buena practicas en gestión de rr.hh
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Buenas Prcticas en Gestin de Recursos Humanos
Medardo Vargas Zrate.1
Resumen
El artculo socializa algunos hallazgos significativos de la investigacin sobre
caracterizacin de las unidades de recursos humanos adelantada por el grupo
de ciencias administrativas, en particular los atinentes a las prcticas que handemostrado generan los mejores resultados, en trminos de su aporte a la
implementacin de la estrategia empresarial y del logro de ventajas
competitivas fundadas en el compromiso del talento humano.
Se presentan buenas prcticas utilizadas por empresas en procesos
tradicionales de gerencia de RRHH como: reclutamiento, seleccin de
personal, contratacin, desarrollo humano, compensaciones y evaluacin deldesempeo. Igualmente, se resaltan prcticas consideradas estratgicas
relacionadas con gestin por competencias, planes de carrera, retribucin por
rendimiento y gestin del conocimiento.
Finalmente se analizan las relaciones de coherencia existentes entre la
estrategia empresarial y las prcticas de RRHH, en funcin de proveer
productividad y competitividad a las organizaciones, teniendo en cuenta lasdiferencias al respecto entre las grandes empresas y las PYMES.
1 Docente Universidad Santo Toms, Facultad Administracin de Empresas Tunja.Administrador de Empresas, Especialista en Gestin de Calidad. [email protected] de investigacin en curso: Caracterizacin del desarrollo y evolucin de lasunidades de recursos humanos en la gran empresa de Boyac. Grupo de Investigacin enCiencias Administrativas. Artculo de reflexin.
mailto:[email protected]:[email protected] -
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Palabras c lave
Estrategia, proceso, prctica, gerencia, competitividad.
Abstract
Article socialize some significant findings of the research on characterization of
human resource units promoted by the group of administrative sciences, in
particular those pertaining to the practices that have proven to generate the
best results in terms of their contribution to the implementation of business
strategy and achieving competitive advantages based on the commitment of
human talent.
We present good practices by companies in traditional processes such as HR
management: recruitment, selection, contracts, human development,
compensation and performance evaluation. Also highlights related practices
considered strategic like competence management, career planning, pay for
performance and knowledge management.
Finally we analyze the coherence relations between business strategy and HR
practices in function of providing productivity and competitiveness of
organizations, taking into account the differences in this respect between large
companies and SMEs.
Key Word
Strategy, processes, practices, management, competitiveness.
Introduccin
Con el concepto de prcticas se asocian aquellas secuencias de actividades,
o mtodos, que se han validado por las empresas, para dar respuesta a sus
problemas o necesidades de gestin y que se implementan generalmente de
manera documentada, mediante tareas formalmente definidas o como parte de
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procesos generadores de valor. () Las soluciones adoptadas por las
empresas como estndares de funcionamiento (Fernndez, 2006, p. 226).
Si se entiende un proceso como la sucesin de actividades que recibe
insumos para transformarlos en productos para un cliente y que un
procedimiento es la forma como se realizan las actividades de un proceso, se
puede afirmar que las prcticas son componentes especficos de un proceso, o
de un conjunto de procedimientos que interactan para un fin comn.
Para Gubman (2000) las prcticas de recursos humanos se pueden identificar
en los procesos de: seleccin de personal, organizacin, aprendizaje,desempeo y recompensas.. Esta clasificacin se ha tomado como punto de
partida para la presente investigacin
Para abordar este documento, adems de los enfoques tericos sobre
prcticas ya mencionados, se utilizar el modelo de direccionamiento de
procesos, focalizado a las prcticas exitosas que normalmente orienta el rea
de Recursos Humanos en cada uno de ellos:
Ingreso de personal (reclutamiento, seleccin, contratacin);
Desarrollo Humano (formacin por competencias, planes de carrera,
cultura organizacional);
Compensaciones (salarios, incentivos, bienestar);
Gestin del Desempeo (planeacin y evaluacin)
Cuadro de Mando Integral (Cadena de valor)
El tema de Gestin por Competencias, por tratarse de una disciplina
transversal, que provee de informacin y se retroalimenta con todos los
procesos anteriores, generando para ellos una visin moderna y eficaz, ser
presentado a medida que se desarrolle cada una de las prcticas ligado al
modelo de gestin del conocimiento .
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Ingreso de Personal
Para iniciar con este tpico que se debe fundar en la informacin del cargo
brindada por su descripcin detallada, resulta interesante la clasificacin
referida al tema de gestin humana, dada por Delery y Doty (1996) quienes
identificaron 7 prcticas que han sido consideradas estratgicas en Recursos
Humanos, estas incluyen: oportunidad interna de carrera, capacitacin,
evaluacin por resultados, participacin en las utilidades, seguridad en el
empleo, mecanismos de participacin y descripcin de cargos. Resulta
sorprendente observar que se incluya la tradicional descripcin de cargos comouna de las prcticas estratgicas; lo que aparece comprensible al entender que
delinear en detalle los cargos bajo un enfoque contemporneo de
competencias y mantener esta informacin actualizada se constituye en un
elemento bsico para la gestin del conocimiento, que ha de tener
consecuencias evidentes en el logro de ventajas competitivas.
Para analizar esta funcin se ha clasificado en las prcticas correspondientes asus tres procedimientos ms comnmente utilizados: reclutamiento, seleccin y
contratacin.
Reclutamiento.
Obtener hojas de vida pertinentes, con base en la cartera personalizada de
competencias, es decir que cumplan precisamente con los requisitosestablecidos por los perfiles solicitados, de acuerdo a las necesidades definidas
por los jefes de rea, es el principal propsito de la funcin reclutamiento. La
accin debe realizarse de manera oportuna, en ciclos rpidos; pero dada la
trascendencia estratgica de esta aparentemente trivial tarea se debe actuar
con prudencia para no sacrificar la calidad en el logro del fin ya enunciado.
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Previamente al proceso de seleccin propiamente dicho las empresas mejor
organizadas acuden a la prctica de anticiparse a determinar las necesidades
de personal que tendrn las diferentes reas, efectuando una planificacin
detallada de mediano y largo plazo, que se puede soportar en informacin
valiosa como:
Indicadores de rotacin de personal preferiblemente clasificados por
tipos de ocupaciones.
Proyectos que la empresa tiene para los prximos aos.
Planes de carrera por cargos y por personas.
Encuestas a los jefes de rea.
Estudios del mercado de trabajo
Una de las prcticas, frecuentemente utilizada por las mejores empresas, paramedir la eficacia del reclutamiento, consiste en evaluar la calidad de los
candidatos que llegan al proceso de seleccin para ser entrevistados o
examinados. En esta forma, la seccin de seleccin, cliente interna de la de
reclutamiento, estar midiendo y dando retroalimentacin supremamente til a
los encargados de esta ltima funcin. Con base en lo anterior se propicia
mejora continua (kaizen), basada en ajustes y acciones correctivas o
preventivas.
Otra prctica efectiva realizada por empresas proactivas, consiste en construir
y mantener actualizado un banco de candidatos, con base en preseleccin de
hojas de vida, de manera que se encuentran listas para el momento en que se
presenta la necesidad. Esto sin duda contribuye a disminuir los ciclos de
tiempo, desde el momento de la solicitud del jefe interesado hasta el de la
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eleccin del mejor prospecto, lo cual se constituye en un ndice de la eficiencia
del proceso.
Seleccin
Desde el punto de vista de la consecucin de ventajas competitivas
fundamentadas en el talento de los empleados, el proceso de seleccin de
personal es una de los ejes centrales de cualquier organizacin de categora
mundial. Su propsito es conseguir trabajadores idneos para los cargos
vacantes.
o Una prctica que resulta eficaz es la propuesta por Blanchard (2006)
segn la cual se deben dedicar muchas horas a la entrevista del jefe con
el candidato, a fin de conocer al mximo posible los atributos y el perfil
real, para contrastarlo con las competencias mnimas de ingreso
exigidas por el cargo. Igualmente enfatiza este gur de temas
gerenciales en su obra El Secreto, en cuanto a la necesidad (la
mayora de las veces olvidada por los entrevistadores) de informar conel mximo de detalles sobre las caractersticas del cargo al que aspira,
sus funciones, los procesos en que interviene, los que debe liderar, el
listado de competencias que debe tener, las que va a aprender en el
destino, las condiciones laborales, salariales, compensaciones de todo
tipo, los problemas que va a afrontar, el plan de carrera del puesto de
trabajo, las amenazas, oportunidades; es decir dar una visin objetiva de
lo que va a enfrentar. Esto resulta de gran importancia ya que elcandidato tambin debe tomar una decisin sobre bases slidas, puesto
que se trata de su proyecto de vida. En ocasiones el no hacer lo anterior
tiene como consecuencia que el aspirante se retire al corto tiempo de la
empresa, con grandes perjuicios para las partes. Se debe entender que
esta prctica es altamente retributiva para el rea de Recursos
Humanos, al estar inmersa en el Cuadro de Mando Integral de una
organizacin que logra mediante indicadores de gestin (hechos
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medibles) demostrar la trascendencia de la funcin de bsqueda del
talento, para cumplir con la estrategia empresarial, cuando se encuentra
fundamentada en innovacin y diferenciacin, generadoras de
satisfaccin para el cliente, el empleado y el accionista.
o Cuando se trata de seleccionar profesionales, o cargos que deben dirigir
personas, o proyectos, en los que se exigen competencias transversales
como toma de decisiones, solucin de problemas, trabajo en equipo,
comunicacin, solucin de conflictos, negociacin, habilidades de
liderazgo, algunas organizaciones como prctica aplican con xito
herramientas grupales, normalmente enfocadas a evaluar laparticipacin de cada candidato en el estudio de casos especficos en
que deben elegir una alternativa de solucin consensuada. Requiere
observadores con mucha experiencia en el campo de la consultora de
procesos grupales y equipos de alto desempeo, al igual que casos
preseleccionados pertinentes para medir las competencias referidas.
o Las empresas con procesos eficaces de seleccin se preocupan porclarificar cuidadosamente las competencias mnimas exigibles a los
candidatos (personales) y diferenciarlas de aquellas que aunque son
necesarias se pueden desarrollar fcilmente en los primeros meses de
trabajo (tcnicas). Normalmente las primeras hacen referencia a
competencias genricas, como ser amable, saber dialogar, tener
empata, tratar bien a la gente, estilo participativo en las decisiones
(inclusividad), entre otras. Estas, relacionadas con el carcter, si no setienen, aunque se pueden desarrollar, significan cambios fuertes en los
valores, paradigmas, actitudes y conductas, cuyo mejoramiento profundo
puede tardar largos perodos de tiempo. Las competencias tcnicas o
especficas requieren con este enfoque un menor nfasis en los
procesos de seleccin, puesto que son susceptibles de desarrollar
mediante actividades de capacitacin internas posteriores a la
contratacin. (Friedman, Hatch y Walker, 2000)
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Contratacin
Paralelo con el fenmeno del adelgazamiento (downsizing) de las empresas,
que se ha dado en los ltimos veinte aos, en bsqueda de una mayor
productividad, se increment en el mundo entero la tctica denominada
tercerizacin (outsourcing); mecanismos estos que mal entendidos por muchas
empresas las han llevado a crecer menos que sus competidores, quienes
optaron por una poltica ms sana a largo plazo aunque de baja utilidad
inmediata, de sostener su planta de personal capacitada en espera de mejores
condiciones econmicas. Lo peor de esta moda ha sido que muchasempresas, lamentablemente pblicas y tambin privadas en Colombia, han
optado por incrementar sustancialmente su vinculacin de personal por medio
de contratos no laborales, aprovechando vacos jurdicos, por medio de
rdenes de prestacin de servicios (OPS), con el fin de no pagar prestaciones
sociales de ley. Otras organizaciones obligan a los trabajadores a asociarse en
cooperativas, que son intermediarias entre patronos y trabajadores, para burlar
las normas laborales vigentes. El auge de estas unidades del sector solidarioha sido tan grande en Colombia, que en el ao 2009 el Ministerio de Proteccin
Social elimin la personera jurdica a cerca de 700, al encontrar vicios como
los enunciados.
Algunas empresas han comprendido que con mecanismos como los
enunciados es imposible lograr personal motivado y comprometido, base
fundamental para conseguir ventajas competitivas, por lo cual estn iniciandoen el desarrollo de una prctica adecuada que consiste en reversar las rdenes
de prestacin de servicios y las vinculaciones por cooperativa, para enganchar
a las personas por medio de contratos laborales completamente ajustados a la
normatividad vigente. Un ejemplo de este hecho es el de la cadena de
Almacenes xito, quienes publicitaron como parte de su responsabilidad social
en el 2009 la decisin, aplaudida por sus empleados, de volver a los contratos
laborales para todos sus servidores.
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Procesos de Desarrol lo Humano
El proceso de Desarrollo Humano es sin duda componente fundamental del
rea de RH, en especial cuando sus Directivos y la Alta Gerencia tienen
perfectamente claro el rol que ella cumple frente a la implementacin de la
estrategia empresarial para conseguir competitividad. Papel que puede
resumirse en lograr que los empleados entiendan la importancia de su aporte
para el logro de la estrategia, interioricen estos valores y se comprometan con
cada una de sus conductas en funcin de la visin que lidera la organizacin.
Desde otro ngulo, Desarrollo Humano tambin busca atraer, mantener yretener al mejor talento, para lo cual debe disear polticas, y prcticas que
aseguren su crecimiento profesional y carrera interna, como soporte del
compromiso de la gente.
9 Una prctica que est generando resultados efectivos en las empresas
que la han puesto en marcha es la de asignar mentores a los
empleados nuevos, para orientarlos en su trabajo durante un perodoque puede ser de varios meses o aos. Generalmente los mentores son
personas de bastante experiencia en la empresa, ubicados en cargos de
alto nivel jerrquico, con capacidad de comunicacin, empata, voluntad
y orientacin hacia las personas.
9 Desarrollar en los directivos y mandos, desde el nivel senior hasta el
jnior, habilidades de direccin con la filosofa de coaching, es una delas prcticas acertadas que ha tomado vuelo en los ltimos tiempos en
todo tipo de organizaciones. Se trata de conseguir lderes que aplican la
inclusividad en su rol como orientadores, acompaantes, guas, con
estilos democrticos, decisiones consensuadas, fundamentados en
paradigmas y valores que privilegian el respeto por la persona, su
creatividad, el desarrollo de su potencial y el trabajo en equipos de alta
exigencia.
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9 La prctica del diseo de planes de desarrollo humano que buscan
hacer competentes plenamente a todos sus empleados para el cargo
actual, al igual que para responder a planes de carrera estructurados, se
identifica como uno de los activos intangibles de mayor aporte al logro
de ventajas competitivas, fundamentadas en la diferenciacin por la
calidad y la innovacin.
Compensaciones
La prctica de ofertar a los trabajadores diferentes alternativas derecompensas de bienestar social, para que cada uno ellos decidan las
que ms les convienen de acuerdo a sus necesidades, resulta bastante
atractiva para los empleados en las organizaciones que la aplican.
Dentro de estas retribuciones indirectas se pueden incluir: prstamos de
Vivienda; subsidios educativos para el trabajador (para carrera
profesional, posgrados); subsidios educativos para la familia del
trabajador; cursos en el exterior , becas; asignacin de vivienda dentrode la empresa para empresas retiradas de la ciudad; programas de
salud de alta calidad para subsanar deficiencias del sistema nacional;
programas de vacaciones; prstamos para automvil; entre otros
Algunas empresas combinan estos planes de Bienestar Social con la
asignacin salarial, de manera que aquel trabajador que utilice mayor
cantidad de programas como los expuestos, tendr una menorretribucin salarial en dinero. Esto como una posibilidad adicional a
escoger por el trabajador. (Friedman, Hatch y Walker, 2000)
Cada vez ms las empresas y empleados estn beneficindose de las
ventajas recprocas de las salarios variables, por lo general con un
porcentaje fijo y una buena parte que se liquida segn los resultados del
trabajador, tomados a partir de las metas establecidas, muchas veces
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con la posibilidad de ser negociados, lo cual brinda una gran flexibilidad
que resulta til en particular para cargos de elevado nivel gerencial, o
para personal tcnico de muy alto nivel de calificacin.
Con el fin de fomentar el trabajo en equipos de alto desempeo, las
empresas que adoptan estos esquemas tcticos, estn utilizando con
frecuencia los incentivos grupales por el logro de las metas de los
proyectos asignados, o por resultados significativos en productividad,
que se pagan en dinero proporcionalmente para los miembros del
equipo, o en otras retribuciones como capacitacin en otras ciudades o
pases, o como las listadas en prrafos anteriores
En Colombia reconocen experiencias enriquecedoras como el caso de
Transejes, empresa lder en programas de calidad, que aprueba
proyectos de mejora continua presentados por iniciativa de grupos de
trabajadores, quienes los llevan a cabo y con base en los costos
ahorrados por el proyecto, o los nuevos ingresos generados, se liquidan
por frmula beneficios econmicos significativos para los miembros;complementados con los reconocimientos pblicos, menciones de honor
y programas de formacin.
De esta forma se aplica el concepto de integralidad salarial, o de
remuneracin completa, desagregada en el sueldo bsico, las
recompensas por utilidades, incentivos por rendimiento, incrementos por
antigedad, horas extras, diferenciales por turnos, recompensas nolaborales (vacaciones remuneradas, pensiones) y otras recompensas no
econmicas. (Davis y Wherther, 2000)
Gestin del Desempeo
Bajo este concepto se presentan prcticas relacionadas con liderazgo,
planeacin y evaluacin del desempeo
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Liderazgo transformacional
Despus de haber pasado por muchas teoras en cuanto a estilos de liderazgo,
desde el 2005 se viene acuando el enfoque del lder centrado en generar una
visin innovadora y desafiante a la vez, construida por mecanismos
consensuados con la gente de la organizacin, como consecuencia del
conocimiento profundo de los cambios en las necesidades del cliente y del
entorno, para reinventar continuamente estructuras y procesos, con base en la
mentalidad transformadora de empleados comprometidoscon la estrategia.
Una lnea similar se plantea al preguntarse sobre los atributos del lder frente a
los retos de la economa global, esquema en que se hace nfasis (Ohmae,
2005) en asuntos como:
El lder empresarial es pragmtico, no se deja llevar por ideologas
polticas, se concentra en los resultados sin dejar de lado los procesos
Un buen lder debe generar para su organizacin una visin clara,
holista, a largo plazo.
Para competir en la globalizacin debe ser valiente, pensar en grande,
no se conciben acciones tmidas.
Debe equilibrar la intuicin (inteligencia emocional), con la racionalidad.
Debe sentir pasin por la innovacin (Ohmae, 2005)
Planeacin y Evaluacin del desempeo.
La planeacin y evaluacin del desempeo es un proceso permanente que
facilita programar, revisar, medir, de manera secuencial el desempeo de
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una persona en su destino, con base en el perfil de competencias definido.
Se orienta a mejorar las relaciones entre jefes y colaboradores, como medio
para alcanzar desarrollo de los objetivos de cada funcionario, que
encadenados con los de su seccin, estn alineados con los planteamientos
estratgicos de la empresa.
Como una prctica especfica del rea de Recursos Humanos, debe
contribuir a la construccin de conocimiento para formular directrices
relacionadas con seleccin de personal, contratacin, induccin,
capacitacin, planes de carrera, remuneracin, incentivos, reconocimientos,
y desarrollo de personal, es decir con todo el proceso del Recurso Humano.
De acuerdo a lo anterior, la fase de planeacin del desempeo se
fundamenta en primera instancia en la definicin de objetivos claves de
resultados, prioridades y actividades para lograr las metas del prximo
ejercicio; en la etapa de evaluacin se trata de propiciar entrevistas en que
las dos partes interesadas, contando con la informacin suficiente, revisan
los logros frente a cada uno de los objetivos de resultados previamenteconcertados.
Bajo esta ptica no se trata de un proceso unilateral, de una sola va, en
que el superior es juez del comportamiento de su empleado. Es un
producto del acuerdo bipartito, para clarificar que espera el uno del otro
recprocamente, en funcin de lograr un efecto altamente productivo en el
equipo constituido por un directivo con su personal asignado
La ptima definicin de los objetivos claves (retributivos para la estrategia)
exige una seria reflexin de cada uno de los comprometidos en el ejercicio,
que debe contar con el anlisis pertinente del Plan Estratgico, el Cuadro
de Mando Integral, el Sistema de Gestin de Calidad y los objetivos del
rea a que pertenece, como referentes esenciales de informacin para
buscar coherencia y unidad de direccin, teniendo en cuenta que en estos
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documentos se han definido las prioridades a corto, mediano y largo plazo,
que conforman el derrotero ha seguir.
Prcticas en la Planeacin y Evaluacin del Desempeo:
o Coherencia con la estrategia. Existe una relacin directa de la
planeacin y evaluacin del desempeo con el plan estratgico y los
planes de corto plazo de la seccin, ya que estos alimentan al
proceso de evaluacin del desempeo para garantizar que las metas
claves de resultados sean congruentes al hacer aportes
fundamentales para la generacin de valor.
o Resultado del proceso empoderado de definicin de objetivos y su
posterior evaluacin, se esperan mejoras en eficiencia y eficacia de
cada uno de los empleados y jefes para el cumplimiento de las
acciones acordadas. El establecimiento de objetivos y de
actividades a realizar tanto por evaluado como por evaluador, al
igual que la calificacin de las diferentes variables, deben ser frutodel consenso de las partes. Se trata de un proceso democrtico en
el que los participantes se relacionan como miembros de un equipo
de alto desempeo.
o Cumplimiento de lo programado. Los diferentes estamentos de
direccin deben garantizar los recursos necesarios a que se han
comprometido en las entrevistas de evaluacin, pueden sermateriales, equipos, talento humano, decisiones, inversiones en
capacitacin u otros, para lograr credibilidad del proceso. En la
misma forma el evaluado se debe comprometer a realizar con
eficiencia todas las actividades determinadas en la evaluacin para
el cumplimiento de los objetivos convenidos con su jefe inmediato. La
evaluacin encuentra su razn de ser en la medida en que se
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convierten en acciones reales de cambio planeado cada una de las
actividades acordadas.
o Monitoreo. Se debe desarrollar el ejercicio de la medicin constante,
en trminos preferiblemente cuantitativos, de los resultados y logros
para compararlos con los objetivos establecidos, teniendo en cuenta
tambin los esfuerzos realizados por el funcionario en el proceso.
o Actividad cotidiana. . Los jefes estarn acompaando y haciendo
seguimiento en forma continua al cumplimiento de las tareas
concertadas para asegurar xito en su implementacin.
o El ejercicio de la entrevista de planeacin y evaluacin implica de
hecho dos fases igualmente importantes: La primera en que se
realiza la evaluacin del plan convenido en la anterior entrevista. En
la segunda fase se consensan las metas, las actividades y las
prioridades del prximo perodo, al igual que se establecen las
actividades de apoyo que debe realizar el jefe directo. Las dosdeben ser cuidadosamente preparadas por las partes, de lo cual
depender en buena parte el xito de esta prctica de gestin.
o Una prctica aplicada en un buen nmero de empresas es la
retroalimentacin de 360 grados, conocida igualmente como
evaluacin de fuentes mltiples, que consiste en obtener informacin
sistemtica relativa al desempeo de un empleado, mediante laindagacin objetiva a: sus clientes internos y externos, sus
proveedores, subalternos si los tiene, jefe, el superior de su jefe, sus
compaeros a nivel horizontal. De esta manera se logra una
perspectiva ms integral sobre el desempeo del evaluado en
diferentes escenarios y roles, cuyo feedback debe traducirse en un
plan de mejoramiento basado en el contraste de sus competencias
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con las debilidades o fortalezas que manifiesten las partes
interesadas ya mencionadas. (Davis y Wherther, 2000).
Cuadro de Mando Integral de Recursos Humanos.
Las empresas de ms alto nivel en administracin de Recursos Humanos han
incorporado la planeacin, procesos, prcticas y gestin del capital humano,
como un componente fundamental de la estrategia empresarial.
Conseguir este propsito nada fcil engloba la necesidad de demostrar y
persuadir a la alta direccin sobre la importancia de la funcin, lo cual parahablar en su propio idioma, debe hacerse a travs de informacin cuantitativa,
indicadores de gestin (Cuadro de Mando Integral) que evidencien la accin del
rea de Recursos Humanos, relacionndola directamente con los resultados
finales, en trminos de la satisfaccin del cliente, impacto en partes interesadas
(stakeholders), en rentabilidad sustentable y en el valor de las acciones en el
mercado. (Beckler, Huselid y Ulrich, 2001).
Lo anterior a partir del concepto de cadena de valor de la empresa, segn el
cual se debe iniciar por identificar con mucha profundidad los elementos que el
cliente externo considera valor, por los cuales satisface sus necesidades y
expectativas, para con base en ello construir los factores diferenciadores de la
empresa, que debern facilitar proporcionar al cliente un valor adicional al de
su expectativa, de manera que resulte fascinado con los productos o servicios
recibidos, por considerar que el valor recibido es superior al precio pagado.Estos factores distintivos, que van a posicionar la imagen de la empresa, sern
el punto de mira ineludible de todas las actuaciones de las reas y personas de
la organizacin. Esto significa que al definir las estrategias, objetivos y dems
componentes encadenados de la planeacin, el eje central estar dado por la
respuesta globalizante a los diferenciadores (Porter, 2006).
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Para aterrizar esta fase conceptual de la previsin a largo plazo, se ha llegado
a conformar el Cuadro de Mando integral, definido como el conjunto de
indicadores eslabonados en efecto cascada, que permiten medir el
cumplimiento frente a estrategias y objetivos, apuntan directamente a la
cadena de valor y comprometen con parmetros cuantitativos a todas las
reas de la organizacin. El ejercicio desarrollado por Becker, Huselid y Ulrich
(2001) ha llevado a la necesidad de construir un Cuadro de Mando Integral de
Recursos Humanos integrado y coherente en su totalidad con el general de la
empresa, para demostrar el aporte directo del rea a los altos directivos y a la
vez comprometer a todos los funcionarios con el logro de los indicadores que
los afectan.Se trata de una prctica que pocas empresas en nuestro medioaplican, pero que va ganando cada vez ms terreno y adeptos, gracias a sus
indudables bondades
Relacin entre prcticas de Recursos Humanos y Estrategia empresarial.
Tal como lo evidencian diferentes estudios referenciados a lo largo de la
investigacin, en empresas grandes de nivel avanzado en gestin de recursoshumanos, queda clara la correlacin directa y la alineacin existente entre las
diversas prcticas de talento humano con los resultados de la estrategia
empresarial.
En primer lugar el directivo de RRHH debe garantizar que existe una
congruencia evidente entre las diferentes prcticas internas de su rea. Por
ejemplo, para una empresa que se propone mejorar los resultados medianteequipos de alto desempeo, no sera consistente continuar con el sistema de
incentivos basado en la cantidad de produccin de cada trabajador.
De otra parte, los profesionales que gestionan el personal, tienen como una de
sus prioridades fundamentales asegurar que cualquier cambio en la estrategia
general de la organizacin se estudie a profundidad para evaluar las
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implicaciones en las prcticas de talento humano y generar las adecuaciones
pertinentes.
Igualmente, en las decisiones de estrategia, a nivel de RRHH, los lderes de la
organizacin debern pensar seriamente en el contexto, la coherencia
requerida con las regulaciones laborales y situacin del mercado de trabajo
(oferta y demanda de mano de obra, costos laborales, calificacin por
competencias, entre otros) del pas en que se interviene.
La situacin de la grande empresa en Colombia.
Sobre este tpico resulta constructivo referenciar el estudio realizado por
investigadores de la Universidad Nacional de Manizales en el ao 2006,
conocido como Asociac in de las Prcticas de Gerencia de Recursos
Humanos con la Estrategia empresarial, un Anlisis de las Grandes
Empresas del Sector Industrial Colombiano. Para este trabajo se
encuestaron 123 industrias nacionales, de las cuales se obtuvo que 31 se
ubican en un nivel de bajo desarrollo en gestin de recursos humanos, 59 enun nivel medio y 33 en nivel alto.
Un primer hallazgo es que en general existe coherencia entre las diferentes
prcticas de recursos humanos a nivel interno del rea. (ejemplo: entre
capacitacin y evaluacin del desempeo, o entre seleccin y remuneracin).
Clasifican las empresas segn dos tipos de estrategias empresarialesencontradas: diferenciacin por calidad y eficiencia en costos. Una tercera
estrategia investigada fue la de innovacin; de esta se obtuvo que en Colombia
ninguna empresa la aplica realmente, por diferentes causas como la
concentracin de las empresas en aumentar productividad, disminuir costos y
mejorar la calidad de los productos, enfocadas hacia factores econmicos.
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() Quizas la conclusin ms relevante es el hecho de encontrar que existe
relacin entre casi todas las prcticas de recursos humanos y la estrategia
empresarial en las empresas estudiadas a excepcin de la prctica de
Aprovisionamiento de personal frente a la cual no se encontr evidencia de
dicha relacintambin se hall coherencia entre los diversos modelos o
sistemas de recursos humanos y las diferentes estrategias perseguidas, de
acuerdo a ello las empresas que poseen un alto modelo de desarrollo de
recursos humanos, persiguen una estrategia general de diferenciacin por
calidad mientras que las empresas con modelos de medio o bajo desarrollo
tienen una estrategia de eficiencia en costos.
La relacin entre las prcticas de RH y la estrategia en las Pymes
Para el caso de las empresas colombianas de tamao mediano y ms an para
las pequeas, la situacin es diferente, de acuerdo a los hallazgos de la
investigacin exploratoria realizada por el grupo de la Universidad Nacional de
Manizales, para la cual encuestaron 51 empresas medianas de esta ciudadpreguntando si Existe relacin de dependencia entre las prcticas de recursos
humanos y el estilo estratgico de la empresa.
Tomaron como base de la encuesta cuatro prcticas (seleccin de personal,
evaluacin del desempeo, remuneracin y capacitacin) y tres estrategias:
excelencia operativa (eficiencia sin innovacin), liderazgo en productos con
innovacin e intimidad con el cliente (servicio personalizado de calidad).
La conclusin de este valioso estudio expresa que no se encontr evidencia
emprica que permita afirmar que existen relaciones de dependencia entre la
orientacin estratgica general de la empresa y las prcticas de recursos
humanos, ni entre las diversas prcticas entre s, es decir, que puede
concluirse la inexistencia de alineacin entre la estrategia del negocio y la
estrategia de RR. HH. La hiptesis explicativa para este fenmeno planteada
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por los investigadores, es el poco desarrollo de sistemas estratgicos de
gestin humana demostrado en diversos estudios realizados en el pas, de
manera que el manejo de recursos humanos no obedece a razones
estratgicas sino de tipo funcional. (Caldern, Montes y Tobn, 2004)
Conclusiones
Las mejores prcticas en lo atinente a seleccin de personal apuntan a la
aplicacin del perfil por competencias del cargo, en el sentido de utilizar
instrumentos que permitan evidenciar con claridad meridiana, que la persona
es competente para cada uno de los requisitos de ingreso establecidos.
En el proceso de contratacin numerosas experiencias han demostrado que a
mediano y largo plazo las mejores prcticas se relacionan con enganchar a las
personas por medio de contratos laborales completamente ajustados a la
normatividad vigente. Se trata de terminar con la prctica que estn utilizando
muchas empresas de vincular por diferentes medios (cooperativas, ordenes de
prestacin de servicios) para eludir pagos de prestaciones laborales.
La prctica del diseo de planes de desarrollo humano que buscan hacer
competentes plenamente a todos sus empleados para el cargo actual, al igual
que para responder a planes de carrera estructurados, se identifica como uno
de los activos intangibles generadores de valor de mayor aporte al logro de
ventajas competitivas, fundamentadas en la diferenciacin por la calidad y la
innovacin.
El estilo de direccin centrado en generar una visin desafiante e innovadora,
construida por medios consensuados para responder a necesidades del cliente
y del entorno global, enfocado hacia el logro de resultados de alto rendimiento
que se fundan en el compromiso de su equipo, se constituye en la prctica de
mayor xito a nivel de liderazgo organizacional.
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Es evidente la relacin directa entre las buenas prcticas de recursos humanos
y la implementacin de la estrategia empresarial con resultados exitosos, en las
empresas grandes con un sistema de alto rendimiento en gerencia de RRHH.
No se puede decir lo mismo de las PYMES, ya que sus modelos de gestin no
permiten evidenciar la correlacin directa entra las prcticas mencionadas y la
estrategia general.
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