LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84JULIO 2014Nº181

LA ENTREVISTAPeter Hinssen“La tecnología está cam-biando las reglas del juego”

SupermarcasEL PODER DE ATRACCIÓN DE LOS

ICONOS DEL GRAN CONSUMO

TECNOMARKETING‘14Premia a Coca-Cola, Danone, Unilever y Quesos Campayo.

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EDITORIAL

Recuperar la confianza para incrementar el consumo

Las ventas de productos de gran consumo se han incrementado un 1,2% en volumen —y un 1,8% en

valor— en el primer trimestre del año y la estimación es que lo cerremos con un crecimiento del mercado

de en torno a un 1,5%. Son datos presentados por Nielsen en el marco del congreso Tecnomarketing de

AECOC que confirman la reactivación pausada del consumo mientras se aleja, al menos de momento, el

temor a una posible subida o reclasificación del IVA que hemos conseguido evitar.

Estos datos confirman, sin duda, que el consumidor va recuperando tímidamente la confianza y eso es

algo que ya empiezan a constatar las empresas. Pero, no nos engañemos. Los signos de recuperación son

tan tímidos que todo puede convertirse en un espejismo si no se logran consolidar los pequeños avances

experimentados. Cierto es que acabamos de salvar un primer obstáculo, ya que el gobierno ha presentado

una reforma fiscal que, de acuerdo con las peticiones de las organizaciones del gran consumo, no ha

incluido ni subida ni reclasificación de los tipos de IVA.

Y es que el Ministro de Hacienda, Cristóbal Montoro, ha visto claro que si se recorta más el bolsillo de

los españoles el consumo se va a resentir y, como consecuencia de ello, el gobierno no va a alcanzar su

objetivo de recaudación. Por ello, en su reforma fiscal, no ha incluido una medida que hubiera sido una

carga insoportable para las familias de nuestro país, que supondría no sólo una caída de las ventas de

alimentación sino también de muchos otros productos –no hay que olvidar que los ciudadanos gestionan

un presupuesto cerrado y global y que ya no tienen capacidad de ampliarlo– y que hubiera sido nefasta

para la recuperación del empleo. Y es que sólo la recuperación de la demanda interna y del consumo

pueden ayudarnos a volver a generar empleo y a consolidar la recuperación económica. No hay que

olvidar que la inversión de las empresas es la única vía para crear nuevos puestos de trabajo y que solo

un escenario de estabilidad y confianza va a permitir esa inversión creadora de empleo y consumo.

La cuestión es, ¿será capaz nuestro gobierno de resistir las presiones de la Comisión Europea, del FMI

y otros destacados organismos que no han visto con buenos ojos la decisión de no subir el IVA? De una

cosa pueden estar seguros: En esa misión contará con el apoyo incondicional de todas las organizaciones

del sector porque nos jugamos todos mucho en ello.

José María Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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CÓDIGO84

c84IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es contribuir a hacer más eficientes y sostenibles las relaciones entre Fabricantes y Distribuidores, aportando mayor valor al Consumidor a través de la identificación de oportunidades de mejora de toda la cadena.

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CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº181 JULIO 2014

COLABORADORES Manuel AlcoleaNuria de PedrazaJoaquín DomingoConrad LlorensIgnacio García MagarzoLluís Martínez-RibesJesús PérezAlberto Rodríguez

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

FOTOGRAFÍAS Juan Luis Recio y Thinkstock, Masterfile, Roger Castellón.

IMPRESIÓN Litografía Rosés

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

REDACCIÓN Laura Álvarez Roger lalvarez@aecoc.es Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es

Eulàlia Blanchart eblanchart@aecoc.es

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TRIBUNA Los retos de la recuperación Ignacio García Magarzo – Asedas 8

SUMARIO25.000 ejemplares

controlados por

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DIRECTIVOS Lighthouse brands El análisis de siete directivos del sector 10

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BURBUJAS DE OXÍGENO Lluís Martínez-Ribes Somos móviles 90

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO I Robot 98

DESDE LA BARRERA Jesús PérezHipermercados, marcas y marmitako de Toyota 94

Manuel AlcoleaEvacuación ordenada 96

NOTICIAS AECOC El regreso del consumidorJosé Luis Nueno — Iese 68 FoodwasteEsfuerzo conjunto contra el desperdicio 78

SUPERMARCAS El nuevo brandingConrad Llorens — Summa 52 Flagship Stores — Espacios para experimentar 58 Lovemarks — Conquistando al consumidor 62

PYMES CORNER Zenpure — Slow drink 84

Peter Hinssen“Todo a nuestro alrededor está cambiando a la velocidad de la luz” 40

LA ENTREVISTA

TECNOMARKETING’14Divisando el crecimiento del gran consumo 14 III PREMIOS AECOC SHOPPER MARKETINGUnilever, Danone, Coca-Cola y Quesos Campayo 30

ENCUENTROS AECOC

ENCUENTROS AFCO Hablar ‘mujer’El gran reto de la industria y la distribución 46

www.congresoaecoc.es

C84 1818

Los retos de la recuperación

C84 TRIBUNA

Vivimos un momento decisivo para nuestro sector y nuestro país. Pro-bablemente el período más impor-tante desde que, en junio de 2008, las ventas de alimentación en Espa-ña descendieron un 6% respecto del mismo mes del año anterior, dando comienzo a un ciclo que ha supuesto la crisis más grave de consumo que se recuerda.

En estos casi setenta meses de cri-sis —esperemos que no sean muchos más— los productores, la industria y la distribución han tenido un com-portamiento ejemplar, adaptándose a un entorno difi cilísimo. Han se-guido compitiendo, pero asumiendo juntos el reto de restaurar la con-fi anza del consumidor, favoreciendo así la recuperación y propiciando una mejora muy signifi cativa de la productividad de toda la cadena de valor. En mi opinión, en la distribu-ción alimentaria es especialmente relevante el esfuerzo realizado para el mantenimiento del empleo. Por eso, ahora que las cosas empiezan a mejorar, creo que es justo reconocer

ese esfuerzo de los empresarios y los trabajadores.

La industria y la distribución alimen-taria, por su peso y su comporta-miento, van a ser un motor decisivo para ayudar a que nuestro país salga de la crisis, al igual que, desde hace tiempo, se enfrentan juntos a los desafíos del mercado, anti-cipándose a éstos con propuestas responsables que abarcan todos los ámbitos: desde la mejora de la infor-mación al consumidor a la efi ciencia logística y energética, pasando por el compromiso con la agricultura y la ganadería para incrementar su productividad y hacerlas más soste-nibles.

Sin embargo, todos somos conscien-tes no sólo de que las difi cultades no han terminado, sino de que, para superarlas, este momento decisivo exige actuar con determinación. Afortunadamente, hoy hay claros signos de que las principales mag-nitudes de la economía española están mejorando, lo que signifi ca

IGNACIO GARCÍA MAGARZODIRECTOR GENERAL DE ASEDAS

Tras años de crisis y ajustes muy duros en costes y márgenes, nuestro sector —insisto en que es ejemplar— no puede permitirse vivir sin crecer.

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Gobierno. Y, gracias al trabajo reali-zado por nuestro sector para poner de manifi esto los efectos catastró-fi cos de una nueva subida del IVA (en el que quiero destacar aquí la gran labor de AECOC), parece que el Gobierno ha decidido no hacerlo, de momento. A cambio, no ha ex-plicado con claridad qué parte de las rentas perdidas van a recuperar los consumidores ni qué nuevas fi guras impositivas nos aguardan en el baúl, cuyos efectos, como en el caso de los nuevos impuestos pretendidamente “verdes”, pueden impactar muy negativamente en el consumo.

Finalmente, superar la crisis exige, sobre todo, recuperar la confi anza. Y, para ello hay que empezar por reconocer la realidad de la distri-bución española y de la cadena alimentaria en general, y explicarla a los ciudadanos con más éxito de como lo hemos hecho hasta ahora. Esta sí es una responsabilidad de todos que empieza, en mi opinión, por dejar de poner el acento en las cosas que nos separan —a los distin-tos formatos o a los eslabones de la cadena— y sumarnos al esfuerzo común de conseguir políticas que benefi cien a nuestra economía, den respuesta a las demandas de los consumidores, aseguren la via-bilidad y la sostenibilidad de los productores e incentiven la inno-vación. Políticas que, en defi nitiva, favorezcan que nuestro sector pue-da desplegar toda su capacidad de ser la palanca de la recuperación económica. Porque la crisis nos ha examinado y ahora tenemos, para terminar de superarla, que aplicar lo mucho que hemos aprendido.

© Ignacio García Magarzo

las más efi cientes y competitivas de Europa. Tenemos mucho camino por recorrer y debemos seguir mejo-rando, pero no es fácil encontrar un ejemplo fuera de nuestras fronteras en el que el consumidor tenga la ca-pacidad de elección entre distintas empresas, modelos y formatos que tiene aquí. Y, por eso, los márgenes son enormemente ajustados y los precios benefi cian a los consumido-res, algo especialmente patente en estos momentos.

A partir de esta realidad, todos po-demos compartir algunas medidas esenciales para conseguir que se produzca ese momento de consu-mo que necesitamos. La primera está muy de moda en estos días. Es esencial devolver a los ciudadanos al menos parte de la capacidad adquisitiva que han perdido, re-cuperando rentas desaparecidas debido al incremento de la presión fi scal en los años de la crisis. Ese es, en teoría, el objetivo de la re-forma fi scal que está presentando —en fascículos coleccionables— el

que iniciamos una nueva etapa. Pero sabemos que traerá consigo nuevos desafíos.

El comercio alimentario, que antici-pando la crisis en 2007 demostró ser uno de los mejores termómetros de la situación del consumo, aún no per-mite, desgraciadamente, hablar de la recuperación fi rme que todos esta-mos esperando. Por eso no podemos conformarnos con no estar cayendo —faltaría más— y no podemos per-mitir que se consolide esa aparente estabilización porque, tras años de crisis y ajustes muy duros en costes y márgenes, nuestro sector —insisto en que es ejemplar— no puede per-mitirse vivir sin crecer. Por tanto, la prioridad ahora es recuperar el con-sumo y, en nuestro caso, sobre todo el consumo alimentario. Algo sencillo de enunciar pero difícil de conseguir porque depende de millones de de-cisiones individuales y cotidianas de empresas y ciudadanos.

Los datos muestran que la distribu-ción alimentaria española es una de

Gracias al trabajo realizado por nues-tro sector parece que el Gobierno no va a subir el IVA, de momento.

La crisis nos ha examinado y ahora tenemos que aplicar mucho de lo que he-mos aprendido para acabar de superarla.

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REDACCIÓN C84

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PATRICIA ABRIL Presidenta y directora general de McDonald’s España

Afrontar nuevos retosNos encontramos en un cambio de paradigma. En esta nueva coyun-tura, es obvio que ha cambiado la forma de comunicar de las marcas con el consumidor. Un nuevo consu-midor que decide sobre la marca, si le es relevante y útil.

C84 DIRECTIVOS

Lighthouse brandsEmoción, experiencia y honestidad¿Qué tienen en común las marcas más valoradas por el shopper?, ¿cuál es el secreto de su éxito? A continuación, 7 directivos de empresas con una im-portante presencia en el mercado español revelan la receta que han empleado para construir sus respec-tivas marcas; iconos del sector que han conseguido establecer un sólido vinculo emocional con sus con-sumidores.

marca. Nos encontramos en la era del “hacer”, no del “decir”. De esta ma-nera, las marcas deben hacer lo que quieren “ser”, más allá de expresar una intención o promesa, y lo deben abordar desde la verdad, la transpa-rencia y la honestidad. La comuni-cación debe construir formas para relacionarse, poniendo a las personas en el centro de su estrategia.

“Estamos en la era del ‘hacer’, no del ‘decir’; y las compañías tienen que afrontar el importante reto de construir la expe-riencia total de marca”.

Las marcas no deben construirse únicamente en el pilar “precio”, ya que éste no es un valor intrínse-co que aporte diferenciación. En McDonald’s, hemos innovado en to-dos los atributos de nuestra marca (productos, imagen de los restau-rantes, modernización del servicio) para aportar más valor al cliente,

Las marcas tienen que conversar, tienen que facilitar contenidos de calidad que sean relevantes. Se trata de transformar la comunicación ha-cia una permanente conversación. En el nuevo ecosistema de comuni-cación, ahora todo es rela- cional. Las redes impulsan la so-cialización, tendiendo nuevos lazos entre las marcas y sus públicos. Por ello, es importante que la comunica-ción no sea intrusiva, sino interesan-te y relevante. Al final, una marca es lo que sus públicos hacen de ella, al dotarla de contenido.

En esta nueva era que podemos tildar de revolución social digital, en un entorno donde la información es más volátil y fugaz, las compañías tienen que afrontar el importante reto de construir la experiencia total de

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de que no tiene sentido mendigar el afecto. Los afectos son consecuen-cia de otras cosas, muy importantes, pero muy simples. Y con ellas cons-truimos relaciones duraderas.

Para que la gente ame nuestras marcas, tiene que confiar en ellas. Pero esto no basta por sí solo: necesitamos emocionar a la gente, evocar los momentos fantásticos que vivieron con nuestras marcas. Que quieran pasar sus vidas con ellas, con nosotros.

Esto no es fácil. Requiere tomar muy buenas decisiones durante mucho tiempo. Pero cuando lo con-seguimos, un acto tan sencillo como dar una tarjeta de visita se convierte en toda una experiencia.

ÁLVARO SALAFRANCADirector general de Starbucks para España y Portugal

Conectar con las emocionesNo existe una receta como tal para construir una marca de referencia, lo importante es llegar al corazón del consumidor, y para eso no basta con ofrecer un buen producto, hay que ofrecer una experiencia.

En Starbucks siempre hemos trabajado para que los clientes se conviertan en fans, integrándoles como parte de nuestra comunidad, convirtiéndonos en su tercer lugar, ese espacio que buscas entre la casa y la oficina donde poder disfrutar. Se trata de transformar las tiendas en un refugio, un paréntesis

manteniendo nuestra promesa de asequibilidad pero sin quedarse exclusivamente en el precio, y eso seguirá siendo una variable clave de nuestro compromiso hacia el consumidor.

JOSÉ LUIS SAIZDirector general de Mondelez España

No te obsesiones por que amen tu marcaCuando doy mi tarjeta de visita suceden cosas curiosas. La primera reacción es previsible: “estamos en contacto…” Pero en mi tarje-ta también aparecen los logos de

nuestras marcas. Y ante ellos, la reacción casi siempre es intensa y emocional… “¿por qué la vaca de Milka es lila?”, “en mi bolso nunca falta Trident”, “la Navidad empieza con el anuncio de Suchard” o “todos los días desayuno Philadelphia”.

“La notoriedad no garantiza que la gente ame una marca. Hay que emocionar al con-sumidor y evocar los momentos fantásticos que vivió con nosotros”.

Ello me provoca una reflexión: no te obsesiones por que amen tu marca. Si lo haces, fracasarás seguro. Po-demos invertir recursos en construir marcas. Así podremos hacer que tengan notoriedad, pero sólo con eso no conseguiremos que la gente las ame.

Las marcas son como la vida: cuan-do maduramos, nos damos cuenta

DIRECTIVOS

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del día a día, donde los clientes puedan disfrutar de la vida a su ritmo. Se trata de que las tiendas tengan alma, y cada tienda, un alma diferente creada entre los baristas y los clientes.

Asimismo, el auténtico valor de Starbucks son nuestros partners, la felicidad de los empleados repercute directamente en la felicidad de los clientes. Siempre intentamos ir más allá de la venta propiamente dicha, conectando con cada café, en cada momento.

“Hay que llegar al co-razón del consumidor y para eso no basta con ofrecer un buen produc-to, hay que ofrecer una experiencia”.

Lo importante no es el qué sino el cómo. Starbucks es una marca que vende experiencias, café, 80.000 formas de personalizar tu bebida, unas tiendas con un diseño único, productos exclusivos, wifi, música especial en cada campaña, etc. Ya que no estamos en el negocio del café que se sirve a las personas, estamos en el negocio de las personas que sirven café, como dijo uno de los ejecutivos internacionales de la compañía. Por eso escuchamos al cliente, personalizamos los productos e intentamos innovar constantemente para sorprenderle.

Lo que no se debe hacer nunca es perder la esencia de la empresa, tener muy claros tus objetivos y que todos quieran conseguir el mismo. En Starbucks los valores intrínse-cos son la pasión por todo lo que hacemos y por la vida en general; la diversidad y el espíritu emprende-dor de cada una de las personas que

forman parte del equipo; el respeto hacia el medioambiente y la socie-dad; y nuestro compromiso con la máxima calidad.

FERNANDO FERNÁNDEZDirector general de Gallina Blanca Retail en España

Escuchar para innovarLa clave del éxito de Gallina Blanca a lo largo de estos más de 75 años ha sido la escucha activa de nues-tros consumidores, clientes y de la sociedad en general. Esto nos ha per-mitido innovar y ser capaces de dar respuesta a sus necesidades con una propuesta de valor diferenciada que se ha traducido en grandes marcas. Ejemplo de ello es, sin duda alguna, nuestro Avecrem, podríamos decir que origen de nuestra compañía. Lle-va más de medio siglo poniendo sabor a los hogares españoles y, desde hace 40 años, también está presente en los hogares africanos, con la marca Jumbo, el “Avecrem africano”.

“El esfuerzo por escuchar a nuestros consumidores nos ha permitido cons-truir grandes marcas y estar presentes en más del 70% de hogares españoles”.

Pero a lo largo de su historia, Gallina Blanca ha tenido otras innovaciones destacables, desde las tradicionales sopas de sobre, el caldo en brik o más recientemente Yatekomo, que ha conseguido ser un imprescindible entre los más jóvenes y nos ha ayu-dado a posicionar nuestra compañía en un referente entre las nuevas generaciones.

Por tanto, nuestro constante esfuer-zo por escuchar a los consumidores a lo largo de los más de 75 años de historia ha sido la clave para construir grandes marcas y estar hoy presentes en más del 70% de los hogares de nuestro país y con-vertirnos en una marca referente y relevante.

Seguiremos escuchando para inno-var. Sólo así podremos garantizar el éxito de nuestras marcas y de nuestra compañía. Se lo aseguro.

XAVIER ORRIOLSPresidente del Suroeste de Europa de PepsiCo

Construir la identidad de la marcaSe ha debatido mucho sobre cómo construir marcas fuertes, Love brands, Lighthouse brands… En mi opinión, si lo ponemos en modo “re-ceta”, primero de todo deberíamos plantearnos para quién cocinamos, cuál es el target objetivo.

“Si queremos establecer una receta para cons-truir una marca fuerte lo primero que debemos plantearnos es para quién cocinamos”.

En gran consumo es difícil tomar estas decisiones de segmentación porque, generalmente, tendemos a querer gustar a todos, pero esta generalización te puede llevar a no conseguir los resultados esperados. También debemos concretar muy bien cómo queremos que se nos perciba: el posicionamiento. Ha de poderse expresar en pocas palabras, en el lenguaje del consumidor, ha de

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vez son más críticos y se plantean más preguntas al respecto de los productos que compran. En este contexto, sólo marcas muy sólidas tienen cabida en el futuro.

Una marca fuerte se construye con muy pocos elementos pero bien ejecutados. Primero, una clara propuesta y un claro punto de vista. Esto es lo que hará que los usuarios se sientan identificados y se enamo-ren de ella.

Segundo, una apuesta clara por la calidad y la superioridad del produc-to. Los productos que una marca ofrece deben responder siempre a las expectativas del consumidor. Cada vez más se demanda conocer el origen de los ingredientes, que sean de fuentes sostenibles y res-petuosas con el planeta y que, sin duda, respondan de manera exce-lente al propósito para el que están creados.

Tercero, un posicionamiento de marca consistente en el tiempo. Es importante que nos mantengamos fieles a lo que la marca propone, siendo capaces de incorporar inno-vación que amplíe nuestra propues-ta de marca, para adaptarnos las nuevas necesidades del consumidor y a las nuevas tecnologías, pero siendo a la vez, fieles al corazón de nuestra marca.

“Los consumidores de hoy quieren participar y opinar en primera persona, las marcas son suyas y ellos deben es-tar en el centro de todo lo que hagamos”.

Y por último, la experiencia de mar-ca y la comunicación bidireccional. Los consumidores y ciudadanos de hoy quieren participar y opinar en primera persona, las marcas son su-yas y ellos deben estar en el centro de todo lo que hagamos.

Siguiendo esta receta básica, nues-tra marca tiene un futuro promete-dor por delante.

ser algo relevante para ese target, bien en el terreno funcional y/o bien en el emocional y, también, debería ser diferente del resto de platos del menú en el que ese target elige.

A partir de ahí, elegiremos los ingre-dientes que dan forma a la identidad de la marca, que refleje el posiciona-miento elegido y conecte con ese tar-get: no sólo los ingredientes básicos, también su identidad visual (diseño, packs, logo), la forma en que se expre-sa y se relaciona (comunicación, redes sociales) y lo que ofrece (portfolio, innovación), incluso el precio, todo debe sumar al posicionamiento. Por último, es importante ser pacientes y consistentes en el tiempo.

Las marcas fuertes no se construyen de la noche a la mañana y, aunque deben evolucionar con los tiempos, hay que tener claro que los cambios drásticos en la receta desconciertan al consumidor y pueden dañar al desarrollo vital de la marca.”

CARLOS MATOS Consejero delegado de Procter&Gamble Iberia(hasta el 30 de junio)

Equilibrio entre lo racional y lo emocionalDurante nuestros 175 años de historia, en P&G hemos construido marcas muy fuertes que están entre las más vendidas del planeta. ¿El secreto? Entendemos que las marcas deben tener un equilibrio perfecto entre los vínculos emocio-nales y racionales que establecen con los consumidores, y así como potencial para mantenerlos a lo largo del tiempo.

Las marcas deben ser capaces de establecer una conexión emocional con el público y el primer paso es el

conocimiento exhaustivo de éste no sólo a través de investigaciones, que son indispensables, sino también a través de un diálogo constante con él que permita conocer sus necesidades, deseos, anhelos… Por otro lado está el aspecto racional, la parte “demostrable” de la ecua-ción, ámbito en el que las marcas deben ser capaces de transmitir que realmente satisfacen necesidades y que lo hacen de forma relevante. Para ello es importante apoyarlas a través de una inversión adecuada en medios que permita a los consumi-dores recibir el mensaje.

“Las necesidades cam-bian y el mundo evolu-ciona, pero la innovación es capaz de mantener los vínculos de las marcas con el público”.

Y lo que da a las marcas ese potencial para mantenerse a lo largo del tiempo es la innovación, porque las necesida-des cambian, el mundo evoluciona, y la innovación es la única vía capaz de mantener los vínculos de las marcas con el público. Y no sólo hablo de in-novación en productos, sino en todas las variables que le afectan: atención al cliente, comportamiento social… Porque sin apoyarse en la innovación, una marca difícilmente será fuerte en un mundo como el actual que cambia cada minuto.

NURIA HERNÁNDEZVP Marketing de Unilever España

Construir una marca de futuroEl siglo XXI ha traído una cierta cri-sis a las marcas. Los usuarios cada

La gama DietNature de Gullón, sin azúcares, nos ayuda a mantener una

vida sana sin renunciar a lo que más nos gusta. Es

natural que quieras cuidarte y que cuando te cuides,

lo hagas de la forma más natural.

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Divisando el crecimiento del gran consumoUn año más Tecnomarketing ha sido el gran Punto de Encuentro para los profesionales del marketing, el trade marketing y la estrategia comercial. Más de 350 profesionales de estos ámbitos asistieron al foro para ver cómo evoluciona el consumo y cuáles son las oportunidades del mercado actual, así como las estrategias que están permitiendo a las empre-sas crecer y los retos que abren nuevas oportunida-des en un futuro próximo.

ROSA GALENDE C84

C84 TECNOMARKETING’14

C84 18116

Las frasesEn estas páginas recogemos algunos de los mensa-jes que nos dejaron los ponentes de Tecnomarketing 2014.

El encuentro contó con la colaboración especial de Nexium (a Nielsen Company) y con el copatrocinio de Correos.

TECNOMARKETING’14

José María Bonmatí Director general de AECOC

“La innovación es una palanca clave para sa-lir de la destrucción de valor y la banalización de las categorías”.

Ana Cuevas EROSKI

“Eroski Cooking es la res-puesta la necesidad de los clientes de alimentarse de forma rápida, fácil y natura”.

Gustavo Núñez NIELSEN

“El mercado se recupera y puede acabar el año con un crecimiento del 1,5%”.

José Cano BONAFONT HOD México

“En momentos de crisis hay que reinventar-se y hacerlo rápido”.

Carlos Luna ANGULAS AGUINAGA

“El futuro sin duda pasa por este coopetir entre empresas de la industria, la distribución y los centros de investigación”.

Jesús SánchezCORREOS

“Nuestros futuros clientes nacie-ron en el año 2000; se les conoce como nativos digitales. O incorpo-ramos el nuevo entorno digital a nuestra actividad convencional o sufriremos bastante”.

Luis Martínez DIA España

“Clarel, la nueva tienda del Grupo Dia, tiene un gran potencial de expansión en Iberia y a nivel inter-nacional”.

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Fernando Maudo VENTE-PRIVEE

“Tengo en mi mano una varita mágica, el móvil, que me permi-te conseguir todos los sueños, y la voy a utilizar cada vez con mayor fuerza”.

Marcel CorstjensINSEAD

“Hacia 2020 Amazon será más grande que Walmart y la guerra estará entre Amazon y Alibabá”.

Peter HinssenACROSS GROUP ACROSS TECHNOLOGY

“Los mercados que conocíamos están desapareciendo y convirtiéndose en redes de información, con el cliente en el centro. En este contexto, las empresas tendrán que ser más rápidas y ágiles que nunca. El mayor enemigo ya no es un competidor, sino su propia estructura”.

Alberto Rodríguez NEXIUM CUSTOMER SOLUTIONS, A NIELSEN COMPANY

“La actividad promocional ha pasado de ser meramente táctica y de poco valor a ser una de las palancas con más peso en las compañías”.

Mar DoñateBIMBO IBERIA

“Las estrategias de precio e inno-vación nos han permitido ganar 6 puntos de cuota de mercado en pan de molde en los últimos dos años. Invertir en las marcas funciona”.

Luis SimoesKANTAR WORLDPANEL IBERIA

“La industria se ha focalizado en el precio y también el consumidor. Revertir esta situa-ción es uno de los mayores retos del sector”.

José Luis SaizMONDELEZ IBERIA

“Las personas marcan las diferencias en las compañías y tan importante como liderar con la cabeza es liderar con el corazón”.

Manuel García CONSUM

“El marketing relacional de Consum tiene como objetivo convertir cada venta en el principio de la siguiente. Es más simple y barato tener contentos a los socios clientes que esperar a que se vayan e intentar recu-perarlos”.

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TECNOMARKETING’14

4. Espacio de Nexium (a Nielsen Company) en el que se mostraron las últimas innovaciones tecnológicas para tomar decisiones en las áreas comercia-les y de marketing. 5. Yudigar mostró sus muebles y soluciones para el punto de venta. 6. Correos dispuso de un espacio de atención al público desde el que dio a conocer sus soluciones de e-commerce. 7. Esri España mostró sus sistemas de información geográfica.

Tasting points y trends marketTecnomarketing ofreció a los asistentes un sensorial recorrido que les permitió conocer y degustar los nuevos productos presentados al mercado por Affinity Petcare, Argal, Calidad Pascual, Café Fortaleza, Campofrío, Casa Mas, Coca-Cola, Danone, Eroski, Europastry, Heineken, Mondelez y Unilever, así como conocer las nuevas tecnologías y servicios de Nexium (a Nielsen Company), Correos, Yudigar y Esri España.

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1 y 2. El lineal de tendencias permitió dar a conocer a los asistentes los nuevos productos presentados al mercado por: Affinity Petcare, Eroski, Heineken, Calidad Pascual, Casa Mas y Campofrío.

8, 9, 10 y 11. En las imagenes los espacios para probar el producto de Danone (Danio), Coca-Cola (los asistentes pudieron personalizar con su nombre las botellas de producto y probar sofisticados cócteles) y Mondelez.

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Además de la gran variedad de degustaciones ofrecidas por los patrocinadores (los dots de Fripan, los snacks de Argal, el hotdog de Campofrío o el café en cápsulas de Café Fortaleza), también hubo obsequios para los asistentes (un kit de viaje Dove de la mano de Unilever).

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13TECNOMARKETING’14

BEZOYACADA VEZ SON MÁS

Quédatecon lo bueno

de la vida.

LOS QUE ELIGEN QUEDARSE CON

*De las marcas que suponen el 80% de las ventas totales del mercado de aguas envasadas sin gas y sin sabor (IRI Total 2013).

Es la marca que lidera la recuperación del mercado con un aporte positivo del +0,9% en valor, gracias a su crecimiento en ventas valor del +8,5% (IRI Total 2013).

Nuestra botella de 1,5L es líder en el formato más importante para la categoría, el mediano, ya que engloba un 58,7% de las ventas totales en valor (IRI Total 2013).

Gracias a nuestro programa Bebé a Bordo, es la marca que más ha crecido en hogares con niños de 0 a 6 añosen el año 2013 (Kantar World Panel TAM 4 2013)*.

Bezoya consolida el crecimiento en sus formatospequeños y en su garrafa, que en ambos casos están por encima del +40% (IRI Total 2013).

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Realidad y retos del gran consumoOptimismo moderado. Ese es el clima que se respiraba entre directores comer-ciales de la industria y la distribución en Tecnomarketing. El 66% de los asis-tentes confi rmaba que el primer trimestre de 2014 había concluido con mejores resultados que en 2013. A continuación recogemos algunas de las principales refl exiones que nos dejaron los ponentes.

TECNOMARKETING’14

INDICIOS POSITIVOS

GUSTAVO NÚÑEZDirector general España y Portugal de NIELSEN

Los datos de mercado apuntan a que podemos estar

al principio de la recuperación. Así lo anunciaba en Tec-

nomarketing el director general de Nielsen, que ve una

mejora en el índice de confi anza, y la confi anza es

“el aceite que engrasa el motor del crecimiento”.

Otras datos positivos: el turismo bate records, se recupe-

ran las ventas del gran consumo —1,6% en valor—, mejo-

ran las ventas de la no alimentación, los hipermercados

han dejado de caer, las marcas de fabricante venden un

2,6% más en volumen impulsadas por la contención de

precios y las promociones y se reactiva el lanzamiento de

nuevos productos. En este contexto, Núñez estima que

el gran consumo puede acabar el año con un crecimiento

del 1,5%.

NETWORKS ALWAYS WINS

PETER HINSSENCofundador de ACROSS GROUP y CEO de ACROSS TECHNOLOGY

Peter Hinssen —que nos entusiasmó con su libro The new

normal, editado por AECOC—, da ahora un nuevo paso

hacia la nueva normalidad digital con su libro The networks

always wins. Hinssen afi rma que los mercados tal como

los conocíamos están desapareciendo y convirtiéndose en

redes en las que la información ya no es estática sino que

fl uye, algo que muchos perciben como un riesgo en lugar

de como una oportunidad. En su opinión, “los próximos 10

años van a representar un gran reto para todos”, ya que

“el entorno no volverá a ser estable”, de manera que las

empresas tendrán que vivir en un mundo VICA: volátil, in-

cierto, complejo y ambiguo. Y en este contexto la velocidad

y la agilidad no son una opción; son una obligación.

Para más información: Lea la entrevista a Peter Hinssen en pág. 40

C84 181 23

EROSKI COOKING, CREATIVIDAD Y FACILIDAD EN LA COCINA

ANA CUEVASDirectora comercial y compra de frescos de Eroski

Para Ana Cuevas, directora comercial y compra de frescos

de Eroski, y Carlos Luna, director general de Angulas

Aguinaga el futuro de la industria y la distribución pasa

por colaborar y desarrollar de forma conjunta proyectos

y soluciones que permitan atender mejor las necesidades

de los consumidores. Un ejemplo de esa estrecha colabo-

ración entre diferentes componentes de la cadena es el

concepto Eroski Cooking, que este distribuidor ha puesto

en marcha con el objetivo de cubrir la necesidad de sus

clientes de alimentarse de forma rápida, fácil, natural y

sencilla. El proyecto cuenta con el apoyo de Azti, el Basque

Culinary Center y con la colaboración de Angulas Aguinaga

y Giraldo. Inspirándose en las técnicas de ensamblaje de la

restauración, que permite trabajar con ingredientes que se

combinan y ensamblan a la hora de servir a la mesa, Eroski

ha desarrollado la ‘cocina en tres pasos’: 1) Elige una base

de carne, pescado o pasta. 2) Añade una guarnición. 3)

Dale el toque de autor con tus salsas favoritas. De esta ma-

nera, según Ana Cuevas, “no hace falta saber cocinar; sólo

combinar”. Y todo ello a un precio muy conveniente, que

no suponga una barrera para el consumidor: El cliente

puede comer por 5 o 6 euros un menú (el plato principal

cuesta de 2 a 3 euros, las guarniciones 1,49 y las salsas

1,29). Aunque es pronto para presentar resultados, desde

Eroski y Angulas Aguinaga se muestran muy satisfechos

con la evolución del negocio y las expectativas de futuro

son altas. De momento el concepto Eroski Cooking está

implantado en 12 tiendas (7 hipers y 5 supermercados) y

está aportando ya entre 1 y 2 puntos de crecimiento a la

categoría de platos preparados. El proyecto ha recibido

el tercer premio de innovación alimentaria de Actualidad

Económica.

EL MÓVIL, LA VARITA MÁGICA DEL CONSUMO

FERNANDO MAUDODirector general España de VENTE-PRIVEE

Dice Fernando Maudo que el consumidor tiene en

su mano “una varita mágica, el móvil, que le permite

conseguir todos sus sueños, que va a utilizar cada vez

con mayor fuerza”. Y habla con conocimiento de causa

ya que Vente-Privee es hoy un negocio fl oreciente que

en 2013 vendió 70 millones de artículos a 20 millones de

socios, alcanzando los 1.600 millones de euros de factu-

ración, un 35% de ellos a través del móvil. Con 12 años de

vida, la compañía está presente en 8 países de la Unión

Europea y en Estados Unidos y conseguido crear “un

modelo en el que la oferta es menor que la demanda”.

Para Fernando Maudo la clave del éxito de Vente-Privée

está en transformar algo que no tenía vida en un objeto

de deseo, a través de las ventas fugaces de marcas de

lujo —cuenta con 2.500 marcas colaboradoras—, “impor-

tantes para mantener el deseo”.

Maudo cree que la oferta es la clave del comercio. La

oferta defi nida como “la combinación de producto,

precio, marca y concepto”. En su opinión, “hay que poner

las cosas bonitas y atractivas para que se vendan y crear

experiencias extraordinarias online —selling ceremony—”.

El director de Vente-Privee se mostró crítico con los co-

merciantes que hacen un gran esfuerzo para desplegar

la experiencia de compra en la tienda pero no prestan

ninguna atención a su tienda online. En su opinión, “todo

el conocimiento que tenemos del mundo físico hay que

saber trasladarlo al mundo online. Tenemos que ser cada

día más imaginativos”.

C84 18124

ña se apoya sobre 3 pilares: la innovación, la excelencia en

el punto de venta y las personas. Dos son las grandes am-

biciones de José Luis Saiz: tener mejores resultados para

la compañía y conseguir que Mondelez sea el mejor lugar

para trabajar. Sobre este último punto versó su ponencia

ya que, en sus palabras, “las personas son las que marcan

las diferencias en las compañías”. De hecho, el Comité de

dirección de Mondelez dedica el 50% de su tiempo a hablar

de personas. Para Saiz “tan importante como liderar con

la cabeza es liderar con el corazón”. Lideremos a través

de nuestros valores no de nuestros conocimientos”. En su

opinión “necesitamos sentirnos inspirados por la gente que

nos rodea y ser nosotros también los que provocan inspira-

ción y más importante que ganar es no rendirse nunca”. Y

añadió: “Aquello que pensamos hay que hacerlo. Porque en

la vida vale la pena arriesgarse”.

CLAREL, EL NUEVO NEGOCIO DE GRUPO DIA

LUIS MARTÍNEZDirector comercial de DIA ESPAÑA

En febrero de 2013 Dia compra el negocio Schlecker en Es-

paña y Portugal: 1.130 tiendas que facturaban 320 millones

de euros, gestionaba 5.250 referencias basadas en drogue-

ría, papel, higiene y belleza, infantil, mascotas, y alimenta-

ción, y que —como Dia— tenían su fortaleza en la proximidad

y el precio. Según Luis Martínez, director comercial de Dia

España, se trataba de un negocio rentable, necesitado, no

obstante, de modernización y que ofrecía grandes posibili-

dades de desarrollo. Así nace, en menos de un año, el con-

cepto Clarel con el objetivo de convertirse en la tienda de

referencia para productos de cosmética, cuidado personal

y cuidado del hogar. Seis son las bases del nuevo concepto:

Un surtido amplio con gran peso de la innovación, liderazgo

en precio basado en una fuerte actividad promocional y en

las marcas propias, un layout orientado a la comodidad de

la compra, un buen balance entre categorías emocionales

y racionales, un equipamiento adecuado (comodidad y con-

trol de costes) y personal especializado (prescripción). Uno

de los cambios más relevantes es el amplio desarrollo de la

marca propia que, a diferencia de Dia, es multimarca: Dia —

alimentación, celulosa y droguería—, Basic —cosmética—, AS

—mascotas—, Babysmile y Juniorsmile —infantil y niños— y

Conté —cuidado personal—. Las 188 tiendas convertidas

en Clarel en el primer trimestre de 2014 incrementaron

sus ventas un 15%. El objetivo este año es convertir 550

tiendas Schlecker en Clarel y abrir 100 tiendas nuevas en

2014 y años sucesivos.

Según explicó Luis Martínez, Clarel es un modelo de

negocio complementario para Dia, que ha tenido muy

buena acogida, que está añadiendo rentabilidad a la em-

presa y “está teniendo un desarrollo de ventas motivan-

te”. Hoy Clarel está en el Top 3 de los proyectos de Grupo

Dia en el mundo.

CRECIMIENTO BASADO EN LAS PERSONAS

JOSÉ LUIS SAIZDirector general de MONDELEZ IBERIA

Mondelez vale lo que valen sus marcas, según José Luis

Saiz, director general de la compañía. ¿Y quién no cono-

ce las galletas Oreo, Principe, Chips Ahoy y Fontaneda; o

los chocolates Milka, Suchard y Toblerone; o los chicles

Trident, los caramelos Halls, y las marcas Dulcidora,

Tassimo, Saimaza, Philadelphia, Royal y El Caserío? Con

600 millones de euros de facturación, 5 fábricas y 2.000

empleados, la fortaleza de las marcas de Mondelez Espa-

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EL PODER DE LA INNOVACIÓN Y DEL DIRECT TO CONSUMER

JOSÉ CANODirector general de BONAFONT HOD MÉXICO

En octubre de 2012 José Cano deja la dirección comercial

de Danone España y viaja con su familia a México para dirigir

el destino de Bonafont Home & Offi ce Delivery, la empresa

de aguas del Grupo Danone en ese país, que básicamente

se ocupa de la distribución de un garrafón de 20 litros —en

México la calidad del agua no es buena—. Llevaba la mochila

cargada de las experiencias vividas en España en los años

más duros de la crisis, que le fueron de gran ayuda cuando,

poco después de su llegada, el mercado se desploma, pasando

bruscamente del crecimiento a la recesión. En este contexto,

Cano se da cuenta de que es necesario reinventarse y hacerlo

muy rápido. Así fue como, emulando lo realizado por Danone

durante la crisis en España, puso en marcha el Plan 3400, un

programa a 2 años —“un proyecto a un año no es muy útil y

a más de tres la gente no te va a seguir”—, con la ambición de

crecer entre el 8% y el 10% cada año, mejorando la rentabili-

dad y alcanzando los 3.400 pesos de facturación. Para ello se

apoyaba en tres pilares: la expansión, la efi ciencia y la conexión

con el empleado y el consumidor. Y se inspiró en el extraordina-

rio desempeño de compañías como Mercadona (centrándose en

el cliente decidieron distribuir sus garrafones de agua también

de forma directa al consumidor), Disbesa (crecimiento vertical

en gama vasos y termos que hacen la experiencia de beber agua

más agradable) o Nespresso (un dispensador de agua con forma

de gota) y distribuidores como Dia, Caprabo, Carrefour, Condis

y Covirán (crecimiento horizontal mediante franquicias). Los

resultados obtenidos hasta el momento avalan su estrategia: 8%

de crecimiento (12% a tiendas comparables). Como colofón a su

presentación José Cano dejó 3 aprendizajes a Teknomarketing:

la experiencia es más valiosa que el conocimiento y en este senti-

do el mercado español es escuela de alto rendimiento; existe una

gran oportunidad en la venta on line y en el directo al consumi-

dor (“en esa discoteca hay que entrar porque hay una buena

fi esta como demuestra la evolución de Amazon y Alibaba) y, por

último, la innovación es posible en todos los mercados (“porque

como decía don Tomás Pascual no hay mercados maduros, lo

que hay son empresarios sin imaginación”).

un análisis promocional hay que dedicarle muchas horas y

contestar a 4 preguntas clave: qué está pasando, por qué está

pasando, qué es probable que suceda y qué puedo hacer al

respecto. Y en la actualidad, según este directivo, los avances

científi cos y tecnológicos más punteros nos permiten conocer

de forma anticipada y realista lo que está pasando y lo que es

probable que suceda con una promoción, haciendo análisis pre-

ventivos en lugar de post mortem. En un contexto en el que la

información está más accesible que nunca para el consumidor y

en el que las fuentes se multiplican.

PROMOCIONES, CIENCIA Y TECNOLOGÍA

ALBERTO RODRÍGUEZCEO y Founder de NEXIUM CUSTOMER SOLUTIONS, A NIELSEN COMPANY

Según Alberto Rodríguez “la actividad promocional ha pasa-

do de ser meramente táctica y de poco valor a constituir una

de las palancas con más peso en las compañías”. De hecho,

“hoy las promociones son una de las partidas más impor-

tantes de la cuenta de explotación en muchas empresas”.

En su opinión, “nos encontramos inmersos en una guerra

promocional en la que el entorno es cada vez más importan-

te”. Rodríguez considera que con frecuencia hacemos planes

pensando en un medio estable, que conocemos perfecta-

mente. Y la realidad es mucho más compleja y nosotros no

nos fi jamos. Por ello los pilotos —realizados en un medio

estable, conocido y dedicando toda nuestra energía— suelen

funcionar bien, pero luego no son replicables a gran escala.

El problema, desde su punto de vista, es que hacemos mal el

diagnóstico, simplifi cando en exceso, y así es difícil acertar

con el ‘tratamiento’. Malcolm Gladwell dice que para saber de

algo hoy en día hay que emplear 10.000 horas de trabajo. De

la misma manera, Alberto Rodríguez cree que “para realizar

C84 181 27

TECNOMARKETING’14

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TECNOMARKETING’14

premisa las redenciones alcanzan el 25% mientras que si

se realizan otras propuestas las redenciones bajan al 12%.

La comunidad “prueba y aprueba” de Consum —compuesta

por 5.000 socios—, participa en las decisiones comerciales

de la compañía avalan, rechazando o dando indicaciones

de mejora respecto a un nuevo producto que se desea

incorporar al surtido. La escucha activa es para Comsum la

mejor manera de estar siempre en línea con las necesida-

des y expectativas de sus clientes.

Con 625 supermercados (200 de ellos franquiciados),

8 plataformas, 10.977 trabajadores, Consum facturó el

año pasado 1.840 millones de euros de facturación, un

4,30% más que en 2012 a superfi cie constante. Y los

cambios abordados internamente por la compañía en

los últimos años no son ajenos a este buen desempeño.

La fusión de compras y logística en un departamento

único ha permitido a la compañía ser más ágil a la hora

de tomar decisiones y orientarse más hacia sus clientes.

En concreto, la empresa ha puesto en marcha un plan

de marketing relacional dirigido a fi delizar a sus mejores

clientes (socios-clientes), un colectivo de 2.200.000

personas que son los que realizan el 75% de las com-

pras. Manuel García afi rma que es “más simple y barato

tener contentos a los socios-clientes y fi delizados que

esperar a que se vayan e intentar recuperarlos”. Y añade

que los clientes esperan ofertas de los productos que

compran, no de otros, y que cuando se cumple esta

MARKETING RELACIONAL EN CONSUM

MANUEL GARCÍADirector departamento socio-cliente y marketing de CONSUM

INNOVACIÓN E INVERSIÓN EN MARCAS EN BIMBO

MAR DOÑATEDirectora de Marketing y Shopper de BIMBO IBERIA

En 2011 la mexicana Grupo Bimbo compra la Española

Bimbo Iberia (compañías de un mismo origen que habían

seguido caminos separados desde 1978). La compra

activa un plan inversor con el fi n de modernizar y hacer

más competitiva la empresa en España, reforzando la

comunicación sobre sus marcas, adecuando el modelo

de distribución, apostando por la innovación relevante

y redefi niendo la estrategia de precios. Según explicó

Mar Doñate, en estos tres años la compañía ha trabajado

en la adecuación de formatos y precios a la situación de

mercado, lanzando el pan Bimbo a un euro con el fi n de

romper con la imagen de ‘producto caro’. Hoy esa refe-

rencia es una de las más vendidas de la compañía.

Asimismo, la compañía ha lanzado dos nuevos productos,

el pan integral Thins (2013) y el pan de cereales Oroweat

(2014), con el objetivo de entrar en momentos distintos

de consumo y llegar a hogares mucho más jóvenes.

Ambos lanzamientos han contado con un gran apoyo a

través de campañas de comunicación para que se co-

nozca el producto, que el consumidor lo vea y lo pruebe

(catas en el punto de venta). Tanto Thins como Oroweat

han sido dos innovaciones superexitosas según Kantar,

que considera un superéxito los productos que consiguen

una tasa de repetición del 33% mientras que en el caso

de Thins prácticamente uno de cada dos consumidores

que lo prueban repiten (47,2%) y Oroweat tiene una tasa

de repetición del 43,5%.

C84 181 29

salir, lo que favorece al canal horeca, pero reduce las com-

pras en el hogar. Simoes apunta también que cuando más

desigual es una sociedad, o más la percibimos como tal,

menor es el gasto en gran consumo. Y la desigualdad ha

crecido en España en estos años de crisis. Por otra parte,

el director de Kantar explicó que en los últimos 10 años el

gran consumo ha crecido un 42% (15% en volumen y 27%

en valor). En este tiempo la población ha crecido un 15%

(lo que explica el crecimiento en volumen) y la infl ación ha

sido del 41%, de manera que en realidad lo que se ha pro-

ducido es un trade down del 14%. Es decir, que en estos

años que se ha puesto el foco en el precio la industria y

la distribución han perdido valor y revertir esa tendencia

es en su opinión uno de los mayores retos del sector. En

este sentido, Simoes propuso cinco mandamientos para

crecer: ser relevante para el consumidor; estar disponible

en cualquier momento y lugar; gestionar la erosión de las

referencias existentes; ofrecer alternativas de precio y

aportar innovación premium.

Desde Kantar Wordpanel Iberia Luis Simoes ve el futuro

con algo más de optimismo que el año pasado, pero

consciente de que todavía quedan por realizar cambios

estructurales importantes que pueden afectar al consu-

mo y “vientos que soplan en contra”. Entre esos vientos

no propicios Simoes cita el estancamiento de la pobla-

ción, la bajada en la frecuencia de compra, del enveje-

cimiento de la población —con la jubilación el gasto baja

casi automáticamente un 4% a hogares comparables— y

la alta tasa de paro que existe en nuestro país. Asimismo,

con la mejora de la confi anza el consumidor vuelve a

CINCO MANDAMIENTOS PARA CRECER

LUIS SIMOESDirector general de KANTAR WORLDPANEL IBERIA

EL FUTURO DEL RETAIL

MARCEL CORSTJENS, Unilever Chaired profesor of Marketing INSEAD

“Si los retailers tienen tanto poder, ¿cómo es que no son

más ricos que los fabricantes?” se preguntaba Marcel Cors-

tjens, especialista en estrategias de marketing, innovación

y retailing en el marco de Tecnomarkeigng 2014. Para

Corstjens hoy los distribuidores son “el sueño de los regu-

ladores”, una suerte de modernos Robin Hood que “nego-

cian con los fabricantes para darle el dinero al consumidor

fi nal”, de manera que en los últimos años han ido perdiendo

rentabilidad. Y este es un gran hándicap para el sector que

pierde relevancia y ve como el único distribuidor que está

en el Top 10 de marcas globales es Amazon (Google, Appel,

IBMm Microsoft, McDonald’s, Coca-Cola, Visa, AT&T, Marl-

boro y Amazon, por este orden, son las marcas de ese Top

10). Por tanto, considera que hacia futuro los distribuidores

tienen que ser más rentables y ganar importancia. De he-

cho, en el mercado británico Tesco, Sainsbury y Morrisons

han destruido valor los últimos 3 años, mientras seguían

invirtiendo en nuevas tiendas de proximidad y en capacidad

digital en un mercado plano. O internacionalizándose, una

opción que no “necesariamente está correlacionada con

benefi cios y rentabilidad”. Corstjens comenta que duran-

te muchos años —en tiempo de Terry Leahy— Tesco era

el referente para los retailers del mundo mientras que

hoy “el distribuidor británico es mediocre en todo”. En su

opinión muchos distribuidores todavía no han entendido

que tienen que elegir, que no pueden ser buenos en todo,

porque si no acabarán siendo simplemente mediocres.

C84 18130

PREMIOS SHOPPER MARKETING

30

C84 TECNOMARKETING’14

III Premios Shopper MarketingUnilever, Danone, Coca-Cola y Quesos Campa-yo, con el primer premio y Covirán, Consum, Mondelez y Casa Mas, con accésits, han sido las compañías galardonadas en los Premios Shopper Marketing de AECOC de esta última edición. Este certamen reconoce las mejores iniciativas de mar-keting y comunicación basadas en los insights del comprador y desarrolladas en colaboración por la industria y la distribución.

En su tercera edición, los Premios Shopper Marketing han vuelto a mostrar los proyectos de colabo-ración más exitosos de industria y distribución.

Los resultados de la acción, el grado de colaboración y la originalidad de la idea son los tres aspectos más importantes para el jurado. También se tienen en cuenta la evolución de la categoría y la marca durante y después de la acción, porque toda promoción tiene un antes, un duran-te y un después.

Las opiniones del JuradoEn el marco de Tecnomarketing 2014 varios miembros del jurado (Manuel Alcolea —director de Retiro 55—, Esteban Farrero —consejero de Branndex Triangle’s—, Jesús Pé-rez —consejero de Martín-Martín— y Rosa Galende —directora de publica-ciones de AECOC y moderadora de la mesa— participaron en un debate que tenía como objetivo animar a las empresas a presentar sus proyectos el próximo año y mostrar-

De izquierda a derecha: Rosa Galende —directora de publicaciones de AECOC—, Esteban Farrero —con-sejero de Branndex Triangle’s—, Manuel Alcolea —director de Retiro 55— y Jesús Pérez —consejero de Martín-Martín—, durante la mesa de debate que tenía como objetivo animar a las empresas a presentar sus proyectos el próximo año y dibujar las líneas generales para hacerlo con éxito.

Manuel Alcolea, director Retiro 55, exdirector general de Kraft Europa y exconsejero de AECOC

Esteban Farrero, consejero de Branndex Triangle’s, RVP South&East Europe en Sara Lee y exconsejero de AECOC.

Alexis Mavrommatis, profesor de EADA y fundador del centro de retail management en EADA Business School.

Jesús Pérez, consejero de Martín-Martín y exdirector de operacio-nes Grupo el Árbol.

Rosa Galende, gerente de Publi-caciones de AECOC.

JURADO II PREMIOS SHOPER MARKETING

REDACCIÓN C84

C84 181 31

en ser fabricantes sin fábricas con la MDD y el esfuerzo que han hecho los fabricantes en ser tenderos sin tiendas”. Como conclusión, apuntó la necesidad de que fabricantes y distribuidores reinventen el modelo de relación y se sienten al más alto nivel para ver cómo puede innovar juntos tanto en el producto como en la forma de relacionarse. Y en muchos casos, para obtener resulta-dos será necesario que los actores cambien, según Jesús Pérez.

Manuel Alcolea, por su parte, recor-dó a los asistentes que “la innovación no es un fin, sino un medio para conseguir mejores resultados”, y que cuando uno tiene responsabili-dad sobre los recursos económicos y humanos, “lo más importante es acertar”. Y antes de hacer ese ejer-cicio “tendremos que decidir a qué llamamos acertar, a qué llamaremos éxito”. Desde su punto de vista uno tiene que saber siempre hacia dónde va, cuál es su meta. De manera que el largo plazo hay que conjugarlo con el corto. Se puede cambiar la ruta si es necesario, pero la meta tiene que estar clara. “Si uno no gobierna su vida, o su marca o su destino, la vida le gobierna y en general le va peor”, dijo Manuel Alcolea. Y añadió que en un mundo que va muy rápido, hay que tomar distancia, porque desde la distancia parece que las cosas no cambian tanto. “Hace 30 años lo más importante para una marca y para un distribuidor era entender al shopper exactamente igual que hoy”, concluyó.

año tras año y que mejora también la transparencia y rigor de los datos aportados”, pero sigue existiendo campo de mejora.

En este sentido, Estaban Farrero instó a las empresas a compartir información y las animó a trabajar para aumentar la penetración de su marca, para conseguir más consumi-dores y no sólo luchar por fidelizar a los heavy users, cuestión que en su opinión va a ganar cada vez mayor importancia. Asimismo, como todo se juega en el lineal, pidió a los distribuidores que escuchen un poco más el expertise de la categoría que tienen los fabricantes, que compar-tan datos y así quizás se pueda evi-tar que los consumidores se vayan otra vez al canal horeca. Por último, Farrero recordó a las pymes que tendencias como la proximidad, los productos frescos y la adecuación de formatos son una gran oportuni-dad para ellas, y animó a la distribu-ción tenderles la mano.

Por su parte, en el actual contexto de mercado, Jesús Pérez apunta-ba la necesidad de que “haya más matrimonios” entre la industria y la distribución, proyectos de cola-boración de mayor calado, ya que “lo que estamos viviendo no es una crisis, es un cambio de era”. En su opinión, “no tienen ningún sentido esperar a que las aguas vuelvan a su cauce, porque no van a volver”. Pérez ve descompensado “el esfuer-zo que ha hecho la distribución en invertir recursos, tiempo y medios

Foto de familia de todos los galardonados en la III edición de los Premios Shopper Marketing de AECOC.

les cómo hacerlo con las mayores posibilidades de éxito, compartiendo los datos claves que permiten la va-loración de los proyectos. De hecho, las 20 candidaturas presentadas en la presente edición muestran “que el intercambio de información avanza

1 Mejor acción fuera del punto de venta. 1er. Premio: Unilever “Axe Apolo”. Accésit: Covirán “Club familia Covirán”.

2 Mejor acción dentro del punto de venta. 1er. Premio: Danone “La seducción del shopper”. Accésit: Consum “La Galaxia Coca-Cola”.

3 Mejor acción 360º. 1er. Premio: Coca-Cola Iberian Patners “Comparte una Coca-Cola con...”. Accésit: Mondelez “Hello Joy 2013”.

4 Mejor acción Shopper Marketing Pyme. 1er. Premio: Quesos Campa-yo “Yo crío, yo produzco, yo fabrico”. Accésit: Casa Mas “Take away”.

III PREMIOS SHOPPER MARKETING

C84 18132

PREMIOS SHOPPER MARKETING

32

“Comparte una Coca-Cola con…”. Éste era el lema de la campaña lanzada en septiembre de 2013 con el objetivo de acercarse a sus consumidores y lograr que estos se sintieran, más que nunca, parte de la marca.

Era un momento en el que la delica-da situación de la economía seguía pesando en los hábitos de consu-mo de los hogares españoles y el sector de la alimentación veía cómo el cliente optaba por formatos de menor precio medio.

Las ventas de bebidas refrescantes registraban decrecimientos del 3% y los formatos individuales descensos del 11%. Y aunque Coca-Cola mante-nía una cuota líder en el sector del 72,3%, sí había experimentado un retroceso en favor de las marcas de distribución.

En este contexto, la compañía decidió afrontar un importante reto: captar el interés de los consumido-res. Para ello, apostó por ofrecer innovaciones que aportaran valor, que reforzaran su fidelidad y que mantuvieran a Coca-Cola entre sus marcas favoritas.

C84 TECNOMARKETING’14

Coca-Cola“Comparte una Coca-Cola con...”La campaña recibió el premio “Mejor acción de Shopper Marketing 360º” en reconocimiento a una iniciativa que ha sabido acercar la marca al consu-midor y hacer que ésta entre a formar parte de su vida cotidiana, al establecer un vínculo emocional gracias a sus envases personalizados.

“Para nosotros, el mayor éxito de esta acción, aparte de la repercusión en ventas y la cuota de mercado con-quistada, fue la coordinación interna que alcanzamos para poder ejecutarla tanto en el punto de venta como fuera de él. Queríamos que fuera un progra-ma integrado 100%, en el que todos los empleados se sintieran parte del proyecto y fuera posible venderlo también a nuestro entorno”, comen-tó Carmen Gómez Acebo, gerente de Channel Development Future Consumption de Coca-Cola Iberian Partners.

Una acción a 360ºLa iniciativa despegó en julio de 2013, cuando se empezó a perfilar la campaña, que comenzó a imple-mentarse dos meses después con el lanzamiento de envases perso-nalizados con más de cien nombres propios populares a nivel nacional y regional.

Jesús Pérez, experto en distribución comer-cial, entregó el reconocimiento “Mejor Ac-ción de Shopper Marketing 360º” a Carmen Gómez Acebo, gerente de Channel Develo-ment Future Consumption de Coca-Cola.

C84 181 33

Se trabajó, además, para generar una estrecha relación con los consu-midores a través de la celebración de actos de diversa índole —con una especial presencia en los aconteci-mientos futbolísticos— y acciones de merchandising en los diferentes canales: distribución organizada, tradicional, estaciones de servicio, canal horeca y espacios de ocio.

Tampoco se descuidó el ámbito di-gital y las oportunidades que ofrece este entorno gracias a las redes sociales. En esta línea, se promovió el engagement con el consumidor a través de la web cocacola.es, en la que los clientes podían personalizar sus envases, compartir sus fotogra-fías y comprar online.

Batiendo récordsSegún la empresa, el proyecto “Comparte una Coca-Cola con…” ha logrado batir varios récords con un reconocimiento del 95% y alcanzan-do una audiencia de 134 millones de personas, con un valor publicitario esperado de cerca de un millón y medio de euros.

Entre las marcas que se batieron con esta campaña, una de las más exitosas de la fi rma, cabe destacar también el número de registros web, que rozó los 170.000; el haber logra-do la primera posición en búsquedas de Google y el mejor índice por click de todas las campañas puestas en marcha hasta el momento, además del índice de persuasión más alto de una acción de este tipo.

En cuanto a las ventas, la tendencia a la baja registrada hasta el momen-to en los formatos individuales viró aumentando en 8,3 puntos porcen-tuales, mientras que la penetración de la categoría de colas creció 8,8 puntos.

Así, se realizó una campaña potente en televisión y se incrementó la visibilidad de la marca en exteriores por medio de anuncios en marquesinas y vallas publicitarias, además de dar a conocer la acción entre personajes conocidos del panorama social y del mundo del espectáculo, a los que se enviaron latas de refresco con sus nombres inscritos en ellas.

Nadie sin Coca-Cola. Se persona-lizaron 550 millones de envases con nombres propios en 4 meses.

La campaña.Alcanzó una audiencia de 134 mi-llones de personas con un valor publi-citario esperado de cerca de un millón y medio de euros.

En total, se personalizaron 550 millones de envases en sólo 4 meses y para aquellos nombres que no se encontraban en el mercado, se reali-zaron ad hoc 730.000 latas para cu-brir ese “vacío”. El objetivo era que nadie se quedara sin su Coca-Cola.

El deseo de la compañía era involu-crar desde el principio a todos los stakeholders y para ello se enviaron más de 2.000 kits de presentación de la iniciativa y se apostó por una estrategia integrada en la que se fomentó, asimismo, la participación de los empleados de la empresa y el contacto directo con los clientes.

Campaña on y offl inePara obtener la mayor difusión posi-ble del proyecto, se utilizaron todos los recursos y activos de los que disponía Coca-Cola para comunicar la iniciativa a través de diferentes even-tos, acciones y contactos con medios.

C84 18134

PREMIOS SHOPPER MARKETING

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C84 TECNOMARKETING’14

Danone“La seducción del shopper”Danone fue reconocido con el premio “Mejor Ac-ción de Shopper Marketing dentro del punto de venta” gracias a su proyecto de colaboración con Grupo El Árbol para reactivar las ventas de la cate-goría de yogures y postres en los establecimientos de la cadena de distribución.

De izquierda a derecha: Manuel Alcolea, socio director de Retiro 55, durante la entrega de pre-mios a Xavier Hernández, key account manager de Danone, y Carlos Anzulez, jefe de producto de Grupo El Árbol.

En 2013 Danone y Grupo El Árbol aunaron sus esfuerzos con el obje-tivo de reactivar las ventas tanto de la marca como de la categoría de yogures en los establecimientos de esta cadena de distribución.

En el primer semestre del año, la ten-dencia para Danone era negativa —con una bajada en sus ventas de 1,9 puntos con respecto al año precedente—, mientras Grupo El Árbol veía como su cuota en el mercado de yogures decrecía 0,2 puntos frente a 2012.

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bloque a 1 euro en los lineales, con el objetivo de trabajar la percepción del precio y mostrarse de un modo más atractivo al cliente. Así, se de-sarrolló una comunicación a 360º, dando mayor visibilidad a este es-pacio dentro del punto de venta con una señalización atractiva y clara.

Asimismo, se promovió la fi delización del shopper a través de la tarjeta cliente “SuperClub”, que daba acceso a descuentos y campañas promo-cionales especiales, a la vez que se buscaron formas para adaptar las promociones a las necesidades del cliente, ofreciéndole un mayor abani-co de posibilidades entre las que ele-gir. Todas las promociones recibieron especial difusión tanto a la entrada de los establecimientos como por mega-fonía, además de en el lineal.

Resultados de éxitoLa campaña logró el objetivo que se había planteado al lograr remontar las caídas registradas en el primer semestre de 2013. Así, la tendencia de Danone pasó a ser positiva y frente al decrecimiento de 1,9 puntos regis-trados en su facturación durante los primeros seis meses del año, en el se-gundo semestre repuntó 5,7 puntos.

En cuanto a Grupo El Árbol, logró recuperar cuota en el mercado de yogures e invertir la tendencia a la baja registrada durante el segundo trimestre de 2013, volviendo a la senda del crecimiento en el tercero.

Durante el presente ejercicio, ambas compañías seguirán adelante con este proyecto con el fi n de consoli-dar sus resultados.

Danone y Grupo El Árbol buscaron transfor-mar la categoría con el shopper como protagonista.

Resultados. En el segundo semestre de 2013 Danone creció 5,7 puntos en facturación y Grupo El Árbol logró recu-perar cuota de mer-cado de yogures.

Para hacer frente a esta situación ad-versa, las estrategias de ambas com-pañías se alinearon en el proyecto “La seducción del shopper”, elaborado a partir de tres ejes clave focalizados en incentivar la penetración, la frecuen-cia y el valor de la compra media.

Y es que, según explicó Xavier Her-nández, Key Account manager de Danone, “siempre que la categoría ha crecido, ese avance ha estado acom-pañado por un desarrollo importante por parte de Danone, lo que refuerza el papel de la marca como category captain. Tenemos la convicción de que para activar la categoría hay que hacerlo con dos motores, el de la propia categoría y el de Danone”. Asimismo, el directivo indicó la gran oportunidad que existe para “multipli-car por dos la categoría, si se lograra que todos los compradores de yogur consumieran uno al día”.

Entendiendo al shopperDanone y Grupo El Árbol analizaron el perfi l de sus clientes para cono-cer sus necesidades y elaborar así estrategias acordes a ellas.

“Lo primero que hicimos fue ponernos en marcha con todos los departamen-tos implicados para activar un plan con el shopper como protagonista. Un plan que fuera bueno para el consumidor, para la categoría, para Grupo El Árbol y para Danone”, afi rmó Hernández.

Un proyecto, 3 ejes“La seducción de shopper” se implementó a partir del trabajo en tres ámbitos clave. En primer lugar se buscó fomentar la penetración del producto, un aspecto —recalcó Hernández— “muy importante por-que se estaban perdiendo hogares”. Para ello se apostó por la acción del

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Axe convierte al hombre en hé-roe. Ésta es la idea sobre la que la marca de desodorantes masculinos de Unilever construyó su campaña para “Axe Apollo”, la línea lanzada en 2013 con el objetivo de recuperar a los compradores más jóvenes de esta categoría, entre los que se ha-bía registrado una caída debido a los nuevos hábitos de consumo surgi-dos a raíz de la crisis económica.

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UnileverAxe, sentir la marca Unilever obtuvo el premio “Mejor Acción de Shopper Marketing fuera del Punto de Venta de AECOC” gra-cias al lanzamiento de la línea “Axe Apollo”, destina-do a recuperar al público más joven de la categoría y con el que logró convertir la innovación en una expe-riencia de marca para el consumidor.

“Nos encontrábamos en un entorno complejo y no muy positivo y deci-dimos apostar por una innovación basada en un insight muy antiguo: a las chicas les gustan los héroes. Un policía, un bombero, Leo Messi… pero ninguno supera a un astro-nauta. Por ello pensamos: vamos a convertir a un consumidor Axe en un astronauta”, explica Oriol Miret, responsable de Trade Marketing en Unilever.

Y así se hizo, se convocó un concur-so internacional en 60 países para elegir a 22 candidatos que en 2015 y tras un período de entrenamiento, podrán realizar un viaje al espacio, entre ellos un español.

Un proyecto con el que Axe propuso una experiencia de marca completa para el consumidor, reafirmando, además, su posicionamiento como “firma cool”, según Miret.

Un plan de comunicación integral Una de las partes más complejas del proyecto, admitieron sus responsa-bles, era la de dar a conocer esta iniciativa inédita hasta el momento entre los consumidores. Para lo-grarlo, en España se apostó por una campaña a integral, que cubriera tanto canales online como offline para asegurar la mayor cobertura posible del territorio.

Así, uno de los medios escogidos para la promoción fue la televisión, con un anuncio en el que se hacía hincapié en esa idea de que el héroe que las mujeres desean por encima de todos es el astronauta y en el que se invitaba a los espectadores a participar en el concurso para lograr ser el primer turista espacial español.

Asimismo, se llevaron a cabo ac-ciones de relaciones públicas y de marketing directo en los puntos de venta, siempre con ambientaciones

De izquierda a derecha, Agustín Martiño —Trade category and shopper marketing director Unile-ver—; Oriol Miret —responsable de Trade Marketing Desodorantes de Unilever—; Esteban Farrero —propietario de Branndex Triangle’s—.

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Apollo, con sede en el Kennedy Spa-ce Center de Orlando, para recibir un entrenamiento especializado.

Para la ocasión, Axe escogió el puerto de Ibiza —que se convirtió en una réplica de la estación espacial estadounidense de Cabo Cañaveral— donde los aspirantes afrontaron el reto fi nal, el Axe Apollo Space Jump: una prueba en la modalidad de salto extremo Blob Jump, vestidos de as-tronautas con unos trajes que ellos mismos habían diseñado.

El evento fue mucho más allá y se completó con una fi esta de bienveni-da, que contó además con la presen-

que evocaban la temática espacial. A estas se sumaron importantes iniciativas en el entorno digital con una importante presencia en las redes sociales, medio afín al target joven que Axe buscaba recuperar.

Una experiencia de marcaPara aspirar a ser turistas espa-ciales, los concursantes debían registrarse en la página web de la campaña y esgrimir los motivos por los cuales ellos debían ser los elegi-dos. Una primera etapa en la que se registraron 17.000 inscripciones.

Tras esa fase inicial, dio comienzo uno de los momentos más duros del proyecto para los aspirantes, que entre abril y junio fueron sometidos a diferentes pruebas, tanto físicas, como de creatividad y de conoci-mientos, dejando sólo a una veinte-na de “supervivientes”.

Los elegidos tuvieron la oportunidad de participar en el mayor evento organizado por Axe en nuestro país y del que iba a salir el fi nalista para viajar a la Academia Espacial AXE

La campaña. El incremento de la cuota de merca-do alcanzada fue un 13% superior a la esperada.

cia de invitados conocidos y durante la cual se celebraron diferentes actividades, entre ellos espectáculos acuáticos y un túnel de viento para los aspirantes a astronauta.

Objetivos superadosAdemás de recuperar a los consumi-dores más jóvenes —de entre 17 y 24 años— que la fi rma estaba perdien-do, otro de los retos que se había planteado AXE al inicio del progra-ma era el de situar el lanzamiento de la línea Apolo “como el segundo mejor de la historia de la marca”. Y es que —según recordó Miret— “el primero es el AXE chocolate, que está en el top 1 de ventas desde hace años y es inalcanzable”.

Para evaluar el rendimiento del proyecto, la compañía fi jó una serie de KPI (Key Perfomance Indicators) que distinguían entre la repercu-sión del evento celebrado en Ibiza y el efecto de la campaña en la cuota de mercado. En ambos se supera-ron los objetivos fi jados logrando revertir la tendencia “bastante ne-gativa” que registraba AXE, explicó Miret.

Algunos de los datos facilitados in-dican que se obtuvieron 4,7 millones de reproducciones en Youtube del vídeo del evento en Ibiza, frente a los 4,3 millones esperados; la audiencia en streaming fue de casi 670.000 espectadores, frente a los 100.000 previstos. El seguimiento en Twitter a través del hashtag #axelspacejump, alcanzó las casi 5.700 menciones, convirtiéndose además en Trending Topic.

En cuanto al aumento de las ventas, según Miret, el incremento de la cuota de mercado fue un 13% supe-rior a los planteados y se cumplió con el objetivo de posicionar este lanzamiento como el segundo mejor, “con una clara diferencia frente a los anteriores”, de la trayectoria de la marca.

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Quesos CampayoRecuperando los sabores tradicionalesQuesos Campayo y su colaboración con Alcampo en el proyecto “Yo crío, Yo produzco, Yo fabrico” para la creación de una marca de distribuidor con alto valor añadido fue galardonada con el premio a “Mejor Acción Shopper Marketing Pymes”.

Quesos Campayo colabora con Al-campo produciendo y suministrando quesos para su línea de productos Auchan Producción Controlada (A.P.C) denominada “Yo crío, Yo produzco, Yo fabrico”. Un proyecto en el que el productor —junto con la cadena de distribu-ción— controla de forma exhaus-tiva todo el proceso, con el fin de garantizar la máxima calidad de los productos.

Los quesos se elaboran en la finca Cuarto Perea, a 9 kilómetros del municipio albaceteño de Villaro-bledo, donde la empresa quesera dispone de campos de cultivo para producir los cereales idóneos para la alimentación de sus más de 7.000 ovejas, en unas instalaciones en las que también hay una lechería y una fábrica para la obtención de sus productos.

Se trata de una iniciativa con la que Quesos Campayo está presente en los diferentes puntos de venta que Alcampo tiene distribuidos por toda España, con un producto del que ha cuidado todos los eslabones de producción, desde la selección del ganado hasta el envasado final, pa-sando por su alimentación y el pro-cesado, en un proyecto que además busca el bienestar de los animales y el respeto por el medio ambiente, así como fomentar el desarrollo económico y social del entorno.

“Alcampo nos presentó el proyecto y lo que ellos buscaban era lo que no-sotros teníamos. Querían un produc-to diferente, de calidad y nosotros podíamos ofrecérselo”, afirmó José Manuel García, director de estrate-gia de Quesos Campayo-Cosacor.

Señas de identidad: calidad y tradiciónLa propuesta de Alcampo y Quesos Campayo apuesta por la calidad y por mantener el sabor de la tra-

De izquierda a derecha: José Mª. Bonmatí, director general de AECOC, en la ceremonia de pre-miación junto a Sergio Román —responsable de mercado de Auchan Producción Controlada de Alcampo— y José Manuel García —director de Estrategia de Quesos Campayo—.

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a través de sus dispositivos móvi-les tendrán acceso a la sección de Auchan Producción Controlada de la página web de Alcampo, que ofrece información sobre todo el proceso de producción del producto.

Una acción de futuroEl director de estrategia de Quesos Campayo señala que este proyec-to de colaboración con Alcampo ha hecho posible que la compañía quesera cumpla con sus objetivos de crecimiento y de mejora de proce-sos.

“A base de controles rigurosos y del importante número de requisitos que nos exige cumplir año tras año, Alcampo nos ha permitido mejo-rar nuestra calidad de producción, controlar nuestros procesos mucho mejor, aumentando el rendimien-to de nuestra leche y, sobre todo, seguir creciendo”, asegura.

Y es que la evolución del volumen de ventas en los últimos 3 años ha su-perado el doble de los objetivos mar-cados y las perspectivas para 2014 son de un incremento del 40% con respecto a 2013, tanto con Auchan Producción Controlada como con las marcas del productor presentes en la cadena de distribución, Campayo y Cuarto Perea.

en sus perfi les de redes sociales y en su página web, permitiendo a Quesos Campayo alcanzar una ma-yor notoriedad y difusión entre los consumidores.

Interacción con el clienteSegún explicó José Manuel García, en el momento en el que decidie-ron arrancar con la línea “Yo crío, Yo produzco, Yo fabrico”, ambas compañías optaron por aprovechar las sinergias existentes y desarro-llaron “un etiquetado moderno que, entre otros aspectos, incluye la fi rma de Félix Campayo, el dueño de la empresa” con lo que en los establecimientos el cliente puede encontrar un producto en el que se combina la marca Alcampo con la de la compañía quesera nacida en 1985.

Junto a esa fi rma del gerente se adjunta, además, una breve explica-ción sobre cómo y dónde se elabora el queso, en una acción con la que se consigue conferir al artículo un carácter de Autor y Tradicional.

Sin embargo, el proyecto va más allá, ya que hace posible la interac-ción con los clientes. Gracias a un código BIDI o código QR añadido en la etiqueta, se ofrece información adicional a los consumidores, que

dición, ofreciendo al consumidor un producto con un elevado valor añadido en todas sus referen-cias: Semicurado, Curado, Viejo y Añejo, a las que se suman las especialidades Al Romero y de Aceite de Oliva.

La materialización de un proyectoLa línea “Yo crío, Yo Produzco, Yo fabrico” está presente en los lineales de los puntos de venta de Alcampo con un espacio privilegiado y dife-renciado, gracias a una señalización específi ca e intuitiva para el shopper, quien además recibe la garantía de que se trata de un artículo que cumple con todos los requisitos de calidad de Alcampo.

Los productos de Quesos Campayo han formado parte de la estrate-gia de comunicación de Alcampo, ya que han sido incluidos en sus folletos comerciales como parte de una campaña de promociones especiales, así como en su informe de Responsabilidad Social Corporati-va de 2011, que tuvo una difusión de 3.000 ejemplares enviados a medios de comunicación, diferentes institu-ciones y líderes de opinión.

La cadena de hipermercados hace también mención de los quesos

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ALBERTO RODRIGUEZCEO Y FOUNDER DE NEXIUM CUSTOMER SOLUTIONS (A NIELSEN COMPANY)

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Peter Hinssen“Todo a nuestro alrededor está cambiando a la velocidad de la luz”Dice Peter Hinssen que la tecnología está cambian-do completa y rápidamente las reglas del juego. Que en el pasado la información era un estanque y hoy es un río.

Que los mercados se están transformando en re-des fl uidas e implacables de inteligencia, por lo que las empresas han de ser más rápidas y ágiles que nunca. Que el avance de las nuevas tecnologías está haciendo que se tambaleen industrias ente-ras. Que en Silicon Valley, la cuna de Apple, Intel o Hewlett-Packard, está emergiendo un nuevo tipo de empresas cuyo objetivo es cuestionarse industrias enteras. Y nos da un aviso de amigo: nuestro Uber está cada vez más cerca.

Alberto Rodríguez: Primero fue “The new normal” y ahora llega “The network always wins”. ¿Qué ha cambiado en el mundo digital en estos años entre la publicación de los dos libros? ¿En qué medida se ha ido llenando el vaso de lo digital?Peter Hinssen: Para mí no es tan importante cómo ha cambiado el mundo digital en sí, aunque, por su-puesto, no para de evolucionar. Se-guiremos fabricando tecnología más rápida, grande, poderosa y cada vez más fácil de usar. Es un hecho. Pero lo importante no es tanto cómo ha cambiado el mundo digital, sino de cómo lo digital ha cambiado el mun-do. Creo que en los cuatro años que han pasado entre la publicación de “The new normal” y “The network always wins” esta diferencia no ha hecho más que aumentar.

En nuestro día a día hemos visto cómo la tecnología se convertía en algo «normal» en nuestro lugar de trabajo; en casa hemos visto cómo una nueva generación ha crecido con la tecnología digital y a la que esta tecnología les resulta normal. Sin embargo, hoy en día estamos siendo testigos de algo incluso más poderoso y desafi ante. La tecnología no solamente está añadiendo ese pequeño

Peter Hinssen es uno de los pen-sadores europeos más reputados en lo que respecta al impacto de la tecnología sobre la sociedad y las empresas.

Hinssen se dedica a asesorar a las empresas sobre el impacto de la sociedad digital interconec-tada.

Autor del libro “The new normal”, publicado en castellano por AECOC, recientemente ha publi-cado “The networks always wins”.

PETER HINSSEN

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“El mundo exterior ha empezado a latir a un ritmo cada vez mayor, impulsado por el poder de la red, pero muchas empresas se están quedando atrás”.

ENTREVISTA

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«extra». La tecnología está cam-biando completa y rápidamente las reglas de juego. La tecnología está haciendo que se tambaleen indus-trias enteras y modelos de negocio, y obligará a muchas empresas a afrontar la realidad actual: cazar o ser cazado.

Silicon Valley fue en su día la capital mundial de la alta tecnología, y lo sigue siendo. Allí nacieron empresas como Apple, Intel o Hewlett-Packard. Hoy en día Silicon Valey sigue dando lugar a este tipo de empresas de tecnología que aspiran a convertirse en el nuevo gigante del hardware o del software. Pero aún hay más... Una nueva clase de empresas se está abriendo paso en Silicon Valley: están basadas en la tecnología, pero no venden tecnología. Su objetivo es cuestionar industrias enteras. Netfl ix no es una empresa de tecnología, sino una empresa cuyo objetivo es dar una vuelta de tuerca al mundo de la televisión. Y lo mismo pasa con Uber y la movilidad. AirBnb está haciendo que el mundo del alojamiento se tambalee desde sus cimientos.

¿Cuál es la teoría principal de su nuevo libro “The network always wins”?“The network always wins” habla sobre el cambio que está sufriendo la sociedad. Todo lo que tenemos a nuestro alrededor está cambiando a la velocidad de la luz: nuestros competidores, nuestros empleados, la manera en la que innovamos... Muchas personas, entre las que me incluyo, pensaban que este cambio se debía solamnente al mundo digi-tal, y no es así. Es debido a las redes. El libro describe cómo todo se está interconectando delante nuestro y cómo las empresas no tienen más remedio que convertirse en una red cuando el mundo que las rodea ya lo ha hecho. Cito textualmente al Gene-ral Stanley Allen McChrystal cuando dijo: «cuesta una red tejer una red».

“The network always wins” trata sobre la supervivencia en la era de la incertidumbre y la complejidad. Trata sobre la velocidad, sobre lo que pasa cuando los mercados se mueven más rápidos que nunca y cómo el control es cosa del pasado. Trata sobre cómo los consumidores

están transformando los mercados en redes fl uidas de inteligencia pero a la vez implacables. Pero ante todo, es un libro sobre empresas y sobre cómo pueden adoptar la forma de pensar en red para seguir en el tablero de juego.

¿Entienden realmente las em-presas el poder de las redes en el mundo online?Es posible que muchas empresas entiendan el poder de la red, de crear lazos, de ser más inteligentes juntos, de compartir, de colaborar. El verdadero problema es que están anclados en sus antiguos procesos, jerarquías, modelos de negocio, etc. y no saben cómo aprovechar las redes para sobrevivir a la era de las convulsiones, en la que cualquier joven puede aparecer con una nueva idea y lanzarla sin casi fi nanciación solamente para hacer temblar una industria entera.

Creo que cualquier persona puede aprovecharse del poder de las redes, pero para hacerlo hay que entender las leyes que las gobiernan. Creo que las redes son el anteproyecto de las organizaciones del futuro, basa-das en tres pilares fundamentales:

1 La información fl uye más fácil-mente a través de una red.

2 La inteligencia se fi ltra más fácil-mente a través de una red.

3 La innovación fl uye más fácil-mente a través de una red.

La información se transforma en un fl ujo. ¿Cuáles son las conse-cuencias? ¿Cómo pueden las em-presas o las personas manejar esa ingente cantidad de información?El ritmo de crecimiento de la in-formación no parece disminuir; de hecho, está aumentando. El elemen-to más importante de esta experien-cia es que ahora mismo estamos compartiendo, transmitiendo y reenviando información mucho más rápido que antes, de manera que el cambio fundamental no es que haya mucha más información (aunque la hay), sino que la estamos bombean-do mucho más rápido.

Los días de las estrategias a largo plazo han terminado y no van a volver.

En ‘The new normal’, Peter Hinssen ofrece las claves de la revolución digital, que ya está marcando el devenir de los negocios y la sociedad en este siglo XXI.

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constantemente información. Esto es por lo que los consumidores confían en la red. Confi amos en los individuos de la red, en amigos y extraños por igual, más que los pre-sentadores y actores que aparecen en la televisión.

Por ello, las empresas deberían en-tender cómo infl uenciar en las redes para infl uenciar en los consumidores de forma individual. Deben adaptar sus esfuerzos a individuos que son únicos y que forman parte de una corriente de información contínua, y cuyo comportamiento está goberna-do solo parcialmente por decisiones conscientes. Deben entender que el marketing ha pasado de ser un sistema lineal simple a uno complejo con el consumidor en la base.

¿Cómo ve el futuro de las marcas en el mundo de las redes? ¿Cuáles son los retos en el mundo digital de las empresas brick & mortem? ¿Cómo progresarán estas empre-sas y sus trabajadores?Las marcas necesitan centrar su atención en adaptarse, teniendo en cuenta las infl uencias que reciben los consumidores y guiándolos en cada uno de los canales hacia su marca; porque el consumidor está en todos los canales. Y lo está no sólo para comprar, sino para almace-nar información sobre productos y compararlos. Hoy en día

Durante años, tratamos de recopilar la información en tanques. Cons-truimos bases de datos que podían almacenar los datos que recopilaban toda la información relevante de nuestros negocios y empresas. Cons-truimos bases de datos que eran, esencialmente, prisiones de infor-mación. Hoy en día, la situación ha cambiado completamente. Los fl ujos de información que fl uyen alrededor de nuestras empresas son órdenes de magnitudes más grandes que las bases de datos y los almacenes de datos que hemos erigido desde den-tro. Y esto solamente es el principio.

El cambio que está teniendo lugar hoy en día es como pasar de un estanque a un río. En el pasado, concebimos la información como algo estático, como el agua de un depósito o de un estanque. De pron-to, entramos en la era de las redes y la información empieza a fl uir. Si quieres sacar partido de la era de las redes, tendrás que entender cómo fl uye la información. Tene-mos que aprovecharnos del fl ujo de información que fl uye tanto por dentro como por fuera de nuestras redes. Por ello, no solamente hay que tener en cuenta la información que tenemos almacenada en las pulcras y pequeñas bases de datos de nuestras empresas, sino que también hay que tener en cuenta el salvajemente desorbitado y excitan-

En internet, como en las redes sociales y de traba-jo, eres lo que haces.

te torbellino de datos que nos llega de las redes sociales, el internet de las cosas, e incluso las prediciones meteorológicas o las estadísticas sobre natalidad. Tenemos que entender el signifi cado contenido en los patrones y gráfi cos que, hoy en día, forman nuestro mundo.

Las empresas que entiendan cómo tienen que interpretar los fl ujos de información de sus clientes y empleados crecerán y prosperarán. Aquellas que usen el poder de la ciencia de los datos y los grandes volúmenes de datos para predecir las posibilidades de interpretar el fl ujo de información serán las gana-doras en la era de las redes.

Usted dice que en el mundo actual los mercados dejan de ser merca-dos y se convierten en redes. ¿Qué signifi ca esto?Los mercados se han convertido en redes de información. Las marcas y los canales son solamente una parte de la información que fl uye a través del consumidor, que está recibiendo

Información. Las empresas que usen el poder de la cien-cia de los datos para interpretar el fl ujo de información se-rán las ganadoras en la era de las redes.

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“Las empresas necesitan una innovación radical, disruptiva, que marque un antes y un después en cómo debería ser el mercado”.

tener solamente tiendas físicas no es una opción. Especialmente por el hecho de mostrar los productos en la tienda física, donde los clientes se fi jan en los productos o los prueban y luego los compran por un precio más bajo online, incluso desde sus teléfonos móviles mientras aún están en la tienda.

Usted dice: «las estrategias a lar-go plazo han pasado a la historia para no volver nunca». ¿Cuál sería la estrategia para las empresas en la era de las redes?Probablemente, los días de las estra-tegias a largo plazo han terminado y no van a volver. Cuando el consumi-dor cambia a la velocidad de la luz, cuando los mercados dan un giro de un día para otro, cuando la compe-tición del día de después tiene un aspecto totalmente diferente, las empresas no pueden permitirse hacer planes para más de tres años vista. Lo más probable es que ten-gan un plan para un año, pero estos tienden a cambiar cada tres meses.

Las compañías tienen que ser ágiles y tener la capacidad de cambiar, de responder y de transformarse rápidamente. Es cuestión de ser ágil y rápido avanzado. Esto signifi ca copiar y aguantar las adversidades siendo fl exible; siendo tan elástico y estando tan bien conectado que uno pueda ver los signos de alerta tem-prana que refl ejan que el mercado va a sufrir un cambio y adaptarse a él antes de que sea demasiado tarde.

En el mundo actual, un mundo VUCA (en inglés vólatil, incierto, complejo y ambiguo), las estrate-gias de negocio necesitan ser más fl uidas. ¿Qué uso tiene una estra-tegia de cinco años en la indus-tria periodíatica, que está viendo desaparecer su mercado de la mano de Twitter o Craigslist? ¿Qué uso tiene una estrategia de cinco años en la industria televisiva, que está viendo cambiar por completo su mercado por culpa de Youtube, Netfl ix o Hylu? La realidad es que las empresas ahora actualizan su estrategia con más frecuencia que nunca antes; y así tienen que hacerlo si quieren sobrevivir. Esta es la era de la «estrategia fl uida», en la que las empresas tienen que actuar más rápido y ser más ágiles que nunca.

¿Cómo están cambiando los proce-sos de innovación de las empresas en este entorno?En el pasado, las empresas tenían sufi ciente tiempo para innovar,

El reto. Entender cómo infl uenciar en las redes para infl uenciar en los consumidores de forma individual.

adaptarse y evolucionar. De hecho, impusieron un índice de cambio. Los fabricantes de automóviles deter-minaron qué novedades habría en nuestros coches; las empresas tele-fónicas decidieron cuándo estarían disponibles las características del nuevo servicio; y las compañías de refrescos dictarían qué sabores se podrían comprar.

Estos días son historia, ya que los mercados tienen su propio ritmo. Hoy en día, el mundo exterior se está acelerando y la velocidad del mercado está aumentando. El mun-do exterior ha empezado a latir a un ritmo cada vez mayor, impulsado por el poder de la red, pero muchas empresas se están quedando atrás. De hecho, muchas ya lo están.

No solamente se trata de ser capaz de innovar a un ritmo rápido. Lo que está haciendo la mayoría de las empresas es llevar a cabo una innovación sostenible, fabricando mejor sus productos, de manera más inteligente y más rápido, para que así los consumidores puedan comprar la última versión antes de que la anterior quede obsoleta. El problema es que, dada la situación del mundo digital y de las redes, de un día para otro, los rivales como Uber o Netfl ix pueden cambiar los modelos de negocio y sacar prove-cho de los márgenes. Por ello, las empresas necesitan una innovación radical, disruptiva, que marque un antes y un después en cómo debería ser el mercado.

ENTREVISTA

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Actualmente, un buen líder no se centra en las órdenes y el control, sino que faculta a sus empleados para que tomen decisiones, de manera que no disminuya el ritmo de decisión e innovación. Se centra en el intercambio de información interna y externamente, en la colaboración, en la innovación y en la asociación con socios no compe-tidores para potenciar la innovación mutua. Entiende el poder de sus clientes, los escucha e incluso crean de manera conjunta. En resumen, hace lo posible para asegurar que su empresa sea transparente y comple-tamente abierta y despierta ante lo que está pasando en su mercado y su amplio entorno; y se asegura de que su negocio tenga la inteligiencia y agilidad sufi cientes como para reaccionar cuando sea necesario.

¿Podría dar un consejo para los directores ejecutivos que estén leyendo esta entrevista?No os dejéis llevar por el miedo. Intentad ordenar, controlar y plani-fi car un mundo VICA dando pasos sobre seguro, como siempre habéis hecho, ya que intentar domar un mercado o un cliente porque tengáis miedo de los cambios que se peo-ducen a vuestro alrededor no es el camino. Sed valientes. Dad el salto. El cambio es difi cil, pero necesitáis hacerlo antes de que sea demasiado tarde. Y si seguís haciendo lo que habéis estado haciendo hasta hoy, un día será demasiado tarde. Más vale tarde que nunca. Vuestro Uber se acerca.

© Alberto Rodríguez

El marketing ha pasado de ser un sistema lineal simple a uno com-plejo con el consu-midor en la base.

También necesitan innovación abierta: una innovación que po-tencie el poder de las redes. Solo con el trabajo conjunto con actores de otras industrias, con clientes o empresas de investigación neutrales y think tanks, las empresas recopi-larán toda la información necesaria para innovar rápido y radicalmente. Para las empresas es cada vez más difi cil innovar por su cuenta, con su propios métodos de I+D que carecen de diversidad.

En su opinión, ¿cuál es el mayor reto para las empresas hoy en día y en el futuro?Los mayores retos son la velocidad del cambio para aquellos que aún no han hallado la transformación completa de su mercado y estar preparados y ser sufi cientemente ágiles como para poder reaccionar a tiempo cuando su propio Uber emerja.

¿Qué tipo de líderes necesitan los negocios en el mundo digital?Hacen falta empresas interconecta-das, que tengan una estrategia fl ui-da y sean llanas, ya que los organi-gramas y las estructuras pesadas son lo que impiden la innovación;

y que tengan talentos jóvenes lide-rando el camino. En internet, como en las redes sociales y de trabajo, eres lo que haces. Es una merito-cracia y el respeto no se gana con títulos. Los que pertenecen a la Generación N (network generation, a los que llamo millennials) no tienen paciencia cuando se mueven en ascenso u horizontalmente.

Es más, las pesadas jerarquías ho-rizontales y sus procesos de apro-bación y retroalimentación paso a paso que se mueven muy lenta-mente son las destructoras número uno del cambio y la evolución. En la era de la rapidez, los organigramas infl exibles inducen a las empresas a una entropía, un estado del que no hay vueltra atrás.

Según Hinssen, las empresas se están moviendo en un mundo VUCA —En inglés Vólatil, Incierto, Complejo y Ambiguo–. Para hacer frente a esta realidad, el experto propone que las compañías aprendan a gestionarse bajo un modelo VACINE, es decir, con Velocidad, Agilidad, Creatividad, Innovación, Network y Experimentación.

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La digitalización, la globalización o el envejecimiento de la población son algunos de los fenómenos per-ceptibles que afectan a los hábitos de compra de los consumidores. Sin embargo, para Diego Fabra existe una macrotendencia que está por encima del resto, y esa son las muje-res: “de ellas depende y dependerá el futuro del mercado”. A este respecto, y según el experto en marketing, las consumidoras son las que tienen mayor poder de compra. Dominan el mercado doméstico desde la prehis-toria y hoy el 85% de los productos de gran consumo son comprados por mujeres, lo que signifi ca que al año generan un gasto de aproximada-mente 20 trillones de dólares.

Lo más sorprendente, indica el experto, es que el 91% de estas “potentes compradoras” considera que la publicidad no es efectiva y

LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

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Hablar ‘mujer’El gran reto de la industria y la distribuciónAFCO, la Asociación Española de Fabricantes de Enva-ses y Embalajes de Cartón Ondulado, organizó en el marco del XVI Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas un almuerzo-coloquio bajo el epígrafe “El comporta-miento del consumidor cambia el diseño de los espa-cios”, a cargo de Diego Fabra, director mánager de la agencia Fabra Davies, quien explicó a los asistentes algunas fórmulas de éxito para estar en sintonía con las tendencias y los consumidores de hoy.

Paradoja. Aunque en el mundo el 85% de los productos de gran consumo son comprados por mujeres, el 91% de estas compradoras considera que su publicidad no es efectiva.

que los publicistas no las entienden. Unos datos que dibujan un mercado inmenso, lleno de oportunidades de crecimiento si se entiende cómo piensan las mujeres y cómo proce-san sus decisiones de compra.

Según el consultor, existen grandes diferencias entre el cerebro mas-culino y el femenino que afectan directamente a la actitud y, en con-secuencia, a la forma en que com-pramos. A diferencia del cerebro del hombre, las mujeres tienen un 11% más de neuronas y los hemis-ferios mucho más interconectados, lo que les da una visión más global y conectada de las cosas. Además tienen mayor sofi sticación emocio-nal. De hecho, Fabra apunta que la emoción es precisamente la energía que impulsa sus acciones y la ra-zón por la que tienden a recordarlo todo: porque las vivencias siempre

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La emoción. La clave para emo-cionar a las mujeres es que tanto los productos como sus campañas las hagan sentir bien.

van ligadas a emociones, lo que les permite recordar experiencias, pro-ductos y servicios toda la vida.

¿Cómo llegar a conectar con el target femenino?Según el directivo, en la publicidad

siempre han existido anuncios cuyas protagonistas se pueden clasifi car en 4 estereotipos de mujeres: la fi gura de la ninfa, la sirena, la madre y la abuela. Cada uno de estos perfi les responde a una serie de tópicos que, en opinión de Fabra, están muy alejados de la mujer real y de la com-plejidad que caracteriza el universo femenino; limitando el planteamiento y el diseño de las marcas.

“La clave para emocionar a las muje-res es que tanto los productos como sus campañas las hagan sentir bien”, comenta Diego Fabra. Ni el producto, ni el servicio, ni siquiera el descuen-to: ellas se decantan por aquello que mejora su vida, que “las hace sentir cómodas, a gusto”, apunta el directi-vo. El mercado se encuentra,

AFCO (Asociación Española de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartón Ondulado) dedica su actividad a optimizar la efi ciencia y la sostenibilidad de la cadena de suministro.

Cartón ondulado:

• Ecológico.

• Económico.

• Higiénico.

• Funcional.

• Atractivo.

SOBRE AFCO, COLABORADOR DE ESTA SECCIÓN

En la imagen, un momento del almuerzo-coloquio organizado por AFCO en el marco del XVI Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas. En primer plano, y de izquierda a derecha: José Vercher y Carla Vercher —Bollo International Fruits—, Carlos Esteve —Onubafruit—, Eduardo Bielsa —Zenalco/Alcampo—, Patricia Vallejo-Nágera —AFCO—, Fernando Gómez —Proexport—, Jorge Hernández —Makro— y Martín Fernández —Eroski—. De pie, Diego Fabra —Fabra Davies— quien dio una charla acerca del comportamiento de compra de la mujer actual.

ENCUENTROS AFCO

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La coherencia y la honestidad son los atributos que más valoran a la hora de decidirse por un producto.

por tanto, ante un perfi l de com-pradora que entiende el mundo holística y globalmente, y las marcas tienen el reto de adaptarse a esta forma interconectada de concebir lo que sucede a su alrededor.

Para conseguirlo, es imprescindible realizarles “propuestas coherentes y honestas”, comenta el experto en marketing, puesto que son los atri-butos que más valoran. En este sen-tido, para que la marca sea creíble debe prestar más atención y cuida-do a la imagen, ser más colaborativa y menos racional. Por ejemplo, si se

comercializan productos ecológicos, todo lo que los acompaña debe es-tar fabricado bajo esa fi losofía: el packaging, el mobiliario de la tienda, etc. Signifi ca ofrecer productos o servicios concebidos en su totalidad de manera coherente, y si contribu-yen a ayudar o conservar la comuni-dad o el entorno, mejor.

¿Cómo compra la mujer?Mientras que al 75% de los hom-bres no les supone un problema ir al supermercado —pero les abo-rrece ir de compras—; el 35% de las mujeres detesta acudir al su-

permercado y a todas les encanta ir de compras. Por lo general, “las tiendas de ropa y de estilo de vida han comprendido muy bien la for-ma que tienen las mujeres de hacer la compra”, explica Diego Fabra. Las hacen sentir a gusto, son más emocionales, lo que les invita a quedarse más tiempo y, aunque ha-yan acudido a por un producto en concreto, su mente y su visión de 360º hacen que se fi jen en muchos más artículos. Su objetivo, además, es ir a por la solución perfecta y se toman su tiempo hasta encontrarla. En cambio, el método de compra de los hombres es lo que se conoce como ‘smash and grab’, es decir, ir a por una solución rápida y efecti-va, y los supermercados están idea-dos bajo esta teoría: “son espacios en los que entramos en línea recta: encontramos lo que buscamos, lo cogemos rápidamente y nos va-mos” indica el especialista.

En este escenario, el directivo de Fa-bra y Davies propone crear marcas que hablen “mujer”; que entiendan la psicología femenina y que trans-mitan la emocionalidad, la sensibili-dad y la elegancia que ellas buscan. Para ello, el consultor enumera 10 tendencias que pueden marcar la diferencia y atraer mayor tráfi co de compradoras a los puntos de venta de la gran distribución:

1 No les gusta que haya tanta gente en el establecimiento.

2 El ritmo de las cajeras las estresa.

3 Los niños de los demás entor-pecen su compra.

4 No entienden la distribución de la comida.

5 Pierden demasiado tiempo buscando los básicos.

6 Quieren entrar y salir cuanto antes.

7 Los productos pesan y se chafan en el carrito.

8 No les gusta la estética de los puntos de venta.

9 Sienten los supermercados como entornos antinaturales.

10 No creen en la publicidad de las marcas y de las tiendas.

Diego Fabra

10 RAZONES POR LAS QUE LAS MUJERES EVITAN IR AL SUPERMERCADO

Joaquin Ballester —Verdifresh—, Francesc Susín —Condis—, Albert Recuero —Bon Preu—, Alejandro Peiró Camaró —Peiró Camaró— y Diego González —Costco—.

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día. Por otro lado, el especialista subraya el potencial que tienen los supermercados virtuales —como el de Tesco en el metro de Corea del Sur— aplicados en nuestro país como solución para las compras pesadas.

3 Sensibles a la iluminación. Dice Diego Fabra que las mujeres son especialmente sensibles a la ilu-minación, un aspecto que traba-jan muy bien las tiendas de ropa, creando ambientes cálidos a través de luces LED que enfocan al producto y no al pasillo, atra-yendo así la atención del shopper hacia el surtido. En opinión del directivo, esta es una cuestión a mejorar en los establecimientos de la gran distribución, por dos razones: porque el sistema LED permite ahorrar energía y porque se consigue crear espacios aco-gedores, donde el producto es la estrella y las compradoras pue-den sentirse a gusto y dedicar más tiempo a su compra.

4 Jugar con el color y los espa-cios. Según el especialista, las mujeres se sienten mejor en espacios abiertos, menos copa-dos, donde reina una gama de colores sofisticada,

10 tendencias para atraer a las compradoras

1 Del supermercado al mercado. Esta corriente se aprecia cla-ramente en todos los retailers internacionales y poco a poco las cadenas españolas la van aplicando en sus establecimien-tos. Consiste en aglutinar todas las secciones de frescos en un mismo espacio, con el surtido, la calidad y el aspecto de un mer-cado tradicional. En este sentido, Morrisons lo está desarrollando con éxito a través de su concepto “Street market”, en el que integra las secciones de pescadería, carnicería, frutas y hortalizas, panadería, delica-tessen y restauración; todo ello abierto al público, buscando una imagen de transparencia y ho-nestidad que consiga fidelizar a las shoppers. La decoración y la exposición de producto es cohe-rente con el espacio, evitando los elementos sintéticos y apostando por los naturales: maderas, car-tones, cestas de mimbre; y habili-tando espacios menos copados de producto y diseñados para que la gente pueda socializar.

2 Tecnología interactiva. Inte-grar lo offline con lo online en el punto de venta es otra de las tendencias que vienen con fuerza y que los usuarios más aprecian. En referencia a cómo aportar mayor valor en los esta-blecimientos de la distribución, Fabra destaca la iniciativa del retailer australiano Coles, que ha desarrollado una aplicación que, a través de las preferen-cias y el historial de compra del usuario, prepara una lista de la compra para que se pueda cocinar un menú diferente cada

De izda. a dcha.: Maite Arrizabalaga —AECOC—, Fermín Aldaz —Florette—, Jesús Gómez —Dia—, Álvaro de Cabo —El Corte Inglés— y Joaquín Juan —Martinavarro—.

ENCUENTROS AFCO

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El reto. Marcas y tiendas deben en-tender la psicología femenina y trans-mitir la emocionali-dad, la sensibilidad y la elegancia que ellas buscan.

creando ambientes cómodos donde puedan ir con toda la familia y pasar el tiempo.

5 Color y madera. Fabra recomienda dejar atrás algunos elementos tí-picos del supermercado, como los mostradores con lunas redondea-das de cristal y aluminio, y apostar por mobiliario que combine ma-dera, ya que aporta el equilibrio justo entre elegancia y rusticidad —logrando la sensación de estar

frente a un surtido delicatessen, de calidad y de proximidad—.

6 Tienda dentro la de tienda. Es otra de las tendencias que más crece en el retail internacional, especialmente los restaurantes dentro de supermercados e hi-permercados. A este respecto, Tesco ha cambiado 300 de sus establecimientos en Reino Unido atendiendo a esta política, y el resultado son restaurantes que crean ambientes apetecibles, amueblados y decorados con materiales nobles. Restaurantes que podrían estar en medio de una calle comercial, pero que en realidad están en medio del su-permercado.

7 Los edifi cios, con arquitectura sostenible. Fabra apunta que muchos puntos de venta, especial-mente los que no se encuentran dentro de núcleos urbanos, tienen aspecto de fábrica o almacén, algo que no los hace especialmen-te atractivos. El futuro en este capítulo pasa por los edifi cios de huella ecológica 0, señala, en los que toda la iluminación es LED, se valen de agua reciclada y tienen

De izda. a dcha.: Juan Alfonso Sánchez —Pascual Marketing—, José Miguel Benavent y Francisco López —Mercadona— y Pedro Serrano y Atanasio Naranjo —Tany Nature—.

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10 Supermercados con espacios ‘boutiques’. Teniendo en cuen-ta que a las mujeres les encan-ta ir de compras y, por el con-trario, evitan pasar demasiado tiempo en los supermercados, algunos retailers como Tesco están trabajando para tener un estética parecida a la del centro comercial, habilitando espacios de moda y de produc-tos aspiracionales relacionados con el estilo de vida.

El director de Fabra Davies con-cluyó su presentación haciendo hincapié en la importancia que está adquiriendo el género femenino en la economía: en nuestro país ya hay más mujeres licenciadas que hom-bres, y un 30% de ellas ganan más dinero que sus maridos. Asimismo, el 70% de los nuevos negocios ini-ciados recientemente los han lide-rado mujeres, lo que signifi ca que ellas van a tener un peso importan-te en el empuje de la economía. A ello se suma el hecho de que siguen conservando el poder de decisión de la mayoría de compras que se hacen para el hogar, por lo que el reto de conquistar a estas comple-jas y emocionales consumidoras se convierte en una oportunidad real de crecimiento para las empresas de la industria y de la distribución en gran consumo.

© Laura Álvarez Roger

Las tiendas de ropa y de estilo de vida han com-prendido muy bien la forma que tienen las mujeres de hacer la compra.

a su alrededor parques y otros elementos agradables para el consumidor.

8 Farm Shop. Es una corriente que viene con fuerza: la clienta apre-cia los productos de proximidad, valora que los establecimientos tengan un surtido procedente de productores de la zona, que apoye la economía local, que se certifi que su procedencia y su frescura. Para el experto en mar-keting esto es ofrecer una visión global: fresco, orgánico, próximo. Para ello es básico apoyar este concepto con comunicación que cuente la historia de los pro-ductos, de las granjas de donde

proceden, de las personas que los hacen posible. Porque así se logra apelar a la parte emocional de las compradoras desde una propuesta que da respuesta a sus necesidades.

9 Packaging sostenible. Ante la cantidad de envases de plásti-co que hoy llenan las casas y las cocinas de los consumido-res, surgen con fuerza nuevas propuestas de materiales más ecológicos y responsables, como el cartón —renovable, bio-degradable y reciclable—, que dan respuesta a las inquietudes medioambientales de la compra-dora actual.

Distribución: Bon Preu, Condis, Consum, Costco, Dia, El Corte Inglés, Eroski, Makro, Mercadona y Zenalco/Alcampo.

Producción y comercialización agrícola: Anecoop, Bollo Interna-tional Fruits, Florette, Grupo AN, Hermanos Fernández López, Mar-tinavarro, Onubafruit, Pascual Mar-keting, Peiró Camaró, Proexport, Tany Nature, Unica y Verdifresh.

LISTADO DE EMPRESAS PARTICIPANTES

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El nuevo brandingLa gestión de la marca hoy Algunas estrategias de la gestión de marca uti-lizadas en el pasado han quedado desfasadas. Por ello, las marcas deben afrontar nuevos retos para conquistar un lugar entre las preferencias de los consumidores, que cada vez son más exigentes y tienen acceso a un mayor grado de información. Este artículo analiza esos cambios de paradigma e invita a refl exionar sobre la im-portancia que tienen algunos de ellos.

CONRAD LLORENSCONSEJERO DELEGADO DE SUMMA

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1 Del producto a la marca. Las estrategias de diferenciación han pasado de estar orientadas al producto y sus beneficios a centrarse en la marca y su significado.

2 Crear experiencias de marca. Las empresas buscan generar en sus clientes una experiencia con sus productos o servicios.

3 La relevancia. La construc-ción de marcas se basa en la capacidad de ser relevante entre los públicos de interés. Para ello, hay que conectar con las necesidades y los deseos del consumidor.

4 Construir relaciones. Las com-pañías empiezan a poner mayor énfasis en la retención del clien-te frente a la captación.

5 Creación de contenidos. Es ne-cesario establecer un “diálogo” con los clientes.

6 Cogestión. Las marcas perte-necen a los clientes tanto como a las empresas, ya que éstos son decisivos para su éxito o su fracaso.

7 Cultura. Las marcas deben impregnar con su magia a las personas.

LAS CLAVES PARA LA DIFERENCIACIÓN DE UNA MARCA

Vivimos un momento de importan-tes transformaciones a nivel social, económico y tecnológico. El contex-to actual se caracteriza no sólo por el cambio constante, sino también por la aceleración del mismo. Ello plantea retos importantes para las empresas, pero también ofrece grandes oportunidades para aque-llas que sepan interpretar y antici-par mejor los cambios y responder a ellos más rápidamente.

La información fluye al instante y a través de muchos canales, los procesos de compra son más rápi-dos y las posibilidades de comparar ofertas aumentan. La eficacia de las herramientas clásicas de comu-nicación es baja pero los costes son muy altos. La influencia que tiene la opinión de las personas se multiplica por la explosión digital y las redes sociales. Crece la exigencia de una auténtica responsabilidad social y medioambiental hacia las empresas, etc. Se trata de factores que ejercen

una alta influencia, que suceden a la vez y que además se retroalimen-tan entre sí, con lo que el impacto que todo ello tiene en las marcas es enorme.

Teniendo en cuenta este nuevo marco, a continuación se desglosan algunos de los cambios de paradig-ma que se han registrado en estos años:

1 Del producto a la marcaLas estrategias de diferenciación han evolucionado de una orienta-ción basada en el producto y sus beneficios a un enfoque centrado en la marca y sus significados. Este proceso de desplazamiento comen-zó hace más de dos décadas, pero los cambios en el contexto y los factores antes mencionados lo han intensificado.

Cada vez es más difícil encontrar elementos de diferenciación basa-dos en los atributos del pro-

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ducto. Y mantenerlos en el tiempo todavía lo es más. La marca y sus signifi cados son el eje de las nuevas estrategias de diferenciación. La gran diferencia es que si antes lo habitual era pensar un producto, desarrollarlo, preparar un plan de marketing y al fi nal preguntarse: ¿qué marca le ponemos? Hoy el proceso debe ser el inverso: prime-ro hay de preguntarse ¿cuál es el valor esencial que inspira nuestra marca? y a partir de éste defi nir los productos que encajan concep-tualmente en dicho territorio de signifi cado.

Pero defi nir una estrategia de marca no consiste en enunciar unos valores o en hacer un ejercicio de posicionamiento en unos ejes, sino en formular una proposición que sea signifi cativa y aporte valor funcio-nal, emocional y social a los públicos a los que se dirige y a la sociedad en general. Una proposición que lógica-mente debe asentarse en la estrate-gia de la empresa y fundamentarse en capacidades y atributos reales del producto o del servicio.

Una manera de mirar a la marca es como la expresión del punto de vista propio que una empresa tiene sobre un producto o un sector. En este sentido, lo primero que hay que pre-guntarse para defi nir una estrategia de marca es: ¿cuál es nuestra visión distintiva del producto, del mercado y del contexto en el que operamos?, ¿qué competencias, habilidades y valores forman parte de nuestro ADN como empresa?, ¿qué atributos funcionales y emocionales de nues-tra empresa o de nuestro producto podemos reclamar legítimamente?, ¿cómo podemos sintetizar todo esto en una proposición de valor que sea distintiva en el mercado, relevante para nuestros clientes y que seamos capaces de entregar y de defender en el tiempo? Demasiadas veces las empresas se limitan a hacer declara-ciones de intenciones superfi ciales, planteamientos desiderativos o literalmente lo que les dice el estu-dio de mercado. Obviamente esto no tiene entidad ni rigor para ser una guía estratégica de valor para la marca.

2 De promesas a experienciasHoy en día, las experiencias que giran en torno al producto son tanto o más importantes que el propio producto para establecer una diferenciación sobre la que fundamentar una ventaja competi-tiva sostenible.

Una manera práctica y acertada de defi nir qué es una marca es como la “promesa de una experiencia”. Si la entendemos así, sus respon-sables deben tener la capacidad y las atribuciones necesarias, no sólo para defi nir la promesa como antes he mencionado, sino también para infl uir en los factores que sean necesarios para garantizar que se cumple la promesa y que la empresa es capaz de generar la experiencia deseada con su producto o servicio (y todo lo que le rodea) en sus clien-tes. Esto evidentemente requiere coordinar muchos aspectos e incidir sobre un gran número de elementos y de personas y muchas veces los responsables de marca no disponen de capacidad de infl uencia sobre ello.

La experiencia que tiene el cliente con una marca comienza mucho antes de la venta y se extiende más allá de ésta. Por eso, para gestionar la experiencia es útil analizar el ciclo completo de interacción (Informa-ción Compra-Uso-Recuerdo) enten-diendo las situaciones, materiales y discursos que se utilizan en él como oportunidades para dar credibilidad a la promesa y provocar la experien-cia deseada. También es útil analizar el customer journey y detectar los momentos que son más relevantes en la confi guración de la experiencia y evaluar cuáles son satisfactorios y cuáles no lo son tanto, midiéndolo idealmente de forma comparativa con la competencia.

En el punto anterior me he refe-rido a cómo defi nir la promesa que la marca puede ofrecer al mercado, pero siendo importante la promesa, la experiencia es “la hora de la verdad”, pues infl uye decisivamente en la percepción que el cliente tendrá de la marca. Los estudios certifi can que existe una correlación positiva entre la experiencia que una persona tiene con una marca y su predisposición a volver a comprar y a recomen-darla a otros.

Jeff Bezos, CEO de Amazon, dice que las empresas deberían invertir el equilibrio entre promesa y expe-riencia. De overpromise and underdeliver (que es según él lo que hacen muchas empresas), sugiere pasar al underpromise and overdeliver.

SUPERMARCAS Defi nir una estrategia de marca consiste en formular una pro-posición que sea signifi cativa y apor-te valor funcional, emocional y social.

La infl uencia que tiene la opinión de las personas se mul-tiplica por la explo-sión digital y las redes sociales.

SUPERMARCAS

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3 De notoriedad a relevanciaAdquirir notoriedad ha sido durante décadas un objetivo prioritario en la gestión de las marcas, y la publici-dad su principal instrumento. Sin embargo, en el nuevo contexto, es la relevancia la que marca la diferencia y otorga valor a una marca. En consecuencia, la cons-trucción de marcas no depende tanto de la capacidad de inversión publicitaria, sino de la habilidad para conseguir relevancia entre los públicos de interés. Lo cual puede a veces resultar más difícil, ya que la notoriedad se compra pero la relevancia hay que ganár-sela.

Una marca es relevante cuando conecta con los deseos, necesidades y aspiraciones del público al que se dirige. Cuando les facilita la vida y forma parte de su identidad como individuos. Cuando sorprende conti-nuamente. Cuando tiene una visión y una personalidad claras y atracti-vas. Cuando se puede afi rmar que si desapareciera la marca dejaría un vacío importante entre sus fans

(según algunos estudios, menos de un tercio de las marcas pasaría este test).

4 De transacciones a relacionesEl reto hoy no consiste solamente en generar transacciones, sino en construir y mantener relaciones. Por eso, para competir con éxito no es sufi ciente tener un buen plan de marketing, sino también hay que desarrollar una estrategia de branding que permita construir una marca capaz de atraer, generar y desarrollar vínculos con los públicos de interés (¡que no sólo clientes!), en un proceso que empieza mucho antes de la venta y que ni mucho menos termina con la misma.

También se está empezando a dar un cambio en el esfuerzo que las empresas ponen en la captación y en la retención de los clientes. Dado que los costes de captación son cada vez más elevados y por el contrario la fi delidad de los clientes es menor, resulta más rentable rete-ner que captar. La fi delidad es hoy el bien más preciado y se construye obviamente con un buen producto y una calidad continuada, pero sobre todo a través del vínculo emocional que los clientes establecen con la marca.

A diferencia de lo que se ha venido haciendo hasta ahora, las empresas están empezando a poner mayores esfuerzos en la retención, para evi-tar el efecto del “cubo agujereado”, expresión que se refi ere al esfuerzo baldío y al sobrecoste que supone priorizar la captación frente a la retención, no sólo para una empresa en particular, sino para el conjunto de un sector.

5 De comunicación comercial a contenidos y conversacionesEs evidente —y ya se ha comentado mucho— que la comunicación ha dejado de ser unidireccional y que es necesario establecer auténticas conversaciones con las personas (me resisto a llamarles consumido-res). Esto obliga a las empresas a tener una disposición real hacia el diálogo (lo cual no es tan habitual) y por supuesto una gran capacidad para escuchar, lo que sí hacen cada vez más las empresas gracias a las nuevas herramientas digitales que existen para ello. El no sentirse escuchado es una de las primeras razones por las cuales alguien cam-bia de marca.

El fenómeno del contenido ha llegado para quedarse, no es una moda pasajera, aunque como pasa con algunos fenómenos de los que se habla tanto, se desgasta antes de llegar la mayoría de edad. Efecti-vamente, el concepto de branded content es aún difuso. A menudo se habla de branded content para referirse a una variante camufl a-da de campaña viral, de product placement, cuando es otra cosa. En primer lugar lo que llamamos branded content debería más bien denominarse people’s content, puesto que no se trata de hablar de lo que la marca quiere, sino de lo que le interesa a la gente. Eso sí, hacerlo de acuerdo a la identidad y propósito de la marca, en la clave que defi ne su concepto estratégico y su personalidad como marca.

Coca-Cola afi rma que en 2020 habrá invertido la proporción de los presupuestos en inversiones que realiza en marketing, pasando de un 70/30 a favor de la publicidad a un 70/30 a favor del contenido.

Dove —con la campaña por la belleza real— fue una de las marcas pione-ras en la generación de contenido. IBM o American Express son casos muy interesantes en el mundo B2B. El caso de #OreoMagic, aún tratán-dose de un enfoque menos sólido, ha generado una buen nivel de con-versación en Twitter y Youtube.

No sentirse escuchado es una de las primeras ra-zones por las cuales alguien cambia de marca.

La fi delidad es hoy el bien más preciado y se cons-truye, sobre todo, a través del vínculo emocional que los clientes establecen con la marca.

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una experiencia es el resultado de un trabajo realizado por personas. Y generar contenido es un trabajo realizado por personas. Por lo que éstas deben ser las primeras a las que la marca debe seducir e impreg-nar con su magia.

Zappos es un ejemplo destacado. Es una de las cinco empresas mejor valoradas para trabajar en Estados Unidos y tiene unas prácticas muy singulares por ejemplo, en su pro-ceso de atracción del talento. Los que desean trabajar en la compañía deben acceder a una red en la que interaccionan con las personas de la organización y son éstas quienes deciden, o cuando menos infl uyen decisivamente, en si se contrata o no a esa persona. La promesa de marca de Zappos se basa en ofrecer un servicio fuera de lo común, Powe-red by service). Y verdaderamente lo consigue, gracias por supuesto a la implicación de todas las personas de su organización, que están altamen-te identifi cadas con su marca.

Seguramente los siete aspectos que he destacado en este artículo (que como se ha visto están íntimamente relacionados) no refl ejan todo lo que está pasando, pero sí ilustran el enorme cambio de paradigmas que se da en la manera como debemos gestionar las marcas en el nuevo contexto.

© Conrad Llorens

A través del contenido, las marcas establecen diálogos y construyen relaciones con las personas, siendo a veces anfi trión y otras un invitado más. Por eso el contenido es una vía clave para construir relevancia para la marca y asociarla a un territo-rio signifi cativo. Sea a través de contenidos y de plataformas propias o ajenas, las marcas se convierten en medios de comunicación en sí mismos, y las empresas, bien inter-namente o a través de colaborado-res externos, deberán incorporar habilidades editoriales entre sus competencias.

6 De controlar a cogestionarLos gestores deben aceptar que no tienen el control de la gestión de la marca totalmente en sus manos. Las marcas pertenecen a los clientes y a la comunidad tanto como a las em-presas, hasta el punto de que tienen en sus manos una capacidad de intervención decisiva para condicio-nar su éxito o fracaso. Ello requiere nuevas formas de trabajar a través de sistemas de cogestión y cocrea-ción, es decir, de poder y creación compartida. Heineken, P&G o Nivea están haciendo importantes esfuer-zos en cocreación con clientes para la generación de nuevos productos.

Si las empresas quieren conectar de verdad con las personas, tienen que estar dispuestas cederles una parte del control de sus marcas. Las personas están dispuestas a hacer

Conectar con el cliente. Para que una empresa pueda establecer una co-nexión con el con-sumidor debe estar dispuesta a cederle parte del control de sus marcas.

suyas las marcas (más que nunca), a implicarse, a colaborar, pero a cambio exigen a las empresas que no les decepcionen, que les sor-prendan, que les tengan en cuenta y por supuesto que sean honestas. Si sienten las marcas como suyas, las personas están dispuestas a impli-carse activamente. Aunque a veces sea en contra de las decisiones de la empresa, como en el caso del cambio de logotipo de The Gap, en el que la empresa se vio obligada a recular frente a la oposición de la gente al cambio.

7 De imagen a culturaNo sólo, pero especialmente en em-presas de servicios, es imprescindi-ble proyectar la marca hacia dentro antes de hacerlo hacia fuera. En relación con lo comentado en varios de los puntos anteriores, provocar

Una marca es relevante cuando se puede afi rmar que si desapareciera dejaría un vacío importante entre sus consumidores.

C84 1815858

Atrás han quedado los tiempos en que las marcas miraban desde su atalaya lo que sucedía a su alrededor. Hoy, la confl uencia de diferentes fac-tores como la crisis, la digitalización de la sociedad y la democratización de poder que brindan las redes socia-les han construido a un consumidor mucho más escéptico, racional y reivindicador de lo auténtico.

Estos rasgos son especialmente pa-tentes entre los millennials, la nueva generación de consumidores que empieza a tener cada vez más poder adquisitivo. Su llegada también está afectando a la manera en que se comunican las marcas. Es una generación nacida y desarrollada en un entorno más sensible a la imagen

LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

C84 SUPERMARCAS

Flagship storesEspacios para experi-mentar la esencia de las marcasReivindicar su carácter y conectar con el consumi-dor. Este es el objetivo de las principales marcas de gran consumo en la carrera por dar respuesta a un consumidor ávido de vivir experiencias diferenciales. Por ello, las empresas del sector empiezan a apostar por espacios propios o brand experiencie hubs en los que poder refl ejar los valores de sus marcas, su manera de ver el mundo y así crear vínculos emocio-nales con los shoppers de hoy. A continuación se re-pasan las iniciativas de Kit Kat, Renova, L’Oréal, Casa Campari, M&M’s y Chocolaterías Valor.

Las fl agships emergen como el espacio ideal para construir una ima-gen y un posiciona-miento sólidos en la percepción que tiene la sociedad de ellas.

y a la estética —según expertos de la Universidad de Iowa (EE.UU), cada vez más nos acordamos de lo que ve-mos y tocamos que de lo que oímos—. Tienen, por tanto, mayor memoria visual, están ávidos de disfrutar en primera persona experiencias, solu-ciones y productos relevantes.

En este contexto cambiante, las marcas tienen importantes retos por delante. El principal es conseguir no-toriedad y ser únicas e irremplazables para los consumidores, ofreciendo co-herencia en la experiencia de marca y abarcando todos los momentos en que los consumidores entran en con-tacto con ella: en el entorno on-line, en la tienda, on the go y en cualquier otro punto de encuentro.

Desplegar la identidad de marcaPor ello, desde hace algún tiempo atrás, las principales marcas de gran consumo empiezan a desarrollar espacios propios donde desplie-gan toda su identidad y ofrecen su abanico de productos, incluso los que no están disponibles en el canal retail. Son las denominadas fl agships stores, espacios de culto a la enseña

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WRIGLEYTiendas M&M’s World

Con tiendas en Nueva York, Las Vegas, Henderson (Nevada), Orlando, Lon-

dres y Shangai (próxima apertura este verano) y una afl uencia de alrededor

de 17 millones de personas al año, los establecimientos M&M destacan por un

despliegue de marca y de imagen espectacular, en los que la teatralización y

la personifi cación de los míticos cacahuetes recubiertos de chocolate son los

reyes del espacio. La M&M’s Candy Wall, que contiene un gran surtido de choco-

latinas exclusivas y coloridas es el eje de la tienda y tiene la función de refl ejar

el carácter divertido y desenfadado de la empresa.

Pero lo que quizá llama más la atención de los visitantes y los fans de este

famoso producto es el gran abanico de actividades que ofrece, entre las que

destacan el detector de estados de ánimo y la impresora personalizada, que

permite a los clientes seleccionar una imagen y crear mensajes customizados

que se imprimen en los envases de M&M’s. Los espacios también ofrecen ropa,

utensilios de la cocina, bisutería, cojines y vasos, así como productos estacio-

nales y artículos diseñados especialmente para la marca M&M’s que refl ejan la

personalidad de cada ciudad donde está ubicada la tienda.

que refl ejan un estilo de vida, dando paso a su universo particular y a sus valores. Esta “plataforma de marca” es el lugar ideal para crear vínculos afectivos con los consumidores en un ambiente en el que se sientan a gusto y puedan vivir experiencias interactivas de valor añadido.

De esta forma, y bajo el concepto de ‘universos experienciales’, las marcas entran en contacto con sus shoppers de manera directa. Y no sólo eso: las fl agships emergen como el espacio ideal para construir una imagen y un posicionamiento sólidos en la percepción que tiene la sociedad de ellas. Trascienden la ex-periencia que puede aportar la mera compra de un producto: en estas tiendas presentan su historia y tra-yectoria, las anécdotas, curiosidades y todos aquellos elementos que aportan a esa marca carácter propio y auténtico. A continuación repasa-mos algunas de las últimas fl agships del sector de gran consumo.

C84 18160

SUPERMARCAS

NESTLÉKit Kat Boutique en Japón

RENOVAEl WC público más atractivo del Mundo

La conocida chocolatina, muy querida entre los japoneses,

ha abierto recientemente su primera Chocolateria Kit Kat

del mundo en Tokio. La fama y el prestigio de este produc-

to es especialmente notable en el país nipón y uno de los

motivos es que allí se pronuncia como ‘kitto katto’, que

suena muy parecido a ‘kitto katsu’ —ganaremos seguro—, lo

que la ha llevado a convertirse en un souvenir popular para

desearse suerte.

En esta tienda la marca comercializa, en colaboración con el

chocolatero japonés Takagi, variedades exclusivas, basadas

en los gustos locales, como pastel de queso con fresas, man-

zanas, té verde, mandarina y limón o wasabi.

Pasear por la céntrica Plaza del Comercio de Lisboa y topar-

se con un local cuyo cartel reza “The sexiest WC on earth” no

deja indiferente a nadie. Tras este llamativo reclamo, Renova

ha creado una de las iniciativas más transgresoras de su

sector, rompiendo con los estereotipos del WC público de la

mano de su “Espacio Renova”, una tienda-baño de lujo con

aires minimalistas.

La entrada, que tiene la función de galería de arte con

exposiciones que se van renovando cada cierto tiempo, da

paso a la zona de cuartos de baño, un espacio dedicado a

estimular los sentidos del visitante. Con una oferta de más

de 300 rollos de papel higiénico, el usuario puede escoger

color, número de capas, decoración, aroma, o simplemente

dejarse asesorar. La parte del lavabo consiste una pieza

única, donde las personas pueden lavarse las manos mien-

tras comparten el tiempo y el espacio.

Asimismo, la empresa ha desarrollado un perfume único y

propio con matices de madera y musgo; y la música de am-

biente es creativa, de estilo alternativo en línea con las nue-

vas tendencias electrónicas. El espacio incluye además una

boutique, donde se puede adquirir cualquier papel higiénico

imaginable, agua mineral natural de las tierras volcánicas de

las Azores, así como piezas de diseño o libros de arte.

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L’ORÉAL PARIS Primera tienda-laboratorio en Madrid

Concebida como un laboratorio donde todo gira en torno al

servicio, en la tienda se pueden experimentar y probar las

últimas tendencias, formatos, tecnologías y productos de la

marca. Inspirado en la mujer actual, el establecimiento ha

CASA CAMPARIPop-up store al más puro estilo italiano

Campari, el mítico bitter italiano cuya fórmula siem-

pre ha sido un misterioso secreto, también apuesta

por los espacios con sello propio, apoyándose en el

momento afterwork. Este periodo de relax y sociali-

zación está muy en línea con la fi losofía de la marca

y por ello la compañía ha desarrollado una peculiar

iniciativa.

En concreto, ha creado un híbrido entre plataforma de

marca y pop-up store en Barcelona, donde a lo largo del

verano 5 viviendas particulares de la ciudad se transfor-

marán en espacios de culto a la marca. Por un día éstas

son decoradas con iconos del diseño italiano y la estrella

es el Campari-tonic, un nuevo cóctel elaborado con una

CHOCOLATERÍAS VALOREquilibrio entre tradición y vanguardia

La centenaria chocolatera valenciana apuesta desde hace

algunos años por espacios propios. Comenzó con el Museo del

Chocolate que tiene en Villajoyosa (Valencia), un espacio en

sido diseñado para interactuar con sus clientas en un espacio

vivo e innovador, incluyendo espacios diferenciados como el

primer eye bar de Europa, un lip bar, un nail bar, un cleansing

bar y un lounge para los amigos de la marca, así como un

espejo de maquillaje para que las clientas puedan ver cómo

quedarían en diferentes situaciones reales y con el que pue-

den crear su propio tutorial de belleza, wifi gratuito…

Asimismo, este nuevo espacio ofrecerá todas las categorías

de belleza de la marca, junto a gamas exclusivas y un avant

de las novedades, todo ello con 7 make up artists como ven-

dedores profesionales. En sus instalaciones, también habrá

espacio para skincare (15%), cuidado del cabello (5%) y todo

tipo de accesorios. Además de la gama femenina, la tienda

también incluye los productos de L’Oréal Paris Men Expert.

parte de Campari, cuatro partes de tónica y una rodaja de

lima servido en copa de balón.

el que se rinde homenaje a este alimento, para dar paso, en

los últimos años, a un nuevo concepto de tienda que aúna la

cafetería-chocolatería con tiendas en régimen de franquicia, y

actualmente ya tiene 33 establecimientos alrededor de España.

Con el objetivo de acercar sus valores de marca y sus pro-

ductos al consumidor fi nal, este concepto es el resultado del

equilibrio entre tradición y vanguardia. Así, su amplio surtido

va desde lo más clásico, como un chocolate a la taza, hasta los

más elaborados o innovadores, como los helados artesanos o

su granizado de chocolate. La decoración, de marcado acento

modernista, aporta el toque justo de tradición y calidez al

espacio, que lo hace ideal para pasar la tarde en familia.

C84 18162

C84 SUPERMARCAS

LovemarksConquistando al consumidorMisterio, sensualidad e intimidad. Estos son los tres ingredientes esenciales que debe reu-nir una Lovemark, término acuñado en 2004 por el experto en publicidad y marketing Ke-vin Roberts. CEO de la agencia de publicidad Saatchi&Saatchi —reconocida a nivel interna-cional—, Roberts aludía con este concepto a la capacidad de una marca de generar lealtad más allá de la razón, apelando a las emociones de los consumidores. Sobre cómo se construye esa conexión reflexionan a continuación los respon-sables de marca de algunas de las empresas incluidas en el Top10 del ranking Brand Footprint 2014 elaborado por la consultora Kantar World-panel y que evalúa cuáles son las marcas elegi-das con mayor frecuencia por el shopper.

REDACCIÓN C84

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C84 18164

DON SIMÓN: FOCO EN RELACIÓN CALIDAD-PRECIO

JOSÉ GARCÍA-CARRIÓN Presidente de García Carrión

Fundamentos clave. “La estrategia de marca única Don

Simón nos ha servido para facilitar el posicionamiento

de los sucesivos productos lanzados al mercado tras

crear la marca en 1982. Una excelente materia prima

tanto en vinos como en zumos y la relación calidad-pre-

cio, cada vez más imprescindible en el contexto actual,

son los ingredientes de éxito de nuestra marca”.

Constancia y tiempo. “La construcción de una marca

fuerte es un proceso largo, basado en la constancia,

para ir ganándose de forma progresiva la confi anza del

consumidor. Es fundamental ofrecerle lo que demanda y

jamás defraudar sus expectativas”.

Información. “La publicidad de nuestros productos siem-

pre ha tenido un enfoque informativo de cara al consu-

midor. Ante la amplia oferta de productos en el mercado,

es importante que el consumidor cuente con la informa-

ción necesaria para elegir el que realmente busca”.

ELPOZO: MEJORAR LA VIDA DE LAS PERSONAS

JULIÁN GONZÁLEZDirector de marketing de ElPozo Alimentación

Conectar con el consumidor. “ElPozo se ha volcado en

ofrecer soluciones de alimentación que aporten benefi -

cios saludables y realistas. Se alía con el consumidor para

contribuir a que su vida sea realmente mejor. Esta apues-

ta se refl eja en el nivel de afectividad que siente el cliente

por la marca, cuyo valor no para de crecer”.

Reconocimiento de marca. “Es imprescindible tener

una posición de escucha permanente con la sociedad,

que te indica qué es lo que necesita en cada momento.

Asimismo, hay que contar con la fl exibilidad y la rapidez

para ofrecérselo cuando lo exija”.

Sentimientos y valores. “En la mente del consumidor

español, ElPozo es una marca para toda la familia, que le

aporta confi anza. Se trata de productos apetitosos, de ca-

lidad, naturales, saludables, con una muy buena imagen,

tradicional e innovadora, entre otros aspectos de valor”.

la salud. En este sentido, como empresa láctea, nos senti-

mos responsables de aportar salud a la sociedad, por lo que

somos muy activos a la hora de ofrecer nuevas soluciones

con benefi cios funcionales. A este respecto y como apoyo a

este enfoque, hemos puesto en marcha iniciativas como la

web www.centraldesalud.es, en la que se ofrece información

relacionada con la nutrición y la salud; o la nueva aplicación

Milkit para fomentar un estilo de vida equilibrado y saludable

a través de información y actividades de deporte y salud”.

CENTRAL LECHERA ASTURIANA: SALUD, TRANSPARENCIA E INNOVACIÓN

JUAN POVEDANODirector de Marketing de Capsa

Construcción de marca. “Construir una marca de

referencia no es fácil. Contar con unos valores y princi-

pios fuertes, así como saber comunicarlos de manera

efi ciente al consumidor, conforman una pieza clave en el

posicionamiento de una marca. En nuestro caso, la na-

turalidad, la honestidad y el compromiso son los valores

que forman el ADN de Central Lechera Asturiana”.

Las fortalezas. “Central Lechera Asturiana se apoya además

en la calidad y el carácter innovador de sus productos, así como

en la posibilidad de presumir de tener leche 100% española”.

Foco en la salud. “Asimismo, Central Lechera Asturiana se

ha ido posicionando como una marca líder en el campo de

C84 181 65

LACTALIS PULEVA: DIFERENCIARSE Y CREAR TENDENCIA

JUAN VIÑASDirector de marketing de Lactalis Puleva

Crear tendencia. “Una marca se convierte en referencia

cuando es la primera que propone al consumidor algo

diferente, que le interesa, y lo hace durante un período

de tiempo de forma consistente”.

Posicionamiento. “Suponemos que ayuda el hecho de

que nos preocupemos por hacer productos que estén

ricos, que sean realmente sanos y con un precio asequi-

ble. Es una batalla de todos los días porque hay mucha

gente intentando hacerlo bien”.

3 pilares. “Lo primero es ser honestos. Cuando decimos

que nos preocupamos por la salud de los españoles, lo

decimos porque lo sentimos. Lo segundo es ser punteros,

la innovación en nutrición está en el ADN de Puleva. Nos

obligamos a estar a la vanguardia y mantenemos una re-

lación muy estrecha con la comunidad médica y científi ca

través del Instituto Puleva de Nutrición. También somos

personas muy comprometidas y entusiastas”.

CAMPOFRÍO: PONER AL CONSUMIDOR EN EL CENTRO JAIME LOBERA CRESPODirector corporativo de marketing y ventas de Campofrío Food Group

Las bases de una marca. “Construir una marca es un

proceso complejo que se logra a lo largo de los años, con

altas inversiones en I+D y marketing y en el que hay que

poner siempre al consumidor en el centro, que es quien

manda de verdad. Campofrío ha sabido entenderle, de-

sarrollando productos innovadores que responden a sus

inquietudes de consumo”.

Colaboración efectiva. “Las marcas que aparecen entre

las diez primeras de la clasifi cación son marcas que han

establecido una relación de tú a tú con el consumidor y

trabajado efi cazmente con los distribuidores para posicio-

narse lo mejor posible en el punto de venta, primero, y en

los hogares después, cumpliendo con las expectativas”.

Diálogo con el consumidor. “Hay que tratar al cliente

con el máximo respeto y como un amigo al que no se

puede defraudar. Hay que evolucionar con él, prepara-

dos para escucharle y contestarle”.

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C84 1816666

Lidl y Custo han revolucionado el mercado de la moda española con Growing by Custo, la colección exclu-siva creada por el diseñador catalán para la cadena de supermercados. Una unión pionera en nuestro país y con la que el gigante de la distribución ha acercado al gran público las propues-tas de uno de los modistos españoles con mayor proyección internacional.

REDACCIÓN C84

C84 EMPRESAS

LidlPrecio y diseño conGrowing by CustoGrowing by Custo es la colección de ropa para la mujer que el diseñador Custo Dalmau ha creado para la cadena de supermercados Lidl. Un proyec-to innovador que ha tenido una gran acogida por parte de las consumidoras, que han encontrado en esta iniciativa la posibilidad de disfrutar de las pro-puestas de uno de los talentos de la moda española más reconocidos en todo el mundo a precios ase-quibles.

Para esta línea de ropa, Custo pro-pone 22 diseños diferentes, entre vestidos, camisetas, jeans y leggins, que se han comercializado a través de las 530 tiendas que Lidl tiene en España cosechando un gran éxito, ya que la práctica totalidad de las 300.000 unidades puestas a la ven-ta se agotaron en menos de una semana.

Carlos González-Vilardell, director de marketing de Lidl, destaca su satisfacción por estos resultados que, según señala, les “reafi rman en su apuesta por este tipo de colabo-raciones”.

Por su parte, Custo destaca que este proyecto busca “democratizar” los diseños de la marca para llegar a todos los amantes de sus creaciones con una propuesta de “moda fácil y funcional”.

A los sorprendidos con la iniciativa, el diseñador ha recordado “que este tipo de colaboraciones en otros paí-ses son habituales y nombres como Gaultier, Missoni o Zac Posen han creado también con éxito coleccio-nes especiales para supermercados europeos y americanos”.

“La moda es cambio. Durante 33 años hemos planteado este cambio centrándonos en el producto. Ahora, de la mano de Lidl, proponemos un cambio de enfoque en el acerca-miento al consumidor. La manera en que accedemos a la moda ha variado en los últimos años, por eso pensamos que los supermercados tienen una oportunidad para con-vertirse en una nueva plataforma de moda”, agrega el diseñador.

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ROSA GALENDE C84

C84 NOTICIAS AECOC

El regreso del consumidorEl retorno del consumo va a arrancar con los verbos “reponer” y “renovar”. Así lo afirma José Luis Nue-no —profesor de IESE— en su último libro “El regreso del consumidor”, un trabajo realizado por encargo de AECOC y editado recientemente por la asocia-ción. Reponer aquello que se consume cotidiana-mente y se ha gastado hace tiempo. Renovar todo lo que se ha estropeado con el uso. Y sólo cuando se le ofrece algo realmente relevante, el consumidor estará dispuesto a gastar más. Por tanto, reposición, renovación y relevancia van a dirigir los desembolsos del consumidor.

El pasado mes de mayo se presen-taba en Madrid el libro “El regreso del consumidor”, un trabajo rea-lizado por José Luis Nueno para AECOC, con el objetivo de mostrar cómo ha evolucionado la sociedad y el consumo durante la recesión y, sobre todo, cómo es el nuevo consu-midor y cómo evolucionará su gasto los próximos años.

Según el profesor, tres han sido las estrategias seguidas por los consumi-dores para reducir sus gastos durante la crisis: eludir las ocasiones de com-pra, volverse más frugales o austeros y buscar alternativas de bajo coste. Así se explica la reducción de paseos de consumidores por las calles comer-ciales de las ciudades, el abandono de ciertos hábitos de consumo o el auge de la MDD y las opciones low cost.

Ahora parece que el consumo in-terno mejora, pero en opinión del profesor Nueno no hay que espe-

En el libro “El regreso del consumidor”, el profesor Nueno analiza fenómenos surgidos a raíz de la crisis como el aumento de la desigualdad y el empobre-cimiento de la clase media, y las consecuencias que esto tiene para el gran consumo.

C84 181 69

“El 70% de la población se ha equipado con smartphones en el peor momento del consumo”.

rar un retorno generalizado del consumidor, sino de aquellos que moderaron su consumo o se retira-ron del mercado durante un tiem-po y regresarán tan pronto recupe-ren la confi anza o encuentren in-centivos para hacerlo. Y habrá que tener en cuenta que muchos de los que ‘regresen’ lo harán con menor poder adquisitivo, con salarios recortados o empleos precarios. En este contexto, “hay muchos consumos que durante la recesión se han abandonado y que es difícil que vuelvan”, afi rma Nueno.

Por otra parte, la demografía, que mayoritariamente explica el boom del consumo de los últimos años –de 1996 a 2007 se produce la llegada inesperada de 6 millones de jóve-nes-, será también clave para el futuro. En 2013 se produjo un retro-ceso demográfi co, y si esa tendencia se mantiene en el tiempo “son pési-mas noticias para el consumo”.

Destrucción de la clase mediaOtro aspecto que preocupa al gran consumo es la evolución de la clase media. España era un país bastante igualitario antes de la recesión, pero la desigualdad se ha incrementado durante la crisis, abriendo una gran brecha entre los más ricos y los más pobres —estábamos en el puesto nú-mero 11 y ahora estamos en el 30—. Y en nuestro país estamos en un proce-so de destrucción de la clase media. “Nosotros somos clase media —dice

Nueno— porque tenemos nuestra sanidad, acceso a educación para nuestros hijos, subsidio de desempleo, pensiones aseguradas en base a unas contribuciones que hacemos a lo lar-go de nuestra vida… y si todo eso se recorta, dejamos de ser clase media, y eso hay que tenerlo muy presente”.

En su opinión, si se recorta en edu-cación y la gente no emprende pro-yectos a largo plazo (no forma fami-lias) tendremos un problema en el consumo. De hecho, según sus datos aportados, la parte baja de nuestra clase media ha perdido entre el 25 y el 50% de su riqueza (valor de los activos más las rentas) y el retorno al consumo también va a depender de eso. Nueno nos recuerda que “cada vez que se concentra el 25% de la riqueza en el 1% de la pobla-ción hay una depresión”. Por ello, augura que vamos a vivir en un mundo de “picos y valles”. Y añade que vamos a tener una eco-

“El consumidor que regresa es más cauto y dispone de más alternativas de compra”.

NOTICIAS AECOC

C84 18170

nomía que crecerá con un 25% o 20% de desempleo, máxime si te-nemos en cuenta la economía su-mergida que también contribuirá al retorno del consumo.

Por otra parte, frente a esa des-trucción de clase media en España, Nueno apunta que se está formando “una clase media-baja convergente” en el mundo, que es el resultado de 1.600 millones de personas que viven en países pobres y se convier-ten en clase media y de 400 millo-nes de personas de países ricos que se caen de la clase media y se con-vierten en clase media-baja. 2.000 millones de personas a las que aten-der. Y recuerda Nueno que 17 de las 20 personas más ricas del mundo lo son por servir a ese segmento, como es el caso de Carlos Slim o Amancio Ortega.

El regreso del consumidorDurante la recesión el consumidor se quedó mayoritariamente en casa, eludiendo el consumo, disfrutando de sus casas bien equipadas y aho-rrando para poder pagar sus deu-das. Ahora, siete años después, ten-drá que reponer o renovar los mue-bles, electrodomésticos y objetos que el uso intensivo ha deteriorado o convertido en obsoletos. De ma-nera que el retorno del consumidor empezará con los verbos ‘reponer’ y ‘renovar’.

La otra clave del consumo va a estar en la palabra “relevancia”: el consu-midor va a querer comprar aquellos productos relevantes para él. De hecho, el 70% de la población se ha equipado con smartphones en el peor momento del consumo, porque son relevantes para socializar, rela-cionarse, jugar y trabajar. “Cuando un producto es realmente relevante, el consumidor encuentra el dinero

para seguir consumiéndolo”, afi rma Nueno. Durante la Navidad pasada el producto estrella fue la TV, y no precisamente las baratas, sino los últimos modelos y con las máximas prestaciones. En ese caso se juntaba la necesidad de renovar con el de-seo de producto relevante.

La proyección del gasto 2014-2017 realizada en el libro “El regreso del consumidor” muestra que en 2017 no habremos recuperado la posición de 2007. Muchos sectores habrán experimentado una buena recupe-ración, pero según José Luis Nueno, “no es posible volver al consumo de ese año, porque estaba propiciado por una llegada enorme de perso-nas que no se volverá a producir, y nunca habrá un crédito tan manirro-to como el que hubo, para vender pisos, colchones de latex o cirugía plástica a crédito…”. El consumidor que regresa es más cauto y dispone de más alternativas de compra.

Por último, en su libro José Luis Nueno propone 8 conceptos clave para cuando regrese el consumidor:

• Drive (Click and collect). Indispen-sable para cualquier modelo de negocio online de gran consumo.

• Móvil. La próxima revolución en el consumo es la trasformación de los medios de pago con la in-corporación de los smartphones al comercio.

• Financiar. Los detallistas que ofrezcan crédito y los fabricantes que lo coordinen con ellos o lo provean directamente pueden hacerse con clientes nuevos.

• Valor. El concepto de “valor por dinero” se ha instalado y es difícil que se vaya: mdd, low cost, infor-mación… El valor es la variable clave para el consumidor.

• Digital: Se está monetizando lo social. No hay nada más fácil que vender a fans.

• Social. Lo social es lo más transa-cional. Hoy lo importante es com-petir por la atención del consu-midor. El textil antes le hablaba al consumidor 4 veces al año; ahora presenta 17 colecciones al año. Y Privalia le habla al consumidor 365 veces al año, reclamando la

atención del consumidor cada mañana con productos muy inte-resantes y con buen precio.

• A medida. Pierden valor los bienes masifi cados o industriali-zados, pero se recupera la necesi-dad de exclusividad, el valor de lo artesano, lo hecho “a medida”.

• Rápido. El mercado del “tiempo” es muy atractivo, diferenciador y hay menos competencia.

• Próximo. El ciudadano va a ser más sensible que nunca a lo cer-cano, lo local, lo que revierte en la comunidad.

Según explicó José Luis Nueno a los empresarios que asistieron en Ma-drid a la presentación de su libro, el 1% de la población que acumula más dinero, no sólo gasta poco, sino que además lo ahorra e invierte donde más rinde, siguiendo dos reglas: globalización y tecnología. Como consecuencia, “veremos a la tecno-logía sustituyendo puestos de tra-bajo también en los países de bajo coste”. Por ello, Nueno nos aconseja que “empecemos a educar al consu-midor para que entienda que lo que tienen cerca es lo bueno, además de sostenible, porque no es necesario transportarlo desde lejos. Crea em-pleos en la comunidad y devuelve a la comunidad a la que sirve”.

© Rosa Galende

JOSÉ LUIS NUENO

PROFESOR DE IESE Y AUTOR DEL LIBRO “EL REGRESO DEL CONSUMIDOR”

“Empecemos a educar al consu-midor para que entienda que lo que tiene cerca es lo bueno”.

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©Disney

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C84 INNOVATION POINT

Para celebrar su cuarto de siglo Magnum propone una nueva y so-fi sticada gama de helados bañados en color plata y con sabor a Marc de Champagne. Una edición limitada elaborada a base de remolinos de salsa con helado recubiertos por una capa plateada de chocolate con leche. Además, la marca propone una tarrina triple chocolate.

Bicentury revoluciona el mercado de los tentempiés con 3 nuevas variedades de tortitas ligeras, que contienen 46 calorías cada una. La nueva propuesta de la marca se presenta en 3 sabores: queso y albahaca; olivas y cebollino; tomate con aceite de oliva.

El Pozo renueva su compromiso con la alimentación saludable bajo su marca ElPozo BienStar y amplía su línea de productos con dos nuevas referencias: Espetec BienStar y Bacon de Pavo BienStar. Con un 50% y un 70% menos de grasa, respectivamente, son un ejemplo de la continua apuesta en I+D+i de la compañía, que trabaja por ofrecer una completa gama de productos con un perfi l nutricional optimizado.

Calidad Pascual sigue apostando por la innovación y lanza al mercado español su batido de chocolate blan-co. La marca busca proponer una alternativa para la merienda infantil —principalmente niños de hasta 10 años— potenciando este sabor dentro del segmento de los batidos que se presenta en un formato envase Slim, en pack de tres briks de 200 ml.

Asimismo, la compañía propone su nueva leche sin lactosa enriquecida con vitamina B6, que ayuda a dismi-nuir el cansancio y la fatiga.

Bicentury Nuevas tortitas ligeras

UnileverMagnum sabor Marc de Champagne

ElPozoNuevas referencias saludables

Calidad Pascual Batido de chocolate blanco y leche sin lactosa con vitamina B6

Nescafé Dolce Gusto presenta su última máquina de café de edición limitada Genio Billy The Artist, decorada por el reconocido artista estadounidense. La nueva máquina automática realizada por Krups utiliza —como el resto de cafeteras Nescafé Dolce Gusto— la tecnología Play&Select que permite adaptar la bebida al gusto del consumidor.

Nestlé Máquina de café Dolce Gusto edición limitada

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La compañía apuesta por Bocaditos de Argal Oliving, snacks de jamón cocido y pechuga de pavo que no necesitan frío para su conservación y que se presentan en un práctico formato, perfecto para llevar. Asi-mismo, están elaborados con aceite de oliva virgen extra, que asegura un contenido en grasas saturadas menor en un 1,7%.

Con la idea de satisfacer las nece-sidades del profesional de la hos-telería, Central Lechera Asturiana saca al mercado su nuevo batido en botellín de vidrio bajo una fórmula mejorada. Esta nueva propuesta se presenta en 3 variedades: cacao, fre-sa y vainilla, disponibles para el canal horeca en cajas de 12 unidades.

Argal Snacks de jamón cocido y pavo

Capsa Formatos nuevos para el canal Horeca

La compañía almeriense pondrá en el mercado Lobello, un toma-te cherry pera en rama. Con esta nueva referencia completa su línea de hortalizas gourmet Caparrós Premium.

Caparrós NatureÚltimas propuestas en hortalizas gourmet

MondelezBebida Tassimo Oreo

Mondelez revoluciona la categoría de la merienda con el lanzamiento de una nueva bebida: Tassimo Oreo, en la que combina el sabor de la galleta Oreo con la cremosa textura de la bebida Tassimo. Esta nueva propuesta se comercializa en un pack de 8 bebidas con un peso de 332 gramos.

Con motivo de la proclamación del nuevo rey Felipe VI, Renova lanza una edición limitada de servilletas conmemorativas con el rostro del nuevo monarca.

Rojo, naranja, verde, fucsia, azul y amarillo. Estos son los colores que propone Renova en su nueva gama Red Label, que incluye papel higiénico, de cocina, servilletas de papel, pañuelos con aroma y cajas de pañuelos faciales.

Renova Servilletas Felipe VI y gama ‘Red Label’

Para el período estival Postres Reina amplía su gama de productos con una nueva propuesta ligera y refrescante. Se trata de Cheescake con galleta digestive —una suave mousse con de queso fresco con trocitos de galleta, recubierta con mermelada de limón—.

Postres Reina Cheescake de Limón con galleta digestive

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JOAQUÍN DOMINGORESPONSABLE DE SEGURIDAD ALIMENTARIA DE AECOC

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C84 NOTICIAS AECOC

AECOC Product RecallLa comunicación efi ciente para la segu-ridad de los productosLa Asociación ha puesto en marcha la Plataforma AECOC Product Recall, una herramienta de comuni-cación entre empresas para incidencias relacionadas con la seguridad alimentaria, incluyendo las retiradas de producto. La aplicación facilita el contacto directo entre los responsables de calidad del producto, tanto de fabricantes como de distribuidores, gracias a una base datos constantemente actualizada.

La herramienta se basa en la colaboración entre fabricantes, distribuidores y organismos de certifi cación.

La gestión del riesgo en la seguridad alimentariaEn 2013 se publicaron más de 3.000 notifi caciones sobre incidencias en productos alimentarios en la Red de Alertas Alimentarias Europeas (RASFF), de las cuales 586 fueron alertas alimentarias. A su vez, el Sistema Coordinado de Intercambio Rápido de Información (SCIRI) refl ejó un total de 182 alertas alimentarias en España durante el mismo periodo. Es-tas cifras son sólo la punta de iceberg del total de incidencias y de retiradas de producto que se efectúan en nues-tro país por diversidad de motivos (contaminantes, etiquetado incorrec-to, caducidad, razones organolépticas, defectos de impresión, envasado...).

Sin embargo, disponer de una seguridad alimentaria óptima es un derecho de todos los consumidores y, a su vez, una obligación para las Administraciones Públicas y opera-dores económicos, que deben traba-jar continuamente a fi n de alcanzar dicho objetivo.

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En este escenario, la prevención es la clave para evitar riesgos, desde temas relacionados con las mate-rias primas hasta los envases en contacto con los alimentos, pasando por los procesos de producción y de envasado, el control del producto acabado, la trazabilidad, las prác-ticas de manipulación…Y todo ello bajo el amplio paraguas del sistema Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPCC).

Sin embargo, ni tan siquiera man-teniendo un riguroso sistema de gestión podemos asegurar la des-aparición de incidentes en seguridad alimentaria, por lo que debemos estar preparados para responder de forma efi ciente dado el caso. Se lo debemos a nuestros consumidores y es una necesidad para nuestra empresa.

La gestión efi ciente de las incidenciasSolamente mediante el trabajo conjunto de los diferentes opera-

dores económicos de la cadena de suministros podremos conseguir resultados satisfactorios. En este sentido, los aspectos básicos que debe garantizar toda empresa en la gestión de incidencias, incluidas las retiradas de productos, son:

• Un sistema de trazabilidad ade-cuado, efi caz y documentado.

• Un procedimiento de retirada de productos validado y comprobado regularmente.

• Un equipo de profesionales for-mados en el procedimiento.

• Una comunicación rápida y efi -ciente con el resto de los opera-dores implicados.

• La revisión y mejora permanente del sistema de gestión.

El procedimiento de retirada de pro-ducto es de los pocos que defi nimos con la intención de no tener que

utilizarlo nunca. ¿Cómo sabemos si es operativo o está obsoleto? ¿He-mos realizado ensayos periódicos para garantizar su correcto fun-cionamiento? ¿Somos capaces de contactar rápidamente con nuestros clientes para resolver la incidencia y, en su caso, retirar el producto del punto de venta de forma efi caz? Es en este escenario cuando, adicional-mente a la trazabilidad y al proce-dimiento de retirada de productos, toma especial relevancia la comu-nicación entre las diferentes partes interesadas.

¿Cómo contactamos rápidamente con las personas clave de los otros operadores afectados? ¿Conocemos a los responsables de seguri-

Base de datos de fabricantes, distribuidores, organismos de certifi cación y administraciones públicas permanentemente actualizada

Formulario en línea fácil de completar con la información necesaria en el caso de retirada de productos. Garantía de infor-mación completa.

Comunicación bidireccional rápida y segura, vía email, entre el iniciador de la retirada y el receptor. Registro de la informa-ción y acuses de recibo.

Garantía de total confi denciali-dad de la información transmi-tida.

AECOC PRODUCT RECALL

AECOC Product Recall es un canal directo y efi caz de comu-nicación entre empresas para incidencias relacio-nadas con la seguridad alimentaria, incluyendo las retiradas de producto.

NOTICIAS AECOC

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las administraciones públicas de las comunidades autónomas, median-te el uso de los datos de contacto existentes en la aplicación, lo que simplifi ca la comunicación entre ambos.

Benefi cios para las empresas usuariasAsí, esta herramienta se confi gura como un canal directo y efi caz de comunicación entre empresas en todo lo relacionado con la calidad y la seguridad alimentaria, inclu-yendo las retiradas de producto. Proporciona, asimismo, un mayor nivel de seguridad y confi anza para los consumidores, clientes y auditores debido a su base de datos permanente actualizada. Por

dad alimentaria actuales de clientes y administraciones públicas en-cargados de este tema? ¿Tenemos sus datos de contacto? ¿Sabemos exactamente la información que de-bemos transmitir para evitar errores y garantizar una acción efi caz?

Son muchas preguntas que debe-mos responder ante una situación que puede llegar a ser crítica para nuestra empresa.

La solución de AECOCA fi n de dar solución a las cuestio-nes anteriores, la Asociación ha puesto en marcha la Plataforma AECOC Product Recall, una herra-mienta de comunicación efi caz entre empresas en caso de incidentes que afecten a la calidad o la seguridad de producto, y muy especialmente en el caso de retiradas de productos de los puntos de venta. El uso de esta herramienta permite asimismo el cumplimiento de los requisitos certifi cables en los casos de re-tiradas de productos (incluso los ensayos exigidos por IFS/BRC).

La aplicación facilita el contac-to directo entre los responsables

de calidad del producto, tanto de fabricantes como de distribuidores, asegurando que la base de datos está actualizada y se dirige a los interlocutores válidos defi nidos por cada organización.

Adicionalmente facilita el cumpli-miento de los requisitos certifi ca-bles correspondientes al apartado de gestión de crisis y retiradas de productos. Este aspecto ha sido muy bien valorado por los organismos de certifi cación que ya están formando parte de la plataforma (APPLUS, AENOR, DNV, Lloyd’s Registrer).

También ofrece una visibilidad bidireccional entre las empresas alimentarias y los responsables de

LAS EMPRESAS OPINAN

DAVID VERANO

GERENTE DE AGROALIMENTARIA DE AENOR

“Mediante este canal, la indus-tria alimentaria, la gran distri-bución y otros agentes como las entidades de certifi cación, podrán responder mejor a lo que esperan de ellos consumidores y administraciones.

Así, será una herramienta útil para todos porque facilitará a las empresas certifi cadas dar cumplimiento a los requisitos de los esquemas BRC, IFS o FSSC 22000 en todo lo relativo a una rápida y automática comunica-ción a las certifi cadoras y a las cadenas de supermercados en el caso de una retirada o recupera-ción de un producto de la cadena de suministro”.

LUIS PLA

DIRECTOR DE CALIDAD DE MERCADONA

“Ahora mismo son necesarias plataformas como la de AECOC Product Recall que, uniendo a fabricantes y distribuidores, va a mejorar sin duda las acciones de retirada y recogida de los pro-ductos defectuosos de la cadena de suministro. Esta herramienta es un gran paso adelante en la gestión de la seguridad alimenta-ria y un ejemplo de colaboración entre todos los actores de la cadena de suministro.

Sin duda, va a suponer un afi an-zamiento de las actuaciones entre los distintos actores de la cadena, va a mejorar la imagen de seguridad y transparencia con los consumidores y por supuesto va a suponer un mayor acer-camiento con las Autoridades Sanitarias”.

¿Sabemos exactamente la información que debemos transmitir y a quién para evitar errores y garantizar una acción efi caz?

C84 181 77

otro lado, la efi ciencia del sistema permite reducir los costes totales de producto, minimizando los daños de imagen que se pudieran ocasio-nar en el caso de una retirada de producto. A este respecto, AECOC Product Recall facilita la realización de simulacros documentados de retiradas de productos, útiles en las auditorías de clientes y certi-fi cación. La herramienta también es una línea de contacto directo con las certifi cadoras IFS/BRC en el caso de incidentes de seguridad alimentaria.

Los principales distribuidores alimentarios, como Ahorramás, Al-campo, Alimerka, Arcasa, Bonpreu, Carrefour, Ceci, Coalsa, Condis,

Consum, Conway, Covirán, Dia, Dis-tribuciones Froiz, E.Leclerc, El Cor-te Inglés , Eroski, Makro, Masymas,

Mª ELENA CID GIL

DIRECTORA DE CALIDAD Y CLIENTES DE GRUPO EL ÁRBOL

“Se ha conseguido crear una herramienta sencilla, eminente-mente intuitiva, útil y versátil, ya que no sólo es aplicable a la co-municación en casos de alertas alimentarias, sino como vía de contacto entre todas las partes implicadas.

Asimismo, valoro muy positiva-mente ventajas como la posibili-dad que da de guardar registros escritos de las comunicaciones o de responder en tiempo real (sin depender de la disponibilidad de una única persona). Animo a todos a probarla y con ello conseguir en poco tiempo que su uso sea generalizado”.

LOURDES BRUGUERA

EJECUTIVA DE CALIDAD DEL DEPARTAMENTO SOCIO-CLIENTE Y MARKETING DE CONSUM

“Tras las diferentes crisis alimen-tarias, nos hemos dado cuenta de lo importante que es ser ágiles y ejecutar una retirada de produc-tos inseguros del mercado en el menor tiempo posible y para ello la comunicación fl uida, clara y concreta entre los diferentes eslabones de la cadena de sumi-nistro y saber a quién te tienes que dirigir es fundamental. Por otro lado, la solución tiene otros valores añadidos como los simu-lacros o auditorías que permiten evaluarte y detectar las oportuni-dades de mejora. A Consum dis-poner de estas herramientas de comunicación estandarizadas con sus proveedores le permite aho-rrar tiempo y ser más efi caces en la retirada de un producto”.

J. PABLO GÓMEZ

RESPONSABLE COMERCIAL AGRO B.U. CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE APPLUS

“Aecoc Product Recall supone un salto cualitativo en el modo de comunicar, sobre todo, en momentos críticos para la em-presa, en los que un contacto “desactualizado” puede suponer un daño tanto para el consumi-dor como para la imagen de la compañía.

Para Applus, como entidad certifi -cadora de seguridad alimentaria, supone una vía rápida y efi caz que facilita a nuestros clientes la debida comunicación de las retiradas de productos. Para la in-dustria agroalimentaria, añade un plus de transparencia y confi anza ante las diferentes partes implica-das en la cadena, como exporta-dores, sector de la distribución o administraciones…“.

Mercadona, Miquel Alimentació, Plusfresc, El Árbol, Simply, Super-sol ya han apostado por gestionar las incidencias y las retiradas de productos a través de la plataforma Aecoc Product Recall.

Las crisis no avisan ni esperan. ¿Puede permitírselo su empresa?

© Joaquín Domingo

Los principales distribuidores ya han apostado por gestionar las inci-dencias y las reti-radas de productos a través de la pla-taforma Aecoc Product Recall.

PARA MÁS INFORMACIÓN CONTACTE CON:

Joaquín Domingo. Responsable de

seguridad alimentaria de AECOC

jdomingo@aecoc.es

C84 1817878

Cerca de 200 profesionales de empresas, administraciones públi-cas, bancos de alimentos y entorno académico se dieron cita recien-temente en Madrid con un claro objetivo: plantar cara al desper-dicio de alimentos. Un reto que, según los asistentes al II Punto de Encuentro AECOC contra el des-perdicio alimentario, requiere de más campañas de sensibilización impulsadas tanto por empresas como por las administraciones, iniciativas empresariales integradas

NURIA DE PEDRAZA

C84 NOTICIAS AECOC

Esfuerzo conjunto contra el desperdicioImpulsar campañas de sensibilización para concien-ciar a la sociedad y al consumidor de la gravedad del problema, impulsar buenas prácticas de prevención y mucha colaboración entre los diferentes eslabones de la cadena de valor. Estas son, según el sector, las claves para poder reducir en nuestro país el desper-dicio de alimentos; un problema de importante im-pacto económico, social y medioambiental.

en las estrategias y capitaneadas desde las direcciones generales y colaboración.

Conscientes del carácter multidis-ciplinar del problema, el II Punto de Encuentro AECOC analizó en su programa los retos que plantea el sector primario, las peculiaridades a las que deben hacer frente las com-pañías del sector horeca y el papel que los envases y embalajes pueden desempeñar a la hora de reducir el desperdicio de alimentos. Todo ello sin olvidar abordar destacados casos tanto de prevención, impulsa-dos por destacadas compañías del sector, como de redistribución de los alimentos que no llegan a comercia-lizarse.

Y es que, de acuerdo con los datos aportados por cerca de un centenar de empresas de la industria y la distribución alimentaria integradas en el proyecto “La alimentación no tiene desperdicio, aprovéchala” impulsado por AECOC, un 2,42% de los productos no llega nunca a Carlos Cabanas, secretario general de agricultura y alimentación del Magrama.

C84 181 79

mías en vías de desarrollo, si bien en los primeros el nivel de desperdicio en los hogares es muy superior y, en las áreas en vías de desarrollo pesan mucho más las inefi ciencias de pro-cesado y distribución que el desper-dicio vinculado al consumo.

En opinión de Jorge Fonseca, Agro-Industry Offi cer de la FAO, el desperdicio en el sector primario está directamente relaciona-do con aspectos como las enfer-medades/plagas en los campos, inefi ciencias logísticas, caída de los precios de venta y las prácticas y técnicas inadecuadas de producción o explotación agrícola.

Por ello, para prevenir el desperdicio de alimentos en los campos es nece-sario que exista una mayor planifi -cación de las siembras de acuerdo a las necesidades de los mercados, un mejor análisis de los procesos tecnológicos y logísticos; así como buenas prácticas de colaboración con los compradores/destinatarios del producto.

Para ello se han de identifi car las áreas especialmente críticas y, de acuerdo con estas prioridades, la asociación está trabajando con las empresas para impulsar buenas prácticas en el ámbito de la preven-ción del desperdicio, en la elabora-ción de unas recomendaciones de envases y embalajes contra el des-perdicio de alimentos y en el impulso de varios pilotos para dotar de frío a los bancos de alimentos de Málaga y Castilla y León. De igual modo, ha puesto en marcha planes de forma-ción para voluntarios de bancos de alimentos y entidades benefi ciarias en temas como logística y transporte o seguridad alimentaria.

Sector primario: cuando las pérdidas vienen de origenSegún datos de la FAO los productos que más se desperdician en el mundo son las frutas y hortalizas, seguidas de raíces y tubérculos y productos pesqueros. Además, América del Norte y Oceanía presentan porcen-tajes de desperdicio de este tipo de alimentos cercanos a los de econo-

comercializarse (deterioro de los envases y embalajes, errores de etiquetado, cercanía de la fecha de consumo…). De ese porcentaje, un 53,19% es apto para el consumo hu-mano; del cual se dona un 27,08% (ver gráfi co 1).

Por ello, AECOC trabaja para in-crementar la cantidad de producto apto para consumo que se dona a los bancos de alimentos y otras entidades benefi ciarias; así como para impulsar buenas prácticas que permitan a las empresas ser más efi cientes y desperdiciar menos alimentos. (Ver gráfi co 2).

AECOC trabaja con las empresas para impulsar bue-nas prácticas con-tra el desperdicio alimentario.

Jorge Fonseca, Agro-Industry Offi cer de la FAO.

NOTICIAS AECOC

C84 18180

Nutrexpa y sus buenas prácticas para la prevención del desperdicioEl II Punto de Encuentro AECOC con-tra el desperdicio alimentario hizo foco en la importancia de impulsar buenas prácticas en el ámbito de la prevención. Con ese fin, Valora Consultores ha analizado, en colabo-ración con AECOC, los procesos de cuatro destacadas compañías: dos dedicadas a la alimentación seca y dos de productos frescos para deter-minar oportunidades de mejora y buenas prácticas en el ámbito de prevención del desperdicio alimen-tario.

El encuentro permitió a los asisten-tes conocer de primera mano las buenas prácticas llevadas a cabo por Nutrexpa, una de las compañías participantes en los trabajos.

Josep Zamorano, jefe de mejo-ra continua, seguridad y medio ambiente, explicó las prácticas que, tanto de forma directa como indi-recta, contribuyen a la prevención del desperdicio alimentario en su empresa. Entre ellas destacan:

• Planificación de la demanda con el objeto de ajustar la oferta y el aprovisionamiento a la misma.

• Gestión eficiente del aprovisiona-miento y optimización del stock.

• Adaptación de las nuevas refe-rencias y reformulaciones de los productos a las necesidades de los nuevos grupos de consumido-res: singles, parejas, familiar.

• Colaboración del Departamento de Seguridad, Medio Ambiente y Mejora Continua con los Departa-mentos de Ingeniería y de Enva-ses y Embalajes de forma que el

diseño de los envases favorezca el mayor aprovechamiento del alimento y prevenga la rotura del mismo.

• Identificación e Implantación de un sistema de indicadores KPI’s como herramienta de gestión de la información y base del modelo de eficiencia y mejora continua que caracteriza la cultura del grupo Nutrexpa.

Y es que medir y marcar objetivos de mejora son claves para la mejora continua del grupo. Por ello, cuen-tan con un “Índice de esfuerzo de segregación” que consiste en maxi-mizar la valorización de los residuos tratando de reducir el porcentaje de residuos que va al vertedero.

A través de la gestión integrada de los residuos y la implantación de este índice se ha logrado obtener un porcentaje de residuos banales inferior al 5% del total de residuos generados (inferior al 0,3% de la producción).

Dia y Carrefour: Dos casos de éxitoFiel a su espíritu de acercar a los asis-tentes casos prácticos llevados a cabo por las empresas, el II Punto de En-

cuentro presentó en el programa las iniciativas de dos destacadas empre-sas de distribución: Día y Carrefour.

Día hizo balance de su exitosa acción “Objetivo 2014 kg de Ca-nastas Solidarias” que ha llevado a cabo recientemente en todo el país, en colaboración con la Fede-ración Española de Baloncesto, y previo a la celebración del Mundial de Baloncesto. La empresa que ha colocado en sus puntos de venta cajas para la recogida de alimentos en forma de canasta ha conseguido recoger, gracias a las donaciones de sus clientes, 500.000 kg de comi-da para los bancos de alimentos, implicando en la iniciativa a todo su equipo humano y articulando una gran campaña de comunicación en las redes sociales. Esta iniciativa se enmarca en la estrategia de RSC del distribuidor, en cuyo marco entre-gó el pasado año 1.100.000 kg de alimentos a los bancos, doblando la cantidad del año anterior.

Por su parte, Grupo Carrefour acercó a los asistentes los diferen-tes proyectos de solidaridad que la compañía lleva a cabo desde su Fundación. La empresa, que desde hace cerca de dos décadas trabaja de manera continuada con los ban-

2,42%

27,08%

46,80%26,11%

97,58%

Productos no comercializados

Productos no optos para el consumo humano

Productos aptos para consumo no donados

Productos donados

Fuente: AECOC

Productos comercializados

GRAFICO 1: RADIOGRAFICA DEL DESPERDICIO ALIMENTARIO EN ESPAÑA

C84 181 81

envases y embalajes a la cadena de suministro, así como prestar espe-cial atención a los embalajes de los productos frescos, a fin de evitar las mermas.

Holanda: un buen ejemplo sobre cómo trabajarHolanda es el segundo país europeo que más alimentos desperdicia al año (9,4 millones de toneladas), tan sólo por detrás de Alemania. Cons-ciente de este problema, el Gobierno holandés ha puesto en marcha un plan que tiene como objetivo reducir en un 20% el desperdicio de alimen-tos en 2015. La representante del Ministerio de Asuntos Económicos, Tekla Ten Napel fue la encargada de trasladar a los asistentes al Punto de Encuentro de AECOC los ejes de un plan nacional que cuenta con 5 líneas de trabajo fundamentales:

• Monitorización y transparencia.• Sensibilización del consumidor.• Etiquetado de fechas.• Apoyo a la industria alimentaria.• Estrategia local y global.

En opinión de la responsable del go-bierno medir es clave para avanzar. Por ello, trabajan para mejorar unos indicadores que muestran

cos de alimentos , dona anualmente a estas organizaciones 6,5 millones de kg de alimentos y cuenta con el apoyo de 24.000 trabajadores cola-borando activamente con la Funda-ción Carrefour.

Envases y embalajes contra el despilfarro de alimentosConsciente de la importancia que los envases y embalajes presentan contra el desperdicio alimentario, AECOC dedicó un bloque de su programa a analizar los retos que las empresas deben abordar en este ámbito. Para ello, participó en el punto de encuentro Miguel Ángel Martín, socio director de Apoyo Logístico. En su opinión, es impres-cindible “huir de criterios estricta-mente de marketing a la hora de diseñar los envases y embalajes”. En este sentido insistió en la necesidad de que los departamentos de marke-ting trabajen en estrecha colabora-ción con las áreas logísticas y otros

departamentos con el fin de ofrecer al mercado envases que tanto en su medida, composición y capacidad de conservación eviten el despilfarro.

Miguel Ángel Martín destacó la importancia de que además de res-ponder con eficiencia a los aspectos comerciales, el sector apueste por la mejora de la adaptación de los

Fuente: AECOC

FASE PORCENTAJE

Relacionadas con los procesos productivos 47,32%

Relacionadas con los procesos de compra a proveedores 3,68%

Relacionadas con logística y transporte 12,73%

Relacionadas con intercambio de información

(flujo físico separado del flujo de información) 1,66%

Relacionadas con lanzamientos 6,57%

Relacionadas con promociones 3,39%

Relacionadas con especificaciones y/o requerimientos del cliente

y más concretamente en aspectos tales como:

• formatos de envases y embalajes 24,66%

• calidad de envases y embalajes

• vida útil de los productos

GRAFICO 2. ÁREAS CRÍTICAS PARA LUCHAR CONTRA EL DESPERDICIO ALIMENTARIO

1

3

2

En la foto, Senén Ferreiro —Valora Consultores— y Josep Zamorano —Nutrexpa—.

NOTICIAS AECOC

C84 18182

que en 2011 el país desperdició entre 89 y 211 kg. per cápita, lo que supone un incremento con respecto a 2009. Además, según sus datos, el consumidor es el que más desperdi-cia, con 47 kg. por persona y año.

Por ello, el gobierno está llevando a cabo campañas de sensibilización y ha puesto en marcha proyectos de colaboración con centros de nutri-ción y con la industria y distribución alimentaria.

De igual modo, trabajan para que las empresas no hagan de las fechas de consumo una estrategia de mar-keting; así como para fomentar la innovación y la colaboración contra el desperdicio alimentario.

Finalmente, el gobierno considera que hay que trabajar tanto en el ám-

bito local como global, favoreciendo, por tanto, el intercambio de buenas prácticas y aprendizajes entre países.

De acuerdo con el modelo de cola-boración impulsado por el gobierno, el II Punto de Encuentro presentó el caso de Plus Supermarket y Hutten Catering; una compañía que elabora recetas tradicionales como sopas, cremas de verduras etc… con las frutas y hortalizas que el super-mercado desecha por exceso de madurez, criterios estéticos etc…Su conclusión es que producir produc-tos comercializables en los puntos de venta a partir de materias primas descartadas es técnica, logística y económicamente factible.

Cómo reducir el desperdicio en el canal horecaDesde la convicción de que el sector de hostelería y restauración presen-ta claras peculiaridades a la hora de reducir el desperdicio alimentario, el II Punto de Encuentro de AECOC de-dicó una mesa de debate a analizar los retos de este sector profesional. En ella tomaron parte responsa-

bles de Unilever, Makro y Compass Grroup.

Según datos facilitados por Unilever un restaurante español tira al año une media de 3.000t a la basura, lo que supone para el sector más de 200 millones de euros anuales. Para luchar contra este problema Unilever ha puesto en marcha la App ZeroMermas. Un servicio pio-nero que ayuda a la gestión de los restaurantes para que optimicen sus recursos y sean capaces de reducir el desperdicio en el canal horeca.

Y es que, en opinión de la compañía, es imprescindible propiciar la cola-boración entre los diferentes actores del canal para reducir las pérdidas; así como modificar ciertas rutinas muy arraigadas pero que generan una elevada cantidad de desperdicio.

Por su parte, Compass Group basa sus estrategias en la monitorización de los datos, para conocer el alcance real del problema y también en la estandarización de las raciones para tener un criterio común en la medi-ción del desperdicio de alimentos. Además, gracias a su proyecto “Just in time” la compañía ha conseguido llevar a cabo una mejor planificación de la demanda y reducir de manera muy notable la cantidad de producto en stock y, por tanto, el desperdicio.

También Makro expuso en el encuentro cómo abordan ellos el desperdicio alimentario; un pro-blema del que, según su directora de comunicación “todos somos culpables”. La buena noticia es que, según dijo, está en nuestras manos reducirla. Para ello, en Makro están revisando todos los procesos de la cadena para detectar dónde, cómo y cuánto se puede mejorar y, en un año y medio, se ha conseguido un 20% de disminución. Lo que más mermas produce es el stock, por lo que la empresa ha llevado a cabo cambios en el método de compra y de recepción. Concretamente se ha reducido el número de proveedores y aumentado las frecuencias de recepción. También se trabaja más con productos locales, ya que, en su opinión, a mayor distancia con el

De iza. a decha. Bart Groesz —Supermercados Plus—, Maarten Schellekens —Hutten Catering— yTe-kla Ten Napel —Gobierno de Holanda—.

De izda. a dcha., David Esteller —AECOC—, Beatriz Garcia Cabedo —Makro—, Pedro Cepeda —Com-pass Group— y Cristina Arenas —Unilever Food Solutions—.

C84 181 83

especial de Valora Consultores y el patrocinio de la Asociación de Fabri-cantes de Cartón Ondulado —AFCO—, se celebró en la Escuela Superior de Ingenieros Industriales de la UPM. Fruto de un acuerdo de colaboración con AECOC, la Escuela participó activamente en el encuentro lle-vando a cabo durante semanas una recogida de alimentos de la que se hizo entrega a la Fesbal (Federación Española de Bancos de Alimentos).

© Nuria de Pedraza

productor hay más riesgos de que el producto se convierta en desperdi-cio (esperas, temperatura, etc).

Los asistentes al encuentro tuvieron también la oportunidad de opinar sobre el tipo de medidas que ayu-darían más a frenar el desperdicio de alimentos en el canal horeca. Concretamente, el 32% consideró que es fundamental formar al per-sonal sobre cómo optimizar el uso de los productos en la preparación de los platos, el 30% cree priorita-

rio que los restaurantes ofrezcan activamente envases para llevarse la comida sobrante, para el 27% la clave radica en adaptarse mejor a las necesidades del consumidor y el 11% restante cree que lo primordial sería que la administración fuese más activa en las campañas de sensibilización sobre el desperdicio en este canal.

El II Punto de Encuentro AECOC contra el desperdicio alimentario, que contó con la colaboración

El II Punto de Encuentro AECOC trató de ofrecer a los asistentes una puesta en escena dinámica y sorpren-dente; un objetivo para el que contó con un impor-tante apoyo por parte de las empresas del sector.

Concretamente Calidad Pascual y Día tuvieron una presencia muy destacada al acercar a los profesiona-les las claves de su “Movimiento RAP” (la empresa láctea) y de sus 2014 kg de Canastas Solidarias, (la empresa de distribución).

Calidad Pascual abordó desde una sorprendente y divertida representación teatral de improvisación la importancia de Reducir, Ahorrar y Proteger (RAP), tal y como reza el slogan de su estrategia contra el desperdicio alimentario; una acción que nace con el objetivo de sensibilizar a la población sobre la necesi-dad de disminuir la cantidad de alimentos que diaria-mente tiramos a la basura, así como de informar de los principales beneficios que aporta la reducción del desperdicio.

Por su parte, Día propuso a los congresistas un au-téntico reto: hacer 87 canastas (los días que faltaban el día del evento para el arranque del Mundial de Baloncesto) en 20 minutos y 14 segundos (2014)

MUCHA IMAGINACIÓN Y CANASTAS CONTRA EL DESPERDICIO ALIMENTARIO

para dar 2014 kg de alimentos a la Fesbal (Federación Española del Banco de Alimentos).

La activa participación de los asistentes y la colabora-ción de un embajador de altura como Fernando Romay permitieron superar la prueba y entregar en el marco del Punto de Encuentro los 2014 kg de alimentos al presidente de la Fesbal, Nicolás Palacios.

C84 18184

ROSA GALENDE C84

ZenpureSlow drinkBajo el lema “Tómatelo con calma”, Miziara comer-cializa el primer refresco relajante y anti-estrés en nuestro país: Zenpure, una marca que se apunta a la tendencia slow drink que, frente al ajetreo del día a día, nos invita a disfrutar de ciertos momentos de calma y tranquilidad. En la última edición de Alimen-taria, Zenpure recibió el premio Innoval en la catego-ría de aguas, refrescos y cervezas. Entrevistamos a David Muñoz, director general de la empresa y socio fundador de la misma.

84

C84 PYMES CORNER

Rosa Galende: ¿Cómo empieza esta aventura?David Muñoz: Hace aproxima-damente dos años mi socio y yo detectamos que había una nueva categoría de bebidas en Estados Unidos: las bebidas relajantes o slow drinks. A partir de aquí, quisimos desarrollar nuestro propio producto y hacerlo íntegramente en España. Empezamos a formular y creamos la marca Zenpure desde cero con dos objetivos: por un lado, que fuera la primera bebida relajante del país y, por otro, que fuera una bebida 100% natural. La palabra Zen, que evoca relajación y Pure alude a la pureza.

Pionera. “Es la primera bebida relajante 100% natural de España. La palabra Zen evoca relajación y Pure alude a la pureza”.

C84 181 85

importante. Estamos muy agradeci-dos a los primeros clientes, ya que tras esas primeras ventas, otros empiezan a llegar en cascada y a confi ar en nosotros y en el producto.

¿Cuáles han sido esos primeros clientes que han apostado por Zenpure?Las primeras cadenas que han apostado por nosotros son El Corte Inglés e Hipercor. Después llegaron Leclerc y Día. También estamos en la carta de venta a bordo de Iberia y en algunas estaciones de servicio de Repsol. En esta primavera-verano vamos a cerrar acuerdos con otras grandes cadenas de distribución nacionales y estamos preparando una campaña de comunicación para dar a conocer el concepto de bebida relajante.

¿Cuáles son los principales cana-les de distribución de Zenpure?En el mercado español, queremos estar presentes en todos los cana-les, aunque actualmente estamos haciendo especial hincapié en el sector retail; más adelante profundi-zaremos en el canal horeca.

Desde el punto de vista interna-cional, ¿cuáles son los pasos a seguir?La marca, en inglés, ya evidencia nuestro objetivo internacional pero primero queremos ser profetas en nuestro propio país. Aunque como he dicho anteriormente,

con calma”, está gustando mucho y está teniendo mucha aceptación dentro del público y de la distribu-ción nacional.

¿Cómo fueron los primeros con-tactos con la distribución?Al ser un producto nuevo en el mercado, al principio ha sido muy complicado. Cuando presentas una innovación, es difícil que apuesten por ti porque lo primero que te preguntan es dónde estás vendien-do y quién eres. Cuando no estás vendiendo en ningún lado, cuando partes de una sociedad creada des-de cero, la primera apuesta es muy

¿Qué difi cultades se han ido encontrando a la hora de crear la empresa y lanzar el producto?Aparte de la fi nanciación —propia de los socios— la gran difi cultad ha sido crear la empresa desde cero, sin ninguna referencia en el mercado ni experiencia al empezar a comercializar. Actualmente, Zen-pure es una realidad en el mercado español y de aquí a unos meses va a ser una realidad a nivel interna-cional; de hecho, ya hemos realiza-do las primeras ventas internacio-nales en Italia y Croacia. Estamos muy contentos ya que el concepto de bebida, bajo el claim “tómatelo

“Nos lanzamos con el proyecto Zenpure después de detectar el crecimiento de esta nueva bebida en EE.UU”.

David Muñoz, director general de Miziara

Zenpure, de Miziara, es una bebida sin gas, 100% natural, edulcorada con stevia y dise-ñada para combatir el estrés y la ansiedad.

C84 18186

ya hemos dado los primeros pasos en este sentido con la comerciali-zación en Italia y Croacia. Nuestro objetivo fi nal es internacionalizar el producto y hacer marca España con Zenpure.

¿Cómo está conectando la bebida con el consumidor?A la gente le gusta su sabor afru-tado y suave, además de que sea una bebida sin gas. Zenpure es un producto necesario que la gente busca. En el día a día los principa-les problemas que tenemos son el estrés y la ansiedad. La gente busca la sencillez de poderse tomar un refresco con los benefi cios de una infusión y que le ayude a calmar los nervios en cualquier situación. Zen-pure responde a esa necesidad.

Hemos apostado por un producto que constituye una bebida sana, natural, que nos ayuda a relajarnos y tiene importantes benefi cios para la salud. Y hemos cuidado todos los detalles, por ejemplo, al edulcorar el producto con stevia, una hierba proveniente de América que es 300 veces más dulce que el azúcar y es

acalórica porque el consumidor ac-tual se cuida y pide productos bajos en calorías.

¿Qué errores han cometido o qué aprendizajes han obtenido al lan-zar este producto?Errores siempre se cometen, pero se aprende mucho de ellos. Por ejemplo, hemos avanzado acciones de publicidad cuando a lo mejor no era el momento ideal de hacerlas teniendo en cuenta el nivel de dis-tribución alcanzado. Por lo demás, creo que estamos yendo de manera muy correcta, pasito a pasito, cre-ciendo cada día y tratando de hacer bien las cosas.

Zenpure ha recibido este año el premio Innoval a la mejor innova-ción en la categoría de aguas, re-frescos y cervezas. ¿Qué impulso les está dando este premio?No lo esperábamos. Ha sido una

gran alegría para nosotros. Nos da confi anza y nos ayuda a presentar-nos ante la distribución extranjera y nacional.

¿Cuál ha sido la inversión necesa-ria para poner en marcha el pro-yecto y el objetivo de facturación este primer año?Hemos invertido en el proyecto alrededor de un millón de euros. En cuanto a las ventas, es pronto para aventurar una cifra de facturación, ya que en este momento estamos tratando de introducir una categoría nueva que no existe en el mercado de la que no hay datos.

Por último, ¿Qué perspectivas de futuro ve para Zenpure? ¿Cuáles son sus retos más inmediatos?Nuestro reto más inmediato es crear notoriedad y que el consumidor conozca Zenpure, porque estamos convencidos de quien lo prueba, repite. Gusta su sabor, aporta bene-fi cios tangibles y es una bebida ideal para cualquier momento de día. Es-tamos convencidos de su éxito tanto en España como en los mercados internacionales.

© Rosa Galende

PYMES CORNER

Mirando al mundo. “Nuestro objetivo fi nal es internacionalizar el producto y hacer marca España con Zenpure”.

DAVID MUÑOZ

DIRECTOR GENERAL DE MIZIARA-ZENPURE

“Nuestro reto más inmediato es crear notoriedad y que el consu-midor conozca Zenpure, porque estamos convencidos de quien lo prueba, repite”.

Inversión. “Hemos invertido en el proyecto alrededor de un millón de euros”.

Nueva canción “Dare” (La La La) de Shakira perteneciente a su nuevo álbum SHAKIRA.

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MARC TORRESRESPONSABLE DE ESTUDIOS SHOPPER VIEW DE AECOC

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C84 AECOC SHOPPER VIEW

Zoom regionalEl shopper de Canarias y AndalucíaCanarias y Andalucía son las dos comunidades autó-nomas españolas más castigadas por las altas tasas de paro en los últimos años (34,9% y 32,6% respecti-vamente según datos del INE en 2014). Esto se traduce en un shopper sometido a una gran presión, que ex-tremiza los cambios de comportamiento que han ido surgiendo en nuestro país estos últimos 6 años a raiz de la crisis económica.

SHOPPER CANARIO: MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA ENSEÑA HABITUAL

1º Precios 29,4%2º Proximidad 24,7%3º Variedad 6,8%

Las Palmas

1º Precios 22,8%2º Proximidad 16,7%3º Variedad 16,7%

Santa Cruz de Tenerife

1 EL SHOPPER CANARIO

La elección de la tiendaEs la región más sensible al precio a la hora de elegir la tienda. A este res-pecto, para un 26% de los shoppers canarios el precio es el motivo más importante a la hora de elegir la tien-da, 4 puntos por encima de la media nacional, que se sitúa en 22%.

Cambios extremosPor otro lado, en Canarias es donde más han aumentado las tendencias asociadas a la crisis económica. En este sentido, el 31,6% de shoppers compra ingredientes para cocinarlos ellos mismos; el 28,5% compra en va-rias tiendas y el 20% lleva el tupper al trabajo. Mientras que los dos primeros hábitos son más acentuados en Las Palmas, prepararse el tupper es más común en Santa Cruz de Tenerife.

Precio y origen, compatiblesCanarias es una de las regiones donde el origen es más importante a la hora de elegir qué producto com-prar, ya que casi el 26% de shoppers siempre lo tiene en cuenta, sobre

El origen del aceite y el pescado es un factor de compra decisivo para el 64,1% y el 56,6% de los shoppers andaluces, respectivamente.

La Palma

El Hierro

La Gomera

Tenerife

Gran Canaria

Fuerteventura

Lanzarote

Base Santa Cruz: 242 Base Las Palmas: 237 Base Total: 479

C84 181 89

¿Quiere asistir a las presen-taciones de estos estudios y obtener los resultados al completo?

JORNADAS DE PRESENTACIÓN DE ESTOS ESTUDIOS:23 de Septiembre Granada “El Shopper de Andalucía”.

10 de Octubre, Las Palmas de Gran Canaria “El Shopper de Canarias”.

Más información sobre AECOC Shopper View:Marc Torres: mtorres@aecoc.esMarta Nolla: mnolla@aecoc.es

todo los clientes habituales de Al-campo y Spar.

Los frescosPese a ser la Comunidad Autónoma que puntúa más bajo las secciones de productos frescos (especialmente la de carne, horno y tahona), Cana-rias destaca por ser dónde más se compra producto fresco en su esta-blecimiento habitual, sobre todo los compradores de Dinosol y Spar.

2 EL SHOPPER ANDALUZ

Folleto por encima de la mediaEl 27,6% de los shoppers andaluces utiliza el folleto de su supermerca-

do habitual para hacer la lista de la compra, cerca de 2 puntos por enci-ma de la media, destacando este uso en Jaén y Córdoba. La planifi cación del ahorro hace que sea un buen momento para impulsar las acciones en folleto.

Compras grandes, precio, y reposición en proximidad

Ligado a un mayor uso de folletos, 7 de cada 10 shoppers andaluces apuestan por un modelo de compra grande a principios de mes en busca de la mejor relación calidad–precio–cantidad. De ellos, el 45% vuelve 5 o más veces al punto de venta para hacer pequeñas compras de reposi-ción durante el mismo mes.

Pescado y aceite, de casaA pesar de la importancia del precio y de las promociones en la decisión de compra, el origen en categorías como el aceite o el pescado sigue siendo un factor decisivo (el 64,1% de los compradores se fi ja en la procedencia del aceite, mientras que un 56,6% tiene en cuenta el origen local de los productos del mar).

La planifi cación del ahorro hace que sea un buen momento para impulsar las acciones en folleto.

Andalucía

Andalucía

Base Andalucía: 451 Base Andalucía: 247Base Total: 2.511 Base Total: 1.632

Total España

Total España

¿CÓMO COMPRA EL SHOPPER ANDALUZ?

Una sola compra grande

Andalucía

Total España

Base: 4.672

Base: 837

Compras pequeñasUna compra grande combinada

con varias pequeñas

12,7% 30,6%

7,4% 25,0%

19,4% 39,4%

28,0% 34,1%

45,2% 1,5%

33,6%

5,8% 28,4%

15,5% 46,1%

26,6% 24,6%

52,1% 0,9%

10,7% 55,7%

56,7%

1 ó 2

3

4

5 ó más

Casi todos los días

2-3 veces / semana

1 vez por semana

Menos frecuencia

Nº DE COMPRAS PEQUEÑAS REALIZADAS AL MES

FRECUENCIA DE LAS COMPRAS

PEQUEÑAS

Los frescos en el súperComo en casi toda España, el el canal tradicional es todavía muy relevante en la venta de frescos. No obstante, un 20% de los shoppers andaluces reconoce que actualmen-te compra más este tipo de produc-tos en supermercados que 2 años atrás.

C84 18190

LLUÍS MARTÍNEZ-RIBESPROFESOR TITULAR DE ESADEwww.martinez-ribes.com / lluis@martinez-ribes.com

Somos móvilesEl m-commerce desde el neuromarketing

Después del lanzamiento del iPho-ne (2007) y, por primera vez en la historia, desde la primavera de 2014 en el mundo hay más telé-fonos inteligentes (smartphones) que teléfonos móviles (Gartner, 2014)1. Por otra parte, las compras que se hacen desde este tipo de aparatos no paran de crecer: en 2013 ya supusieron el 15% de toda las adquisiciones a distancia del mundo y las previsiones de creci-miento para los próximos años son muy altas (Faresse, 2013)2. Y un tercer dato: en 2013 había ya dos países en los que el 43% de pro-pietarios de smartphones habían comprado usándolo: Corea del Sur y China (Online Business School, 2013)3.

Creo que no queda nadie que no se haya dado cuenta de que el comer-cio electrónico pasa por su momen-to de mayor auge.

La persuasión digitalLa popularización de los smartpho-nes ha venido acompañada por una sobre-evolución: la del dedo analó-gico. Cada vez son menos los teléfo-nos con teclado, y los smartphones o las tabletas táctiles se han conver-tido en parte de nosotros.

C84 BURBUJAS DE OXÍGENO

El neuromarketing orienta las estrategias desde la empatía y la personalización, te-niendo en cuenta la cultura y las costum-bres de los consumi-dores.

Por poner un ejemplo, en Espa-ña más del 60% de los usuarios de aparatos móviles utiliza un smartphone, por encima incluso de la media europea, que alcanza el 57% (Europa Press, 2013)4. Así pues, podemos decir que el m-commerce será uno de los elementos impulso-res clave del crecimiento y evolu-ción del comercio digital.

El smartphone forma un “e-cuerpo”El 96% de los propietarios de smartphones lo tienen a menos de 1 metro de su cuerpo las 24 horas del día. De hecho, parece que se ha convertido en una parte de éste, ge-nerando lo que llamo un “e-cuerpo”. El smartphone es casi una extensión más de nuestras extremidades.

Este fenómeno cambia nuestra ma-nera de socializarnos, de comprar y, en defi nitiva, de vivir la vida, hacien-do que seamos personas OnOff. Ya que cada vez distinguimos menos entre el on-line y el off-line, sino que interactuamos con las cosas de la forma que nos parece más oportuna en cada momento, sin ser conscien-tes del mecanismo o la manera en la que lo hacemos (Martínez-Ribes, 2013)5.

C84 181 91

El nuevo objetivo del marketingEl smartphone se convierte en la principal forma de venta en la e-tienda. Si tenemos en cuenta que este dispositivo forma parte de nosotros, el cliente se acaba con-virtiendo en la tienda (Martínez-Ri-bes, 2013). Esto supone un cambio substancial en la forma en la que hay que pensar en marke-

La clave en el mundo digital con-siste en ser capa-ces de crear hábi-tos en los clientes, haciendo que la información en los dispositivos sea útil, clara e intuitiva.

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C84 18192

ting y retailing. Por tanto, el ob-jetivo del marketing ya no es sólo crear tráfico en la tienda, sino acompañar al cliente en su día a día, formar parte de su vida, ya que él o ella es la tienda.

Las aplicaciones de los smartphones (las Apps) son la herramienta prin-cipal para llevar a cabo esta tarea. Y dado que es la principal forma a través de la que los clientes acceden a la información y usan los disposi-tivos, deben convertirse en el princi-pal foco de atención.

El neuromarketing estratégico como herramientaComo ya sabemos, la mayor par-te de las decisiones humanas son tomadas por el sistema límbico de forma no-consciente. Para formar parte de la vida de los clientes debe-mos transformarnos en un hábito o costumbre, una acción que se reali-za de forma fácil y sin necesidad de racionalizar los procesos.

El neuromarketing estratégico pue-de ayudar en la creación de hábitos, encontrando formas de fomentar la

imaginación y las emociones. Como por ejemplo, orientar las estrategias de marketing desde la empatía y la personalización, teniendo en cuenta la cultura y poniéndonos en el lugar del cliente, empatizando con él.

También puede contribuir a reducir substancialmente los esfuerzos de los clientes, minimizando la deman-da de atención consciente y pidien-do la atención de forma multisen-sorial (utilizando todos los sentidos posibles) y generando emociones.

Easy Apps para formar parte de la vida del clienteSi coge su smartphone y observa cuáles son las aplicaciones que tie-ne en la barra inferior, cuáles en la pantalla principal y en el resto de pantallas, se dará cuenta que están organizadas por orden de relevancia y frecuencia de uso.

Lo más probable es que el uso de aquellas que están más “a la vista” sean las que más utiliza y las que revisa por la mañana nada más des-pertar.

Existen tres elementos fundamen-tales para hacer que una App forme parte de la vida del cliente y se sitúe en la primera pantalla.

1 La personalización. Una buena App ha de adaptarse al usuario, no sólo mediante la personalización más tradicional (conociendo los da-tos que lo caracterizan como edad, género, intereses, etc) sino también teniendo en cuenta el contexto de uso (tiempo y espacio), siendo capaz de ofrecer la información más perti-nente en función del marco mental. No es lo mismo lo que se necesita de una App sobre productos de consumo cuando se está en el su-permercado haciendo la compra, que cuando se está en el gimnasio, por lo que se debe tener en cuenta el contexto.

2 El contenido no sólo debe estar adaptado al usuario-cliente, sino que debe aportar información rele-vante y pertinente en todo momen-to, y deberá ser actualizado con la regularidad adecuada.

BURBUJAS DE OXÍGENO 3 La experiencia de uso debe ser placentera y lo más libre de es-fuerzos posible. Para ello el diseño juega un papel muy importante, no sólo a nivel estético, sino también de usabilidad. La App tiene que ser clara, fácil e intuitiva. Para crear una experiencia completa, debe ser emocional, generando implicación y sentido en su uso.

ConclusionesHace unos años era imposible pensar que podríamos comprar lo que quisiéramos desde la palma de nuestra mano. Los smartphones se han convertido en parte de nuestro cuerpo, y con ello, los clientes se han convertido en la tienda.

La clave en el mundo digital consiste en ser capaces de crear hábitos en los clientes, haciendo que la información en los dispositivos sea útil, clara e intuitiva. Nuestras Apps han de ser capaces de vivir en el sistema límbico y hacer que los clientes las pongan en las primeras pantallas del teléfono. Ya que deben ser aquellas que den infor-mación pertinente y personalizada, de forma fácil, sin esfuerzos y, sobre todo, divertida y agradable.

Bibliografía1 Gartner (2014) “Gartner Says Annual smartpho-

nes sales surpassed sales of feature phones for the

first time in 2013” Disponible en: www.gartner.com2 Farese, A. (2013) “Xad Mobile Stat of tha Day:

Mcommerce is driviing overall ecommnerce sa-

les”. Disponible en: www.info.xad.com3 Online Business School (2013) “La compra vía

smartphone asciende en España a 2.500 millones

de euros en 2012” Disponible en: www.euractiv.es

y www.centrodeinnovacionbbva.com4 Europa Press (2013) “Mirar el móvil por la

mañana, tan necesario para los jóvenes como

vestirse”. 13 de diciembre. Disponible en: www.

europapress.es

Europa Press (2013) “España lidera en Europa

en uso de smartphones con un 66% de tasa de

penetración”. 20 minutos, 21 de mayo. Disponible

en: www.20minutos.es 5 Martínez-Ribes, L. (2013). ‘Un nuevo ser, la per-

sona OnOff’. Código 84, nº Especial Congreso

2013.

Andersen, A. y García, J.M. (2013) “¿Cuáles son

las claves de éxito de una app?”. La Vanguardia,

Tecnología, 15 de abril.

Mingote, N. (2011) “Investigación revela que los

usuarios revisan iPhones antes de levantarse de

la cama”- Disponible en: www.appleweblog.com.

© Lluís Martínez-Ribes

Smartphone. Si tenemos en cuenta que este dispositivo es casi una extensión de las personas, en-tonces nosotros mis-mos nos acabamos convirtiendo en la tienda.

bJTENDENCIAS

Vicente Trius Presidente de Loblaws

"En el corazón de nuestra estrategia radica nuestra voluntad

de construir una empresa cada vez más centrada en el cliente"

Richard Florida

DE NEGOCIO

Experto estadounidense en geografía

y crecimiento económico

"La creatividad dirige el crecimiento económico"

Tim Harford Economista y periodista británico

"Por nuestro propio bien, las inversiones financieras

deberían ser lo más aburridas posible"

Eric Laborde Presidente d irector general de Pernod Ricard España "Los españoles son un modelo de consumo responsable"

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C84 1819494

JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

Si les parece bien, me sumo al am-plio reportaje que este número de C84 despliega sobre la última edi-ción de Tecnomarketing. Me apunto a resumirles alguna de las cuestiones que me han parecido más relevantes de las muchas aprendidas a lo largo de un día y medio de buen rollo, prac-ticando el ejercicio del encuentro en los pasillos del recinto y de encender todos los dispositivos de interés para atender un buen número de ponen-cias y de casos presentados sobre el siempre apasionante eje del marke-ting y la estrategia comercial.

Vaya por delante lo que para mí fue una primera y agradable sorpresa, y es que en el foro se respiraba un

Optimismo sí, pero moderadoMi modesta opinión es que bienveni-do sea el optimismo si viene carga-do de energía y de ganas de seguir intentando templar el miura, pero cuidado con perder ni un gramo de moderación, ni un ápice de entusias-mo por el trabajo, por el valor y por el coraje. No nos dejemos engañar por cuatro meses menos malos, ni por las ganas de encontrar una mí-nima expresión positiva para pensar que lo peor ha pasado, porque lo peor en términos de mayor exigen-cia, competitividad y necesidad de operar al límite de la productividad, no ha hecho nada más que empezar.

Es muy probable que ese 66% tenga que ver, con que a este tipo de even-tos sólo pueden asistir los pocos que van quedando con la entereza en un razonable estado de conservación.

Pues bien, con ese preámbulo por delante y a modo de resumen me quedo con los tres mensajes que, en mi opinión, han sido más signi-ficativos y/o sorprendentes de esta última edición de Tecnomarketing, y que me atrevo a compartir con ustedes.

1 El canal hipermercado em-pieza a repuntarEsto porque lo dice Nielsen y Dios me libre de ponerlo en duda, pero aun así les confieso que me resulta muy sorprendente. Muy sorpren-dente porque con total seguridad —y quizá de manera torpe—, yo estaba entendiendo que todas las variables de comportamiento de este cam-bio de era apuntaban en dirección contraria, es decir, al formato y a favor de la proximidad, de la mayor frecuencia y de la compra lo más cercana en el tiempo al momento de consumo. En alguna ocasión creo haber comentado que tengo la intuición de que el stock medio en las despensas y frigoríficos de los hogares españoles es aproximada-

Hipermercados, marcas y marmi-tako de Toyota

generalizado aire de optimismo con-tenido, mal disimulado, acerca de la situación del mercado. Casi todos los asistentes parecían compartir la opinión de que por fin parece que estamos en el inicio de un cambio de tendencia. Optimismo y sensación compartida de que iniciamos una bien merecida recuperación, basada en algunos indicadores de evolución del gran consumo en el primer cua-trimestre del año. A este respecto, el 66% de los asistentes al Congreso afirmaba que los resultados de sus compañías habían sido mejores en ese periodo de 2014 que en el mis-mo del año anterior. Por el contrario, sólo un 15% reconocía que había sido peor.

C84 DESDE LA BARRERA

Osadía. Ya verán como acabamos conduciendo un tractor hecho con fibras de espárrago, combatiendo la sed con gazpacho de Suzuki y saciando el apetito con marmi-tako de Toyota.

C84 181 95

personalmente tan demoledor como esperanzador. Demoledor porque el número de lanzamientos sigue des-cendiendo y el porcentaje de innova-ciones presentes sobre surtido total sitúa nuestro comercio a la cola de Europa, lo que demuestra que somos un mercado poco receptivo y difícil. Probablemente esta poca receptividad tenga que ver con los atropellos del pasado, con cientos de nuevos códigos cada mes, de los que apenas un 2% tenían algo de innovación genuina siendo el resto simples reformulaciones, cambios de continente o puramente me toos. La factura es que ahora resulta difí-cil convencer de que lo que presen-tas te resuelve el problema mejor y en menos tiempo.

Sin embargo, yo quiero ser optimis-ta porque creo que se lanza menos, pero mejor. Los ajustes han llegado para todos y seguramente a más de un departamento de I+D con ten-dencia al folclore y a la empanada no le ha quedado más remedio que bajar a la tienda y afinar el tiro. En los puestos altos del Radar de Kantar hay magníficos ejemplos de por dónde se puede afinar y, a nada que cundan estos primeros atisbos de energía optimista, seguro que vuelve a aparecer la osadía y el atrevimiento que caracterizan las innovaciones de verdad. Osadía del tipo del titular: “Ford y Heinz traba-jan en vehículos hechos a partir de tomates”.

Ya verán como acabamos condu-ciendo un tractor hecho con fibras de espárragos o bajando a Zaragoza en un autobús montado a base de hojas de alcachofas y, por otro lado, combatiendo la sed con gazpacho de Suzuki y saciando el apetito con marmitako de Toyota.

Para chuparse las llantas.

© Jesús Pérez Canal

un 0,6%, mientras que los de los productos de marca de distribuidor han subido un 1,7%. Por otro lado, las promociones han crecido de un 26% en 2013 a un 30% en los últi-mos meses. Precio y promoción. Les recomiendo un paseo por las pági-nas promocionales de Tesco o Asda, para ir haciéndose una idea de la que puede estar llegando.

Está claro que en situaciones de mercado como las actuales, tanto fabricantes como distribuidores buscan legítimamente cualquier resquicio para vender más, incluso aparcando un poco la ortodoxia del modelo y el fundamentalismo del discurso. Retailers de clara vocación discount y MDD, echando el resto en precio y promoción con marcas; y fabricantes de clara vocación marquista, dejándose querer por los destructores aunque sea de manera sigilosa y disimulando con un for-mato especial en el que es imposible saber a cuánto te sale el gramo de mayonesa.

Últimamente viendo tiendas y fo-lletos promocionales, me viene con frecuencia a la memoria eso de: “Vamos a ver hija mía, ¿qué es eso de que estas un poco preñada?”

3 La innovación genuinaPor último, un pequeño apunte a lo que en el Congreso se habló sobre innovación como elemento clave para crecer, dinamizando las catego-rías y vendiendo más.

La verdad es que el informe de Kan-tar Worldpanel sobre innovación en nuestro mercado me resulta

mente de tres horas. La merienda. Y si esto es así, está claro que ha habido una fuerte transición de la compra-despensa a la reposición de emergencia, que para nada favorece al formato hipermercado ni al 3x2.

Sorprendente también porque una parte importante del repunte parece que tiene que ver con la no alimen-tación. Como todos ustedes cono-cen, si en los últimos cinco cursos el gasto en alimentación ha caído en nuestro país del orden de 10 puntos, en textil, calzado y equipamiento del hogar la caída ha sido tres veces superior. Evidentemente hay algo en esta fiesta que se me escapa.

Sorprendente sí, pero también muy positivo porque habla del talento que hay en algunos gestores del formato. Yo no sé a ciencia cierta quiénes son los operadores pro-pietarios del repunte, pero me los imagino. Más que nada porque me imagino los que no son. Pues bien, vaya para ellos mi más sincera feli-citación y reconocimiento, al tiempo de mis mejores deseos de que sean capaces de consolidar la tendencia y así volver a que no falte nadie en la fiesta que se está liando y que, como decía hace unas líneas, no ha hecho nada más que empezar.

2 ¿La MDD ha tocado techo?Lo planteo como pregunta porque creo que nadie se atreve a quitar el signo de interrogación. Para mí fue otra de las sorpresas del festival.

Desde que existen registros en esto del retail, no creo que haya habido ningún periodo en ningún mercado en el que la MDD haya crecido a se-mejante velocidad como lo ha hecho en nuestro país en los últimos años. Pues bien, después de nadie sabe ya cuántos ciclos ganando cuota con paso firme, en el primer cuatri-mestre de este ejercicio la marca de fabricante crece en volumen por encima de dos puntos, mientras que la MDD cae un 0,7%.

Buscando alguna variable que lo explique aparecen dos pistas muy claras: en este periodo los PVPs de marcas de fabricante han bajado

95

A más de un de-partamento de I+D con tendencia al fol-clore y a la empana-da no le ha quedado más remedio que bajar a la tienda y afinar el tiro.

C84 18196

MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

ta de urgencias en innumerables ocasiones y hasta tres veces había recibido la extremaunción. Fíjense a qué grado de desesperación habían llegado en su casa, que le pusieron un conductor para sus “salidas”. Y así, consiguieron tener que visitar a dos en lugar de a uno en el hospital. “Si invitaba a todo el mundo en mis juergas, ¿cómo no iba a invitar al que me llevaba?”.

Su familia entonces decidió con-tratar a un taxista y esto funcionó mejor, pues en lugar de acabar en hospitales, con éste la historia tuvo un fi n muy distinto...apareció en el domicilio familiar la mujer del pobre taxista llorando porque se habían quedado sin taxi. Nadie era capaz de explicar cómo, pero al fi nal el taxi se había quedado a 400km como pren-da para pagar la chufl a.

Les decía que le pasó factura la vida, porque con treinta y pocos años, Millán Astray, con todas sus secuelas de guerra, daba el perfi l para anunciar ropa interior masculi-na de Calvin Klein comparado con él.

¿A dónde quiero llegar?... Le conocí cuando él ya había cumplido los cuarenta años y yo todavía era un chaval. Un día, en su casa, mientras me contaba todas sus hazañas con

Evacuación ordenada

cuenta la feria según le va en ella...No debe hacer ningún cambio y se debe sentir muy satisfecho. Disfrute tranquilamente de sus vacaciones porque tengo una buena noticia para usted: ¡¡Este negocio no va a cambiar nada o casi nada en muchí-simo tiempo!!

Déjenme que les cuente una historia real... Conocí hace ya muchos años a una persona que en su juventud se dedicó a disfrutar desenfrenada-mente. Y, cuando digo desenfrena-damente, quiero decir ¡¡SIN freno!! (años 40s y 50s). Cometió todo tipo de excesos y la vida le pasó factura. Como fruto de sus accidentes de moto y coche, que algo debieron de tener que ver con el alcohol, había ingresado en hospitales por la puer-

Ya estamos con un pie en las vaca-ciones. Buen momento para intentar hacer balance del curso e incluso para fi losofar un poco sobre “de dónde venimos y a dónde vamos; qué hacemos bien y qué hay que cambiar; qué nos gusta de lo que te-nemos, qué nos gustaría tener y qué no nos gustaría seguir teniendo”.

Durante la última semana, hasta en tres ocasiones, en distintos lugares y con gente muy diferente, ha surgi-do el mismo tema de conversación: lo deteriorado que está el negocio de la alimentación, la encarnizada lucha, el insoportable deterioro de los márgenes...

Puede que usted no lo vea así. En ese caso ¡¡enhorabuena!! Cada uno

C84 DESDE LA BARRERA

Cambio. Si no están ustedes contentos con el balance ‘del lustro de siete añitos’ que llevamos a las espaldas, dejen de pensar que podemos seguir en la misma noria.

C84 181 97

devaluado para siempre y que aquí no hay espacio para vivir conforta-blemente.

Hay que empezar a organizar una evacuación ordenada ¡¡ya!!...No sirve de nada lamentarse ni lamerse las heridas. Es muy sencillo, se trata de descubrir urgentemente cuál es la foto a la que querríamos dirigir la mirada perdida dentro de diez años. Sin amargura, sin melancolía; tan sólo con la ilusión de que si nos ponemos a ello, en unos años po-

dremos contar lo que hemos vivido con una aparente mirada perdida al tiempo que sonreímos.

Vale, y entonces ¿qué?, ¿alguna idea?...Ahí van algunas preguntas para ayudar a reflexionar:

1 ¿Le gusta trabajar en el circo romano pensando que usted será el único gladiador que sobrevivirá? Si la respuesta es sí ...pues ¡más made-

mucha sorna, sin ninguna amargura a pesar de sus gravísimas limita-ciones físicas, con la mirada per-dida y una mueca que parecía una sonrisa -como si lo reviviera todo en aquel momento-, tras un pro-longado silenció, volvió su mirada hacia mí y con su vozarrón me dijo: ¡Y acerté!¿sabes por qué?, ¡porqué cambié!...y moviendo su cabeza con un gesto me invitó a mirar donde el parecía haber estado mirando per-didamente unos momentos antes... Miré y tropecé con un retrato de su mujer y sus hijos....”aquello no podía seguir así”, apostilló.

Efectivamente, conoció a una ma-ravillosa mujer durante la convale-cencia de su último accidente, se acabaron casando y tuvieron cinco hijos que les han dado un montón de alegrías porque son extraordinarios. Si me preguntan a qué se dedicó después, les diré que, por encima de todo, a fardar de ellos.

Y todo este melodrama ¿para qué? Pues es para, como siempre, yén-dome un poco al extremo, pasarles mi mensaje de hoy: si no están ustedes contentos con el balance del curso que termina, con el ‘del lustro de siete añitos’ que llevamos a las espaldas, dejen de pensar que podemos seguir en la misma noria. Esto no es una condena mitológi-ca. Olvídense de solucionarlo con parches más o menos dolorosos. No sigan pensando que apretar los dientes y el tiempo van a cambiarlo todo. Si usted, definitivamente no es de los que han caído de pie en esta fiesta, como muchísimos otros por cierto, piense seriamente si no ha llegado el momento de empezar a pensar que hay que ir a pescar a otras aguas…

No hablo de que se tengan que tirar de la moto, claro que no. Pero sí de ir empezando a reconocer que esto no volverá a ser como antes; que el negocio de la alimentación se ha

ra! ...Si no, busque el vomitorio más próximo...venta en canales alterna-tivos como el comercio electrónico, otros mercados, olvídese del fast food y piense en gastronomía...

2 ¿Le parece que un millón de ve-ces uno es igual que mil veces mil? Si la respuesta es sí…¡más madera!... Si no, evacuación ordenada. Es de-cir, piense en premium en lugar de en mainstream. En nutrición-salud-placer-indulgencia-experiencias, en lugar de en alimentación...

3 ¿Le parece que el tamaño es lo más importante? Si la respuesta es sí, pues duró con el market share, el volumen, la escala, la MDD… ¡más madera!... Si no, I+D, nichos....

Y para terminar, les diré que el pa-sado jueves, comentando todo esto en Valladolid, un amigo experto apuntaba: hay que inventar el Slow Retail (evocando el concepto de Slow Food). Le he dado algunas vueltas y creo que tiene toda la razón. Necesi-tamos mucho Slow Food, Slow Retail y Slow Manufacturers. Slow Food producido por Slow Manufacturers y vendido en un Slow Retail. Me parece un bombazo de concepto. Prometo desarrollar la idea en otra ocasión.

En resumen, para muchos, quizá ha llegado el momento de poner en mar-cha un plan de evacuación ordenado. De buscar la salida de este circo que nos lleve a mundos que el consumidor perciba de manera distinta. De conse-guir que la partida de su presupuesto a la que impute el gasto que quere-mos que haga con nosotros sea distin-ta de la que tiene destinada al banal concepto de alimentación. Por ahí va la foto que a mí me gustaría poder mirar dentro de un tiempo.

© Manuel Alcolea

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C84 18198

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Hace unos días un ordenador pasó por primera vez el test de Turing. Lo que viene a significar, en pocas palabras, que a un grupo suficiente de personas les pareció que estaban interactuando con un ser humano, con pensamiento propio. En concre-to, que estaban dialogando con un adolescente de 13 años. Se me erizó el vello al leer la noticia. Me asusta. Seguramente porque a mí lo digital me ha pillado con artrosis en las falanges, falanginas y, si me apuran, alguna que otra falangeta.

En la misma semana mi alma sen-sible de ‘consumirador ‘se enfrentó a una situación nueva. Podríamos definir la tienda en la que sucedió como de conveniencia, aunque quizá fuese más propio hablar de ‘incon-veniencia’ cuando uno se ve obliga-do a comprar el periódico a horas en que las gallinas ya están de vuelta de todo. Solamente quería coger un ejemplar, pagar con la moneda que ya tenía preparada y marcharme.

I Robot

C84 EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Había dos personas antes que yo dispuestas a cumplir con objeti-vos de trascendencia similar. En el tiempo en que estuve esperando, observando lo que hacían, la perso-na que había detrás del mostrador ni siquiera me miró. Quizá por eso en el momento en que me tocaba el turno no entendí muy bien lo que me decía: “Meta la moneda ahí”... El ser humano frente a mi, a medio metro de mÍ, sin nada que nos se-parara salvo quizá un expositor de chicles, me indicaba un orificio en el que yo tenía que lanzar mi moneda y marcharme. Eso hice; me marché. Y el ente pensante al que me refería no fue capaz de emitir siquiera un sonido.

Mis felicitaciones más sinceras al que tomó la decisión de optimizar el proceso de pago hasta el punto de evitar cualquier tipo de interacción con el dependiente. Puedo entender la mayoría de las motivaciones de negocio tras tal afrenta al género humano y a la experiencia de com-pra. Pero sinceramente les digo que ya estoy harto.

Estoy harto de proyectos de coches sin conductor y de drones que nos van a traer las compras online a casa. Harto de tiendas llenas de efi-ciencia y vacías de humanidad. Tras tirar mi moneda en el cajetín traté de recordar la última vez en la que en mi supermercado habitual me había cruzado con un dependiente

por los pasillos, habíamos enlazado nuestras miradas y nos habíamos saludado. No lo recordé. Lamenta-blemente, no por falta de memoria.

Sin embargo, los mismos decisores que optan por cargar nuestro espa-cio vital de fría tecnología y vaciarlo de alma(s), pretenden al tiempo qui-meras como la de luchar por conse-guir la lealtad de los hombres y mu-jeres que diariamente pueblan sus superficies de venta. Y utilizan para ello variadas técnicas afectivas, ta-les como el precio, las promociones, las tarjetas de fidelizacion ... como el fin perseguido parece requerir.

Escuchaba recientemente a un admirado dirigente proponer a un grupo de iguales que se comprome-tieran a contratar cada uno a una persona más en cada tienda. Que prescindieran de un poquito de efi-ciencia en coste. De un poco de be-neficio para el accionista. Le aplau-do, como ‘consumirador’ y sobre todo como ser humano. Y es más, me atrevo a apostar con ustedes que el primero que opte por llenar las tiendas de gente amable que nos ayude, nos salude, nos proponga y nos seduzca, va a triunfar.

Porque hay muchos de nosotros que, con suerte, todavía pasaríamos el test de Turing.

“Estoy harto de las tiendas llenas de eficiencia y vacías de humanidad”.

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