuestra de empresas que desarrollan sus actividades en un entorno geográficamente
diferenciado como es Las Islas Canarias (España). A partir de la identificación de diversas
dimensiones dentro del concepto de riesgo, comprobamos que lo que se percibe o entiende por
riesgo estratégico condiciona el riesgo que finalmente se asume. De esta forma seguimos
ahondando en los procesos mentales de los decisores al enfrentarse a la toma de decisiones. Base
de lo que debería ser la nueva ciencia del management.
Quevedo, La Fuente y Delgado (2005) realizo la investigación ‗‗Reputación corporativa y creación
de valor‘‘. El objetivo de la investigación es explicar el proceso de formación de la reputación
corporativa y, justificar, no sólo la contribución de este activo a la creación de valor, sino además la
relación inversa, la repercusión que el valor de la empresa y su reparto tienen sobre el activo
estudiado. Efectivamente, esta doble hipótesis subyacente en esta relación circular genera una
espiral ascendente de reputación corporativa-creación de valor. La exposición de este modelo
teórico nos permite un profundo acercamiento a la dinámica que se produce dentro de la miscelánea
contractual.
Argandoña (2011) realizo la investigación ‗‗La teoría de stakeholders y la creación de valor‘‘. El
objetivo de esta investigación es mostrar lo que significa la creación de valor económico y su
apropiación por los distintos stakeholders, para llegar a la conclusión de que mientras el concepto de
―valor‖ sea solo económico, quizá podamos conseguir óptimos económicos, al menos en teoría, pero
no una gestión sostenible y no conflictiva, porque estaremos olvidando aspectos importantes de la
realidad. Se propone, en consecuencia, una ampliación del concepto de valor, pero no a partir de
criterios externos a la empresa, sino desde el mismo núcleo de las relaciones entre la empresa y sus
stakeholders. De este modo podemos identificar toda una gama de valores que permiten llevar a la
teoría de stakeholders a un nivel superior.
Justificación
Aportar con un conocimiento científico y confiable que permita establecer las diferencias
entre ambas muestras en base a la variable de estudio, observándose así cuales son las
características peculiares de cada una de ellas, buscando determinar la dimensión relacional
que puedan presentar.
La investigación es conveniente porque permite explorar el riesgo estratégico y la creación
de valor en las microfinancieras de la ciudad Trujillo, al ser este un tema abordado con poca
profundidad por los investigadores de nuestra localidad.
La presente investigación puede ser tomada como modelo para generar futuras
investigaciones referidas a las variables de estudio, con la finalidad de ampliar el
conocimiento que se tiene de las mismas.
Enunciado del problema a investigar.
- ¿De qué manera la gestión de riesgo estratégico contribuye a la creación de valor en la
empresa Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo en el año 2013?
Objetivo General
Explicar de qué manera la gestión riesgo estratégico contribuye a la creación de valor en la
empresa Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo
Objetivos Específicos
Describir los aspectos generales de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo.
Diagnosticar la situación de riesgo en la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo.
Conocer los principales fuentes de creación de valor en la Caja Municipal de Ahorro y
Crédito de Trujillo.
Determinar la relación entre el riesgo estratégico y la creación de valor en la Caja Municipal
de Ahorro y Crédito de Trujillo.
Hipótesis
La gestión del riesgo estratégico otorga una mayor solidez a la creación de valor en la Caja
Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo.
RESULTADOS
Tabla N°01
Pregunta 1: Según su percepción ¿los trabajadores entienden adecuadamente las estrategias
que persigue la institución para el cumplimiento de sus objetivos?
Respuesta N° Porcentaje
Si 5 71.43%
A veces 2 28.57%
No 0 0.00%
Total 7 100.00%
De acuerdo a esta tabla se puede observar que el 71.43% de los gerentes de la Caja Trujillo
refieren que los trabajadores entienden adecuadamente las estrategias que persigue la institución
para el cumplimiento de sus objetivos. Un 28.57% afirma que se aspecto de manera parcial cumple
con este manera parcial. Y el 0% refiere que no se cumple con este aspecto dentro de la empresa.
Gráfico N°01
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
Si A veces No
71.43%
28.57%
0.00%
Pregunta 1
Tabla N°02
Pregunta 2: ¿Se reúne los datos necesarios y se toma en cuenta los puntos de vista de todos
los trabajadores para elaborar el plan estratégico que se ha de seguir en un determinado
periodo?
Respuesta N° Porcentaje
Si 3 42.86%
A veces 4 57.14%
No 0 0.00%
Total 7 100.00%
De acuerdo a esta tabla se puede observar que el 42.86% de los gerentes de la Caja Trujillo
refieren que Se reúne los datos necesarios y se toma en cuenta los puntos de vista de todos los
trabajadores para elaborar el plan estratégico que se ha de seguir en un determinado periodo. Un
57.14% afirma que se aspecto de manera parcial cumple con este manera parcial. Y el 0% refiere
que no se cumple con este aspecto dentro de la empresa.
Gráfico N°02
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Si A veces No
42.86%
57.14%
0.00%
Pregunta 2
Tabla N°03
Pregunta 3: ¿Su empresa prepara los perfiles de riesgos que ha de enfrentar durante un
determinado periodo?
Respuesta N° Porcentaje
Si 4 57.14%
A veces 2 28.57%
No 1 14.29%
Total 7 100.00%
De acuerdo a esta tabla se puede observar que el 57.14% de los gerentes de la Caja Trujillo
refieren que su empresa prepara los perfiles de riesgos que ha de enfrentar durante un determinado
periodo. Un 28.57% afirma que se aspecto de manera parcial cumple con este manera parcial. Y el
14.29% refiere que no se cumple con este aspecto dentro de la empresa.
Gráfico N°03
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Si A veces No
57.14%
28.57%
14.29%
Pregunta 3
Tabla N°04
Pregunta 4: ¿La empresa desarrolla algún plan de acción de administración del riesgo?
Respuesta N° Porcentaje
Si 7 100.00%
A veces 0 0.00%
No 0 0.00%
Total 7 100.00%
De acuerdo a esta tabla se puede observar que el 100.00% de los gerentes de la Caja Trujillo
refieren la empresa desarrolla algún plan de acción de administración del riesgo. Un 0% afirma que
se aspecto de manera parcial cumple con este manera parcial. Y el 0% refiere que no se cumple
con este aspecto dentro de la empresa.
Gráfico N°04
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
Si A veces No
100.00%
0.00% 0.00%
Pregunta 4
Tabla N°05
Pregunta 5: ¿La empresa comunica a todos los trabajadores del perfil del riesgo estratégico y
del plan de acción?
Respuesta N° Porcentaje
Si 4 57.14%
A veces 2 28.57%
No 1 14.29%
Total 7 100.00%
De acuerdo a esta tabla se puede observar que el 57.14% de los gerentes de la Caja Trujillo
refieren la empresa comunica a todos los trabajadores del perfil del riesgo estratégico y del plan de
acción. Un 28.57% afirma que se aspecto de manera parcial cumple con este manera parcial. Y el
14.29% refiere que no se cumple con este aspecto dentro de la empresa.
Gráfico N°05
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Si A veces No
57.14%
28.57%
14.29%
Pregunta 5
Tabla N°06
Pregunta 6: ¿La empresa implementa anualmente planes de acción para hacer frente a los
distintos tipos de riesgos?
Respuesta N° Porcentaje
Si 5 71.43%
A veces 2 28.57%
No 0 0.00%
Total 7 100.00%
De acuerdo a esta tabla se puede observar que el 71.43% de los gerentes de la Caja Trujillo
refieren la empresa implementa anualmente planes de acción para hacer frente a los distintos tipos
de riesgos. Un 28.57% afirma que se aspecto de manera parcial cumple con este manera parcial. Y
el 0% refiere que no se cumple con este aspecto dentro de la empresa.
Gráfico N°06
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
Si A veces No
71.43%
28.57%
0.00%
Pregunta 6
Tabla N°07
Pregunta 7: ¿Se celebran periódicamente reuniones con el cliente que permiten para conocer
mejor su entorno, expectativas, problemas, etc.?
Respuesta N° Porcentaje
Si 5 71.43%
A veces 2 28.57%
No 0 0.00%
Total 7 100.00%
De acuerdo a esta tabla se puede observar que el 71.43% de los gerentes de la Caja Trujillo
refieren que en la empresa se celebran periódicamente reuniones con el cliente que permiten para
conocer mejor su entorno, expectativas, problemas, etc. Un 28.57% afirma que se aspecto de
manera parcial cumple con este manera parcial. Y el 0% refiere que no se cumple con este aspecto
dentro de la empresa.
Gráfico N°07
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
Si A veces No
71.43%
28.57%
0.00%
Pregunta 7
Tabla N°08
Pregunta 8: ¿Se analizan los servicios de otras empresas del sector?
Respuesta N° Porcentaje
Si 7 100.00%
A veces 0 0.00%
No 0 0.00%
Total 7 100.00%
De acuerdo a esta tabla se puede observar que el 100.00% de los gerentes de la Caja Trujillo
refieren que en la empresa se analizan los servicios de otras empresas del sector. Un 0% afirma que
se aspecto de manera parcial cumple con este manera parcial. Y el 0% refiere que no se cumple
con este aspecto dentro de la empresa.
Gráfico N°08
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
Si A veces No
100.00%
0.00% 0.00%
Pregunta 8
Tabla N°09
Pregunta 9: ¿Se realizan periódicamente mediciones de la satisfacción de clientes?
Respuesta N° Porcentaje
Si 4 57.14%
A veces 2 28.57%
No 1 14.29%
Total 7 100.00%
De acuerdo a esta tabla se puede observar que el 57.14% de los gerentes de la Caja Trujillo
refieren que en la empresa se realizan periódicamente mediciones de la satisfacción de clientes. Un
28.57% afirma que se aspecto de manera parcial cumple con este manera parcial. Y el 14.29%
refiere que no se cumple con este aspecto dentro de la empresa.
Gráfico N°09
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Si A veces No
57.14%
28.57%
14.29%
Pregunta 9
Tabla N°10
Pregunta 10: ¿Se realizan periódicamente mediciones de la satisfacción de clientes?
Respuesta N° Porcentaje
Si 6 85.71%
A veces 1 14.29%
No 0 0.00%
Total 7 100.00%
De acuerdo a esta tabla se puede observar que el 85.71%de los gerentes de la Caja Trujillo refieren
que en la empresa se realizan periódicamente mediciones de la satisfacción de clientes. Un 14.29%
afirma que se aspecto de manera parcial cumple con este manera parcial. Y el 0% refiere que no se
cumple con este aspecto dentro de la empresa.
Gráfico N°10
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
Si A veces No
85.71%
14.29%
0.00%
Pregunta 10
Tabla N°11
Pregunta 11: ¿Se materializan y comunican las necesidades y expectativas de los grupos de
interés?
Respuesta N° Porcentaje
Si 7 100.00%
A veces 0 0.00%
No 0 0.00%
Total 7 100.00%
De acuerdo a esta tabla se puede observar que el 100%de los gerentes de la Caja Trujillo refieren
que en la empresa se materializan y comunican las necesidades y expectativas de los grupos de
interés. Un 0% afirma que se aspecto de manera parcial cumple con este manera parcial. Y el 0%
refiere que no se cumple con este aspecto dentro de la empresa.
Gráfico N°11
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
Si A veces No
100.00%
0.00% 0.00%
Pregunta 11
Tabla N°12
Pregunta 12: ¿Se evalúa, promociona e incentiva al personal sobre la base de su implicación
en la creación de valor?
Respuesta N° Porcentaje
Si 6 85.71%
A veces 1 14.29%
No 0 0.00%
Total 7 100.00%
De acuerdo a esta tabla se puede observar que el 85.71% de los gerentes de la Caja Trujillo refieren
que en la empresa se evalúa, promociona e incentiva al personal sobre la base de su implicación en
la creación de valor. Un 14.29% afirma que se aspecto de manera parcial cumple con este manera
parcial. Y el 0% refiere que no se cumple con este aspecto dentro de la empresa.
Gráfico N°12
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
Si A veces No
85.71%
14.29%
0.00%
Pregunta 12
Discusión
El primer objetivo estaba direccionado a diagnosticar la situación de riesgo estratégico de la Caja
Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo. Siendo asi, en base la información recopilada en la
presente investigación podemos inferir que la situación de riesgo estratégico denota que en gran
medida todos los trabajadores que laboran en la empresa entienden adecuadamente las estrategias
que persigue la institución para el cumplimiento de sus objetivos. Es decir la Caja Trujillo busca
involucrar a todos sus trabajadores en la concreción de los objetivos y metas a corto, mediano y
largo plazo. Asimismo la empresa toma en cuenta los puntos de vista de todos los trabajadores para
elaborar el plan estratégico que se ha de seguir en un determinado periodo.
Es importante mencionar que la Caja Trujillo desarrolla anualmente planes de acción para
administrar los riesgos e imprevistos que se puedan suscitar a la par del desarrollo de su actividad
económica. Es decir prepara los perfiles de riesgos que ha de enfrentar durante un determinado
periodo, buscando comunicar a sus colaboradores el perfil del riesgo estratégico y del plan de acción
que se ha de seguir para buscar justamente controlar en gran medida los distintos tipos de riesgo.
Shapira (1994) mencionaba que se ha demostrado que en el campo empresarial la percepción de
riesgo se asocia más con la no obtención de los objetivos que con la variabilidad de los resultados.
Asimismo Miller y Leiblein (1996) refieren que la noción de riesgo, de pérdida o downsiderisk,
entendido como función de la magnitud de la desviación de los resultados obtenidos respecto a las
aspiraciones deseadas
El segundo objetivo estaba direccionado a conocer los principales fuentes de creación de valor en la
Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo. Despues de recopilar la información pertinente
pudimos determinar que en la empresa se celebran periódicamente reuniones con el cliente que
permiten para conocer mejor su entorno, expectativas, problemas, etc. De esta manera la empresa
tiene la oportunidad de conocer de cerca cliente, su entorno, expectativas y problemas, buscando
así fidelizar al cliente. Asimismo la Caja Trujillo analiza los servicios de otras empresas del sector
para determinar cómo implementar y mejorar los productos financieros que ofrece, buscando
sobresalir entre las demás empresas de su mismo rubro.
Otro aspecto importante es que la Caja Trujillo realiza periódicamente mediciones de la satisfacción
de clientes, por lo que se mantiene en constante alerta sobre sus necesidades, buscando otorgarles
el mejor servicio posible, y en base a ello se busca también corregir errores referidos a este aspecto,
manteniendo a la vez la reputación y el prestigio que la empresa ha logrado alcanzar hasta el
momento.
Sin lugar a duda la Caja Trujillo no puede dejar de tomar en cuenta la importancia que poseen sus
grupos de interés. Siendo así, se puede inferir que a empresa se materializan y comunican las
necesidades y expectativas de los grupos de interés. Entre ellos podemos mencionar a los clientes,
los accionistas, el Estado, lo trabajadores, etc. Justamente se sitúa entre las prioridades de la
empresa satisfacer las necesidades de los grupos de interés, pues además de otorgarle mayor
reputación y prestigio, generando mayor valor a nivel extrínseco.
De manera particular la empresa evalúa, promociona e incentiva al personal sobre la base de su
implicación en la creación de valor. La Caja Trujillo mantiene un amplio interés y preocupación en
que sus colaboradores se identifiquen adecuadamente con la institución, y es por ello que le otorgan
a cada uno de ellos todos los beneficios de ley ligados a lalabir que desarrollan dentro de la misma.
En base a lo mencionado en líneas anteriores podemos determinar que existe una relación
significativa entre la gestión del riesgo estratégico y la creación de valor dentro de la Caja Trujillo,
pues a partir de una adecuada planificación de las actividades y sobretodo el control adecuado que
debe existir para que los planes de acción se cumplan a cabalidad se pueden estimar dentro del plan
ya establecido las tácticas y las estrategias pertinentes y necesarias para generar valor tanto a nivel
intrínseco como extrínseco. Sin una adecuada gestión del riesgo estratégico no se podría direccionar
las actividades ligadas a la creación de valor, pues no habría un adecuado equilibrio entre los
intereses de la empresa para sí misma y el cumplimiento de las necesidades de los grupos de
interés, sin quienes la empresa no podría funcionar y en última instancia existir.
Conclusiones
Se acepta la hipótesis planteada en la investigación, pues en base a la información
recabada se llega a determinar de manera fehaciente que la gestión del riesgo estratégico
otorga una mayor solidez a la creación de valor dentro de la empresa Caja Trujillo.
La empresa Caja Trujillo realiza una idónea gestión del riesgo estratégico, lo cual permite
que los planes de acción establecidos se cumplan adecuadamente y se llegue a concretar
los objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo.
La Caja Trujillo mantiene una profunda preocupación por cumplir adecuadamente con los
requerimientos y demandas de los grupos de interés, pudiendo generar valor tanto a nivel
intrínseco como extrínseco.
El trabajo conjunto de todos los colaboradores de la Caja Trujillo contribuye a una adecuada
gestión del riesgo estratégico y de igual forma a la creación de valor en la empresa.
Recomendaciones
Implementar innovaciones en los planes de acción anuales que permitan un adecuado
manejo de imprevistos que se puedan suscitar en el aspecto económico, financiero,
gerencial y reputacional de la Caja Trujillo.
Adaptar las estrategias destinadas al cumplimiento de objetivos y metas, tomando en cuenta
la creación de valor a nivel intrínseco y extrínseco, buscando el equilibrio entre ellas.
Mejorar de manera progresiva las estrategias y técnicas destinadas a la generación de valor
para los stakeholders.
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