c84 - especial congreso aecoc 2013

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84

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C8

4

ENTREVISTASCODORNÍU, LIDL,

DR. OETKER, GREFUSA

Y MASYMAS

(JUAN FORNÉS FORNÉS)

DIRECTIVOS14 LÍDERES DEL

GRAN CONSUMO

OPINAN

CONGRESO AECOC OCTUBRE 2013

CONGRESO AECOC 2013

Apuntalando la recuperación

3

EDITORIAL

Las oportunidades de la digitalización

La digitalización y la lucha por los recursos. Esas son las dos grandes tendencias o

desafíos que la industria del gran consumo tiene para los próximos años, según el último

informe publicado por The Consumer Goods Forum junto a la consultora Capgemini.

Hoy centraremos nuestro discurso en el primero de estos retos, no sólo por su

transcendencia para las empresas asociadas a AECOC, sino también por la velocidad con

la que este cambio se está implantando en todos los ámbitos de la sociedad.

Más allá de la tecnología, la digitalización está cambiando la vida de los consumidores

y su comportamiento de compra de forma irreversible. Cambia cómo nos informamos y

relacionamos, dónde, cuándo y cómo compramos; cambian nuestros referentes, aquellos

a los que consideramos ‘confiables’…

Internet propicia, asimismo, una gran transparencia en la cadena de valor y en los

precios, aspectos claves para conseguir la confianza del consumidor que no diferencia

entre el entorno digital y el físico; para él ambos mundos conforman una realidad

y quiere recibir una experiencia coherente a través de los diferentes canales de

comunicación y venta. Hoy la multicanalidad es una realidad irrenunciable para cualquier

empresa: hay que ir al encuentro del consumidor allí donde esté.

Especial atención deberemos prestar todos al móvil en general y a las redes sociales en

particular, pues propician nuevas y potentes formas de escuchar e interactuar con el

consumidor. El móvil —que ya es el principal interfaz de acceso a internet— ofrece unas

posibilidades nunca vistas a través de la personalización y la geolocalización.

Conscientes de esta realidad, desde AECOC queremos ayudar a nuestros asociados,

particularmente a las pequeñas y medianas empresas, a mejorar su capacitación

digital. Para ello hemos firmado un acuerdo de colaboración con el Instituto Superior

para el Desarrollo de Internet, con quien hemos realizado un estudio cuyos resultados

publicamos en esta revista, y un plan de formación que permita a las empresas mejorar

sus competencias en el entorno online. Porque sólo las empresas que sean capaces de

construir una cadena de valor sostenible serán competitivas a largo plazo.

José María Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

Descárguese el último número de C84 en www.aecoc.es

CÓDIGO84

c84IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es contribuir a hacer más eficientes y sostenibles las relaciones entre Fabricantes y Distribuidores, aportando mayor valor al Consumidor a través de la identificación de oportunidades de mejora de toda la cadena.

PUBLICIDAD JEFE PUBLICIDAD: Juan Martí[email protected]. Can Corts, 37 - 3º 1ªTel. 93 377 41 26/625 43 55 91 Fax. 93 377 41 53 Agentes publicidad: Josep Mª Gascón y Luis Sánchez Freyre

CONTROL DE DIFUSIÓN

CONGRESO AECOC OCTUBRE 2013

COLABORADORES Manuel AlcoleaPedro BarsantiGuillermina BastidaJean Marie BenaroyaFrancisco Javier CampoJosé Mª CerveraEduardo CuevasDavid EstellerFernando FacesLluís Martínez-RibesBernard MeunierJoan MirJordi MurJesús PérezJuan José Pérez CuestaHelena RedondoAlberto RodríguezJaime RodríguezRoberto TojeiroCarlos ValeroEva Vila

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

FOTOGRAFÍAS Agefotostock, Alberto Martín, Pasqual Cabrera, Roger Castellón y Thinkstock IMPRESIÓN Enlaze3 Print Management Outsourcing

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende Jordi Mur Alejandro Sánchez

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende [email protected]

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo [email protected]

REDACCIÓN Laura Álvarez Roger [email protected] Pablo Biosca [email protected]

Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: [email protected]

¿QUÉ ES AMSTEL® RADLER?

Es una cerveza con limón que fusiona el saber hacer y la calidad de la cerveza Amstel 100% malta, con el zumo de limón natural, creando así un sabor único y doblemente refrescante. La alternativa perfecta a las tradicionales claras con limón.

Con este lanzamiento, HEINEKEN® complementa su portafolio de sabores en España, con una propuesta más cervecera respecto al actual mercado de “shandies”, pero manteniendo la refrescabilidad, el sabor a limón y su facilidad de beber.

Esta iniciativa está ya presente en 26 países, bajo el paraguas de diferentes marcas, como Foster’s, Maes o Sagres Radler, y en España va camino de convertirse en un éxito rotundo, como ya ha ocurrido en Holanda (Amstel Radler), Italia (Dreher Radler) y Polonia (Warka Radler).

¿CUÁL ES SU ORIGEN? La tradición de Radler tiene su origen en Baviera, cuando en 1922, miles de ciclistas bajaban a un pub de Múnich y el dueño, Franz Xaver Kugler, no habiendo previsto tal avalancha de clientes, decide mezclar la cerveza con zumo de limón, para no quedarse sin stock de cerveza, recibiendo una excelente acogida.

¡Nace así “Radler” (ciclista en alemán), que gana popularidad inmediata!

CAMPAÑA DE LANZAMIENTO EN ESPAÑA

Amstel® Radler se engloba dentro de la mayor apuesta por la innovación del grupo HEINEKEN® a nivel mundial. Se trata de la oportunidad para revolucionar el mercado de cervezas, capitalizando una categoría sin marca (claras), a través de una experiencia de calidad, altamente refrescante y natural.

El lanzamiento en España se ha basado en las dos puntos clave, comunes a cualquier producto de innovación:

CONOCIMIENTO

A través de una campaña de comunicación basada en el beneficio de la propuesta: ingredientes de calidad, zumo de limón natural y su poder refrescante, mediante un plan de medios de alta cobertura durante el verano, periodo clave de la marca. Este plan incluye:

Campaña de patrocinios en televisión.

Campaña de exterior nacional con refuerzo en la costa mediterránea.

Campaña en punto de venta en nuestros principales clientes de alimentación: Carrefour, Eroski y Alcampo.

Patrocinio de la Vuelta Ciclista a España.

PRUEBA

Amstel® Radler es una propuesta que supera las expectativas cuando se prueba, por lo que es esencial desarrollar acciones encaminadas a que los futuros compradores la prueben.

Para ello, se ha definido un ambicioso plan con degustaciones por toda España, en centros comerciales, establecimientos de hostelería, hipermercados y supermercados, en todos los eventos de la marca madre Amstel® y la activación de 42 localidades de salida y meta de la Vuelta Ciclista a España.

AMSTEL® RADLERPATROCINA LA VUELTACICLISTA A ESPAÑACON EXCELENTESRESULTADOS

Miles de consumidores probaron Amstel®

Radler durante la pasada 68 edición de

la Vuelta Ciclista a España, de la que

Amstel® Radler ha sido patrocinador

oficial. Esta excepcional acogida, apoyada

con una presencia de marca en TV, ha

obtenido unos resultados inmejorables

para la marca.

La Vuelta, el evento ciclista más

importante de España que reúne a más

de 2 millones de asistentes recorriendo

la geografía española, ha sido uno de

los eventos deportivos clave para

activar el lanzamiento de Amstel®

Radler. Una oportunidad única, no solo

por su tradición y repercusión mediática,

sino como una ocasión magnífica

para presentar a todos los asistentes

esta nueva propuesta, perfecta para

refrescarse después del deporte y que

conecta además con el origen ciclista de

la marca.

Este patrocinio ha permitido a la marca

trabajar las dos palancas clave del

lanzamiento, ya que combina en un mismo

evento la construcción del conocimiento,

gracias a una fuerte presencia de marca

y una cobertura televisiva nacional, con

las degustaciones en todas las etapas

llevadas a cabo en el Parque Vuelta y en

los centros Carrefour cercanos.

8 C84 CONGRESO AECOC

TRIBUNAS

TEMA DE PORTADA

Nuevo consumidor, nuevas oportunidades Francisco Javier Campo – AECOC 12 Canal horeca. Una carrera de obstáculosJosé Mª Cervera – Makro España 14 Actitud low cost.

Eduardo Cuevas - Grupo Riberebro 16 IFA Española, optimistas con el futuroRoberto Tojeiro – Ifa Española/Gadisa 18 Nestlé. Comprometidos contra la obesidad

Bernard Meunier - Nestlé España 20 Del nicho al consumo masivoJoan Mir - AC Marca 24 Unidos para crecer.

Jaime Rodríguez – Euromadi 26 Yo, robot. Alberto Rodríguez – Nexium 28

Apuntalando la recuperaciónLas estrategias del gran consumo Más consolidación fi scal y reformas pendientes

Fernando Faces-Inst. Int. San Telmo 30 Directivos. La opinión de 14 compañías líderes 40

Ferran Figueras – Lidl España 54

Javier Pagés – Grupo Codorníu 66

Javier Gorina – Dr. Oetker Ibérica 76

José Juan Fornés - Juan Fornés Fornés (Sup. Masymas) 80

Agustín Gregori - Grefusa 120

SUMARIO25.000 ejemplares

controlados por

LAS ENTREVISTAS

ENCUENTROS AFCO VIII Foro AFCO de InnovaciónLey para la mejora de la cadena alimentaria 136

C84 CONGRESO AECOC10

10

A FONDO INNOVACIÓN:¿Fracaso de ‘Océano Azul’? ‘Ingeniería de categorías’. La nueva innovación disruptivaJuanjo Pérez-Cuesta - RompeFrenos-BrakeBreakers 88 ESTRATEGIA: La hora de cambiarJean-Marie Benaroya - Capgemini España 98 CONSUMIDOR:¿Consumidor postcrisis o experto en crisis? Eva Vila – Iri 104

El cliente ‘non stop’ - Pedro Barsanti – Accenture 164 SOSTENIBILIDAD: El dilema del consumidor ¿Sostenibilidad o precio? - Gema Escudero - Deloitte 168 EMPRESAS: Galletas Gullón 130

ENTREVISTAS A... Nacho de Pinedo – Isdi 148 Carlos Buxadé – UPM 206 Antonio Fornés – Filósofo 216

NOTICIAS AECOC Networking - El arte de comprar y de vender 142 El código de barras: 40 añosJordi Mur – AECOC 188 Proyecto AECOC universidad-empresaGuillermina Bastida – AECOC 194 I Punto de Encuentro contra el Desperdicio AlimentarioDavid Esteller – AECOC 200

Barómetro Digital AECOC/Isdi 156Pymes en internet, mucho por hacer

Sólo el 0,4% de las pymes dispone de web actualizada, adaptada a terminales móviles, y preparada para vender su catálogo a través de los canales online.

Descárguese la versión digital de C84 en www.aecoc.es

BURBUJAS DE OXÍGENO Lluís Martínez-RibesUn nuevo ser: la persona “OnOff”. Impacto de los teléfonos inteligentes 224

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO ¡Y qué! ¡Ahhhhhh! 234

DESDE LA BARRERA Manuel Alcolea / Jesús Pérez 228

232


FRANCISCO JAVIER CAMPOPRESIDENTE DE AECOC

12

En los últimos años nuestro país se ha transformado a gran velocidad. Hemos asistido a una auténtica metamorfosis económica, social, cultural y, por supuesto, tecnológi-ca. Es evidente que en este nuevo entorno el consumidor no podía quedarse impasible, de modo que también éste ha ido cambiado y los cambios que está experimentando son realmente profundos.

Es cierto que en los últimos años el consumo se ha visto claramente afectado por el complejo escenario al que como país nos ha tocado hacer frente; tanto que, por primera vez desde que nos alcanza la memoria, las ventas de alimentación no sólo han caído en valor sino también en volumen. Es decir, el consumidor español no sólo está comprando más barato sino que, el pasado año, com-pró menos; menos kilos, menos litros de productos de bienes tan básicos como son los de la alimentación.

Subida de impuestos, menor consumo internoLa última subida del IVA, en septiem-bre de 2012, no ha hecho más que agravar las cosas conduciendo a una situación casi agónica a todos aque-llos sectores que no trabajan con productos de primera necesidad.

Así, desde que se inició la crisis el sector de electrodomésticos y electrónica de consumo ha caído

C84 TRIBUNA

un 38,7% (GFK), el textil un 21,4% (Acotex) y la ferretería un 36% (DBK). Mención aparte merece la restauración que el último año cayó un 7% —tras varios años de desplo-me— cerrando en octubre de 2012 su peor mes con un descenso del 9,7%.

Y es que el constante aumento de impuestos ha contribuido, entre otros factores, a la reducción de la renta disponible en los hogares es-pañoles, teniendo un efecto devas-tador sobre el consumo interno. Por ello, es fundamental que la futura reforma fi scal en la que actualmente trabaja un comité de expertos no incluya medidas como una posible reclasifi cación de los tipos reducidos de IVA —que acabaría de hundir el consumo de determinados produc-tos— o impuestos encubiertos bajo una política de respeto medioam-biental (u otras) que, como el reciente sobre los gases fl uorados, resulte tan sangrante en términos económicos para muchas compañías del sector.

En busca de solucionesEn AECOC creemos que es el momento de buscar soluciones. Mo-vidos por ese espíritu celebramos el Congreso AECOC 2013, un escenario ideal para refl exionar sobre cuáles son las claves que nos van a per-mitir atraer a ese consumidor que, a pesar de estar penalizado por la crisis, sigue buscando nuevas ideas.

Nuevo consu-midor, nuevas oportunidades

La subida del IVA. No ha hecho más que agravar las cosas conduciendo a una situación casi agónica a los secto-res que no trabajan con productos de primera necesidad.

C84 CONGRESO AECOC 13

actual en el que el comprador mira hasta el último céntimo en lo que considera básico están creciendo también productos premium como las cápsulas de café o las tónicas y ginebras de alta gama, cuyo precio está muy por encima de los básicos de su categoría. ¿Qué tienen de especial esos productos? ¿Qué los hace diferentes? Sin duda, que han sabido trasladar una experiencia de ocio y de placer al entorno del hogar sin renunciar a la magia y el encanto asociado al consumo de esos productos en otro entorno.

Las oportunidades están ahíPor ello, debemos trabajar cons-tantemente en la búsqueda de esas oportunidades que siempre brindan los momentos de cambio, especial-mente ahora, cuando todo apunta a que en 2013 acabaremos de tocar fondo y que en el 2014 se habrá moderado la caída interna.

Hasta entonces habrá que seguir innovando para responder al con-sumidor, explorar todas las oportu-nidades que nos ofrece el mundo digital, y no olvidar que fuera sigue habiendo mercados con crecimien-tos mucho más fuertes que los que tenemos aquí.

Hay muchas cosas que podemos hacer…

© Francisco Javier Campo

tos que el consumidor tiene cada vez más en cuenta (comunicación, packaging, composición, convenien-cia, momento de consumo, experien-cia de compra, sostenibilidad de los procesos productivos, de transporte y/o de comercialización…).

Un consumidor cada vez más exigenteY es que el nuevo consumidor ya no se conforma con encontrar en el mercado una novedad —un producto o servicio nuevo—, sino que lo que realmente exige es que sea rele-vante para él. Es decir, que marque una diferencia y le aporte un valor diferencial claro sobre lo que ya existe o bien que le permita cubrir una necesidad no cubierta.

Por ello, es imprescindible que las empresas comuniquen la novedad, transmitan su benefi cio diferencial y destaquen frente a la competencia.

Es cierto que en el nuevo entorno el consumidor se ha vuelto más racional (utiliza lista de la compra, valora las promociones, compra poco y a menudo…), pero también lo es que ese mismo consumidor que busca precio no quiere bajo ningún concepto renunciar al valor ni a la calidad.

Es imprescindible por ello comu-nicar bien el valor porque, curio-samente, en un momento como el

Bajo el eslogan “Nuevo consumidor, nuevas oportunidades” nuestro Punto de Encuentro trata de aportar algo de luz para responder más y mejor a ese nuevo consumidor; a un “shopper” que, según un estudio reciente de AECOC, se defi ne como un buscador de novedades.

La innovación, una apuesta para el futuro¿Estamos en ese ámbito hacien-do bien las cosas? A juzgar por los datos tenemos importantes oportunidades de mejora. Nuestro país sólo dedica un 0,72% del PIB a I+D+i, mientras la media europea se sitúa en el 1,25%. Y además, ocupamos el puesto 26 en el Índice Global de Innovación que este año encabezan cuatro naciones euro-peas (Suiza, Suecia, Gran Bretaña y Holanda).

Se trata, sin duda, de un lastre para nuestra competitividad presente pero, sobre todo, para la futura.

Debemos, por tanto, no sólo pensar en innovar sino realmente hacerlo. Debemos además integrar la inno-vación en nuestros planes estra-tégicos, sistematizándola, porque nuestro futuro no puede estar a expensas de que un día tengamos una idea novedosa o inventemos algo. Ahora bien, debemos apostar por una innovación multidisciplinar que no olvide ninguno de los aspec-

Encontrar oportunidades. Hay que seguir innovando, explo-rar el mundo di-gital, y no olvidar que fuera sigue habiendo merca-dos con fuertes crecimientos.


JOSÉ MARÍA CERVERADIRECTOR GENERAL MAKRO ESPAÑA & PORTUGAL

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Incluso los poco afi cionados al deporte saben que la carrera de obstáculos forma parte del atletis-mo moderno. Es una prueba en la que los atletas deben recorrer una distancia salvando distintos obstá-culos en el menor tiempo posible. Estas carreras tuvieron sus orígenes en Gran Bretaña y en Japón, donde los competidores debían correr de un pueblo a otro, tomando como referencia los ‘pináculos’ de los tem-plos que les servían de brújula para encontrar el itinerario correcto.

Los atletas de esta especialidad deben estar hechos de una pasta especial para correr distancias de 3.000 metros, saltando 28 ‘pasos de vallas’ (de casi un metro cada una) y 7 saltos de fosa con agua. Exactamente igual que los empre-sarios de hostelería porque, en la situación actual, el mantenimiento y desarrollo de sus negocios se ha convertido en una carrera de obstáculos que deben culminar cada día. Hablamos de pequeñas y medianas empresas, de profesiona-les abnegados y con gran espíritu de sacrifi cio, de sagas hosteleras tradicionales y de nuevos empren-dedores, de grandes apasionados de la cocina y del servicio al cliente en nuestros queridos bares cafete-rías y restaurantes. Hablamos, en defi nitiva, de luchadores natos que

C84 TRIBUNA

necesitan referencias, pináculos que les ayuden a llegar a la meta.

La complejidad de la actual normativaEn su carrera diaria encuentran, sin embargo, multitud de obstáculos. Los ‘pasos de vallas’ que tienen que sortear son las normativas legales y fi scales que, si bien han ayudado a la modernización y puesta al día de nuestra hostelería, se han con-vertido en excesivamente prolijas, diferentes en cada Comunidad Au-tónoma y sujetas a interpretaciones personales que difi cultan enor-memente el normal desarrollo del trabajo. Como demanda la FEHR con muy buen criterio, son necesarias normas sencillas, claras, transpa-rentes y efectivas; pocas y claras que favorezcan que nuestro sector turístico y hostelero sea competitivo nacional e internacionalmente.

El gran ‘salto de fosa con agua’ de esta carrera de obstáculos es la temi-ble subida del IVA. Como repercusión de la última subida de este impuesto, el sector registró una caída del 9,7% en el mes de septiembre del 2012. Una nueva subida sería ruinosa para las empresas hosteleras. Si esto ocurriera, dada la precaria situación de sus cuentas de explotación, los empresarios podrían verse obligados a repercutir en sus precios la subida,

Canal horeca

Una carrera de obstáculos

Horeca. El desa-rrollo del negocio hostelero se ha convertido en una carrera de obstá-culos, que obliga a sortear cada día las muchas normati-vas legales y fi sca-les existentes.


con lo que el consumo disminuiría sensiblemente y la alimentación fuera del hogar seguiría cayendo aún más de lo que ha hecho hasta ahora. Recordemos que muchas empresas

todavía están pagando los préstamos pedidos para acondicionar las terra-zas cumpliendo la normativa. Otros, aunque ya no lo pueden utilizar, siguen pagando el acondicionamien-to de ‘zona de fumador y no fuma-dor’ que la ley del tabaco permitió al inicio en el interior de los restauran-tes. Una subida impositiva de esta índole provocaría, sin duda, el cierre inmediato de multitud de estable-cimientos, la consiguiente pérdida masiva de puestos de trabajo y un deterioro irrecuperable del entrama-do hostelero, motor de la economía y pilar básico de nuestro futuro como destino turístico de preferencia en el mundo.

Las líneas de trabajoDesde estas líneas pido al Gobierno y a las autonomías que trabajen se-riamente para desarrollar iniciativas —sencillas y claras— que eliminen los obstáculos que tiene la hostelería para crecer y ser más competitiva. Una de ellas debería ser no sólo no subir el IVA, sino posiblemente redu-

cirlo, a la vez que se realizan campa-ñas de reactivación y promoción de las visitas a los establecimientos de hostelería (ejemplos como “Bendi-tos bares”, de Coca-Cola, son muy ilustrativos).

Nuestra excelente gastronomía es uno de los principales atracti-vos que tiene nuestro país para atraer turismo. Estoy convencido de que, aunque sólo fuera por eso, deberíamos hacer mucho más que hasta ahora para cuidar y mimar al sector de la hostelería. En Makro, los empresarios de hostelería y sus colaboradores pueden encon-trar 3.800 puntos de apoyo, 3.800 personas que trabajan cada día para hacer más rentables y eficientes sus negocios. Busquemos, entre todos, muchos más apoyos que hagan recuperar el aliento y las ganas de seguir luchando a estos corredores de obstáculos que son nuestros queridos hosteleros.

© José María Cervera


EDUARDO CUEVASPRESIDENTE Y CONSEJERO DELEGADO DE GRUPO RIBEREBRO

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A muchos españoles, mediterráneos y latinos, nos cuesta superar algunas servidumbres de nuestra educación. Aunque nos han enseñado desde niños lo que signifi ca ‘apretarse el cinturón’, en demasiadas ocasiones esa enseñanza nos parece que sólo es útil para los tiempos de vacas fl a-cas. En cuanto el panorama mejora un poco, tenemos una incuestionable inclinación al despilfarro.

Somos impulsivos y apasionados. Nuestro pulso vital prefi ere el ritmo del ‘kairos’ —concepto de la fi losofía griega que signifi ca momento ade-cuado u oportuno y cuya naturale-za es cualitativa— al del ‘chronos’ —naturaleza cuantitativa—. Pero la globalización a la que desde hace un tiempo se han visto expuestas nues-tras empresas nos está enseñando lo que signifi can la racionalidad y la austeridad por la que se rigen los negocios en el universo anglosajón desde hace muchas décadas.

Principios fundamentales en las empresasRacionalidad y austeridad son, sin duda, los principios de los que nace la efi ciencia en las organizaciones empresariales. Es imprescindible que ambos conceptos formen parte de la cultura de la compañía. Buscar la efi -ciencia debe ser cosa de todos. Toda

C84 TRIBUNA

la organización debe estar compro-metida en la búsqueda del ahorro de costes, del mismo modo que cualquier colaborador debe estar en disposición de proponer nuevas soluciones para participar en esa tarea común.

Ser efi cientes es lo que nos permite ajustar al máximo los costes en toda la cadena de valor; racionalizar los procesos productivos y dar protagonis-mo a profesionales bien formados nos ayuda a evitar gastos superfl uos y nos coloca en el camino de la excelencia. Además, en ese círculo virtuoso suele estar el germen de la innovación.

El pasado mes de octubre escribí un artículo sobre este tema en nuestra revista corporativa. Mi refl exión tenía su origen en la crisis económica, es-pecialmente en su persistencia. Pero, por encima de las circunstancias ad-versas en las que nos encontramos, todos sabemos que el verdadero reto es mantener la austeridad como parte de la cultura de la compañía cuando vuelvan los buenos tiempos.

El camino de RiberebroEn Riberebro apostamos por la aus-teridad y la racionalidad desde que el grupo se creó en julio de 2007. En 2008 implantamos el plan de ahorro R-50 con el objetivo de ajustar al máximo los costes en toda la cadena

Actitud low cost

El pilar para el progreso de las empresas

Consejo. Como directivos, nuestra responsabilidad es consolidar una actitud austera en el corazón (y en el cerebro) de la compañía.


gias con nuestros aliados, hasta la innovación de alto valor añadido. El objetivo fi nal es garantizar la sostenibilidad económica y social de nuestro modelo empresarial.

Gestionar desde el ahorro signifi ca también (o sobre todo) favorecer el espíritu crítico, invitar a nuestros cola-boradores a seguir el desafío kantiano de atreverse a pensar; en este caso, a refl exionar sobre cómo desempeña-mos nuestro trabajo y qué podemos hacer para mejorarlo. Probablemente, promover ese espíritu crítico nos ayude a dejar atrás la crisis; probable-mente, nos ayude a superarla con éxito y nos permita mantener una dinámica de crecimiento sólido y sostenible.

Como directivos, nuestra responsa-bilidad es consolidar esa actitud aus-tera en el corazón (y en el cerebro) de la compañía. La austeridad debe convertirse en uno de los pilares que sustentan el progreso de la empresa.

Para eso, lo primero es dar ejemplo.

© Eduardo Cuevas

de valor, reducir los gastos indirec-tos y evitar duplicidades. Pensá-bamos que ese era el camino para incrementar nuestra competitividad. Esas políticas de austeridad se han venido aplicando sistemáticamente tanto en los procesos productivos como en las actividades de gestión y el único límite de los ajustes de costes lo han marcado los están-dares de calidad de la casa, que en ninguna circunstancia han sido menoscabados o modifi cados.

En Riberebro siempre hemos creído que seguir el camino de la austeri-dad no es incompatible con invertir de forma inteligente y con gestio-nar con efi ciencia. Esa cultura del ahorro nos exige evitar los gastos recurrentes y optimizar todos los recursos que manejamos a diario: materias primas, envases, consumos energéticos, uso del agua, materia-les de ofi cina... En defi nitiva, recor-tar cualquier gasto superfl uo que no genere valor a la compañía.

El ahorro y la austeridad forman parte de un modelo riguroso de ges-tión que promueve mejoras en todos los órdenes, desde el incremento de la productividad y la facturación, pasando por la reducción de riesgos, la mejora de procesos y productos, el aprovechamiento de las siner-

Desafío kantiano. Gestionar desde el ahorro signifi ca atreverse a refl exio-nar y favorecer ese espíritu crítico que nos ayude a dejar atrás la crisis.

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ROBERTO TOJEIRO RODRÍGUEZPRESIDENTE Y CONSEJERO DELEGADO DE IFA Y GADISA

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Antes de ponerme a escribir sobre el titulo sugerido por AECOC, “Estrategias en tiempos difíciles” me he puesto a revisar las interven-ciones, entrevistas o publicaciones que a lo largo de casi 25 años he tenido el honor de poder hacer en AECOC, comenzando en el Congreso también en Valencia allá por fi nales de los ochenta, la ponencia en el de 2000, la inauguración del Congreso de Santiago en 2004, la opinión que se publicó en C84 en enero de 2006, la entrevista de Ana Martínez —también para C84— con motivo del Congreso de ese mismo año, otra entrevista de Jesús Lozano para su revista en 2008… Y, además de darme cuenta de los años que han pasado y de que he comenzado muy joven —porque lo sigo siendo—, me doy cuenta de que siempre, en circunstancias y tiempos diferentes, he mantenido el mismo discurso, los mismos argumentos y a lo que tiene que ver con el título sobre el que Laura Álvarez me pregunta en esta ocasión, las mismas estrategias. Y hoy volvería a comunicar algo sus-

C84 TRIBUNA

tancialmente igual, con lo que sería un pesado si volviese a contestar lo mismo, por eso, y como las hemero-tecas siguen ahí para quien quiera consultarlas, no lo voy a hacer.

Hablando de coherencia, sin em-bargo si quisiera aprovechar esta oportunidad para resaltar el magní-fi co trabajo que los profesionales de AECOC, encabezados por su director general, nuestros colegas retailers y de la industria a través de su im-plicación en proyectos que utilizan en sus empresas , en los comités y foros de trabajo de AECOC y el Con-sejo Directivo —presidido por Fran-cisco Javier Campo—, sigue desarro-llando para la industria (retailers y fabricantes) y, como consecuencia, para los consumidores y la socie-dad española. Un lujo para quien lo quiera y sepa aprovechar buscando mejorar la efi ciencia y la competi-tividad del tejido productivo y de la economía en general del país.

En IFA Española somos optimistas con el futuro. Nuestra evolución y resultados avalan este estado de ánimo, y seguimos siendo perfecta-mente conscientes de que tenemos que seguir luchando por mantener la mejora continua en la competiti-vidad de nuestras empresas miem-bros para, en paralelo, compartirla con nuestros clientes y fabricantes, ayudando y colaborando constan-temente con ellos. Sin un ápice de relax, vamos a disfrutar incluso más aun de nuestro trabajo.

Finalmente me gustaría agradecer a AECOC y a los miembros de su Consejo Directivo la reincorporación de IFA Española a dicho consejo, a través de Juan Manuel Morales, su director general, un magnífi co profesional. Sabéis que lleváis una excelente adquisición. No os vamos a defraudar.

© Roberto Tojeiro Rodríguez

“En IFA Española somos optimistas con el futuro”

Nuestra evolución y resultados avalan nuestro optimis-mo. Luchamos por mantener la mejo-ra continua en la competitividad de nuestras empresas.


BERNARD MEUNIER,CONSEJERO DELEGADO DE NESTLÉ ESPAÑA

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Hoy más que nunca sabemos que la nutrición tiene consecuencias directas en la salud y el bienestar de las personas. Asimismo, nuestra sociedad se enfrentará en los próxi-mos años a retos de gran impacto social y sanitario, que van a estar directamente vinculados a la actua-ción de las empresas de la industria alimentaria.

En este contexto, Nestlé ha decidi-do poner al servicio de la sociedad sus conocimientos en nutrición y su capacidad en investigación para contribuir así en la prevención de la obesidad, y mejorar el bienestar y la calidad de vida de las personas. Por este motivo, hace tan sólo unos meses anunciamos públicamente nuestros 10 Compromisos Nutricio-nales. Estos compromisos se agru-pan en tres grandes ámbitos: el de la formulación y reformulación de los productos, el de la información al consumidor y el de la formación y la divulgación científi ca.

Nestlé cuenta con una experiencia y conocimiento del mundo de la nutrición de más de 145 años. Desde sus orígenes, una de las prioridades de la compañía ha sido ofrecer al consumidor productos sabrosos y

C84 TRIBUNA

saludables para cubrir las necesida-des nutricionales de cada una de las etapas de la vida.

La alimentación infantil, la base de una buena saludEn este sentido, nuestro primer compromiso pasa por promover una alimentación saludable duran-te los primeros 1.000 días de vida de los bebés. Sin duda, la leche materna es el mejor alimento para los recién nacidos pero, en oca-siones, la lactancia materna no es posible. En estas circunstancias, nuestro objetivo es proporcionar los productos nutricionalmente más avanzados. Actualmente, Nestlé es el único fabricante de fórmu-las infantiles que ha superado los requisitos FTSE4GOOD* sobre la comercialización de sustitutivos de la leche materna.

Reformular los productos destina-dos a niños de entre 3 y 12 años es otra de nuestra prioridades. De hecho, por ejemplo, en los cereales infantiles para desayuno ya hemos reducido en un 30% el azúcar y vamos a seguir haciéndolo en los próximos años. También estamos reduciendo la sal e incrementando la cantidad de cereal integral.

Productos cada vez más naturalesEn relación a los productos destina-dos al público adulto, uno de

Nestlé

Comprometidos contra la obesidad

El reto. El gran impacto social y sanitario en el futuro va a estar directamente vinculado a la actuación de las empresas de la in-dustria alimentaria.


Ananké, productos de menaje para la hostelería; vajilla, cristalería, cubertería... es una marca de la División Comercial de El Corte Inglés.

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Equipa

miento

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H O S T E L E R Í A

SERVICIOS CENTRALESConde de Peñalver, 45 - 47 - 28006 Madrid


Compromisos Nestlé. Con la formulación de los productos, la información al consumidor, la formación y la di-vulgación científi ca.

Promover la alimentación saludable durante los primeros 1.000 días de vida de los bebés y reformular los productos desti-nados a niños entre 3 y 12 años, las priori-dades de Nestlé.

nuestros mayores esfuerzos se centra en la progresiva reduc-ción de sal, así como en la mejora continua de la calidad de las grasas y en el uso exclusivo de coloran-tes y aromas naturales. Culminar la reducción de sal en nuestras especialidades culinarias prevista del 20% desde 2004 a 2015 es uno de nuestros grandes retos. Para ese mismo año el objetivo es usar colorantes y aromas exclusivamente naturales en todas nuestras gamas de chocolates, productos culinarios y helados infantiles.

Por otro lado, en Nestlé se ha lleva-do a cabo un trabajo exhaustivo de

reformulación de productos con el fi n de reducir la cantidad de grasas y mejorar la calidad de las mismas. Apostamos por la sustitución de las grasas hidrogenadas y elaboramos nuestros productos eligiendo para cada receta los aceites y grasas más saludables. Fruto de este trabajo continuo en Nestlé estamos alinea-dos con las recomendaciones de la OMS respecto a las denominadas grasas “trans”.

Al margen de todas estas mejoras nutricionales de productos, nuestro compromiso con la sociedad incluye también la transparencia total en la información y en la publicidad de nuestras marcas. Proporcionar la máxima y más clara información en las etiquetas de nuestros productos es una realidad innegociable para nosotros.

Centrándonos en el terreno de la publicidad, cabe destacar que en Nestlé no sólo estamos adheri-dos a los códigos voluntarios de autorregularización publicitaria responsable (PAOS y UE Pledge), sino que nos regimos, además, por un código propio aún más restric-tivo que excluye la publicidad de productos para niños menores de 6 años.

La educación, clave para la sociedad del futuroFinalmente, y no por ello menos importante, me gustaría destacar nuestro total compromiso con la promoción de la educación nutricio-nal y los hábitos de vida saludables entre toda la sociedad. Nestlé, con 32 centros de investigación repartidos por el mundo, es la compañía con la red privada de I+D más grande que existe en la actualidad. Sin duda, ello la hace merecedora de un amplísimo conocimiento que —unido a su larga experiencia— le permite compartir con sus consumidores, clientes y público en general información útil y valiosa; y que además le dota de to-das las herramientas necesarias para promover la divulgación científi ca entre los profesionales de la salud.

Con todos estos compromisos nutri-cionales que ha puesto en marcha Nestlé queremos, en defi nitiva, esta-blecer una hoja de ruta que se va a ir actualizando en los próximos años y que debe irse enriqueciendo con la aportación de aquellos grupos de interés con los que Nestlé se relacio-na, para abordar de forma conjunta los retos sociales vinculados con la nutrición y la salud de las personas.

© Bernard Meunier

TRIBUNA


JOAN MIR JULIÁ DIRECTOR GENERAL DE AC MARCA

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C84 TRIBUNA

Gestionar con enfoqueHoy en día el éxito de una nueva idea de negocio requiere que ésta sea di-ferencial, relevante, cautivadora y que disfrute de una excelente implemen-tación en el mercado. Para ello, cada vez es más necesario gestionar con enfoque. No querer abarcar de golpe todos los usuarios posibles así como todos los usos factibles. En la fase inicial, hay que buscar anclarse en la mente de un determinado grupo de usuarios que le den al nuevo producto o servicio un uso específi co. Es la ley del sacrifi cio. Intentar ser algo para alguien y no todo para todos.

Una vez ha transcurrido el sufi ciente tiempo, y con una gestión impeca-ble, se puede llegar a ser un claro referente para un nicho. En ese momento hay que empezar a pensar en cómo expandir o catapultar esa idea. El camino pasa por seguir in-novando en conceptos para salir de un segmento nicho y mover la idea original hacia otras ideas que creen nuevos segmentos de mercado. De esta manera, a base de agregar nuevos segmentos, aspiraremos a expandir la innovación nicho hacia un consumo masivo.

Pasos para expandir la idea y el mercadoEl primer objetivo será pues anclar, lo más efectivamente posible, el nuevo concepto en la mente de un grupo de usuarios. Luego, pensaremos en ata-

Del nicho al consumo masivo

car a un nuevo segmento. Es como la construcción de un edifi cio en el que, antes de construir un segundo piso, el primero debe estar perfectamente acabado. Siguiendo con esa analogía, cada apartamento que se construya en el edifi cio será una combinación de nuevos usos y nuevos usuarios. Siempre respetando los signifi cados esenciales —el ADN— de la marca, es decir, el estilo arquitectónico que da coherencia y unicidad al edifi cio.

Así pues, para expandir la idea ori-ginal, existen dos ejes de actuación: los nuevos usuarios y las nuevas ocasiones de uso.

• Nuevos usuarios. Desde el con-cepto inicial se buscarán nue-vas ideas que conecten con las necesidades de nuevos usuarios. Estos se buscarán en otros rangos de edad (si la idea inicial satisfacía a niños, ¿puede adaptarse para satisfacer a adultos?), en el otro sexo (si la idea original iba dirigida a hombres ¿puede adaptarse a las mujeres?), a otra clase social (si la nueva idea se dirige a usuarios de alto poder adquisitivo, ¿puede una derivación de esa idea atender a usuarios con menor poder adquisi-tivo?), etc. La captación de nuevos usuarios se correlaciona con el concepto ‘penetración’.

• Nuevos usos. A partir del concep-to que ha supuesto la innovación

Vital. Olvidarse de querer ser todo para todos y cen-trarse en aspirar a ser algo para el mayor número po-sible de usuarios.


Dos ejemplosPhiladelphia, de Kraft, es un queso fundido cuyo uso original era el de untar rebanadas de pan, tostadas, galletas, etc. Posteriormente su comunicación se ha enfocado a nuevas ocasiones de uso, mostrando recetas de cocina donde Philadel-phia se convierte en un ingrediente fundamental. Con esa estrategia la marca persigue no sólo aumentar la frecuencia de compra, sino también la penetración en nuevos hogares.

DS, de Nintendo, es una consola para videojuegos (usos) original-mente pensada para un público infantil y adolescente (usuarios). Una vez la DS ya ha alcanzado una elevada penetración en esa tipología de usuarios, Nintendo se planteó un nuevo tipo de usuario a satisfacer, los adultos. Para ello creó “Brain training”, un juego-herramienta di-señado para fomentar la memoria y la agilidad mental. Se ha recurrido al gancho de la edad mental para im-pactar en los usuarios de más edad.

inicial se buscarán nuevos concep-tos para crear diferentes momen-tos de uso, más frecuencia de uso y otras situaciones o experiencias de uso. La creación de nuevas ocasiones de uso se relaciona con el concepto ‘frecuencia’.

Foco. Para expan-dir la idea original hay dos ejes de actuación: los nue-vos usuarios y las nuevas ocasiones de uso.

La compañía planteó una innovación de concepto a través de la búsqueda de nuevos usuarios (los adultos) y de nuevas situaciones de uso, una herramienta para ejercitar la mente.Como estos ejemplos demuestran, es vital olvidarse de querer ser todo para todos. En su lugar hemos de aspirar a ser algo —el benefi cio clave que aporta la marca— para el mayor número posible de grupos de usuarios (clusters), maximizando a su vez las ocasiones de uso.

© Joan Mir Juliá


JAIME RODRÍGUEZPRESIDENTE DE EUROMADI

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Relaciones transparentesLa complejidad del entorno en los últimos tiempos nos está haciendo reconocer a todos que no es lo mismo tener una buena relación comercial que colaborar comercialmente. O lo que es lo mismo: los retos que tenemos encima de la mesa han provocado que la verdadera colabora-ción entre fabricantes y distribuidores haya dejado de ser una idea simpática para convertirse en una necesidad.

¿Cómo si no puede darse respuesta a un estancamiento del consumo, a una necesidad de contención de precios y de mix que tensiona los márgenes

C84 TRIBUNA

y a un incremento de la superfi cie comercial superior al crecimiento de la demanda?

La experiencia de Euromadi con algu-nos proveedores con los que compar-timos planes conjuntos es que las re-laciones se tornan más consistentes y transparentes, más basadas en datos que en opiniones y, por tanto, en el consumidor. No es un camino exento de tensiones, que las hay, pero es la vía más efi ciente y efi caz de direccio-nar las políticas comerciales hacia la estimulación del consumo que es al fi nal, el objetivo común.

Objetivo: búsqueda de fórmulas exitosasDesde Euromadi no creemos que el cambio del modelo relacional provee-dor-distribuidor sea coyuntural, lo percibimos como una consecuencia lógica de los cambios estructurales que está experimentando el negocio de la alimentación en España, por lo que hemos invertido mucho en los últimos años en herramientas de aná-lisis, tanto de mercado como internas, que nos permitan direccionar los obje-tivos con una base de información que asegure el éxito de las decisiones.

Unidos para crecer

De relaciones comerciales a colaboraciones comerciales

Después de los buenos resultados de las primeras experiencias realizadas en diversas áreas, en Euromadi esta-mos desplegando nuevos proyectos focalizados en profundizar en la participación de algunos fabricantes en la elaboración de estrategias, ya que entendemos que las sinergias derivadas del compartir visiones da una mayor concreción y claridad a la relación comercial, lo que facilita una mayor velocidad de adaptación a un consumidor que cada vez evoluciona más rápidamente. Dentro de estos proyectos, el análisis e implantación de los surtidos sea quizás el área en la que deberemos trabajar con más profundidad con nuestros proveedo-res, con el objetivo de cubrir unas ne-cesidades cambiantes. Es cierto que dichas necesidades son cada vez más racionales y menos impulsivas, pero ya he dicho en anteriores ocasiones que el consumidor sigue siendo sensible a la innovación, al ahorro de tiempo, la salud y los formatos novedosos, lo que nos obliga, y nos obligará más a futuro, a gestionar los surtidos de forma efi ciente como palanca fundamental para detener la destrucción de valor que estamos ob-servando en algunas categorías.

La colaboración forma parte de nuestro ADN fundacional. Hemos aplicado el principio de que el re-sultado de la suma de un colectivo es siempre superior a las gestiones individuales. Ello ha hecho posible la diversifi cación y creación de nuevos servicios para los asociados, ha hecho posible tener un estilo innovador, plural y moderno. Estoy convencido de que este mismo con-cepto es igualmente válido para las relaciones fabricante-distribuidores. La coyuntura actual ha creado el marco propicio para profundizar en las relaciones comerciales con los proveedores y dotarlas de más consistencia para convertirlas en verdaderas colaboraciones comer-ciales.

© Jaime Rodríguez

Las relaciones consistentes y transparentes son la vía más efi ciente y efi caz para estimular el consumo, que es el objetivo común.


ALBERTO RODRÍGUEZCONSEJERO DELEGADO DE NEXIUM

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C84 TRIBUNA

Es probable que hayas visto varias veces la película “Yo, robot” desde que se estrenó en 2004. Lo que quizá no sepas es que “Yo, robot” es en realidad, una adaptación de una historia corta con el mismo título escrita en 1950 por Isaac Asimov, escritor y bioquímico soviético. Él ya intuía hace 73 años que los robots serían uno de los grandes avances en el progreso tecnológico de la humanidad.

Los efectos de las revoluciones tecnológicasEl progreso tecnológico siempre ha provocado mutaciones en el empleo. Basta con revisar la historia reciente para observar como en el siglo XIX la Revolución Industrial trajo un cambio estructural en el empleo: los artesanos se convirtieron en opera-rios de largas cadenas de montaje en esas nuevas instalaciones llama-das fábricas.

A principios del siglo XX el 40% de los habitantes en Estados Unidos trabajaban en la agricultura; actual-mente ese porcentaje ha bajado hasta un 2%. Estos éxodos han sido habituales en la historia del ser hu-mano. El 40% de los trabajadores a principios del siglo XX trabajaban en la industria, hoy el sector industrial en Estados Unidos apenas represen-ta el 10% de los empleos.

Pero en el inicio del siglo XXI surge precisamente en Estados Unidos un fenómeno atípico: la tasa de

Yo, robot

La tienda futurista. En dos años tendremos robots haciendo de gestores del punto de venta, de cajeros y de auditores de mercado.

creación de empleo, que llevaba creciendo de forma estable desde el fi nal de la Segunda Guerra Mun-dial invierte su tendencia en el año 2000 y actualmente sigue cayendo. Sin embargo, la serie temporal que mide la productividad, que tam-bién ha venido creciendo sin parar desde la Segunda Guerra Mundial, alcanza actualmente cifras récord. Puede parecer un dato extraño, pero si entendemos que Twitter, que va a salir a bolsa con un valor de unos 9.000 millones de dóla-res, emplea a 400 personas en el mundo, podemos entender que la productividad y el empleo ya no están tan correlacionados como antiguamente.

La mutación del empleoAsí que más allá de lo que haya podido afectar la crisis económica actual, el empleo en Estados Unidos está sufriendo una mutación. Esta mutación se debe a muchas varia-bles, pero Andrew McAfee, director del Center for Digital Business en el MIT Sloan School of Manage-ment, afi rma que el estancamiento del empleo está relacionado con la irrupción de nuevas tecnologías. Estas nuevas tecnologías están conquistando tareas que hasta hace poco hacíamos los humanos.

Kiva Systems, una startup fundada en el año 2002 y adquirida en 2012 por Amazon por casi 800 millo-nes de dólares, fabrica robots que gestionan los pedidos provenientes de la página de Amazon, llevando la mercancía hasta un trabajador humano que lo empaqueta (de momento), digo “de momento” porque Rethink Robotics, creada en 2008 en Boston, ha lanzado a Baxter, diseñado para introducir


artículos en cajas, cuesta 22.000 dólares, no se sindica y está sien-do una revolución en la pequeña y mediana industria estadounidense de fabricación. Foxconn, la empresa que fabrica muchos de los iphones que llevamos utilizando desde 2007 y que es el empleador privado más importante de China, está preparan-do el desembarco en sus plantas de fabricación de un millón de robots de cara a 2014.

Un robot en el supermercadoSi pensamos en nuestro sector, es fácil imaginar un robot paseando por un supermercado por la noche haciendo fotos de los lineales para reordenar el planograma, identifi car fueras de stock o enviar información a la cadena de suministro. Hoy es-tamos en la fase de prototipos, pero si la Ley de Moore continua cum-pliéndose como lo ha hecho desde los años setenta y la capacidad de computación se duplica cada 18 me-ses, en dos años tendremos robots haciendo de gestores del punto de

venta, de cajeros y de auditores de mercado.

Los expertos en economía a nivel mundial diagnostican un cambio radical en el paradigma del empleo. Parece claro que hay empleos que desaparecerán para siempre. La era del trabajo, tal y como la conoce-mos, ha terminado; este tsunami ha comenzado y sus efectos no tardarán en manifestarse, y serán mucho más importantes que los de la actual crisis económica.

La era de la robótica ha comenzado, es inútil mirar a otro lado.

© Alberto Rodríguez

La era de la robótica ha co-menzado, es inútil mirar a otro lado.


FERNANDO FACES PROFESOR DEL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO

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“Por fi n, tras el largo invierno de una prolongada recesión, la re-cuperación está a la vista”. Así lo comentaba en mi último artículo del mes de mayo. Es la opinión unánime de todos los organismos internacionales, analistas, bancos de inversión y empresarios. El PIB de España empezará a crecer en el tercer y cuarto trimestre de este año, para consolidarse en 2014 con un incremento del 0,7%, contempla-do en los Presupuestos Generales para 2014 y con el consenso de los analistas. Una recuperación fun-damentada en la confi anza de los

C84 ECONOMÍA

Apuntalando la recuperaciónMás consolidación fi scal y reformas pendientesPor fi n nos llegan mensajes positivos: España crecerá un 0,7% en 2014, según el Gobierno y el consenso de los analistas. En esta ansiada senda de crecimiento, las exportaciones están siendo el principal motor de arranque, aunque para Fernando Faces la demanda nacional debe tomar el relevo cuanto antes. La pregunta que se plantea el profe-sor es contundente: ¿Seremos capaces de crecer sostenidamente y, sobre todo, generar empleo? Sí, si el Gobierno continúa el proceso reformador sin perder más la confi anza de los ciudadanos.


mercados fi nancieros por los logros del Gobierno en la consolidación fi s-cal y en las reformas estructurales, y por la decisión estratégica de las empresas de mejorar su competiti-vidad y abrirse a nuevos mercados. El coste ha sido alto: devaluación interna de los salarios, seis millones de parados y recortes en el Estado del Bienestar. El motor de arranque de la recuperación son las exporta-ciones, gracias a los avances en la competitividad. Pero necesitamos que la demanda nacional tome el relevo cuanto antes.

Recuperación del consumo de los hogaresLa buena noticia es que las exporta-ciones están tirando de las inver-siones en bienes de equipo, lo cual, unido a una mejora de las expectati-vas de las familias, está de-

España está acometiendo un profundo proceso reformador, económico e institucional, pero todavía queda una inmensa tarea.

Avanzamos hacia un nuevo modelo productivo, más abierto hacia el exterior, diversifi cado, con mayor valor añadido y más innovador.

Estamos a medio camino de la consolidación fi scal, pero quedan pendientes las reformas de las administraciones públicas y la de las pensiones.

Otra tarea que tienen que abor-dar el Gobierno, los bancos y las empresas es la reasignación de los recursos improductivos y la optimización del stock de capital físico y humano.

LAS CLAVES DE LA RECUPERACIÓN

La recuperación va a ser débil y lenta. No está garantizada, ni en Europa ni en España y su sostenibilidad va a depender de la vo-luntad política y la perseverancia en la con-solidación fi scal.

ECONOMÍA


sacelerando la caída del consumo de los hogares, con una intensidad no esperada. De tal manera que se prevé un crecimiento del consumo del 0,2 % al 0,4% en 2014, año en el que el mercado interno iniciará su reactivación. Inicialmente, la mejora del consumo de los hogares se debe a un cambio psicosociológico en sus expectativas: por la impresión de haber tocado fondo, por la reduc-ción de los ajustes sociales y por las expectativas de creación de empleo en el segundo trimestre de 2014. No obstante, la recuperación del consu-mo de los hogares será frágil y muy lenta por la persistencia de un alto endeudamiento y bajo crédito, así como por la negativa evolución de la renta disponible y el aumento de desempleo.

Desde este punto de vista, el cambio del consumo está más basado en expectativas que en cifras reales, y su consolidación llegará con la creación del empleo en el segundo trimestre de 2014 y, sobre todo, a partir de 2015, cuando empiece a fl uir el crédito.

El contexto internacional: la calidad de los políticos y las políticasLa recuperación está en marcha en todas las economías avanzadas, pero es frágil, con signos claros de desaceleración en los países emer-gentes. La sostenibilidad y fortaleza de la recuperación económica de España depende del contexto inter-nacional, además de la voluntad po-lítica reformadora. En esta ocasión, los obstáculos son más de índole política y calidad de la gestión de los gobiernos y de las autoridades monetarias.

Así las cosas, los requisitos funda-mentales para una recuperación sostenible son:

• El acierto de los bancos centrales en el drenaje de liquidez.

• Las futuras decisiones políticas en el avance de la integración bancaria y fi scal europea.

• El tino de los países emergentes en las reformas necesarias para la consolidación de su crecimien-to y superación de sus debilida-des fi nancieras.

• El necesario acuerdo en EE.UU. entre demócratas y republicanos sobre la ampliación del techo de deuda y la consolidación fi scal a medio y largo plazo.

• La contención de los brotes de proteccionismo en el comercio internacional.

• La estabilidad geopolítica inter-nacional.

El protagonismo de los bancos centrales: de héroes a villanosLos bancos centrales se enfrentan a uno de los mayores retos de su historia reciente: cómo, cuándo y con qué intensidad van a proceder a drenar la ingente masa de liquidez inyectada con sus políticas mone-tarias no convencionales, ante el riesgo de nuevas burbujas de acti-vos fi nancieros e inmobiliarios. Un camino insólito, desconocido, hasta ahora no transitado. La difi cultad de esta estrategia de salida se ha puesto de manifi esto por los efectos perversos que el tímido anuncio de la Reserva Federal de EE.UU. de proceder a reducir la inyección de liquidez, mediante compra de bonos (85.000 millones de euros mensua-les), ha tenido sobre la explosión de los tipos de interés de la deuda a medio y largo plazo, sobre los fl ujos de salida de capitales y sobre la depreciación de las divisas de los países emergentes (India, Brasil, Sudáfrica, Indonesia, Turquía, etc). Esto pone en evidencia la interco-nectividad y los daños colaterales internacionales que las políticas monetarias expansivas de los países desarrollados están teniendo sobre los países emergentes. Su banca ha absorbido con fruición la fi nan-ciación especulativa a corto plazo (carry trade) de los países desarro-

Cara y cruz. La recuperación está en marcha en todas las economías avanzadas, pero es frágil, con signos claros de desacele-ración en los países emergentes.

LOS DEBERES DE EUROPA

El último trimestre ha abandonado la recesión (0,3% de crecimiento) con una previsión de crecimiento del 1% al 1,4% en 2014.

Los motores principales serán Alemania, Francia y el Reino Unido.

Este camino va a depender de los avances en los procesos de inte-gración de la Unión Bancaria, requisito indispensable para disolver la espiral diabólica entre deuda bancaria y deuda soberana y para que el crédito retorne a las empresas.

Los bancos centrales se enfrentan a uno de los mayores retos de su historia reciente: cómo, cuándo y con qué intensidad van a proceder a drenar la ingente masa de liquidez inyectada con sus políticas mone-tarias no convencionales, ante el riesgo de nuevas burbujas de activos fi nancieros e inmobiliarios. Un camino insólito, desconocido, hasta ahora no transitado.

Sólo de los mejores pastos se obtiene la mejor leche con el mejor sabor, por eso hemos obtenido el Premio Sabor del Año 2013.

Central Lechera Asturiana se sitúa como la empresa láctea con mejor reputación corporativa que opera en España, según el ranking del estudio RepTrakTM Pulse España 2012 de Reputation Institute.

En 2012, hemos alcanzado el Sello Oro EFQM +500 de Excelencia Europea, lo que nos convierte en la primera empresa alimentaria española que consigue dicho sello.

Por eso somos la marca de leche líder en España, según datos AC Nielsen TAM s32 2013.

central lechera astur iana 10,4

PASCUAL 7,3P U L EVA 6,8

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ECONOMÍA


llados, que ha invertido en mercados de valores y activos inmobiliarios, provocando burbujas de activos. El alto endeudamiento externo de es-tos países, sus necesidades crecien-tes de fi nanciación como indican sus crecientes défi cits en cuenta corriente, implican que el fl ujo de salida de capitales puede provocar una nueva ola de estabilidad fi nan-ciera global.

La implantación de controles a la salida de capitales, la subida de los tipos de interés y la intervención en el mercado de divisas han demostra-do no ser sufi cientes. De momento sus tasas de crecimiento se han debilitado. Ante este escenario los bancos centrales de los países desa-rrollados han tenido que rectifi car sus mensajes, retrasando la retirada monetaria (tapering) y condicio-nándola a que la recuperación esté consolidada. No obstante, en algún momento deberán iniciar la retirada, por una senda desconocida.

Europa: de la obstrucción al liderazgoEn el último trimestre Europa ha abandonado la recesión (0,3% de crecimiento) con una previsión de crecimiento del 1% al 1,4% en 2014. Los motores principales serán Ale-mania, Francia y el Reino Unido. La consolidación de esta recuperación va a depender de los avances en los procesos de integración de la Unión Bancaria, requisito indispensable para disolver la espiral diabólica entre deuda bancaria y deuda sobe-rana y para que el crédito retorne a las empresas.

El éxito de Angela Merkel en las elecciones alemanas y la previsi-ble gran coalición con el partido socialdemócrata (SPD), garantizan la continuidad de las políticas de austeridad y reformas. No son

previsibles grandes cambios, pero sí una mayor sensibilidad hacia los problemas de desempleo y creci-miento y una mayor generosidad en la ecuación austeridad versus solidaridad y en la mutualización de la deuda soberana y bancaria. El gran capital político acumulado por Angela Merkel en las últimas elecciones y la alianza con el par-tido socialdemócrata le permitirán ser más arriesgada y generosa en sus decisiones, sin coste político a corto plazo, lo cual facilitará e im-pulsará el proyecto de integración europea y la superación de la crisis. Esperemos que así sea. Su primera prueba será el previsible segundo rescate de Grecia, y quizás el de Portugal, y los primeros pasos en la Unión Bancaria:

• Puesta en marcha del supervisor bancario único.

• Constitución del mecanismo y fondo de liquidación y resolución bancaria.

• Creación de un fondo europeo de garantía de depósitos.

No será fácil, será un proceso lento, de años, pero la historia ha puesto en sus manos el liderazgo de la reconstrucción europea.

Claves para una recuperación sostenibleLa pregunta que cabe hacerse es si la recuperación de la economía española será fuerte y sostenida y, sobre todo, si será creadora de empleo.

En mi opinión, la recuperación va a ser débil y lenta, y su sostenibilidad va a depender más de la voluntad política y la perseverancia en la con-solidación fi scal y en las reformas estructurales, que de las tendencias económicas internacionales. La sostenibilidad de la recuperación no está garantizada, ni en Europa ni en España. Lo peor que puede hacer el Gobierno es caer en la autocompla-cencia. La ampliación del calendario de cumplimiento de los objetivos de reducción del défi cit hasta 2016 es tiempo que el Gobierno español debe de aprovechar para profundi-zar y ultimar, con pulso fi rme, las reformas pendientes, superando la fatiga reformista y el desgaste político. España está acometiendo el proceso reformador, económico e institucional más profundo de su reciente historia y también de toda la Eurozona, pero todavía

El problema de fondo de España no es tanto la deuda —que es muy alta— sino su inefi ciente asignación, enterrada en 3 montañas de activos improducti-vos: los inmobiliarios, las administra-ciones central y autonómica y los 6 seis millones de parados.

Fernando Faces

Alemania. La historia ha puesto en sus manos el liderazgo de la reconstrucción europea.

ECONOMÍA


queda una inmensa tarea. El incum-plimiento de los objetivos de défi cit en 2013 y 2014 podría hacernos per-der la confi anza ganada con grandes sacrifi cios de los ciudadanos.

El camino que todavía falta por recorrerEstamos a medio camino de la consolidación fi scal. Cumplir con el objetivo del 3% de défi cit público en 2016 supone un esfuerzo similar al ya realizado. Los gastos sociales todavía son las dos terceras partes del presupuesto. Recortarlos más no va a ser aceptado por los ciu-dadanos. Conseguir el objetivo de défi cit actuando sobre el resto de las partidas, un tercio del presu-puesto, no va a ser sufi ciente. Subir más los impuestos sería un suicidio. Sólo queda un camino, aumentar la efi ciencia en el gasto mediante una profunda reforma de la administra-ción central y autonómica. Atacar el défi cit estructural, revisando abso-lutamente todas las partidas, con un enfoque de presupuesto base cero, y eliminando todas las duplicidades. Esta es la gran reforma pendiente.

A los ciudadanos y empresarios nos preocupa que la anunciada reforma de la Administración Local se esté devaluando ante las presiones de

los políticos locales. Nos preocu-pa que la imperiosa y necesaria Ley de Unidad de Mercado se esté torpedeando por las comunidades autónomas y la oposición, que la ley de liberación de los servicios

profesionales esté estancada, que la reforma eléctrica no se haya abordado con criterios de liberaliza-ción y competitividad y que sigamos teniendo la factura eléctrica más cara de Europa.

También está pendiente la inevita-ble reforma de las pensiones, para hacerlas sostenibles en el futuro. El Gobierno puede estar contento por los esfuerzos realizados y los resul-tados obtenidos, pero no satisfecho ni complaciente, ante la inmensa tarea pendiente de ejecutar.

Reasignando recursos: las montañas de improductividadSi los problemas de España son el alto endeudamiento y la baja competitividad, el nexo de unión para resolver ambos problemas es la reasignación de los recursos

¿ES POSIBLE LA RECUPERACIÓN SIN UNA CREACIÓN DE EMPLEO SIGNIFICATIVA?

Sí, si somos capaces de estimular la inversión de los empresarios y el consumo de las familias.

Avanzamos hacia un nuevo modelo productivo, más abierto hacia el exterior, más diversifi cado en productos y mercados, con mayor creación de valor añadido y más innovador. Vamos por el buen camino, es una transformación necesaria, pero no sufi ciente para garantizar la estabilidad y sostenibilidad de la recuperación, por su menor potencial de creación de empleo.

Necesitamos también de la recuperación del mercado interno. A las grandes empresas, diversifi cadas e internacionalizadas, les puede ir muy bien, y al país, a los ciudadanos y a las pymes, muy mal.

Es necesario que los ciudadanos y pequeños y medianos empresa-rios recuperen la confi anza en su gobierno, en sus instituciones, en sus políticas, en la meta y futuro del país.

Es clave generar expectativas de empleo, generar confi anza y acabar con el consumo inhibido y el ahorro del miedo.

Hay que reducir la agobiante presión fi scal que pesa sobre los trabajadores y los pequeños y medianos empresarios, reduciendo los impuestos directos y las cotizaciones sociales, eliminando todo gasto público improductivo y luchando contra el fraude.

El inevitable proceso de desendeudamiento de familias y pymes se haga suavemente, sin dañar excesivamente el consumo, para lo cual es fundamental que la banca cumpla con su función fi nanciadora y credi-ticia, en vez de refugiarse en la deuda pública.

Fernando Faces

Los hogares. La recuperación del consumo será frágil y lenta por la persistencia de un alto endeudamien-to y bajo crédito y el aumento de de-sempleo.

Impuestos. Subirlos más sería un suicidio. Sólo queda un camino: aumentar la efi cien-cia en el gasto me-diante una profunda reforma de la admi-nistración central y autonómica.


Y esta es, también, la principal razón de la imperiosa necesidad de afrontar el defi nitivo saneamiento y monetización de los balances bancarios e inmobiliarios, así como de abordar la gran reforma pen-diente de la Administración Central y Autonómica. Sólo así será posi-ble una sólida recuperación y un Estado de Bienestar sostenible y responsable.

© Fernando Faces García

improductivos. El problema de fon-do de España no es tanto la deuda —que sin duda es muy alta— sino su inefi ciente asignación. Un dinero que está enterrado en 3 grandes montañas de activos improducti-vos:

1 La primera son los activos improductivos inmobiliarios (resi-dencias, ofi cinas, infraestructuras) que permanecen en los balances de los bancos, de las grandes compa-ñías inmobiliarias, del ‘banco malo’ (SAREB) y de los inversores priva-dos. Son activos que no producen, que están fi nanciados con deuda interna y externa, pública y privada y que generan una inmensa carga

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2 La otra gran montaña está en la Administración Central y Autonómi-ca: organismos y empresas públicas en pérdidas, inmuebles e infraestruc-turas públicas ociosas e improducti-vas, recursos económicos y adminis-trativos redundantes y duplicados.

3 La tercera, consecuencia de las anteriores, son los seis millones de parados.

Por lo tanto, la gran tarea que tienen que abordar el Gobierno, los bancos y las empresas, que podría aliviar la deuda y simultáneamente mejorar la competitividad, es la reasignación de los recursos impro-ductivos y la optimización del stock de capital físico y humano, recono-ciendo cuanto antes las minusvalías, monetizando los activos improduc-tivos y reasignándolos con criterios de efi ciencia en, y entre, el sector privado y público.

Imprescindible. Reducir la agobiante presión fi scal que pesa sobre los tra-bajadores y los pe-queños y medianos empresarios.


REDACCIÓN C84

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ÁNGEL CAMACHODirector general de Ángel Camacho

Tradición e innovaciónCon más de 100 años de historia, no es la primera vez que en Ángel Ca-macho vivimos “tiempos difíciles”, y seguramente no será la última. Nuestra estrategia siempre ha buscado un crecimiento ordenado y sostenido en el tiempo, sin espec-taculares saltos, pero también sin importantes retrocesos, consolidan-do cada paso adelante que damos. Por ello siempre hemos combinado

C84 DIRECTIVOS

Las estrategias del gran consumoAnte un nuevo entornoAhora que algunas voces empiezan hablar de los primeros signos de recuperación, las empresas del sector se preparan para afrontar nuevos retos sir-viéndose de los aprendizajes de haber competido en un mercado deteriorado durante un lustro. En esta nueva era, crecer con liderazgos sólidos y sostenidos en el tiempo —sin perder de vista la eficiencia de los procesos y a través de una propuesta atractiva para el consumidor—, se convierte en el must have de las hojas de ruta de las compañías del sector.

tradición e innovación, y la correcta unión de ambos conceptos es lo que nos ha permitido ser una empresa pionera y un referente en el sector de la aceituna de mesa y de las mermeladas.

Sin que suene pretencioso, Ángel Camacho está sorteando la crisis con éxito, y estamos convencidos que esto se debe a nuestra diversifi-cación en mercados y en productos, así como a nuestro enfoque en la rentabilidad. Esta estrategia que lle-vamos poniendo en práctica desde hace décadas, entre otras cosas, nos ha proporcionado que más del 70% de nuestras ventas sean en expor-tación.

Asimismo, acabamos de poner en marcha un nuevo plan estratégi-co que vuelve a lo básico, a hacer las cosas sencillas, pensando en clientes y consumidores, y evitando todo lo superfluo. Creemos en la reducción de costes basada en la planificación y el control, así como en un compromiso medioambiental sin fisuras. Como empresa familiar también creemos en la profesionali-zación, la motivación y el compromi-so de todos nuestros colaboradores.

“Son tiempos de ‘arre-mangarse’, de dejarnos de florituras y de ir al grano, de productos dife-rentes, que enamoren y formen parte de la vida diaria del consumidor”.

Son tiempos de “arremangarse”, de dejarnos de florituras y de ir al grano. Son tiempos de fabricar productos diferentes, con sabor, que enamoren a los consumidores, y que formen parte de su vida diaria. No creemos en fórmulas mágicas, cree-mos en el trabajo duro y constante.

Las principales líneas estratégicas de Ángel Camacho giran alrededor de nuestras marcas bandera, La Vieja Fábrica, Fragata y Susarón. Consolidar su posición en el merca-do, y ampliar nuestra gama de pro-ductos con innovaciones es nuestra


obsesión. Estamos recogiendo los resultados de nuestros últimos gran-des lanzamientos: La Vieja Fábrica Cocina Selecta, Fragata Selección y Susarón Instanté. Los consumi-dores, y cada día más clientes, nos están dando su confianza, y no les vamos a defraudar. Los resultados de nuestra compañía reflejan que lo estamos haciendo bien y vamos en la dirección correcta.

JUAN LUIS DURICHDirector general de Consum

Trabajar en positivoEl ejercicio 2012 se ha caracterizado por la persistencia de la crisis eco-nómica, que ha supuesto un nuevo aumento del desempleo y la conse-cuente recesión del consumo, lo que se ha reflejado también en nuestro

la sociedad y el medioambiente. En Consum el éxito no es de uno o varios; es compartido entre todos los que formamos parte de la coo-perativa.

IGNACIO GONZÁLEZDirector general para Sur de Europa —España, Italia, Portugal— de Campofrío Food Group

La simplicidad, base de la innovaciónDesde Campofrío Food Group centramos nuestros esfuerzos en entender cómo evoluciona el consumidor en el contexto socio-económico actual y cuáles son los perfiles emergentes para dar una respuesta acorde con sus necesida-des. Así, hemos aumentado nuestra presencia en el lugar en que se to-man la mayoría de las decisiones de compra, es decir, el punto de venta, y hemos apostado por crear nuevos productos y formatos adaptados a la demanda.

Trabajamos de esta forma en la alimentación saludable, con gamas sin sal, sin gluten o de bajo

negocio. A pesar de ello, Consum ha conseguido mantener las ventas y, sobre todo, generar empleo, sacrifi-cando parte del resultado en bene-ficios sociales. Este hecho refleja el importante esfuerzo de la coopera-tiva por ajustar precios y mantener la competitividad sin repercutir las consecuencias en su entorno, ade-más de invertir en nuestra expan-sión a medio-largo plazo.

“Consum ha conseguido mantener las ventas y, sobre todo, generar em-pleo, sacrificando parte del resultado en benefi-cios sociales”.

Esta situación subraya la impor-tancia de trabajar en positivo y con visión de futuro, destacando el valor de las personas y de la gestión res-ponsable, como empresa de econo-mía social.

En Consum estamos convencidos de que cuando las personas centra-mos nuestros esfuerzos en hacer una empresa de forma humana y responsable, el resultado, aunque no sea inmediato, es positivo y bueno para la sociedad. Así, una gestión basada en la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) contribuye a la obtención de buenos resultados que hacen compatible la gestión eficiente con la gestión responsable y comprometida con la economía,

DIRECTIVOS


contenido graso; en la conveniencia de formatos, con snacks de embu-tido curado o cocido; en productos value for money, donde somos los pioneros con productos de calidad premium a 1 y 2 euros; y en el cuida-do del sabor, como con los ibéricos Navidul Gran Selección. Además, reforzamos los productos creando vínculos más cercanos mediante una publicidad muy emotiva y notoria, a la vez que eficaz.

“El sector es muy di-námico y más aún el consumidor. Por ello, hemos aumentado nues-tra presencia donde se toman la mayoría de las decisiones de compra: el punto de venta”.

Clave de nuestra estrategia es también la innovación, que tra-tamos de aplicar en todo lo que hacemos, desde la concepción del producto hasta su distribución. En esta tarea trabajamos para incul-car una cultura innovadora en la compañía basada en la simplicidad, el trabajo en equipo, en pensar ‘fuera de la caja’… al tiempo que reforzamos nuestra agilidad, efica-cia y flexibilidad en la respuesta al mercado.

Nuestro sector es tremendamente dinámico, y más aún el consumi-dor. Desde Campofrío Food Group, aún en tiempos difíciles, seguimos invirtiendo en I+D y en activos, como prueba la nueva fábrica de pizzas en Ólvega (Soria), que triplicará nuestra capacidad de producción.

JOSÉ ARMANDO TELLADO Director general de Capsa

Superar las expectativas del consumidorEn tiempos complicados como los actuales debemos hacer un aná-lisis crítico de nuestro modelo de negocio que nos permita atender mejor a nuestros clientes y con-sumidores con el claro objetivo de superar sus expectativas en calidad, servicio y experiencia al mejor precio posible.

En este sentido, hemos elegido como herramienta el modelo de mejora continua EFQM, siendo desde finales del año pasado la pri-mera empresa de alimentación que obtiene el sello +500 a la excelencia Europea. Las bases de este modelo se apoyan en tres pilares: clientes-consumidores, marcas-innovación y procesos.

Estamos trabajando en diferentes ámbitos con el objetivo de abrir nuevas líneas de negocio en el mercado. Continuamos innovan-do tanto en productos como en procesos productivos y destinamos importantes recursos económicos y humanos a la innovación, pues es esta herramienta la que nos permite ofrecer un valor añadido en nuestros productos. Hemos ini-ciado un proceso de internaciona-lización, buscando oportunidades en nuevos mercados y potenciado nuestra división de ingredientes alimentarios.

La fortaleza de nuestras marcas y en este caso de Central Lechera Asturiana, nos ha permitido abrir nuevas divisiones de negocio y establecer alianzas con diferentes socios. Hemos lanzado Yopping, que representa una innovación

tanto en producto como en modelo de gestión, lo que nos ha llevado a franquiciar una nueva línea de negocio en el mercado del yogur helado. Por otro lado, y en lo que a alianzas se refiere, hemos firmado un acuerdo de colaboración con Ice Cream Factory Comaker por el que trabajaremos conjuntamente para la elaboración de nuestra propia línea de helados en el canal de restaura-ción e impulso.

“La fortaleza de nuestras marcas nos ha permitido abrir nuevas divisiones de negocio, establecer alianzas con diferentes socios e iniciar la inter-nacionalización”.

Actualmente es fundamental escuchar al consumidor, saber qué necesidades tiene, cuáles son sus motivaciones y ser capaces de ofrecer nuevos productos más naturales, más eficaces y si puede ser, en nuevos formatos que le hagan la vida más fácil. A través de estos productos ofrecemos la mejor propuesta de valor apor-tando un beneficio en salud y conveniencia. Acabamos de lanzar al mercado la gama 0%, 1% y 2% materia grasa que supone una nueva generación de leche más ligera y saludable en el mercado, y que está impulsando nuestras ventas en la categoría.


ENRIC EZQUERRAConsejero delegado-director general de Condis Supermercados

Reflexión, revisión e implantación estratégicaEn el actual contexto económico-so-cial, y ante la continua apertura de nuevos establecimientos —especial-mente de proximidad— que sobresa-turan la oferta comercial existente en muchas zonas, caben varias estrategias en función de la posición competitiva de cada compañía y de cada formato/enseña.

Algunas de éstas giran en torno a la diversificación, a la reinvención o al reposicionamiento. Otras, en cambio, van en línea con el refor-zamiento y consolidación de las ventajas competitivas propias de la compañía, del formato o bien de la enseña. Pero todas tienen un común denominador: buscan adaptarse a las nuevas necesidades de los consumidores y los clientes. Éstas a la vez suponen dos consecuencias: la puesta en práctica de pruebas piloto y, si es el caso, la aparición de un nuevo modelo de tienda o de una novedad/innovación relevante en al-guno de los atributos competitivos.

“Adaptarse significa pasar por la reflexión del negocio; de ahí los ince-santes movimientos que se ven en el sector. No-sotros respondemos con Condislife, un modelo de proximidad diferenciador, funcional y aspiracional”.

Quizá lo más extraordinario es que absolutamente ninguna compañía puede quedarse al margen de este proceso de reflexión, revisión e implantación estratégica en

DIRECTIVOS


continuo. De ahí, los incesantes cambios y movimientos que se ven en el sector. Algunos son reales y otros, simplemente estéticos o mar-quetinianos.

Condis no es una excepción y, por ello, estamos inmersos en un proceso de transformación real que hemos llamado “Condislife”, cuyo fruto es un nuevo modelo de tienda de proximidad competitivo, diferenciador, funcional, aspiracio-nal y relevante para el cliente y el consumidor, con la ambición de que contribuya a su bienestar personal y al colectivo.

TOMÁS FUERTESPresidente de Grupo Fuertes

Sentido comúnEs cierto que atravesamos momen-tos difíciles pero también es verdad que debemos ver oportunidades en estas circunstancias. Apuesto por la austeridad y el ahorro de costes in-necesarios pero de la misma manera recomiendo inversiones sensatas que supongan crecimiento y nos hagan prosperar, especialmente en temas de I+D+i porque hay que ser mejores cada día.

“Apuesto por la aus-teridad, pero también recomiendo inversiones sensatas para crecer. Cabeza y sentido común, acompañado de trabajo constante”.

Me gusta mucho ese lema de “las personas válidas brillan en mo-mentos difíciles” y traslado a mi equipo esta filosofía apuntando siempre a la mejora continua y a la excelencia como fin último. En resumen: cabeza y sentido común acompañado de trabajo constante, eso siempre.

JUAN ALBERTO RECIOPresidente de Grupo Recio-Perfumerías Avenida

Constancia y coherenciaSiempre he pensado que las crisis nunca pasan del todo, pero aca-bamos adaptándonos a ellas... No tenemos varitas mágicas, ni recetas desconocidas.

“En Grupo Recio evita-mos entrar en conflictos de precio, que se están haciendo ‘norma’ en perfumería selectiva, con efectos nada deseables para el sector y las em-presas”.

Somos conscientes de la importan-cia de un buen control de gastos, le damos máxima prioridad al cuidado del margen, más aún en estos tiem-pos en que lo más fácil para atraer clientes parecen ser las guerras de precios y descuentos a costa de la propia estabilidad de la empresa, conflictos en donde nunca hemos querido entrar y que, por desgracia, se están haciendo “norma” en nues-tro sector de perfumería selectiva, con efectos nada deseables para el propio sector y para muchas empre-sas en particular. Esta es la forma de actuar que hemos seguido siempre, en “tiempos difíciles” y en otros “más favorables”.

JUAN PASCUALConsejero delegado de Grupo El Árbol

Confianza como punto de partidaNuestros grandes ejes de diferen-ciación son, por un lado, la variedad de oferta y calidad de productos frescos; y por otro, la amplia gama de referencias de marcas nacionales y que permiten al cliente la total libertad de elección de compra.

“El concepto ‘confianza’ refleja nuestra actividad en los últimos años y gracias a ello cerramos en 2012 con resultados positivos en un entorno de bajada de consumo”.

Nuestros clientes tienen la tranqui-lidad de que en las tiendas de El Árbol van a encontrar la mejor rela-ción calidad/precio/atención posible. En un escenario económico general muy complicado, una política de fidelización basada en las grandes ventajas de ahorro que ofrece a los clientes la tarjeta Superclub, con promociones continuas y una oferta en constante adaptación a las necesidades del consumidor, hacen que nuestros clientes confíen en El Árbol.

Quiero destacar una palabra que ha marcado la actividad de la compa-ñía en los últimos años. Esa palabra es confianza. Grupo El Árbol goza de la confianza de los clientes, para los que nuestros profesionales tra-bajan sin descanso. También conta-mos con la confianza del resto de públicos con los que Grupo El Árbol interactúa, que no son otros que trabajadores, proveedores, institu-ciones públicas y privadas, admi-nistraciones, entidades financieras

DIRECTIVOS


sobre los que pivota nuestra estrate-gia son los siguientes:

1 Excelencia en la operación comercial. Con un entendimiento cercano de la realidad del mer-cado, hemos logrado desarrollar relaciones comerciales estables y duraderas con nuestros clientes, diseñando efi cientemente nues-tros procesos de route to market y organización interna. Nos esme-ramos en que la base de nuestro negocio y las fortalezas que nos distinguen funcionen con precisión en el día a día, buscando la manera de trasladarlas en valor para el cliente.

“Nuestra estrategia para conseguir la máxima competitividad se centra en la excelencia de la operación comercial y la innovación”.

2 Innovación. En un sector bas-tante tradicional, la dinámica actual de mercado y las expectativas del consumidor hacen que reinventarse sea una necesidad. Nuestro enfoque y proceso de innovación abarca toda nuestra actividad, por lo que hemos implantado procesos de pensamien-to creativo para identifi car oportuni-dades de negocio.

Algunos ejemplos claros de inno-vación se aprecian en nuestras marcas, que ofrecen diferenciación y refuerzan nuestro liderazgo, como DYC Red One —whisky sabor cere-za—, y Brugal Suspiro —con la mitad de calorías 50%—.

Todo lo anterior no sería posible sin una adecuada gestión de personas que consigue obtener el compromi-so recíproco de empleados y empre-sa, vinculando ambos en sus valores de implicación, superación y trabajo en equipo.

y todos aquellos que comparten nuestros valores. Grupo El Árbol ha cerrado el ejercicio 2012 con resultados positivos en un entorno de bajada de consumo.

JAVIER PANZANODirector general Euronics

Adaptación al mercado electroEl gran reto de Euronics consiste en adaptarnos a las nuevas tendencias de un mercado que está evolucio-nando muy deprisa y salir refor-zados del severo ajuste que está afectando a toda la distribución del sector electro.

“La marca, el punto de venta, la multicanalidad y la cooperación son los ejes clave de Euronics para salir reforzados del severo ajuste que vive la distribución del sector electro”.

Para lograrlo, hemos defi nido cuatro ejes estratégicos: la marca, el punto de venta, la multicanalidad y la cooperación. Y sobre estos ejes, nos hemos planteado los siguientes principales objetivos:

• Fortalecer nuestra marca inter-nacional con una sólida estrate-gia de marketing que aspira a po-sicionar a nuestros profesionales como especialistas que, a través de su asesoramiento, contribuyen a mejorar la calidad de vida de nuestros clientes.

• Potenciar el punto de ven-ta, poniendo en valor nuestra

capilaridad y operando como una cadena de tiendas alineada estratégicamente. Agrupamos más de 1.000 establecimientos en toda la geografía nacional, y debemos coordinarlos en surtido, oferta, comunicación, software de gestión, operativa y servicios dirigidos al público fi nal.

• Impulsar soluciones de e-commerce que combinen la venta offl ine a través de nuestros establecimientos con la venta online. El aprovechamiento de los recursos on/off nos permitirá llegar a nuevos públicos.

• Promover sólidas relaciones con partners estratégicos que nos permitan, conjuntamente, apor-tar más valor al mercado, hacer más efi ciente nuestra gestión y acceder a nuevas oportunidades de mercado. La cooperación se encuentra en el ADN de nuestra organización. Estamos siempre abiertos a buscar puntos de encuentro con fabricantes del sector, proveedores de servicios, instituciones o competidores para crear redes de valor o alianzas estratégicas.

JAVIER JIMENEZ RUIZDirector general Maxxium España

Maximizar fortalezasDesde 2009, cuando empecé a dirigir Maxxium España, uno de mis retos principales ha sido mantener la po-sición de liderazgo que tiene la com-pañía en el mercado. Ciertamente, en los últimos años, marcados por una economía desfavorable, conseguirlo no ha sido nada fácil. Ha sido nece-sario tomar decisiones complicadas, pero podemos decir que es una reali-dad gracias a la construcción de una empresa más competitiva. Los ejes

DIRECTIVOS


JORGE PARADELADirector de relaciones institucionales de Heineken España

Preparando el futuro, afrontando el presenteSon ya varios los años adversos para el mercado español, pero no todo es negativo; hemos tenido la oportunidad de aprender, de adap-tarnos y de estar mejor prepara-dos para el futuro. Hemos puesto a prueba la agilidad de nuestras organizaciones y la capacidad de superación.

“El contexto ha propi-ciado una sensibilidad hacia la eficiencia —cada céntimo importa—, y ha evidenciado lo importan-tes que son los equipos comprometidos e innova-dores”.

El entorno económico ha propicia-do trabajar más estrechamente con toda la cadena de valor para ser más eficientes. Cada céntimo importa. Y, sobre todo, le importa a nuestros clientes y consumidores, que son quienes buscan de nosotros que nuestras marcas representen todo lo que ellos esperan y que, además, el producto y la experiencia que les ofrecemos, se adecúe a la realidad de sus bolsillos.

Con este objetivo, innovar en todo lo que hacemos y optimizar de forma constante todas las actividades relacionadas con la elaboración de nuestras cervezas resulta esen-cial. Para conseguirlo es necesario contar con equipos comprometidos, motivados y formados que innoven, detecten cada oportunidad de me-jora y sean capaces de ponerlas en práctica. Sólo es posible si desde la compañía se les dota de las herra-mientas y el entorno adecuado, y ésta ha sido una de nuestras princi-pales ocupaciones en el trabajo con las personas.

Los retos a los que nos enfrenta-mos son muchos e implican a toda la sociedad. Somos conscientes de ello, y actuamos decididamente por construir con nuestro entorno el futuro. El concepto de comunidad gana cada vez más importancia para generar soluciones entre todos, y nosotros lo vivimos ofreciendo nues-tro tiempo, trabajo y esfuerzo a ge-nerar en el entorno con el que nos relacionamos mejoras que impacten positivamente en las personas y en el medioambiente. Impactamos en nuestro futuro.

ALBERTO GALLARDODirector de mercados internacionales de Deoleo

Nuevos tiempos, nuevas solucionesCon un 75% del negocio prove-niente del exterior, la estrategia natural de Deoleo en el contexto actual de crisis pasa, indudable-mente, por reforzar los mercados internacionales. La caída del consumo en España y la saturación del mercado del aceite de oliva en la cuenca mediterránea, donde el consumo per cápita es muy estable y apenas tiene margen para crecer,

nos obliga a mirar a otros merca-dos, muchos de ellos recién llega-dos al aceite de oliva, como China o India, pero donde el consumo de este producto está creciendo, en algunos casos, a cifras de dos dígitos.

“Estamos reforzando el mercado exterior, de donde procede el 75% de las ventas. En China o India el consumo de aceite de oliva crece a dos dígitos“.

La internacionalización es una de las señas de identidad de nuestras marcas. La trayectoria de Carbo-nell, por ejemplo, está ligada a la exportación desde sus orígenes, lo que la ha convertido en la marca española de aceite de oliva más vendida en el mundo. Esta estrate-gia es la que nos ha permitido ser hoy líderes mundiales en aceite de oliva y la que, sin duda, nos ayuda-rá a seguir creciendo en un con-texto difícil pero también lleno de oportunidades.

Ahora bien, no basta con salir fuera. Tanto en los mercados internacio-nales como en el nacional la compe-tencia se intensifica, la distribución apremia y el consumidor cada vez exige más. Para diferenciarnos, mantener nuestro liderazgo y lograr rentabilidad, las soluciones tradicio-nales han perdido eficacia. Por ello, la palabra innovación cobra más sentido que nunca: la innovación es un modo de ver todo el negocio y debe abarcar todos los procesos, desde la propia concepción del producto, pasando por los procesos de fabricación, la distribución y la promoción.

Y todo ello en una coyuntura que exige, por encima de todo, eficien-cia. Ahí está nuestro reto y el de todo el sector: conseguir, desde la optimización de recursos y proce-sos, soluciones innovadoras enfo-cadas al consumidor y a sus nece-sidades reales de consumo, salud y bienestar.

S O L O E N

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socios y clientes. Es vital potenciar todo aquello que les aporte valor y eliminar todo lo que resulte super-fl uo.

En este sentido, apostamos por revi-sar, mejorar, estandarizar y extender las mejores prácticas, sin olvidar lo que es esencial desde nuestros ini-cios en 1968: el rol de Abacus Coope-rativa como partner en la educación, la cultura y el ocio de calidad, que ayuda en el desarrollo de los más pequeños (y los no tan pequeños).

Nuestros ejes estratégicos prestan destacada atención al servicio y las personas, tanto socios de trabajo como socios y clientes, orientándonos a una mejora de la efi ciencia que al-cance a todos los ámbitos operativos de la cooperativa, no sólo al producto y los servicios educativos y culturales.

En esta estrategia, la propuesta de valor se construye con nuestros proveedores y con un enfoque cooperativo entre nuestros socios, que nos permite facilitar, más allá de la distribución de artículos y la organización de actividades, la me-jor selección, un buen precio y una atención superior.

”Nuestro rol de partner en la educación se refuerza a través de la atención al servicio y la efi ciencia, lo que nos permitió facturar 88 mi-llones de euros en 2012”.

Nuestros 35 establecimientos en Catalunya y la Comunidad Valencia-na ofrecen libros, juegos y juguetes y material de escritura, papelería y bellas artes, entre otros. Contamos con más de 750.000 socios consu-midores y 475 socios de trabajo, y en 2012 facturamos 88 millones de euros.

CARLOS MOROPresidente de Grupo Matarromera

Creciendo en economías convulsasEn Matarromera empezamos a ha-blar de crisis en 2008, cuando perci-bimos que la tendencia del mercado, especialmente el doméstico, comen-zaba a dar señales de debilidad. En nuestro caso, podemos decir que el impacto ha sido relativamente pequeño, ya que siempre establece-mos como estrategia de actuación una austeridad permanente en todos nuestros procedimientos y actuaciones. Eso limita muchísimo la aparición de gastos superfl uos, lo cual no signifi ca que hayamos disminuido nuestro capítulo de inversiones (en I+D+i, por ejemplo, hemos continuado invirtiendo cerca de 4 millones anuales).

“En estos 5 años he-mos crecido un 56% alcanzando en 2012 los 18,6 millones de euros, doblando plantilla, di-versifi cando el negocio y constituyendo una fi lial en Estados Unidos y delegaciones en China, Filipinas y México”.

Pero la clave ha estado en reforzar el mercado para poder hacernos fuerte. En tiempos de crisis la gente se refugia en marcas conocidas o que aporten valor. En Matarromera, en estos últimos 5 años casi hemos doblado la plantilla de la empresa, hemos constituido nuestra fi lial en Estados Unidos y hemos abierto delegaciones en China, Filipinas y México. Hemos seguido apostando por la diversifi cación de merca-dos y de líneas de negocio (con la comercialización de nuestros vinos sin alcohol Eminazero y nuestros cosméticos Esdor), lo cual nos ha permitido aumentar canales de ven-ta y segmentos de mercado.

Ha sido una estrategia nada senci-lla y bastante costosa, pero nos ha permitido aumentar facturación en estos años de crisis internacional —en 2009 cerramos con 11,8 mi-llones de euros y en 2012 con 18,6 millones de euros, un 56% más—.

MIQUEL ÁNGEL OLIVADirector general de Abacus Cooperativa

Aportar valorPara Abacus Cooperativa resulta im-prescindible orientar nuestra estra-tegia en la satisfacción de nuestros


El Grupo Fromageries Bel España (Bel España), líder del mercado de quesos fundidos en España (Ver gráfi co 1) apuesta por incrementar el valor de sus marcas, aumentando la inversión realizada en acciones de publicidad, promoción y visibilidad en el punto de venta. Esta impor-tante apuesta, junto con el hecho de acompañar al consumidor en esta crisis, ha permitido a la com-pañía ganar nuevos clientes en los tiempos más difíciles asegurando

C84 PUBLIRREPORTAJE

La Vaca que ríe®

Ahora también en lonchasCon la reciente adquisición de Tranchettes®, Grupo Bel se convierte en líder de queso fundido en Espa-ña. Un movimiento que ha permitido a la compañía completar su oferta de productos dirigidos al público infantil. La marca se integra así bajo el paraguas de ‘La Vaca que ríe’®. El objetivo es devolver el valor y posición en el mercado a la marca y al mismo tiempo revalorizar el segmento de queso en lonchas.

así un futuro sólido para sus marcas. Por todo ello, y a pesar de la caída generalizada del consumo en nues-tro país, Bel España prevé cerrar el ejercicio 2013 con una facturación de 60 millones de euros y 7.600 T, lo que supone un crecimiento del 22% en volumen (6% si no incluimos el negocio de Tranchettes).

Pero además, el éxito de Bel España no se sustenta sólo en un mayor apoyo con acciones de marketing,

Con esta integración Grupo Bel lidera el mercado de fundido, desarrollando la categoría

Cuota valor y evolución YTD. Total queso fundido

GRÁFICO 1. VQR Y TRANCHETTES

20,7%

BEL MONDELEZ LACTALIS

12,2%

14,6%

-9,1%

-19,6%

5,6%

Cuota valor YTD

Evol valor YTD

Si incluimos MBY y Kiri Bel alcanza una cuota 28,5%

sino que la calidad de sus productos, la innovación y el conocimiento del consumidor han sido igualmente claves para reforzar su posición en el mercado.

De esta manera marcas como Mini Babybel y Palitos —productos únicos en el mercado y líderes del segmen-to de quesos snack— se han conver-tido en el referente de los niños en el mundo del queso, contando ade-más con la aprobación y confi anza de las madres por ser productos de alta calidad, nutritivos y saludables que a sus hijos les encantan.

La Vaca que ríeEs la marca líder de porciones (31% de cuota de mercado en valor), el motor de esta categoría y única marca de su sector que invierte en televisión y en el lanzamiento de nuevos productos. Ha lanzado recientemente Quesitos Light con sabor a queso azul y con queso Em-mental, la única oferta de productos bajos en grasa con sabor que hay en su categoría.

GRÁFICO 2. PORCIONES FUNDIDO CUOTA EN VALOR

Fuente: Nielsen Scantrack - Cuota de mercado de ventas en valor acumulado S. 36 2013 y evolución en valor vs 2010

MDD VQR CASERÍO

18,2%

-30,1%

67,5%

39,7%25,5%

32,9%

Cuota valor

Evolución valor 2013 vs 2010


Compañía francesa con 145 años de historia, líder mundial en queso procesado.

Presencia en más de 120 países.

Más de 10.000 empleados en todo el mundo.

Marcas: La Vaca que ríe®, Kiri®, Mini Babybel®, Leerdammer® y Boursin® y 20 marcas locales.

2.600 millones de euros de factura-ción en 2012.

La fi lial española cuenta con más de 120 empleados entre sus ofi cinas de Madrid y la fábrica de Ulzama (Nava-rra), dónde produce las porciones de ‘La Vaca que ríe®’.

LAS CLAVES DE GRUPO BEL

GRÁFICO 3. QUESO FUNDIDOCUOTA EN VOLUMEN

CREMA

Fuente: Nielsen Scantrack - ventas en Volumen TAM S. 36 2013 vs 2012

LONCHAS PORCIONES

TAM 2012

TAM 2013

+8,6%

1.657

12.324

23.644

1.526

12.454

22.364

+5,7%

-1,0%

Mercado Lonchas FundidoEvolución en valor

GRÁFICO 4. FUNDIDO-LONCHAS CUOTA EN VALOR

Fuente: Nielsen Scantrack - Ventas en valor acumulado TAM S. 36 2013 vs 2012

TRANCHETTES EL CASERÍO HOCHLAND

TAM 2012 TAM 2013

49%-9%

-16%

La Vaca que ríe ha crecido en los últimos 3 años un 67% en valor (según datos Nielsen a S. 32 2013) a pesar del crecimiento de la marca blanca, y ha alcanzado un 95% de conocimiento de marca sugerido convirtiéndose en la marca más sólida de su segmento con un futuro muy prometedor en aquellas cade-nas de la distribución que apuesten por la marcas. (Ver gráfi co 2).

Adquisición de TranchettesBel España adquirió a comienzos del 2013 la marca Tranchettes, en-trando así en un mercado (lonchas de fundido), en el que no estaba presente, y que supone 24.000t (el 63% del mercado) y que crece a un ritmo del 6% anual (datos Nielsen TAM a s. 32). El negocio de Tran-chettes aportará a Bel España una facturación de 8 millones de euros

y 2.000t incrementales (estimación 2014) (Ver gráfi co 3).

En este proceso, recientemente Bel España ha integrado Tranchettes bajo el paraguas de marca de la Vaca que ríe, una estrategia co-mercial que benefi ciará a ambas marcas.

• Por un lado, comparten el mismo target principal: familias con niños. No obstante, cada producto cubre distintas necesidades y mo-mentos de consumo, por lo que ambas marcas se complementan y refuerzan su posición entre los quesos infantiles.

• Por otro lado, las lonchas de fundi-do tienen una mayor penetración que las porciones (63% versus 57%, respectivamente) y, Tran-

chettes ha sido y es la marca con una mayor tradición y cercanía al consumidor llegando a convertirse en un genérico de la categoría. Actualmente es la marca que más crece de su segmento recuperán-dose rápidamente tras su salida del mercado en 2011 (ver gráfi co 4).

Bel España es consciente de que en el mercado de lonchas de fundido tiene un mayor peso la marca blan-ca (72% versus 50% de las porcio-nes), por lo tanto está mucho más dirigido por el precio. La integración de Tranchettes bajo el paraguas de marca de La vaca que ríe y bajo su estrategia comercial, sin duda, hará que esta marca crezca y aportará valor a la categoría de Lonchas de fundido, tal como Bel España ha conseguido en el segmento de por-ciones con La Vaca que ríe.


Laura Álvarez Roger: La crisis económica se prolonga por quinto año consecutivo y los factores precio y proximidad son los requi-sitos más buscados por el consu-midor. ¿Cómo ha evolucionado Lidl España durante este periodo?Ferran Figueras: En estos com-plicados años, en los que muchas familias han ido perdiendo poder adquisitivo y el consumo privado se ha visto reducido signifi cativa-mente, gran parte de los sectores económicos se han visto afectados y el del gran consumo no ha sido una excepción. En este contexto, el factor precio se ha convertido en una condición sine qua non en las decisiones de compra del consumi-dor a la hora de llenar la cesta de la compra, algo que ha contribuido a aumentar el consumo de productos de marcas de distribución.

Lidl‘La carrera en España sigue imparable’Con una facturación de 2.400 millones de euros en el ejercicio 2012-2013 y un crecimiento del 3%, Lidl continúa con su objetivo de hacerse un hueco des-tacado en el mapa de la distribución organizada de nuestro país. El discounter, que se encuentra inmerso en la ampliación de su red logística y comercial, está además renovando sus tiendas para adecuarlas a las demandas del consumidor. Más proximidad, más calidad, más producto fresco y más experiencia de compra, junto con un modelo de negocio basado en la simplifi cación de procesos, conforman “una relación imbatible”, tal y como explica en la siguiente entrevis-ta Ferran Figueras, director general fi nanciero de Lidl.

LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

C84 ENTREVISTA


Ciertamente, en Lidl hemos notado un incremento del número de clien-tes que nos visita cada semana, aunque venimos experimentando esta tendencia alcista desde antes de la crisis, por lo que no lo atribui-mos a la actual coyuntura económi-ca, sino a una mayor confi anza en nuestras marcas. Nuestros clien-tes valoran nuestra propuesta de precios bajos y entienden que no se consigue a costa de renunciar a la calidad.

En este contexto, ¿Cómo fueron las ventas en 2012 y cómo están yendo en este ejercicio?Las ventas correspondientes al ejercicio 2012/13 rondaron los 2.400 millones de euros, lo que supuso un aumento de cerca del 3% en relación con el ejercicio anterior. Asimismo, en los últimos años la

Ferran Figueras Director general fi nanciero de Lidl España

Pertenece a Grupo Schwarz, com-pañía de origen alemán y uno de los mayores grupos de distribución —en 2012 facturó 64.400 millones de euros, creciendo un 6%—.

En el ejercicio 2012-2013 facturó 2.400 millones de euros, un 3% más respecto al año anterior.

Es el 7º operador por ventas del mercado español (2,9% cuota de mercado) y el 6º por superfi cie comercial (3,9%), según Kantar Worldpanel.

Tiene una red comercial de 525 puntos de venta y una red logís-tica formada por 8 plataformas logísticas.

Cuenta con una plantilla de alre-dedor de 9.500 empleados.

La inversión prevista para 2013 asciende a 120 millones, un 20% más que en 2012.

Las compras a proveedores españoles en 2012 ascendieron a 2.500 millones de euros.

LAS CLAVES DE LIDL ESPAÑA

excepción de 2009, Lidl ha conse-guido incrementar sus ingresos año tras año; una evolución posi-

facturación ha aumentado a un ritmo superior al 5% anual, con un crecimiento acumulado del 20,7%. A

ENTREVISTA


tiva responde a la la progresiva implantación y aceptación de la fór-mula de supermercado de descuen-to de Lidl en nuestro país.

¿Cómo ha cambiado el cliente de Lidl en estos últimos años? ¿Qué estrategias están activando para adaptarse a las nuevas formas de consumo?En estos últimos tiempos hemos detectado un incremento en la frecuencia de compra de nuestros clientes; una tendencia que ha ido en aumento, acompañada de una disminución del valor de la com-pra media por cada cliente. Como consecuencia de este cambio de hábitos —que implica a la vez un

niveles, por lo que distribución e industria debemos ir de la mano y estar totalmente orientados a responder a las nuevas necesidades que el consumidor va planteado, compartiendo información y recur-sos para poder actuar desde una perspectiva más global y obtener mejores resultados.

Lidl es uno de los retailers de re-ferencia en el discount en España. ¿Cuáles son sus claves de éxito?Lidl opera en el segmento de supermercados de descuento con un modelo de negocio basado en la simplifi cación y máxima efi cien-cia de todos los procesos de la organización con el objetivo de ser percibidos por el consumidor como líderes en relación calidad-precio. Conseguimos lograr este ambicioso reto a través de los 4 pilares funda-mentales que defi nen el modelo de negocio de Lidl.

1 Compras centralizadas, que posi-bilitan acuerdos muy favorables con nuestros proveedores y que reper-cutimos en nuestros precios fi nales de venta. Este modelo de compra para todo el grupo, pero realizadas en aquellos mercados más favora-bles en función del origen de los productos, permite optimizar los procesos de compra, obtener econo-mías de escala y sinergias y evitar pérdida de competitividad.

2 Surtido optimizado. La defi -nición correcta del surtido, elimi-nando duplicidades y ofreciendo únicamente los productos de mayor demanda, es clave en nuestro éxito, lo que se traduce en mayo-res volúmenes de negociación y disminución de los costes. Esta es una estrategia clave para Lidl, ya que refuerza su ventaja en la ne-gociación, al contratar volúmenes mayores a otros competidores.

3 Simplifi cación de procesos internos de manera continua, con el objetivo de optimizar constan-temente la cadena de valor que va desde el productor al cliente fi nal. En el caso de la importación de productos frescos, por ejem-plo, se aglutina toda la mercancía

mayor tráfi co en nuestros puntos de venta— las secciones de pro-ductos frescos están adquiriendo mayor protagonismo, ya que son las referencias que el consumidor compra de manera periódica. A este respecto, somos muy conscientes de que las categorías que conforman el producto fresco son determinantes para el consumidor a la hora de ele-gir su establecimiento de confi anza, por lo que es ahí donde destinamos muchos esfuerzos a mejorar conti-nuamente.

En cualquier caso, para atraer a este nuevo consumidor es impres-cindible ponerle en el centro de la ecuación de valor a todos los

Evolución. En los últimos años la facturación ha aumentado a un ritmo superior al 5% anual, con un crecimiento acumulado del 20,7%.

Con un total de 2.000 referencias, 1.400 de ellas fi jas y unas 800 variables y estacionales, el retailer completa su oferta con un surtido denominado ‘in&out’ de unas 1.500 referencias que se renuevan semanalmente.


plataformas logísticas y alrededor de 525 tiendas. Ahora que ya esta-mos presentes en todo el territorio, la estrategia de expansión pasa por seguir abriendo nuevas tien-das seleccionando de manera muy cuidadosa su ubicación. En este sentido, a lo largo de este ejercicio tenemos previstas 15 aperturas y, teniendo en cuenta los resultados obtenidos, desde Lidl consideramos que todavía tenemos margen para seguir creciendo.

Las inversiones previstas para este 2013 son de 120 millones de euros, un 20% más respecto al año anterior. ¿En qué se está concretando?Al margen de la apertura de nuevas tiendas, estamos inmer-sos en un importante proyecto de renovación de todos nuestros establecimientos para adecuarlos a la nueva imagen de la compañía y hacerlos más efi cientes desde un punto de vista energético. Este proceso de modernización impli-ca, asimismo, la ampliación de la sala de venta y la introducción de nuevos servicios, todo destinado a mejorar la experiencia de compra y el grado de satisfacción de nues-tros clientes.

Otra partida importante está desti-nada a las infraestructuras logísticas. Por un lado, el pasado mes de junio ampliamos la plataforma logística de Montcada i Reixac (Barcelona). Con una inversión total de 8 millones de euros, esta remodelación permite pasar de 36.000 m2 a 44.000 m2 la superfi cie útil de la instalación. Asimismo, recientemente hemos iniciado la construcción de la nueva plataforma en Lorquí (Murcia). Esta nueva infraestructura, para la que se han presupuestado un total de 35 millones, dispondrá de una superfi cie operativa de 40.000 m2 entre alma-cén y ofi cinas y dará empleo directo a unas 200 personas cuando opere a pleno rendimiento.

El surtido en los puntos de venta está dominado por una fuer-

2013. A lo largo del presente ejer-cicio hay previstas 15 aperturas.

mediante una logística de grupaje que gestiona directamente Lidl y, posteriormente, se suministra a las plataformas a través de camiones completos.

4 Eliminación de costes que no aportan valor añadido, como por ejemplo exponiendo los artículos de mayor rotación en cajas/palets, eli-minando así tiempos de reposición de estos artículos en los lineales. Otro ejemplo es la decoración de las tiendas que, aunque ya no es tan austera como al principio y ha evolucionado, sigue siendo muy funcional.

En 2012 el 25,4% de la nueva superifi ce de venta correspondió a establecimientos de descuento. ¿Qué previsiones de expansión tiene Lidl en nuestro país?Lidl aterrizó en el mercado espa-ñol en 1994, con la apertura de su primera tienda en la ciudad de Lleida (Cataluña). Durante los primeros años de actividad tuvimos una rápida expansión por todo el país, lo que nos ha llevado a contar en la actualidad con un total de 8

Discount. Su modelo de negocio está basado en la simplifi cación y máxima efi ciencia de todos los proce-sos con el objetivo de ser referentes en relación calidad-precio.

ENTREVISTA


te presencia de la marca propia. ¿Cuál es la estrategia actual de Lidl al respecto?Uno de los elementos de nuestro modelo de negocio que nos per-mite precios tan competitivos es disponer de un surtido fi jo optimi-zado y racionalizado de unas 1.400 referencias (signifi cativamente más reducido que en otros formatos de

la distribución), compuesto bási-camente por productos de marcas propias (actualmente un 80% del surtido). En este capítulo, nuestra MDD no se engloba bajo una única marca paraguas, sino que cada familia de producto tiene su propia marca, por lo que contamos con más de un centenar de marcas Lidl, cuya calidad se hace patente en la confi anza que nos depositan nues-tros más de 2,8 millones de clientes a la semana.

Nuestra estrategia pasa siempre por adecuar la oferta a las necesidades de nuestros clientes. Por esta razón, completamos nuestro surtido de marcas propias con las marcas de fabricante más demandadas. Una de las particularidades de nuestra estrategia comercial es la presencia de un surtido variable que asciende a 2.300 referencias al año, que varía en función de las ofertas y campa-ñas promocionales.

De hecho, Lidl es muy dinámico en su actividad promocional.Enriquecemos nuestro surtido con un total de 1.500 referencias “in&out”, que se renuevan sema-nalmente los lunes y los jueves. Destacan, asimismo, las ofertas puntuales de productos de bazar (más de 2.800 referencias), que se lanzan agrupadas en temáticas:

deporte, hogar, automóvil, textil, etc., con un posicionamiento en precio muy asequible, muy valo-radas por los clientes de Lidl y además son un rasgo distintivo de la enseña.

Asimismo, y de manera periódica, se organizan promociones con productos de alimentación que sólo están disponibles en nuestras tiendas durante un breve periodo de tiempo. Se trata de semanas temáticas en las que, entre otras cosas, se promocionan productos de la gastronomía típica de otros países —la semana asiática o la italiana por ejemplo— que permiten a nuestros clientes acceder a una gama de productos que normal-mente no es fácil de adquirir fuera de esta promoción.

Estas acciones de carácter especial, sumadas a la efi ciencia de nues-tro surtido y de nuestras marcas propias han situado a Lidl como el séptimo operador por ventas en el sector de las distribución española, con una cuota de mercado del 2,9% según Kantar Worldpanel.

Los productos frescos, por su par-te, han ido ganando protagonismo en la estrategia comercial de Lidl. ¿Cómo gestiona el producto fresco y cuál es la apuesta a futuro?

Promociones. Su surtido ‘in&out’ y las ‘semanas temá-ticas’ conforman un rasgo característico de la enseña y es uno de los aspectos más valorados por sus clientes.

ENTREVISTA


desde hace años es “la calidad no es cara”. ¿Cómo conseguir dife-renciación en precio cuando toda la distribución está yendo en esta línea?Efectivamente, el factor precio se ha convertido en un elemento decisivo para los consumidores en su árbol de decisión de compra y muchos operadores están haciendo esfuerzos por posicionarse como una opción competitiva en precio.

El surtido de productos frescos se ha convertido en un aspecto clave en la estrategia comercial de la compañía, ya que nuestros clien-tes demandan producto fresco de calidad y de proximidad. Por ello, trabajamos continuamente por me-jorar su presentación en las tiendas y adecuar la oferta a la demanda de nuestros clientes.

En relación a la gestión de este surtido, estamos concentrando nuestros esfuerzos en optimizar el proceso de aprovisionamiento, cuya fecha de caducidad es muy corta, por lo que se puede incurrir en un aumento de las mermas o en roturas de stock si no se ajusta correctamente.

Por otra parte, desde Lidl aposta-mos fuertemente por productos nacionales que nos suministran en su gran mayoría nuestros más de

350 proveedores españoles. Por ejemplo, el 100% de nuestro surtido fi jo de carne fresca y el de la leche envasada, así como la gran mayoría de las referencias de fruta y verdura comercializada en nuestras tiendas de España, es suministrado por proveedores nacionales.

Lidl compite en el mercado espa-ñol dentro del segmento de super-mercado de descuento y su lema

Puntos de venta. Lidl está renovan-do sus tiendas para hacerlas más efi cien-tes, dar mayor prota-gonismo al fresco y mejorar la experien-cia de compra.

El producto fresco gana protagonismo en la estrategia comercial de Lidl a través de mayor surtido de origen nacional y mejor presentación en el punto de venta.

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‘Por la face’. A través de su cuenta en Facebook, Lidl diseña productos en base a las peticiones directas de sus consumidores.

Sin embargo, en Lidl este posicio-namiento forma parte de nuestro ADN como empresa y es el eje central en el que se basa nuestro modelo de negocio. Ahora que somos percibidos como la opción más económica, nuestros esfuerzos están destinados a destacar que para ello no renunciamos a la cali-dad. Y es que con el factor calidad no negociamos. Si un artículo no puede cumplir con esos requisitos

de calidad, simplemente no tiene lugar en el surtido.

La compañía está siendo activa en las redes sociales. ¿Cómo está respondiendo el consumidor y qué benefi cios están extrayendo?El perfi l ofi cial de Lidl España en Facebook se inauguró a fi nales de 2011 y con sólo 2 años de vida supera ampliamente el medio millón de seguidores, logrando situarse en el

puesto número 11 del ranking de em-presas con mayor número de fans en la red social en España. Desde nuestra llegada, estamos siendo muy activos porque entendemos que las redes sociales nos proporcionan un magní-fi co canal para conectar directamente con nuestros públicos y representan una herramienta muy efi caz que nos permite escucharles, conversar con ellos y ponerles en el centro de las decisiones que tomamos.

De esta fi losofía nace, por ejemplo, el proyecto ‘por la face’: una inicia-tiva en la que pedimos a nuestros fans de Facebook que nos ayuden a defi nir la receta de nuestros nuevos productos del surtido. En 2012 fue la pizza ‘por la face’ y en 2013 ha sido el helado ‘por la face’.

No se puede dar al cliente más protagonismo. Él decide qué producto quiere encontrar en los lineales de nuestras tiendas y nosotros lo creamos para ellos. De este modo se fortalece el vínculo del cliente con la marca y se desa-rrolla un nuevo producto en el que, por encima de todo, se consideran las preferencias de aquellos a quienes está destinado.

© Laura Álvarez Roger

En 2012 el volumen de negocio de Lidl con los proveedores españoles ascendió a 2.500 millones de euros (un 14% más).

Con 960.000 toneladas de frutas y hortalizas compradas en 2012 por valor de 860 millones de euros, Lidl es el cliente nº 1 de la huerta española. De ese volumen, 710 millones de euros se destinan a la exportación.

Lidl exporta más productos espa-ñoles al resto de Europa de los que importa del extranjero, generando una balanza comercial positiva

para el sector agroalimentario de unos 400 millones de euros al año.

Lidl ofrece a sus proveedores apoyo en su proceso de internacio-nalización.

Por su parte, aquellos fabricantes que quieran establecer un vínculo comercial con Lidl deben ser com-petitivos para aportar la calidad exigida a buen precio y deben estar abiertos a nuevas propuestas y retos y ser fl exibles a la hora de adaptarse a ellos.

Ferran Figueras

RELACIÓN LIDL-PROVEEDORES ESPAÑOLES

ENTREVISTA


ANA MARTÍNEZ MONEO C84

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C84 ENTREVISTA

CodorníuTradición y modernidad en una empresa familiarCodorníu. Más de 460 años de historia. La empresa familiar más antigua de España y entre las 20 prime-ras del mundo. Sinónimo de tradición, calidad, marca y cultura del vino y cava. Toda una trayectoria que conforma hoy un conglomerado de 10 bodegas en España, California y Argentina, factura 235 millones de euros y está presente en 90 países. Una compañía que trabaja día a día para seguir creciendo, centrán-dose en 3 pilares: calidad del producto, servicio al cliente y construcción de marca. Una tarea que, para Javier Pagés, director general de la compañía, no será difícil si se mantiene fiel a su esencia.

Javier Pagés dirige el Grupo Co-dorníu desde 2005 y representa la decimoséptima generación de la saga familiar más antigua de España. Después de casi 5 siglos de historia la familia está compuesta en la actualidad por más de 400 miembros, de ellos 213 son accionis-tas. Lejos de resultar complicado, se rige según el protocolo familiar de 1999, que establece las obligaciones y códigos de conducta y que regula también el acceso de la familia a los cargos de responsabilidad.

Para el director general, una de las claves de la supervivencia de la empresa ha sido, sin duda, “ser una empresa familiar que conoce su oficio”. Y atribuye el mérito a dos porqués: por un lado, a los propios miembros, que sienten “un gran orgullo e ilusión” por el legado que han ido recibiendo a lo largo de la historia y se identifican completa-mente con la marca y el producto. Por otro, a la propia presidenta, Mar Raventós, que es quien lleva las relaciones con los accionistas. “Tiene una carga de pasión e ilu-sión tremenda. Cree firmemente en la empresa familiar y en la comu-nicación, lo que hace que sea una gran ligazón para que todo funcio-ne y que todos los miembros de la familia se sientan partícipes de un proyecto común”.

Una empresa. Un legado. Una his-toria. Un futuro.

Ana Martínez Moneo: La historia de Codorníu se remonta casi cinco siglos atrás. ¿Cómo es la compa-ñía hoy en día?Javier Pagés: El Grupo Codorníu sigue siendo una gran empresa familiar referente en el mundo del vino. Su misión es elaborar vinos de calidad, dándolos a conocer por todo el mundo y con vocación de continuidad a largo plazo. A lo largo de toda su historia se ha for-

Imagen de la icónica bodega Codorníu, diseñada por el discípulo de Gaudí, Puig i Cadafalch, ubica-da en Sant Sadurní d’Anoia (Barcelona).


Javier Pagés Director general de Grupo Codorníu

“A lo largo de toda su historia en Codorníu se ha forjado un aprendizaje y una pasión por la tierra, la viña y la uva que se ha ido trasladando de generación en generación, mejorando los procesos y adaptándose a las necesidades del mercado en cada momento”.

ENTREVISTA


jado un aprendizaje y una pasión por la tierra, la viña y la uva que se ha ido trasladando de generación en generación, mejorando los procesos y adaptándose a las necesidades del mercado en cada momento de su historia.

Con los años, además, no sólo nos hemos dedicado a elaborar vino y cava de calidad, sino que también hemos ido tejiendo una interacción con los consumidores que nos ha permitido crear marcas de prestigio.

A pesar de la situación, en 2012 Codorníu facturó 235 millones de euros, un 2,6% más que el año anterior y una cifra récord para la compañía. ¿Cómo está viviendo la empresa la coyuntura actual?Con difi cultad, tal como es el momento, lo que nos hace valorar más los resultados conseguidos, propiciados principalmente por las mejoras en el área internacional, ya que la facturación del mercado na-

consumidores. A nuestras marcas las dotamos de la máxima calidad y no escatimamos recursos en ningu-na etapa de nuestra cadena de valor que nos remonta al inicio de nuestro proceso, la uva y la viña.

Eso sí, en la situación actual para crecer es fundamental seguir po-tenciando la internacionalización, y para afrontar la crisis y ser más competitivos, contar con estructuras lo más fl exibles y ágiles posibles. Así pues impulsamos la racionalización de nuestros procesos de forma continua-da para ganar en efi ciencia y costes.

El posicionamiento de las marcas de Codorníu es premium. ¿Cómo competir en este segmento cuan-do la tendencia en consumo es hacia los precios bajos?En un contexto como el actual una marca tiene dos opciones: confun-dirse entre muchos otros productos o singularizarse más si cabe. Y ese es nuestro camino. Nuestro obje-tivo es seguir dotando a todos los procesos de más investigación y desarrollo y de una mayor calidad calidad en la elaboración para fi nal-mente, desde la base de confi anza que genera un gran producto, poder construir esa parte emocional y de vínculo con nuestro consumidor. Además, también es crítico el traba-jo en común con nuestros clientes de forma que nos ayuden en la construcción de marca y se genere un negocio interesante para ellos.

cional no está creciendo. En España se está viviendo una fuerte y larga crisis de consumo con una clara orientación al precio como princi-pal factor de decisión de compra, renunciando en muchas ocasiones a propuestas de mayor calidad. Aun así, estamos capeando relativamen-te bien la crisis evitando medidas cortoplacistas. Nuestro modelo de negocio nos obliga a tomar acciones que estén alineadas con nuestra visión de futuro.

¿Cómo han conseguido estos resul-tados? ¿Qué cambios se han llevado a cabo para afrontar la situación?No hemos hecho grandes cambios estratégicos; mantenemos nuestra identidad. Hablo de ser una empresa familiar y de ser marquistas. Nues-tro foco es seguir construyendo marcas, generar valor añadido, es nuestro norte. En mi opinión, estos dos pilares son lo que nos diferen-cian y nos acreditan delante de los

Objetivos. Posicionar las marcas, ampliar la cuota de vinos en España, innovar y desarrollar el mer-cado internacional.

La historia comienza en 1551 de la mano de Jaume Codorníu.

En 1659 Anna de Codorníu hereda la propiedad y se casa con Miquel Raven-tós, apellido que llega a la actualidad.

En 1872 Josep Raventós elabora la primera botella de cava, creando los cimientos de lo que es hoy la compañía y creando una nueva categoría.

En 1914 Manuel Raventós pone en marcha la bodega de vino Raimat.

Hoy el grupo tiene diez bodegas repartidas por todo el mundo.

Es la empresa que cuenta con la mayor participación en el conjunto de las denominaciones de origen nacionales: Cava, Rioja, Ribera del Duero, Priorato, Costers del Segre, Valle del Cinca, Conca de Barberà, Rias Baixas y Rueda.

LOS HITOS DE CODORNÍU

Central de compras y servicios


ría cava que la del vino. Nuestro comportamiento de vino en España ha sido otra vez muy bueno, donde continuamos creciendo y hacién-donos un hueco más grande en

el mercado. Eso se debe en gran parte a que los clientes nos valoran y nos siguen dando espacio y de que contamos con una importante fuerza de ventas que está haciendo un excelente trabajo.

En el canal hostelería la caída de ventas del cava ha sido muy supe-rior a la del vino. Se ve claramente que el consumidor ha optado por menos momentos de celebración. También ha infl uido la reducción del gasto en regalos de empresa, en los que el cava es un producto impres-cindible. No obstante, el cava repre-senta aproximadamente el 55% de las ventas totales del grupo frente al 45% de los vinos tranquilos.

¿Cómo están yendo las ventas este año? ¿Qué previsiones de cierre tienen?Este año ha sido un año especial-mente difícil, más para la catego-

Verdejo Frizz es un vino blanco, fresco, afrutado, con un poco de burbuja y con un contenido alcohólico de sólo 5º, frente a los 12º normales. También hemos lanzado otro vino blanco —Bach Moscato— y este moscato también lo hemos hecho con aguja. Estos dos productos están funcionado muy bien. El vino ecológico es una de las apuestas de Codorníu.

CODORNÍU: UNA EMPRESA GLOBAL

La experiencia internacional de Codorníu se remon-ta a más de 100 años atrás, durante los cuales, tal y como explica Javier Pagés, director general del grupo, se han construido unos equipos consistentes y unas redes fi rmes en el exterior. Hoy las ventas in-ternacionales suponen ya casi el 60% de la factura-ción total del grupo y han crecido en torno a los dos dígitos los últimos años. En la actualidad, el directi-vo explica que están reforzando sus estructuras e inversiones en los países prioritarios, que continúan creciendo de forma continuada:

Europa sigue siendo un área de crecimiento.

En Argentina cuentan con una bodega propia, Séptima, que está funcionando muy bien a pesar de las difi cultades económicas del país. Es una punta de lanza para los mercados de Brasil, Perú, Colombia o México.

En Asia se acaba de abrir una ofi cina comercial en Singapur para atender a un mercado asiático, que va en aumento. El objetivo es abrir mercado desde

allí para dar entrada a todas las marcas del grupo, tanto las de España como las extranjeras.

En África se está presente y se siembra para el futuro.

Para Javier Pagés, un proyecto internacional y de exportación no se abordará bien si se trata de manera diferente al modelo de negocio establecido por la empresa. En su opinión, “si son simplemente ventas oportunistas y puntuales, el área interna-cional seguirá siendo algo oportunista y puntual”. Recomienda acometerlo con un plan de negocio que priorice muy bien dónde se van a colocar los recursos, adecuar muy bien la oferta al mercado en cuestión, así como conocer el route to market.

Su mensaje: “Desarrollar un negocio global no es fá-cil, por lo que las empresas han de estar preparadas para fracasos y aciertos. Hay que tener fe y poner fuera el mismo empuje que se ha puesto dentro”.

Javier Pagés


Así las cosas, esperamos mante-ner el ritmo, creciendo en vino en España, aumentando la presencia internacional e innovando.

La compañía está reforzando su portfolio de productos y acaba de lanzar dos nuevos vinos de aguja de baja graduación, dirigi-dos a los jóvenes con un precio de 5 euros, y otro ecológico. ¿Cómo está respondiendo el consumidor a estas nuevas propuestas?El consumidor en general está cambiando sus hábitos de consumo con mucha rapidez, por lo que tene-mos que ir dando respuesta a sus nuevas necesidades y adaptándonos a cada momento. Por ello, hemos lanzado estos dos nuevos vinos y un cava ecológico. Unos dirigidos a gente joven y otro a consumidores concienciados con el cuidado del medioambiente. Lanzamientos reali-zados este año que están funcionan-do muy bien.

La introducción en el mercado de un vino ecológico es más lenta; el target es mucho más segmentado y no siempre dispuesto a pagar más. Este lanzamiento se enmarca dentro de la línea de sostenibilidad que impulsamos en el Grupo. Cuando

uno tiene viña propia, trabaja el campo y vive de este sector, entien-de que el cuidado de la naturaleza y el medioambiente es imprescindible para el futuro.

Además, acaban de poner en mar-cha una nueva línea de negocio con la comercialización de desti-lados. ¿Qué expectativas tienen al respecto?Las expectativas son prudentes, pero al mismo tiempo ambicio-sas. Prudentes porque en nuestra compañía trabajamos con marcas premium y estas requieren tiempo, no se hacen de la noche a la ma-ñana. Ambiciosas porque hemos procurado reunir un nutrido número de marcas internacionales de ron, tequila, ginebra y vodka, de alto valor añadido. A partir de aquí, como ya contamos con una gran

equipo de marketing y comercial y con clientes que confían en nuestro hacer, esperamos que la llegada al mercado sea impactante. Finalmen-te una vez más calidad, productos premium y diferenciados, lo nuestro, son las claves de éxito para que nos sintamos muy ilusionados con este proyecto.

Tras 5 años de crisis, los expertos apuntan a que ya se están dando indicios de mejora económica. ¿Cómo ve la situación actual del gran consumo?Soy optimista. No se puede trabajar un futuro sin ser positivo, aunque somos conscientes de que esta crisis frena la confi anza, pero poco a poco ésta va a ir mejorando. En España contamos con un capital humano que posee conocimiento y tiene talento. Saldremos.

ENTREVISTA

Un dato. El consumo per cá-pita de vino en nues-tro país es de los más bajos de toda Europa, con una caí-da continuada.

Un mensaje. Desarrollar un negocio global no es fácil. Hay que poner fuera el mismo empuje que se ha puesto dentro.


Es increíble que el país con más viña del mundo tenga uno de los consu-mos per cápita más bajos de toda Europa, con caídas continuadas. Nos falta generar más ocasiones de consumo. Por su parte, en el ámbito internacional el reto es valorizar nuestra calidad. Los vinos españoles son impresionantes.

Tenemos una geografía muy sin-gular, con climas, alturas y suelos diferentes que nos permiten ela-borar vinos muy diversos. Sin duda España es una primera potencia mundial por la calidad de sus vinos, pero todavía no hemos sabido dar a conocer ese valor fuera.

Para fi nalizar, ¿cuáles son las principales apuestas y planes de crecimiento de Codorníu?Nuestro grupo tiene un gran poten-cial de crecimiento dentro y fuera de nuestras fronteras. Tenemos recorrido con el crecimiento orgá-nico, innovaciones, adquisiciones y alianzas.

El caso de Norte América, donde contamos con una bodega y una dis-tribuidora propias, es un buen ejem-plo de las múltiples posibilidades que se nos presentan. Importamos y distribuimos nuestros productos de España, Argentina y de nuestra bodega de Napa Valley (Artesa), así como productos de otros elaborado-res provenientes de Italia, Sudáfrica, Chile, Francia, Alemania, etc. Ade-más, hemos lanzado nuevos pro-ductos, tenemos una joint venture con una empresa californiana para la elaboración y distribución de una marca conjunta. Allá donde haya una oportunidad de negocio intenta-remos explotarla al máximo.

© Ana Martínez Moneo

Para que mejore el consumo lo que tiene que pasar es que primero el paro deje de crecer. Esta es la condición sine qua non. A partir de ese momento, la confi anza del con-sumidor y del inversor, crearán una espiral positiva.

¿Y qué retos tienen que afrontar los sectores del vino y cava en este contexto?Como sector tenemos retos muy importante, ajenos a la crisis. Tanto el vino como el cava deben volcarse en conquistar a los consumidores.

LAS FRASES DE JAVIER PAGÉS

“Nuestro foco se centra en cimentar el vínculo emocional con el consumidor”.

“La tarea pendiente del sector del vino es crear más valor añadido en el exterior. Hemos de hacernos valer”.

“No se puede trabajar un futuro sin ser positivo. En Espa-ña estamos más cerca del fi nal, seguro”.

“Esperamos que las ventas internacionales alcancen el 60% de la facturación total, creciendo en torno a 2 dígi-tos”.


LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

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C84 ENTREVISTA

Dr. Oetker Ibérica“Nuestro rol es dina-mizar la categoría”En 2005, cuando la pizza congelada parecía destinada al fracaso, Dr. Oetker entró en el mercado español con el objetivo de dinamizar la categoría. El trabajo desa-rrollado, junto al prestigio de la marca en los mercados internacionales, le ha permitido ganarse una posición destacada en pizza congelada y repostería, y seguir creciendo en un contexto desfavorable, con una fac-turación de 44 millones de euros en 2012. Tal y como explica Javier Gorina, managing director de Dr. Oetker Ibérica, el trabajo de fondo, la solidez de una gran com-pañía, el sentido común y la calidad son la mejor rece-ta para continuar en la senda del crecimiento.

A contraco-rriente. Dr. Oetker sigue tendencias como lo rústico, lo casero, el valor del handmade, y el con-sumidor está reac-cionando muy bien.

Laura Álvarez Roger: Dr. Oetker entra en el mercado español en 2005, en un momento en que la evolución de la categoría de pizza congelada era prácticamente plana.Javier Gorina: El arranque fue algo lento. Llegamos con la promesa de activar la categoría de pizza con-gelada -de la que somos líderes en el resto de Europa- cuando la pizza refrigerada en España triunfaba y concentraba el 85% de las ventas. Para conseguirlo asumimos ries-gos importantes como invertir en publicidad sin tener prácticamente distribución, lo que nos ayudó ganar penetración y rotación del producto. Aunque empezamos con Pannini —que nos permitió ser rentables—,

Javier Gorina Managing director de Dr. Oetker Ibérica


pusimos toda la presión en la gama de pizzas Ristorante, el producto más importante de la compañía. La respuesta de los consumidores fue muy buena, y el mercado se ha mul-tiplicado por tres desde entonces.

Así, entramos en el mercado español en 2005, articulando una organiza-ción desde cero. Contar con un equi-po que cree en nuestros productos y proyectos, disponer de un portfolio de gran calidad, tener apoyo finan-ciero del grupo y estar respaldado por el liderazgo de la marca en los mercados europeos son las claves de éxito y los pilares fundamentales en los que se sustenta la actual y conso-lidada división Ibérica.

Entra en España en 2005, con la adquisición del snack congelado Pannini.

En 2011 entra en repostería a través de la compra de Flan Mandarín, un pequeño negocio con un producto genuinamente español.

En 2012 facturó 44 millones de euros.

Cuenta con una plantilla de 45 empleados.

En España comercializa 108 productos entre pizza congelada y repostería en la distribución y en el canal horeca.

A lo largo de 2013 ha lanzado 15 nuevos productos.

Forma parte del grupo alemán Oetker Gruppe, una compañía familiar y multisectorial presente en 40 países, con 26.000 empleados y una factu-ración de 11.000 millones de euros en 2012.

LAS CLAVES DE DR. OETKER IBÉRICA

ENTREVISTA


En 2008, tres años después de entrar en España, estalla una profunda crisis que todavía sacude al conjunto del mercado español. ¿Qué palancas han puesto en marcha para afrontar estos duros años marcados por la atonía del consumo?Dr. Oetker tardó algo más que el resto de compañías marquistas en detectar la caída del consumo, ya que estábamos en un periodo de desarrollo y tanto el mercado de las pizzas como nuestra facturación crecían a dos dígitos. En nuestro caso, la crisis se dejó notar en 2011-2012 como consecuencia de un estancamiento en el mercado de pizza global —refrigerada y conge-lada—.

Las perspectivas de cierre de año son positivas. Este ejercicio segui-mos creciendo por encima de la media, ganando cuota en las dos categorías core. Actualmente tene-mos un liderazgo muy importante en pizza con una cuota aproxima-da del 34% y en estos momentos estamos 8 puntos por encima de otros players. Asimismo, estamos muy satisfechos de la evolución de la repostería —que aglutina pasteles, postres, decoración e ingredientes— por lo que esperamos doblar las ventas el presente ejercicio.

¿Qué evolución ha tenido la línea para el canal horeca y cómo se están comportando las ventas este año?Entramos en foodservice en 2009 con una gama diferenciada com-puesta por pizza, Pannini y pasta rellena congelada. Nuestro producto estrella en este canal es Ofenfrische, una pizza de masa fresca no prehor-neada que crece en el horno y que se enmarca dentro del segmento premium. De momento, el del canal horeca es un negocio orientado a la restauración comercial y la distribu-ción especializada, y el equipo actual es pequeño, aunque va creciendo poco a poco. En este mercado nues-tro objetivo no es conseguir volumen sino tener una posición sólida, y la verdad es que estamos contentos con los resultados, ya que al ser un proyecto en desarrollo crecemos a muy buen ritmo en un momento en el que la restauración está cayendo.

Dr. Oetker cuenta con más de 3.500 productos alimentarios en todo el mundo, 108 de ellos en España. ¿Cuáles son las grandes tendencias que sigue la innovación de vuestros productos?Actualmente, a través de nuestra categoría de repostería estamos trabajando el driver homemade —casero— y, la verdad, es que está teniendo muy buena respuesta por parte del consumidor. Hasta hace poco la categoría de repostería en España se basaba únicamente en el convenience y en cierta manera hemos roto el paradigma de que el español no es público de hacer pas-teles. Hemos cambiado la imagen

En este escenario, concentramos nuestras fuerzas en ganar cuota de mercado y para ello estamos basando nuestra estrategia en no cambiar nues-tra manera de actuar —aunque sí con mayor prudencia, intentando optimizar los costes—. Seguimos apostando por hacer aquello en lo que somos espe-cialistas: desarrollar productos diferen-ciadores, hacer crecer las categorías a través de la inversión en el consumidor y en innovación, sin renunciar a nues-tra máxima, que es la calidad.

Con todo ello, la división Ibérica consiguió elevar sus ventas cerca del 1% en 2012 hasta situarlas en 44 millones de euros. ¿Cuáles son las previsiones para el presente ejercicio?

La crisis. La empezamos a notar en 2011-2012 como consecuencia de un estancamien-to en el mercado de pizza global —refrige-rada y congelada—.

En 2007, sin tener el liderazgo como fabricante, Ristorante pasó a ser la gama más vendida y a partir de 2010 se ha convertido en referente del mercado de pizza congelada. En España, a pesar de que el mercado se ha multiplicado por tres desde la entrada de Dr. Oetker, la pizza refrigerada sigue siendo un producto más vendido, con una relación de 2 a 1. Hoy la compañía tiene 3 gamas de pizza: Ristorante, Casa di Mama y Tradizionale.


italiano. Asimismo, hemos presenta-do Fondant, una solución para hacer formas y cubrir pasteles y cupcakes, Colorantes Alimentarios en gel, fá-ciles de mezclar y que no manchan; y Decomagia Neón, un nuevo ele-mento de decoración. Ciertamente el éxito en pizza nos ha ayudado a ganar credibilidad, y hemos demos-trado que esta categoría “aburrida” puede desarrollarse, buscando la manera de darle un sentido, una dirección, un crecimiento y encon-trando nuestra posición.

Y en pizzas congeladas, el otro pilar de la gama, ¿cuál es la línea de trabajo?Estamos poniendo foco en que la categoría gane peso en los lineales, que el consumidor compre más, que los distribuidores le den más espa-cio. Uno de los aspectos en los que

estamos poniendo mayor hincapié es en tratar de superar los prejuicios que hay en España a cerca del con-gelado. Con iniciativas como Mes del congelado, coordinada por AECOC, poco a poco vamos difundiendo es-tos valores de calidad de producto. Es un reto lento pero muy seguro.

Este enfoque es lo que nos permite ganar a todos: a veces gana la com-petencia, a veces nosotros, la ale-gría va por barrios. Yo fi rmo quedar-me con la cuota de hoy y no ganarle un punto más si conseguimos que en el mercado de pizza congelada crezca un 10% anual. De hecho, el crecimiento de la compañía a futuro tiene que seguir viniendo de ahí.

¿Cómo está respondiendo el con-sumidor a las nuevas propuestas de Dr. Oetker?Las megatendencias que todo el mundo acepta como convenience, facilidad, velocidad de preparación no necesariamente llevan al éxito, también hay muchos fracasos. Noso-tros continuamos trabajando en las categorías que somos especialistas, innovando en drivers como el rústi-co, lo casero, el valor que aporta el hacerlo uno mismo, y el consumidor está reaccionando muy bien.

En el segmento de repostería, hay un componente crisis: el retorno al hogar ha ayudado y se nota en re-ferencias donde no hemos aportado novedad, como la levadura. El otro componente es de tipo social: hay un cambio de actitud ante las cosas, se valora más lo artesanal, lo tradi-cional, lo hecho por ti, lo personali-zable. En internet, por ejemplo, hay muchísimos blogs de repos-

de categoría antigua y aburrida: es cronológicamente antigua pero no está agotada y la competencia ha reaccionado, lo está haciendo bien lanzando ‘me too’ con cobranding de marcas potentes. Nuestro objetivo es llegar a un amplio espectro de consumidores, desde el inexperto hasta el auténtico fan de la reposte-ría casera.

Introdujimos la línea de reposte-ría en 2011 y en estos momentos tenemos en torno a 50 referencias. Acabamos de lanzar Muffi ns de Chocolate y Bizcocho Mármol —bizcocho de dos sabores—. También hemos lanzado Delicia, un postre fácil, de mucha conveniencia a un precio asequible —1 euro 4 raciones; podríamos decir que es el producto más coyuntural que tenemos— y Pana Cotta, un postre típicamente

Los datos. Te-nemos un 34% de cuota en pizza con-gelada y prevemos doblar las ventas del segmento de repostería en el presente ejercicio.

“Somos una organización continuamente estresada por las oportunidades que vemos en nuestras innovaciones. En 2013 hemos lanzado 15 nuevas referencias”.

“Nuestro rol es hacer crecer las categorías de pizza con-gelada y repostería a través del desarrollo de productos diferenciadores, sin renunciar a la calidad”.

“El sentido común y la lógica en la toma de decisiones defi -nen Oetker Gruppe, una empresa 100% familiar orientada a medio-largo plazo a conseguir liderazgos sólidos”.

“En el escenario internacional la tendencia ahora es crecer fuera de Alemania”.

LAS FRASES DE JAVIER GORINA

Irlanda es un país muy propicio para la producción sostenible. Nuestro clima es templado, nuestras tierras son fértiles y

nuestros verdes y abundantes pastos son perfectos para la agricultura y la ganadería.

Muchas generaciones de familias irlandesas se han benefi ciado de estos recursos naturales y los han pasado cuidadosamente a

las nuevas generaciones.

Ahora Irlanda tiene un Programa de Sostenibilidad para ayudar a los productores en su viaje individual hacia la sostenibilidad.

Cuando compre alimentos y bebidas de estos productores sabrá que han sido producidos mano a mano con la naturaleza.

Sabrá que es Origin Green.

Para saber más visite www.origingreen.ie

Irlanda ha iniciado el viaje para convertirse en un líder

mundial en sostenibilidad


tería y del mundo del cupcake, todos liderados por gente joven y donde Dr. Oetker también está presente con su propia web —www.oetker-reposteria.es—. Otro producto que está teniendo muy buena acogida es Pannini hot dog, que los hemos reposicionado para gente joven, convirtiéndonos en sponsor de los X Games de Barcelona.

¿Qué ofrecen de diferente los pro-ductos de Dr. Oetker?Lo que mejor resume la fi losofía de nuestra empresa es nuestro eslo-gan: “La calidad es la mejor receta”. La familia Oetker pone el nombre a sus productos, con la responsabi-lidad que ello conlleva; nadie está dispuesto a poner su nombre sobre

un producto que decepcione al con-sumidor, por lo que la calidad y el re-sultado asegurado están presentes desde los orígenes de la compañía. Igual no somos una empresa con sofi sticadas estrategias de marke-ting pero hacemos las cosas de una manera práctica y la calidad es lo que nos distingue.

Esta ha sido la historia de la com-pañía y la calidad y consistencia del producto, el I+D, las pruebas de

producto, invertir en consumidor y en comunicación están en el ADN del Dr.Oetker. Para nosotros la mejor manera de convencer a un consumi-dor es que nos pruebe.

La MDD gana terreno en todas las categorías de la alimentación y el precio se impone a otros dirvers de consumo. ¿Cómo hace frente Dr. Oetker a esta situación?En pizza, la marca de la distribución ha tenido un desarrollo importan-te en los últimos años, no tanto porque esté creciendo dentro de nuestros clientes sino porque un importante retailer con un peso grande en la marca distribución ha ganado cuota dentro del mercado. Como consecuencia, ha habido quién ha reaccionado con estra-tegias de precio más agresivas o dando foco al precio. En Dr. Oetker tenemos un planteamiento muy humilde: sabemos quiénes somos y nuestro papel y no nos plantea-remos disminuir la calidad de un producto para poder mantener márgenes o bajar precios.

¿Cómo es la relación de Dr. Oetker con sus clientes? ¿Qué nivel de colaboración tienen en la actuali-dad?En nuestra relación con los dis-tribuidores tenemos la responsa-bilidad de generarles negocio. Si no eres capaz de hacer crecer un mercado con tus productos, ¿qué le estás ofreciendo? Nuestro rol es desarrollar categorías y eso ayuda a los clientes. Por eso suelen perci-birnos con cierta simpatía, porque hemos asumido riesgos y hemos cumplido promesas. Nos ven como un proveedor que intenta hacerlo bien, que es coherente, que con-sigue resultados y que les ayuda en sus objetivos y eso hace que la relación sea buena.

A nivel de colaboración, estamos trabajando con algunos retailers el enfoque del lineal de repostería, más allá de los productos estrictos, incluso cruzándolos con utensilios de cocina y creo que tiene mucho sentido. Mi visión va incluso más allá, complementando el lineal con libros de recetas porque el consumi-

ENTREVISTA Repostería. Hemos cambiado la imagen de catego-ría antigua y abu-rrida, y hemos roto el paradigma de que el español no es público de hacer pasteles.


Aquí en España nuestro reto es seguir creciendo en nuestras categorías, que cada vez haya más consumidores que se den cuenta de la calidad superior de la pizza congelada y de nuestra repostería. La lección que he aprendido es que esto sólo se consigue con el trabajo de fondo, del día a día. En este senti-do, creo que los fabricantes tenemos que ser muy críticos y si una catego-ría es pequeña, igual es porque no hemos hecho lo sufi ciente.

© Laura Álvarez Roger

dor de esta categoría es muy curio-so, con ganas de aprender nuevas recetas y técnicas.

El grupo hoy tiene presencia en cerca de 40 países de los 5 conti-nentes. ¿En qué medida se nota el traslado de poder económico hacia otros polos del planeta?En lo que respecta a la división de alimentación, en Europa estamos en todos los países-, y también estamos presentes en América, Ca-nadá y Brasil desde hace bastantes años con un desarrollo importante. Recientemente hemos entrado en Estados Unidos y China partien-do desde cero. También hemos entrado en Argentina, Sudáfrica, en Túnez, Malasia, India, Austra-lia a través de adquisiciones. La economía alemana ha crecido más lentamente, allí tenemos una posi-ción de mucha fortaleza donde es difícil crecer porque son mercados muy maduros. La tendencia ahora es crecer fuera de Alemania.

A futuro, ¿cuáles son los principa-les proyectos de la compañía?Internacionalmente, el reto está en el desarrollo de la empresa en nuevos destinos. A este respec-to, prevemos que en el mercado americano hay mucho recorrido, de hecho, se está construyendo una fábrica en Canadá para dar servicio. Se trata de ir haciendo adquisicio-nes de negocios acordes con la com-pañía donde haya oportunidades y podamos desarrollar el liderazgo en las categorías en los países donde estemos.

Distribución. Tenemos la respon-sabilidad de gene-rarle negocio. Si no eres capaz de hacer crecer un mercado con tus productos, ¿qué le estás ofre-ciendo?

La magnitud internacional. Dr. Oetker está pre-sente 40 países y sus últimas incorpo-raciones son Esta-dos Unidos, China, Argentina, Sudáfri-ca, Túnez, Malasia, India y Australia.

comprometidos con los productores locales

favoreciendo el crecimiento empresarial de los productores locales3

desde los productores locales para ti1

trabajando mano a mano con los productores locales

2

por ser de aquí

eroski.es


La campaña, llevada a cabo a lo largo de 2012 en 425 supermer-cados El Árbol, nació de la idea de rejuvenecer la base de clientes del distribuidor, cuya imagen de marca y puntos de venta han sido renova-dos recientemente. La estrategia de la campaña se basó en acometer una acción 360º dirigida a los más pequeños de la casa, aprovechando la infl uencia que tienen los hijos sobre el comportamiento de compra de sus padres. El objetivo: captar y retener como clientes a familias con hijos, incrementar las ventas y generar imagen de marca.

La mecánica de la promoción, que estuvo vigente entre el 9 de julio y el 22 de septiembre de 2012, se ba-saba en la entrega de un sobre (que

C84 PUBLIRREPORTAJE

TCC y El ÁrbolPremio shopper marketing 360º por “El mundo de los animales”TCC, especialista en marketing para retail, y Grupo El Árbol han conseguido el premio a ‘Mejor Acción Shopper Marketing 360º de AECOC’ gracias a su campaña “El mundo de los animales”, una innova-dora iniciativa marcada por un fuerte componente emocional y dirigida a los miembros de la familia con mayor infl uencia en las decisiones de compra de los hogares: los niños.

incluía una carta y un punto adhe-sivo) por cada 15€ de compra, y un sobre adicional cada 2€ de compra en productos colaboradores señali-zados por la tienda. Con estos sobres se podía completar, sin sorteos, una colección de 36 cartas de animales —divididos en tres hábitats: animales marinos, de la jungla y de la sabana— y un álbum. Sumando 10 puntos, los clientes podían acceder además a la colección de seis peluches diferentes de animales a un precio especial.

Dentro y fuera de la tiendaPlanteada como un juego para los niños y una actividad educativa para los padres, el enfoque 360° de la campaña incluyó dentro de los esta-blecimientos folletos de promoción, difusión en el circuito de pantallas

El objetivo. Captar y retener como clientes a familias con hijos, incrementar las ventas y generar imagen de marca.

Portada del folleto promocional “El mundo de los animales”.


ventas fue del 8% “los clientes que han participado en el programa han incrementado su compra de produc-tos P&G en un 36%”. El ROI total de la campaña fue del 162%. La acción fue reconocida por AECOC en el marco deTecnomarketing 2013, don-de José Alberto Pérez, responsable de campañas de fi delización de El Árbol, recogió el premio a “Mejor Acción Shopper Marketing 360º”.

Partner habitual de El Árbol, TCC Es-paña colaboró en el diseño y puesta en marcha de la campaña, aprove-chando la experiencia de campañas similares realizadas en importantes cadenas de distintos países. “La campaña ha generado un alto valor añadido para los clientes de El Árbol y supone un claro elemento de dife-renciación frente a la competencia, centrada en factores racionales e in-mersa en plena guerra de precios”, concluye Manuel Díaz-Palacios, director de cuentas de TCC.

se incluían juegos interactivos para los niños y opciones adicionales para conseguir regalos gracias a las marcas colaboradoras. El emailing y las apariciones en prensa y radio, sorteando incluso entre los niños un día como “cuidadores del zoo”, completaban la campaña.

La colaboración, eje claveLa colaboración con los principales fabricantes fue todo un éxito. En total, colaboraron en la promoción al-rededor de 100 fabricantes con más de 300 referencias, que tuvieron una posición destacada en los lineales durante la campaña. El ‘colaborador oro’, Procter &Gamble, que participó con un tercio del total de referencias, disfrutó además de presencia de marca tanto en el folleto de promo-ción como en el circuito de pantallas en tienda, en la web de El Árbol, re-des sociales y microsite, entre otras ventajas.

Éxito rotundoLa aplicación de todas las acciones de la campaña tuvo un resultado muy exitoso. Así, los clientes que participaron en la campaña incre-mentaron sus compras en un 8% más respecto a los no participantes, lo que se tradujo en un crecimiento de un 1,34% en las ventas totales del periodo. Para el colaborador oro, Procter & Gamble, el incremento de

Es líder mundial en programas de marketing para retail.

Opera en más de 50 países y cola-bora con más de 250 distribuidores, especialmente en los sectores de alimentación y carburante.

Diseña programas que incrementan las ventas totales de los estableci-mientos mediante un incremento de la frecuencia de las visitas, aumen-tando el ticket medio y mejorando otros indicadores clave.

Creada en 1991, se ha asociado a las principales empresas de distribución

a nivel global, ofreciendo con éxito unos incrementos reales y medibles tanto de facturación como en cuota de mercado.

La experiencia obtenida después de realizar más de 5.000 programas permite a TCC diseñar unas promo-ciones personalizadas.

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ACERCA DE

Manuel Dí[email protected]: 618 80 96 40

Para más información sobre TCC visitehttp://www.tccglobal.com/en/y el blog: http://blog.tccglobal.com/

de TV de las tiendas, stoppers de promoción y tira lineal en los puntos de venta. Se organizaron también días de intercambio de cartas en las tiendas para incentivar la visita de los niños mientras los padres aprovechaban para hacer la compra. Fuera de las tiendas, se realizó una “plantada” de siluetas de animales en parques de 17 ciudades (regalando a los niños las cartas y álbumes de la campaña), así como diversas accio-nes de street marketing que llenaron las calles de jirafas. En redes sociales, se lanzó una aplicación geolocaliza-da que indicaba dónde y cuándo se repartirían las siluetas de los ani-males. Asimismo, se llevó a cabo un sorteo web con quienes compartían las fotos con los regalos recibidos. En el microsite dedicado a la campaña,


JUANJO PÉREZ-CUESTA®

CREADOR Y PRESIDENTE DE ROMPEFRENOS-BRAKEBREAKERS™

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C84 INNOVACIÓN

¿Fracaso del ‘Océano Azul’?Ingeniería de cate-gorías®. La nueva innovación disruptiva ¿Cómo pueden seguir creciendo las marcas en los países desarrollados, asfi xiados por la crisis y con una MDD en aumento? Según Juan José Pérez Cuesta, sólo hay una respuesta posible: creando nuevas cate-gorías, reinnovando y siendo disruptivos. Un proceso “más complejo y largo” que las extensiones de línea y que él ha denominado ‘ingeniería de categorías’.


Ingeniería de categorías. Es una robusta herra-mienta para innovar de modo realista y efi caz. Es hora de que lancemos mucho menos, pero con un proceso mucho mejor.

1 Innovación: La ruleta rusa del 5%Hay pocas cosas más críticas que de-cidir operar a un ser querido. La pre-gunta siempre delicada y zozobrante al cirujano es: ¿qué probabilidades de éxito tiene la operación? Imaginen que la respuesta es: “no llegan al 5%”. ¿Me está usted diciendo que el 95% fracasan? Efectivamente. ¿Qué hacer? Un 5% no es una opción, es una ruleta rusa. Salvo desesperación grave la mayoría de nosotros busca-ríamos afanosamente alternativas menos ‘suicidas’.

‘¡Innovar o desaparecer!’. ‘Innova hoy, mañana será tarde’ son recla-mos apocalípticos habituales en nuestro contexto (tomados de hecho de un gran evento nacional). Sólo en

España en el último mes encontra-mos más de 100 conferencias/semi-narios sobre la urgencia innovadora, desde prestigiosos profesores a re-posados yoguis; todos nos recuerdan que o innovamos o el apocalipsis nos abducirá (por cierto en sus recetas siempre se repite Steve Jobs).

Pero profesor/doctor tengo una pre-gunta: ¿puede usted decirme qué porcentaje de éxito tiene esta ‘ciru-gía de la innovación’? La respuesta: Pues si pregunta a Ernst & Young le dirá que alrededor del 10% (estudio Speed & success of innovation) , si lo hace a la consultora Prophet, que no más del 5%, y si acude al estudio DaVInci de Symphony IRI (que analizó 10.000 nuevos productos) concluirá que apenas un 10%

Hoy el 95% de las innovaciones fracasa.

Las extensiones de línea propias de la segmentación y los océanos azules no están garantizando el éxito a la mayoría de las innovaciones del mercado.

La innovación realista es aquella que crea nuevas categorías.

La ingeniería de categorías se basa en dos fases: Un anclaje target/ocasión inteligente y novedoso y una ampliación ofensiva de la penetración a otros targets y momentos de consumo.

Vivesoy, Neutrex, Bifrutas, Aneto, Burgo de Arias , Activia y Gazpacho Alvalle son casos españoles de éxito de ingeniería de categorias.

LAS CLAVES DE LA INGENIERÍA DE CATEGORIAS

INNOVACIÓN


consiguen la rotación de los existen-tes, lo que no es garantía de éxito, aunque al menos no de ridículo. ¡El 5%! ¿Signifi ca eso que el 95% fracasa? ¡Efectivamente! Y sin em-bargo casi todos los ‘expertos’ pro-claman las bondades de esa ruleta rusa del 5% y pocos explican cómo evitar, o al menos reducir, semejan-te locura. La necesidad imperiosa de innovar es sólo comparable a la frivolidad con que se realiza. Nadie discute el qué, pero ¿no deberíamos preocuparnos por el cómo?

2 Entre la burbuja de la ‘Segmentación’ y la utopía de ‘Océano Azul’Pues de eso vamos a hablar, de un proceso de innovación drásticamente más efi caz y de los pasos esenciales de su implementación. Lejos de ser fácil es, sobre todo, ‘aburrido’ pues exige una ejecución disciplinada (tiene 2 fases) y continuada en el tiempo (de años y hasta décadas), incompatible con el cortoplacismo y la excitación explosiva habitual en los lanzamientos. Pero no anticipemos, primero lo pri-mero: diagnosticar cuáles son los virus estratégicos más peligrosos causantes del fracaso innovador.

• La orgía segmentadoraAhí estamos de suerte, conocemos con bastante certeza al virus más letal del desastre innovador: las extensiones de línea. Una mayoría de compañías llegaron a identifi car innovación con lanzamientos cons-tantes de estas llamadas line-exten-

sions, alardeando incluso algunas de duplicar y triplicar su número. Esta orgía aceleró sin duda la explosión de las MDD al aprovecharse de un consumidor crecientemente confuso y mareado entre las decenas de ver-siones de su otrora simple marca.

Pero, ¿por qué esta burbuja? ¿Qué hay detrás de ella? Una mal entendi-da ‘segmentación’. La segmentación reveló que cualquier mercado podía fragmentarse en trocitos adaptados a necesidades específi cas (aquí un nuevo sabor, aquí un producto para este grupito de teens, aquí este for-mato especial para un grupo étnico), posibilitando nuevos y rentables negocios. Estrategia lúcida y efi caz en un principio que derivó en una incontrolada infl acción de extensio-nes, convirtiéndose en el deporte

favorito de CEO’s y CMO’s en los últimas dos décadas y provocando una barra libre (Symphony IRI ha-blaba de 10.000 lanzamientos en 2 años en Europa) con el resultado de marcas muy debilitadas y portfolios tan extensos como estériles.

• La utopía de ‘océano azul’Hace ya unos cuantos años Ries & Trout advirtieron de esta burbuja segmentadora (fue la base conceptual con la que revolucionamos Danone —empresa en la que trabajé— al fi nal de los noventa). Hace unos pocos menos E. Chan y M. Maubourgne con su ‘Océano Azul’ dieron un paso más al demostrarla. Mostraron como el 85% de todas las innovaciones eran ‘extensiones de línea’ y, sin embargo, no llegaban a contribuir al 20% de los resultados. Como solución propo-

Peligro. El virus más letal del desas-tre innovador son las extensiones de línea.

Acertar. ¿Es posible innovar aquí y ahora con éxito? Sí, pero hay que pensar y actuar de manera diferente.


para emprendedores visionarios tan raros como exitosos. ¿Es que no es posible innovar aquí y ahora con posibilidades reales de éxito? ¡Sí lo es!, pero hay que pensar y actuar de manera diferente...

3 Innovaciones con éxito, realistas, aquí, ahora (y en medio de la crisis)¿Qué tienen en común Listerine, Haribo, Mojito de Bacardi o Yogurt Chobani? Todos ellos tienen éxito, todos crecen alegremente aquí y ahora. Todos lo hacen en países de-sarrollados, agobiados por la crisis y con la MDD avanzando. No son ha-bituales, pero tampoco en absoluto excepcionales.

¿Tienen estos éxitos algún patrón similar? ¿Hay lecciones que

nían un radical método para innovar centrándose en mercados vírgenes y sin competencia. Los famosos breakthroughs de océanos azules que contraponían al océano rojo teñido por las feroces guerras de la compe-tencia. Su poderosa argumentación se apoyaba en ejemplos incontestables de hábiles océanos azules como los creados por el Cirque du Soleil o la Southwern Airlines. Verdaderos nue-vos mercados.

Hay que agradecerles su demostra-ción de la hipertrofi a ‘segmentado-ra’ y reconocerles su clarifi cación y explicación del patrón compartido por esos mega-éxitos en los que podríamos incluir a nuestro Zara, Red Bull, iPad o Ikea.

Sin embargo, ¿es océano azul un método posibilista, aplicable al aquí, en nuestras empresas, y al aho-ra, con crisis o sin ella? Amancio Ortega es el hombre más rico de España; el fundador de Ikea, Ingvar Kamprad, lo es de Suecia; Dietrich

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Mateschitz de Red Bull lo es de Austria y Apple ha generado cientos de multimillonarios. Pero, ¿cuántos océanos azules se han creado desde Zara en nuestro país o en Suecia o Austria? Mercadona… ¿Alguno más? Peligroso sándwich el de la innova-ción: si las extensiones de línea de la segmentación son un estéril ruido sin apenas nueces, los océanos azules son magnífi cas excepciones

La necesidad im-periosa de innovar es sólo comparable a la frivolidad con que se realiza. Nadie discute el qué, pero ¿no deberíamos preocuparnos por el cómo?

INNOVACIÓN


podamos (realísticamente) aprove-char e incluso aplicar efi cazmente? En realidad hay algo más: un diseño organizado en 2 fases que siempre replican, consciente o intuitivamen-te. 2 fases en las que aprovechan primero herramientas tanto de la segmentación (atacan inicialmente a un mercado existente) como de los breakthrougs (ambición-obsesión por crear un perímetro propio de benefi cio-target y ocasión), pero que añaden otros múltiples rasgos que los hacen sorprendentemente más efi caces, realistas y aplicables. Profundicemos en estos rasgos:

• No hay rastro en ellos de océanos azules; son más bien produc-tos ‘normales’ lejos de iPads, portadas de revistas y glamour. Algunas de estas marcas tienen pocos años, otras más de 100. No son mega-éxitos, ni han creado un nuevo mercado como iPad o IKea. Por el contrario forman parte de macro-mercados (de miles de millones) y en esto se acercan a la segmentación.

• Pero, ¿son segmentos? Su arran-que en una 1ª fase podría parecer-lo pues fragmentan un mercado existente, aunque a partir de ahí empiezan las diferencias. Sólo atacan mercados grandes para conseguir rápidamente un tama-ño signifi cativo y se anclan desde el inicio en un binomio muy sólido target/ocasión de consumo del que se apropian y que les protege del resto del mercado. Los dos

rasgos están ligados y les dotan de independencia fi nanciera para abordar la 2ª fase.

• En esta 2ª fase NO se van a con-formar con dominar un fragmen-to de un mercado (¡huyen de los nichos!) por grande que sea, su ambición es masiva y extenderán su producto a nuevos (y grandes) grupos de consumidores, así como a nuevas (y grandes) oca-siones. Lo harán lanzando menos nuevos productos —que diluiría la robusta simplicidad (uniqueness) de su propuesta— y centrándose mucho más, en cambio, en un trabajo sofi sticado de conceptos; y conceptos afi lados y dirigidos a desactivar las reticencias de los ‘no usuarios’ (conceptos Rompe-Frenos™). Las marcas excelentes son en este trabajo insaciables, realizándolo año tras año.

¿De qué estamos hablando? Ha-blamos de creadores de nuevas categorías. Igualmente alejadas del reduccionismo de las extensiones de línea y del sueño excepcional de los océanos azules. Son éstas, el mojito, el enjuague bucal, los caramelos de goma o el yogurt griego (y muchos, muchos más). Una innovación en 2 fases, curiosamente mucho más real y efi caz que sus alternativas de extensión de línea o ruptura.

Los mejores entre estos creadores de categorías, son capaces de re-innovar y alimentar durante décadas

su nueva categoría. Son en realidad “ingenieros” de las mismas y, por ello, llamamos a la modelización de este doble diseño como “ingeniaría de categorías” (categoryenginee-ring™). ¿Podemos ser un poco más explícitos?

4 ‘Ingeniería de categorías’. Las 2 fases de una innova-ción sorprendentemente real y efectivaMark Addicks era el chief marketing offi cer de General Mills-Yoplait, com-pañía que lidera junto con Danone el enorme y creciente mercado del yogurt en Estados Unidos. Addicks declaraba a fi nales de 2011 que iba a lanzar hasta 40 novedades, apoya-das con grandes recursos, en un ata-que sin precedentes para impulsar y dominar este mercado. ¿Resultado de semejante empacho innovador? ¡Una caída de su participación!

Hamdi Ulukaya es un turco de 40 años emigrado a EE.UU que compró una fábrica desahuciada por Kraft en 2007. Es el creador de la marca Chobani e impulsor de una nueva categoría dentro del mercado ameri-cano, el yogurt griego (sí, un turco). ¿Hablamos de cualquier catego-ría? No. Se trata de una explosión de consumo y consumidores, una categoría que representa ya el 35% del mercado y crece por encima del 50% anual. Chobani supera ya los 1.000 millones de dólares. ¿Más? El yogurt griego impulsado por Dano-ne y General Mills por todo el mundo

Chobani, la marca de yogur griego americano, no es un océano azul. El yogurt griego existe hace siglos y se comercializa desde décadas en Europa por Danone (por cierto, en España por primera vez y por Fage “el líder en Grecia” en EE.UU.).

Océanos azules. ¿Cuántos se han creado desde Zara en nuestro país o en Suecia o Austria?

INNOVACIÓN


había explicado en el gimnasio y como seguro lo explicará a niños y seniors. ¡Y no les mareemos con nuevos (y, eso sí, deliciosos) productos! El secreto es siempre descubrirles (a cada uno de ellos) por qué nuestro ADN concepto es deseable y ‘necesario’ para ellos. Ambición por el ‘mainstreamer’, por nuevos targets y ocasiones, implementada con conceptos (la mayoría fundados en conocer sus frenos) en lugar de las habituales line-extensions.

Similar a Chobani, es el caso de Silk, la bebida de soja líder en EE.UU. Tras unos titubeantes años iniciales, la marca implementa las 2 fases de la ingeniería de categorías y con-sigue hacerla despegar. Abandona el concepto genérico de ‘bebida’ y se posiciona como ‘leche’ de soja, cumpliendo así los requisitos de la 1ª fase: atacar primero a un mercado enorme —la leche—, y anclarse en un target/ocasión —es la alternativa ve-getal a la leche especial para las mu-jeres de mediana edad—. Alcanza así rápidamente un tamaño signifi cativo que le habilitará para la 2ª fase: la masividad. Amplía ofensivamente su penetración a otros targets y momentos de consumo (hombres y jóvenes e incluso se atreve con la ocasión reina: para añadir al café). Objetivo en el que todavía están a mitad de camino. En todo caso, un éxito de nueva categoría.

¿Y en España acaso no hay casos de esta ingeniería?Aparte de Vivesoy, que incluso mejora a Silk, la lejía Neutrex creó la exitosa categoría de lejía para ropa; Bifrutas, la de bebida de zumo y leche; Head & Shoulders, la del champú y anticaspa: el caldo en tetra brik de Aneto; el queso blanco de Burgo de Arias; el bífi dus digestivo de Activia; o el Gazpacho Alvalle… Todos ejemplos de marcas exitosas creadoras de nuevas cate-gorías. Unas más exitosas que otras, pero todas comparten el modelo de doble fase: primero fragmentan un mercado grande anclándose de modo signifi cativo tanto en tamaño como en el binomio target/ocasión para en una 2ª, ambicionar

es posiblemente su mayor driver global de crecimiento. No está mal.

¿Es el yogurt de Chobani un breakthrough de océano azul o simplemente una segmentación con suerte, con mucha suerte? Sin duda, no es un océano azul; el yogurt griego existe hace siglos, comercia-lizado desde décadas en Europa por Danone (por cierto, en España por primera vez) y por Fage (el líder en Grecia) en EE.UU.

Ulukaya es un creador de nueva categoría, alejándose igualmente de los defectos de la segmentación como de la utopía del breakthrough. En realidad es un soberbio ingeniero de categoría marcando claramente sus dos fases:

• 1ª FASE. El ‘anclaje signifi cativo’. Chobani ataca a un mercado gran-de y creciente como es el yogurt en EE.UU centrándose en un seg-mento languideciente hasta ese momento, el yogurt griego, pero va a realizar un anclaje target/oca-sión inteligente y novedoso (que ahora veremos), que le catapultará rápidamente a un tamaño econó-mico relevante. Ataque a mercado importante, anclaje target/ocasión y tamaño autosufi ciente son los 3 rasgos que caracterizan esta fase y la distingue de line-extensions. El yogurt griego era conocido por su extrema cremosidad, y Chobani se

focaliza en el 0% de materia grasa y subraya su excepcional riqueza en proteínas; ese ‘tridente’ consi-gue enganchar a los heavy-users de gimnasios -muy buscados por ser infl uenciadores de tendencias-. Al fi nal, un yogurt rotundamente más cremoso, una bomba proteíni-ca… y ¡sin grasa! Ese es su podero-so y rentable anclaje. ¿Sufi ciente? Para los segmentadores, de sobra; para los ingenieros de categorías, sólo el inicio. Imprescindible pasar a la 2ª fase.

• 2ª FASE. La ‘mass-obsession’. Aquí se caen el 90% de los que superan la 1ª fase. Activia, des-pués de un inicio fulgurante, se estancó durante 10 años (Sí, 10!) en 300 millones de euros, con-fortablemente entrampada en su rentable anclaje de 1ª fase: sus fi eles mujeres de entre 30 y 45 años. Sólo cuando nos atrevimos a romper ese freno mental y aven-turarla hacia la 2ª fase del cate-goryenginering voló hasta superar los 3.000 millones de negocio. Ahí reside la magia de esta innovación. Chobani no se contentó con los gym adictos. Su ambición es la ‘masividad’ (la misma obsesión de Jobs) y eso le llevó a descubrir otro target relevante: la gente que sigue alguna dieta ,vamos… TODOS. Difícil ser más masivo cuando además facilita el paso al target más deseado, la familia.

¿Lo hizo con muchos nuevos productos? No, en su lugar explicó como su triple concepto, un yogurt extra-cremoso, pero 0% grasa e hiper-proteínico, era perfecto para su dieta, tal como lo

Innovaciones exitosas. No se conforman con dominar un frag-mento de un merca-do; su ambición es masiva.

Creadores de categorías. Son capaces de reinnovar y alimen-tar durante décadas su nueva categoría. Son ‘ingenieros’ de las mismas.

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INNOVACIÓN


un ataque masivo huyendo de ni-chos y fundamentado en conceptos más que en productos.

5 ¿Funciona la ‘Ingeniería de categorías’ para realimentar ‘Viejas marcas’?Parece que esta ‘ingeniería’ sí es una robusta herramienta para innovar de modo realista y efi caz, pero ¿y si subimos el listón? ¿Es tan potente como para despertar y re-alimentar ‘viejas marcas’? No lo duden, lo es. Lo comprobamos pro-yecto tras proyecto, país tras país.

Listerine es una marca lanzada en 1879 que ha pasado por varias propiedades y, aún pasando por alti-bajos, no ha dejado de crecer desde entonces. Modélicos en la 1ª fase, ata-caron al gran mercado del cuidado dental-oral (pasta y cepillo de dientes mayormente), consiguiendo cons-truir la categoría del enjuague bucal gracias a un ‘anclaje signifi cativo’ con las personas adultas de mediana edad y riesgos de infección bucal. No está mal pero insufi ciente para un ingeniero de nueva categoría. Faltaba la 2ª fase, la ‘mass-obsession’.

40 años más tarde, en 1920 Listerine decide ambicionar nuevos consumido-res y ocasiones y hacerlo prioritaria-mente por conceptos (no hay cambio de producto). Descubre y se apropia del ‘recurso contra el mal aliento’ (‘Kill germs that cause bad breadth’), un éxito inmediato que transforma esta categoría incipiente en una claramen-te masiva (y global). ¿A descansar? Después de la adquisición en 2006 por Johnson & Johnson da un salto más en esta 2ª fase de ambición y decide competir directamente con el ‘rey-dentífrico’ con su concepto ‘lavarse los

Si las extensiones de línea de la segmentación son un estéril ruido sin apenas nueces, los océanos azules son magnífi cas excepciones para emprendedores visionarios tan raros como exitosos.

dientes no es sufi ciente, sólo Liste-rine mata el 99% de los gérmenes’. 131 años y todavía ingenieros de la categoría.

Si siguen creyendo que son excepcio-nes, les recomiendo que comprueben lo que ha hecho Haribo en España en los últimos años de la mano de Holger Lackoff y su equipo con un producto ‘normalillo’ (caramelos de goma) de casi 100 años. Han luchado con gran-des multinacionales y en medio de la crisis han colocado su categoría en el tope del mercado… ingenierizándola.

El partido lo decide el consumidorNo es el qué, es el cómo. ¿Nunca se han preguntado por qué el MP3 malvivió varios años y luego el iPod, básicamente similar, se convierte en un fenómeno mundial? o ¿Por qué

Un mensaje. Es hora de ‘inspi-rarse’ menos y en cambio entender y profundizar mucho más en cómo hacer que el consumidor integre nuestras innovaciones en su comportamiento.

el queso Philadelphia es un éxito en tantos países —de hecho era la gran marca de la antigua Kraft— siendo un queso blanco, no nos engañemos, de fácil réplica? ¿O el agua Evian, que es agua inodora, incolora e in-sípida, es un negocio mundial, sano y rentable? Es hora de ‘inspirarse’ menos (palabra ahora agotadora-mente omnipresente) y en cambio entender y profundizar mucho más en cómo hacer que el consumidor integre nuestras innovaciones en su comportamiento. Al fi nal todo el partido se decide ante el consu-midor y en su decisión de gastar su dinero con nuestra innovación. Esa decisión trasciende con mucho al simple producto (que en el 90% de los casos es muy parecido a la competencia).

Es hora de que lancemos menos, mucho menos, pero con un proceso mucho, mucho mejor. Ni nosotros ni nuestro equipo está aquí para jugar a la ruleta rusa del 5%. La ingenie-ría de nuevas categorías y sus 2 fa-ses no son fáciles y exigen ambición, obsesión, disciplina y continuidad, pero aseguran una efi cacia sor-prendentemente superior, al menos hasta que no sea una minoría quien lo practican sino una mayoría… Pero entonces ya encontraremos una nueva frontera de innovación. ¡Suerte!

© Juanjo Pérez-Cuesta

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JEAN-MARIE BENAROYASENIOR VICE PRESIDENT CAPGEMINI ESPAÑA

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La hora de cambiarValor, precio y mundo online, imparablesEn estos cinco años de crisis ya nadie pone en duda que el consumidor ha cambiado profun-damente, y que el sector de gran consumo tam-bién. Fabricantes y distribuidores han hecho los deberes para adaptarse a este nuevo entorno y ser más competitivos y efi cientes. Ahora es el momento de prepararse para el futuro, conectar con el nuevo consumidor digital y diseñar estra-tegias que permitan volver a una dinámica de crecimiento.

C84 ESTRATEGIA

La reducción del gasto ha infl uido en el performance de canales, marcas, productos y formatos.


En el momento que se vislumbran las primeras señales para la recupe-ración del sector de gran consumo, es hora de hacer balance de las lecciones aprendidas tras cinco años de profunda depresión. El sector ha mostrado una gran capacidad de resistencia en un entorno adverso, con fuertes esfuerzos en la línea de reducción de costes que le han permitido adaptar sus políticas de precios al mermado poder adqui-sitivo del consumidor. Asimismo, ha mantenido la disciplina finan-ciera necesaria para conservar una cierta capacidad de inversión, cuyos resultados más notables han sido la apertura de mercados exteriores por parte de los fabricantes nacio-nales, así como la modernización de las redes de punto de venta en la distribución.

Las perspectivas de futuro ligera-mente más favorables (pendientes de concretarse en indicadores más consistentes en los próximos meses), no pueden hacernos olvidar los profundos cambios que se han producido en el consumidor y en el ecosistema de proveedores que le dan servicio. Las cosas no volverán a ser “como antes” y las compañías

deberán adecuar sus estrategias para adaptarse al nuevo escenario competitivo.

Una nueva ecuación de valorAnte la reducción de su poder ad-quisitivo, las familias han adoptado estrategias presupuestarias que les han llevado a trasladar parte de su gasto hacia fórmulas más económi-cas. Esta tendencia ha influido en el performance de canales (de la hos-telería al retail, del retail marquista al canal descuento), de marcas (de fabricante a distribuidor) e, incluso, de productos y formatos (de fresco en libre servicio a presentaciones a granel, incremento de productos básicos en la cesta…).

Esta tendencia ha generado una vi-gorosa respuesta por parte de los ac-tores más afectados, con fabricantes líderes extendiendo sus principales marcas hacia presentaciones o formu-laciones más asequibles, o incremen-tando la presión promocional median-te técnicas como el couponing. Por otra parte, cadenas tradicionalmente enfocadas hacia atributos de calidad o surtido han lanzado programas de reducción de precios para mejorar su imagen en este campo.

La extrema exigencia en el binomio valor-precio y la digitalización del con-sumo no tienen marcha atrás.

Fabricantes y distribuidores tienen que abordar iniciativas que sintonicen con las nuevas expectativas del consumidor.

La industria tiene que reforzar políticas de innovación que sean relevantes para justificar una prima de precio y que tengan el apoyo del canal para alcanzar una buena distribución.

Algunos fabricantes han empezado a mover ficha mediante alianzas empre-sariales.

La distribución considera el surtido como un factor crítico de diferenciación.

Numerosos retailers están implantando fórmulas de click&collect para gene-rar tráfico a la tienda y generar oportunidades de venta cruzada.

A través de los medios digitales, el gran consumo trabaja a marchas forza-das para retomar la iniciativa en el diálogo con el consumidor.

LAS CLAVES

ESTRATEGIA


El reto. Encontrar un modelo de negocio rentable para el e-commerce, especialmente en las categorías de alimentación.

Todas estas inversiones en precios ya han supuesto un fuerte ajuste del valor del mercado. Los grandes fabricantes lamentan públicamente la excesiva marginación aplicada por el retail sobre sus productos en comparación con la MDD, pero mientras los distribuidores apues-ten por mantener el alto diferencial de precio entre ambos, el margen de maniobra es limitado. De hecho, el lanzamiento de comparado-res de precios en cadenas como E. Leclerc, Caprabo o Musgrave parece mostrar que se han creado una serie de puntos de referencia que van a fi jar la competencia entre operadores.

Sea como fuere, ha llegado la hora de diseñar estrategias que permitan volver a una dinámica de crecimiento de los mercados en valor. Dichas estrategias pasan necesariamente por el reforzamien-to de las políticas de innovación de los fabricantes, con la puesta

en el mercado de novedades que sean sufi cientemente relevantes para justifi car una prima de precio, que dispongan de presupuestos de marketing adecuados y que tengan el apoyo del canal para alcanzar buenas distribuciones.

El surtido, arma de diferenciaciónAnte la fuerte batalla desencadena-da en torno al factor precio, la distri-bución está considerando el surtido como un factor crítico de diferencia-ción. La oferta de producto es una de las “claves de entrada” mediante la cual los operadores expresan sus valores y su posicionamiento frente a los consumidores. Por ello, varios han lanzado proyectos para optimi-zar y profesionalizar la gestión de su surtido, con el apoyo de herramien-tas cada vez más sofi sticadas.

Esta tendencia se potenciará en el futuro: los distribuidores incidirán en refl ejar sus apuestas estraté-

gicas, poniendo en valor palancas como la salud y el bienestar, la localidad (productos regionales) o el producto fresco. En cambio, es probable que se vaya frenando el incremento de referencias de marca propia dentro del mix, ante la alta cuota de mercado que la MDD ya está alcanzando en numerosas cadenas, que en algunas categorías puede acercarse a la saturación.

Conectar con el “consumidor digital”La adopción de los medios digita-les se está viendo acelerada por la alta penetración de dispositivos de movilidad y ha cambiado el paso de la industria de gran consumo, que trabaja a marchas forzadas para retomar la iniciativa en el diálogo con el consumidor. Redes sociales, buscadores, páginas web de fabricantes y distribuidores… conforman un nuevo ecosistema de medios que el consumidor usa con profusión en la preparación del acto de compra.

Frente a los “tradicionales” medios pagados, que son los que contratan los operadores para hacer publici-dad de su marca, se superponen con fuerza las plataformas de las marcas (medios propios) y, sobre todo, los canales generados de forma espontánea por los propios seguidores (medios ganados). Entre las consecuencias destacan el fuerte

Los fabricantes lamentan la exce-siva marginación de sus productos en comparación con la MDD.


Efi ciencia. Danone reducirá su estructura de costes a escala europea y P&G, Henkel o Unile-ver reordenarán sus actividades fabriles.

ajuste de la inversión publicitaria “clásica” en el último lustro, así como la necesaria reconversión de las agencias, cuya cadena de valor (compra de medios, creatividad, in-ternet…) ha quedado excesivamente fragmentada.

Queda en manos de fabricantes y distribuidores entender, y sacar partido, a este nuevo escenario para crear plataformas de relación a lar-go plazo con sus clientes. Asimismo, el retail tiene ante sí la oportunidad de digitalizar sus propios canales de marketing directo (folletos, tarjetas de fi delización…) para crear una ex-periencia de compra más completa y moderna.

Nuevos canales de ventaSi bien nadie cuestiona la cre-ciente importancia de los medios digitales en el marketing mix de los operadores, aún existen ciertas dudas sobre su potencial en el co-mercio. Dichas dudas se cristalizan en la difi cultad para encontrar un modelo de negocio rentable para el e-commerce, especialmente en las categorías de alimentación donde el bajo margen de producto difi culta la absorción de los costes de entrega. Pero conviene pensar más allá de la venta a domicilio y visualizar el potencial del comercio electrónico cuando se integra en estrategias cross-canal. Por ejem-plo, es llamativo que en un mer-cado cercano como es el francés, los expertos auguren a la fórmula del drive (pedido por internet y recogida en el establecimiento, en el parking del mismo o en un almacén dedicado) una cuota de mercado a medio plazo del


6%; si bien, la predominancia de las tiendas de proximidad no permitirá semejante desarrollo en España. Otras fórmulas de click&collect se están implantando para generar tráfi co a la tienda y crear oportuni-dades de venta cruzada.

El e-commerce se está convirtiendo en un canal muy relevante en otras categorías, como la electrónica o el textil. La fórmula de venta privada de oportunidades, abanderada por operadores como Privalia o Vente-Privée, ha acelerado la adopción de internet en el sector de moda, una tendencia a la que han respondido las grandes cadenas como Inditex, Man-go o Desigual con fuertes inversiones.

Existen incluso sectores en los que la aparición del e-commerce está su-poniendo una transformación de los modelos de negocio, especialmente los que comercializan contenidos. La bancarrota sufrida por el grupo Virgin, cuya tienda emblemática en los Campos Elíseos fue noticia mundial en los años ochenta, simbo-liza la necesaria refl exión acerca de los nuevos modos de consumo del mercado cultural.

Siempre la efi cienciaComo ya hemos comentado, fabri-cantes y distribuidores han realiza-do grandes esfuerzos en materia de efi ciencia para compensar la erosión de sus márgenes de venta. Los proyectos de racionalización de redes logísticas, reingeniería del aprovisionamiento a almacenes y tiendas, u optimización de funciones centrales e incluso de fuerzas de ventas, siguen estando a la orden del día. Como ejemplos, son públicos el proyecto lanzado por Danone para reducir su estructura de costes a escala europea, así como las reordenaciones fabriles acometidas por P&G, Henkel y Unilever en el negocio de cuidado del hogar.

Llegados a este punto, parece que el recorrido de mejora será mucho ma-yor en la medida que los operadores empiecen a considerar sus recursos

El sector aceitero. Ante la necesaria reestruc-turación del sector, Deoleo, Hojiblanca y Sovena están uniéndose para rentabilizar sus respectivos activos.

e infraestructuras de forma conjunta, en lugar de acometer optimizaciones individuales. Frente a la timidez de las iniciativas sectoriales de mutua-lización de plataformas o medios de transporte, algunos fabricantes han empezado a mover fi cha median-te alianzas empresariales. En este sentido, es digno de atención el sector aceitero, donde Deoleo, Hojiblanca y Sovena están impulsando diferentes movimientos societarios para rentabi-lizar sus respectivos activos (portfolio de marcas, fuentes de suministro, activos industriales) ante la necesaria reestructuración del sector.

ConclusiónEl último lustro ha introducido cam-bios en el comportamiento del con-sumidor que no tienen marcha atrás, entre los cuales destacan la extrema exigencia en el binomio de “valor por precio” y la digitalización del con-sumo. Fabricantes y distribuidores han hecho los deberes maximizando sus niveles de efi ciencia, lo cual les permite aguardar el futuro con confi anza. Ahora, cuando se aprecian las primeras señales de una cierta recuperación económica, ha llegado el momento de abordar iniciativas que sintonicen con las nuevas expec-tativas del consumidor y permitan retomar la senda del crecimiento.

© Jean-Marie Benaroya

Ejes de crecimiento. La salud y el bienestar, la localidad (pro-ductos regionales) o el producto fresco.

ESTRATEGIA


Los compradores hoy. Están en constante alerta y no piensan salir hasta que noten, en sus propias familias, los espera-dos signos de mejora.

EVA VILA DIRECTORA GENERAL DE IRI

¿Consumidor postcrisis o experto en crisis?Estos 5 años de recesión han tenido dos efectos en el gran consumo: el aumento de la racionalidad en las compras y un claro reposicionamiento de precios a la baja. Esto ha propiciado un consumidor que reacciona de diferente manera a la ecuación calidad-precio. Pero, ¿cómo es este consumidor entonces?

C84 CONSUMIDOR


de frecuencia de compra. También es obvio que los formatos que más crecen en la distribución son aquellos que son percibidos como los que tienen un surtido con un mejor compromiso de calidad y precio. Las dos consecuencias de todo ello son:

• El aumento constante de las ventas de marca de distribuidor y, sobre todo, todas aquellas de un precio más bajo.

• El reposicionamiento de precios a la baja de algunos fabricantes de marcas líderes.

La respuesta¿Cómo queremos cada uno de los actores de gran consumo gestionar estos nuevos compradores? Esta es la clave del éxito. No hablemos del grupo de población que desgra-ciadamente se encuentra en una situación realmente precaria, que en IRI hemos cuantifi cado en un 24%, coincidiendo con el grupo de individuos que, en un estudio que hemos realizado este verano con 11.000 compradores de gran consu-mo, declaran que necesitan ahorrar. Este grupo no es sólo un reto para gran consumo, sino para la estabili-dad y el crecimiento de este país. Y aunque la cifra nos haga pensar en la tasa de desempleo, y obviamen-te guarda gran relación con ella, es siempre ligeramente inferior. Recordemos una obviedad: la ali-mentación es la parte más impor-tante de nuestra cesta de compra y prácticamente la última partida de nuestro presupuesto que pensamos en recortar. En 2008 en el mismo estudio sólo el 14% se declaraba ahorrativo, y el desempleo era ya del 11%.

A todos nos gusta leer noticias po-sitivas de recuperación económica, de descenso de la tasa de desem-pleo, de pronósticos de aumento del PIB o de mejoras de gestión empre-sarial.

Pero si observamos y medimos lo que hacen los compradores de gran consumo en este país veremos que o no prestan demasiada atención a los medios y a nuestros políticos o quizás se han sumido en un esta-do constante de alerta del que no piensan salir hasta que de verdad cada uno de ellos note en su propia familia los esperados signos de mejora.

Una realidadEn lo que llevamos de año la caída en gran consumo —que hasta el mes de junio había perdido 120 millones de euros de ventas en relación al año pasado— se ha concentrado en los fabricantes líderes, que han perdido ya el doble de facturación de la que perdieron en todo 2012, viéndose un deterioro claro desde el pasado mes de marzo.

No nos cansamos de decir que el sector del gran consumo, por su propia naturaleza, ha sido uno de los sectores que más tarde y de una forma más “suave” se han visto afectados por la recesión. No voy a repetir el tema del traslado del gasto del canal fuera del hogar al hogar, con su impacto en los márgenes y cuentas de resulta-dos, tanto de los fabricantes como de la restauración. Ni que los compradores se han vuelto más racionales y cautos. Ni el impara-ble crecimiento de las ventas de los supermercados, como canal de mayor proximidad, con su aumento

Consecuen-cias. Pérdida de credibilidad de las marcas y falta de velocidad en la reacción.

CONSUMIDOR


En 2013 tenemos lógicamente un grupo de compradores más reduci-do que se declara compradores de marcas líderes, un 36% (que sor-prendentemente sólo ha decrecido 3 puntos desde 2008) y la mayoría de compradores que se declara racio-nal, un 40%.

La ecuación calidad-precio, cada vez más importanteEn todos los estudios que hemos realizado vemos que el efecto más claro de la crisis es la pérdida de identidad o de credibilidad de las marcas de gran consumo y el gran aumento de la racionalidad en las compras, que cada vez va más desligado de la imagen de los productos. Y esto lo hemos cuanti-fi cado en la ecuación calidad-precio (C/P).

Como todos sabemos, el mundo está hecho de percepciones y no de realidades y la fórmula C/P es to-talmente subjetiva y personal. Pero está claro que hay una devaluación general del denominador, sobre todo, en las marcas de fabricante, porque aumenta la presión promo-cional y porque para competir con las marcas del distribuidor se inten-ta estrechar ese gap… Y aumenta la indecisión o el gris en el numerador.

Éramos de los países más marquis-tas de Europa —también uno de los países con el precio de la cesta más alto—, lo cual nunca se correspondió a la realidad macroeconómica de nuestro país. Nunca hemos sido un país rico, aunque sí hemos tenido esa percepción durante más de una década.

En el valor del numerador (recor-demos que siempre hablamos de la percepción por parte de los con-sumidores), nuestra C (calidad) se ha comportado de forma opuesta en marcas de fabricantes versus la marca del distribuidor. Mientras las primeras en el mejor de los casos se han mantenido, las segundas claramente han aumentado. ¿Por

qué hemos llegado a este círculo vi-cioso que a veces parece imposible de romper? Lo más importante de todo creo que ha sido la velocidad, o mejor dicho la falta de velocidad de reacción de las marcas de fabri-cante. Y eso unido a tres factores, hace que se siga acortando la distancia entre la calidad percibida en ambos.

La calidad, infl uida por 3 factoresLa percepción de valor de los pro-ductos de gran consumo, nuestra calidad, está básicamente ligada a tres factores C= CP+CR+PDV:

1 Su calidad percibida (CP=me gusta su sabor, como huele, lo bien que limpia mi casa…).

2 Su credibilidad (CR=antes se basaba en “yo creo en su publici-dad/imagen de marca”, ahora es más “creo lo que me dicen en la red o mis amigos” y también en “es una marca que innova y que siempre está a la última”.

3 Y, fi nalmente, en cómo perci-bo todo ello en el punto de venta (PDV=veo el producto fácilmente, su precio es atractivo vs. los mismos de su competencia directa)…

Caída gran consumo. Se ha concentrado en los fabricantes líderes, que han perdido ya el doble de facturación que en 2012.

La calidad percibida.Es el punto clave de deterioro de las marcas, el más complejo de gestio-nar, subjetivo, va-riable e irracional.


No voy a valorar si este último crite-rio, el punto de venta, es complica-do, imposible o muy difícil gestionar, sobre todo para los fabricantes —aunque aún hay un ámbito de mejora, ya que el 80% de las ventas se concentran en tan sólo el 9% de las referencias—.

El primer factor, la calidad percibida, no ha sufrido prácticamente ningún cambio en las marcas de fabricante, sigue siendo muy bien valorado e incluso ha mejorado. En este punto se ha estrechado la diferencia.

El punto clave de deterioro de las marcas de fabricante ha sido la credibilidad, y es el más comple-

jo de gestionar, el más subjetivo, variable e irracional de todos ellos. No hemos encontrado la fórmula mágica para que este factor frene su descenso imparable desde 2008, pero sí que vemos que el ecosistema en el que vive ha cambiado muchísi-mo. Su gestión en muchas empresas ha sido o no reaccionar a tiempo o reaccionar básicamente reduciendo la partida de gasto que revierte en credibilidad, y los consumidores lo han notado y poco a poco se han ido separando emocionalmente.

Se presta mucha atención al precio, a nuestro denominador P, y este tiene que revisarse lógica-mente en el contexto actual. Negarlo sería absurdo. Pero, ¿cuán-ta atención/presupuesto hemos podido dedicar en los últimos 5 años a mantener/reconstruir nuestra credibilidad?

Volviendo al estudio de los compra-dores que he mencionado anterior-mente: en España el 77% de las

decisiones de compra las tomamos en casa y son planifi cadas, y en el 37% de los casos incluso se deci-de la marca que vamos a comprar. ¿Sabemos si nuestras marcas están en ese 37%? Si no encuentran el producto que tenían planifi cado comprar, sólo el 12% lo buscará en otra tienda, cuando hace 5 años era del 21%. Claramente hemos cam-biado nuestra forma de actuar, pero ¿no seguimos siendo los mismos?

© Eva Vila

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Un dato. El 80% de las ventas se concentra en tan sólo el 9% de las referencias.


Persimon®

Es la marca comercial del Consejo Regulador de la Denominación de Origen Protegida Kaki Ribera del Xúquer, bajo la que se comercializa la variedad ‘Rojo Brillante’, de carne fi r-me y sin astringencia; certifi cada por el Consejo Regulador. Así, esta marca acompaña a las marcas propias de cada empresa comercializadora ins-crita y certifi cada por este organismo, lo que permite identifi car claramente al consumidor un kaki certifi cado que cumple con las expectativas de calidad que sólo el Kaki de la Ribera del Xúquer puede ofrecer.

La variedad ‘Rojo Brillante’Para ayudar a que el conusmidor lo reconozca, se ha creado un logo-tipo que acompaña a todo el kaki certifi cado del Consejo Regulador y que certifi ca la calidad que aporta la

C84 PUBLIRREPORTAJE

Persimon®

La marca de kaki rojo brillante con D.O.El kaki, fruta característica de la Comunidad Valen-ciana, experimentó a mediados del siglo XX una auténtica revolución con el nacimiento de una nue-va variedad autóctona en la Ribera del Xúquer: la variedad Rojo Brillante. Esta nueva referencia ha experimentado notables crecimientos en el merca-do interior así como en el exterior durante la última década bajo la marca Persimon®, impulsada por el Consejo Regulador de la Denominación de Origen Protegida Kaki Ribera del Xúquer.

variedad Rojo Brillante, cuyas carac-terísticas son las siguientes:

• Variedad local. Característica de la zona de la Ribera del Xúquer, se distingue del resto de varieda-des existentes en el mundo por su gran calibre y forma y por no tener semillas. Una vez recolec-tado y eliminada la astringencia de forma natural, los frutos se confeccionan sin ningún tipo de tratamiento postcosecha.

• De piel y carne anaranjada, el kaki Persimon® se caracteriza por su consistencia fi rme, sin astringen-cia, su pulpa crujiente y fi rme y su sabor eminentemente dulce.

• Sensibilidad. Presenta una piel muy sensible a los defectos superfi ciales por el roce de hojas

y ramas, por lo que es habitual encontrar sobre la superfi cie del fruto este tipo de defectos.

• Contiene vitamina C y altos niveles de provitamina A, fun-damentales para el desarrollo embrionario y el crecimiento en los niños. También presenta ac-tividad antioxidante, básica en la disminución del riego de padecer enfermedades degenerativas. Es muy rico en fi bra, y ayuda a la reducción del colesterol gracias a su contenido en pectinas.

El respaldo del Consejo ReguladorEstas características especiales y diferenciales de la variedad ‘Rojo Brillante’ fueron determinantes para la obtención de la fi gura de calidad “Denominación de Origen Protegida


Kaki Ribera Del Xúquer”, obtenida en 1998, y reconocida por la Unión Europea en 2001.

A este respecto, Persimon®, sólo puede ser utilizada por las empresas inscritas y certifi cadas por el Conse-jo Regulador. Así, el kaki Persimon® está certifi cado por el Consejo Regulador, entidad acreditada por ENAC, lo que le garantiza el origen y la calidad de una fruta única.

Asimismo, el Consejo Regulador ha contribuido signifi cativamente al fuerte impulso del kaki en la Ribera del Xúquer y a su expansión en los mercados interior y exterior, don-de cada día es más reconocido y valorado por el consumidor, gracias a las campañas promocionales que se vienen realizando desde su inicio y que representan una importante ayuda para la distribución a la hora de introducir el kaki en los mercados.

Compromiso con el entornoAdemás, nuestros productores y comercializadores realizan un es-

Más información:

Consell Regulador de la D.O.Kaki Ribera del Xúquer

Plaça País Valencià,nº 7 46250 - Alcúdia (Valencia)Tel/Fax : 96 299 77 02

email: [email protected]

La marca Persimon® garantiza un kaki certifi cado con D.O, de calidad y comprometido con sus productores y su entorno.

fuerzo muy importante para cumplir con las exigentes normas de calidad del Consejo Regulador para poder certifi car su kaki. Tras el conjunto de garantías, hay un grupo de agriculto-res comprometidos con su entorno, con una producción sostenible que ayuda a mantener la riqueza natural de las áreas agrícolas y a mantener el territorio tal como lo conocemos, contribuyendo a la preservación de los entornos rurales y a su población.

Por todo ello, sólo la marca comer-cial “Persimon®”, puede garantizar un kaki certifi cado con Denomina-ción de Origen, de calidad y com-prometido con sus productores y su entorno.



“Escuchar al cliente, el quid para garantizar el futuro”257 millones de euros de facturación en 2012, casi 2.300 empleados y 125 tiendas. Estas son las ci-fras que fotografían la compañía alicantina Juan Fornés Fornés que, bajo la enseña Masymas, ha conseguido hacerse un hueco en la distribución de la Comunidad Valenciana, una de las más competi-tivas del país. Un logro que, tal y como explica José Juan Fornés, su director general, han alcanzado gracias a escuchar al cliente y hacer cada día un poco mejor su trabajo.

C84 ENTREVISTA

José Juan FornésDirector general de Juan Fornés Fornés (Masymas Supermercados)


La historia de Juan Fornés Fornés, bajo la enseña Masymas, nace en 1981 en el seno de la central de compras Centra —que más tarde se integraría en Euromadi—. Masymas era un proyecto de ambición nacional en el que otras 3 empre-sas utilizaban también la misma enseña en Asturias, Andújar (Jaen) y Villajoyosa (Valencia). Hoy cada una de estas 4 empresas es inde-pendiente, pero siguen compartien-do la marca.

Han pasado 32 años, pero la esencia del negocio sigue siendo la misma, tal y como explica en la presente entrevista José Juan Fornés: servicio excelente, varie-dad de marcas, atención especial al producto fresco, precios competi-tivos durante todo el año y pro-fesionalización de los empleados. Una fórmula que sigue funcionando y que está permitiendo a la com-pañía crecer un 7% a pesar de las dificultades del momento.

Ilusionado y con confianza. Así se muestra Fornés ante el futuro. Como gran apasionado del mar que es, su carta náutica se focalizará en dos objetivos fundamentales: que el cliente encuentre en la tienda todo lo que busque y quiera volver, y satisfacer a los emplea-dos, porque en sus manos está lo primero.

Ana Martínez Moneo: La crisis está siendo más larga de lo que todos esperábamos. A pesar de la contracción del consumo, conse-cuencia de esta situación, Juan Fornés Fornés creció un 7% en 2012. ¿Cómo están viviendo estos momentos? ¿Qué palancas han activado para conseguir estos resultados?José Juan Fornés: Nadie podía sospechar que la situación de crisis fuera a durar tanto. No obstante, tam-bién hay que reconocer que nuestro sector –afortunadamente- ha sido uno de los menos afectados.

Empresa familiar que nace en 1981 en Pedreguer (Alicante).

Cuenta con 123 tiendas (125 a finales de año).

Presente en las 3 provincias de la Comunidad Valencia y en Murcia.

En 2012 facturó 257 millones de euros.

Emplea a 2.275 personas.

2 plataformas logísticas en Pedreguer y Mercavalencia.

La MDD representa entre un 20% y un 25% de la oferta.

Especialista en productos frescos. Cerca de un 40% de las compras son a proveedores locales.

LAS CLAVES DE JUAN FORNÉS FORNÉS (MASYMAS SUP.)


Desde 2007 hasta hoy hemos puesto en marcha 50 supermerca-dos nuevos, lo que signifi ca que, a pesar de las difi cultades, seguimos avanzando porque la gran familia que forma la compañía empuja hacia adelante y porque hacemos que todos nuestros clientes estén contentos con nuestro servicio. Si no, no podríamos seguir estando en este entorno altamente competitivo.

En este periodo que el consumidor ha perdido mucho poder adquisi-tivo, ¿qué cambios han apreciado en él?El consumidor ahora es mucho más refl exivo, más racional, compra sólo lo que necesita y día a día, mira y compara los precios. Este cambio de comportamiento nos ha hecho variar nuestra estrategia comercial —surtidos, promociones, precios…—. Hemos tenido que ajustar todos nuestros establecimientos para que encuentre todo lo que necesita y al precio que quiere pagar. En todo este ajuste está infl uyendo mucho la marca propia, que juega un papel importante en cuanto al binomio satisfacción de la necesidad y un precio económico.

¿Cómo están yendo las ventas? ¿Qué previsiones de cierre tienen?Si bien a principios de año las

ventas estaban comportándose negativamente, la campaña de verano —que para nosotros es cru-cial— ha sido bastante positiva. Creo que podremos acabar el año con unas ventas similares a las del año pasado. Creceremos a superfi cie constante entre un 0,5% y un 1%, y con el incremento de las 5 tiendas nuevas puede que el crecimiento real esté en torno al 5%-6%. Y es que a superfi cie constante es muy difícil crecer porque siempre llega competencia nueva, que este año está y el pasado no estuvo y te va restando.

¿En qué se está focalizando la compañía en estos momentos?Seguimos, y seguiremos, mante-niendo nuestra fi delidad al modelo, basado en la atención al cliente, en la variedad de marcas, una atención especial al producto fresco, precios competitivos durante todo el año y la profesionalización de nuestros empleados. Con todo esto, intentare-mos hacer la mejor gestión posible para optimizar los procesos, tratar de gastar lo justo y necesario para que la cuenta de resultados esté sa-neada, el cliente esté satisfecho con el servicio que prestamos y que la empresa obtenga los resultados que espera. Es decir, el foco tiene que ser estar pendiente del cliente, de su

Esfuerzo. Ofrece-mos precios muy competitivos para que los clientes sientan que defi en-den bien su econo-mía doméstica.

Ante esta situación que vivimos, lo que estamos haciendo es esforzar-nos mucho más para que el cliente encuentre en nuestros estableci-mientos una ventaja competitiva que le atraiga. Para ello estamos focalizándonos en escucharle: qué inquietudes tiene o qué es lo que más le interesa —precio compe-titivo, surtido, soluciones, buena calidad, servicio, etc.—. Y noso-tros tenemos que resolver todas esas necesidades y exigencias. El objetivo es que puedan ajustar su economía doméstica para que su cesta de la compra le salga ventajo-sa. Así, les ayudamos con acciones y promociones muy agresivas tanto en alimentación envasada como en producto fresco.

ENTREVISTA

Marcas. Nosotros apostamos por la convivencia pacífi ca en nuestros lineales entre la MDD y las marcas de fabricantes.

La calidad es la mejor receta.

El éxito en el reposicionamiento de Pannini de Dr. Oetker hacia un público más joven es ya una realidad. Ayuda básica a este resultado ha sido el lanzamiento del nuevo sabor Hot Dog –dos crujientes baguettes con el mejor topping– así como el nuevo spot, la nueva web y las nuevas promociones y patrocinios.¿Te apuntas al éxito?

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¡Éxito de ventas!

ENTREVISTA


sea siempre el cliente en última instancia el que soberanamente tome la decisión de la elección en función de sus apetencias y nece-sidades.

Nuestro abanico de marcas propia comprende Alteza para alimenta-ción, Selex para droguería, Crowe para higiene y cuidado personal y Tandy para mascotas. Todas ellas vinculadas a Euromadi, central de compras a la que pertenecemos.

¿En su opinión cuál es el reto de las marcas ante el imparable as-censo de la MDD?En mi opinión, lo que deberían hacer los fabricantes para que la marca propia no les desplace del mercado —y muchos están haciendo muy bien sus deberes— es no tener un gap de diferenciación excesivamente importante. A menos diferencia de precio entre la marca del fabricante y la marca propia, el consumidor sigue apostando por la marca del fabricante. Cuando la diferencia es muy grande, lógicamente, el cliente se decanta por la más económica con la confi anza que le da la marca propia. Hace poco las conclusiones de un estudio de la OCU mostraban que las diferencias de precio

Una mala experiencia nos puede hacer perder un cliente para siempre, y eso no nos puede pasar.

voluntad en la compra, atenderle en la compra y estar muy dispuesto a hacer todos los cambios necesarios.

Juan Fornés Fornés, bajo la ense-ña Masymas, ha consolidado su modelo comercial como supermer-cado de proximidad, especialista en frescos. ¿Qué ofrece la enseña en la actualidad?Todas las secciones de productos frescos acaparan entre un 40% y un 50% de nuestras ventas. Son secciones destino y, por tanto, es fundamental trabajarlas bien. En estos momentos estamos activando acciones especiales en cada una de ellas para motivar las ventas, pero sin olvidar nunca que lo más impor-tante es la calidad del producto y el servicio, además de un buen precio.

Para ofrecer la mejor calidad, una de las principales apuestas de la compañía en estos últimos años ha sido la concentración de proveedo-res de productos frescos y también potenciar la producción local.

Después, en el punto de venta, quizá lo más importante sea nuestro propio personal. Tener un personal que atienda bien al cliente es funda-mental para que quede satisfecho y vuelva. Nosotros no renunciamos al método tradicional de venta en mos-trador en frescos en ninguna tienda, al contrario; la potenciamos porque creemos en ella y la combinamos con libre servicio para atender a todas las necesidades. Por ejemplo, en frutas y verduras el cliente elige su propio producto, aunque siempre hay una persona pendiente de la sección para poder atender a cada cliente.

¿Cuál es la estrategia actual de la compañía respecto a las marcas?Para nosotros es muy importante que el cliente encuentre las marcas que vaya a buscar. Por eso tenemos un surtido muy amplio de marcas, tanto de fabricantes como propia e incluso de importación para las tiendas que tenemos en costa, que representan una buena parte de la facturación en verano.

En este sentido, nuestra cuota en marca de la distribución no es tan alta como en otros distribuidores; estamos entre un 20% y un 25% del total. Nosotros apostamos por la convivencia pacífi ca en nuestros lineales entre la MDD y las marcas de fabricantes. El objetivo es que

LOS RETOS DE LA DISTRIBUCIÓN HOY

La situación actual no permite grandes crecimientos para nadie.

La solución no es abrir entre 500 y 1.000 tiendas nuevas al año, por-que no hay espacio ni demanda.

Si juntamos precios bajos y alta densidad comercial, lo que posible-mente vayamos viendo es que alguna tienda que antiguamente podía ser rentable en la actualidad ya no lo sea tanto. Esto va a pasar y uno tiene que estar preparado para tomar decisiones valientes. Si noso-tros tenemos que cerrar una tienda por este motivo, lo tendremos que hacer.

Tenemos que estar dispuestos a sacrifi car cosas para conseguir éxi-tos a futuro.

El momento es complicado, duro para todos, pero a la vez es un mundo de oportunidades en el que quien sepa hacer y acoplarse al territorio saldrá exitoso.

En España unos distribuidores tenemos vocación regional, otros más nacional y otros local. Cada empresa tiene que defi nir su propio mo-delo, dónde quiere estar y tomar sus propias decisiones.


Fortaleza. Una gran familia unida, incluidos los empleados, tiene una fuerza imparable, no hay quien la detenga.

ENTREVISTA

en el aceite de oliva llegaban al euro por botella. Lógicamente, cuando el producto es tan básico y necesario, y hay tanta diferencia, la marca propia avanza de una forma tremenda.

Algunos fabricantes han sido algo escépticos pensando que la marca propia no crecería. Han seguido haciendo sus acciones comerciales como si no pasara nada, pero la realidad ha sido otra. Hay muchas categorías donde la marca distri-bución es el líder total y absoluto porque el fabricante ha hecho poco o reaccionado tarde. Pero todavía están a tiempo. Nuestra voluntad es trabajar intensamente con los proveedores para que sus marcas sigan manteniéndose a unas cuotas razonables, e incluso que puedan crecer.

No tenemos la voluntad de que la MDD tenga en nuestros estableci-mientos unas cuotas muchísimo más importantes que las actuales. Sobe-

ranamente, siempre será el consu-midor quien tenga la última palabra. Dependerá del trabajo que hagamos conjuntamente con los fabricantes.

En cuanto a precio, ¿cuál es el posicionamiento de los supermer-cados Másymás?Queremos que nuestros precios sean competitivos todo el año. No se le puede decir a un cliente “compre”, vendiendo más caro. No permitimos que nuestros precios sean más altos que los de nuestra competencia. No hay que olvidar que la Comunidad Valenciana, que es donde nosotros operamos, es la cuna de los grandes distribuidores. Si queremos ganar la partida y fi delizar a nuestros clientes tenemos que tener los mejores precios. Por ello, diariamente chequeamos cómo venden nuestros competidores y nos alienamos a estos precios.

El comercio online sigue crecien-do en España, pero parece que todavía en alimentación no acaba de despegar. Uds. todavía no están presentes. ¿Tienen planes para iniciar esta línea de negocio a corto-medio plazo?La cuota actual en alimentación está entorno al 2%-3%. Es to-davía un porcentaje bajo pero ve-mos mucho potencial. Estamos ya trabajando para poner en marcha la compra online en Masymas, que seguramente esté operativa el próximo año. En estos momentos estamos valorando cómo será el modelo en sí mismo: a domicilio o entrega en el punto de venta. Estamos abiertos a poder atender a las demandas de esos futuros clientes.

En 2010 y 2011 la compañía sumó más de 20 tiendas, vía adquisición de varios estable-cimientos Intermarché y Vidal Europa y cerrarán este año con 125 tiendas en la Comunidad Valenciana y Murcia. ¿Cuáles son los planes de crecimiento y de expansión?Seguir creciendo cada año un poco más. Si se puede un 5%, bien; si es un 8%, mejor. Más o menos entre el 5% y el 10% de nuestras ventas tienen que venir de las inversiones en tiendas antiguas y de la puesta en marcha de nuevos estableci-mientos.

E-commerce. Nos hemos resis-tido durante años, pero hemos visto el momento y el próximo año pon-dremos en marcha la tienda online.

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El buen servicio. Tener un personal que atienda bien al cliente es funda-mental para que quede satisfecho y vuelva.

Binomio cliente y empleado. Si tenemos con-tentos a ambos, tendremos una empresa para toda la vida.

De momento estamos presentes en las tres provincias de la Comunidad Valenciana y en Murcia y nuestra in-tención es seguir avanzando dentro de nuestro territorio. Esto no quiere decir que si saliera alguna oportu-nidad fuera de nuestro territorio, si la masa crítica justifi cara el poder expansionarnos un poco no apro-vecháramos esa oportunidad, pero en el corto y medio plazo no está previsto salir de nuestro entorno habitual.

Nuestra cultura de empresa es reinvertir todos los benefi cios en la propia compañía, como venimos ha-ciendo desde nuestros inicios, para poder seguir creciendo y ofreciendo a nuestros clientes lo que ellos espe-ran de nosotros.

Como empresa familiar, ¿cuáles son, desde su punto de vista, las fortalezas de las compañías de distribución locales y familiares frente a las grandes multinaciona-les del sector?Cuando uno empieza con una tienda como lo hicimos nosotros no piensa en que un día tendrá 125. Lo que piensa es en la familia y en hacer un negocio donde todos podamos participar y aportar nuestro granito de arena. Sin darte cuenta, te enamoras, y este trabajo se convierte en una pasión. Esto de levantarse cada mañana y hacer lo que a uno le gusta es

impagable, y lo que más motiva. Y ver que todo tu entorno está con la misma ilusión, te ayuda y te empuja a conseguir más cosas. En mi opinión, la familia unida tiene una fuerza imparable, no hay quien la detenga.

Pero esta unión no es sufi ciente; también debemos contar con un equipo profesional que piense de la misma manera. Y lo hemos conseguido. La empresa es una gran familia: una de sangre y otra laboral, en la que todos vamos a una y luchamos por hacer que Fornés y Fornés funcione cada día mejor, adaptándonos a los cambios y a las nuevas situaciones.

Ante el nuevo escenario que pla-nea, ¿cómo ve a la compañía en los próximos años? ¿Cuáles son los planes de la empresa a corto-medio plazo?

Los planes de futuro pasan por hacer mejor cada día todo lo que ya estamos haciendo para satis-facer al cliente y al empleado. Si tenemos contentos a ambos, ten-dremos una empresa para toda la vida. El reto está en poder atender de forma efi ciente y satisfactoria todas las demandas y peticiones. Hemos de escuchar permanente-mente. No podemos cometer el error de creer que no se puede seguir aprendiendo. Nosotros cada día aprendemos algo. Una mala ex-periencia nos puede hacer perder un cliente para siempre, y eso no nos puede pasar.

Nosotros llevamos ya 32 años pe-leando por tener un posicionamien-to. Hemos sabido abrirnos hueco en un entorno altamente competitivo, seguiremos peleando y muy ilusio-nados para que la empresa llegue a futuras generaciones. Ojalá los 32 años que vengan por delante sean como los 32 pasados.



PABLO BIOSCA C84

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inicio de la actividad en el sector de los snacks en 1988. En los noventa se producen los lanzamientos de algunas de nuestras marcas más conocidas como El Piponazo (1990) o MisterCorn (1993) y obtuvimos la ISO 9001 que certifica la calidad en la gestión de nuestros procesos.

En el s. XXI comenzamos a apos-tar por productos enfocados a un público más adulto, con lanzamien-tos como la marca Snatt’s (2007) o la gama de surtidos Sabores del Mundo (2011) de MisterCorn. En estos años hemos recibido igual-mente reconocimientos como el premio a la Marca Ejemplar concedi-do por Unicef en 2004 o este mismo 2013 el Premio a la Mejor Iniciativa Empresarial —Estrategia NAOS— por la Agencia Española de Seguridad Alimentaria por nuestro compromi-so nutricional.

Usted dirige la compañía desde el año 2000 y pertenece a la tercera generación. ¿En qué medida ha contribuido el hecho de ser una empresa familiar al éxito de la compañía?Una empresa familiar, en mi opinión, tiene más visión a largo plazo, lo cual es una ventaja, de la misma manera que lo es la transmisión de valores. En una compañía familiar no es necesario redactar unos có-digos de valores como tales porque están grabados a fuego y pasan de generación en generación.

En Grefusa, la primera generación aportó valores como la pasión por el trabajo o el esfuerzo; la segunda sumó otros como la innovación y la visión de futuro; esta tercera ge-neración tratamos de incorporar la importancia del trabajo en equipo, la motivación y la transparencia en la información.

GrefusaReinventando el snackInnovación y nutrición. Estos son los dos drivers que impulsan el crecimiento de Grefusa. Tras revo-lucionar el sector en los noventa con lanzamientos como El Piponazo o MisterCorn, la compañía va-lenciana redobla su apuesta con Snatt´s, su marca de snacks de cereales horneados, y elaborados con ingredientes 100% naturales. Un compromiso con la nutrición que le ha valido el reconocimiento del Primer Premio NAOS a la Mejor Iniciativa Em-presarial. Agustín Gregori, consejero delegado de la compañía, explica en esta entrevista cómo esta estrategia les ha permitido crecer un 4,3% en 2012 y cómo se preparan para su próximo reto: el salto a los mercados internacionales.

Pablo Biosca: La historia de Grefu-sa comienza en 1929. ¿Cuáles son los hitos que han marcado estos casi 85 años de trayectoria de la compañía?Agustín Gregori: La empresa la inicia mi abuelo José Gregori Furió —de dónde procede el nombre de Grefusa— comercializando legumbres y frutos secos, con especial foco en el cacahuete. En 1962 se da el primer relevo generacional cuando mi padre y mi tío toman las riendas del nego-cio y reconvierten la empresa en un tostadero de frutos secos de calidad.

En la década de los ochenta es cuando se da el verdadero punto de inflexión para la compañía con el

C84 ENTREVISTA


Valores. En una compañía familiar no es necesario redac-tarlos. Están grabados a fuego y pasan de generación en ge-neración.

Agustín Gregori Consejero delegado de Grefusa


Después de casi 85 años de histo-ria, ¿cómo ve a Grefusa hoy?Grefusa hoy es una empresa muy profesionalizada e innovadora. En 2001 decidimos dotarnos de un consejo de administración y un protocolo que regulara el papel de la familia en la empresa. Esto nos ha permitido mantener nuestro espíritu de empresa familiar pero, al mismo tiempo, profesionalizar la compañía e incorporar perfi les especialistas en todas las áreas de gestión.

innovación. Hemos mejorado nues-tros procesos internos y eliminado todo aquello que es superfl uo para el consumidor con el objetivo de dar mejor calidad a mejor precio. Tam-bién hemos innovado mucho más y hemos lanzado más novedades relevantes al mercado, en distintas categorías y para todas las edades.

Todo ello nos ha permitido que, en un contexto difícil como este, nuestras ventas aumentaran du-rante 2012 un 4,3%. El trasvase a los hogares del consumo ‘fuera del hogar’ ha permitido crecer al canal alimentación —que supone el 35% del total para Grefusa— frente al descenso que experimenta el canal impulso —el 65% del total de las ventas de la compañía—. El menor poder adquisitivo de niños y jóve-nes —un 40% menos durante estos años de crisis— ha impactado de manera determinante en el impulso, aunque seguimos desarrollando este canal y apostando por él. Por lo que respecta a alimentación, tenemos un mayor margen de crecimiento ya que, a nivel de snacks, el mercado tiene una composición inversa a la nuestra —65% alimentación frente a 35% impulso—.

¿Qué productos son los que están dinamizando las ventas en la actualidad? ¿Y aquellos que presentan mayor potencial para la compañía?Las categorías de pipas (El Pipona-zo, Pipa G) y maíz (MisterCorn) son las principales dinamizadoras de las ventas de Grefusa y representan el 30% y el 50% de la cuota de merca-do en sus respectivas categorías.

Nuestra gran apuesta de futuro es Snatt´s, nuestra marca de snacks de cereales horneados, 100% ingre-dientes naturales. Natuchips, el últi-mo lanzamiento de la marca Snatt’s, es un snack horneado mu-

La diversión, por otra parte, está muy presente en todo lo que hace-mos. Me gusta decir que Grefusa es una empresa muy seria que hace productos muy divertidos y, al revés, una empresa muy divertida que hace productos muy serios.

¿Cómo está viviendo la compañía estos 5 años de crisis? ¿De qué manera se están comportando los diferentes canales?Frente a la crisis, respondemos con

El reto. Cambiar la percepción que se tiene de los snacks.

Empresa familiar dedicada a la producción y comercialización de frutos secos y snacks fundada en 1929 en Alzira (Valencia).

Cuenta con alrededor de 700 trabajadores y dos plantas de producción en Alzira (35.000 m2) y Aldeamayor de San Martín, en Valladolid (10.000 m2).

La facturación de la compañía alcanzó los 95 millones de euros en 2012.

La inversión en innovación ascendió a 5 millones de euros durante 2012.

Fabrica y comercializa las marcas de snacks Grefusa, Gubins, Papadelta, Pipas G, El Piponazo, MisterCorn y Snatt’s.

Cada año vende 300 millones de bolsas (18.000 toneladas de producto) en 60.000 puntos de venta.

Una de cada tres bolsas de pipas y una de cada dos de maíz que se ven-den en España son de alguna de las marcas de Grefusa.

Es la primera compañía de snacks que elabora sus productos únicamente con aceite de oliva o girasol.

LAS CLAVES DE GREFUSA

ENTREVISTA


en un quiosco para captar ideas de los consumidores, los proveedores y los detallistas. Esas ideas las cla-sifi camos y las valoramos viendo el potencial, la inversión estimada que tienen y su plazo de ejecución para decidir si salen adelante o no.

Tenemos una base de datos con más de 2.000 ideas innovadoras y cada año desarrollamos alrededor de 200 propuestas testadas con consumido-res que, potencialmente, podríamos lanzar. Obviamente no tenemos esa capacidad y acabamos lanzando cada año entre 15 y 20 novedades -que su-ponen el 20% de toda la innovación del sector de snacks y frutos secos- y que representan aproximadamente

el 20% del total de nuestras ventas. En este capítulo invertimos alrededor de 5 millones de euros en 2013.

En muchas ocasiones, para lanzar un nuevo producto tenemos que hacer inversiones productivas desde el principio ya que hay que desarrollar procesos que no existían previamente o utilizar materias primas que no se emplean en este tipo de productos. Tenemos una planta piloto que trabaja a un turno únicamente para innovar y mejorar con las tecnologías que tene-mos instaladas. En esta misma línea, tenemos convenios de colaboración con universidades y centros de investi-gación con el fi n de buscar innovación más relevante y a largo plazo.

¿Cuáles son las grandes tenden-cias que marcan la estrategia innovadora de la empresa?El enfoque básico en innovación es, sobre todo, la mejora de la calidad nutritiva de nuestros productos. Los frutos secos y los cereales están en la base de la pirámide de la alimen-tación y la OMS recomienda su con-sumo frecuente, y nuestra propuesta es acorde a esta recomendación. Para ofrecer una propuesta más saludable hemos eliminado las grasas vegetales de nuestros productos —fui-

Crisis. Frente a la crisis, respondemos con innovación y calidad.

cho más ligero y con un 70% menos de grasa que las patatas fritas tradi-cionales. Los ingredientes son 100% naturales, no tiene gluten y, además, es una fuente importante de fi bra. Tenemos una gran confi anza en esta marca y, como muestra de ello, ya hemos ampliado la capacidad de producción de la planta donde elaboramos estos productos.

¿Cuál está siendo la respuesta de los consumidores y de la distribu-ción a estos nuevos lanzamientos?La respuesta ha sido muy buena por ambas partes. El consumidor ha aceptado muy positivamente estos nuevos productos y, del mismo modo, la distribución, ya que hemos sido los que más crecimiento hemos aportado a estas categorías, sobre todo en términos de valor.

La apuesta por el I+D ha sido clave en la trayectoria de Gre-fusa. ¿Qué recursos destinan a este capítulo? ¿Qué porcentaje de las ventas procede de los nuevos lanzamientos?La innovación está en el ADN de Grefusa. Una vez cada tres meses todos los que trabajamos en la com-pañía salimos a la calle y acompaña-mos durante a un día a un vendedor

Innovación. Desarrollamos 200 productos cada año de los que acabamos lanzan-do entre 15 y 20, el 20% de toda la in-novación del sector.

ENTREVISTA


mos la primera empresa en hacerlo, en 2002—, hemos reducido un 10% de media el sodio en todos nuestros productos y hemos incrementado un 25% su aporte promedio de fi bra.

La compañía está enfocada al consu-midor. Él es quien impulsa la innova-ción en Grefusa. Nuestra propuesta es ofrecerle productos muy buenos, de la mejor calidad y con los mejo-res ingredientes, y todos nuestros esfuerzos van en esta dirección. Además, el consumidor se preocupa por las cantidades que ingiere, así que tratamos de ajustar las raciones de nuestros productos —el promedio está alrededor de los 30 gramos—, tanto en el canal impulso como en alimentación, para que sean múlti-plos de esas raciones, y acordes a lo que sería una familia promedio.

Esta apuesta por ser una alter-nativa saludable os ha valido el

Premio NAOS, un reconocimiento la Agencia Española de Seguridad Alimentaria a la Mejor Iniciativa Empresarial por vuestro compro-miso nutricional…Para nosotros es un tremendo or-gullo y satisfacción porque recono-ce el trabajo que venimos haciendo desde hace más de diez años y valida nuestra estrategia de mejora nutricional de nuestros productos. Haber ganado este premio para el que se presentaron más de 2.000 empresas es, además, un aval y una garantía de cara al mercado y a los consumidores.

Grefusa presentó el proyecto “Más es menos. Menos es más”, que repre-sentaba nuestra propuesta de más snacks de cereales, más frutos secos y más fi bra, pero menos grasas, me-nos grasas saturadas y menos sodio. Eliminar las grasas de todos nuestros productos puede parecer algo senci-llo pero implica modifi car todos los procesos productivos, lo cual es todo un reto. Nuestro compromiso nutri-cional nos lleva a eliminar de nuestro portafolio aquellos productos que no podemos elaborar de esta manera. El próximo año prevemos eliminar todos los conservantes y

Compromiso nutricional. Grefusa propone snacks de cereales y frutos secos con más fi bra, menos grasas saturadas y menos sodio.

Internacionali-zación. El objeti-vo es que suponga el 10% de la factu-ración de la com-pañía en 3 años.


También queremos reforzar nuestra posición en el canal impulso y no acomodarnos con la excusa de que el canal decrece. Nosotros quere-mos seguir creciendo y con ese fin estamos abiertos a desarrollar alianzas de distribución con otras empresas, ya que es una manera de ganar eficiencia. No tiene sentido que un detallista reciba cada día la visita de veinte proveedores. Esta-mos convencidos de que va a haber una concentración de los distribui-dores y las marcas presentes en el sector, y queremos estar presentes en ese proceso para hacernos más fuertes en ese canal.

Respecto al canal de alimentación, tenemos grandes oportunidades porque nuestra posición aún es baja. Estamos creciendo y queremos hacerlo más. Aspiramos a gestionar cada vez mejor las categorías en las que estamos presentes para aportar más rentabilidad a los distribuidores a través de nuestra innovación y nuestra marca.

¿Para cuándo el salto al exterior? ¿Tienen planes de internacionali-zación a la vista?Nosotros ya habíamos vendido en los mercados internacionales pero sin un foco claro. Ahora hemos de-cidido comenzar de cero y analizar nuestra cartera de productos para ver qué marcas y qué productos son más exportables. La conclusión a la que hemos llegado es que Snatt’s y MisterCorn son nuestras mejores bazas para vender fuera.

colorantes artificiales. Aquellos en los que no podamos conseguirlo, dejarán de comercializarse.

En los noventa revolucionaron el mercado con El Piponazo (las pipas más grandes del mundo) y con MisterCorn (‘el secreto mejor guardado’ de Grefusa). ¿Qué supu-sieron para Grefusa ambos lanza-mientos?En 1988 decidimos abandonar los frutos secos y centrarnos en los snacks pero nos dimos cuenta que un fruto seco también es un snack, y que si desarrollábamos marca e innovábamos, podía funcionar. Así que decidimos revolucionar las categorías de pipas y maíz frito con estos dos productos.

Buscamos la pipa ideal para el con-sumidor adulto, con un tamaño, una forma y una textura determinada que facilitara el pelado fuera de la boca, que es una de las diferencias del consumo de pipas entre niños y adultos —los más jóvenes suelen pelarlas dentro de la boca—. No se trataba de hacer ‘la pipa más grande del mundo’, sino la pipa ideal para el consumidor adulto, y realizamos mu-chos tests para llegar a esta solución. Así nació El Piponazo.

En el caso de MisterCorn, el com-ponente de innovación también fue muy alto. Hasta su lanzamiento, el maíz frito era un producto casi exclusivo de los niños, ya que cuando crecían muchos dejaban de consu-mirlo porque peligraba su dentadura.

Este producto es el resultado de una materia prima diferente y de un proceso que no existía hasta enton-ces que ha permitido obtener el maíz más tierno y crujiente del mercado. Hemos conseguido ampliar el merca-do y que la mayoría de consumidores de MisterCorn sean adultos.

¿Qué se está cociendo actualmen-te en los laboratorios de Grefusa?Hay un tipo de innovación, que en Grefusa llamamos ‘radical’ y que es aquella que consigue hacer cam-biar las reglas del mercado en su categoría. Nosotros no podemos emprender lanzamientos de este tipo anualmente, pero sí cada 2 ó 3 años. Las pipas Tijuana, de la marca Pipas G, son un ejemplo de ‘innovación radical’. Desde su lanzamiento en 2001, se han con-vertido en líderes de la categoría de pipas con sabor, con un 80% de cuota de mercado.

No obstante, el ritmo de novedades que vamos a lanzar al mercado duran-te este año y el siguiente va a seguir siendo muy alto por lo que respecta a nuestras marcas principales: Grefusa, Gublins, Papadelta, Pipas G, El Pipo-nazo, MisterCorn y Snatt´s.

¿Cuáles son hoy las vías de creci-miento y las apuestas más firmes de la empresa? ¿Es posible seguir creciendo?Queremos reforzar nuestro lideraz-go en pipas, maíz y surtido, así como en las nuevas marcas, con Snatt’s a la cabeza.

Diversión. Somos una empresa muy seria que hace productos muy divertidos y, al revés, una empresa muy divertida que hace productos muy serios.


Snatt’s. Es la gran apuesta de Grefusa. Snacks de cereales hornea-dos más ligeros con ingredientes 100% naturales.

Ahora estamos en una fase inicial de conocer al consumidor de fue-ra, adaptar nuestros productos y ofrecerle innovación. Hemos decidido comenzar por Reino Unido, Alemania, Bélgica, Italia y Países Bajos y vamos a empezar lanzando productos, for-matos y sabores que no se comercia-lizan en el mercado español. Nuestro objetivo es que de aquí a tres años el 10% de nuestra facturación —unos 10 millones de euros— proceda del extranjero.

Grefusa destaca por haber reali-zado un importante esfuerzo en lo que respecta a la construcción de su marca. ¿Qué importancia le conceden? ¿Cómo ve la situación de las marcas en la actualidad?Nosotros elegimos unas categorías en las que queremos ser los mejores y los más valorados por el consu-midor. La única forma de conseguir esto es a través de la marca. No solo identifi can el producto y la innovación que hay detrás, sino que además ayudan a establecer una relación con el consumidor. Con nuestros consumidores más jóvenes, por ejemplo, somos muy activos en redes sociales, nos gusta que opinen sobre todo, que nos digan qué les gusta, qué no, qué les gusta más de la competencia… Eso sólo es posible desarrollarlo a través de la marca.

Grefusa es la empresa del sector de snacks y frutos secos que más invier-te en publicidad. Frente a la tónica de recortar la inversión publicitaria, nosotros hemos decidido aumentarla y convertir una situación complicada como la actual, en una oportunidad.

El crecimiento en valor del sector —un 4,5% en 2012 según datos de IRI— ha venido impulsado sobre todo por la marca de distribuidor. ¿Cómo está afrontando Grefusa esta situación?El precio se ha convertido en una variable muy importante en la elección del consumidor, y en ella se ha focalizado la marca de distri-buidor para crecer. El consumidor únicamente está dispuesto a pagar más por aquello que le aporta un valor añadido y, afortunadamente, siempre hay los que aprecian este valor. Por otra parte, la incidencia de la marca de distribuidor en Grefusa es más relativa ya que esta está presente únicamente en el canal alimentación y no en impulso u hos-telería. En Grefusa apostamos por la innovación y la nutrición como factores diferenciales que aportan valor al consumidor.

Empresas locales y de pequeño tamaño compiten con las grandes multinacionales de snacks. ¿Qué importancia tiene el tamaño para competir en el mercado?Es importante en cuanto te permite contar con grandes profesionales y tener procesos más seguros dentro de la compañía. También es cierto que en el canal alimentación cada vez hay sitio para menos marcas, lo que obliga a tener un tamaño mínimo. Sin embargo, creo que cada vez importará menos. El mundo se mueve muy rápido y tendrán más posibilidades quienes sean capaces de adaptarse mejor a estos cambios. Una empresa pequeña puede ser capaz de explotar una ventaja o una

nueva necesidad del consumidor de forma mucho más rápida que una compañía grande.

¿Cómo ve el sector de los snacks en la actualidad? ¿Cuáles son sus principales retos?El sector destaca por su dinamismo y nivel de innovación. En su conjun-to, invirtió en este capítulo el pasado año alrededor de 30 millones de euros, lo que supone el 14% de la inversión total en innovación del sector de alimentación.

Uno de los principales retos a los que nos enfrentamos es cambiar la percepción que se tiene de los snacks. El aperitivo sigue siendo injustamente percibido como un producto que engorda, asociado al mundo de las ‘chuches’ o a la comida basura, y nada más lejos de la realidad: la base de los produc-tos que fabricamos son cereales y frutos secos y el sector está cada vez más comprometido con ofrecer productos de calidad con un perfi l nutricional óptimo.

Una última pregunta. ¿Cómo le gustaría ver a Grefusa de aquí a diez años?Me gustaría ver como continúa apoyándose en los valores que nos han traído hasta este punto; que siga siendo una empresa innova-dora y líder en las categorías en las que está presente; y también como una empresa internacional. Ese es el gran reto que tenemos pendiente.

© Pablo Biosca

ENTREVISTA


REDACCIÓN C84

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C84 EMPRESAS

Galletas GullónDespuntando en el siglo de la saludCon un crecimiento del 11,4%, Grupo Gullón acelera su ritmo de crecimiento, alcanzando los 216,8 millo-nes de euros en 2012. La galletera palentina, refe-rente en el segmento de la galleta saludable, prevé resultados similares para 2013, y consigue despuntar gracias a una apuesta decidida por la internacionali-zación, la innovación dentro del driver salud y la rein-versión en benefi cios.

Giro de 360º. En los ochenta Gullón amplió su línea de productos en el segmento de ga-lleta saludable y desde entonces su ritmo de crecimiento ha ido en aumento.

Salud, tradición, marca, prestigio e internacionalización. Cinco atribu-tos, conceptos y motores de creci-miento que defi nen a Grupo Gullón, empresa fundada en 1892 que cuenta ya con una dilatada trayec-toria en el mercado español. Desde que en la década de los ochenta del s. XX ampliara su línea de productos con nuevas especialidades en el segmento de la galleta saludable, el destino de la compañía ha dado un giro de 360º, llevándola a tener en la actualidad una amplia presencia tanto en el mercado interno como en el exterior. Sus resultados así lo ratifi can. En 2012 facturó 216,8 mi-llones de euros, creciendo un 11,4% más. Para el presente ejercicio, Juan Miguel Martínez Gabaldón, director general de Galletas Gullón, señala que la previsión es registrar creci-mientos similares.

Destacada presencia internacionalEl mercado exterior es un eje estra-tégico en la hoja de ruta de Gullón. Si en 2009 tenía un alcance inter-

La gama saludable de Galletas Gullón, representada por la línea Diet-Nature sin azúcar, Lige-ra, Diet-Fibra, Fibra-Active, la línea sin gluten, sin alérgenos, la línea ecológica, o la variada gama de galletas Digestive, son ejemplos de productos innovadores, saludables y equilibrados nutricionalmente


Entre sus últimos proyectos inter-nacionales, el directivo subraya la reciente puesta en marcha de su nueva fi lial comercial en Italia, Bis-cotti Gullón, con sede en Milán. Los resultados en los primeros meses del año, junto a las oportunidades de este mercado —todavía con un retail poco concentrado— y la buena acogida entre los consumidores italianos, hacen que las perspectivas de crecimiento sean muy optimistas.

La marca, tarjeta de presentación Para Juan Miguel Martínez Gabaldón, la marca juega un papel estratégico en el salto a nuevos mercados: “es nuestra tarjeta de presentación” y un elemento “crucial” para poder exponer la posición estratégica y el valor añadido que sus productos van a proporcionar a los consumidores de los países-destino. Una misión que, en opinión del directivo, sólo se puede conseguir de manera “creíble” a través de una marca. Detrás de la marca Gullón, añade, hay un vínculo sólido con la salud, el conocimiento, la responsabilidad y la investiga-ción. Estos atributos permiten, tal y como dice su director general, que la presencia de Galletas Gullón sea rentable en otros países.

nacional notorio, con presencia en 60 países, en la actualidad comer-cializa sus productos en 100 países y el 35% de sus ventas procede del exterior —40% previsto para el presente ejercicio—. Este dato prueba la consolidación de una estrategia comercial que empezó, como apunta su director general, de “forma casual” en 1975, cuando un ciudadano americano probó sus productos en un viaje a España y, antes de volverse a EE.UU, fi rmó un acuerdo para comercializarlos en Florida.

Hoy la empresa cuenta con varias fi liales en el exterior y, según expli-ca Martínez Gabaldón, el mercado europeo es el más importante, donde es más fácil poder desa-rrollar políticas a más largo plazo por el conocimiento profundo de los mercados vecinos. Fuera de Europa, las áreas más importantes y estables son el mercado america-no —especialmente EE.UU., Canadá, Brasil y México— y también el norte de África. Destaca, asimismo, que la evolución económica y el poten-cial demográfi co de China, India, Japón y Corea del Sur, hacen de estos países destinos muy prome-tedores.

Juan Miguel Martínez Gabaldón Director general de Galletas Gullón

EMPRESAS


Driver salud, eje estratégicoReferente en el segmento de la galleta-salud, Grupo Gullón sigue apostando hoy más que nunca por esta línea estratégica del negocio, ya que para su director general, el s.XXI es “el siglo de la salud”. Ello les ha llevado a lo largo de la última década a trabajar de forma asidua con instituciones públicas relaciona-das con la I+D, centros tecnológicos y universidades. A este respecto, como señala Martínez Gabaldón, la empresa va a seguir invirtiendo en el diseño de soluciones que den” respuesta efectiva” a la creciente preocupación de los consumidores por la salud. “La sociedad quiere vivir más años y con mayor calidad de vida”, añade, por ello es crucial combatir algunos trastornos alimen-

tarios y enfermedades cada vez más presentes en la sociedad, como la obesidad, la diabetes, las enferme-dades cardiovasculares y el cáncer.

La gama saludable de galletas, representada por la línea Diet-Na-ture sin azúcar, Ligera, Diet-Fibra, Fibra-Active, la línea sin gluten, sin alérgenos, la línea ecológica, o la variada gama de galletas Digestive, son ejemplos de productos inno-vadores, saludables y equilibrados nutricionalmente que, como comen-ta Martínez Gabaldón, aportan a la empresa “el liderazgo total” en el segmento de galletas saludables en España.

Este posicionamiento es el que, a su vez, intenta trasladar a los países donde exporta, porque le permite situarse con una diferenciación sufi ciente al lado de las empresas locales y ser competitiva e innova-dora en dichos mercados.

Reinversión en benefi ciosUno de los aspectos clave en el de-sarrollo de Gullón es la reinversión de benefi cios, tal y como señala su director general. No en vano, duran-te este ejercicio la compañía está realizando una inversión de 33 millo-nes de euros que se ha destinado a ampliar la capacidad productiva de sus fábricas así como a la nueva fábrica de Gullón, Vida, que ya tiene una línea de producción en marcha y una segunda línea en proceso de

instalación. Esta nueva fábrica, que ha contado con un presupuesto total de 48 millones de euros, tiene como objetivo “diversifi car el catá-logo” mediante nuevos productos distintos a las galletas, dirigidos a mercados internacionales, según ha explicado el directivo.

Innovación para combatir la atonía del consumoRespecto al mercado interno, dice Juan Miguel Martínez Gabaldón que la lucha por el precio resultante del cuadro económico depresivo no es la única herramienta que tienen los fabricantes para optimizar sus productos. En su opinión, esta respuesta es “incompleta”; hay que utilizar la innovación como elemen-to diferenciador para mantenerse en los lineales. Esta es la fi losofía de la compañía que, acompañada por el trabajo dentro del segmento salud, le ha permitido no sólo co-nectar con el consumidor nacional, sino que les ha servido de puente a decenas de países de alrededor del mundo.

Europa es el mer-cado más dinámi-co, junto a EE.UU., Canadá, Brasil, Mé-xico y el norte de África. China, India y Japón son desti-nos prometedores.

Empresa familiar fundada en 1892 en Aguilar de Campoo (Palencia).

Referente en el segmento galleta-saludable, cuya cuota de mercado supera el 30%.

216,8 millones de euros en ven-tas en 2012, un 11,4% más.

El 35 % de la facturación pro-viene de la exportación.

Está presente en más de 100 países.

La nueva fábrica Vida es la 3ª y última de sus fábricas, desti-nada a productos para nuevos mercados.

Más de 20 tipos de galletas.

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C84 PUBLIRREPORTAJE

Metafase Value for Money, clave en el Outsourcing ComercialCada día más empresas están tratando de optimizar sus procesos, centrándose en las áreas donde son especialistas y delegando a otras empresas algunas parcelas del negocio para ser más competitivas. Es el outsourcing. Y dentro de él, el outsourcing comercial se está convirtiendo en una herramienta cada día más uti-lizada por los departamentos comerciales en España.

¿Cuáles son las ventajas de externalizar la fuerza de ventas frente a la utilización de una red propia y cuáles son las diferen-cias frente a la utilización de otras alternativas de comerciali-zación, tales como comisionistas o distribuidores?Si comparamos las ventajas frente a una red propia, tal vez la más no-toria es la flexibilidad, la capacidad de ubicar los recursos donde son necesarios en cada momento, sin costos sociales y sin perder un ápi-ce de calidad. Y eso es particular-mente importante en tiempos de incertidumbre, donde una de las claves es adaptarse rápidamente a las necesidades, ya sean geográ-ficas o de perfiles. La eficiencia es otra ventaja porque nuestros equipos están organizados desde el primer momento para ser eficientes tanto en número de per-sonas como en gastos para dar el mejor resultado. Y esto se traduce en rentabilidad. A ello, añadiría especialización: cada equipo debe ser seleccionado y entrenado para una actividad concreta.

Respecto a las ventajas sobre co-misionistas o distribuidores, son las mismas que tiene una red propia más la ventaja de que el fabricante puede tener un estricto control tanto de resultados como de las actividades que realiza.

Una de las cuestiones clave a la hora de contratar una Fuerza de Ventas Externa es cómo medir sus resultados y su rentabilidad. ¿Qué formas hay de hacerlo?Ciertamente, medir resultados es una de las mayores preocupacio-nes que encontramos en nuestros clientes. Lo primero es conocer por qué nuestro cliente se está planteando contratar una FVE y qué espera de ella. Y después ana-lizar cuál va a ser su función.

Si su función es la de generar pedidos directos, la forma de medirlo normalmente es por las ventas conseguidas en un perio-do de tiempo. Y a esto hay que añadir los intangibles que genera el vendedor, pero que son muy valiosos, tales como la contribu-

ción al conocimiento de marca en la distribución, pedidos que se generan por vías diferentes a la del propio vendedor debido a su visita, información proporcionada por el vendedor de las ventajas y características propias del pro-ducto comparado con la compe-tencia, etc.

Si la FVE está dedicada a un mer-cado donde el producto se sirve desde una plataforma, la forma de medirlo es más compleja porque hay que utilizar otros parámetros, pero se puede medir y nosotros ahora lo hacemos para nuestros clientes.

En el mercado hay diferentes al-ternativas a la hora de contratar a una Compañía de Fuerzas de Ventas Externas, ¿Es el costo la variable clave que se debe tener en cuenta a la hora de elegir a una entre las diferentes alterna-tivas que hay en el mercado?Qué duda cabe de que el costo del servicio es una variable a tener en cuenta en cualquier negocio. En el sector no suele haber grandes di-ferencias en este apartado porque al fin y al cabo todas las variables que componen el costo final son las mismas para todos.

Pero creo que hay que ir más allá del mero precio. Porque las diferencias vienen por otro lado. El vendedor es la persona que va a representar a su Compañía frente al cliente, ¿usted mandaría a cualquiera representando a su Compañía? ¿Le daría igual su nivel profesional o el conocimiento del producto que tuviera el vendedor? ¿Cuál es el nivel de entrenamiento, de dirección y de control que espe-ra que se tenga sobre cada uno de los vendedores, que es la parte más costoso del servicio? ¿Se conforma con que esto se haga por teléfono o a usted le gustaría que se hiciera como normalmente se hace en su Compañía, trabajan-do junto a cada vendedor? ¿Usted quiere una persona que le de información del cliente, un “repor-tero”? ¿O busca una persona que genere ventas, un vendedor? Si


usted necesita información de los resultados que se van obtenien-do, ¿se los “chutan” o se los dan elaborados y analizados de forma que le ahorren tiempo de análisis y sean accionables desde el primer momento? ¿Qué conocimiento real y experiencia tienen los direc-tivos y mandos intermedios del mundo comercial? ¿Han vendido alguna vez o son unos excelentes teóricos?

Cuando se empieza uno a hacer este tipo de preguntas, le aseguro que el precio nos es la única varia-ble a tener en cuenta. En defi nitiva es el Value for Money lo que hay que analizar.

Otra de las áreas que preocupan a los posibles clientes de las FVE es el nivel de rotación en estos equipos. ¿Cuál es la situa-ción en Metafase?El nivel de rotación de empleados en Metafase es mínimo. Incluso me atrevería a decir que no solo está por debajo de las empresas de nuestro sector, sino por debajo de la que tienen la mayoría de las empresas en nuestro país. Y todo ello siempre con un alto nivel de exigencia para garantizar la cali-dad de nuestro servicio.

Nuestra receta es simple: empleo estable, formación continua, tra-bajo en equipo, muy buen ambien-te de trabajo y resultados.

Julián Sánchez.Director gerente de Metafase Profesionales de la Venta Externa.


ROSA GALENDE C84

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C84 ENCUENTROS AFCO

VIII Foro AFCO de Innovación Ley para la mejora de la cadena alimentariaSe acaba de aprobar en las Cortes la “Ley de medidas para mejorar el funciona-miento de la cadena alimentaria”. Sobre este asunto, de especial trascendencia para el futuro del sector, giró el VIII Foro de Innovación de AFCO, celebrado re-cientemente con la colaboración de la revista C84. El encuentro, al que asistió un nutrido grupo de empresarios, contó con la participación de Horacio González Alemán, director general de FIAB, y Aurelio del Pino, director general de ACES, y fue moderado por Miguel Ángel Martín, experto del sector.


y de los agricultores, que reclaman que las autoridades intervengan.

En una primera fase —entre los años 2009 y 2012— el protagonismo lo tuvo fundamentalmente la Comi-sión Nacional de Competencia, que concluye que el sector agrario ha de someterse a la normativa de competencia como cualquier otro y que las normas de defensa de la competencia se aplican a todos los sectores productivos, también a la cadena alimentaria.

Este análisis que la CNC realiza de la industria y la distribución alimen-taria da lugar al informe de octubre de 2011, que hace un recorrido por todas las prácticas comerciales contractuales y las analiza a la luz de la normativa y efectos de compe-tencia. A raíz de dicho informe los responsables políticos de la anterior legislatura deciden que hay que ha-cer una legislación, que se concreta en la “Ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria”.

Las expectativas de la industria y la distribución ante la Ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria son diferen-tes. Los primeros la esperan en la confianza de que ayude a mejorar algunos “desequilibrios y asime-trías que amenazan su futuro”. Los segundos la observan con muchas dudas, pues creen que está “mal enfocada” y que “puede provocar importantes distorsiones en la lógi-ca competitiva del sector”.

Los antecedentesLo cierto es que tanto en España como en Europa existe cierta inquietud en torno a si la cadena alimentaria fun-ciona bien o no. Los primeros debates surgen en Europa en los años 2001-2002, se intensifican a partir de 2006-2007 y continúan en la actualidad.

Ese debate europeo —que está siendo particularmente intenso y sigue abier-to— se plantea también en España, con mayor insistencia en estos últi-mos cuatro años, a partir de algunas demandas de la industria alimentaria

El VIII Foro AFCO de Innovación contó con la participación de Horacio González Alemán, director general de FIAB y Aurelio del Pino, director general de ACES.

Mariano Rodríguez Moya - CARREFOUR Miguel Ángel Merino y Fernando López- EROSKI César Díaz - EL CORTE INGLÉS José Manuel Bernal - ALCAMPO Antonio Rueda - SABECO Marcos Hernández - CONDIS Eduardo Muñoz - SUPERSOL Fernando Bretón - MAKRO Felipe Blanco - UNIDE Álvaro Bordas - DANONE Pere Joan Massó - CENTRAL LECHERA ASTURIANA Arturo Pérez Wong - HEINEKEN Javier Torres -GULLÓN

PONENTES Horacio González –FIAB Aurelio del Pino – ACES

MODERADORES Miguel Ángel Martín Patricia Vallejo-Nágera y Gonzalo Azcoitia – AFCO Rosa Galende – C84

PARTICIPANTES EN EL VIII FORO DE INNOVACIÓN AFCO


“En los últimos años se ha destruido mucho valor. En vez de crecer, lo que hemos hecho es tirar hacia abajo, y esa es una dinámica no sólo peligrosa, sino muy dañina, especialmente en el actual contexto económico”.

“Yo no niego la libertad. Todo lo contrario. No hay que tener ningún miedo a la libertad. Pero a las cosas que no entran dentro de la lógica, ni de la racionalidad, hay que ponerles coto”.

HORACIO GONZÁLEZ ALEMÁN Director general de FIAB (Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas)

“Esta Ley permite a las asociaciones presentar una serie de situaciones, que entendemos abusivas en el contexto de la Ley, excitando el celo de la Adminis-tración para que sea ella, motu proprio, la que vaya a investigarlo, sin necesidad de identificar a las empre-sas afectadas”.

“La distribución ha tenido una gran capacidad de con-centración y mejora, y ha sido un elemento clarísimo del desarrollo de la industria alimentaria. Nadie lo puede negar. Hay bondades, pero hay también una delgada línea roja que dice: ‘Esto es competencia sana y buena, y esto es abuso’. Y esa es la delgada línea roja que está poniendo esta Ley”.

“La Ley lo que busca es la justicia, la equidad y el equilibrio. Las modificaciones forzadas unilaterales de las condiciones contractuales no pueden ser nunca algo aceptable”.

“El artículo 14 de la Ley dice que no se puede discrimi-nar en el lineal entre marca de fabricante o marca del distribuidor, que no se puede poner en desigualdad a una y otra”.

Una legislación “buena para la industria”Para el director general de FIAB, Horacio González Alemán, la Ley de medidas para mejorar el funcio-namiento de la cadena alimentaria “es a todas luces necesaria para compensar los desequilibrios exis-tentes” en la cadena alimentaria. González Alemán se muestra con-vencido de que “hay efectivamente prácticas que no son buenas para

el conjunto de la economía, que pueden ser abusivas, y no permi-ten la creación de valor”. En su opinión, la Ley “viene a corregir esos desequilibrios, por lo que no es intervencionista, sino procom-petitiva”.

Asimismo, el director general de FIAB valora positivamente que la ley siga un modelo mixto, constando de una parte dispositiva, que dice lo

que se puede y lo que no se puede hacer, y una parte voluntaria, que se apoyará en el desarrollo de un código de buenas prácticas.

Desde su punto de vista, la Ley está pidiendo “cosas muy sencillas, que en ningún caso tienen que ver con el precio, que es soberano y lo dictan las partes”. González Alemán ve particularmente interesante que la Ley aborde temas como el uso de

Entre las empresas de la industria y la dis-tribución que participaron en el VIII Foro de Innovación AFCO se encontraban Alcampo, Capsa, Carrefour, Condis, El Corte Inglés, Danone, Eroski, Gullón, Heineken, Makro, Sabeco, Supersol y Unide.

ENCUENTROS AFCO


la información comercial sensible y sancione las prácticas abusivas y de competencia desleal. No obstante, en su opinión, la Ley debe tener un efecto coercitivo; “no se trata tanto de aplicar sanciones como de evitar que se produzcan desequilibrios”. “¿Alguien puede amparar que haya una discriminación?, ¿alguien puede amparar que se vaya en contra de la defensa de la competencia des-leal?”, se pregunta.

Igualmente relevante para el direc-tor de FIAB es que la Ley permita a las organizaciones “actuar en nom-bre de las empresas, lo que garan-tiza la confidencialidad y la acción común”, ya que es “impensable que una empresa denuncie a su cliente”.

Entre las cuestiones mejorables González Alemán habla de la forma-lización de los contratos por escrito, que son obligatorios para unas em-

presas y no para otras. A su juicio, “las normas deben ser para todos”. No obstante, lo más importante, a su juicio, es “que esta Ley se aplique una vez aprobada”, algo que no va a resultar fácil, en opinión de Aurelio del Pino, director general de ACES.

Una Ley que distorsionará el mercado, según la distribuciónDice Aurelio del Pino que la Ley está “mal enfocada, tanto en el diagnós-tico como en sus instrumentos”.

Está equivocada en cuanto al diagnóstico porque, a su juicio, “la creencia de que a través de la Ley se van a poder arreglar los proble-mas del sector agrario es equivo-cada”. Y equivocada en cuanto a los instrumentos, “pues el mercado tiene una lógica tozuda: en cuanto restringes la lógica libertad em-presarial, lo que consigues es que avance por caminos distintos, lo que produce distorsiones”. “En Europa se está apostando por es-quemas de autorregulación”, apun-ta. “No obstante –añade- la opción política ya está definida y hay que atenerse a ella”.

“La creencia de que a través de la Ley se van a poder arreglar los problemas del sector agrario es equivo-cada; podía haberse adoptado otro enfoque como sugería la Comisión Nacional de la Competencia. No obstante, la opción política ya está definida y hay que atenerse a ella”.

“La Ley penaliza las políticas de surtido. La mayor bu-rocracia penaliza al que tiene más surtido, al que firma más contratos”.

“Desde ACES defendemos la libertad de cualquier empresa de distribución para definir su modelo comer-cial, incluyendo su forma de contratar, su surtido y su esquema de marca de distribución”.

“Esta Ley no va a ser neutral respecto a la forma que tienen las empresas de relacionarse. La legislación unas veces favorece más a unos y otras veces a otros”.

AURELIO DEL PINO Director general de ACES (Asociación de Cadenas Españolas de Supermercados)

“En un contexto tan competitivo y complejo como el actual, las empresas hacen lo que pueden para man-tenerse, de manera que también las compañías de distribución sufren la competencia desleal. Pero la vía para resolverlo no es la administrativa”.


ENCUENTROS AFCO

JOSÉ MANUEL BERNALDirector de calidad de Alcampo

En mi opinión, no se pueden regular las relaciones comerciales privadas a través del derecho público.

Además, esta Ley introduce el riesgo de un desarrollo autonómico disper-so, inefi caz y fragmentario del mercado.

Es una Ley intervencionista, ya que se concede a los poderes públicos unas facultades de interpretación y desarrollo de la Ley que pueden complicar extraordinariamente las relaciones entre los agentes de la cadena con incidencia en la evolución de la oferta.

Hay que recordar que la CNC ya advirtió al Ministerio de los riesgos de buro-cratización innecesaria de las relaciones comerciales y de ruptura de merca-do, que podrían conllevar a su vez un coste añadido para los consumidores.

ARTURO PÉREZ WONGDirector comercial de Heineken

A pesar del avance que podría suponer la Ley de la Cadena Agro Alimenta-ria, deberíamos analizar y ver si vale la pena o no ir más lejos buscando un marco de juego donde encajen mejor todas las piezas.

En España la marca de la distribución ha crecido más que en cualquier otro país europeo en los últimos diez años, reduciendo de manera nota-ble el valor de todas las categorías en las que está participando.

No quiero decir con esto que no queremos que no haya una marca de la distribución, pero sí insisto en que aseguremos que competimos con las mis-mas reglas del juego evitando cualquier desequilibrio comercial que pudiera existir entre las marcas del fabricante y las del distribuidor. Y no tengo claro si esto se puede regular o no, pero quizás debiéramos revisar otros mode-los comerciales europeos, por ejemplo, el francés, donde se ha avanzado bastante en este sentido, estableciendo políticas de igualdad en términos de competitividad.

Por tanto no debemos pararnos aquí, pero sí valdría la pena ver si se puede avanzar más o no en este sentido, siendo la ley un buen punto de partida.

FELIPE BLANCODirector de compras y logística de Unide

Esta Ley trata de poner puertas al campo, y eso nunca ha sido fácil. Cuando hablamos del mercado y del comercio, lo que deberíamos es procurar una

sostenibilidad equitativa. Es decir, alguien que venda perdiendo y redistribu-yendo benefi cios parece poco lícito y, por tanto, la ley lo debe limitar. Pero

la ley no puede entrar a defi nir mis estrategias empresariales, ni mi margen comercial. Un distribuidor puede crear toda una cadena de valor que el con-sumidor le va a agradecer enormemente. Por ejemplo, los suizos agradecen

a Migros su oferta comercial, que presenta un porcentaje de productos de marca de distribuidor muy alta y precios muy bajos.

LA OPINIÓN DE LOS ASISTENTES


se tienen que solucionar con políti-cas agrarias. Los que crean que no hay que mejorar y que la Ley les va a arreglar su situación competitiva se equivocan”, afirma.

En opinión de Aurelio del Pino, “el riesgo de que una autoridad ad-ministrativa analice las relaciones entre privados no ha sido suficiente-mente bien ponderado”, y alerta del “riesgo real de que surjan legisla-ciones autonómicas”. Y ese riesgo a los socios de ACES les preocupa mucho, porque “puede producir una fragmentación del mercado”.

Insiste Aurelio del Pino en que esta Ley sólo introduce más burocracia y “no va a ser neutral para los mode-los comerciales ni de las empresas de distribución ni de las empresas fabricantes”, y defiende la libertad de “cualquier empresa de distribu-ción para definir su modelo comer-cial -incluyendo su forma de con-tratar, su surtido y su esquema de marca de distribución- y la libertad también de cualquier operador de la industria para defender su modelo de producción, y si hay una industria que quiere fabricar marca de distri-buidor que lo haga”. A su juicio, eso es lo que tiene que dar el juego del mercado.

© Rosa Galende

Del Pino afirma que esta legislación “no es neutral respecto a la situa-ción competitiva de las empresas”. Sin embargo, precisa que “un marco de libre y leal competencia favorece a todos, empezando por las propias empresa de distribución”.

Según Del Pino, sus prevenciones vienen de su experiencia en los efectos de la legislación de comercio interior. En este sentido, recordó los efectos de la “Ley de ordenación del comercio minorista” de 1996, apro-bada inicialmente con la intención de armonizar las tímidas legislaciones que iban apareciendo en Cataluña, Valencia… y modificada bastante en 2010 a raíz de la Transposición de la Directiva de Servicios. Dicha Ley, en su opinión, “condicionó la estructu-

ra del comercio minorista, con sus restricciones en materia de horarios comerciales, de tamaños de estableci-mientos...”. “Tampoco la evolución de la marca de distribuidor es ajena a las restricciones existentes en el tamaño de los establecimientos. ¡En 200 m2 caben las referencias que caben!”, dice el director de ACES. Y explica: “La actividad empresarial queda distorsionada cuando las decisiones de las empresas, en vez de ajustarse a la estricta lógica empresarial, se ven sometidas a una lógica híbrida, mitad empresarial y mitad administrativa”.

Del Pino cree que esta Ley “ha generado muchas expectativas en el sector agrario y puede generar tam-bién muchas frustraciones, porque muchos de los problemas agrarios

Soy escéptico por naturaleza respecto a todo lo que se refiere a normativas. De este proyecto de Ley me preocupa particularmente cómo se plasmará en la realidad”.

“El artículo 14 de la Ley dice: “Los operadores ges-tionarán las marcas de productos alimentarios que ofrezcan al consumidor tanto las propias como de otros operadores, evitando prácticas contrarias a la libre competencia o que constituyan actos de com-petencia desleal”. Yo me pregunto, ¿cómo se puede llevar esto a la práctica? ¿Quién y bajo qué criterio definirá el surtido para las diferentes enseñas y formatos de la distribución?”.

“Son muchas las expectativas abiertas para distin-tos sectores económicos y el riesgo de defraudarlas es más que elevado”.

MIGUEL ÁNGEL MARTÍN Experto del sector

SOBRE AFCO, COLABORADOR DE ESTA SECCIÓN

www.afco.es

AFCO (Asociación Espa-ñola de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartón Ondulado) dedi-ca su actividad a optimizar la eficiencia y la sostenibilidad de la cadena de suministro.

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Económico.

Higiénico.

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Atractivo.


El arte de vender y comprarUn nutrido grupo de profesionales de la venta y de la compra de productos de gran consumo se reunieron hace unas sema-nas en el Centro de Formación de AECOC en Madrid para inter-cambiar opiniones sobre el momento actual de las relaciones comerciales entre la industria y la distribución. En el escenario 10 profesionales con amplia experiencia en negociaciones co-merciales, los protagonistas del libro “El arte de vender y com-prar productos de gran consumo”, moderados por los autores de dicho volumen, Antonio Agustín y Sofía Delclaux. A conti-nuación recogemos algunos de los mensajes que nos dejaron.

ROSA GALENDE C84

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C84 AECOC NETWORKING

JOSÉ IGNACIO CABALLEROExdirector de compras gran consumo de El Corte Inglés

“En 26 años que llevo trabajado en gran consumo no

creo que hayan cambiado mucho las cosas. Este es un

combate de boxeo. Y eso no es algo malo. En un com-

bate de boxeo hay dos personas preparadas, que han

entrenado antes, que siguen unas reglas de juego… Hay

un ring, unos guantes, un árbitro… Trabajar en el sector

del gran consumo es boxear. Y los buenos boxeadores

ganan campeonatos del mundo y mucho dinero. Y a los

malos los noquean a la primera y se van. Esta es una

idea para desmitifi car lo del working together”.

“El mejor libro de management empresarial es El

Evangelio. Lo digo convencido”.

JESÚS PÉREZExdirector comercial de Grupo El Árbol

“Con sistemas chapados a la antigua no se puede dar

respuesta a los nuevos retos que pone sobre la mesa

el nuevo consumidor”.

“El nuevo consumidor nos pide una propuesta

comercial más clara, simple, comprensible y rápida,

y no se le puede dar respuesta desde una organiza-

ción compleja, donde uno pone el precio de compra

y otro el de venta; donde hay un responsable de

aprovisionar y otro de los stocks; donde la gestión de

las tiendas y la calidad de servicio va por un lado y el

gasto de personal depende de recursos humanos…

Hay que simplifi car los procesos”.


JUAN LÓPEZ DE SAGREDODirector comercial de Campofrío

“La opacidad de este sector es brutal. Estamos en el

siglo XXI y todos sabemos mucho más lo que pasa en

el sector del automóvil que de lo que pasa con nues-

tros productos en las tiendas de nuestros clientes.

La información de las tiendas la deberíamos tener

todos. Solucionaríamos miles de problemas teniendo

una información absolutamente transparente. La

información es la verdad de lo que está pasando”.

“Eliminar una referencia nunca es fácil. En mi empre-

sa hemos implantado “el corredor de la muerte” para

productos que no acaban de funcionar. Hay un tiempo

de “apelación”, a ver si mejoran, y si no se liquidan”.

PACO BORRÁSDirector comercial de Anecoop

“Somos una empresa hortofrutícola internacio-

nal. Para vender en otros mercados necesitamos

entender el alma de la gente. Necesitamos conocer

las necesidades que tienen los rusos, los escandina-

vos… Por ello tenemos en total 22 fi lias españolas en

diferentes países. Y por eso el equipo de Anecoop en

España está formado por 80 personas de múltiples

nacionalidades”.

“Los importante son las ventas. Si no hay ventas

no hay margen. Obsesionarse con el margen puede

propiciar una pérdida de horizonte”.


“Las relaciones entre la industria y la distribución

han cambiado mucho en estos años. Y son mucho

mejores de lo que pensamos; hemos tenido ocasión

de comprobarlo. Hemos recibido muchas llamadas de

apoyo y para ver cómo estamos. Navegar por aguas

tranquilas es fácil; navegar por aguas turbulentas

es más complicado. Afortunadamente, tenemos el

apoyo de la distribución, sino todo esto sería un

problema más serio para Pescanova”.

“Hemos de ponernos los zapatos de los distribución.

Hemos de ganarnos una relación de “tú a tú”. A

veces me pregunto quién compra y quién vende. El

tiempo que estamos ‘boxeando’ es tiempo perdido”.

“Los roles históricos ya no valen. Tenemos que mejo-

rar las relaciones y eso se ve más claro en momentos

difíciles. Y tenemos capacidad para superar esta cri-

sis, como se ha demostrado a lo largo de la historia”.

GOTZON ELIZBURUDirector de alianzas comerciales de Eroski

“El consumidor es el prestamista, no ‘la gallina de los

huevos de oro’. Si no le satisfacemos, si no reinvertimos,

el prestamista desaparecerá. Vivimos del consumidor.

Él acude a nuestras tiendas y compra. Y necesitamos

que ese gesto sea recurrente y sostenido en el tiempo. Y

para ello tenemos que ayudar a que el mayor número de

personas posible lleve una vida digna”.

“Hace unos años, en un Congreso de AECOC, los

asistentes nos encontramos en la butaca un simple

peine con la palabra: ‘Funciona’. ¡Cuántas veces lo he

recordado ante las innovaciones que se presentan

constantemente como nuevas necesidades!”.

“Hay que comprar ventas. Comprar lo que se vende,

lo que el consumidor pide. Tenemos que aportarles

verdadero valor. Todo lo que no es benefi cio, valor

para el consumidor, es coste”.

FRANCESC SUSÍNDirector compras de perecederos de Condis

“En nuestra empresa tenemos que hacer un gran

ejercicio de síntesis para disponer de un surtido

equilibrado en 400 m2. Por eso valoramos que se nos

hagan planteamientos personalizados, no generales.

Queremos que el fabricante conozca nuestro negocio

y ofrezca algo adecuado para él”.

“Lo que más te vincula a los proveedores es la

confi anza y el cumplimiento de la palabra dada. Y la

confi anza no puede pedirse. Se da o no se da”

“Los equipos tienen que estar muy motivados. Yo

siempre hablo de que las personas somos como un

taburete con tres patas: el trabajo, la familia-amigos

y el yo. Y es importante que el trabajo aporte un alto

grado de felicidad para alimentar la pata del yo”.

ANTONIO JANEIRO Director de ventas de Pescanova

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ANDREU GALINDODirector comercial de Codorníu

“El llanero solitario ya no existe. Yo creo en el trabajo

en equipo y en la buena gente. Hay que tener talento

y talante)”.

“Decía Bernard Shaw que la gente razonable se adap-

ta las circunstancias. Y otros dicen que la gente irra-

zonable hace que las circunstancias se adapten a ellos

y provocan los procesos de cambio. En mi opinión,

en las empresas y los equipos hace falta también

gente que nos lleve la contraria y que haga que nos

replanteemos las cosas. No pasa nada por no estar de

acuerdo. ¡Arguméntalo y convénceme!”.

“El equipo comercial es como una orquesta. El direc-

tor se centra en dirigir, pero el equipo es el que hace

la música”.

EMILIO FOLQUÉDirector comercial de Bacardí

“Se están produciendo de forma muy rápida dinámi-

cas de cambio importantes sobre 3 ejes: políticas de

precio versus valor; políticas de lanzamiento versus

‘arrojamientos’; políticas de comunicación versus in-

formación. En el fondo la crisis es un proceso positivo,

porque cambiará muchas formas de trabajar. Hoy la

unión de los equipos es vital. No podemos permitirnos

los costes del no alineamiento”.

La crisis está propiciando que muchos pequeños

jugadores compitan efi cazmente, lo que hace que los

modelos de negocio de los grandes se tengan que

repensar. Hoy hay muchos operadores pequeños que

están sabiendo llegar al consumidor y operan rentable-

mente. Hay cosas que están cambiando mucho, pero yo

creo que van a generar un escenario de futuro bueno”.

LUIS MARTÍNEZDirector comercial de Dia

“Entre industria y distribución hay muchos lugares

comunes, pero no basta con la voluntad de colabo-

ración. Hay que precisar. La ambición se demuestra

con hechos, no con palabras”.

“Una persona está en camino de resolver un proble-

ma cuando formula la pregunta con exactitud”.

“Muchos de los que han construido imperios no han

pasado por Harvard, sino que lo han conseguido con

su pasión por el detalle”.

“Hay que saber formular preguntas y sentir pasión

por el detalle pero también hay que practicar. Los

Beatles estuvieron años tocando en baretos de Ale-

mania antes de llegar a la fama”.

“El 30% de las referencias hace tan solo el 3% de

las ventas. Es lo que nosotros llamamos “la tasa de

morralla”, y ésta se puede medir y mejorar. Desde

que implantamos “la tasa de morralla” algo empezó

a cambiar”.


Nacho de Pinedo se define a sí mismo como un “optimista digital”. En su opinión, sólo hay una manera de entender el marketing: desde la experiencia integral (digital y offline) del cliente.

Formado en la escuela profesional del departamento de marketing de Procter & Gamble, ha ocupado la dirección de marketing, clientes y estrategia en Canal+ y Digital+.

Seducido por las posibilidades de negocio y comunicación que ofrece internet, es cofundador y director de ISDI (Instituto Superior para el De-sarrollo de Internet), responsabilidad que compagina con otras actividades de ‘Business Angel’ o de Divulgación del Ecosistema Digital. De Pinedo se muestra convencido de que “internet no provoca una época de cambios, sino en un cambio de época” y cree firmemente que el punto de partida para esta nueva etapa de la humani-dad es la formación.

Rosa Galende: ¿La transformación digital de las empresas es una opción o una necesidad?Nacho de Pinedo: La transforma-ción digital es hoy una absoluta necesidad, independientemente del

ROSA GALENDE C84

“Internet es un trampolín para las pymes”“Todo conspira para que el consumidor se vaya digi-talizando”, dice Nacho de Pinedo, cofundador y CEO del ISDI —Instituto Superior para el Desarrollo de Internet—. Y el entorno parece darle la razón: las co-nexiones a internet siguen aumentando en nuestro país y la penetración de smartphones es superior a la media europea. E incluso la crisis ha actuado como estímulo de las compras por internet, porque “el mundo digital favorece la concentración pero también la long tail”.

C84 ONLINE


Para las pymes internet es un trampolín para vender más allá de su entorno de proximidad.

tamaño de la empresa. Una nece-sidad y una oportunidad. Aquellas compañías que han desarrollado una estrategia digital disponen de una ventaja competitiva que les abre nuevas vías para llegar al consumidor. Disponer de una tienda online, por ejemplo, nos permite abrir 24 horas al día, siete días a la semana, pudiendo ofrecer una categoría de productos más amplia a un mayor número de consumi-dores potenciales en toda nuestra geografía, y pudiendo llegar incluso, si lo hacemos bien, a hacer e-com-merce internacional. Lógicamente, la digitalización también conlleva graves riesgos para las compañías, porque —entre otras cosas— posibi-lita que empresas de otros países compitan en el nuestro sin necesi-dad de tener presencia física, con lo cual de repente comienzan a surgir nuevos competidores que ni siquiera teníamos identifi cados.

¿Está cambiando o puede cam-biar la digitalización el tradicional status quo que existe entre las empresas de gran consumo como lo ha hecho en otros sectores?Existen ejemplos en todos los senti-dos. Hay líderes sectoriales tradicio-nales que han tomado la iniciativa

sencia digital en numerosos países en los que no tiene tiendas, llegando también en España a poblaciones en las que no estaba. Por otro, este posicionamiento les está permi-tiendo dar un servicio estupendo a sus consumidores tradicionales sin descuidar la tienda física.

y lideran también el entorno digital. Zara es un buen ejemplo. Es una empresa con una clientela, una pre-sencia y una reputación fantásticas, que ha tomado el liderazgo del mun-do de la moda también en digital y eso le está reportando innumerables réditos. Por un lado, Zara tiene pre-

Nacho de Pinedo, Co-fundador y CEO del ISDI. Exdirector de Marketing y Estrategia de Canal+

ONLINE


Si excluimos el textil, en el mundo del retail no hay ningún operador que haya tomado una posición fuer-te en el mundo digital. Y ahí sí que existen amenazas, como por ejem-plo Amazon, una empresa america-na que ha irrumpido hace aproxima-damente un año y medio en España y vende a través de internet más que ningún product killer online de los que hay España, y eso en apenas un año y pico, y con presencia en multitud de categorías, que no son sólo las tradicionales de libros y música, sino que está presente en el mundo de los electrodomésticos, fragancias, etc.

Amazon está funcionando muy bien en España, al igual que en otros países, por su impresionante orien-tación al cliente.

¿Cabe pensar que Amazon in-ternacionalice otras categorías, incluida la alimentaria, que ha empezado a comercializar en California?El plan estratégico a 20 años de Amazon se marca como objetivo te-ner presencia en básicamente todas las categorías del comercio. La ali-mentación es una de las categorías que les interesa y están empezando a hacer sus pruebas, y los datos que tenemos muestran que les están funcionando muy bien. Obviamente,

Hay innumerables nichos de mercado en los que cualquier empresa pe-queña puede desarrollarse e incluso alcanzar mercados internacionales. La empresa Aceros de Hispania, de un pueblo de Toledo, está vendien-do espadas y cuchillos en todo el mundo. Se ha hecho dueño de ese nicho en internet y lo vende a nivel mundial, sin inversiones en publici-dad, simplemente posicionándose en el buscador. Otro ejemplo es Naran-jas Lola —que solo vende cítricos por internet—, Soloraf —que solo vende tomates raf—, Carne Villa María —car-nes y embutidos de calidad—, etc. Son empresas que en su zona geográfi ca se vendían bien y que al entrar en internet han llegado a nuevos consu-midores, ampliando también su área de infl uencia, dedicándose tan sólo al producto que conocen bien.

¿Cómo afectan todos estos cam-bios online al offl ine? ¿Qué cosas están cambiando en el entorno físico por la experiencia vivida o las expectativas generadas en las webs?El consumidor es siempre el mismo, compre en uno y otro canal según el momento y la necesidad. Hay catego-rías que son ya puramente digitales —a nadie se le ocurre hoy ir a una agencia para comprar un billete de avión—, pero hay otras categorías como el textil o la alimentación que unas veces se compran en un canal y otras en otro. Lo que ocurre es que estos son vasos comunicantes y las promesas que el cliente tiene en uno de los lados las quiere en el otro. Por tanto, el cliente quiere tener una experiencia de usuario consistente a

cada producto o servicio que lanzan en Estados Unidos poco después lo expanden al resto de sus mercados, con lo cual no me cabe duda de que dentro de poco empezarán a ofrecer alimentación también en España.

En el mundo de internet más que nunca parece que el que se convierte en referente, el que se gana la confi anza del consumidor, se lo lleva todo. Amazon forjó su imagen vendiendo libros y discos y hoy dispone de un canal abierto hacia el consumidor a través del cual comercializa una gran diver-sidad de productos. En este mun-do de grandes gigantes —los datos de Amazon, Facebook o Twitter ciertamente impresionan—. ¿Qué oportunidades y riesgos existen para el resto de operadores?Este es un mundo que favorece la concentración de grandes empresas pero también lo que denominamos la long tail. Hay un millón de necesi-dades no cubiertas o mal cubiertas por las empresas tradicionales que permiten a las empresas competir.

Formación. Hay que tener una acti-tud de aprendizaje, y pasar de ser un observador a ser un protagonista del en-torno digital, por la cuenta que nos trae.

Los mejores precios están en internet, donde el consumidor valora además el ahorro de tiempo y la con-veniencia.

ONLINE


online; si busca crear comunidad su lugar son las redes sociales.

¿Quién debe liderar la transforma-ción digital dentro de las compa-ñías?Estos temas siempre han de ir de arriba hacia abajo. Hasta ahora ha habido en las empresas poca gente que sepa de internet desde un punto de vista profesional, y los que tienen cierta intuición o actitud digital suele estar en puestos inferiores, con lo cual se suelen encontrar con una actitud muy reactiva por parte de los cuadros medios y directivos. Muchas veces los directivos de las compañías saben lo importante que es internet pero no saben por dónde empezar. Para que realmente se implementen, los proyectos de digi-talización han de ir de arriba hacia abajo. No es cosa del becario ni del community manager.

¿Qué perfi les hay que incorporar en las compañías para atender los aspectos digitales del negocio?Desde mi punto de vista, en primer lugar se necesita contratar un perfi l de nivel estratégico, que puede ser

un consultor digital interno o ex-terno, o un digital offi cer, o incluso puede ser la responsabilidad del director de marketing o comercial. Luego, sin duda, hay que incorporar perfi les de marketing digital, de e-commerce, de gestión de clientes así como analistas de datos digitales, y especialistas en redes sociales y comunity managers y responsables tecnológicos digitales (chief techno-logy offi cer).

Parece que la crisis, que tantos otros proyectos ha frenado, está siendo un estímulo para el al desa-rrollo del comercio económico.El consumidor está viendo las ven-tajas de la digitalización y la satis-facción en las compras online le está llevando a hacer nuevos consumos o entrar en nuevas categorías. La alfa-betización digital está creciendo, las conexiones están mejorando… Todo conspira para que el consumidor, de una manera orgánica y natural, se vaya digitalizado. La crisis, además, está ayudando a que esto se haga más rápido. El consumidor sabe que los mejores precios están en internet y también valora cada vez más el ahorro de tiempo y la conveniencia de comprar online. El cuponeo, a su vez, está trasladando la visión de que internet es un ‘value for money’.

¿Qué está aportando el móvil al mundo digital?El móvil es hoy el aparato número uno del mundo para la conexión a internet. Hay más personas conecta-das a internet a través del

través de todos los canales, encon-trar las mismas cosas en ambos la-dos, vivir sin barreras entre el online y el offl ine; si no se quejará y utiliza-rá internet como altavoz. Aquellas empresas que sepan ser consistentes tendrán éxito. Zara es un buen ejem-plo de integración de ambos mundos: el cliente puede comprar online y devolver en la tienda física, aprove-chando incluso la visita para probar o comprar nuevos productos.

¿Cómo valora usted el grado de adaptación digital de las com-pañías de gran consumo en el momento actual?En España las empresas están todavía lejos de índices de digitalización que tienen homónimas de países de referencia en nuestro entorno, como Francia o Italia y, por supuesto, muy lejos de lo que ocurre en Reino Unido. En e-commerce estamos al nivel que tienen países como Polonia. En gene-ral las empresas de gran consumo son conscientes de la necesidad de digi-talizarse, lo que pasa es que cada una lo está haciendo a su ritmo. Están a niveles interesantes de digitalización en comunicación y publicidad —los porcentajes de inversión publicitaria están creciendo a ritmos constantes y rápidos— y en cambio los proyectos de e-commerce son prácticamente inexistentes. Y esta es una de las áreas en las que hay que estar.

¿Por dónde debería empezar a abordar una empresa su proyecto online? Presencia web, comercio electrónico, redes sociales, publi-cidad online, realidad aumentada…En mi opinión cada empresa em-pezará por uno u otro aspecto en función de donde ponga el foco en la relación con el cliente. Si lo que quiere es fi delizar al cliente, ahí es donde tiene que empezar. Si lo que quiere es captar clientes y vender, tendrá que hacer e-commerce. Si lo que busca es imagen y notoriedad, tendrá que invertir en publicidad

Jet lag. Vamos a tener un desfase digital, porque el mundo online va demasiado rápido.

Las compañías con estrategia digital disponen de una ventaja competitiva que les abre nuevas vías para llegar al consumidor.

Si excluimos el textil, en el mundo del retail no hay ningún operador que haya tomado una posición fuerte en el mundo digital.

Hay un millón de necesidades no cubiertas o mal cubiertas por las empresas tradicionales que abren nichos de mercado para las pymes.

El cliente busca una experiencia a través de todos los canales y encontrar las mismas cosas en ambos lados.

Para que realmente se implementen en la empresa, los proyectos de digitali-zación han de ir de arriba hacia abajo.

LA DIGITALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

ONLINE


móvil que a través del PC. El móvil está permitiendo avances importan-tes a través de la geolocalización, el impulso, la personalización —los móviles son personales— y están suministrando mucha información sobre nuestros hábitos y costum-bres a través de análisis de big data. El móvil va a ser el interfaz principal de relación entre el consumidor e intenet sin duda. Incluso en muchos países del mundo la primera rela-ción de internet con los usuarios se ha realizado a través del móvil.

En el mundo de las redes sociales todo va muy rápido: Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest… ¿En qué redes sociales hay que estar y para qué?El concepto redes sociales es más amplio de lo que la gente suele pen-sar. Por una parte están las grandes redes generalistas, como puede ser Facebook, que tienen su fuerza en el volumen de personas usuarias. Por otro lado, están las redes sociales temáticas, que no tienen tanto volumen pero sí una gran especia-lización (amantes de perros, gente que le gusta el submarinismo..). Twitter, por su parte, no es una red social per se, sino una plataforma de microblogging con una gran componente social. Lo realmente importante es que cada una de las herramientas, de los sites que se crean, añaden la capa social a su oferta de valor. Los consumidores

pueden tener relaciones entre ellos en torno a nuestro producto, ya sea para bien o para mal.

La transparencia de internet pue-de asustar a las empresas. ¿Cómo afrontarlo?Las redes sociales no son más que un altavoz de la realidad. El tiempo en que la empresa podía controlar la información ha pasado. La infor-mación es gaseosa y se escapa por todos lados.

¿Qué puede hacer una compañía para asegurarse de que no va a ser ‘maltratada’ en las redes socia-les? ¿Cómo trabajar la reputación online?No hay ninguna manera de asegu-rarse de eso. Las empresas van a ser objeto de comentarios y críticas en las redes sociales, al igual que lo son en los bares, en las comidas familia-res o en las reuniones de amigos.

Las empresas que lo hagan mal serán muy criticadas, pero las que lo hagan bien serán realmente ensal-zadas. La única manera para que esto funcione es hacer bien nuestro trabajo. Hay que hacer un buen pro-ducto y dar un buen servicio para que lo que se diga de nosotros sea bueno. En general, las empresas que tienen buena reputación en lo que hacen en su día a día, van a seguir teniendo una buena reputación en las redes sociales.

En internet todo va muy rápido y es difícil mantenerse al día. ¿Qué recomienda a las empresas y pro-fesionales para no quedar atrás en este entorno?Hemos de darnos cuenta de que es imposible abarcarlo todo. Vamos a tener siempre un jet lag digital, porque esto va demasiado rápido.

Hay que tener una actitud de apren-dizaje, y pasar de ser un observador a ser un protagonista del entorno digital, por la cuenta que nos trae.

El comercio electrónico da la oportunidad a las pymes a vender en otros países a sus nichos de mercado sin tener que construir una gran estructura.Intenet es un trampolín para las pymes que quieren vender más allá de su entorno de proximidad, para llegar a los mercados internacionales con muy poco dinero y sin apenas in-fraestructura. Y eso les permite en su long tail de producto con los grandes jugadores. Y eso es lo maravilloso. To-dos conocemos el ejemplo de Barra-bés, que desde el valle de Benasque (Huesca) vende mercado deportivo de montaña a todo el mundo.

Las gafas de Google, impresoras 3D, realidad virtual… ¿Qué futuro espera a las tiendas y al comercio electrónico? ¿Convergerán el mun-do online y offl ine?Los modelos del futuro van a ser integrales y en ellos convergerá la presencia física con el mundo online. En unos casos las tiendas se con-vertirán en showroom de productos que se comprarán mayoritariamen-te por internet. En otros casos las tiendas se convertirán en almace-nes donde la gente irá a recoger los productos que comprarán por internet. En otros, la tienda tendrá una infl uencia muy fuerte de lo que se compre en internet y viceversa. De algunos productos no habrá tiendas y será internet la plataforma de abastecimiento. Pero en ocasio-nes la tienda será física y diferente, porque tendrá una serie de valores añadidos que no tienen nada que ver con lo que nos ofrecen hoy. Lo que está claro es que el online y offl ine coexistirán y convergerán, y depende de las categorías y de las empresas el equilibrio de fuerzas.

© Rosa Galende

El móvil va a ser el interfaz prin-cipal de relación entre el consumidor e internet.

Las redes sociales no son más que un altavoz de la realidad.


Lo digital es la nueva normalidad. Lo dice Peter Hinssen en su libro “The new normal” editado por AECOC en castellano. Internet ha impactado en nuestro mundo y ha revolucionado nuestra sociedad y nuestros negocios. Hoy, según Peter Hinssen, la tecnología ya no es una opción, es la que cambia el juego. Y quien no sepa ‘navegar’ en este nue-vo entorno puede acabar perdiendo el tren de la modernidad.

El perfil digital de las pymes españolasUna web sencilla, con contenidos estáticos, sin adaptar a termina-

ROSA GALENDE C84

Barómetro Digital AECOC/ISDIPymes en internet, mucho por hacerTodavía son muchas las pymes españolas que vi-ven de espaldas a internet o que no son capaces de aprovechar todas las ventajas que el uso de las nuevas tecnologías pone a su disposición. Esta es una de las principales conclusiones del Barómetro Digital puesto en marcha por AECOC y el ISDI (Insti-tuto Superior para el Desarrollo de Internet).

Tan sólo el 0,4% de las pymes observadas en este estudio dispone de web actualizada, adaptada a terminales móviles, y preparada para vender su ca-tálogo a través de los canales online.

C84 ONLINE


Lo digital se ha convertido en la nueva nor-malidad. Las empresas que mejor entiendan y aprovechen el nuevo entorno estarán mejor preparadas para competir.

así como su actividad en los social media, la adaptación de sus webs a los dispositivos móviles, el po-sicionamiento de la marca en los buscadores, y otros aspectos como la seguridad, la venta online, formas de pago, datos de contacto, idiomas de la web, etc. Todo esto con el obje-tivo de poder mostrar las fortalezas y debilidades que las pymes tienen hoy en el mundo digital.

Presencia online y en los social mediaEl 87% de las pymes objeto del estudio tienen presencia online, pero todavía hay un 13% que no dispo-ne de una web donde se indiquen cuestiones tan básicas como quiénes son, a qué se dedican, cuáles son sus productos, cómo los venden o cómo contactar con la empresa.

les móviles. Presencia en algunas redes sociales, pero sin actualizar. El posicionamiento en buscadores poco trabajado y ausencia de tienda online. Este es el perfi l digital de la pyme española, según el Barómetro Digital, una iniciativa de AECOC y el ISDI (Instituto Superior para el de-sarrollo de Internet) que tiene como objetivo conocer el posicionamiento actual de las pymes españolas en internet y extraer conclusiones que permitan identifi car los pasos a se-guir para lograr una mejor capacita-ción digital de estas empresas.

La base de esta investigación se centra en el análisis de las webs de 250 pymes del sector del gran consumo, asociadas a AECOC. Se ha analizado la presencia online de cada una de estas empresas,

1 Ampliación del mercado más allá de barreras geográfi cas. Es posible acceder a clientes en cualquier parte del mundo.

2 Posibilidad de competir con empresas de la competencia que son mucho mayores.

3 Servicio 24x7. Los clientes pueden acceder a su catálogo de productos a cualquier hora del día y de la noche, todos los días del año.

4 Reducción de costes operativos. Es posible ahorrar costes de personal, publicidad, teléfono, ofi cinas, etc.

5 Buena imagen. No disponer de una página web puede dañar seria-mente la imagen de una empresa puesto que hoy día, prácticamente cualquier empresa la tiene.

VENTAJAS DE LA PRESENCIA ONLINE PARA LAS EMPRESAS


De las webs observadas, el 100% son seguras para el usuario y el 89% ofrece a los visitantes infor-mación adecuada sobre la empresa, siendo éste un elemento crítico a la hora de ganarse la confi anza de un potencial cliente. Sin embargo, son pocas las compañías que mantie-nen actualizada su información. De hecho, el 86% no utiliza ninguna estrategia de actualización de con-tenidos y son pocas (24%) las que

ofrecen un resumen de sus activi-dades públicas o disponen de un newsletter de empresa (13%). De la misma manera, poco más de la mi-tad (el 54%) muestra al visitante los productos y servicios que producen o comercializan.

Otro dato relevante: la mitad de las empresas (51%) no usa ninguna herramienta de análisis, de manera que se pierden información muy útil sobre la procedencia del visitante, la duración media de la visita, las páginas vistas, etc.

Por otra parte, aunque lentamente, parece que las pymes empiezan a ser conscientes de la necesidad de estar presentes en las redes socia-les: el 46% de la muestra dispone de perfi l en Facebook, Twitter o Google +. No obstante, muy pocas mantienen su perfi l activo (12%) o utilizan esta vía para llegar a sus clientes (6%).

Impacto de la tecnología móvilHoy más que nunca la vida es móvil. Lo vemos en nuestra propia vida y nos lo gritan los datos del mercado. En el segundo trimestre de 2013 (abril-junio) se vendieron 255 millo-nes de smartphones en el mundo

(Gartner Group) y se calcula que en 2016 habrá más de 10.000 millones. CiscoMobile afi rma que hoy ya hay más dispositivo móviles (móviles, tablets, etc.) que personas en el mundo.

En España el uso de los teléfonos inteligentes está también muy extendido, con una penetración del 70% de la población, según Net-quest. 8 de cada 10 personas en edad adulta dispone de smartphone o tablet. Algunas webs, como Priva-lia, ya realizan el 35% de sus ventas a través de terminales móviles. Otro dato relevante es que disponer de una web adaptada a los dispositivos móviles es la clave para obtener un buen posicionamiento en buscado-res (Google).

JORDI CUATRECASESDIRECTOR DE DESARROLLO DE AECOC

“Nuestra sociedad se vuelve digital, y lo hace a una veloci-dad de vértigo. En este entorno todo va muy rápido, y es difícil mantenerse al día.

Desde AECOC, en colaboración con el Instituto Superior para el Desarrollo de Intenet (ISDI), nos hemos propuesto ayudar a las pymes a obtener el máximo provecho de la red. El Barómetro Digital es tan sólo el punto de partida. Sus datos nos permiten conocer el actual nivel de capa-citación digital de las pymes y, sobre todo, poner en marcha una serie de servicios de diagnóstico y formación que permitan a cada compañía conocer, con la máxima efi cacia y el mínimo coste, cuál es su propia realidad y cuáles son las mejoras a introducir para dar un salto cualitativo en el mundo de internet”.

Clave. Disponer de una web adap-tada a los disposi-tivos móviles para obtener un buen posicionamiento en buscadores.

GRÁFICO 1. ACCESIBILIDAD Y PRESENCIA ONLINE

Presencia online

Presencia activa RRSS

Mobile

Tienda online

✖

✖

✖

!

0% 50% 100%

El 87% de las pymes asociadas a AECOC dispone de página web, si bien la funciona-lidad que ofrecen algunas es bastante pobre y apenas tiene relevancia.

Es muy alarmante la baja actividad de las empresas en Redes Sociales, al igual que la disponibilidad de una web adaptada a dispositivos móviles; tan solo un 6% de las webs observadas.

El número de empresas que disponen de una plataforma para venta online no su-

pera el 10%.

Fuente: El Barómetro Digital AECOC/ISDI


Sin embargo, a pesar de la creciente importancia del móvil en nues-tras vidas, el Barómetro Digital de AECOC-ISDI muestra que tan sólo el 6% de las pymes del gran consumo disponen de un site adaptado para

su correcta visualización desde dispositivos móviles.

SEO o posicionamiento en buscadoresOtro aspecto analizado por el Ba-rómetro Digital es el SEO (Search Engine Optimization), que nos habla del posicionamiento en buscadores que tiene una determinada empresa o marca. En general, el objetivo de cualquier marca es aparecer en las

primeras posiciones de búsqueda para una o varias palabras claves. Y, según cuentan los expertos, tener una posición óptima en buscadores no es fruto de la casualidad, sino que es algo sobre lo que podemos infl uir de forma signifi cativa reali-zando mejoras tanto internas como externas en torno a nuestra página web; mejoras muchas de ellas que no requieren inversiones relevantes, aunque sí prestar mucha atención a lo que la empresa hace online.

Internamente, se puede mejorar el posicionamiento de una web creando contenido de calidad, opti-mizando la estructura mediante un mapa para que pueda ser leída por el buscador, utilizando descriptores, cabeceras, y palabras clave, etc.

Externamente, una empresa puede mejorar su SEO dándose de alta en directorios de prestigio o desa-rrollando una gran actividad en los social media.

NACHO DE PINEDOSOCIO FUNDADOR Y CEO DEL ISDI

“La transformación digital es hoy una absoluta nece-sidad para las empresas. Una necesidad y una oportu-nidad, porque internet da a cualquier pequeño empre-sario la capacidad para llegar a su target de manera muy económica y efi ciente.

Desde el ISDI trabajaremos conjuntamente con AECOC para ayudar a sus asociados a mejorar su posicionamien-to digital con el fi n de que puedan sacar el máximo provecho de este entorno”.

GRÁFICO 2. POSICIONAMIENTO EN BUSCADORES

URLs optimizados

Palabras clave continente

Actualización contenidos

Sin Flash

Mapa XML

Robot txt

Encadenados

✔

✖

✖

✖

✖

✖

✖0% 50% 100%

Casi todos los valores medios de optimización están por debajo del 50% a excepción de la ausencia de Flash.

El 62% de las pymes analizadas asociadas a AECOC no dispone de encabezados correctamente optimizados.

Sólo el 47% dispone de un robot.txt que ayude a indexar la información.

El 77% de las webs tampoco dispone de un mapa XML que indique al buscador la estructura del site y el 26% utilizan fl ash, lo que impide al buscador leer adecuada-

mente su contenido.


79% 65% 54% 0%

email Formulario Teléfono Asistente

❣MEDIO DE CONTACTO

ONLINE


En general, las pymes parecen vivir ajenas a esta realidad. Así, aunque un correcto encabezado de cada página web es vital para un buen posicionamiento en buscadores, los datos del Barómetro Digital muestran que el 62% de las pymes analizadas asociadas a AECOC no dispone de encabezados correcta-mente optimizados (ver más infor-mación en Gráfi co 3).

Otro dato relevante es que el 64% de las webs analizadas no muestra coherencia en las palabras clave descriptivas de su negocio o sus productos que indiquen al buscador como han de ser encontrados por el usuario y el 50% tampoco ofrece una velocidad de carga adecuada. Y la velocidad de carga, además de infl uir en la indexación, afecta a la experiencia del usuario, que aban-dona rápidamente una página que no le ofrece el contenido que busca pasados un par de segundos.

Por otra parte, las pymes tampoco tienen demasiado en cuenta el SEO

externo, es decir, todos aquellos ele-mentos ajenos a su web que pueden ayudarles a tener una posición más relevante en los buscadores. El aná-lisis realizado muestra que la mayo-ría de las webs observadas (84%) no están registradas en directorios importantes o relevantes ni reciben enlaces entrantes (68%).

EcommerceTambién en cuestiones como la venta online las pymes tienen mucho que

mejorar. Tan sólo el 10% de las webs analizadas por el Barómetro Digital dispone de una plataforma que les permita comercializar sus produc-tos o captar potenciales clientes de forma online. De éstas, son pocas las que muestran el carrito de la compra de forma visible durante la nave-gación (15%) o sugieren al usuario otros productos similares o com-plementarios (14%), mientras que apenas un 5% ofrece al visitante la posibilidad de comprar sin tener que

GRÁFICO 3. INFORMACIÓN PRODUCTO Y CORPORATIVA

Newsletter

Oferta empleo

Sala de prensa

Información corporativa

Buscador interno

Catálogo producto/servicios visible

✔

✔

✖

✖

0% 50% 100%

Algunos aspectos de la información que se ofrece al visitante de la web registran datos muy bajos y son mejorables. Ofrecer un buscador de información, o un news-

letter para que el cliente reciba información periódica son muy interesantes.


PLAN DE AECOC E ISDI PARA LA CAPACITACIÓN DIGITAL DE LAS PYMES

AECOC, en colaboración con ISDI, pone en marcha un

ambicioso plan de acción que tiene como objetivo ayudar

a las pymes a mejorar su presencia en el entorno digital

y utilizando al máximo su potencia para alcanzar otros

mercados, vender más, así como comunicarse con sus

clientes y fi delizarlos.

En una primera fase, el plan de acción de AECOC e ISDI

incluye:

Programa de formación online. Está compuesto por 6

módulos especializados que aportan los conocimientos

adecuados para emprender con éxito un proyecto de

mejora digital.

Curso de formación presencial. Aporta la base teórica

general complementada con el caso práctico de una com-

pañía que ya ha emprendido su transformación digital.

Fast Digital Check o evaluación de la situación. Antes

de emprender un proyecto de mejora hay que conocer la

situación real de la que se parte. A través del Fast Digital

Check, un consultor especializado realizará un exhaus-

tivo informe de situación y emitirá un diagnóstico con

recomendaciones de mejora y optimización.

Para más información: Susana Velasco. Gerente de formación de AECOC. Tel 93 252 39 00. Email. [email protected]

ONLINE


dudas que puedan surgir y eliminar la barrera de la llamada, las empresas pueden ofrecer un servicio de click to call o devolución de llamada. Ninguna de las webs analizadas ofrece este servicio a sus visitantes. El e-mail es, de hecho, el medio de contacto que más se ofrece a los clientes para contactar con la empresa, seguido del formulario de contacto (65% de las webs) y teléfono (54%).

No cabe duda de que en nuestros días lo digital se ha convertido en la nueva normalidad y que las empresas que mejor entiendan y aprovechen las posibilidades que el nuevo entorno ofrece estarán mejor preparadas para competir.

© Rosa Galende

¿Quiere conocer en detalle los datos del Barómetro digital de AECOC/ISDI?

realizar todo el proceso de registro y autenticación. El cierre de la opera-ción requiere de cuatro pasos en la mitad de las empresas; únicamente el 9% de las webs analizadas cierra el proceso en dos pasos.

En cuanto a sistemas de pago, se imponen las formas tradicionales, siendo las tarjetas y las transferen-cias los más comunes. Con presen-cia en el 36% de las tiendas online objeto de este estudio, PayPal el único medio de pago totalmente online que tiene presencia.

Relación con los clientesLa relación con sus clientes ofrece a las pymes grandes áreas de me-jora ya que sólo el 6% de las web analizadas permite a los usuarios comentar o valorar los artículos de su catálogo, algo muy positivo a nivel de credibilidad y también interesante como actualización de contenidos. Un 20% de las webs dis-

1 Permiten un contacto directo con el cliente.

2 Mejoran la imagen de marca.

3 Aumentan la visibilidad.

4 Facilitan la fidelización de clientes.

5 Permiten la reducción de costes.

6 Ofrecen nuevas vías de atención al cliente.

7 Generan otros beneficios internos, como por ejemplo la mayor impli-cación de los empleados.

BENEFICIOS CUALITATIVOS DEL USO DE LOS SOCIALMEDIA

pone de una zona privada donde los clientes acceden previo registro, y donde pueden disponer de informa-ción adicional.

EL 10% de las webs ofrece un servicio de respuestas a las preguntas más habituales que se formula un visitan-te al visitar la web; preguntas como tiempos de entrega, modos de pago, devoluciones, horarios de atención al público, etc. Para solucionar las

GRÁFICO 4. RELACIÓN CON CLIENTES, USABILIDAD

Miga de pan

Sitemap visible

CaC

FAQs

Zona privada

Valoración artículos

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0% 50% 100%

Casi todas las webs observadas registran datos muy bajos. Elementos sencillos, efi-caces, fáciles de implantar como la Miga de pan (muestra el recorrido seguido y la forma de regresar), un Sitemap, o unas FAQs pueden ayudar mucho a que el cliente

se sienta cómodo y mejorar la conversión.


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PEDRO BARSANTI, MANAGING DIRECTOR DE ACCENTURE

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C84 CONSUMIDOR

El cliente ‘non stop’Conectado. Exigente. Infi el. Así es el nuevo consu-midor. El uso de internet y las nuevas tecnologías está propiciando cambios radicales en el compor-tamiento de compra del cliente, que ahora tiene acceso a un sinfín de artículos y marcas siete días a la semana, 24 horas al día. Comparar precios, prestaciones y conocer las opiniones de otros con-sumidores nunca ha sido más fácil. En oposición al consumidor one stop shop (de una sola parada) un estudio de Accenture defi ne las características del consumidor non stop.

En Accenture llevamos más de ocho años analizando el comportamiento del consumidor a nivel global, abar-cando distintos segmentos de edad y capacidad de compra,—a través de un estudio que nos ha permitido com-parar los resultados en más de 32 países, entre los que estaban tanto países maduros como emergentes—.

El estudio nos ha permitido llegar a una conclusión: están apareciendo nuevos comportamientos de compra que hemos denominado “cliente non stop”. Sus principales características:

• Es un cliente siempre conectado que interacciona a través de los distintos canales disponibles.

• Es mucho más exigente, un factor más acentuado en aquellos países en situación de crisis económica como el nuestro.

• Está comparando de forma continua nuestros productos y servicios con los de nuestra com-petencia.

Siempre ON. El nuevo consumidor está en todo mo-mento cerca de un potencial canal de compra.


cuatro primeras características les defi nen como un consumidor más “independiente”:

• Individual: Los consumidores cada vez gastan más tratando de expresar su personalidad y unici-dad: quieren ofertas personaliza-das que les hagan sentir quienes realmente son.

• Experimental: Quieren más de lo que la experiencia digital les puede ofrecer. Buscan el placer de nuevas y divertidas experien-cias, desde viajar a nuevos países, asistir a eventos en vivo, descu-brir nuevos productos…

• Exigente en precio: Es una cualidad siempre presente en el mundo de la distribución. La dife-rencia es que el nuevo consumi-dor cuenta con más medios para hacer la compra de forma más efi caz, comparadores de precios, subastas, artículos de segunda mano, intercambios, etc. Ahora no basta con tener mejor precio y calidad que la tienda de al lado con la que se compite. La compe-tencia para muchas categorías, en especial las de no alimentación, se ha globalizado y es directa-mente proporcional al valor del producto.

• Desconectado: Aunque pueda parecer paradójico, al nuevo con-sumidor también le gusta distan-ciarse a menudo de la presencia constante de este mundo conec-tado. Como ejemplo, uno de cada cinco reveló que desconectaba su teléfono móvil por largos perío-dos de tiempo. En ese momento buscan productos y servicios que les alejen de la presión y el estrés de la vida diaria, desde unas velas perfumadas para poder meditar a un crucero de vacaciones.

todo momento están cerca de un potencial canal de compra.

• Social: Los consumidores interac-túan con las compañías, institu-ciones y entre ellos a través de internet. Por ejemplo, más de la mitad de los consumidores en-trevistados comentaron que han incrementado de forma notable en los dos últimos años el uso de las redes sociales para interac-tuar con miembros de su familia y amigos.

• Co-productivo: Los consumidores empiezan a ser un eslabón más de la productividad. En el estudio revelan que están más dispuestos a interactuar con las compañías para dar su opinión sobre los productos, niveles de servicio, diseño, etc.

Los siete aspectos restantes van en la línea de por qué consumen. El aprovisionamiento de las nece-sidades personales es crítico para muchos de los entrevistados, las

• No podemos controlar todos los mensajes que le llegan.

• El nivel de infi delidad se mantie-ne, con ciertas diferencias para las distintas categorías. Uno de cada cinco consumidores, de me-dia, cambia de marca cada año.

Nacen nuevos comportamientosEstos comportamientos nuevos, en algunos casos, y simplemente distintos en otros, nos han permi-tido identifi car diez aspectos que están afectando en la forma en que compran y las razones de por qué lo hacen.

Los tres primeros apuntan al naci-miento de un nuevo comportamien-to de compra más conectado, más en red:

• Conectados: El nuevo consumidor está siempre ON. Por ejemplo, la gran mayoría de los entrevista-dos confesaban que revisan su email antes de irse a dormir. En

Infi delidad. Uno de cada cinco con-sumidores cambia de marca cada año.

CONSUMIDOR


Mientras vemos cómo el consumidor se hace más “independiente”, de forma simultánea involucra a otros en sus hábitos de consumo, incre-mentando el sentido de cooperación dirigido principalmente a la respon-sabilidad social en la producción y el consumo:

• Solidarios: El consumidor invierte cada vez más tiempo o dinero en causas con impacto social y apre-cia a las compañías que hacen los mismo de una manera clara.

• Responsabilidad social: Aquellos que frecuentemente compran de forma local, suelen ser más sensibles adquiriendo sólo lo que necesitan y están concienciados con el impacto medio ambiental cuando deciden qué comprar.

• Minimalistas: Ha avanzado mucho la compra de productos de segunda mano, reciclados o los intercambios. La tendencia es más acusada en países con situa-ción de crisis económica, pero es creciente en todos los mercados. Debemos estar atentos a cómo rentabilizar esta tendencia.

Los siguientes aspectos hacen refe-rencia principalmente a este nuevo consumidor siempre conectado, más exigente y que compara de forma continua, tanto en producto como en el servicio ofrecido.

• Fidelidad y comunicación: Del estudio se desprende que el nivel de infi delidad se mantiene respecto a los datos de años anteriores (aproximadamente un 20% cambia de marca cada año), pero se pueden resaltar algunas diferencias.

Mientras que en los países emer-gentes el nivel de infi delidad es todavía mayor, en los países ma-duros hemos visto una tendencia distinta, lo que podemos denomi-nar “infi delidad parcial”: cada vez menos consumidores invierten todo su presupuesto para una determinada categoría en una única compañía. Este es uno de los principales retos que vemos en la fi delización en los próximos años.

El poder de las opiniones anónimasRespecto a cómo infl uenciar en los consumidores, del estudio se des-prende claramente que la principal infl uencia la reciben de lo que dicen otros consumidores, por lo que las “opiniones sociales” están en el número uno del ranking de los ele-mentos a tener en cuenta. Del mis-mo modo se observa que las tiendas van cediendo terreno progresiva-mente a los medios digitales como canales de búsqueda de información y toma de decisiones. Este desplaza-miento del lugar donde se toman las decisiones de compra es otro de los hechos relevantes que están confor-mando parte de la personalidad de ese nuevo consumidor.

Quizás lo más destacable es que las compañías podían haber hecho más. Cuando hemos preguntado a los consumidores que han cambiado de marca, el 85% confesó que las em-presas no habían hecho lo sufi ciente para retenerles, no sabiendo utilizar la capacidad de comunicación bidireccional que los nuevos canales

permiten establecer, ni la ingente cantidad de información de la que se dispone, que en muchos casos no son capaces de gestionar.

Respecto a España las caracterís-ticas no son muy distintas a las ya descritas, es un consumidor muy exigente (en precio y calidad) y más infi el (uno de cada dos compara-do con uno de cada cinco a nivel global).

Uno de los aspectos más destaca-bles es que valoran de forma muy positiva el uso de la tecnología en su experiencia de compra. De hecho más del 70% lo ve como un factor positivo o muy positivo, dato claramente superior a la media del estudio. En este terreno aún tene-mos mucho por avanzar. Sí sabemos que tenemos a un consumidor que está expectante a lo que nuestras compañías puedan ofrecerle en este terreno. No desaprovechemos esta oportunidad.

© Pedro Barsanti

Las tiendas. Van cediendo terreno a los medios digitales como canales de búsqueda de infor-mación y toma de decisiones.

Más del 70% de los compradores españoles valora muy positivamente el uso de tecnología en su experiencia de compra


GEMA ESCUDERO, GERENTE DE LA INDUSTRIA DE CONSUMO Y DISTRIBUCIÓN DE DELOITTE

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¿Cómo hacer nuestro modelo de consumo más sostenible y compe-titivo? La respuesta a este inte-rrogante es el motivo de múltiples estudios por parte de los expertos internacionales en sostenibilidad. A lo largo de los últimos años, las motivaciones para investigar las po-sibles soluciones a esta cuestión se han reforzado y han subrayado una acuciante necesidad de garantizar la disponibilidad de los recursos. Las alarmas sobre la insostenibilidad del actual modelo de producción y consumo se han disparado con más

C84 SOSTENIBILIDAD

El dilema del consumidor ¿Sostenibilidad o precio?¿Deben ser más caros los productos más sosteni-bles? ¿Está el consumidor post-crisis dispuesto a pagar un sobreprecio por ellos? ¿Qué oportunida-des y qué riesgos se vislumbran para las empresas en este entorno?

El estudio “El dilema del consumidor en España”, realizado por Deloitte, pone de manifi esto que el 75% de los consumidores estaría dispuesto a pagar más por un producto que contribuya a la sostenibi-lidad del entorno, pero que en la práctica aspectos como la relación calidad-precio y la salud son de-cisivos en el momento de la compra. Es lo que se conoce como el ‘Green Gap’.

Green Gap. No podemos obligar al consumidor a tener que elegir entre sos-tenibilidad y precio.

1 Análisis de la Huella Ecológica en España. Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino.

fuerza recientemente debido, por ejemplo, a los datos de crecimiento demográfi co y al desarrollo de los mercados emergentes.

En España se espera (según datos de la ONU y el INE) una población de 51 millones de habitantes en 2050. Esta población ejerce una presión sobre los recursos natura-les de nuestro país: cada habitante necesita 4,7 hectáreas de territorio para abastecer la demanda de sus necesidades mientras que la super-fi cie realmente disponible es de 2,4 hectáreas, por lo que prácticamente doblamos nuestra huella ecológica1.

Estas conclusiones, dilucidadas ya en las pasadas décadas por los defensores del medioambiente, se han convertido en el argumento de-fi nitivo para concienciar al resto de agentes necesarios para el cambio de modelo: ciudadanos, empresas y gobiernos. Hoy, la responsabilidad es compartida y resulta evidente que el éxito del cambio dependerá de identifi car adecuadamente las palancas o motores en cada uno de estos colectivos.

Por esta razón, Deloitte publicó en 2011 “The Consumption Dilemma”, un informe que aborda la temática a nivel mundial y describe varia-bles macro y propuestas globales. El reto ha consistido en adecuar este análisis a la realidad de nues-tro país y el resultado ha sido la reciente publicación de “El dilema del consumidor en España”. El principal cometido de este estudio ha sido dar respuesta a las múltiples preguntas que el sector privado se plantea cuando analiza la viabilidad, solvencia y eficacia de incorporar aspectos de sostenibilidad en sus operaciones (desde la elección de las materias primas hasta el proceso de producción, distribución y comer-cialización), así como indagar qué rol corresponde a las instituciones y organismos públicos. ¿Consideran realmente los factores de sos-

SOSTENIBILIDAD


tenibilidad los consumidores cuándo se enfrentan a su elección de com-pra? ¿Estarían dispuestos a pagar más dinero? ¿Deben los productos sostenibles ser más caros? ¿Qué riesgos y oportunidades perciben las empresas al respecto? ¿Falta regula-ción en la materia? ¿Qué papel deben jugar las administraciones públicas considerando su versatilidad como regulador, formador, supervisor y comprador?

La respuesta reside en salvar el ‘Green Gap’Los resultados presentados por Deloitte en su informe señalan que el 75% de los consumidores estarían dispuestos a pagar más por un pro-ducto que, además de ser funcional, contribuya a la sostenibilidad del entorno. Sin embargo, los mismos consumidores señalan como factor determinante en su decisión de com-pra la relación calidad-precio y, en segundo lugar, los aspectos relacio-nados con la salud. En línea con estos resultados, el último Eurobarómetro publicado por la Unión Europea en julio de 2013 recoge que el 77% de los europeos está dispuesto a pagar más por productos respetuosos con el medioambiente si confía en que verdaderamente lo son; sin embargo,

apenas la mitad de los ciudadanos (55%), se consideran informados sobre el impacto ambiental de los productos que compran.

Esta dicotomía aspiración-actuación es el fenómeno que se conoce como “Green gap” y refl eja la brecha entre el ciudadano aspiracional y el consu-midor pragmático. Las compañías en-trevistadas por Deloitte afi rman que los datos reales de compra refl ejan incluso un mayor distanciamiento de los tres primeros factores de compra (calidad, salud y precio) frente al res-to. Además, el consumidor presupone la calidad de los productos y servicios y demanda libertad y autonomía a la hora de elegir: las cuotas de marca de distribuidor superan el 50% en algunas categorías.

¿Se comportará igual el consumidor post-crisis?El entorno actual y la pérdida de poder adquisitivo han dado lugar a un nuevo consumidor mucho más exigente que demanda justifi car cada decisión de compra. Las empresas entrevistadas discrepan sobre la perdurabilidad de este nuevo modelo de consumidor: el 69% cree que es un cambio permanente mientras que el resto opina que el modelo de consumo tiene un marcado carácter cíclico. En cualquier caso, la comuni-dad empresarial se muestra unánime respecto a la idea de que la sostenibi-lidad no debe ser un atributo de mar-ca sino formar parte del ADN de las empresas: no debe refl ejarse en un incremento de precio, sino que debe mejorar la competitividad a través de la innovación. No podemos obligar al consumidor a tener que elegir entre sostenibilidad y precio.

¿Por dónde empezar?El estudio “El Dilema del Consu-midor en España” incide en que el debate no debería plantearse sobre qué actor debe iniciar el cambio (con-sumidores, empresas o instituciones públicas), sino que debería entender-se más bien como una maquinaria en la que cada engranaje necesita del contiguo para poder rotar. Para que el nuevo modelo de consumo pros-pere el cambio tiene que producirse en los valores de los consumidores;

sin embargo, los valores son difíciles de modifi car ya que, en la mayoría de los casos, se inculcan durante la infancia a través de la educación familiar y escolar. Parece evidente entonces que las palancas de cambio se dibujan a través de la educación, la formación y la concienciación ciu-dadana —lo que requerirá una impli-cación total de las Administraciones Públicas a través de los programas educativos escolares y otras políticas públicas encaminadas a este fi n—.

Por otro lado, la mayoría de los consumidores parecen confundidos con los numerosos reclamos en pro de la sostenibilidad que realizan las empresas: o bien no entienden los mensajes que éstas lanzan o sim-plemente no se fían de ellos (según el último Eurobarométro, más del 50% de los ciudadanos europeos desconfían de las alegaciones sobre el comportamiento ambiental de sus productos y de los informes publi-cados por las empresas). Tampoco son capaces de diferenciar entre los distintos atributos de los múltiples sellos ecológicos o eco etiquetas que hay en el mercado. Por esta ra-zón, otra de las palancas del cambio debe ser la transparencia empresa-rial y la generación de confi anza.

Por último, las empresas que pretenden ser líderes no pueden esperar el cambio regulatorio, sino que deberán asumir que la sosteni-bilidad debe integrarse en todos los procesos de negocio y permitir la obtención de ventajas competitivas a través de la efi ciencia.

© Gema Escudero

Confusión. La mayoría de los con-sumidores parecen confundidos con los numerosos reclamos en pro de la sosteni-bilidad que realizan las empresas.

La sostenibilidad no debe ser un atributo de marca sino formar parte del ADN de las empresas.

Ésta no debe refl ejarse en un incremento de precio, sino que debe mejorar la competitividad a través de la innovación.

LA OPINIÓN DE LA CO-MUNIDAD EMPRESARIAL


C84: ¿Qué aporta Checkpoint Systems al sector retail en un momento como el actual?Mariano Tudela: La crisis económi-ca ha agudizado algunos problemas de los comercios minoristas: márge-nes de benefi cio más ajustados, ma-yores difi cultades para vender y un riesgo de hurto al alza, entre otros. Aparte de la coyuntura económica, también hay otros parámetros que caracterizan la situación actual. Por ejemplo: unos compradores más informados, dinámicos y exigentes que nunca, o el éxito de plataformas de venta multicanal. Estas tenden-cias son brechas que el retailer trata de aprovechar por todos los medios, y es aquí donde la inno-vación tiene su razón de ser. Hace décadas que Checkpoint Systems trabaja con el sector retail para desarrollar soluciones tecnológicas que se refl ejen en los benefi cios. Gracias a estas soluciones, innovar hoy en día está al alcance de todos los tipos de tienda y es la forma más fi able de aumentar las ventas.

En este contexto, ¿Cuáles son, en su opinión, los principales retos del sector?En primer lugar, es básico atraer al cliente con un buen producto, una ex-periencia de compra agradable y un espacio comercial optimizado. Para lograrlo, es necesario tomar medidas que eviten las roturas de stock y, por lo tanto, garanticen la disponibili-dad de la mercancía. Estas medidas pasan por lograr un control preciso y en tiempo real del inventario para que cada producto esté siempre en el lugar deseado. Otro reto consiste en mejorar la presentación del artículo mediante su libre exposición en los lineales reforzando al mismo tiempo la protección de la mercancía frente al hurto. La distribución también bus-ca optimizar operaciones y recursos humanos para mejorar la atención al cliente y reducir el time to shelf.

¿Con qué soluciones ayuda Chec-kpoint Systems a los comercios minoristas?Trabajamos con la distribución para perfeccionar nuestras soluciones y las hemos diversifi cado para atender a todos los sectores en el ámbito del retail. Para nosotros es básico conocer tanto al distribuidor como a los fabricantes y escuchar sus nece-sidades con el fi n de ofrecerles una solución a medida que aporte valor.

ENTREVISTA

CheckpointSystems“Es la hora de la tienda inteligente”Mariano Tudela, director general de Checkpoint Systems para el Sur de Europa y Francia, hace un re-paso en la presente entrevista a las últimas tendencias en soluciones tecnológicas para los puntos de venta de la distribución. Y es que, en su opinión, contar con sistemas tecnológicos de última generación para maximizar ganancias, reducir pérdidas y satisfacer al máximo la experiencia de compra del cliente, puede suponer un factor decisivo para marcar la diferencia.

PUBLIRREPORTAJE

Mariano Tudela.Director general de Checkpoint Systems para el Sur de Europa y Francia

Antena Evolve Exclusive E10 Dual RF-RFID.


Para ello hemos diseñado iMAP (In-telligent Merchandise Availability Program), un conjunto de soluciones que combinan hardware, software, consumibles, servicios y procesos para garantizar la disponibilidad de mercancías en la tienda. Ha llegado la hora de la tienda inteligente.

Hablemos de cómo gestionar la pérdida desconocida.Este es un terreno que preocupa es-pecialmente al sector. Según el últi-mo Barómetro Mundial del Hurto del Centre for Retail Research, el hurto supone cada año la pérdida de un 1,4% de las ventas de los comercios detallistas. Lo que están descubrien-do muchos fabricantes y retailers es que la solución no es encerrar los artículos con más riesgo de ser sus-traídos en vitrinas, porque de este modo se reduce la posibilidad de la compra por impulso. La tendencia actual es la libre exposición.

Para facilitarla, proporcionamos antenas de radiofrecuencia (RF) de última generación con alta capacidad de detección, etiquetas antihurto evaluadas por TÜV Rheinland, etique-tas duras y protectores de alta gama como Keepers o cajas de policar-bonato, CableLoks y Spiderwraps o arañas. Nuestra gama de productos ShowSafe da un paso más y permite exponer aparatos electrónicos de forma accesible y a la vez segura.

¿Qué otras formas de garantizar la experiencia de compra están al alcance de la distribución?Una de las claves para garantizar la compra es que el comprador encuen-tre el producto exacto que desea en el lineal. De lo contrario, podríamos perder una venta irrecuperable. La tecnología RFID (identificación por radiofrecuencia) nos ayuda en este punto, ya que nos informa en tiempo real de los movimientos exactos de inventario con una precisión que supera el 98% y agiliza la reposición de productos ya vendidos.

Además, el control de la mercancía desde el centro de producción hasta la bolsa de compra abre las puertas a la venta multicanal, es decir, a la venta a través de plataformas online,

una importante baza para la distribu-ción. En efecto, la venta multicanal se desmorona si no se tienen datos pre-cisos y en tiempo real sobre dónde se encuentra la mercancía.

Todas estas ventajas se reflejan en un dato que creemos clave: con la RFID, las ventas pueden crecer hasta un 6%.

De forma complementaria a la RFID y la vigilancia electrónica de artículos (EAS), muchos retailers están pidiendo a los fabricantes que etiqueten sus productos en origen.Etiquetar en origen permite, en el caso de la RFID, que el control de la mercancía se produzca desde el mismo centro de producción. En el caso de la radiofrecuencia o la vigilancia electrónica de artículos, la principal ventaja es que los pro-ductos ya llegan a la tienda prote-gidos de forma automática. Esto asegura la correcta aplicación de la etiqueta, el ahorro de tiempo para los dependientes que pueden dedi-carse a atender al comprador y, en definitiva, una mayor seguridad en la protección de artículos expuestos de forma accesible.

¿Cómo ayuda Checkpoint a imple-mentar la protección en origen?Una vez que la distribución detecta los productos con más riesgo de ser hurtados en sus establecimientos y pide al fabricante que etiquete en origen, Checkpoint evalúa en su La-boratorio de Etiquetado en Origen qué tipo de etiqueta es la más idó-nea para un artículo determinado, proporciona las etiquetas antihurto, trabaja en conjunto con el fabrican-te para adaptarse a su proceso de fabricación y audita la protección

El dato. El hurto supone cada año la pérdida de un 1,4% de las ventas de los comercios detallistas.

Checkpoint SystemsDelegaciones España:

Barcelona, Orió, 108228 Terrassa, BarcelonaTel. +34/93 745 48 00

Madrid, José Ortega y Gasset, 40 7º derecha, 28006 MadridTel. +34/91 432 25 00

www.checkpointsystems.es

de los productos para asegurar la eficacia contra el hurto.

Para finalizar, ¿qué acciones recomendaría a la distribución para aumentar ventas y reducir pérdidas?El comercio del siglo XXI es diligen-te y proactivo a la hora de tomar decisiones. Estamos en plena era del ‘Big Data’, que se caracteri-za por la necesidad de recoger y analizar información proveniente de múltiples fuentes. En el entorno comercial, los distribuidores se pro-veen de información con antenas, etiquetas, lectores RFID y contado-res de personas, entre otros. Estos datos ayudan a tomar decisiones rá-pidas y certeras para la gestión de la pérdida desconocida y la gestión del inventario, así como la realiza-ción de acciones de marketing con el fin de gestionar efectivamente el negocio aumentando las ventas y reduciendo las pérdidas.

Lector de mano RFID equipado con el software de Checkpoint Systems.


C84 NUEVOS PRODUCTOS

FripozoNueva línea ¡Calentar y listo!

BimboSonrisas, gama para desayuno

Kimberly-ClarkNuevo Scottex Compact

Mondel z InternacionalMikado King Choco y Carte Noire

Mondele z Internacional ha lanzado Mikado King Choco, un nuevo snack con doble cobertura de chocolate en forma de torbellino, presentado en un formato de 51 gramos con 24 unidades.

Kimberly Clark amplía la línea de limpieza con Scottex Compact, un nuevo papel de cocina más largo y que ocupa menos espacio. El nuevo producto, que equivale a dos rollos de papel de cocina estándar, man-tiene los atributos de resistencia y absorbencia de la marca.

Sonrisas, la nueva gama de desa-yuno dirigida para toda la familia de Bimbo, incluye siete nuevos productos en forma de croissants, minicaos, pan de leche, magdalenas, napolitanas, bizcochos tiernos y ensaimadas. Todos ellos se carac-terizan por su ternura y, además, gracias a su envasado individual, se mantienen frescos hasta 45 días.

Grupo Dibaq ha mejorado su marca Red Can para perros adultos, opti-mizando su composición, permitien-do que el animal siga alimentándose de forma completa con todas las especifi caciones necesarias para la correcta nutrición de las mascotas adultas.

Fripozo reinventa la forma de cocinar sus productos empanados con su nueva línea ¡Calentar y listo!, que permite que se puedan preparar en la sartén y sin aceite, logrando que queden crujientes y sabrosos. Este nuevo modo de preparación se añade a los ya clásicos freidora, horno y microondas. Las variedades pavo sal-teado, jamón y bacon con arroz o el preparado para huevos rotos confor-man esta nueva gama. A lo largo de 2013, Fripozo ha presentado un ritmo de crecimiento superior al 6%.

Por otro lado, la multinacional refuer-za su división de café en cápsulas en España con el lanzamiento de Carte Noire, una marca que se incorpora a la categoría de cápsulas compatibles con Nespresso y que incluye 4 varie-dades con diferentes sabores, aromas y grados de intensidad.

DibaqRed can

NUEVOS PRODUCTOS


Palacios AlimentaciónNuevas pizzas Palacios

La chocolatera Valor renueva la imagen de sus tabletas tradiciona-les, cuyo diseño conjuga experiencia y tradición con modernidad, dejando más margen a la información. Con más de 50 años de historia, la gama cuenta con una amplia variedad de propuestas: negro 70% solo o con almendras marcona mediterránea enteras; puro solo, con almendras marcona mediterránea enteras o con avellana enteras; y chocolate con leche solo, con almendras mar-cona enteras o avellanas enteras.

En el ejercicio 2012-2013, la empresa superó los 76 millones de euros, un 8,2% más que el ejercicio anterior.

Palacios lanza una nueva gama de pizzas refrigeradas estilo italiano; Pizzas Palacios, ‘Il segreto di una famiglia’, con veintiún productos pensados para satisfacer las necesi-dades de los consumidores, que se aglutinan en 4 líneas: La Originale,

de masa fi na y crujiente elaborada al horno de piedra; La Massima, de for-mato familiar (para 4 personas); La Piccola, pizza en formato individual pensada para singles o niños y Pizza Micro, diseñada para estar lista con sólo 5 minutos de microondas.

Amandín lanza Caldo Azteca Ecológico, elaborado con una base de verduras de cultivo ecológico y enriquecido con especias como el chili, la cúrcuma o el comino; sin gluten ni lactosa, y bajo en grasa. Esta nueva referencia se suma a sus últimos lanzamientos: Caldo Orien-tal Ecológico, Bebida de Teff y Arroz con Baobab.

AmandínCaldo Azteca Ecológico Phillips y Maheso han presentado

recientemente Airfryer, una nueva freidora que reduce el exceso de grasa hasta un 80% a través de la nueva tecnología Rapid Air, que combina una rápida circulación del aire caliente con un grill. Así, el con-sumidor puede prepararse aquellos productos Maheso que no necesiten regenerarse en aceite, como Pop Nuggets Nuggets de Pollo, Tempura de Verduras, Tortas de Bacalao, Bu-ñuelos de Bacalao, Varitas de Queso, Patatas Bravas, Churros y Porras.

Maheso y PhillipsNueva freidora Airfryer

Chocolates ValorRenueva el diseño de sus tabletas

Azucarera lanza Truvía en comprimi-dos —un nuevo edulcorante elabo-rado a base de la planta stevia— en formato dispensador de 100 compri-midos. El nuevo lanzamiento comple-ta la gama Truvía —elaborado a partir del extracto de la hoja de Stevia—, que también está disponible en sobres, presentados en cajas de 40 y 80 unidades de 1,5 g, y en envases de 270 g para servir con cuchara.

AzucareraTruvía comprimidos


STORE VISUALISER

Before you make it real, make it right

3D Store Visualiser: Explore virtualmente

L

Las marcas son demasiado valiosas como para experimentar con ellas en el mundo real. Le invitamos a probar

a día del consumidor como nunca antes lo había podido hacer. Embalajes a tamaño real en una pantalla de alta

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en el mundo real.

El 3D Store Visualiser es una demostración palpable de nuestro compromiso de futuro con la industria del embalaje.

NUEVOS PRODUCTOS


Nestlé y GoogleAndroid KitKat

Dulcinea NutriciónPurés infantiles

Pazo de VilaneNuevas mermeladas

Android, la plataforma móvil de Google, bautizará la próxima versión de la plataforma 'AndroidKitKat'. Para apoyar este lanzamiento Nestlé comericializará próximamente, alrededor de 50 millones de barri-tas KitKat promocionales edición limitada, y estarán disponibles en 19 mercados como España, Australia, Brasil, Alemania, India, Japón, Orien-te Medio, Rusia, el Reino Unido y los Estados Unidos.

Dulcinea Nutrición, compañía dedi-cada a la fabricación de purés infan-tiles 100% naturales, y Globalíder, promotora de comercio exterior, inician su proyecto de internaciona-lización de los purés infantiles. En la primera fase, se prevé vender unas 100.000 unidades de producto en los países de África oriental a través de su marca Nutribaby, adaptándolo a los gustos, packaging y marketing destino.

Grupo Leche Pascual ha renovado el diseño y la fórmula de Leche Pascual Calcio, ahora enriquecida con vitamina K, vitamina D, fósforo y ácido fólico. Por su parte, el nuevo brick presenta forma y tamaño nuevos que lo hacen más cómodo y manejable, y ya está disponible en las tres variedades de leche calcio: entera, desnatada y semidesnatada.

Pazo de Vilane ha lanzado recien-temente sus nuevas mermeladas extra de frambuesa y de arándanos. Con este nuevo producto, la empre-sa diversifi ca su oferta, que hasta ahora se centraba únicamente en la producción de huevos camperos. Las nuevas confi turas han comenza-do a comercializarse en los lineales de Hipercor y supermercados de El Corte Inglés.

Panrico presenta, bajo su marca La Bella Easo, Milhojas Crujientes de crema de cacao y avellanas. La nueva referencia, que se caracteriza por crujiente de hojaldre y relleno sin colorantes ni conservantes, supone la entrada de La Bella Easo en una nueva categoría y se presen-ta envasada individualmente en un pack de 3 unidades al precio de 1€, y en un pack de 5 unidades al precio de 1,5€.

Salengei, especialista en productos para una alimentación saludable, ha creado la línea de productos Active i Foods, una nueva gama de ali-mentos en polvo de origen vegetal, 100% naturales, con un alto valor nutricional, que completa o corrige los défi cits de la alimentación, equi-librándola. Especialmente indicado para niños y adolescentes.

Grupo Leche PascualLeche Pascual Calcio renovada

PanricoLa Bella Easo Milhojas Crujientes

SalengeiAlimentos en polvo ‘Active i Foods’


Elaborado a partir de aceites esenciales, corteza de naranja, aromas de lichi y fruta de la pasión, Schweppes Naranja Premium se presenta como una nueva op-ción para combinar vodkas, rones blancos, whiskies y ginebras ultra premium. El nuevo lanzamiento completa la gama de mixers que la compañía ha creado para el canal horeca, entre los que destacan Tó-nica Schweppes premium, pimienta rosa, ginger y cardamomo y azahar y lavanda.

SchweppesNaranja premium para horeca

Foncasal presenta Chorizo al minu-to bajo la marca Moncasa, una nue-va solución que permite al conusmi-dor degustar un chorizo similar al hecho a la brasa con sólo un minuto al microondas. Esta nueva solución de convenience, destca por ser 100% natural, sin aditivos y elabora-do con 4 ingredientes tradicionales: carne de cerdo, pimentón D.O.P La Vera, sal y ajo.

FoncasalChorizo al minuto Moncasa


Bacardi celebra el 150 aniversario de su marca Martini con la nueva edición limitada Martini Gran Lusso, de la que sólo se han producido 150.000 botellas en todo el mundo, 8.000 de las cuales llegarán a Espa-ña. Para su elaboración, se ha utili-zado vino rojo Barbera, uva típica de la región del Piamonte del Norte de Italia y vino blanco Trebbiano proce-dente de la región Emilia-Romagna.

BacardiMartini Gran Lusso

Diageo Baileys Chocolat Luxe

G.H. MummChampán Millésimé 2006Sabrage by G.H.Mumm

MaxxiumBrugal Suspiro

Alta AlellaLaietà y Laietà Rosé

Diageo lanza Baileys Chocolat Luxe, la primera crema de whiskey irlandesa que incorpora el chocolate como ingrediente principal. Cada una de sus botellas, de 50 cl, contie-ne 30 gramos de chocolate belga y un 1,3% menos de alcohol que el ori-ginal y están elaboradas con whisky irlandés, vainilla de Madagascar y chocolate belga.

Alta Alella propone para esta Navi-dad dos cavas gran reserva, Laietà 2010 y Laietà Rosé 2010 blanco y rosado respectivamente. Ambas propuestas son procedentes de la agricultura ecológica y destacan por el diseño exclusivo de sus botellas.

La Casa G.H.Mumm lanza G.H. Mumm Brut Millésimé 2006, cuvée proveniente de una cosecha vinifi -cada por separado. Según fuentes de la compañía, este lanzamiento es muy especial ya que 2006 signifi có una muy buena añada caracterizado sobre todo, por sus altas tempera-turas y sus incidentes climáticos de mayor o menor intensidad.

Por otro lado, la bodega lanza con motivo de las fechas navideñas la segunda edición del pack Sabrage by G.H Mumm, un producto reali-zado por el diseñador internacional Ross Lovegroce. El pack está com-puesto por una funda escultórica lacada en blanco de estilo masculi-no, futurista y elegante, que con-tiene una botella magnum de G.H.

Burgal Suspiro es la nueva apuesta de la compañía, un nuevo ron que sólo tiene 55 kilocalorías por cada 50 mililitros (menos del 50% de calorías que el original), este nuevo artículo se encuentra elaborado a base de ron dominicano y tiene como objetivo principal el acercarse al universo femenino.

BEBIDAS ESPECIAL NAVIDAD

Mumm Cordon Rouge, el icono de la casa y un sable de acero inoxidable diseñado tanto para diestros como zurdos.


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13 y 14 NOVIEMBRE 2013VEN A VISITARNOS Feria de Madrid Pabellón 12 IFEMA, Stand B15

Pazo de Señorans Portabotellas Navidad

Bodegas Roda Estuche de lujo D.O. Rioja

Bodegas Roda diseña un pack especial con motivo de su 25º aniversario: un estuche de colec-ción compuesto por cuatro botellas de dos de los mejores vinos de la reserva particular de la bodega: dos botellas de Roda I 2004 y dos botellas de RODA I 2005, ambos elaborados exclusivamente con uva tempranillo.

Pazo de Señorans propone para las fechas navideñas una maleta de viaje con los vinos y destilados de la bodega, tres albariños —Pazo Señorans 2012, Pazo Señorans Selección Añada 2006 y Sol de Se-ñorans— y dos orujos —Aguardiente de orujo de albariño y de hierbas— en una maleta práctica y original, que permite viajar y facturarla en el avión manteniendo el vino en condi-ciones óptimas.


NOTICIAS

La iniciativa se ha puesto en marcha en toda la red de supermercados Caprabo en Cataluña, Madrid y Navarra, un total de 360 tiendas, y también en el supermercado onlinewww.capraboacasa.com. Para Ca-prabo supone radicalizar su apues-ta por el ahorro y por reforzar el posicionamiento de precio. Concre-tamente, el pasado mes de abril el retailer realizó la bajada de precios más importante de su historia en más de 2.000 productos de manera permanente con una inversión supe-rior a los 20 millones de euros.

La compañía de externalización de ventas Winche Redes Comercia-les ha abierto una filial en Lisboa (Portugal), con la que refuerza su liderazgo en el sector de empresas de outsourcing comercial. Esta filial, según Javier Scherk, su director general, “permitirá extender la compañía más rápido y atender me-jor las necesidades de crecimiento comercial de los clientes”.

El nuevo proyecto de expansión res-ponde al plan estratégico de Winche Redes Comerciales para el curso 2013-2014, que contempla reinvertir todo el beneficio del curso anterior hacia nuevos clientes y la extensión territorial de los servicios de redes de venta externa.

Heineken España ha presentado “Brindando un futuro mejor”, su informe de sostenibilidad de 2012, centrado en seis programas concre-tos y que han conseguido excelentes resultados como la reducción de un 4,6% en el consumo de energía, un 5,3% en el consumo unitario de agua, y un 8,1% en las emisiones directas de CO

2 o el incremento del

empleo de energías renovables tér-micas en un 116,8%, entre otros.

Para 2013 la compañía se ha fijado nuevos ejes como reducir el consu-mo de agua en fábricas y oficinas, disminuir las emisiones de CO

2 tanto

en producción como en los equipos refrigeradores como en la distri-bución, desarrollar estándares de agricultura local sostenible, mejorar la vinculación con las comunidades y difundir el consumo responsable.

Caprabo ha lanzado recientemente ‘El Comparador’ un programa que supone una garantía de ahorro con-tinuo para sus clientes. La compañía se compromete a asegurar el ahorro a sus clientes comparando precios con Mercadona y devolviendo la di-ferencia en el caso de ser más caro. Para poder comparar los precios, el cliente de Caprabo deberá tener la tarjeta de fidelización de la compa-ñía.

El distribuidor compara más de 2.500 referencias e incluye en esa cesta todos los productos iguales de marca fabricante, que representan el 47% del total de productos com-parados. Adicionalmente se incluyen también productos equivalentes frescos (18%) y de marca propia (35%).

C84 NOTICIAS

Winche Abre filial en Portugal

Caprabo Compromiso con el ahorro

Plaform, marca de cartón ondula-do con la garantía de un sello de calidad, ha presentado en la feria Fruit Attraction su nuevo diseño homologado, la Caja de Columna Abierta, “sin tejadillo”, que permite hasta 6Kg de peso contenido. Se trata de una caja totalmente abierta que facilita la introducción del fruto y su visualización.

Esta nueva caja cumple con la norma CF de FEFCO, es compatible y apilable con el diseño tradicional de Plaform-5, tiene la garantía del sello de calidad Plaform y posee la ventaja de ser una caja competitiva en precio.

Plaform Nueva caja de columna abierta

Heineken España Objetivos de sosteni-bilidad cumplidos Palletways

Nuevos servicios paneuropeos

Palletways, proveedor de servicios de distribución exprés de mercancía paletizada, ha anunciado dos nuevos desarrollos de sus servicios paneu-ropeos: la ampliación de su cobertu-ra geográfica mediante la oferta de servicios desde y hacia la República Checa y Eslovaquia, así como el lan-zamiento de dos nuevos formatos de pallet en su servicio paneuropeo, un Mini-Quarter y un Pallet Light.

Así, con la entrada en estos dos países la compañía cubre un total de 13 países europeos y con la introduc-ción de los dos nuevos formatos de pallet, la compañía amplía su oferta a un total de 5 formatos distintos de pallet para todos los servicios paneuropeos, convirtiéndola en la gama más amplia del sector.


Futbolmanía, cadena de estableci-mientos especializados en ropa y material relacionado con el mundo del fútbol, ha empezado a proteger sus productos contra el hurto con la tecnología de Vigilancia Electró-nica de Artículos de Checkpoint Systems. Las tiendas, ubicadas en Barcelona, Madrid y Badalona, se han provisto de antenas, software, contadores de personas y etiquetas de la empresa multinacional líder en soluciones tecnológicas ideadas para prevenir la pérdida desconoci-da y garantizar una experiencia de compra satisfactoria.

Checkpoint Systems Futbolmanía imple-menta tecnología antihurto

Henkel Nueva planta de adhesivos en China

Henkel ha inaugurado la mayor fábrica de adhesivos del mundo, ubicada en Shanghai. Cuenta con 150.000 m2 de espacio y ahora es central productiva de adhesivos industriales para China y la región Asia-Pacífico. Con una inversión de más de 50 millones de euros, la construcción de esta planta dará empleo a 600 personas, y prevé alcanzar una producción anual que puede llegar a 428.000 toneladas métricas de adhesivos.

En línea con la apuesta por el negocio de adhesivos, la compañía también inauguró el pasado mes de julio tres laboratorios de I+D en Barcelona, con una inversión de 7 millones de euros y la generación de 55 lugares de trabajo.


NOTICIAS

Otro lanzamiento ha sido la caja invertida para tomates cherry, un innovador embalaje destinado al punto de venta, directamente a la estantería.

Wincor Nixdorf, proveedor global de soluciones y servicios TI para el sector de distribución (retail) y el sector bancario, ha participado acti-vamente con sus recursos y logística en el proyecto de movilidad en tien-da y almacén del Grupo Miquel. El proceso de crecimiento y expansión del grupo hacía necesaria una trans-formación tecnológica en la búsque-da de la eficiencia y la excelencia para que la gestión centralizada de todo el entorno de movilidad fuese lo más segura posible y garantizase disponibilidad de servicio en las plataformas logísticas 24x7.

Por otra parte, la compañía ha inaugurado recientemente una nueva sede de software en Utrecht y ha ganado el premio “Innovación en Tecnología y Transacción Ban-caria 2013” en la categoría “Mejor tecnología de cajeros automáticos”, presentado por la revista anglosajo-na The Banker.

Pall-Ex ha inaugurado su quinta red continental activa en Polonia; una apertura que supone una nueva vía de conexión entre Pall-Ex Iberia y el resto de Europa.

De la mano de la compañía polaca especializada en logística, KMC Ser-vices, como principal socio nacional, la nueva red está integrada por 19 miembros potenciales, entre los que se incluyen algunos de los nombres más reconocidos en la industria del transporte polaco.

Pall-Ex Polska se unirá a las opera-ciones de Grupo Pall-Ex en Reino Unido, y también trabajará conjunta-mente con otras cuatro filiales europeas: Pall-Ex Italia, Pall-Ex Iberia, Pall-Ex Rumania y la reciente inaugurada Pall-Ex France.

Pall-Ex Nuevo hub en Polonia

Wincor Nixdorf Colaboración con Grupo Miquel

ToolsGroup implantará en Eroski la solución de planificación avanzada que les va a permitir realizar el rea-provisionamiento automático de sus categorías de alimentación, higiene personal y productos del hogar. Así, el distribuidor podrá dar respues-ta a las exigencias de su mercado ofreciendo un nivel de servicio elevado con el mínimo coste global en inventario, consiguiendo además una cadena de suministro eficiente, estable y fiable.

Para dar respuesta a este desafío, la decisión de Eroski pasa por implan-tar un nuevo software de planifica-ción de la demanda y del inventario, así como un reaprovisionamiento automático que reduzca las inter-venciones manuales.

ToolsGroup Implantación en Eroski

Smurfit Kappa, empresa de em-balaje de cartón para el mercado agrícola en España y Portugal, ha presentado en Fruit Attraction 2013 sus últimas innovaciones en emba-lajes de cartón, destacando el nuevo formato de embalaje para plátanos que permite trasportar hasta 8kg en un solo manto. Se trata de una ban-deja de cartón ondulado diseñada con un anclaje inferior que posibilita su apilamiento con las cajas de 17kg que se emplean en la actualidad, sin necesidad de incrementar la superficie.

Norbert Dentressangle Adquiere Daher

Norbert Dentressangle, tras anun-ciar el pasado mes de julio la firma de un protocolo de adquisición de la actividad de freight forwarding del grupo Daher, ha obtenido el visto bueno de las autoridades francesas en materia de control de la com-petencia. Esta adquisición forma parte de la estrategia de desarrollo de la división de Freight Forwarding del operador logístico, creada de cero en 2010. Con esta operación, la empresao amplía su oferta global de transporte internacional, alcanzan-do el primer nivel de consolidación con un volumen de negocios anual cercano a los 220 millones de euros.

La estructura de las actividades de freight forwarding adquiridas al grupo Daher comprende 11 oficinas (8 en Francia y 3 en Rusia), 287 empleados en total y un volumen de negocios de 80 millones de euros en 2012.

Por otra parte, la compañía ha inaugurado una nueva plataforma en Vigo.

Smurfit Kappa Innovadores embalajes para frutas y hortalizas


NEXIUM CUSTOMER SOLUTIONSÁLVARO VÁZQUEZ LOSADA, nuevo Chief Operating Offi cer

Álvaro Vázquez Losada ha sido nombrado chief operating offi cer (COO) de Nexium Customer Solutions, una empresa especializada en el desarrollo de soluciones tecnológicas y software para el sector de bienes de consumo y las áreas de Shopper Marketing, Advanced Analytics, Customer Intelligence y Retail Execution.

Vázquez Losada, que se responsabilizará de las áreas de RRHH, Finanzas, Legal, Comunicación y Marketing, es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid. Ha sido durante 13 años director de RRHH de Zara España y actual-mente ocupa también el puesto de consejero asesor de la multinacio-nal textil Kiabi en España.

CHEP IBERIA DAVID CUENCA ARBÓS, vicepresidente y director general

David Cuenca Arbós (Barcelona 1969) ha sido nombrado vicepresi-dente y director general de la multinacional logística Chep en Espa-ña y Portugal. Diplomado en Ciencias Empresariales por la Univer-sidad de Barcelona (UB) y PDG en el IESE, Cuenca sustituye a Laura Nador, que será la máxima responsable de Operaciones y Logística de CHEP para Latinoamérica.

David Cuenca ha desempeñado diversas responsabilidades en Chep España, siendo director general de la compañía para los países de Centro Europa. Desde su nuevo cargo se responsabilizará de la opti-mización de la propuesta de servicio, y el desarrollo de la estrategia de crecimiento en nuevos mercados e industrias.

TCC CLAUDIA PICKHOLZ, directora en España

TCC, empresa especializada en programas de fi delización para empresas del sector retail, ha nombrado a Claudia Pickholz nueva

regional manager de la compañía para España y Portugal, responsa-bilizándose de la gestión estratégica y dirección de las operaciones

de la TCC en la península ibérica.

Formada en Harvard Business School, Pickholz posee una dilatada experiencia en grandes multinacionales de diversos sectores, como

Reed Elsevier, Eastman Kodak, McCann Erickson, The Coca-Cola Company o Johnson Wax.

MAHOU SAN MIGUEL CÉSAR HERNÁNDEZ, nuevo director de marketing

César Hernández se une al equipo de Mahou San Miguel como nuevo director de marketing para liderar el desarrollo de las activi-dades de marketing y gestión de todas las marcas de la compañía. Reportando a la Dirección General, potenciará aún más el compro-miso de Mahou San Miguel de mantener al consumidor en el centro

de su estrategia.

César Hernández es licenciado en Derecho y Administración de Empresas por Icade y MBA Internacional por Esade. Ha trabajado

en Seagram y Diageo.

NOMBRAMIENTOS


No todos los grandes inventos han sido concebidos en un garaje, sino que muchos son fruto de un esfuer-zo colectivo y una tenaz cadena de acontecimientos. Hay grandes inventos que no sabemos que son grandes cuando en realidad están tan enraizados en la sociedad y son el pilar más básico en la gestión em-presarial. Éste es el caso de código de barras.

Una solución en constante evoluciónDesde que en 1948, Bernard Silver, presidente de la cadena local de alimentación Food Fair, se pregun-tara cómo leer de forma automática la información de los productos en las líneas de caja, el código de barras sufrió un constante proce-so de I+D antes de llegar al actual sistema que hoy conocemos. Tintas ultravioleta y código morse “impre-

El código de barras40 años revolucio-nando el comercio5.100 millones de productos escaneados cada día en el mundo. Más de 2 millones de empresas usua-rias. Sólo en España 25.000 empresas de múltiples sectores basan la gestión de sus tiendas y su cade-na logística en automatizaciones a partir del código de barras. Estas son sólo algunas cifras que dibu-jan la magnitud de la utilización de una tecnología que cumple 40 años y que no sólo revolucionó el comercio en el pasado y lo ha evolucionado en el presente, sino que, gracias a nuevos desarrollos móviles como el eScan, transformará el futuro y se acercará aún más al consumidor fi nal.

JORDI MUR, DIRECTOR DE IDENTIFICACIÓN AUTOMÁTICA DE AECOC

C84 NOTICIAS AECOC


de entender y satisfacer las necesi-dades del consumidor gracias a la increíble facilidad en la obtención y tratamiento de la información de los productos vendidos.

El invento del código de barras re-volucionó la gestión de las tiendas, no precisamente por el motivo más conocido y evidente —acelerar el proceso de cobro—, sino porque desde ese momento se dispuso de información online (curiosamente “online” es un concepto muy actual) sobre las ventas —qué artículos se vendieron, cuántos, dónde y cuán-do—. Toda esta rica, fi able y precisa información abrió la puerta para la mejora en la gestión de inventarios, las previsiones de venta, la elabo-ración de pedidos, y en general, los análisis de mercado, la defi nición de la estrategia comercial, el surtido de productos o incluso del mo-

la luna, pero viéndolo hoy con la perspectiva del tiempo, hubiera sido comprensible, pues pocos podían imaginar hasta qué punto el peque-ño paso que el código de barras nos hizo dar está tan presente en la vida cotidiana y cómo ha facilitado y moldeado toda una industria, la de los bienes de consumo, que es capaz

so” en círculos son dos ejemplos de intentos fallidos que dieron con la clave para conseguir una tecnolo-gía sencilla e implantable a escala masiva.

Es en 1966 cuando la National Association of Food Chains (NAFC) comienza los trabajos de desarrollo del sistema actual del código de barras; proceso que culmina el 26 de junio de 1974 cuando un paquete de chicles Wrigley’s es el primer producto del mundo en ser escanea-do en un supermercado Marsh en Ohio. Hoy la organización global GS1 (a la que pertenece AECOC y que este año cumple 40 años) gestiona los códigos de barras en más 150 países.

En ese momento muy probable-mente nadie pronunció una frase como la de Neil Armstrong al pisar

Mérito. El código de barras está íntimamente ligado al desarrollo y éxito de la distribución moderna.

Futuro. eScan abre un nuevo es-cenario que revo-lucionará la forma en que los consumi-dores se relacionan con los productos.

NOTICIAS AECOC


delo de negocio. El código de barras ha permitido disponer de valiosa información para tomar decisio-nes, por lo que no sería exagerado afi rmar que el código de barras está íntimamente ligado al desarrollo y al éxito de la distribución moderna tal como la conocemos hoy en día.

Una tecnología mundialEn España, la idea es importada por varios empresarios y visionarios con la fundación de AECOC, pero tuvimos que esperar hasta 1982

para ver que un estropajo Scotch Brite era escaneado en tiendas de Mercadona, la primera compañía de distribución en instalar escáneres en sus tiendas para la lectura de códigos de barras.

Desde ese momento la historia es de sobra conocida; se inicia un camino imparable hacia la implan-tación masiva de este pequeño símbolo al que tan habituados estamos en nuestras vidas. En el mundo, se escanean 5.100 millones de productos cada día. Globalmen-te hay 2 millones de empresas usuarias. En España más de 25.000 empresas que basan la gestión de sus tiendas y de su cadena logística en automatizaciones a partir del código de barras. Otros sectores como salud, ferretería y bricolaje, electrónica de consumo, horeca, etc. están siguiendo los pasos del gran consumo.

Benefi cios para todosEl código de barras no está sólo al servicio de las empresas sino que son múltiples los benefi cios que como ciudadanos estamos recibiendo. Gracias a la mejora en

la gestión que aportan, los consu-midores disponemos de productos con trazabilidad y mayor seguridad alimentaria —ya que se reducen los mercados paralelos o las falsifi cacio-nes de producto—, gozamos de una disponibilidad óptima de los produc-tos en las tiendas y nos previene de errores de medicación en los hos-pitales, entre otros. Además, no hay que olvidar que nos benefi ciamos de mejores precios de venta de lo que compramos, gracias a la hiperefi -ciencia que las mejoras en la cadena de valor y la automatización en las empresas y sectores han llevado a cabo, combinado con un entorno de competencia perfecta.

Pero, ¿cómo se ha conseguido que millones de empresas se pongan de acuerdo para utilizar un único siste-ma de identifi cación? La respuesta es sencilla: el valor de un estándar y los benefi cios o efi ciencias que trae a las empresas crece conforme mayor es la red de interlocutores con los que utilizarlo. Garantizar una forma común en la que basar las operaciones en el ámbito logístico ahorra grandes sumas económicas malgastadas en múltiples softwares

Benefi cios. El valor del estándar y las efi ciencias que genera a las empresas crece conforme mayor es la red de inter-locutores que lo utilizan.

eScan, CONEXIÓN DIRECTA FABRICANTE-CONSUMIDOR

eScan, el servicio lanzado recien-temente por AECOC, revolucionará el papel del código de barras en nuestro país. No en vano, esta nueva herramienta pone en contacto a los consumidores con las marcas con un gesto tan sencillo como el de ‘eScanear’ con el móvil el popular código a través de la aplicación Bidi, que permite al consumidor acceder a toda la información sobre el producto —ingredientes, información nutricio-nal, alérgenos, indicaciones de dieta, manuales de instrucciones, contacto con la marca…—, facilitada de manera directa, sin errores y plenamente actualizada, por las propias marcas.

El código de barras servirá, por tanto, como elemento de conexión

directa entre los consumidores y los fabricantes de los productos, una nueva vía de comunicación y marketing.

Pepsico, utiliza eScan en una promociónEntre mayo y julio de 2013 Pepsico comercializó 70 millones de latas utilizando el nuevo canal eScan, que ha permitido al consumidor acceder a la primera promoción en España, cuyo premio eran pases VIP para conciertos.

Las latas de Pepsi en su packaging indican al consumidor que escaneen el código de barras. Con esta acción se han multiplicado por 15 el número de escaneos de este producto.

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Gestión ambiental de acuerdo con la norma DIN EN ISO 14001Wincor Nixdorf cuida el medio ambiente en todos sus procesos de produc-ción y reduce el uso de materiales nocivos para el entorno. Consigue unatasa de más del 90% de materiales reutilizables, recuperando y reciclandodispositivos usados. Wincor Nixdorf está certificado con la máxima califica-ción en su Informe de Sostenibilidad.

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NOTICIAS AECOC


mundo digital como el marco ideal para poder facilitar infor-mación del producto sin coste alguno. También es el lugar donde los contenidos adicionales creados por las empresas y que sean relevantes para el consumi-dor abrirán un auténtico diálogo entre productos y personas.

• Seguridad alimentaria y des-perdicio alimentario: Cada vez los productos deberán ser más seguros para el consumidor. La trazabilidad se llevará al pro-ducto unitario y la mejora en la gestión conducirá a una reduc-ción en el desperdicio alimen-tario. En un escenario global de superpoblación y lucha por los recursos, este control de la cadena de suministro será una absoluta prioridad para gobier-nos y empresas.

• Control unitario: Pronto los productos más sencillos, a parte de un número de lote comenza-rán a incluir números de serie que ya encontramos en ordenadores, móviles, medicamentos, etc. La trazabilidad unitaria será la base de los nuevos controles de la cadena de suministros.

El código de barras ha tenido un paso discreto por nuestra socie-dad. Durante cuatro décadas ha conducido a las empresas hacia el camino de la simplicidad y la efi ciencia. Ahora se le plantean nuevos desafíos que sin duda, y con el esfuerzo de millones de empresas, volverá a acometer con gran éxito.

© Jordi Mur

de gestión de almacén o metros cuadrados donde almacenar mer-cancía de forma duplicada según la operativa de cada cliente. Éste ha sido un factor crucial a la hora de facilitar la entrada en el juego a las pymes, pues las barreras tecnoló-gicas y de capacidad de adaptación han quedados suprimidas.

Crear unos criterios uniformes so-bre la información a compartir para mejorar los procesos comerciales y de análisis de mercado genera una información utilísima para pulsar el funcionamiento del mercado y profundizar en el conocimiento del hoy en día huidizo consumidor.

Al amparo de estos dos factores, se ha creado toda una potente y com-petente industria de servicios que ayuda a las empresas a materializar estos benefi cios y automatismos: empresas de automatización logísti-ca, sistemas de gestión de almacén, de fl otas de transporte, analistas y panelistas de mercado, sistemas CRM, tarjetas de fi delización, etc.

Y sin olvidar un factor igualmente importante pero poco conocido y valorado: el coste económico de disponer del código de barras en el packaging de todos los productos comercializados es exactamente cero euros. Por el mismo precio que adquirimos los cartoncillos, fi lms y etiquetas que ayudan a vender nuestro producto enfatizando la marca y los claims que cada em-

presa considera adecuados para seducir al consumidor, se incluye el código de barras sin coste adicional.

Todo un futuro por delanteLógicamente en un entorno tan cam-biante y dinámico como el actual, este joven de 40 años tiene multitud de retos y camino por recorrer. Has-ta ahora ha servido para solucionar una serie de problemas propios del sector y ha atendido a una serie de requerimientos y necesidades, pero la creciente regulación de las admi-nistraciones públicas —tales como trazabilidad, seguridad alimentaria, etiquetado de productos y especial-mente la cada vez mayor necesidad de información del consumidor—. Todo ello, abre un nuevo panorama que revolucionará la forma en que actualmente los consumidores se relacionan con los productos que compran y consumen mediante nue-vos retos que requerirán manejar de forma individual para cada producto los siguientes atributos:

• Variantes de producto: Un mismo producto puede tener formulacio-nes ligeramente distintas según su procedencia (país de origen, planta de producción, etc.). La posible presencia de trazas de alérgenos según su origen reque-rirá un etiquetado dinámico, es decir, poder cambiar la lista de ingredientes o la enumeración de posibles agentes alérgenos en grupos de productos. Este factor nos lleva inevitablemente al siguiente punto.

• Interacción mundo físico–mundo digital: Internet y especialmente el uso del teléfono móvil para acceder a la red, posiciona el

Pymes. El código de barras ha facilita-do la entrada en el juego a las pymes, pues las barreras tecnológicas se han suprimido.

Entorno virtual. Internet y el teléfo-no móvil posicionan el mundo digital como el marco ideal para poder facili-tar información del producto sin coste alguno.

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GUILLERMINA BASTIDARESPONSABLE DE COMUNICACIÓN EXTERNA DE AECOC

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C84 NOTICIAS AECOC

El nuevo curso académico arranca para AECOC más cerca que nunca de las aulas universitarias. Cerca de una treintena de universidades incorpo-rarán contenidos vinculados a las prácticas de efi ciencia y colaboración empresarial que la Asociación impul-sa en nuestro país, lo que permitirá conocer y formar a los profesionales del futuro, al tiempo que se acerca el modelo empresarial de las compa-ñías asociadas al mundo académico.

Hasta ahora más de 1.700 univer-sitarios de último curso de grado y posgrado han recibido formación

Proyecto AECOC universidad–empresa Un puente hacia los profesionales del futuroAECOC ha formado este año a más de 1.700 estu-diantes de toda España dentro de su programa de relación con el mundo académico. Gracias a esta iniciativa, más de 25 universidades han incorporado en los últimos cursos de grado y posgrado las prác-ticas de efi ciencia y colaboración empresarial impul-sados por AECOC. Compañías como Danone, Eroski, Condis, Mahou-San Miguel o Unilever han podido acercar su modelo empresarial a la universidad.

Alcance. El proyecto univer-sidad-empresa de AECOC está pre-sente en 12 comu-nidades autóno-mas.


complementaria y gratuita por parte de AECOC. En su mayoría son estudiantes de Administración y Dirección de Empresas, Distribución Comercial, Marketing y Comercia-lización, así como Ingenierías de Organización Industrial, que pro-fundizan en los conocimientos de AECOC a través de sesiones formati-vas o seminarios temáticos organi-zados por la Asociación en estrecha colaboración con sus docentes.

Al término de 2013, AECOC habrá ofrecido al menos 4 seminarios temáticos en las universida

Especialistas en bollería y panadería desde 1990

Diferénciate


des de Sevilla, Valencia, Politécnica de Valencia y Vigo, además de 40 sesiones formativas independientes en diversos puntos de España. El co-nocimiento ofrecido por AECOC se concreta en las áreas de la Deman-da, Supply Chain y Tecnología.

Este proyecto cuenta, además, con un Aula Virtual, que dinamiza la ac-tividad formativa con cada vez más contenidos e interlocutores. Más de 700 usuarios integran la Comunidad Académica que tiene como Punto de Encuentro esta Aula, donde compar-ten contenidos diversos de interés para ambas partes, opiniones, ma-teriales didácticos e, incluso, se han empezado a lanzar encuestas entre usuarios.

Relaciones de valorLa puesta en marcha del Proyecto Universidad-Empresa ha permitido a AECOC crear nuevas relaciones de valor en el ámbito académico y

posicionarse como fuente de cono-cimiento y “aliado” para la forma-ción de futuros profesionales en el ámbito universitario.

No en vano, a lo largo de este año AECOC ha fi rmado una decena de convenios de colaboración con diferentes organismos académi-cos y ha participado en Puntos de Encuentro de referencia para los docentes universitarios españoles a nivel nacional e internacional como: AEMARK 2013 (Barcelona), EAERCD 2013 (Valencia), el Forum de las Escuelas de Ingeniería de Telecomu-nicación de Cataluña (Barcelona) o el acto homenaje a tutores

NOTICIAS AECOC

La iniciativa de AECOC en el mundo académico repre-

senta una oportunidad única de transferir experiencias

y conocimiento en materia de estándares y operativas a

los futuros profesionales, acercándoles a un mercado en

constante cambio que incentiva la creatividad y compe-

titividad. Además, ofrece a las empresas una contribu-

ción esencial para desarrollarse, ser más competitivas

e innovar tal como requieren los nuevos enfoques de

gestión y comercialización en la economía globalizada y

del conocimiento abierto a grandes retos.

En su misión, AECOC destaca hacer más efi cientes y sos-

tenibles las relaciones entre fabricantes y distribuidores.

Lo efi ciente hace referencia a la mejora continua de la pro-

ductividad, el rendimiento y la utilización de los recursos

que ponen en marcha las empresas en los procesos de la

cadena de suministro. La sostenibilidad, por su parte, es un

concepto que no tiene una sola defi nición, ni tampoco una

única forma de enfocarla. Podemos decir que es un proce-

so continuo de mejora, progreso y conocimiento. En otras

palabras, “es un viaje y no un destino”. Para AECOC este

escenario dinámico impulsa un aumento de la competitivi-

dad e innovación, así como el desarrollo sostenible basado

en un crecimiento económico equilibrado. No habrá soste-

nibilidad si no se da una competitividad duradera.

Se trata, además, de interiorizar en la empresa una

cultura que también cambia el modelo de relación con

clientes y proveedores, basado en la confi anza en lugar

del control, de relaciones de colaboración donde las

partes puedan considerarse socios en el desarrollo de

la innovación y creación de valor. Dichas relaciones se

fortalecen con el concurso de la formación y la aplicación

de las TIC de AECOC como uno de los activos intangibles

de la innovación que, combinado con el capital físico, el

capital humano y la experiencia de la empresa, contribu-

yen a aumentar la competitividad de la empresa y a ganar

cuota de mercado.

El programa académico de AECOC sobre EDI, codifi ca-

ción, alineamiento de fi cheros maestros (AFM), operativas

de los compromisos de buenas prácticas RAL y sosteni-

bilidad en los procesos facilita a los universitarios una

formación que fundamentará la efi ciencia en la gestión

de las comunicaciones y transacciones en las empresas

donde desarrollen su actividad profesional futura.

La formación y capacitación de los nuevos profesionales

mejorará el capital humano de la empresa. Sin duda, es

un activo intangible complementario que generará valor

en sus actividades: la producción, el aprovisionamiento,

la distribución física, el marketing, la organización y las

relaciones entre las partes.

Contemplar, por tanto, conceptos de sostenibilidad, sobre

todo en la vertiente del conocimiento y en los sistemas

de las empresas es un reto además de una prioridad que

se refl eja cada vez más en los procesos de la cadena de

valor. Una ventaja competitiva difícil de imitar y sustituir,

bien valorada por el mercado que, sin duda, marcará la

diferencia entre el hoy y el mañana.

ENRIQUE BOIGUESExdirector de Logística y Transporte de AECOC y docente colaborador del proyecto Universidad–Empresa


El Aula Virtual. Es una plataforma para el encuentro y el intercambio de información, así como para la detec-ción de talento.

SERGI CLARAMUNTRESPONSABLE DE ESTUDIAN-TES EN PRÁCTICAS DE NESTLÉ GLOBE CENTER EUROPE

“Mis prácticas en Nestlé Francia fueron cruciales para llegar a mi situación actual. Me permitieron conocer la complejidad de una empresa y que la teoría no pue-de transmitir al 100%”.

“En mis cuatro años viviendo fuera de España he aprendido que la relación universidad-empresa es incuestionable. Se está avanzando en la dirección correcta, y los modelos que combinan la formación en aula y empresa se deben seguir poten-ciando”.

NOTICIAS AECOC

PUE de la Universidad Autónoma de Barcelona. La colaboración se extiende a nivel administrativo, pues el proyecto también cuenta con la colaboración del Ministerio de Educación, a través de su Secretaría General de Universidades.

La implicación desde el ámbito académico en las actividades de AECOC es cada vez mayor. Por ejemplo, algunos de los eventos or-ganizados por AECOC son seguidos y debatidos en directo —vía strea-ming— por docentes y alumnos de toda España. También aumenta la utilización de los estudios y recomendaciones de la Asociación en la formación universitaria y el Centro de Estudios Económicos y Comerciales (CECO) ha integrado a la Asociación en el Consejo Asesor del Máster de Distribución Comer-cial.

Premiar la excelenciaLas relaciones entre el mundo aca-démico y empresarial se estrechan a

través de este proyecto que tendrá su Punto de Encuentro clave el próximo 18 de noviembre en Madrid, con la entrega de la primera edi-ción de los Premios AECOC Mundo Académico.

Estos premios, reconocen la excelencia entre los universita-rios miembros de la Comunidad Académica recientemente creada. La convocatoria distingue los mejores trabajos académicos rea-lizados por estudiantes de últimos cursos de grado y posgrado que desarrollen aspectos como la co-laboración empresarial, la eficien-cia, la innovación, los desarrollos tecnológicos o la competitividad empresarial… Valores impulsados por AECOC en el cumplimiento de su misión.

En su primera edición, un total de 40 trabajos universitarios tutela-dos han competido por ganar uno de estos premios, que cuentan con una dotación económica global de 15.000 euros repartidos en 3 ca-tegorías y prácticas profesionales en aquellas compañías que deseen acoger a los alumnos que obten-gan el primer premio.

En la selección de fi nalistas ha parti-cipado un jurado independiente for-mado por Francisco Javier Campo y José Mª Bonmatí, presidente y di-rector general de AECOC respectiva-mente, los exconsejeros de AECOC José Arcas, Constan Dacosta, Juan José Guibelalde y José Mª Vilas, y Federico Morán, secretario general de universidades.

El Proyecto Universidad-Empresa de AECOC está presente ya en An-dalucía, Aragón, Asturias, Castilla La Mancha, Castilla-León, Cataluña, Galicia, Islas Canarias, Madrid, Mur-cia, País Vasco y Valencia. Empre-sas como Condis, Covirán, Chep, Danone, DHL, El Árbol, Eroski, Logifrio, Mahou San Miguel, Stef o Unilever se han sumado ya a la iniciativa.

© Guillermina Bastida

Entrega de premios AECOC. El proyecto tendrá su Punto de En-cuentro el próximo 18 de noviembre en Madrid.

DAVID ESTELLER RESPONSABLE DEL PROYECTO FOODWASTE DE AECOC

C84 NOTICIAS AECOC

Horizonte 2025I Punto de Encuentro contra el Desperdicio AlimentarioSegún datos del Ministerio de Agricultura, Alimen-tación y Medio Ambiente (Magrama) los hogares españoles tiran al año alrededor de 2,9 millones de toneladas de alimentos, lo que nos sitúa en el sexto puesto de la Unión Europea. En los hogares se pro-duce el 42% del desperdicio alimentario y el 58% en el resto de los eslabones de la cadena de valor. Ante la dimensión de estas cifras y la necesidad de tomar medidas, la Comisión Europea se ha pro-puesto que en 2025 se reduzca al 50% el desperdi-cio de alimentos generados. ¿Alcanzaremos estos objetivos?

El 78% de los asistentes al I Punto de Encuentro AECOC contra el desperdicio alimentario opinó, mediante un sistema interactivo de votación en sala, que el alcanzar los objetivos marcados por la Comisión Europea para 2025 depende de las medidas que impulsemos para con-seguirlo, el 15% indicó que, con inde-pendencia de las medidas, el plazo va a resultar inalcanzable y el 7% se mostró totalmente convencido de la viabilidad del objetivo. Por su parte, Andrés Perelló, europarlamentario que participó en la jornada, indicó que obviamente las medidas son

importantes, pero que siempre hay que partir de la base de que somos capaces de conseguirlo porque si no nos creemos los objetivos es imposi-ble alcanzarlos.

Con ese fi n, tanto las empresas como las administraciones participantes en el encuentro coincidieron en que hay que llevar a cabo una estrategia de 360º que involucre a todos los de-partamentos y niveles de la empresa e indicaron que es necesario eng-lobar este tipo de acciones en una estrategia global de sostenibilidad. En este sentido, el 54% del gran con-sumo cree que la clave para frenar el desperdicio alimentario radica en el impulso de prácticas de efi ciencia en la cadena de valor.

Objetivo: mejorar la efi cienciaJustamente ese es el objetivo fun-damental del Comité de Prevención que AECOC ha puesto en marcha en el marco de su proyecto “La Alimentación no tiene desperdicio, aprovéchala” y en el que participan las siguientes empresas e institucio-nes: Agencia Catalana de Residus, Área de Guissona, Argal, Carbo-nell, Casademont, Eroski, Grupo Leche Pascual, Juver, MAGRAMA, Mahou-San Miguel, Makro, Merca-dona, Mondelez, Nutrexpa, Prima-fl or y Telepizza.

Este comité trabaja en la identifi -cación de oportunidades de mejora en los ámbitos relacionados con las operaciones de logística y transpor-te, procesos productivos, intercam-bio de información entre las partes y envases y embalajes que puedan contribuir a reducir los desperdi-cios generados en los diferentes eslabones, así como la defi nición de unos indicadores que permitan a las empresas autoevaluarse y marcarse objetivos de mejora.

La clave. Llevar a cabo una estrategia de sosteniblidad 360º que involucre a toda la empresa es fundamental para reducir el desper-dicio alimentario.


Todos los planteamientos expuestos en este foro permiten concluir que la integración de estrategias y criterios de sostenibilidad avanza de manera constante, tal y como demuestran los ejemplos de las compañías líderes. Todas las empresas que han iniciado la integración de compromisos en ma-teria de sostenibilidad han continuado avanzando en la materia, con diferen-tes ritmos, pero sin abandonar el foco. Las conclusiones de esas experiencias apuntan también a que estamos en un camino sin retorno, ya que en los próximos años, tanto los líderes como clientes y reguladores, van a seguir avanzando en la materia.

La experiencia de las empresas que avanzan y trabajan hacia modelos más sostenibles muestra que los resultados las hacen más efi caces y competitivas, frente a la visión de que supone un coste adicional. Se aprecian claros benefi cios que redundan tanto en la gestión y operativa como en la efi ciencia de procesos, en un alto compromiso de empleados y clientes, en una cadena de suministro con mejor capacidad de respuesta, en la reducción de riesgos e incidentes, etc. A ello hay que unirle los intangibles y la satis-facción de colaborar con la sociedad y el entorno en el que se opera.

Además de los aprendizajes com-partidos, algunas empresas apuntan a nuevas oportunidades de negocio generadas por una estrategia de sostenibilidad, como por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos o el cierre de ciclos productivos.

© David Esteller

Por su parte, los profesionales del sector que asistieron al encuentro AECOC contra el desperdicio de alimentos también consideran que para reducir este problema es muy importante trabajar en la concien-ciación del consumidor (36%), focalizarse en impulsar una fl exibili-zación del marco legislativo/norma-tivo (6%) y en otras cuestiones (el 4% restante).

El impacto medioambiental del desperdicio alimentarioSegún datos de Aqualogy para pro-ducir una hamburguesa se necesi-tan 2.400 litros de agua, para una

Futuro. Estamos en un camino sin retorno, y tanto empresas como reguladores van a seguir avanzando en la materia.

manzana 70 litros y para un vaso de leche alrededor de 200 litros. ¿Qué ocurre si esos productos no llegan nunca a consumirse? Es la otra cara del desperdicio alimentario; un problema que además de conllevar importantes impactos económicos y sociales supone también importan-tes perjuicios medioambientales.

No en vano, un tercio del total de los alimentos que producimos no llega nunca a consumirse, lo que no evita el importante impacto que su pro-ducción tiene en el medioambiente. De hecho, según informes de la Comisión Europea los alimentos que se tiran en Europa al año producen 170 millones de toneladas equiva-lentes de CO

2 y, si no se pone freno

al derroche, en 2020 la emisión por parte de la Europa de los 27 podría acercarse a los 240 millones de toneladas equivalentes de CO

2.

Por ello, el I Punto de Encuentro AE-COC sobre el Desperdicio Alimenta-rio quiso refl exionar también sobre cómo una estrategia sólida de sos-tenibilidad puede ayudar a mejorar la competitividad de las empresas (un 54% de los asistentes al en-cuentro se mostró convencido ello, especialmente frente a mercados menos exigentes). De igual modo, el 53% de los participantes considera necesario ofrecer al consumidor más información sobre las caracte-rísticas ambientales y sociales de los productos y las empresas como, por ejemplo, la huella de carbono. Ade-más, un 30% de los profesionales precisó que, si bien es importante, es difícil que estos esfuerzos tengan un retorno en el actual escenario.



El agua mineral natural es el in-grediente mayoritario de Font Vella Levité que, además, contiene zumo de fruta, otorgándole un delicioso sabor e intensidad. Una nueva expe-riencia muy sabrosa y refrescante, que no hincha y deja en una agrada-ble sensación con el mejor sabor de la fruta.

Font Vella Levité sale al mercado en dos sabores: limón y manzana, elaborados con auténtico zumo de fruta. Dos sabores que se han esco-gido para satisfacer los gustos y pre-ferencias de los consumidores. Font Vella Levité Limón, con un punto ácido, es ideal por su poder refres-cante para calmar la sed, y Font Ve-lla Levité Manzana ofrece un sabor

C84 PUBLIRREPORTAJE

que gusta a todos y su versatilidad la convierte en el tentempié ideal para cualquier momento del día.

La nueva apuesta de Font Vella ha sido validada por más de 1.500 consumidores que destacan su deli-cioso sabor, su carácter refrescante, su sensación de ligereza y que no sacia. No contiene conservantes ni edulcorantes, y es apta para celía-cos ya que no contiene gluten. Se presenta en los formatos de 50 cl. y 1,25l, en un envase totalmente transparente y una vistosa etiqueta

Font Vella LevitéAgua mineral natural más zumo de frutaFont Vella lanza al mercado Font Vella Levité, una nueva bebida refrescante que une los benefi cios del agua mineral natural y el zumo de fruta, para descubrir una nueva manera de disfrutar bebien-do. Este nuevo producto aporta toda la ligereza y frescura del agua, a la vez que permite disfrutar del sabor intenso del zumo de frutas.


vación y está comprometida con la salud de los consumidores.

En este sentido, la innovación es una de los principios fundamentales en su actuación, desarrollando nue-vos productos o mejorando los ya existentes.

El objetivo: adaptarse y cubrir las necesidades de los consumidores y a las nuevas tendencias del mercado. Y de esa búsqueda por la innovación y el acercamiento a los consumidores nace Font Vella Levité.

la división de aguas del Grupo Dano-ne, como Bonafont Levité o Villa del Sur Levité.

Font Vella Levité se comercializa en toda España en comercios de alimentación tradicional y en el canal hostelería, así como también en máquinas de vending.

Innovación para satisfacer las necesidades de los consumidoresAguas Font Vella y Lanjarón es una empresa que apuesta por la inno-

que transmite la ligereza y frescura del producto.

Con este nuevo lanzamiento, Font Vella ofrece una nueva bebida que cubre las necesidades y gustos de los amantes del agua mineral natu-ral y del zumo de fruta que a partir de ahora podrán disfrutar de sus benefi cios y sabor en un sólo sorbo.

Levité viene avalado por el éxito que ha cosechado en países como México o Argentina donde ya se ha comercializado bajo otras marcas de

Este nuevo producto está espe-cialmente pensado para aquellas personas que quieren tomar una bebida refrescante y sabrosa pero sin renunciar a los benefi -cios del agua.

La campaña de lanzamiento ha estado dirigida especialmente a un público joven y dinámico, que le gusta probar cosas nuevas y disfrutar de una bebida que contenga los benefi cios del agua mineral natural y a la vez aporte el sabor intenso zumo de frutas.

Con el hashtag #LevitoconLe-vite, Font Vella ha lanzado una serie de acciones en las redes sociales para dar a conocer su última novedad entre el público más joven y con ganas de probar nuevas experiencias.

Dentro de estas acciones, la mar-ca estuvo presente en la pasada edición del festival Primavera Sound con un stand en el que los asistentes al festival podían probar la experiencia de levitar con Levité.

LAS CLAVES DE FONT VELLA LEVITÉ



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Ana Martínez Moneo: ¿Cómo está viviendo el sector agroalimentario el contexto económico actual? ¿En qué medida le está impactando? Carlos Buxadé: Se ve impactado en gran medida porque el consumidor ha reaccionado de una forma —diga-mos— ”relativamente agresiva”. Es normal. Su poder adquisitivo está disminuyendo de una manera muy signifi cativa, tanto económicamente como desde una percepción mental. El consumidor tiene miedo porque no ve el futuro con claridad, no ve hacia dónde vamos como país y esto le hace ser en la mayoría de sus gas-tos mucho más precavido de lo que se podría considerar normal.

¿A dónde nos lleva esto? En primer lugar, a que cambien sus hábitos

C84 ENTREVISTA

“China, India y África liderarán el futuro de la alimentación”La población mundial puede llegar a los 9.000 millo-nes de personas en el año 2050. El reto, tal y como explica el profesor Carlos Buxadé, será alimentar ade-cuadamente a esta población. En este futuro escenario la alimentación se convertirá en un sector estratégico que liderarán aquellos países que “cambien las coor-denadas morales, éticas y estéticas actuales, y den un curso aplicativo a la innovación tecnológica”. En su opinión, Europa no avanza lo sufi cientemente rápido ni siempre en la dirección adecuada, lo que la llevará a perder su actual liderazgo mundial.

Materias primas. Son un valor seguro porque cada día hay más población que quiere comer.


inevitablemente al sector agroali-mentario.

Siendo como somos un país emi-nentemente productor, preocupa que las actividades agrícolas y ganaderas se estén abandonando. ¿Qué está ocurriendo?Hoy ser ganadero o agricultor es muy sufrido. Por ejemplo, un gana-dero de vacuno de leche tiene que trabajar durante los 365 días al año porque sus vacas dan leche todos los días. Es muy sacrifi cado, por lo que se merece ser recompensado por ello y ganarse la vida dignamen-te. Hace poco escuché unas decla-raciones de un representante del Gobierno que decía que el objetivo de las nuevas políticas ganaderas era que los ganaderos de le-

de consumo. A esto se suma el que se ve bombardeado por cantidades ingentes de información que no con-tribuyen a que vea la situación con optimismo y positivismo. Como con-secuencia se produce esta actitud mental poco positiva comentada, la cual a su vez vuelve a condicio-nar el consumo. Este “bucle” lastra enormemente al conjunto general del mundo del consumo, afectando

Carlos Buxadé, catedrático de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos (UPM)

Futuro. Las guerras no serán por el pe-tróleo sino por la alimentación.

ENTREVISTA


che por lo menos no perdieran. ¡Pero cómo se puede decir algo así! Lo que hay que conseguir es que ganen adecuadamente dinero porque hacen un esfuerzo enorme y arriesgan mucho.

Ni ganaderos ni agricultores están sacando el rendimiento a su labor, a su trabajo, a su riesgo, a su acción empresarial. Esto provoca que la generación siguiente, hablando en términos generales, no quiera entrar en este negocio. Por esta razón también van desapareciendo explotaciones. Tengo la impresión de que nuestra sociedad no es cons-ciente de que destruir la estructura productiva es lo más negativo para un país eminentemente productor como el nuestro. Ha costado mucho esfuerzo, tiempo y dinero edifi car la mencionada estructura e irla moder-nizando con el tiempo.

¿Cuál es la solución? En mi opinión, por una parte, generar de verdad una cadena de valor que garantice a cada segmento efi ciente de la cadena una rentabilidad adecuada, justa y que de verdad estimule la continuidad. Esto, al fi nal, ha de repercutirse en un precio de venta adecuado y situar a la producción ganadera y agraria en el sitio social y económico que le corresponde.

La alimentación nunca ha sido tan barata como ahora, pero aun así el consumidor no lo percibe así. Bus-ca mejor precio al mismo tiempo que máxima calidad. ¿Cómo afron-tar esta dicotomía? Existe, desde mi punto de vista, un problema grave en nuestros merca-dos y es la interpretación que hace el consumidor de la calidad. Para mí el nivel de calidad de un producto es la característica que le defi ne y por la que el consumidor está dispuesto a pagar una cantidad determinada de dinero. ¿De qué calidad estamos hablando? ¿Calidad organoléptica, nutricional, industrial, social, objeti-va, subjetiva…?

El consumidor exige lo que él en-tiende por calidad pero no siempre está dispuesto a pagar por ella, anteponiendo dos cosas: el precio y la seguridad. Y todo pivota, en gran medida, en su falta de formación en este ámbito y de la gestión de la información. No es que nos hayan educado en ‘la era de lo barato’, sino en la época de “no valorar adecuadamente lo que realmente es calidad”, que es muy distinto.

¿En qué medida la política europea ha afectado a la actividad produc-tora?Muchísimo, enormemente. Y desde mi punto de vista técnico, en gene-ral para mal.

Primer problema: en el ámbito del bienestar animal, para ceñirnos a un aspecto concreto, la mayoría de las medidas adoptadas no son realmen-te medidas zootécnicas ni agrarias, son medidas sociales. Esta realidad, desde una perspectiva global, ha

Volviendo al tema de la leche, en el lineal, un litro de leche entera en brik debería tener un precio de 1,10-1,30 euros. ¿Y pasaría algo? No si formamos adecuadamente a la gente, a los consumidores. Natu-ralmente, hay que mantener en los eslabones de la cadena a la que hacíamos referencia una política co-herente. El gran reto de este país es generar empleo que pueda producir bienes que se puedan vender con rentabilidad en el exterior. Hemos de cambiar radicalmente nuestra mentalidad socio-económica y realmente crear o potenciar empre-sas que puedan ser muy efi cientes, efi caces y exportadoras, porque el consumo interno está muy saturado y su crecimiento va a ser cada vez más residual.

El futuro del sector agroalimenta-rio pasa por conseguir mejoras en el proceso de fabricación de los alimentos compuestos, y mejorar en la relación calidades/costes/pre-cios con el fi n de ayudar a generar rentabilidad en las explotaciones ganaderas.

Competitividad. En Brasil el coste de 100 kilos de cerdo cuesta entre 98 y 102 dólares. En Es-paña, 130-135 dóla-res. Así es imposible ser competitivos.

Cuestiones clave. Los dos grandes problemas serán el agua y la superfi cie agrícola útil.


La alimentación en el mundo se ha convertido en algo estratégico. Vemos que China está comprando territorios enteros en África para alimentar a su población. ¿Cuál será el futuro? Los dos grandes problemas del futuro, en lo que a la generación de alimentos se refi ere, serán sin duda el agua y la superfi cie agrícola útil. Las futuras guerras, en mi opinión, no serán por el petróleo —que tiene, desde una perspectiva económico-logística los días contados, dado que ya hay otras energías disponibles o cuasi-disponibles que aplicaremos con mucha más efi ciencia y efi ca-cia—, sino por las bases de genera-ción de la alimentación. China, en mi opinión, lo ha visto muy claro y con-secuentemente lo que está haciendo es adquirir, por una parte, territorios y, por otra, fuentes logísticas, pre-sentes y futuras, de riqueza y poder —por ejemplo uranio—.

En el futuro habrá una subordina-ción de la producción de alimentos, hablando en términos generales siempre, a otros modelos producti-vos. Nuestra cultura judeo-cristina pierde rápidamente peso específi co en el mundo y emergen con fuerza otras, y todo ello traerá unas conse-cuencias sociales, económicas y po-líticas realmente muy importantes.

Entonces, ¿si Europa no cambia su actitud no será competitiva en alimentación?En una visión a medio-largo plazo, y desde mi punto de vista, NO. La Unión Europea, insisto, sigue una política absolutamente equivocada respecto al tema de la alimentación y, además, aderezada con una doble moral. Así, por ejemplo, prohibimos los organismos genéticamen-

generado mejoras -qué duda cabe- pero, en general, ha llevado a un incremento injustifi cado y signifi -cativo de los costes de producción, que difícilmente se van a poder rentabilizar.

Segundo problema: como la mayo-ría, insisto, no son medidas zoo-técnicas, los terceros países no las adoptan, por lo que consecuente-mente hemos perdido competitivi-dad global.

A nuestros políticos se les llena la boca al decir: “no, nosotros vamos a obligar a los terceros países a apli-car nuestras normas”. Falso, porque el comercio mundial no lo rige la Organización Mundial del Comercio (OMC) sino la Organización Interna-cional de Epizootias (OIE). Es decir, si un producto que no tiene ningún problema para la salud humana se puede comercializar en todo el mun-do, y esto precisamente es lo que están haciendo terceros países.

Un ejemplo: en Brasil el coste de producción de 100 kilos de cerdo vivo a pie de granja viene a estar entre los 98 y los 102 dólares. Aquí, lo estamos produciendo a 130-135 dólares, como mínimo; por lo tanto, nuestros ganaderos no son realmen-te competitivos en unos mercados cada vez más abiertos. Y como nuestro consumidor no quiere pagar más por nuestros productos que —no se olvide son más caros de pro-ducir bajo el “modelo de la U.E.”—, se inclina por los mismos tipos productos procedentes de Terceros Países, que llegan a menor precio a los lineales y esta realidad nos lleva a una encrucijada de compleja, por no decir imposible, solución.

Y ahora viene, a medio plazo, el gran problema: de aquí a unos años, si seguimos así, seremos mucho más defi citarios (ya estamos empe-zando a serlo). Esto supondrá que tendremos que importar productos alimenticios (que fi nalmente serán más caros, porque los países pro-ductores aprovecharán la coyuntura y, por supuesto, con menos garan-tías que los producidos aquí), con lo que la tortilla se dará la vuelta.

9.000 millones de personas. Para alimentarlas habrá que utilizar tecnologías revolu-cionarias.


te modifi cados (OGMs). Mire usted, de todas las enzimas que se utilizan para la alimentación humana, algo así como el 87% de las mismas son genéticamente modifi cadas. Pero comercializar un gran número de productos modifi cados genética-mente tiene, en el seno de la UE, grandes limitaciones.

Es una contradicción que no llego a entender. La UE no sólo se mira al ombligo sino que, además, no avan-za. Ese es el problema. El no aplicar la tecnología punta en el momento adecuado con las normas correc-tas, evidentemente, nos descoloca. Muchos científi cos y un número de expertos en alimentación defi enden posiciones correctas, pero la socie-dad de la UE va en otra dirección; una dirección muchas veces equi-vocada, pero que nadie de nuestros dirigentes, hablo en general, quiere reconocer.

Y esta doble moral signifi cará irre-mediablemente, en mor de nuestra falta de competitividad internacio-nal que, a corto-medio plazo, nos transformaremos para la mayoría de las producciones pecuarias de ser exportadores a ser importadores que, insisto también, unos impor-tadores que compraremos caro y

con menos garantías de las que hoy tenemos con nuestras producciones indígenas.

Nuestro envejecimiento no es sólo poblacional, sino cultural y, sobre todo, tecnológico, y este es un problema muy grave. Volver a coger realmente la ”lagartija de los avances tecnológicos” si no cambiamos nues-tra “mentalidad socio-técnica” va a ser muy difícil; y no se olvide que esta “lagartija” anda muy rápido.

En este escenario de futuro, usted prevé que los precios de las mate-rias primas continuarán elevados, que jugarán un papel estructural importante y que la especulación en este marco continuará.Si, sin duda. Las materias primas destinadas a la alimentación huma-na y animal son, económicamente hablando, un valor seguro porque cada día hay más población que quiere comer. Si nos trasladamos al año 2050 las estimaciones apuntan a que habrá 9.000 millones de habi-tantes; y no estoy seguro de que el mundo vaya a aguantar adecuada-mente este incremento. El problema no será sólo si habrá sufi ciente para comer sino cómo conseguir eliminar lo que los consumidores humanos y animales eliminen.

En cualquier caso, la materia prima siempre será un valor seguro y, por ello, proclive a la especulación y su-jeta a todos los intereses del mundo. ¡Hasta se están comprando materias primas que aún no están ni sembra-das! Se trata de una especulación pura y dura…

Las consecuencias son claras: a lo largo del año 2012 el incremento de

los precios de los alimentos, en su conjunto, fue del 13%. En este marco no hay que olvidar que el precio medio del maíz aumento en un 29% y el de la soja en un 21%. Y esta tendencia alcista, en mi opinión, se mantendrá a largo plazo. Además, según los datos de numerosos ex-pertos, hacia el año 2030 el precio actual del maíz podría incremen-tarse en un 180%, el del trigo en un 120%-125% y el de la soja en un 105%-115%.

Estas situaciones generan, como es lógico, una gran fragilidad en los sistemas alimentarios mundiales, especialmente en los países del sur —entre los que se encuentra Espa-ña— por su debilidad estructural, por sus características geo-climáticas y, no por último, por su falta de com-petitividad fi nanciera.

El panorama del futuro, global-mente considerado, es manifi es-tamente especulativo y basado en el binomio materia prima-moneda, es decir, se tratará de una espe-culación productivo-fi nanciera, presidida por la voluntad de hacer negocio rápido, como ya pasó con las famosas hipotecas basura o, en España, con las preferentes. ¿Y cómo lo han permitido las autorida-des políticas y monetarias? Eso ya es otra historia.

Recordemos por un momento el boom inmobiliario en nuestro país. Estamos probablemente en un caso relativamente similar, pero con una variante importantísima: los pisos no se comen y las materias primas sí.

En su opinión, el gran reto de futuro será alimentar a la humani-dad y advierte de que la proteína de origen animal será en el futuro más cara y más escasa. ¿Qué estrategias solucionarían esta problemática? En efecto, como ya hemos comen-tado, el gran reto será alimentar a estos 9.000 millones de personas que se esperan de no cambiar las cosas. Lo que para mí está claro es que con la actual tecnología no se podrá hacer adecuadamente.

ENTREVISTA El reto. Generar una cadena de valor que garantice a cada segmento una ren-tabilidad adecuada, justa y que estimule la continuidad.

Precios alcistas. A lo largo de 2012 el incremento de los precios de las mate-rias primas fue del 13%. Esta tendencia alcista se mantendrá a largo plazo.

ENTREVISTA


En este bucle negativo que nos encontramos, qué mensaje de opti-mismo trasladaría a las empresas…Para volver a crecer necesitamos ser, en primer lugar, efi cientes (haciendo lo que hay que hacer), efi caces (haciéndolo bien), produc-tivos y rentables. Pero para volver a arrancar necesitamos, en primer lugar, disponer de unas políticas económicas y sociales coherentes. Nos faltan los necesarios polos de serenidad en las vidas política y económica.

Siempre digo que “a río revuelto, ganancia de pescadores”. Ahora, en mi opinión y “a pesar de la que cae” es más fácil que nunca triunfar. La empresa que haga las cosas bien, que forme permanentemente a su personal, que cree un equipo ilusio-nado, que mire al exterior… tendrá grandes oportunidades. Para poder tener opciones de coger las estre-llas hay que ir a por ellas; no vienen solas a nuestras manos.


Habrá que implementar, sí o sí, nuevas tecnologías revolucionarias, que ya están a nuestro alcance —las tenemos—, pero que habrá que per-feccionarlas. Hablábamos, por ejem-plo, de los OGMs, de la clonación o de los productos de síntesis que tendrán como fi nalidad generar una alimentación sana y nutritiva. Igual que hemos llegado a las granjas de peces llegaremos a las granjas/industrias generadoras de alimentos sintéticos. En defi nitiva, para poder alimentar a la población del futuro hay que dar curso y aplicación real de la innovación y de la tecnología, modifi cando, si es preciso, las actua-les coordenadas morales, éticas y estéticas.

En su opinión, ¿qué países lide-rarán el sector agroalimentario a medio o largo plazo?A medio plazo, las tres grandes zonas emergentes serán indiscutiblemente China, India y el continente africa-no. Que el siglo XXI lo dominarán básicamente China y la India lo tengo claro, y de que nosotros los europeos retrocederemos en nuestra importan-cia mundial tampoco me cabe duda. Para los siglos XXIII/ XXIV será África, sin duda, la que liderará el mundo.

Los países hoy llamados “desarrolla-dos” somos presente y pasado, pero en general no somos el futuro, y así hay que asumirlo. Nos montaremos, si nos dejan, en el furgón de cola mun-dial; no nos quedará más remedio. Y habrá que irse preparando emocional y económicamente para ello.

En alguna ocasión ha dicho que el emprendimiento lleva consigo las coordenadas del éxito y que hay que alejarse de la mediocridad. ¿Falta emprendimiento en este país?Los latinos, en general, somos emprendedores natos. El problema español actual es que tenemos adormecido el espíritu empren-dedor porque estamos en una situación de negatividad. Ve que, en general, no puede realizar sus sueños, que el mundo va al revés y al fi nal deja de soñar porque tiene que sobrevivir.

El mundo se desarrolla gracias a los emprendedores, qué duda cabe. Un emprendedor no tiene por qué ser un genio, sino que puede crear cosas quizás pequeñas pero muy útiles. Y cuando uno crea, genera riqueza; cuando uno genera riqueza, hay avance; cuando se avanza, se forja el futuro.

¿Cuál es hoy nuestro gran problema en este ámbito? Que la formación que estamos dando a nuestra juven-tud no genera soñadores. No esta-mos formando, sino informando y no siempre bien. Los jóvenes, cierto es, manejan mucha información y saben dónde buscarla —muy importante—, pero no saben qué hacer con ella y, sobre todo, la gran mayoría no está realmente preparada para asimilarla. Este es otro gran problema imposible de solucionar a corto plazo.

Países desarro-llados. Son presen-te y pasado, no se-rán futuro. Nuestra cultura se va y viene otra con mucha fuerza.

El riesgo. A corto plazo Europa pasará de ser exportador a importador, com-praremos caro y con menos garantías.


NOTICIAS C84 LIBROS

Un continente que emerge: el afri-cano; una nueva área estratégica situada en la península arábiga; la crisis del euro como síntoma de la crisis política europea o reformas urgentes en las Administraciones Públicas para evitar la «italianiza-ción» de España, son algunas de las claves que el exministro da en este libro para justifi car por qué Occidente está perdiendo la batalla del siglo XXI frente a la expansión (no sólo económica) de los países de Oriente.

Josep Piqué, que ha conocido de primera mano algunos de los acontecimientos más importantes de esta metamorfosis, desentraña en este ensayo las claves básicas de ese proceso.

En este libro, las innovaciones de Zara, Nintendo, Gamesa, El Bulli o La Caixa, entre otros muchos, sirven de ejemplo para que, se entienda, gracias a quienes han triunfado in-novando, cómo proceder a través de un método claro y ordenado. Un mé-todo que permitirá realizar de forma sistemática y que no está reservado a unos pocos genios de la talla de Steve Jobs o Amancio Ortega.

Según Fernando Sánchez, el concepto “crisis” es sólo una maniobra de distracción que limita y proporciona excusas para no seguir intentando cosas frente a la situación. El consultor ofrece herramientas y refl exiones para comprender el mayor cambio social en la historia de la humani-dad, y convertirlo en una época de oportunidades.

Este libro refuta la creencia de que en internet las posibilidades de negocio están ya agotadas. Empresarios e inversores de reconocido prestigio se reúnen el último viernes de cada mes en el Club Financiero Génova de Madrid para tratar las últimas tendencias empresariales.

Cambio de era. Un mundo en movimiento: de Norte a Sur y de Oeste a EsteJosep Piqué

El viaje de la innovaciónCarlos Domingo

Buzz MarketingEl poder del boca a boca Andy Sernovit

¡No es una crisis! Es un cambio estructuralFernando Sánchez Salinero

Quiénes son, qué piensan y cómo trabajan nuestros mejores emprendedores Fernando García Mongay

Buzz Marketing —Cómo las marcas inteligentes logran que se hable de ellas—, busca ser una vía para conseguir que una marca funcione, proporcionando una razón sencilla que contribuya a que se hable de su marca y sus productos, causas o ideas a través de conferencias, ejemplos, anécdotas y otras herra-mientas que va aportando Andy Sernovitz.


LIBROS AECOC EMPRESAS C84

Verdad. Lealtad. Coraje. Valores. Actuar. Equilibrio. Sencillez. Efi cien-cia. Competir. Confi anza. Estas 10 palabras condensan el particular estilo de liderazgo de Terry Leahy, ex director ejecutivo de Tesco y au-tor de ‘El management en 10 pala-bras’, el nuevo título de la colección aecocempresas.

Leahy recoge de forma gráfi ca y sencilla en ‘El management en 10 palabras’ los 10 preceptos que todo directivo debe tener en cuenta para conducir su negocio al éxito. Y no exclusivamente el mundo del retail. La visión de Leahy es totalmente aplicable a cualquier tipo de orga-nización.

El management en 10 palabrasTerry Leahy

Don Soderquist es exvicepresiden-te de Wal-Mart y la persona que mantuvo la cultura de la compañía a la muerte de Sam Walton, su fundador. Desde su posición pri-vilegiada, como colaborador más próximo y amigo personal de Sam Walton, Don Soderquist nos ofrece una visión única sobre una compa-ñía que hoy es la más grande del mundo.

Feargal Quinn es uno de los em-presarios europeos más respeta-dos de la distribución, fundador de Superquinn, una exitosa cadena irlandesa de supermercados. En este libro Quinn explica, de forma sencilla y directa, la historia de su empresa y las claves que han permitido a Superquinn ser un referente mundial en servicio al cliente.

Artífi ce del éxito de Asda y expre-sidente y CEO de Wal-Mart Europa, Leighton describe con nitidez la anatomía de un líder, explica cómo enfrentarse a los retos del día a día, cómo vivir el éxito y manejar el desastre y plantea cuestiones relevantes para la empresa como la relación con los fi nancieros, los medios y los políticos.

El estilo Wal-MartDon Soderquist

The new normalPeter Hinssen

El cliente ante todoFeargal Quinn

LiderazgoAllan Leigthon

Hoy la tecnología no es una ventaja: es la que cambia el juego. A través de su nuevo libro, el experto belga en tecnología Peter Hinssen le mos-trará cómo prepararse para el mun-do de posibilidades que le ofrece la revolución digital, ‘la nueva norma-lidad’ que marcará el siglo XXI.


JOAN CARLES VALERO RESPONSABLE DE RELACIONES EXTERNAS DE ABC EN CATALUÑA

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C84 ENTREVISTA

“La formación humanística da perspectiva a las empresas”Lo relevante ante la crisis es la actitud que adoptamos. Muchos se colapsan como los ordenadores al ser ino-culados por el virus de la desesperanza o la depresión; o bloqueados ante la cantidad de tareas abiertas. La solución es tomarse un respiro y reiniciar, resetear nuestras vidas, reemprendiéndolas para, desde el com-promiso, reanudarlas con plenitud. Y para empezar con buen pie, lo mejor es leerse de un tirón el último libro del fi lósofo y humanista Antonio Fornés, que lleva por título el estimulante apelativo Reiníciate.

Antonio Fornés Filósofo, humanista y autor de Reiníciate

Entrevistar a Fornés estimula a sapere aude. La expresión “atréve-te a saber” fue divulgada por Kant en su ensayo Qué es la ilustración para transmitir que hay que tener valor para usar la razón. Fornés combina refl exión y acción, al ser fi lósofo, historiador y teólogo que también se ha formado en manage-ment con tres másters (ADE, mar-keting y edición), además de haber ocupado cargos directivos.

Joan Carles Valero: ¿Por qué un li-bro de autoayuda desde la fi losofía?Antonio Fornés: Porque la auténtica autoayuda es la fi losofía, una ciencia empujada al abandono pese a res-ponder a las preguntas fundamenta-les. La pregunta fi losófi ca nace del desajuste entre lo que hemos apren-dido, la herencia que hemos recibido, las creencias, y el mundo que nos rodea, la realidad. La ansiedad y el agobio surgen cuando las creencias no coinciden con lo que nos rodea. Grandes obras como la Metafísica de Aristóteles, la Suma Teológica de Santo Tomás o la Fenomenología del Espíritu de Hegel nos hablan sobre el sentido de la vida y sobre qué hemos de hacer. Preguntas que seguimos haciéndonos...

En su libro dice que al auparse sobre hombros de gigantes fue ca-paz de vislumbrar el camino hacia una vida auténtica y plena. Será autoayuda, pero de la sesuda…Hay libros de autoayuda que abordan esas cuestiones que todos nos plan-teamos en algún momento de la vida, pero lo hacen desde un sentido prácti-co, quizás más banal o frívolo. Resulta de más sentido común y humilde acudir a aquellos grandes pensadores que han meditado y han refl exionado

Joan Carles Valero (izda.) entrevista a Antonio Fornés en la universidad Abat Oliba-CEU (Barcelona).


globalmente tras refl exionar. Por eso las empresas deberían buscar para sus altos cargos a gente que, además de conocimientos técnicos y económicos, tuviesen una buena formación humanística.

¿Sugiere que los directivos debe-rían ser fi lósofos?De la misma manera que Platón decía que el mejor gobernante es el fi lósofo, cuestiones como los valores, la visión y misión de la empresa deberían constituir la pared de carga sobre la que desarrollar el negocio. Suele considerarse a la fi losofía y al huma-nismo como un saber que no sirve para nada, lo que resulta ridículo. El fi lósofo es el hombre que voluntaria-mente renuncia a lo superfl uo porque se da cuenta de que hay cosas más importantes. Los fi lósofos no están todo el día en las nubes. Recordemos a Sócrates, a quien su mujer le recri-minaba porque no trabajaba… Pero Sócrates participó en al menos dos batallas y ganó condecoraciones en una época en la que al enemigo se le mataba con las manos.

Empiezo a cambiar mis prejui-cios…El hombre que está formado en hu-manidades es capaz de aprender. Y eso es muy importante. Vivimos en un mundo en el que se sobrevalora la respuesta, la importancia del que habla… Y hemos olvidado que quien realmente sabe es el que pregunta, porque aporta conocimiento. El humanismo aporta esa capacidad de aprender, de enganchar con el cambio continuo en el que vivimos.

¿Pero habrá que adquirir conoci-mientos prácticos?Convertir la enseñanza en algo muy práctico, muy concreto, es un error de las escuelas de negocios y de las universidades. Así formamos a personas con una sola habilidad e ignorantes del resto. A medio plazo, eso es negativo para la em-

nes proceden del campo humanista, porque se valoran exclusivamente los resultados sin percatarse de que en los tiempos actuales necesitamos tomar distancia. La fi losofía aporta capacidad para desengancharse de la causa y el efecto y facilita mirar

sobre esas cuestiones que en realidad nos atañen a todos. Al fi nal, como de-cía Descartes, la fi losofía es el árbol de donde nacen todas las ciencias, porque responde a las preguntas más radicales del ser humano. Lo que yo intento en mi libro es que todo el mundo pueda aprender o gozar de la sabiduría de esos personajes.

En el mundo del management se habla de fi losofía de la empresa, de visión, misión y valores…Si se llevara a la práctica en rea-lidad sería muy positivo, pero en las empresas, en general, se tiende a ser prosaico. En el mundo de la empresa se tiende a ver con cierta desconfi anza y displicencia a quie-

Vivimos en una sociedad que se sobrevalora al que habla y por eso al directivo le cuesta escuchar.

ENTREVISTA


presa, porque minusvalora y coarta las posibilidades y porque la vida, el mundo real, es mucho más rica que el mero conocimiento técnico. Sin humanismo, sin capacidad de comprensión de las personas, se está inevitablemente abocado al fracaso, porque todo se torna puro mecanicismo.

¿Es contradictorio asociar ética y negocio?La ética es la parte de la fi losofía que responde a la pregunta ¿qué he de hacer? Todos tenemos un sustrato interno, ideas preconcebi-das, adquiridas de nuestros padres, por la educación… Y esas ideas las vehiculamos a través de la ética. Por eso está irremisiblemente ligada a los negocios. Poner el negocio por encima de todo no funciona y, de hecho, las empresas que han cuidado los aspectos éticos, tanto hacia dentro como hacia fuera, han perdurado porque han generado el deseo de permanencia. Deberíamos huir de los “bonus”, de los incenti-vos inmediatos, porque eso incenti-va que los directivos se olviden del medio plazo, de la ética. Hay que repensar el modo de valorar y de retribuir a las personas, sobre todo a los altos cargos.

revolución industrial desaparece la conexión directa entre quien da las órdenes (el propietario de la tierra) y los empleados (siervos). Fue nece-saria crear una idea que legitimara la aparición de un nuevo grupo de trabajadores, los ejecutivos, que sin tener nada que ver con la posesión de las compañías, las dirigen. El mito es creer que los ejecutivos saben realmente lo que hacen, y que sus órdenes y planes guían y mejoran la empresa. El fi lósofo Alasdair MacIn-tyre dice que eso es un mito porque en realidad el ejecutivo es como un chamán que baila la danza

Como ejecutivo ¿es usted conse-cuente con lo que dice?La consecuencia es un camino dialéc-tico. No siempre se es consecuente, porque se trata de un proceso diario. Trabajo como ejecutivo en la industria farmacéutica, que probablemente es una de las más duras, y creo que no hay otro camino para el éxito auténti-co que ser fi el a tus ideas éticas. Pero no creo en el mito del ejecutivo.

¿Qué tiene de mitológico un eje-cutivo?El mito del ejecutivo aparece al fi -nalizar la Edad Media, cuando con la

No hay otro camino para el éxito auténtico que ser fi el a tus ideas éticas.

ANTONIO FORNÉS, HUMANISTA CON TRIPLE FORMACIÓN EN MANAGEMENT

Antonio Fornés (Barcelona 1968) es licenciado en Filosofía por la Universidad Ramón Llull, licenciado en Humanidades, diplomado en Ciencias Religiosas y estudió Historia Medieval en la Universidad de Barcelona. Junto a su vertiente humanística, posee una formación más técnica con tres másters relacionados con el mundo de la empresa.

Inicialmente, Fornés se dedicó al mundo de la comunicación, llegando a ser director general de la empresa Presscut Service.

Actualmente colabora con empresas del sector farmacéutico.

Fornés ha publicado dos libros y diversos artículos en revistas científi -cas. En 2009 publicó Las preguntas son respuestas (Plataforma Edito-rial), libro en el que afronta diez grandes cuestiones del hombre de hoy para ayudar a refl exionar sobre la vida y el mundo que le rodea.

En 2012 publicó su segundo libro: Reiníciate. Si ellos cambiaron su vida, tú también puedes (Editorial Diëresis), que sigue la idea de buscar la moraleja en las vidas de grandes de la historia del pensamiento, la literatura, el arte y la historia. ¡Feliz reinicio!


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de la lluvia: a base de danzarla una y otra vez, un día llueve, pero cier-tamente no hay ninguna conexión causal entre ambos fenómenos. Las personas de a pie son real-mente quienes mueven las empre-sas, especialmente en las grandes compañías. En la mayor parte de los casos, lo hacen ignorando las órdenes de arriba gracias a su conocimiento de la realidad y su sentido común. No para salvar la compañía, sino para salvar su puesto de trabajo u obtener algún incentivo. Por eso, en las empresas es aplicable lo que afi rmaba Platón sobre los países: da lo mismo quie-nes las gobiernen, las que tengan mejores empleados y más forma-dos, funcionarán mejor.

¿Señala la motivación como el mo-tor transformador de las empre-sas?Los incentivos son cosas externas a uno mismo, y hay que tener cuida-do con ese tipo de asuntos porque supone empujarnos hacia delante por una zanahoria que, inevitable-mente, nos lleva al fracaso y a la desmotivación, ya que la motiva-ción debe ser interna. Debe encon-

trarse en el gusto por trabajar, en el placer de las cosas bien hechas, en estar satisfecho con lo que haces porque es lo que quieres hacer. Se equivocan las empresas que sólo ponen el acento en la motivación económica. Conseguiremos enca-minarnos hacia la felicidad si no esperamos grandes cosas fuera del deber.

¿El éxito está excesivamente so-brevalorado?Depende. Si entendemos que es conseguir más poder, ascender en la empresa y ganar más dinero, obviamente está sobrevalorado. Cuando nos volcamos en exceso en la búsqueda del éxito profesional, quebramos el todo que es el hom-bre. Hay que acabar con las disyun-tivas del yo trabajador, el yo padre de familia, el yo ocio. Porque el hombre es un todo. Necesitamos un equilibrio y tomar perspectiva. Esa idea de que hay que aportarlo todo a la empresa acaba convirtiéndonos en personajes tóxicos que generan tensiones y un ambiente dañino, cuando lo mejor es crear un ambien-te de conjunción.

El equilibrio como cuestión crucial…Aristóteles decía que debemos buscar el punto medio, porque

incluso el exceso de placer pro-voca dolor. Y eso es algo muy del siglo XXI, en el que hemos puesto todo fuera, en la materialidad, en el éxito profesional. Hemos apostado por el avance científi co y la tecnología con la esperanza de que su increíble poder productivo resuelva todos nuestros proble-mas, que siguen siendo los mismos que hace 2.500 años se planteaba Platón, o hace 400 años Descartes o Pascal.

¿La crisis está haciendo perder conocimiento estratégico en las empresas?Insisto en lo de distanciarse de algu-nas cosas que se dicen. Nos tene-mos que creer sólo a medias frases del tipo: “Ustedes son estratégicos para la compañía”. En realidad, lo que es clave y fundamental es nues-tra vida, y el trabajo es una parte de ella. Por eso, junto a los despidos disciplinarios o por razones acepta-bles, ahora la mayoría de despidos se producen de forma aleatoria y por razones económicas. Por encima de los recursos económicos, los ver-daderos recursos de las empresas son su personal, y muchas veces se tira a la basura el valor, los conoci-mientos, los esfuerzos de formación y de mejora.

ENTREVISTA

Hay que acabar con las disyuntivas del ‘yo trabajador’, el ‘yo padre de familia’, o el ‘yo ocio’. El hombre es un todo.


nos, y poner en tela de juicio nues-tros propios pensamientos y nuestra visión de la realidad. De hecho, eso es lo que hace un fi lósofo, pregun-tarse constantemente si sus ideas, lo que piensa, realmente concuerda con la realidad.

Pero la duda parece incompatible con el rol del ejecutivo…Es muy fácil imponerse, tirar del poder en lugar de la auctoritas. Se han puesto de moda las organiza-ciones horizontales, sin mandos intermedios, cuando en realidad lo que necesitamos es escuchar a los demás. Por eso digo que el ejecuti-vo debe continuamente preguntar-se en dos vertientes: la interna para cuestionarse su plan de vida, si encaja con sus deseos, y en el pla-no profesional, si realmente hace lo que necesita la empresa, si está al nivel adecuado de formación y si conoce el entorno si no sale del despacho. Por eso el ejecutivo debe parar de hacer cosas para refl exio-nar.

¿Cómo se puede reiniciar una empresa?El concepto de empresa, como el de sociedad o Estado, es un cons-tructo. No existen empresas, sino grupos de personas que trabajan conjuntamente. Lo que necesitamos reiniciar son las personas. Por eso, las empresas necesitan lo mismo que las personas: silenciar lo que les rodea, el mundanal ruido, para mirarse un poco más el interior y preguntarse cuáles son sus fortale-zas y qué están haciendo mal y ver lo que realmente están aportando

a la plantilla. En ese proceso de reinicio a los directivos les cuesta escuchar.

Trabajamos sobre prejuicios, que no son otra cosa que ideas preconce-bidas, con las que encuadramos la realidad. Es responsabilidad de los ejecutivos y todos los trabajadores en general, escuchar creyendo que los demás tienen cosas que aportar-

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Sin humanismo, sin capacidad de comprensión de las personas, es-tamos inevitable-mente abocados al fracaso, porque todo se torna puro mecanicismo.

ENTREVISTA


¿Como los exploradores del Far West, que ponían la oreja en el sue-lo para anticipar las estampidas?La escucha debe ser permanente y preguntarnos qué es lo que necesita la gente. El “quid” del marketing es ser capaz de ofrecer cosas que real-mente demanda la sociedad. Sigo viendo reuniones donde el director general habla y habla, y veo pocas donde se escucha al delegado de zona. Es un error, porque la informa-ción debe fl uir de abajo hacia arriba y no al revés. Está bien marcarse ob-jetivos, porque vivimos en el mundo real, pero hemos de replantearlos constantemente. Las empresas que lo hacen y reaccionan sobre la mar-cha y se adecuan al cambio, son las que fi nalmente triunfan.

¿No hay visión de conjunto y todo el mundo administra su parcela?Los que trabajamos en el mundo del management comprobamos que los departamentos no se transfi eren información, e incluso se boicotean por personalismos o luchas de poder. Cuando entré en el mundo

de las ventas, una de las primeras cosas que me enseñaron fue que mi competidor no era el vendedor de la empresa de enfrente, sino mi compañero .Porque en realidad me iban a comparar con él y no con el competidor de fuera. Parece una locura, pero las lógicas internas son a veces así. De este modo, con la persona que menos hablas y a la que más odias es el compañero, con las consecuencias que eso produce para la organización.

Pero ahora estamos mejor forma-dos….En España tenemos la manía de la curriculitis. He asistido a muchas entrevistas de trabajo, pero nunca me han preguntado por mis notas. ¿Es igual obtener un título con un 5 pelado que con un 10? Si tuviera que seleccionar a un profesional busca-ría las actitudes y los valores de los candidatos, pero una de las varia-bles importante sería el expediente académico.

¿Se valora más el compromiso y la habilidad para trabajar en equipo?Las compañías deberían elegir a los mejores. Porque, además, crea un precedente nefasto al no dar impor-tancia al conocimiento. Yo entré en la industria farmacéutica de una for-ma ridícula. Procedía del mundo de la edición y decidí cambiar de sector. En la segunda gran multinacional del sector llegué a la entrevista con el director general. Miró mi currí-culum y me preguntó extrañado por qué un licenciado en Filosofía, Historia y Teología quería trabajar allí. Le dije que de joven era ingenuo y quise especializarme en herejías medievales. Este hombre no me entendió, pero en lugar de pregun-tarme, se calló, lo que probablemen-

te fue mi suerte, porque me escogió. Pero cuando me presentó ante el resto de ejecutivos dijo para mi sonrojo: “Les presento a un tío muy divertido, que aquí donde lo ven es experto en orgías medievales”.

Lo que demuestra que somos tam-bién fruto de errores.Por eso debemos relativizar cuando hablamos de éxito y fracaso. En las conferencias que imparto, suelo comentar el caso del señor Pember-ton, que no paró de equivocarse. Era un hombre de vida bastante vulgar y como emprendedor se equivocó sal-vajemente, pero todos sus errores le llevaron a crear la Coca-Cola. Debe-mos esforzarnos por hacer las cosas bien, pero hay que tener en cuenta que el mundo es muy fuerte, y que como individuos siempre estamos al albur de las circunstancias. De ahí la importancia del equilibrio y no apos-tar todo a cara o cruz olvidándonos de vivir una vida de verdad.

¿Cómo afrontar la presión y an-gustia de la consecución de resul-tados en un entorno de crisis?Como decía Dickens: “Es el mejor de los tiempos; es el peor de los tiempos”. Probablemente vivimos en el periodo de la historia que más se sufre. Porque también es la época más deshumanizada. Ni siquiera la fi losofía puede resolver el estrés de un empresario que ve caer su pro-yecto, o resolver el agobio de un eje-cutivo que no alcanza los resultados. Lo que sí va a conseguir es ser más efi caces, con lo que probablemente vamos a aliviar esos problemas para relativizarlos. En el libro Reiníciate hablo de eso. Y más que de fi losofía, hablo de fi lósofos, de los que en un momento terrible de sus vidas se dan cuenta de que las cosas no tenían tanta importancia.

¿Qué ocurre con el bien común en nuestra sociedad?Nos hemos acostumbrado a que tomen las decisiones por nosotros, y esa renuncia total a nuestra libertad tiene la componente de esperar que todos nuestros problemas sean resueltos por aquellos a los que hemos entregado nuestra libertad. Por eso los españoles protestamos

Platón. En las empresas es apli-cable lo que decía el fi lósofo sobre los países: da lo mismo quien las gobierne, las que tengan los mejores y más for-mados empleados, irán mejor.

Pemberton no paró de equi-vocarse, pero todos sus errores le llevaron a crear la Coca-Cola.


valores, la única manera de lograr que la gente cumpla es vigilarla y multarla. Así, la única razón para hacer las cosas bien es el miedo. De ahí que la sociedad democrática sea la teóricamente más libre, pero tam-bién la más policiaca, con millones de cámaras para vigilarnos.

Hemos barrido los valores sin susti-tuirlos por otros. Incluso hay padres ateos que cometen la locura intelec-tual de poner a sus niños en cole-gios religiosos concertados, lo que resulta una contradictio in terminis brutal. Despreciamos los valores religiosos pero enviamos a nuestros niños a que se formen en ellos, sin que enganchen en nuestra realidad.

En conclusión, en nuestra sociedad los valores son fi cticios, hipócritas e insostenibles. Por eso son necesarias las cámaras incluso en las comisarías. En el fondo de la corrupción política subyace la absoluta falta de valores.

© Joan Carles Valero

contra las autoridades, cuando lo que deberíamos hacer es ponernos a resolverlo nosotros mismos. En cambio, optamos por seguir a las órdenes, muy en la línea de la auto-culpable minoría de edad que Kant recuerda.

Por lo tanto, ¿nos merecemos el país que tenemos?Platón dice que si los ciudadanos son buenos, el país será bueno, y si no son virtuosos, sea quien sea el gobernante, el país será malo. ¿Qué podemos hacer para cambiar las co-sas? Empezar a cambiar individual-

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mente y dejar de esperar que todo venga de fuera. Nos pasamos la vida esperando a que nos ocurra algo, que nos toque la lotería para que mejore nuestra vida. Y no pasará que no nazca en nuestro interior.

¿Es imposible recuperar los valo-res?La sociedad actual, laica y democrá-tica, está condenada a convertirse en un estado policiaco, porque al no haber fundamentación de los

¿Qué podemos hacer para cam-biar las cosas? Empezar a cambiar individualmente y dejar de esperar que todo venga de fuera.


LLUÍS MARTÍNEZ-RIBESPROFESOR TITULAR DE ESADEwww.martinez-ribes.com / [email protected]

Un nuevo ser: la persona ‘OnOff’Impacto de los teléfonos inteligentes

Me casé en julio de 1976. Mi padre, amante de la fotografía amateur, quiso encargarse de hacer las fotos, en lugar de contratar un fotógrafo profesional. ¿Íbamos a discutir con mi padre? Por supuesto que no.

El día de la boda su cámara fotográ-fi ca tuvo un desajuste mecánico y no salió ninguna foto entera. Sólo hay una en la que mi mujer y yo estamos juntos. Lo positivo es que los amigos se libraron de esas largas veladas donde se muestra el inter-minable álbum de fotos.

La digitalización: una revoluciónLo anterior fue una anécdota propia de la época analógica. Hoy tendría-mos centenares de fotos gracias a amigos y parientes. La diferencia es que la digitalización ha llegado prác-ticamente a todos.

El acceso masivo a la digitalización es una de las mayores revoluciones de la historia humana. Permite a cualquier persona realizar muchas cosas, como crear textos o imágenes, editarlos, enviarlos o recibirlos en cualquier mo-mento y lugar, de forma fácil e inme-diata. Y prácticamente a coste cero.

C84 BURBUJAS DE OXÍGENO

Clientes OnOff. Sus procesos de compra son más complejos y no-lineales: pueden empezar en la tienda física, seguir en el teléfono y fi nalizar en el pc o a la inversa.

Eso cambia la mayor parte de procesos sociales y comerciales. Por ejemplo, la gran mayoría de los que van a comprar un coche se han informado antes por internet. Incluso más. Imagine que José, una persona de mi equipo, va a ne-gociar el próximo lunes un contra-to con un posible cliente y yo debo darle pautas. Usando mi teléfono accedo a la web de la empresa cliente, busco sus datos económi-cos, localizo lo que busco, lo copio y luego con un programa de hoja de cálculo hago unas operaciones en el mismo teléfono. El resultado que obtengo lo copio y lo inserto en un email que envío desde el teléfono a José: “Éste es el precio máximo que puedes ofrecer, por favor”. Debido a mi mala memoria, decido redactar en una nota in-terna el proceso de cálculo que he seguido. La nota queda guardada en el teléfono. De esta manera he podido atender el negocio desde la playa.

Cuando hace un momento usted leía la historia, ¿se había dado cuenta de que yo había ido saltando del mundo digital al analógico consecu-tivamente?

Las personas OnOffDemos pues la bienvenida a un nuevo tipo de cliente o de con-sumidor: la persona OnOff. La persona OnOff está empoderada porque disfruta de los benefi cios de la digitalización desde su telé-fono móvil con acceso a Internet, sin darse cuenta de cuándo está online o cuando offl ine. De aquí el término OnOff.

Aprovechar la digitalización desde los teléfonos inteligentes y tabletas es una revolución adicional dentro de la revolución digital. Y tiene un enorme calado en las vidas de las personas, en su forma de comprar, consumir, usar, compartir ideas o vivir en general. Por tanto, su im-


pacto en los negocios es impresio-nante.

La primera revolución estuvo im-pulsada por dos palancas: la digi-talización, más la disponibilidad de tecnologías de naturaleza digital por parte de muchas personas.

La aparición del cliente OnOff es debido al uso tan fácil y próximo que suponen los teléfonos móviles y tabletas que cuentan con pantalla manejada por los dedos. Esta posi-bilidad ha supuesto la entrada del sentido del tacto al ámbito digital.

Wanted. Se buscan personas OnOffLos OnOff no paran de crecer. En el año 2012 el 30% de la población mundial tenía un smartphone, mien-tras que en España casi el 50% de las personas disponía de uno1.

Artchandising©.

1 Datos procedentes del estudio de “Mobile Life 2012” de TNS.


Se pueden encontrar personas OnOff en la sala de espera del médi-co, en el metro. En todos los sitios. Usan su teléfono tanto cuando están solos, como en grupo. Supone una nueva forma de socializar. Y no sólo los jóvenes son OnOff, sino que cada vez es más habitual ver a personas mayores usando tabletas digitales con naturalidad. Mi madre, de 85 años, y mi padre, de 87, no dejan de usar sus tabletas diariamente.

Déjeme preguntarle: ¿A qué distan-cia tiene usted ahora el teléfono móvil de su cuerpo? Puede que a menos de 2 cm. El 96% de las per-sonas OnOff tienen su smartphone a menos de un metro de su cuerpo durante las 24 horas del día.

Eso supone que el teléfono es, de he-cho, parte del cuerpo; es la continua-ción de las manos. Como a veces digo, somos biónicos. Esta característica aporta una enorme facilidad y como-didad para vivir la vida, para ser turis-ta en una ciudad desconocida o para evitar un atasco. Así se entiende que un día sin smartphone se haga tan duro para muchas personas OnOff.

El cliente, la tiendaUna consecuencia importante se de-riva de lo anterior. Es obvio que un teléfono inteligente es una tienda, aunque la pague el cliente.

Si como acabamos de ver, el teléfono es parte del cuerpo, llegamos a la con-clusión de que el cliente es la tienda. Y esta idea no es una broma: es una realidad que invita a repensar el mo-delo de negocio en retail.

El cliente ya no ha de entrar en tan-tas tiendas para comprar porque la tienda es él mismo. Lo importante va a ser que la interfaz (la aplicación o ‘app’) esté en su teléfono y que exista una relación muy vital entre cliente y marca de tienda-app. El foco ya no estará tanto en hacer promociones efi cientes, sino en qué sentido aporta esa tienda-app a ciertos momentos de la vida de ese cliente-persona.

Al comprar, los clientes OnOff usan su teléfono si precisan de más in-formación, sin darse cuenta de si están offl ine u online. Eso hace que los procesos de compra sean más complejos y no-lineales: pueden em-pezar en la tienda física, seguir en el teléfono y fi nalmente fi nalizar con la compra desde el ordenador de casa o a la inversa. De nuevo, tenemos la posibilidad de hacer reingeniería para innovar en el proceso de venta.

Consideraciones fi nalesCon la aparición del cliente OnOff ya no tiene sentido pensar en nego-cios separados online o bien offl ine. Cuando me dicen que alguien acaba de montar una start-up (lo dicen en inglés) se asume que es algo online.

Mi temor inicial es pensar: ¿no ha-brán montado un supuesto negocio válido para cuando nos dábamos cuenta de que queríamos conec-tarnos a internet y empezábamos


BURBUJAS DE OXÍGENO

el proceso de compra poniendo en marcha el ordenador?

Las aplicaciones de los smartphones deben pivotar en una de estas dos dimensiones clave, o en las dos:

• Comodidad para aportar más ca-lidad de vida en un determinado momento o situación.

• Amenidad, sorpresa o diversión; una sonrisa da más calor que el sol.

Y siempre pensando en cómo y cuán-do van a ser usadas, es decir, en su contexto de uso... Porque serán parte del cuerpo de la persona-cliente.

BibliografíaNeslin, S. A. & V. Shankar. 2009. Key Issues in Multichannel Customer Management: Current Knowledge and Future Directions. Journal of Interactive Marketing, Vol. 23, No. 1, pp. 70 - 81.

Rangaswamy, A.; & Van Bruggern, G. (2005) Opportunities and challenges in multichannel marketing: an introduction to the special is-sue. Journal of Interactive Marketing. Vol. 19, No. 2, pp. 5 - 11.

TNS (2013) Estudio: Mobile Life 2013.Verhoef, P.; Neslin, S.; & Vroomen, B. (2007) Multichannel customer management: Unders-tanding the research-shopper phenomenon. Jorunal of Research in Marketing, Vol. 24, pp. 129 - 148.

© Lluís Martínez-Ribes

Cliente-tienda. Si los smartphones han pasado a formar parte del cuerpo, entonces el cliente es la tienda, lo que nos invita a repensar el modelo de nego-cio del retail.

MOMENTOS ONOFF

FASE

Buscando información en web

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SITUACIÓN

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elijEstos son algunos de los motivosque hacen de nuestras manzanas tu fruto de referencia.Y tú, ¿por qué la eliges?

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MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO [email protected]

14 minutos de ventaja sobre el pe-lotón y, una vez que llegó a la cima, se bajó de la bicicleta, se acercó a un carrito de helados y se tomó un cono de vainilla… Es decir, ¡esperó al pelotón tomándose un helado! Y, no contento con esto, como le sobraba tiempo, se acercó a un arroyo, cogió agua y roció a sus compañeros para refrescarles cuando por fi n llegaron. ¡Se subió de nuevo a la bicicleta y volvió a pasar el primero por el si-guiente puerto!... ¿Qué les parece?

Alcanzar un sueñoIgualmente, como otras veces, inter-calo una “batallita” de mi vida. Y gra-cias por su paciencia una vez más.

Pues érase que cuando yo era niño, mis padres, con el objetivo de animarme a estudiar, premiar el esfuerzo o vaya usted a saber qué, establecieron un sistema por el que me premiaban o castigaban por las notas (yo no tendría más de cinco o seis años). Algo así como, 25 pese-tas por cada sobresaliente, 10 por cada notable, 0 por cada aprobado, menos 25 pesetas por cada defi -ciente y, por un muy defi ciente, de-

Párense a tomar un helado

poco mejor. En esta ocasión, entrado el otoño, vuelvo la vista hacia el mun-do del ciclismo que, unos veranos más que otros, nos suele traer alguna ale-gría a los afi cionados a este deporte.

Y como muestra de mi ancianidad, hoy me retrotraigo a Federico Martin Bahamontes (ganador del Tour de Francia en 1959, segundo en 1963, tercer clasifi cado en 1964,…y gana-dor del premio de la montaña en seis ocasiones en el Tour, en dos en la Vuelta a España y en una en el Giro de Italia)… y a su famosa anécdota. Para los que no la conozcan por ra-zón de edad, ¡mi enhorabuena!

Resulta que el bueno de Bahamon-tes, en el Tour de 1956 coronó el “Col de La Romeyère (Alpes) con

Hace ya más de un año, en uno de los artículos que escribí antes de las vacaciones de 2012, les hablaba de la posibilidad de que estuviera em-pezando a amainar el temporal —o sea de posibles “brotes verdes”…— ¡¡Me equivoqué!! Posteriormente, aprendida la lección, les hablé del cuidado que debíamos tener con los falsos “Rodrigos de Triana” —yo mis-mo había sido uno de ellos—… Y hoy, esperemos que a la tercera vaya la vencida, vuelvo a las andadas y les hablaré de lo que haría yo si, de ver-dad esta vez, “en España empieza a amanecer”.

Permítanme que, como siempre, me asista de ejemplos que, aun no tenien-do relación alguna con nuestro “mun-do”, me sirvan para explicarme un

C84 DESDE LA BARRERA

Si “empieza a amanecer”. Hay que revisar nuestras estrate-gias en profundidad y cambiar de piñón para coronar los primeros el siguiente puerto.


de historia de España hace unos veinte Planes de Educación), junto con mi amigo Johny me embarqué en la aventura de irnos en bici a las afueras de Madrid, donde nuestro común amigo Fidel vivía en una casa “con piscina” para darnos un baño. Y así fue; fuimos a casa de Fidel en bicicleta, pero volvimos ¡¡en “auto-stop”!! Ya hace más de cuarenta años circular por Madrid en bici, a pesar de nuestra insensatez, nos aterrorizó. Y allí, en casa de Fidel, debe seguir la famosa Zeus, porque nunca fui a recogerla. A mis padres, que la tuviera a diez kilómetros de distancia les pareció muy razonable.

Pensar, analizar y decidirPero, ¿dónde quiero llevarles con tanta historia del ciclismo? Pues hoy les quería decir que, si se con-firma que “empieza a amanecer”, que estamos llegando a la cima del Col de La Romeyére, en mi opinión, antes de fin de año todos tendremos que revisar nuestras estrategias en profundidad. Puede que sea un buen momento para “pararse a tomar tranquilamente un helado”. Parar a pensar. Solos, con nuestros equipos, con terceros asesores exter- nos, desplegando las antenas para oír lo que por ahí se diga (el Con-greso de AECOC será una magnifica oportunidad), levantar la cabeza del manillar y volver a sentarnos en el sillín, dejar de apretar los dientes y pensar sólo en la siguiente heroica pedalada, mirar alrededor y a lo lejos para entender el nuevo escena-rio y nuestras posibilidades en él.

Quizá sea momento de cambiar de piñón y meter uno con menos dientes para acelerar, de cambiar el ritmo y la estrategia para estar preparados para volver a coronar los primeros el siguiente puerto. “El Aguila de Toledo”, Federico Martin Bahamontes, no sólo llegó el pri-mero a la cima del siguiente puerto de montaña y a muchísimos otros más, sino que cuenta que, en 1958, recibió la visita de Coppi el “Campio-nissimo”, y que fue este monstruo del ciclismo quien le dijo que no debía conformarse con aspirar a llegar el primero a las cimas de las montañas, sino que debía proponer-

volución de todo lo acumulado en el curso hasta la fecha. Así, cada mes iba acumulando dinero en una hu-cha y ahorraba para mis “sueños”. Las notas de fin de curso tenían un premio especial y el resto necesario para el “sueño” se solía completar con el regalo de cumpleaños en agosto. Uno de mis sueños hechos realidad gracias a este auténtico “plan de incentivos”, fue la bicicleta de carreras Zeus cuando cumplí 11 años. Los pies casi no me llegaban a los pedales y, hasta un año después, tuve que quitarle los rastrales para no matarme. Nunca olvidaré el mo-mento en el que fui a recoger con mi padre la nueva bici a una tienda que había frente a la estación de Algorta (Vizcaya). Mi padre, que no estaba muy contento con mi “sueño” de ese año —problemas de ser hijo único—, pidió que desmontaran la rueda de-lantera para poder meter la bicicleta en el maletero. Yo pensé que ¡se la iban a cargar! Me puse tan pesado que, finalmente, me dejó ir hasta casa montado en la bici delante de él que, aterrorizado, me daba cons-tantemente instrucciones, somado a la ventanilla del coche, haciendo que me sintiera como Bahamontes cuando recibía instrucciones de su director desde el coche del equipo. ¡Menudo “sueño”!

Tres años después, las cosas cam-biaron. Nos trasladamos a vivir a Madrid. Tras haber disfrutado como un loco con mi Zeus durante aque-llos maravillosos veranos -en los que constantemente recibía peticiones de los amigos para dar una vuelta en aquella “pasada” de bici-, el “sueño” fue guardado sine die en el trastero de nuestra nueva casa en el centro de Madrid —su utilización por la gran urbe fue terminantemente prohibida—. El siguiente verano, tras enterarme de que había “pasado” la Revalida de Cuarto (buscar en libros

se ganar las carreras. Y se lo tomó tan en serio que evaluó el nuevo escenario, “cambio sus estrategias y se fijó nuevos objetivos”… Y ganó el siguiente Tour.

Quizá sea momento de decisiones que no hemos podido tomar en los últimos años: desde acometer con nueva financiación (¡¡cuando la haya!!) las reestructuraciones que necesita nuestro negocio, que no pudimos llevar a cabo y sin las que por poco pasamos a mejor vida o, viendo como ha quedado el mercado y la competencia tras la “riada”, de acometer proyectos de adquisición o fusión que nos hagan más fuertes. O, a la vista de que han sido nuestros auténticos balones de oxígeno cuando en el mercado local pintaban bastos, mirar de otra manera los mercados exteriores y hacer nuestras apuestas más impor-tantes allí en el futuro...

No sé si ustedes tienen que plan-tearse metas más ambiciosas porque, Dios lo quiera, “empieza a amanecer”. No sé si deben cambiar de piñón o si deben abandonar su bicicleta en casa de Fidel y pasarse al “auto-stop”. ¿Quién soy yo para decirles lo que deben hacer? Pero, perdónenme que me atreva a pro-ponerles algo: sin perder ritmo, ¡¡pá-rense a tomar un helado!! © Manuel Alcolea

Un consejo. No sé si ustedes tienen metas muy ambiciosas, pero no pierdan el ritmo y ¡párense a tomar un helado!



JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN [email protected]

algunos indicadores que tienen que ver con la capacidad para la ignición, la turgencia y la potencia de algunos principios o atributos.

Además, y por si fuera poco, se me ha quedado pequeña toda la ropa del año pasado y cada telediario me provoca unos rebotes en los equi-librios hormonales que me tienen tres días con unas taquicardias que me clavan los genios en los verbos.

Posiblemente tengan que ver con la decisión anterior y sus efectos algunos matices de las sensaciones, conclusiones o aprendizajes que se me han posado en la memoria tras el paso de las semanas en las que pude disfrutar de mis vacaciones el pasado verano por tres o cuatro escenarios diferentes.

Por ejemplo: no te llevas el aparato de viaje y no pasa nada; estás un mes sin entrar en el Facebook y no te ponen en búsqueda y captura; estás en la cola de la pescadería y una ternera con trenzas te ofrece una silla para sentarte y, lejos de acobardarte, te vienes arriba y le dices amablemente que no y que a ver si quiere ella una buena silla para “sentaros los tres…”.

Los 60, el ‘Johnniewalking’ y el arte de vender

A pesar de ser cosecha del 54, hace unos meses, cuando desperté el día de mi cumpleaños, decidí celebrarlo cumpliendo 60.

¿Que por qué? Primero, porque puestos a pasar el trago cuanto an-tes mejor y que me quiten lo bailao. Segundo, porque empiezo a identifi -car en mí mismo síntomas de pensa-miento, palabra, obra y omisión más cercanos a la instalación en esa nue-va fase de la maduración en roble, que a la tan tozuda como inútil resis-tencia tratando de agarrarme a la an-terior. Y tercero porque los síntomas se confi rman de manera inequívoca, cuando uno consulta la evidencia de

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La carrera del precio. Antes de salir a correr lo más recomendable es adelgazar. No se trata de correr para adelgazar, sino adelgazar para luego correr.


Pues bien, en este contexto permí-tanme compartir con ustedes una de estas conclusiones veraniegas y conectarla con algún fenómeno que creo estar observando últimamente, con alguna frecuencia, en nuestra industria esta cosa del retail.

A la carreraMiren ustedes que yo ya sospechaba algo, pero este pasado verano he llegado a la penosa y lamentable conclusión de que soy una de las po-

cas personas que habita esta parte del planeta que no practica ningún deporte. Excepto el johnniewalking. Que eso sí, algunos días y puestos a practicar, lo hago con una entrega, un ardor y un entusiasmo absoluta-mente lamentables.

Tanto en mi pueblo del Pirineo, como en los paseos playeros tosca-nos, como en los parques madrile-ños, como en la costa malagueña, es increíble la cantidad de gente que corre como si le persiguiera el pasa-do. En un pueblo de montaña de 150 vecinos se organiza la ‘Rompetibias’, que es una barbaridad de esas de correr 32 kilómetros a lo largo y salvar 2.200 metros de desnivel y se apuntan más de 3.000 corredores de todo tipo y condición dispuestos a morir por ser el primero en llegar.

Estás tranquilamente sentado en un chiringo malagueño, un día de esos de agosto con viento terral, sudando solo de pelar las gambas y, uno tras otro y en todas direcciones, pasan por delante de ti al trote cochinero, cientos de paisanos y paisanas es-cupiendo ácido láctico a punto de reventar.

Lo que ocurre entre semejante multitud es que hay algunos practi-cantes y practicantas perfectamente en forma, fi brosos y afi lados como keniatas corriendo con una frescura envidiable y con una elegancia que da gusto verles deslizarse como gacelas y, por otro lado, —y esto es lo que me tiene a mi consternado— gordos como verdaderos homenajes al solomillo al roquefort y al patorri-

llo, y gordas como auténticas mor-cillas embutidas en verde fosforito, jadeando de manera poco apropiada para horario infantil, con la cara atomatada en periodo óptimo de maduración y tambaleándose con la mano en los hígados a punto de echar hasta el primer pelargón.

Adelgazar para correrPues bien, en distribución organi-zada y moderna hay algún movi-miento o señal en parecido sentido. Organizaciones pesadas y robustas, puestas de clembuterol hasta las pestañas y con estructuras cen-trales pasadas de edad y de peso, intentando competir en la carrera del precio, anunciando a voz en gri-to para que me crean que los estoy bajando y que te debes acostumbrar a mi nuevo perfi l agresivo y dándole

las del pulpo a la segunda unidad. Que no sé yo que tiene la primera unidad que le falte a la segunda, para someter a éstas a semejante tratamiento de vejaciones, humi-llación y falta de respeto a los más elementales derechos y dignidad como producto. Vamos, que si yo fuese segunda unidad me levanto en armas y me inmolo llevándome por

delante toda la pila, la cabecera y el cartel del -70%.

En mi modesta opinión, antes de ponerse las zapatillas y salir a co-rrer esa prueba, creo que lo más recomendable es adelgazar. No co-rrer para adelgazar, sino adelgazar para luego correr. Y para este tipo de adelgazamiento, nada mejor que la dieta de la venta. El cortoplacismo aprieta e invita a cerrar tiendas y despedir pescaderas, pero lo que te afi na de verdad para ir cada día un poco más cómodo, y a mejor ritmo, es vender más por metro y por hora, y en ese objetivo hay que poner el foco y el sudor.

Vender un poco más es algo tan jodidamente sencillo como saber combinar un poco mejor fór-

El arte de la venta. Un triste detrás de un mos-trador no vende nada.

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mental protagonismo del ejercicio de vender y convencer del gustazo que da hacerlo bien.

En tercer lugar, creo que se cometen grandes errores con el apartado prin-cipal, que son las personas. Todo el mundo no vale, aunque parezca men-tira. El tendero o la tendera nacen, y luego se van perfeccionando con la práctica y los aprendizajes. Un triste detrás de un mostrador no vende nada. Un triste rematando la faena en línea de cajas, suspirando jacula-torias, acaba con cualquier intención de volver que hayas sido capaz de construir en el cliente en toda la faena anterior. Es como intentar en-señar a jugar al mus a un pakistaní o darle un capote a un belga…

Para vender un poco másCréanme, para vender un poco más, adelgazar y poder participar sin riesgo de roturas en la carrera del acoso y derribo a la 2ª unidad, además de una fórmula correcta, se necesita tener en las tiendas a:

• Personas que estén convencidas de la importancia de las ventas y de su responsabilidad y protago-nismo para conseguirlas.

• Personas perfectamente conoce-doras de la fórmula, convencidas de sus argumentos y orgullosas de dominar su despliegue.

• Personas que disfruten sincera-mente con el ejercicio, personas apasionadas por el arte de ven-der.

Y ahora les dejo que se me hace tarde y quiero para mí un par de horas y dedicarlas a practicar un poco deporte. A ver si termino de reventar las únicas dos camisas que me quedan.

© Jesús Pérez Canal

y corriendo a ver “lo suyo”. Sea “lo suyo”, auditar la presencia de “mis” referencias o sea “lo suyo” pedir explicaciones de la desviación de gasto de personal en carnicería. Muy pocos fabricantes van con in-formación y tranquilidad a analizar y preguntar al empleado por una experiencia de éxito en una catego-ría que no es la suya. Y muy pocos responsables de algún elemento de la propuesta de la enseña van a analizar la calidad y visibilidad de su despliegue, a pedir al empleado aportaciones para facilitar y me-jorar su ejecución y a preguntar a algún cliente tres o cuatro cuestio-nes que sirvan para evaluar el nivel de comunicación y de aceptación de la fórmula, del arte y de la com-binación de las dos.

En segundo lugar, creo que otro gran error es que con mucha fre-cuencia no se sabe comunicar bien y explicar a las personas que trabajan en tienda, la importancia de las ventas y su fundamental protagonismo para conseguirlas. Lo que realmente significan, no sólo a nivel de cuenta de resultados sino además para engrasar el resto del sistema nervioso de la compañía, elevar el plano de energía y dar ale-gría y fortaleza al ADN del proyec-to. Muchas personas, que debieran estar perfectamente informadas y motivadas para intentar desplegar un arte de máxima responsabilidad, no creen tener que ir más allá de la ejecución mecánica más o menos correcta de un manual operativo que contempla y procesa cualquier tipo de incidencia que pueda ocu-rrir a lo largo del día. Es más fácil entregar el manual y ordenar su aprendizaje que emplear el tiempo necesario para trasladar el funda-

DESDE LA BARRERA

mula y arte. De fórmulas, y de ele-mentos de la propuesta, creo que cada compañía tiene la suya, aun-que a veces parece que a más de uno no le resulta sencillo acertar con la correcta dosificación. Y aun-que habría tema para rato con esta cuestión, hoy vamos a dedicar tres párrafos al otro elemento: al arte. Al arte de vender.

Los tres erroresMe voy a atrever a intentar trasmi-tirles tres de los que para mí son algunos de los errores más impor-tantes a la hora de desplegar el arte de vender.

En primer lugar, donde se vende es en la tienda. El ruedo para des-plegar el arte es la tienda y no los cuarteles de invierno. Todo lo im-portantes que son estos para dise-ñar y comunicar los elementos de la fórmula, lo tienen de irrelevantes para entender y facilitar la ejecu-ción del arte de la venta. La mayor parte de los directivos de nuestra industria, tanto fabricantes como distribuidores, van muy poco a tien-das y cuando van, lo hacen deprisa

En la tienda. La mayor parte de los directivos de nuestra industria, tanto fabricantes como distribuido-res, van muy poco a las tiendas.

En el ruedo. El lugar para des-plegar el arte de vender es la tienda y no los cuarteles de invierno.



EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Hoy sería un buen día para invo-car de nuevo al gran Groucho. Por aquello de los principios, ya saben. Porque hay días en que, miren por dónde, la realidad los desafía por muy arraigados que los tengas.

Un día, el de hoy, que empezaba con una estrategia, a priori, sin puntos débiles. Primer día de la semana, de aquella semana de agosto en la que la ciudad parece desenchufarse. Día de playa, perfecto. Día ideal para acercarse al laberinto sueco de los muebles. A mirar, que estoy hacien-do reformas, no a comprar. Claro.

Mañana sin tráfico, como debe ser. Solamente un vehículo en la rampa de entrada del parking del recinto. Iba a cantar victoria cuando me des-vían a la planta -2, que también está llena. ¿Pero es que a todos nos ha dado por ir a mirar? ¿A mirar el qué?

¡Y qué! ¡Ahhhhhh!

C84 EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Ya que estaba allí he elegido el tour completo, con las mejores vistas. Me he dado un hartón de imaginar cómo quedaría esto y aquello en mi casa. De ver parejas jóvenes amue-blando su nidito de amor a pesar de la falta de sensibilidad del varón de turno. Y he debido de ‘mirar’ mucho porque al final me he gastado 71 euros en la temida sección de com-plementos. ¿Cuál es el secreto?

Tres noticiasAunque lo mejor estaba por llegar. Y ha llegado en la sala de estar de mi madre, hojeando una revista mal llamada “del corazón”. Tres noticias, tres. De la ganadería del desconcierto. Las dos primeras llevan a meditar sobre la verdadera importancia de dar información relevante al consumidor. Y, de paso, sobre el concepto del valor.

La primera viene del país del sol naciente, donde los técnicos de una cervecera han conseguido un exce-lente caldo con notas de banano y caña de azúcar. Un sabor único de una producción que se agotó rápida-mente. El proceso requiere disponer de un elefante, o varios, según la demanda del bebercio. Y paciencia, pues al elefante se le proporciona como input granos de café y, como output, se obtienen esos mismos granos tras haber recorrido las en-trañas del paquidermo y haberse impregnado de los aromas arriba mencionados y procedentes de su alimentación. Granos de café que después se incorporan al proceso de elaboración de la cerveza. Negra. Por razones más que obvias.

La segunda no viene de ninguna parte en particular. Simplemente es una recopilación de ingredientes peculiares usados históricamente en cosmética. Entre otros, llamaron mi atención el vómito de cachalote, el esperma de ballena (creo que no tiene nada que ver el proceso de obtención del uno y del otro, no vayan a malpensar) y, la guinda, el excremento de ruiseñor, que por lo que parece es tan apreciado como su trino.

No puedo más que imaginar algunas de las etiquetas. ¿Se untaría una señora con caca de pájaro? Segura-mente necesitaría beber primero un par de botellas de cerveza. De la de antes. Sin mirar.

La última, el colmo. Como no podía ser de otro modo, los americanos lo han logrado ya. Si el lector tiene hijos adolescentes quizá le haya pasado por la cabeza intentar privar a su progenie de cualquier elemento tecnológico durante las vacaciones, o al menos unos días. Pues ya pueden mandarles de colonias a las tierras de Billy The Kid, donde por un mó-dico precio sus hijos podrán ser normales. ¿Dónde es eso? ¡Mire en internet, hombre!

Me acerqué al laberinto sue-co de los muebles a mirar, y debí ‘mirar’ mucho porque al final me gasté 71€ en la temida sección de complementos. ¿Cuál es el secreto?

Principios. Hay días en que la reali-dad los desafía por muy arraigados que los tengas.



c84 - especial congreso aecoc 2013

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