(c) ricardo gevert 1 asesoría y curso para fuerzas de ventas top 5 clienting-profit-strategy©...

(c) Ricardo Gevert www.gevert.com

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Asesoría y Curso para Fuerzas de Ventas

TOP 5 Clienting-Profit-Strategy©basada en ESC©

Gevert & Reinhardt Ltda.


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Indice

1. Básico 3

2. Vista General 4

3. Esquema de trabajo en 10 fases

5

4. Modelo Actual 7

5. TOP 5 CPS – Metas 1, 2 y 3 11

6. Evaluación de Problemas y Satisfacción Clientes 12

7. Proceso de Selección 13

8. TOP 5 CPS – Meta 4 (pasos 1 a 3) = El Cambio

14

9. Cooperación (Asociatividad) 15

10. Innovación Creativa 16

11. Comunicación del Client Profit 17

12. Control de Realización 18

13. Resultados como Metas

19

14. Historia de la ESC© y Top 5 Clienting-Profit-Strategy 20

Página



3

Básico

Por regla general, el precio de un bien o servicio de mercado

es la medida para el valor que a éste le otorga un clienteEste valor depende fuertemente de dos factores:

el grado de singularidad o de substituibilidadla utilidad objetiva o subjetiva que

perciba el cliente

Singularidad

Diferen-ciado

Substi-tuible

bajo alto

Utilidadpara

cliente

Una estrategia de marketing prometedora de éxito, apunta entonces al aumento de la percepción objetiva o subjetiva de la utilidad que le presta un producto o servicio al cliente.

Un camino probadamente eficaz es un Management de acuerdo a Top 5 Clienting-Profit-

Strategy©Aquí deberán reconocerse problemas del cliente sin solución o mal resueltos, centrándose en aquellos

donde las competencias reales o potenciales de la propia empresa aparezcan como singulares ante los

clientes, pero a la vez generen más “Profit” para todos los involucrados.

Conocimiento

Tiempo

Valor agregado



4

BásicoProductosServicios

Nichos Profit

Cliente realmente desea:

Clientes Ideales

permanente Weiterentwicklung von Wissen

Vista General

2

Modelo Actual Evaluación Problemas y Satisfacción

Modelo deProcedimiento

Resultadoscomo Metas

1

11

Client Profit

TOP 5 CPS – 1, 2 y 3

INICIO

Canales

Clientes

“Influenciadores”

Importancia Satisfacción

1.2.3.4.5.

xx

xx

x

3

TOP 5 CPS - 46 “El Cambio”

Estrategia

Marketing y táctica

Soluciones

Proceso de Selección5 Rentabilidad

Aptitudes especiales

Uso de Recursos

Riesgo

InnovaciónCreativa

• “Client- Profit” singular

• Diferen- ciación

COOPERA C I O N

7

8

ComunicaciónControl Realización10 9

0 42



5

1 Esquema de Trabajo (1) Entre las Fases la Fuerza de Ventas y en parte el Management deben realizar tareas concretas para avanzar de una Fase a otra.

Fase 0: Básico (solo con el Management de la Empresa)- Definición de objetivos de la asesoría-curso Clienting según ESC© y resultados

esperados - Respuesta a cuestionario Clienting según ESC© junto a consultores. Total: 4 hrs. Fase 1: Modelo de Procedimiento1 semana después Introducción y explicación al Management y Fuerza de Ventas del modelo de procedimiento, paso a paso, del TOP 5 Clienting-Profit-Strategy. Total: 3 hrs.Fase 2: Modelo Actual 1 semana después Definición precisa de situación presente. ¿Cuellos de botella? ¿Competidores? ¿Clientes actuales? ¿Que productos o servicios a través de cuáles canales? ¿Quién influye en la toma de decisiones de compra? Total: 3 hrs.Fase 3: Top 5 Clienting-Profit-Strategy – Metas 1, 2 y 31 semana después ¿Quiénes son sus Clientes Ideales? ¿Dónde ve el Cliente Ideal sus "Nichos-Profit"?

“Client-Profit“ singular desde la perspectiva del Cliente Ideal. Total: 5 hrs.Fase 4: Evaluación2 semanas después Importancia y satisfacción de solución de problemas o necesidades no resueltas en clientes o clientes potenciales, grado de satisfacción por la propia empresa o competidores. Aquí se evalúan los resultados obtenidos en terreno durante 2 semanas. Total: 3 hrs.

Fase 5: Proceso de Selección (solo con el Management de la Empresa)1 semana después Priorización del posible “Client-Profit“ en relación a rentabilidad, aptitudes de la propia empresa, uso de recursos y riesgo. Total: 3 hrs.

Fase 6: Top 5 Clienting-Profit-Strategy – Meta 4 (pasos 1 a 3) 1 semana después Nuevo sistema de ventas. Feedback y feedforward. Conducta, medios, presentación desde la perspectiva de los Clientes Ideales (con charla específica para fuerza de ventas). Total: 4 hrs.



6

Fase 7: Cooperación (solo con el Management de la Empresa)1 semana después En que procesos deberán encauzarse cooperaciones (asociatividad), sea con proveedores, clientes-distribuidores, otras organizaciones. Total: 2 hrs.

Fase 8: Innovación creativa (solo con el Management de la Empresa)1 semana después Chequeo final del nuevo concepto según modelo Top 5 Clienting-Profit-Strategy y su posicionamiento, utilización de marcas/relaciones y un “Client-Profit“ visible para clientes. Total: 2 hrs.

Fase 9: Comunicación del “Client-Profit” (solo con el Management y Agencia

Publicidad)1 semana después Utilización de medios de comunicación adecuados, para que los clientes y potenciales clientes realmente conozcan, perciban y valoren esas ventajas respecto a competidores. Total: 2 hrs.

Fase 10: Control de Realización (solo con el Management)1 semana después Formas de medición del efecto en función de los resultados esperados. Total 2 hrs.

1 Esquema de Trabajo (2)

Resumen plazo del proceso completo y horas asesoría-cursoTotal semanas de proceso: 11Total horas asesoría-curso: 33

N° de ParticipantesDesde 1 a 25 de la fuerza de ventas

Desde 1 a 5 del Management

Top 5 Clienting-Profit-Strategy es complementario a sistemas de calidad como ISO 9000:2000, los cuales poseen principalmente una orientación hacia el interior de una organización y no necesariamente permiten generar la singularidad que se requiere para lograr mayor “Client Profit” y mejores precios y márgenes.



7

La estructura de los clientes actuales y potenciales

Los posibles componentes del “Client-Profit”

Los “influenciadores”, compradores, usuarios

El Modelo Actual mostrará la situación presente

Los canales a través de los cuales la oferta llega a los clientes

2 Modelo Actual (1)

La estructura de la actual oferta de productos o servicios

El “catalizador”, que dirige la interfaz entre oferta y demanda



8

¿Cuáles segmentos de clientes esperan que beneficios, a través de que canales y para cuales productos o servicios?

Con ello el Modelo Actual ayudará a explicar en primera instancia:

¿Cuáles relaciones y contextos han sido eficaces en las decisiones de compra y procesos de generación de utilidad para los clientes?

2 Modelo Actual (2)

¿Quienes son los clientes?



9

La estructura de la ofertade productos o servicios

Modelo Actual

O1

O2

O3

O4

O5

Canal 1: Fuerza de Ventas

Canal 2: Ferias, exposiciones, etc.

Canal 3: Mktg directo - Internet

D2

FdeV como catalizador

FeriasExpos

Mktg.Dir.

Sistema Clientes

D1

D3

Cliente 1:Distribuidor

Cliente 2:Usuario Final

Client Profit:

1.2.3.

1.2.3.

1.2.3.

U2

U1

U3

Client Profit:

1.2.3.

1.2.3.

1.2.3.

1.2.3.U4

Líder de Opinión Portador no visible de una decisión

“Influenciadores”



10

¿Quién es el cliente?Ejemplo tejas de arcilla: Producimos y vendemos tejas. ¿Quién es el cliente?

10% 20% 30% 40% 50%50% 40% 30% 20% 10%

20%

30%

40%

50%

50%

40%

30%

20%

10%

Comprador: constructor

Usuario:propietario oarrendatario

Influenciador 1:Arquitecto

Distribuidor: comer-ciante de materiales construcción

Influenciador 2:Techador

40%

50%

30%

20%



11

¿Cuáles Clientes Ideales encajan mejor con Ud. y su perfil? ¿Qué metas poseen sus Clientes Ideales? ¿Qué han logrado sus Clientes? ¿Nichos de necesidades? = Nichos Profit

Info disponible

Hipótesis

Nueva definición de metas desde perspectiva Cliente Ideal. No a innovaciones, ofertas y servicios comparables = Client Profit singular.

3 TOP 5 CPS – Metas 1, 2 y 3

Su perfil: ¿Qué es lo que hace mejor? Su entorno: ¿Qué know-how puede utilizar? Singularidad: Sus potenciales. Sobreponerse a la substitución = ¿Clientes Ideales?

Entrevistas personales

La recolección adecuada de informaciones, permitirá elaborar hopótesis certeras

A partir de éstas, se podrán estructurar preguntas al investigar mejor a clientes

La táctica de preguntas permitirá determinar con mayor precisión los problemas y Client Profit requerido por clientes



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4 Evaluación de Problemas y Satisfacción de Clientes

¿Qué tanto difieren las expectativas de los clientes de la verdadera utilidad o Client Profit que prestan todos los oferentes actuales?

Ejemplo:El cliente espera: Importancia grado (in) satisfacción “ unmet need”

++ + 0 - - - 0% 20% 40% 60% 80%100%

¡ Alta importancia y un alto “unmet need“ son campos de acción atractivos dentro del Management de acuerdo a Top 5 Clienting-Profit-Strategy !

• Servicio 24 horas

• Asesoría competente

• Derecho a devolución

• Entrega a domicilio



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5 Proceso de Selección Nadie está en condiciones de satisfacer todos los deseos de clientes Es necesario priorizar: ¿Cuáles queremos y podemos resolver mejor que nuestros competidores y cuáles conscientemente no queremos abordarlos? La selección se realiza con la ayuda de una matriz doble y una “Paretto según Top5 CPS”

Problemas de clientes con un alto potencial de rentabilidad, para los cuales existen suficientes aptitudes actuales o futuras (singularidad vía Client Profit), los cuales pueden ser abordados con recursos razonables y un bajo nivel de riesgo, poseen prioridad.

Rentabilidad

¿Existen aptitudes especiales?

Uso deRecursos

Riesgo

Problemas de clientes 1 y 6 los incluiremos en nuestro concepto de oferta

1 6

4

3

2

5

61

4

1, 4 + 6

alta

baja

bajo

alto

alto bajo



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6 Top 5 CPS – Meta 4 (pasos 1 a 3) = El Cambio

El proceso de selección permitirá ahora determinar la nueva estrategia

Ejemplo: Negocio de vestuario alta calidad para niños (6 – 12 años de edad)

¡ Alta importancia y un alto “unmet need“ son campos de acción atractivos para Top 5 CPS !

Principales porta-dores de decisión

MadresPadres

Niños (as)

Abuelos, parientes,amigos

%

60%

20%

20%

Problema de clientes mal resuelto

Poco tiempo para ir de compras

Niño crece muy rápido

Aburrimiento e impaciencia al probarse el vestuario

Buscan regalo que lesquede bien y guste

NuevoClient Profit

Conductor lleva cada 3 mesesuna colección muestrario a lacasa

Organizamos un negocio de segunda mano. Garantía de devolución a un 20% del preciooriginal

Cada prueba trae de regaloun confite u otro regalo de unvalor mínimo

“Sabemos lo que queda bieny le gusta a los niños”

Grupo Objetivo

Niños (as)



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Segundo: La meta determina el éxito. La dirección que tome, dependerá de la meta. La meta común y lasmotivaciones que se generan a partir de ella, no solo determinan la dirección y potencia de este desarrollo, sino también acerca de la consolidación o disgregación de la cooperación. Metas comunes basadas en los criterios de TOP 5 CPS© aumentarán significativamente la posibilidades de éxito.

Tercero: Un mayor beneficio y éxito con menor esfuerzo, dispersión de creatividad e innovación. Para el desarrollo conjunto de soluciones a problemas o necesidades de los grupos objetivo comunes, cada miembro solo deberá aportar una fracción de factores como inteligencia, conocimientos, tiempo, costos y otros. Con la premisa de una buena organización del grupo y gracias a una mayor fortaleza en la capacidad de realización, el beneficio será mayor que al realizarlo por cuenta propia.

Primero: Cooperaciones en el sentido de ESC© solo son formas de asociatividad, las cuales desarrollan un beneficio convincente para un grupo objetivo específico (Client Profit). El éxito de la cooperación es determinado por la relación entre efectos de sinergia y las pérdidas por roces internos. Con la meta común de maximización del beneficio de los grupos objetivo comunes = clientes (“Client-Profit”), los efectos sinérgicos serán mayores

7 Cooperación (Asociatividad)

Cuarto: Mientras mayores sean las vivencias de éxito, tanto mayor será la motivación del grupo de asociados. En lo fundamental es válido: mientras mejor se solucionen los problemas del grupo objetivo, tanto mejor se solucionan los propios problemas de abastecimiento, exportación, comercialización o al menos, se tornan más fáciles.



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El primer error es opinar, que las innovaciones se gestan en: - una mesa de reuniones - en talleres creativos - en laboratorios.

Lo que nace allí no son innovaciones sino creaciones, ideas, quizás incluso prototipos o resultados experimentales.

La innovación siempre deberá orientarse en el problema más candente del Grupo Objetivo.Al aplicar ESC©, ya podrá avanzar al menos un paso más que sus competidores: no innovará casualmente y tampoco porque se le ocurrió una idea a un genio de la empresa, sino porque innovará estrictamente apegado al problema más candente de su Grupo Objetivo, es decir, el Cuello de Botella que más inhibe su desarrollo.

Chequeo final del nuevo concepto según modelo Top 5 Clienting-Profit-Strategy y su posicionamiento, utilización de marcas/relaciones y un “Client-Profit“ visible para clientes (entre otros, comprobación vertical y horizontal de matriz TOP 5).

8 Innovación Creativa



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9 Comunicación del Client Profit

El nuevo Client Profit debe establecerse dentro del concepto comunicacional. Deberá comprobarse, cuales cambios deberán realizarse en tal sentido en cada uno de los elementos que lo componen.

Concepto Comunicacional Integrado

Nivel Contenidos Tareas

Personal branding(personas símbolo)

Comunicación

POST-Comunicación

¿Cuáles características positivas de una persona deberán trasladarse a nuestro negocio?

¿Cómo me vendo comoManager?

¿Cómo comunicamos con los accionistas?¿Dónde utilizamos cuá-les medios publicitarios?

¿Cómo posiciono mensaje en un entorno de credibilidad?

¿Cómo aseguro un “cordón umbilical emocional” seguro hacia mis clientes??¿Cómo me comunico para vender con éxito??

del

co

nce

pto

Par

a la

rea

lizac

ión

¿Cómo construyo imagen que promueva mi carrera?

¿Cuál “historia” favorece capitalización en la bolsa?¿Qué mensajes debiera recibir la opinión pública?

Personalización

Transferencia imagen

Imagen personal

Relación inversionistas

Estrategia publicidad

Relaciones Públicas

PromocionesFidelización

3

4

5

Visión, Misión delNegocio e Identidad

Posicionamientode Marcas

¿Quién personifica nustroposicionamiento?

¿Quiénes somos?¿Cuáles son nuestrasaspiraciones futuras?¿Qué ofrecemos?

¿Qué es nuestro negocio de hoy y del futuro?

¿Qué es lo medular de nuestras marcas? ¿Qué es lo que nos hace tan singulares?

¿Cuál debe ser nuestroposicionamiento?

Determinar visión e identidadElaboración de lamisión del negocio

Estrategia marcas

Diferenciación

Posicionamiento

1

2

Comunicación en lugar o punto de ventas



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Dos aspectos son importantes de medir:

¿Somos capaces de generar realmente el “Client Profit” previsto? ¿El cliente realmente percibe este Client Profit y lo valora como tal?

Los instrumentos de medición deberán ser “inventados” por cada empresacon la asistencia de consultores ESC©

Un antigua “ley” (Galileo) consiste en medir todo lo que se pueda medir y en conseguir medir lo no mensurable.

10 Control de Realización

Deberán establecerse en el controlling comercial e instrumental de Management



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¿Qué puede lograrse con Top 5 Clienting-Profit-Strategy según ESC©?

¡Mayor éxito y utilidad para todos, a través de más “Clientes Ideales”! Esto solo es factible a través de un posicionamiento – dentro de lo posible – único y sin competidores. Una situación como esta es realizable únicamente en el segmento de los “Clientes Ideales”. Para poder “perseguir” esta meta, deben ponerse como objetivo alcanzar cuatro metas parciales:

TOP 5 Meta 1: Socio N° 1 desde la perspectiva de sus Clientes IdealesTOP 5 Meta 2: Solucionador de Problemas N° 1 desde la perspectiva de sus Clientes IdealesTOP 5 Meta 3: Innovador N° 1 desde la perspectiva de sus Clientes Ideales TOP 5 Meta 4: N° 1 para el “Client-Profit” desde la perspectiva de sus Clientes

Cada una de estas 4 metas se alcanzan a su vez con los pasos TOP 5.

Sugerimos una nueva visión de las relaciones-entorno:Si Ud. no pone en juego el ”Client-Profit”, el cliente fija el precio, simplemente bajándolo. Sus ganancias futuras deberán ser determinadas entonces por el “Client Profit“, que es el que Ud. le entrega. Maximización de la calidad, mejoramiento del producto o servicio, así como un aumento de los “servicios“, solo aumentan sus costos si no va acompañado de “Client-Profit”. El supuesto aumento de valor agregado será simplemente igualado por sus competidores. No perdamos de vista, que sus competidores poseen problemas similares a los suyos. Solo si logra incrementar otro “valor”, le será posible lograr el valor para el cliente, cuyo tamaño lo diferenciará de otros y le garantice un aumento de ganancias: ¡ese es el “Client-Profit”!. Substituya el producto por el “Client-Profit” y de pronto aumentará significativamente su posición competitiva. En la misma medida que Ud. le ayuda a su Cliente Ideal en aumentar su “Client-Profit”, justamente estos Clientes Ideales “arrearán” hacia delante el éxito para Ud. y aportarán al aseguramiento de su existencia.

11 Resultados como Metas



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12 Historia de la ESC© y Top 5 Clienting-Profit-Strategy (1)

La "teoría de gestión cibernética" EKS® – adaptada a América Latina por Ricardo Gevert bajo ESC© (Estrategia de Sentidos Concentrados) fue madurada en Alemania por Wolfgang Mewes en los años 50 y 60 y vio la luz en los 70. Sus dos pilares esenciales son el papel histórico del poder en la acción humana y la primacía de la estrategia sobre todas las cosas. El rótulo original de "cibernética" viene del hecho simple de que su filosofía básica es encarar la gestión humana como un sistema abierto, en que todo tiene que ver con todo, en que nada puede ser encarado aisladamente, en que el "truco" de éxito es encontrar en el sistema la "falla" que tiene que ser corregida para reajustarla con el menor desgaste de energía posible. El movimiento de sus alumnos ya sobrepasa los 120 mil en todo el mundo, sin embargo existen muy pocos de habla hispana. Se organizaron en una comunidad con seminarios y congresos periódicos y una actividad en torno de una revista sobre estrategia (Strategie Journal).

El prestigioso The Economist ya consideró a este hombre, que hoy tiene 80 años, como "el más venerable científico de gestión estratégica alemán".

No fue, ciertamente, por casualidad que la prestigiosa revista de gestión Sloan Management Review, editada por el Massachusetts Institute of Technology (MIT), le dedicó el año 1999, su 40° aniversario a este tema, titulando sugestivamente la edición "En busca de la estrategia" (In Search of Strategy). En ese número de la SMR (Primavera de 1999, volumen 40, Nro. 3), la conceptuada dupla Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett en el que la bandera esencial es la exigencia de que los gerentes cambien la forma de encarar y practicar la estrategia.



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El artículo de Ghoshal Bartlett y Moran es un alegato contra lo que designan como la "estrategia como competencia por la apropiación del valor", cuyas raíces atribuyen a la doctrina de la estrategia empresarial formulada por Michael Porter en 1980, en su obra "Estrategia Competitiva", y a la forma en cómo los gerentes y los jefes de empresa la "leyeron" en estas últimas dos décadas.

La crítica de esta forma de practicar estrategia es resumida así de un modo demoledor, por los tres autores: "Según este pensamiento, estrategia es posicionarse para agarrar lo más posible, impidiendo a cualquier otro comer una parte de la torta. Con esta estrategia, se empuja cada vez más a la empresa hacia un callejón sin salida porque cada tentativa hacia la apropiación de valor le exige más esfuerzos, hasta que, finalmente, ya no hay nada de que apropiarse". "Salga de ese apuro constante, de ese perro-mundo, de ese mundo que suma cero", recomienda este manifiesto.

El modelo desarrollado por Mewes también dio pie al desarrollo del proceso de mejora continua de Goldratt, resumido en el año 1984 en el bestseller “The Goal” (La Meta). Continuando con los bestseller, Prof. Dr. Hermann Simon publicó en el libro “The Hidden Champions” (Los Campeones Ocultos), Harvard Business School 1996, en el cual – entre otros - concluye después de estudiar a 500 Pymes alemanas exitosas que venden productos “invisibles” o de bajo perfil, que el 81% de estas empresas han basado su estrategia en los fundamentos de EKS® (ESC© en América Latina) o derivadas de ésta.



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¿Cómo? Adoptando una línea de orientación "en que la estrategia se centre en la creación de valor para la sociedad". Wolfgang Mewes dice estar en esta "frecuencia" de pensamiento sobre la estrategia desde los años 60. Alega, como nota final, que Porter, sin embargo, retocó su doctrina en 1996 cuando constató "la competencia mutuamente destructiva" a la que se había llegado en los años 90. (Ver el artículo que entonces publicó en la Harvard Business Review, de Noviembre/Diciembre del 96, titulado “Qué es la Estrategia”). No se trata de ninguna derivación del capitalismo "renano" (como lo llamó el francés Albert Michel, contraponiendo el modelo económico y social alemán de las márgenes del Rhin al anglo-sajón) ni de ningún management específico con los colores de Alemania.

En los últimos años Gevert & Reinhardt Ltda. desarrolla y aplica junto a clientes en toda América Latina innovadores conceptos estratégicos, de marketing y tácticos basados en la propia ESC©, como lo son Top 5-Clienting Profit Strategy© y ESC©Newplacement RePro©, ESC©Leadership y novedosos conceptos de asociatividad.

Uno de los principales éxitos de la ESC©, es que a partir del pensamiento y metodología desarrollada por Mewes, estos han sido adaptados a la mentalidad, idiosincrasia y forma de trabajo en América Latina, sin perder el foco en que estas empresas deben relacionarse crecientemente en un entorno global y cada vez menos local.


(c) ricardo gevert 1 asesoría y curso para fuerzas de ventas top 5 clienting-profit-strategy©...

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