ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOSDANY OMAR VALENCIA GONZALESELOY MELQUIADES PALOMINO PARCOBILL ANDERSON YUPANQUI MONTOYA

NUEVO BANCO, Lder en su mercado objetivo, necesita Lderes de Proyectos y Analistas Funcionales con formacin acadmica y comprobada experiencia en:REDISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.DISEO Y PUESTA EN MARCHA DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS FINANCIEROS.REDISEO Y SIMPLIFICACIN DE PROCESOS OPERATIVOSR E Q U I S I T O S Liderazgo. Creatividad. Actitud proactiva / iniciativa propia. Habilidad para trabajo en equipo. Trato cordial / carisma. Motivacin a favor del cambio.F O R M A C I N P R O F E S I O N A L Administracin de Empresas. Ingeniera Industrial Ingeniera de SistemasE X P E R I E N C I ALiderazgo de equipos polivalentes para desarrollo de proyectosDescripcin detallada de procesosFormulacin de reportes de especificaciones funcionalesSeleccin de SoftwareAdaptacin funcional de Software.Proyecrtos de reingenieraSE OFRECE: Excelente ambiente de trabajo Atractiva remuneracin y beneficios acordes con la importancia de la posicin Desarrollo personalENVIAR CURRICULUM VITAE NO DOCUMENTADO A LA CASILLA N 1744 LIMA 100.

LA ONOEstructura

Alcance

Recurso principal

Estado

Personal / punto central

Motivadores claves

Direccin

Bases de accin

Motivacin individual

Aprendizaje

Bases para lograrcompensacin

Base de relacin

Actitud del empleado

Exigencias principalesJerrquica

Interna/cerrada

Capital

Estable, esttico

Directivos

Premio y castigo

Controles administrativos

Control

Satisfacer a los superiores

De trabajos especficos

Posicin de jerarqua

Competitiva (mi grupo)

Indiferencia(esto es un trabajo)

Administracin dominanteJerarqua cerrada ONOInterconectada

Externa/abierta

Personas, informacin

Dinmico, cambiente

Profesionales

Compromiso

Autoadministracin

Autorizacin para actuar

Lograr objetivos en equipo

De muchas capacidades

Compromiso, el nivel decompetencia

Cooperativa (nuestro desafo)

Identificacin (esta es micompaa)Liderazgo participativo

ENFOQUES AL TRATAR EL TEMA DE PERSONALENFOQUE TRADICIONALENFOQUE DE LOS RECURSOSHUMANOS CAPITALTRABAJOSINERGIAENFRENTAMIENTOSOCIALECONOMICOCOLABORACINPERSONALCOSTO

PERSONALRECURSO HUMANO

FACTORES DE EVOLUCIN DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS (VALLE CABRERA)EvolucinTecnolgicaEvolucin en la gestiny cienciaEvolucin LegislativaComplejidad

OrganizativaEvolucin SindicalEvolucin de los MercadosFase deAdministracinFase de GestinFase deDesarrolloFaseEstratgica

PROCESO DE NEGOCIOPersuacinProductos de RR.HH.INPUTPROCESOOUTPUTRR.HH.- Rutina- Prolijidad- Eficacia- EficienciaPROCESOOUTPUT(valor agregado)INPUTCONTEXTOParadigma organizacional: F APOYOClave: Operacin de RR.HH.

PROCESO DE NEGOCIOSatisfaccin al ClienteINPUTPROCESOOUTPUTRR.HH.- Comunicacin-Dilogo- Capacidad diagnstica

- Respuesta- Flexibilidad- Innovacin- CalidadPROCESOOUTPUT(valor agregado)INPUTCONTEXTOParadigma organizacional: F SERVICIOClave: Output de RR.HH.

PROCESO DE NEGOCIOValor agregado de RR.HH.INPUTPROCESOOUTPUTRR.HH.Partnering

- Efectividad- Business skills- EntrepreneurshipPROCESOOUTPUT(valor agregado)INPUTCONTEXTOParadigma organizacional: F SOCIOClave: el proceso del negocio y el contexto.Retorno de la inversin (relacin entre valor agregado de RR.HH., valor agregado del negocio y el costo de RR.HH.).

EVOLUCIN DEL PERFIL DEL EJECUTIVO DE RR.HH.

Sheet1

Pasado-presentePresente-futuro

Especialistas en personal que trabajan en el negocioEspecialistas en el negocio que trabajan en el personal

Guardianes del cumplimiento de la polticas de recursos humanosAsesores en materia de polticas de RR.HH.

PolicasGestores

ImplementadoresContratos de trabajo flexibles

Contratos y TrabajoValor agregado

Procesadores administrativosLa filosofa del "se puede"

Reglas y procedimientosOrientacin hacia el negocio

Comprensin de las tcnicas de personalComprensin del negocio

Sheet2

Sheet3

RETOS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOSAlinear Recursos Humanos con la estrategia del negocioMejoramiento continuo de procesosAdministrar la contribucin de los empleadosGerenciar la transformacinD. Ulrich

LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS:Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivacin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.

2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos individuales.

3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

ENTORNO EMPRESARIALVISIN EMPRESARIAL, ESTRATEGIASPRIORIDADES Y OBJETIVOSCAPACIDADES CLAVE

Desarrollo OrganizacionalRelaciones con los empleadosBienestarReconocimientoRecompensasContratacin

Desarrollode carreraCAPACIDADES ESTRATEGICASIntegrar verticalmente las actividades de los RR.HH. Dentro del negocio y horizontalmente entre ellasFormacinCOMPETENCIASOtros

Estilo estratgicoCmo tomar decisiones Acerca del servicio a los Clientes y el trato a los empleadosProposicin de valorEstrategias de RR.HH.

Capacidades + Competenciasdel negocio de la gente

Relacin Cultura / EmpleoEmpleadosClientesReputacin/marcaPatrimonio de los AccionistasEntrega de producto/ServicioPrcticas administrativasALINEAMIENTO

ALINEAMIENTO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO CON LOS RECURSOS HUMANOSResultados del negocio y estrategiasCapacidades del negocioCompetencias de la genteEstrategias de RR.HHPrcticas administrativasPrioridades de los empleados+Interacciones de los procesos del negocioMediciones equilibradas

Anlisis delpuesto de trabajoPlanificacin. Planificacin estratgica. Planificacin de recursos humanos

Contratacin. Reclutamiento. Seleccin y orientacin

Aumento del potencial de los recursos humanos. Formacin y perfeccionamiento. Gestin y planificacin de la carrera profesional

Evaluacin y retribucin. Evaluacin del rendimiento. Retribucin

Mejora. Formas de gestionar a la gente

Globalizacin. Comparaciones internacionales. Multinacionales. Control e investigacinObjetivos explicitosde la GRH

. Atraer. Retener. Motivar. Ayudar al desarroloObjetivos implcitosde la GRH

. Productividad. Calidad de vida en el trabajo. Cumplimiento de la normativaObjetivos a largo plazo (resultados finales)

. Supervivencia. Beneficios. Competitividad. AdaptabilidadEntorno InternoEntorno Externo

Calidad del servicio internoSatifaccin del personalRetencin del personalProductividad del personalValor del servicio externoSatisfaccin del clienteLealtad del clienteIncremento de ventasRentabilidadConcepto de servicio: resultados para los clientesEstrategia operante y sistema de suministro del servicioDiseo del ambiente de trabajoDiseo del puestoSeleccin y desarrollo del personalReconocimiento y recompensas al personalHerramientas para servir a los clientesRetencinRepeticin del negocioReferenciasServicio diseado y suministrado para atender las necesidades identificadas en los clientes

CLARIFICACIN DE FUNCIONES DE RR.HH.Consultivoy deDesarrolloESTRATEGICOOrientado a laejecucin y serviciosadministrativosFuturoPorcentaje de tiempo utilizadoPlanificacin estratgica de los RR.HH.Consultivo/ de desarrolloOrientado a la ejecucin y administracinHoyFuturo10 %25 %65%25 %50%25 %

RETOS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOSIdentificar de manera confiable personas con desempeo excelenteLograr una mejor adecuacin entre las exigencias de los cargos clave y el personalSeleccionar los mejores candidatosAsegurar que los mejores esfuerzos en la formacin del personal se traduzcan en una mejora en el desempeo organizacional

RETOS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOSGerenciar el desempeo de las personasVinculando la contribucin individual con los objetivos estratgicos de la empresaRetroalimentando y guiando con efectividad a las personas.

Planificar la carrera del personal con potencial

TRIADA BASICA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: SABER

COMPETENCIAS

SABER HACER

SABER ESTAR

DESARROLLO:Capacidad para evolucionar las competenciasen funcin de los cambios y reorientacionesestratgicasADQUISICIN:Proporcionarse competencias para llevar la estrategia con esta cultura.ESTIMULACIN:Movilizar y motivar las competencias para alcanzarlos objetivos estratgicosESTRATEGIADE RR.HH.QU COMPETENCIAS?COMO MOTIVARLAS?COMO DESARROLLARLAS?

CompetenciasSABERSABER HACERSABER ESTARQUERER HACERPODER HACERHACER HACER

MODELO INTEGRADO DE GESTIN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOSClientesEmpresaSISTEMAS DE INFORMACIN(SIRH & DO)SISTEMAS DE ANIMACIN(Sugerencias & Reconocimiento)Anlisisde laactividadOrganizacinCalidad TotalAnticiparGestionarDesarrollarEstudio de puestos(Observatoriode oficios)Clasificacinprofesional(Gestin decualificaciones)Valoracinde puestos(Gestin individualde puestos)Previsin yplanificacin(Maquetas empleo y competencias)Gestin de RR.HH.(Flujo derecursos)Desarrollo deRR.HH.(Gestin individualde personas)Diagnstico-planificacin de la formacin(Plan de formacin)Gestin dela formacin(Acciones formativastransversales)Desarrollo de personales yequipos(Desarrollo decompetencias)EnlaceMetierPersonasMetier PuestosMetier Aprendizaje*Procesos*Productos*Servicios*Misin*Visin*Valores*Tecnologa*Estructura organizativa*MercadosGestin globalColectivo/EstadsticaGestin centralGestin localIndividual/Personal

Direccin Estratgica de Recursos HumanosMisinObjetivos y metasEstrategiaEstructuraPersonasDeterminar en que negocio participar la organizacinEstablecer las metas y los objetivosDeterminar cm van a lograrse los objetivos y metasDeterminar conqu puestos ser necesario contar y con quinesQue posean habilidades, conocimientos, aptitudes y actitudes que requieran los puestos

CONCEPTO DEL PLANEAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOSPlaneamiento EstratgicoDepartamentoPlaneamientode personalde recursosGerencia deHumanosRecursos Humanos Integracin VerticalReclutamiento, selecciny contratacinRelacionesLaboralesCapacitacin y DesarrolloCompensaciny BienestarIntegracin Horizontal

PROCESO DEL PLANEAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOSComparacinNecesidades futurasde Recursos HumanosDisponibilidades futuras de Recursos HumanosAjusteAplicacin de los planesNecesidades actualesde recursos humanosDisponibilidad actualde Recursos HumanosSNoNo

Plan de Recursos HumanosCorto y Largo PlazoProceso internode suministroProceso externo suministroPromocionesPotencialesCONSIDERACIONES SOBRE LA OFERTA Y DEMANDAEN LA PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

ELPROCESO DE DISEO ORGANIZATIVOFase de formulacinde la misinFASE ESTRATEGICAFase de descripcinde procesosFASE DE DETERMINACION DEL MODELO ORGANIZACIONALFase de elaboracinde la estructuraFASE DE OPERACIONALIZACIONDefinicin de objetivosIdentificacin de tareas yactividades clave necesarias: Cadena de valorAgrupacin de tareas yactividades en los procesosAgrupacin de tareas y asignacinde responsabilidades para tomardecisiones y su coordinacin

PRINCIPIOS PARA EL REDISEO ORGANIZACIONAL El rediseo organizacional consiste en tomar decisiones- respecto de disposiciones organizacionales formales para realizar lacongruencia al interior de la organizacin, en materia de -Estrategia -Tareas de trabajo y recursos humanos

-Recursos Humanos -Organizacin informal

-Organizacin formal -Clientes y mercados

Que se incluye en un rediseo organizacional?

La composicin de unidades organizacionales

Relaciones jerrquicas y conexiones entre las unidades

Informacin, mediciones y sistemas de control

Mtodos de trabajo y procedimientos

Tecnologas de produccin y procesamiento

MODELO GENERAL DE ANLISIS ORGANIZATIVO CONTEXTO- Entorno- Recursos- Historia-Identidadxito(eficaciaorganizativa)Organizacin informalIndividuoTareaAcuerdosorganizativosformalesEstrategiaRealimentacin

Anlisis de PuestosEs una exploracin sistemtica de las actividades que conforman un puesto de trabajo. Es un procedimiento tcnico que se utiliza para definir los deberes y responsabilidades de un puesto de trabajo. Este anlisis incluye la identificacin y la descripcin de lo que sucede en un puesto de trabajo planteando con precisin las tareas requeridas, los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para llevarlos a cabo, as como las condiciones bajo las cuales deben realizarse.

SISTEMA DE ANLISIS DE PUESTOFUENTES DE DATOS

Analista de PuestosEmpleadoSupervisorMTODO PARARECABARDATOS

EntrevistasCuestionariosObservacionesRegistrosDATOS DEL PUESTO

TareasEstndares de desempeoResponsabilidadesConocimientos requeridosHabilidades requeridasExperiencia necesariaContexto del puestoDeberesEquipo que se usaDESCRIPCINDEL PUESTO

TareasDeberesResponsabilidadesFUNCIONES DERECURSOS HUMANOS

ReclutamientoSeleccinEntrenamiento y desarrolloEvaluacin del desempeoAdministracin de compensacionesRelaciones laboralesESPECIFICACIN DELPUESTO

CompetenciasRequisitos de habilidadesExigencias fsicas

CAMPO DE LA DESCRIPCIN Y DEL ANLISIS DE CARGOS

Descripcindel cargo

Especificacindel cargoAspectosextrnsecos

Aspectosintrnsecos

1. Nombre del cargo2. Posicin del cargo en el organigramaa) Nivel del cargob) Subordinacinc) Supervisind) Comunicaciones colaterales3. Contenido del cargoTareaso atribucionesDiariasSemanalesMensualesAnualesEspordicas==Factoresde especifica-ciones1. Requisitos intelectuales2. Requisitos fsicos3. Responsabilili- dades incluidas4. Condiciones de trabajoa) Instruccin bsica necesariab) Experiencia anterior necesariac) Iniciativa necesariad) Aptitudes necesarias

a) Esfuerzo fsico necesariob) Concentracin necesariac) Complexin fsica necesaria

a)Por supervisin de personalb)Por materiales y equiposc) Por mtodos y procesosd)Por dinero, ttulos o documentose)Por informacin confidencialf) Por seguridad de terceros

a) Ambiente de trabajob) Riesgos inherentes

INTERRELACIN GLOBAL DEL DISEO DE PUESTOS CON LA ORGANIZACINRetroalimentacinDiseo delpuestoPuesto productivoy satisfactorioElementosOrganizativosElementosAmbientalesElementosConductualesInsumosProceso detransformacinResultadosdeseados

BASE PARA EL DISEO DEL PUESTOObjetivos organizacionales y de contexto para el puesto, incluyendo tareas,deberes y responsabilidadesAspecto de ingeniera industrialque giran alrededor de procesoseficientes de produccin ymejoras a los mtodos de trabajoAspectos de ingeniera humanaque incluyen capacidades y limitaciones humanasAspectos de calidad de vida en el trabajo que crean un ambientelaboral favorable a travs demejoras fsicas, psicolgicasy sociales

EL PUESTO

COMPETENCIAS ??El enfoque de Competencias es una HERRAMIENTA no una solucin a los problemas de la empresaUsamos el enfoque de competencias para dar, crear valor econmico, intelectual o humano.Como gestin de personas tenemos que entender el negocio y sus necesidadesEnfasis en las APLICACIONES vs. Enfasis en el DESARROLLO de los MODELOS DE COMPETENCIAS

QU SON COMPETENCIAS?Son caractersticas personales que predicen el desempeo excelente.

Estas caractersticas estn asociadas a conductas crticas que se observan:Con frecuenciaEn diversidad de situacionesCon mejores resultados

Mc Ber Grupo HAY

QU SON COMPETENCIAS?Son caractersticas personales que predicen el desempeo excelente.

Estas caractersticas estn asociadas a conductas crticas que se observan:Con frecuenciaEn diversidad de situacionesCon mejores resultados

Mc Ber Grupo HAY

COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS

Enfoque del lceberg

ASPECTOS OCULTOS

ASPECTOSVISIBLES

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ROL SOCIAL

RASGOS

MOTIVOS

IMAGEN DE SI MISMO

COMPONENTES DE LAS COMPETENCIASCONOCIMIENTOS: Informacin acumulada en un rea particular.HABILIDADES: Demostracin conductual de experticiaROL SOCIAL: La imagen que uno proyecta hacia fueraRASGOS: Disposicin para comportarse de cierta manera.IMAGEN DE SI MISMO: Sentido de identidad y valor de una personaMOTIVOS: Disparadores de conductas especficas

MOTIVOSMOTIVO PENSAMIENTOACCIONLOGROAFILIACIONPODER

Motivos o Tendencias Naturales: LOGRO

A NIVEL DE PENSAMIENTOSA NIVEL DE CONDUCTASSuperar a los demsCrear estndares internos de excelenciaLograr cosas creativas y nicas en su gneroCrear planes de desarrollo profesional a largo plazoSe fija objetivos desafiantes. Por ejemplo, sobrepasar las normas existentes y encontrar mejores maneras de hacer las cosasToma riesgos moderados y mejora al mximo en todos los aspectos de su vidaBusca responsabilidad personal, proyectos o tareas que puede considerar propiasPide opinin en la forma ms frecuente y especfica posible, para realizar mejor su labor.Modifica su comportamiento en base a la informacin obtenida, y se irrita cuando no puede obtener informacin sobre resultados.Prefiere trabajar con expertos en vez de amigos

Motivos o Tendencias Naturales: AFILIACION

A NIVEL DE PENSAMIENTOSA NIVEL DE CONDUCTASEstablecer relaciones estrechas y amistosasVer con preocupacin la posible separacin o ruptura de relacionesPercibir las actividades de grupo como actividades sociales.Tiene amistades claramente definidas.Mantiene contacto con amistades: escribe cartas prolongadas, hace llamadas prolongadas.Prefiere estar acompaado: unirse a grupos, clubes, organizaciones sociales, o pasar mucho tiempo con la familiaAntepone la gente a las tareas. Por ejemplo, prefiere trabajar con amigos que con expertos.Consuela y escuha las necesidades de los dems.

Motivos o Tendencias Naturales: PODERPoder SocializadoPoder PersonalizadoLinea del poder

A NIVEL DE PENSAMIENTOSA NIVEL DE CONDUCTASTomar medidas fuertes que expresen poderPrestar apoyo, ayuda o consejos sin que sean solicitadosBuscar impresionar a los demsBusca posiciones de liderazgoInfluye en las personas para que cumplan sus tareasSirve de ejemplo, adiestra, ensea y/o capacita a los demsParticipa activamente en actividades polticasUtiliza informacin para controlar a los dems.

MODELO DEL ICEBERG:UN EJEMPLODOCTOR ADOCTOR BEstudios docotralesEstudios doctoralesProfunda CONOCIMIENTOSProfundaEspecializacin HABILIDADESEspecializacinExcelentes destrezasExcelentes destrezasquirrgicasquirrgicas

ExpertoROL SOCIALSanadorMuy inteligente IMAGEN DE SI MISMOEnsear a los dems a ayudarseArrogante RASGOSEmpticoLogro personal MOTIVOSPoder socializado (uso efectivo de recursos)

Competencia: ORIENTACION AL CLIENTEEs reconocer que el xito de la organizacin depende del servicio que se presta a los clientes.

Conocimientos: Identificar los servicios y productos que la organizacin ofrecce, e interpretar claramente la demanda y lo que los clientes necesitanHabilidades: Comunicativas, IntelectualesRol Social: Representar a la organizacin ante los clientes. Se necesita satisfacer las necesidades de nuestros clientes.Imagen de s mismo: Lo que se hace con los clientes tiene un gran efecto en el xito o fracaso de la organizacin.Rasgos: Empata, escucha activa oir para realmente interpretar las necesidades del cliente.Motivo: Poder socializado (dar poder a los dems) la necesidad y el deseo de satisfacer al cliente y la organizacin.

Competencia: TRABAJO EN EQUIPOEs trabajar bien con gente dentro y fuera del grupo de trabajo

Conocimientos: Entender las dinmicas de conducta de los grupos.Habilidades: Habilidad de buscar diferentes perspectivas; de negociar y lograr acuerdos.Rol Social: Apoyar y fortalecer a otros.Imagen de s mismo: Yo ayudo a otros a ayudarse; a veces a s mismo como parte del equipo.Rasgos: Respetar diferencias, comunicacin abierta.Motivo: La necesidad y el deseo de que la gente se sienta fortalecida y efectiva.

LAS COMPETENCIAS:GNESIS Y FUNCIN APTITUDESYPERSONALIDAD+ EXPERIENCIA COMPETENCIASMISIONESPUESTO

ELEMENTOS DE UNA COMPETENCIA1 Definicin2 Indicadores Conductuales

NIVELES DE UNA COMPETENCIA1 Definicin2 Indicadores Conductuales

FLUJOGRAMA DEL DESEMPEOCalidad, Productividad, BeneficiosNuevos Servicios y Procesos

MODELOS DE COMPETENCIASCompetancias Organizacionales

UTILIDAD DEL MODELO DE COMPETENCIASIdentificar las caractersticas personales asociadas a la excelencia para el Rol SeleccionadoReconocer los diferentes patrones de conducta que establecen la diferencia entre el desempeo sobresaliente y el promedio.Establecer claramente el desemepeo que se espera de los lderes para alcanzar los resultados del negocio.Permitir una mayor flexibilidad en las decisiones de seleccin de personal interno y externo, logrando una mayor precisin en ellas.

UTILIDAD DEL MODELO DE COMPETENCIASIdentificar las competencias requeridas para futuros responsables del rolIdentificar las fortalezas y debilidades de las personas con respecto al Modelo de Competencias.Disear planes de desarrollo para los actuales y potenciales responsables del rol.

ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA INTEGRACIN DE PERSONALMedio ExternoPlanes de la empresaNmero y tipode gerentesrequeridosFuentesexternasAnlisis denecesidadespresentes y futuras de gerentesInventario de gerentesFuentesinternasReclutamientoSeleccinColocacinInduccinPromocin SeparacinEvaluacin de laestrategia de carrera

Capacitacin ydesarrollo

Direccin yControlMedio Interno Polticas de personal Sistemas de recompensas

RECOLECCIN DE INFORMACIN DEL CARGO, BASE DEL PROCESO DE SELECCINRECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA DEL CARGOESCOGENCIA DE LAS TCNICAS DE SELECCINAnlisis y descripcin del cargoTcnica delos incidentescrticosAnlisisde la solicitudde empleado

Anlisisdel cargoen el mercadoHiptesis de trabajoFicha deespecificaciones o profesiogrficaEntrevistas

Pruebas de conocimientos

PruebaspsicomtricasPruebas de personalidadTcnicasdesimulacin

MODELO DE EVALUACIN PARA SELECCIN

Hoja1

PERFIL DE ENTREVISTAPuntos:

IDENTIFI CACINNombreSexo:

EscolaridadEdad:

Candidato al cargo de:

Tiempo de aplicacin

Personas a cargo:

HISTORIA EDUCACIONAL

EXPERIENCIA PROFESIONAL

ASPIRACIONES Y PLANES PARA EL FUTURO

INTERESE RECREACIONALES Y SOCIALES

CONDICIONES FISICAS

FLUIDEZ VERBAL

SEGURIDAD APARANTE

AUTOEVALUACIN

SITUACIN FINACIERA

COMPORTAMIENTO DURANTE LA ENTREVISTA

CONCLUSIN

FECHASELECCIONADORCLASIFICACIN

Hoja2

Hoja3

LISTA DE VERIFICACIN PARA LA ORIENTACIN QUE HAGAN LOS SUPERVISORES1. Una recepcin formal, incluyendo presentacin ante los compaeros.

2. Explicar los procedimientos, deberes y responsabilidades del puesto.

3. Entrenamiento que recibir.

4. Expectativas del supervisor y la organizacin en lo que se refiere a asistencia, conducta personal y apariencia.

5. Estndares del puesto y niveles de produccin/servicio.

6. Criterios de evaluacin del desempeo.

7. Condiciones de empleo, incluyendo horas de trabajo, periodos de pago, requisitos de tiempo extra, etc..

8. Reglas, reglamentos y polticas de la organizacin y la unidad de trabajo.

9. Reglamentos de seguridad.

10. A quien avisar en caso de que haya problemas o dudas.

11. Cadena de mando a quien reportar.

12. Explicacin general de las actividades y propsito de la empresa.

13. Ofrecer ayuda y aliento

PUNTOS QUE SE DEBEN TOMAR EN CUENTA PARA UN PAQUETE DE ORIENTACIN1. Organigrama actualizado de la organizacin.2. Organigrama proyectado de la organizacin.3. Mapa de las instalaciones.4. Lista de los trminos principales de uso exclusivo en la industria, empresa y/o puesto.5. Copia del folleto de polticas.6. Copia de contrato o convenio sindical.7. Copia de metas especficas del puesto y descripcin del mismo.8. Lista de das libres.9. Lista de prestaciones.10. Copias de otras formas de evaluacin del desempeo, fechas de las evaluaciones y procedimientos de las mismas.11. Copias de otras formas requeridas(ejem : solicitudes de suministro y formas de reembolso de gastos).12. Lista de oportunidades de entrenamiento en el trabajo.13. Fuentes de informacin.14. Descripcin detallada de los procedimientos de emergencia y prevencin de accidentes.15. Copia de cada publicacin importante de la empresa.16. Telfonos y ubicacin del personal lave y sus actividades.17. Copias de los planes de seguros.

Proceso de desarrollo de las CompetenciasDesempeo actualDesempeo esperadoOportunidad de DesarrolloCrea energa/TensinCompromiso al cambioApoyoMetas clarasPlan de Accin

GESTION DEL DESEMPEOProceso comunicacional entre supervisor y colaborador que promueve un clima motivacional de apoyo al logro de las expectativas de desempeo.

Se gerencia tanto el proceso como la conducta

Define las expectativas del desemepo en trminos de :ResultadosCompetencias

GESTION DEL DESEMPEOVincula el esfuerzo individual a las metas del departamento, la estrategia de la organizacin, la visin y los valores.

Logra el compromiso de los colaboradores para alcanzar las expectativas.

Gestin del desempeoRoles: dos partes de un todoGerenteColaborador *Comparte *ComparteResponsabilidadesResponsabilidades*Es tutor y mentor *Proactividad. Proveeinformacin*Clarifica la direccin *Continua autoevaluacindel negocio*Provee recursos*Asume su propio desarrollo*Identifica obstculos

Proceso de Gestin del desempeoPlanificacinSeguimientoRevisinReconocimientoDesempeoOrganizacional

Sistemas de Gestin del DesempeoQue se logra(Resultados)Cmo se logra(Competencias)Desempeo

Gestin del desempeo: Cambio de enfoque

ANTESAHORADESPUESFoco: Juzgando despus del hechoFoco: Planificacin y gerenciaProceso continuoEnfasis en los formatosEnfasis en el procesoEnfasis en la relacin conducta resultadoFoco en la bsqueda de erroresFoco en solucin de problemas y desarrolloEficiencia organizacional

Gestin del desempeo: Cambio de enfoque

ANTESAHORADESPUESEnfasis en resultadosEnfasis en resultados y conductasAlineamiento de resultados y competenciasAmenazaMotivacinCompromisoProceso a cargo de la Gestin de Recursos Humanos nicamenteProceso a cargo de Recursos Humanos y de la lneaProceso a cargo de la lnea

PREGUNTAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

1. QUIN?

Evaluador: Todos los empleados Supervisor Subordinados

Evaluadores: Otros Gerentes de

supervisores personal

iguales o colegas Consultor

El propio externo

empleado Combinacin

de grupo

2. El QUE?

Objetivo: Seres Tiempo Desempeo Especificaciones Humanos de referencia actual Rasgos

Potencial personales

futuro Resultados

alcanzados

3. POR QU?

Mantener la fuerza de trabajo Base para promociones, transferencias,

Mejorar el desempeo desvinculaciones, etc

Determinar necesidades de Base para aumentos salariales

formacin en la Auxilio en los procesos de reclutamiento

organizacin seleccin, colocacin e integracin

Determinar oportunidades Mecanismo de retroalimentacin y

de desarrollo de personal comunicacin

PREGUNTAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO (Cont.)4. CUANDO?Formal: Anualmente Semestralmente TrimestralmenteInformal: Semanalmente Diariamente Continuamente5. COMO?TradicionalesModernosEscalas de clasificacinComparaciones de empleadosEnsayos de forma libreEntrevistasIncidentes crticosCentro de EvaluacinAdministracin por objetivosContabilidad de valoreshumanosMTODOS:PROBLEMAS:Efecto haloCondescendencia o restriccinTendencia centralPreconceptospersonalesPropsitosde evaluacin

ESQUEMA DE UN SISTEMA DE COMPENSACIONESObjetivos de lasestructuras y polticasde remuneracinMedios de alcanzarlos objetivosResultados previstosdel sistema de remuneracinSatisfaccin de losempleados ydesempeo efectivoLos empleados debenpercibir el paquetede remuneracin como algo justoEl paquete deremuneracin debe serexternamente competitivo La remuneracin debeestar dentro de los medios econmicosde la empresa La estructura deremuneracin debe ceirse a la leyLa remuneracin deberelacionarse con el aportedesempeo y antigedadde los empleados Anlisis de cargosy evaluacinde cargosEncuestas de salarios/sueldosy presentacionesEstudio delpresupuestoEstudio legalProcedimientode evaluacin deldesempeo

FASES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONESTasa concedida a cada puestoDescripcin defuncionesy caractersticasDescripcin del puestoEstndares del puestoANALISIS DE PUESTOSFASE 1Identificacin y estudiode puestosFASE 2Equidad InternaEVALUACIN DE PUESTOSJerarquizacinGraduacinComparacin de factoresSistema depuntosFASE 3Equidad ExternaESTUDIOS COMPARATIVOS DE SUELDOS Y SALARIOSEntidades oficialesAsociaciones de empresariosAsociaciones profesionalesEstudios comparativospropiosFASE 4Equilibrio de valor internoy externoDeterminacin dela compensacinEquilibrio==Valor determinado por elmercado de trabajoValor determinado por laevaluacin de puesto

LA PIRAMIDE DEL SALARIO: COMBINACIN DE UN PROGRAMA COMPLETO DE SALARIOSOtrosPremiospor trabajoPremiospor esfuerzoPremiospor servicioReajustes de los salarios reales(por costo de vida)(vacaciones, pensionesy jubilacin)(horas extras, pagos por visitas,diferencias de turnos)(aumentos por antigedad)Salario bsico(internamente definidopor la evaluacin de cargos;pero determinado primariamentepor factores de mercadoRecompensapor el desempeo(incentivo de mritoy sistemas de participa-cin en la productividadRecompensas por lucro(sistemas de partici-pacin en los lucros)

PROBLEMAS DE UN PROGRAMA DE BENEFICIOS SOCIALES1. Acusacin de paternalismo.2. Costos excesivamente elevados .3. Prdida de vitalidad cuando se torna hbito.4. Mantiene a los trabajadores menos productivos.5. Negligencia en cuanto a otras funciones de personal.6. Nuevas fuentes de quejas y reclamos.7. Relaciones cuestionables entre motivacin y productividad.

BASES PARA DESARROLLAR LA CALIDAD DE VIDA LABORAL EN LA EMPRESA1. Compensacin econmica superior al promedio del mercado, y asignada en ms de 50% en funcin al conocimiento y la habilidad demostradas por cada persona.2. Condiciones de trabajo limpias, sin riesgos para la salud y seguridad de las personas, ordenadas y razonablemente confortables .3. Ambiente de trabajo que favorezca el desarrollo de las capacidades humanas,; que fomente la interaccin abierta con otros miembros de la empresa; que favorezca la participacin activa de los trabajadores en las decisiones respecto de los mtodos de trabajo y la calidad de vida laboral; y que asegure el reconocimiento de los esfuerzos y la permanencia en el empleo.4. Contenido de trabajo que asegure el aprendizaje, el avance y el crecimiento profesional.

CULTURA CULTURAACADEMICAEMPRESARIAL

Importancia del conocimiento y la comprensinSe centra en la toeraPone el acento en las capacidades cognitivasDebe tener libertad para ensear lo que exijan los aspectos acadmicos

Importancia de destrezas demostrables

Se centra en la prcticaPone el acento en las capacidades de accinDeben ensearse nicamente los conocimientos pertinentes.

CULTURA CULTURAACADEMICAEMPRESARIAL

La investigacin se orienta hacia las publicaciones acadmicasLos resultados se evalan casi totalmente en trminos de la capacidad para conseguir que la investigacin se publiqueImportancia de las conclusiones de la investigacin general.

La investigacin se orienta hacia los problemas de gestinLos resultados se evalan en trminos de la capacidad para conseguir que el trabajo se hagaImportancia de las conclusiones de la investigacin especfica.

FORMACIONLas acciones que se planifican y llevan a cabo con el objeto de facilitar la adquisicin, el desarrollo, la activacin y/o eliminacin de las competencias de los formandos.

CompetenciasSABERSABER HACERSABER ESTARQUERER HACERPODER HACERHACER HACER

Competencias BsicasConductas elementales que slo exigen habilidades motoras, destrezas manuales, etc. Por ejemplo: un curso de digitacin para digitadores con la finalidad de que alcancen 250 pulsaciones por minuto.

Al,gunos autores denominan a esta formacin: Entrenamiento o Adiestramiento

Competencias ComplejasConductas complejas que exigen que la persona lleva a cabo actividades de procesamiento de informacin y toma de decisiones. Por ejemplo: un curso dirigido a que los asistentes sepan gestionar adecuadamente su tiempo.Se denomina a esta modalidad: Capacitacin

Actitudes y ValoresBase principista, valores y filosofa de la organizacin. Por ejemplo: un curso dirigido a desarrollar la cultura de la calidad

Algunos autores denominan a esta modalidad Adoctrinamiento

Modalildades bsicas de formacin

PUESTO ACTUALPUESTO DISTINTO DEL ACTUALSIN PUESTO DEFINIDOVALORES Y ACTITUDESAdoctrinamientoAdoctrinamientoAdoctrinamientoCOMPETENCIAS COMPLEJASCapacitacinCapacitacin DesarrolloCOMPETENCIAS BASICASEntrenamientoEntrenamiento

Formacin y Gestin de PersonasExigencias de formacinCompetencias de Los empleadosNecesidades deformacinObjetivos deformacinCriterios de evaluacin

PROCESO DE FORMACIN BASADO EN COMPETENCIASDetectar necesidades de FormacinFormular objetivosDisear programas de formacinCapacitar y entrenarEvaluar la eficacia de la formacin

EL SISTEMA DE FORMACIONDecisin en cuanto a la estrategiaDiagnstico de la situacinAlcance de los objetivos de la organizacin. ALINEAMIENTODeterminacin de requisitos bsicos en la fuerza de trabajo.PERFILResultado de la evaluacin del desempeoAnlisis de problemas del personalAnlisis de relacin y otros datosA quines formar

Cmo formar

En qu formar

Dnde formar

Cunto tiempo formar

Cundo formar

Quien formarImplementacin o accinAplicacin de los programas de formacin por la asesora, por la lnea o combinacin de ambosEvaluacin y controlSeguimiento

Verificacin o medida

Comparacin situacin actual con la anterior

ENFASIS EN LOS RESULTADOS DE LA FORMACINPeridica en los mismos individuosEn otros individuosReapliacin(Reciclaje)RetroalimentacinRetroalimentacinResultados SatisfactoriosResultados Insatisfactorios (reinventario de las necesidades o correccin del diagnostico)

CENTRO DE ATENCIN A LAS ALTERNATIVAS DE EVALUACIN DE LA FORMACINCurso de FormacinPuesto/ organizacinIIIIIIIVSe sienten contentos los empleados enformacin? En caso negativo,por qu?Se logra con la formacin lo que seespera? En caso negativo, por qu?Se utilizan los conceptos? En caso negativo, por qu?Influyen en la organizacin laaplicacin de losconceptos? En caso negativopor qu?Alternativa

Qu se deseaconocerla organizacin?Empleados en formacinPersonas formadasResultados del puesto/organizacin

MODELO DE FORMACIONMtodos de FORMACIONProgramas de FORMACIONMetas de laFORMACINEvaluacin de laFORMACIONMtodos deaprendizajeTeoras de aprendizajeApoyode laAlta DireccinRespaldo financierode laorganizacinNecesidadesindividualesObjetivosorganizacionalesResponsabilidadde la supervisinResponsabilidaddel departamentode Recursos Humanos

PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIN DE UN GERENTEPlan deFormacinde la organizacinDesempeo RealDesempeo RequeridoCompetencia PresenteDesarrollo de laorganizacinFormacin en el trabajoFormacininterna y externaNecesidades de capacitaciny desarrolloindividualPuesto ActualLa Brecha: Necesidadesidentificadas por laevaluacin de desempeoPuesto siguienteLa Brecha: Necesidadesidentificadas por laevaluacin del potencial Nueva competenciarequerida por el cambioen la tecnologa y en los mtodosNecesidades adicionelesidentificadas por la alta direccinEl FuturoCompetenciaRequerida(incluyendo el desempeo medido con base en objetivos verificables y desempeo en la realiza de funciones administrativas)

MODELO PORTAFOLIO DE DESARROLLO DE PERSONALDESEMPEOPOTENCIALBajo desempeo

Bajo Potencial

MANTAS

(DESPEDIR)Alto desempeo

Bajo Potencial

BURRO DE CARGA

(CONSERVAR)Bajo desempeo

Alto Potencial

PROMESAS

(LANZAR AL AGUA)Alto desempeo

Alto Potencial

ESTRELLAS

(DAR GRACIAS A DIOS Y PROMOVER)

PRINCIPALES VARIABLES QUE AFECTAN A LA PLANIFICACIN DE LA CARRERASeleccin basada en lasdimensiones del puestoAnlisis del puestoDescripcin del puestoGrupos de puestos relacionadosInformacin sobretrayectorias de carreraIndividuales

Influencia de los factores como laeducacin, la experiencia familiar, losamigos y la percepcinOrganizacionales

Juicio de los directivos, experiencia, percepcin de las oportunidades, valoraciones de la capacidad individualopinin sobre las necesidades de la organizacin y cambios futurosAnlisis y planificacinindividualEvaluacin individual yorientacin sobre el desarrolloEvaluacin de resultados

Planes individuales de desarrollo basados en la evaluacin de resultados con las opciones deeducacin y ascensos disponibles Seminarios deplanificacin de lacarreraSeminarios deplanificacin de vidaPublicacin de puestosvacantesDatos sobre ofertay demandaObjetivos y nivelesInteraccin da a daCentro devaloracin/orientacinAspiraciones de carreraPerfiles del puesto

ANCLAS DE LA CARRERA1. Competencia Gerencial. La meta de la carrera de los gerentes es desarrollar aptitudes de competencia interpersonal, analtica y emocional. Las personas que utilizan esta ancla desean manejar a la gente .2. Competencia tcnica/funcional. El ancla para los tcnicos es el desarrollo continuo de su talento. Estos individuos no buscan puestos gerenciales.3. Seguridad.El ancla para los individuos conscientes de la seguridad es la estabilidad de sus situaciones de carrera. Con frecuencia se ven atados a una organizacin especfica o ubicacin geogrfica.4. Creatividad. Los individuos creativos son algo emprendedores en sus actitudes. Desean crear o construir algo que sea totalmente suyo.5. Autonoma e independencia. El ancla de carrera para las personas independientes es un deseo de estar libres de la restricciones organizacionales. Valoran la autonoma y desean ser su propio jefe y trabajar a su propio paso.

Todos nosotros tenemos diferentes aspiraciones, antecedentes y experiencias. Nuestra personalidad est moldeada, hasta cierto punto, por los resultados de nuestras interacciones con el ambiente. La investigacin de Edgar Schein identifica cinco diferentes motivos que dan cuenta de la forma en que las personas seleccionan y se preparan para una carrera. Las llam anclas de carrera.

RELACIONES Y TRATO CON LA GENTECOMUNICACINESCUCHARASERTIVIDAD

PROCESO DE RELACIONES LABORALESTrabajadores deseanRepresentacinColectivaDireccin y susRepresentantesMano de Obray susRepresentantesProcesodeOrganizacinSindicalNegociaciones Colectivas queconduzcana un ContratoAdministracin de ContratoObjetivos y metasAfectanActividadesdiarias de RHrealizadas porPuede OriginarObjetivos y metasAfectanLEYES Y REGLAMENTACIONES

ZONA DE NEGOCIACIN E INFLUENCIAS QUE AFECTAN LOS RESULTADOS NEGOCIADOSCategora de losNegociadoresHistorial de lasNegociacionesentre laspartesOpininPublicaLeyes y NormasAdministrativasZona deNegociacinOtrosresultadosnegociadosResultadopreferidopor el sindicatoResultadospreferido por la gerenciaConjunto de resultadosdeseadosque esperaba el sindicato

Conjunto de resultadosdeseados que esperala gerenciaInfluenciasEconmicasLimite inferior del sindicatoLimite superior de la gerencia

ENFOQUES DE LA DISCIPLINALos enfoques normales de la disciplina personal se describen en trminos de dicotoma como positivo vs. negativo, constructivo vs. punitivo, formal vs. informal, clnico vs. legal, etc.. Dentro de esta dicotoma, el esquema que se usa con ms frecuencia es el de la clasificacin positivo vs. negativo

Un enfoque de disciplina negativa se refiere a la aplicacin de sanciones con el fin de suprimir el comportamiento no deseado y de mantener a la gente en lnea. La disciplina positiva toma la forma de recompensa, apoyo constructivo y esfuerzo de las acciones y comportamientos personales adecuadas. Adems, la disciplina positiva enfatiza los conceptos de autodisciplina y autocontrol.

LA REGLA DE LA ESTUFA CALIENTEPuede imponer la disciplina sin generar resentimientos?Puede lograr por medio de lo que Douglas Mc Gregor llama la regla de la estufa caliente.

Esta regla establece una analoga entre tocar una estufa al rojo vivo y sufrir una sancin.Cuando uno toca la estufa, la sancin es inmediata, con aviso previo, uniforme e impersonal.1. La quemadura es inmediata. No cabe duda en cuanto a la relacin de causa a efecto.2. Tuvo su aviso previo. Si la estufa estaba al rojo vivo, ya saba de antemano lo que le pasara si la tocaba.3. La sancin es uniforme. Todo el que toque la estufa se quema.4. La sancin es impersonal. La persona se quema no por ser quien es sino por que toco la estufa.

TCTICASExisten ciertas tcticas, procedimientos o gulas que pueden seguirse cuando se aplique algn tipode accin disciplinaria negativa; algunas de las ms comunes incluyen los siguientes:1. La accin disciplinaria debe aplicarse en privado.2. La aplicacin de una sancin debe manejarse en forma constructiva .3. La accin disciplinaria debe aplicarla el supervisor inmediato.4. Cuando se recurra a la accin disciplinaria, esta debe aplicarse rpidamente.5. Las acciones disciplinarias por faltas similares, deben ser consistentes.6. Despus de que se ha aplicado una acin disciplinaria, el supervisor debe intentar asumir y restablecer una actitud normal hacia el empleado que ha recibido la sancin.

AUDITORA DE LOS RECURSOS HUMANOSAnlisis de las polticas, objetivos, procesos y practicas de personalde la empresa y la evaluacin de su funcionamiento actual seguida de retroalimentacin y sugerencias para mejorar.

La auditora de los recursos humanos se orienta a mejorar la efec-tividad organizacional a travs de la efectividad en la gestin derecursos humanos

MODELO INTEGRADOR DE EFECTIVIDAD EN RECURSOS HUMANOSFactores Contextuales (por ejemplo, Estrategia del Negocio, Medio Ambiente)Decisiones y Actividades de los Administradores de RRHHDecisiones y Actividades de todos los AdministradoresEfectividad de la funcin de Recursos HumanosEfectividad General de RRHHEfectividad de la Organizacin

AUDITORA DE LOS RECURSOS HUMANOS (Cont.)Se pueden utilizar los siguientes estndares o patrones de medicin para el sistema de administracin de recursos humanos : Patrones de cantidad

Patrones de calidad

Patrones de tiempo

Patrones de costo

Patrones de impacto

Los patrones permiten la evaluacin y el control por medio de lacomparacin con: Resultados

Desempeo

AUDITORA DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DE LA ARHPlaneacin y Reclutamiento- Las especificaciones del puesto contienen calificaciones de ocupacin bona fide? Las descripciones del puesto son exactas, se revisan en forma peridica y estn actualizadas?

- Existen recursos humanos que no estn siendo utilizados completamente?

- Cun efectivo es el proceso de reclutamiento?

- Cun productivos son los reclutadores?

Seleccin- Qu tan validas son las tcnicas de seleccin?

- Existen evidencias de discriminacin al contratar?

- Los entrevistadores estn familiarizados con los requisi tos del puesto?

- Los entrevistadores entienden cules preguntas son aceptables o incapaces para los solicitantes?

- Las pruebas relacionadas con el puesto e impar- ciales?

- Cmo se comparan los costos de contratacin con los de otras empresas?- Presupuestos de RR.HH.- Datos de costos de recluta- miento- Descripciones y especificacio- nes del puesto- Tasa de contratacin- Registro de entrevistas de empleo- Registro de rechazo de solici tud- Solicitudes de transferenciaFUNCIN DE RECURSOS HUMANOSFUENTES DE INFORMACIN

AUDITORA DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DE LA ARH (Cont.)Entrenamiento y Desarrollo- Cun efectivos son los programas de entrenamiento pa- ra aumentar la productividad y mejorar la calidad del de sempeo de los empleados?

- Hay suficiente oportunidad para que las mujeres y mi norias avancen hasta puestos directivos?

- Cul es el costo de entrenamiento por hora/hombre de instruccin?

- Cul es la relacin entre los costos de entrenamiento y acci- dentes?

Seleccin- Los estndares de desempeo son objetivos y estn en relacin con el puesto?

- Los mtodos de evaluacin subrayan el desempeo en vez de las caractersticas personales?

- Los evaluadores tienen un entrenamiento adecuado y es- tan familiarizados con el trabajo de los empleados?

- Las evaluaciones se documentan y revisan con los em- pleados?

- Los datos de evaluacin del desempeo se arman de tal forma que se puedan usar para validar pruebas y otros procedimientos?- Datos de los costos de entrena- miento- Registros de produccin- Registros de acciones- Registros de control de calidad- Registro de evaluacin del de- sempeo- Registro de produccin- Registros de prdidas por des- perdicio- Registros de entrevistas de eva- luacin- Registros de asistencia- Registros de accin discipli- naria

FUNCIN DE RECURSOS HUMANOSFUENTES DE INFORMACIN

AUDITORA DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DE LA ARH (Cont.)Remuneracin- El sistema de pago, incluyendo los planes de incentivos, atraen a los empleados y los motivan para alcanza las metas de la organizacin?

- La estructura y polticas de remuneracin cumplen con los requisitos legales?

- La eleccin de ponderaciones y factores en la evalua- cin de puestos es slida y bien documentada?

- Los costos de las prestaciones se comparan en forma favorable con los de organizaciones similares?

Seleccin- Los supervisores estn entrenados para manejar las que- jas con efectividad?

- Existe una preparacin continua para negociaciones co- lectivas?

- Cul es el nmero y tipos de quejas y qu porcentaje de las quejas ha llegado a arbitraje?

- Qu porcentaje de los despidos por razones de discipli- na ha sido cuestionado?- Datos de sueldos y presta ciones- Registros de encuestas sala- riales- Registros de relacin del personal- Encuestas del costos de la vida- Registro de quejas- Registro de sentencias arbi- trales- Registros de paros laborales- Registros de quejas por prcti- cas laborales injustasFUNCIN DE RECURSOS HUMANOSFUENTES DE INFORMACIN

EJEMPLOS DE LA MATRIZ DEL DESEMPEO DEL CAPITAL HUMANOADQUISICINMANTENIMIENTODESARROLLORETENCINCOSTOTIEMPOCANTIDADERRORESREACCINCosto porseleccionadoTiempo para cubrir plazasNmero deseleccionadosError de laSeleccinConformidadde los jefesCosto porremuneracinCostopor BeneficiosTiempo de RespuestaTiempo para cubrirel requerimientoNmero dereclamosprocesadosTasa de erroresprocesadosSatisfaccin de losempleadosCosto por CapacitadoTiempo de Adquisicin deCompetenciasNmero de capacitadosHabilidades no alcanzadasMejoramiento de loscapacitadosCosto de larotacin

Tiempo depermanenciaTasa deRotacin VoluntariaNivel de no EncajeMotivos de laRotacin

PLANIFICACIN Y APLICACIN DE POLITICASFlujos de trabajo

EficienciaControl Descripcin explcita del puesto de trabajoPlanificacin detallada del trabajoContratacin

Reclutamiento internoEl supervisor toma las decisiones sobre contratacin

Enfasis en la adecuacin del candidato con la cultura de empresa

Contratacin y socializacin no formalizadade los nuevos empleados

InnovacinFlexibilidadClasificacin amplia del puesto de trabajoPlanificacin amplia del trabajo

Reclutamiento externoEl Dept. de RR.HH. Toma las decisiones sobre contratacin

Enfasis en la cualificacin tcnica y losconocimientos del candidato

Contratacin y socializacin formalizadade los nuevos empleados

PLANIFICACIN Y APLICACIN DE POLITICAS (Cont.)Cese de empleados

Incentivos voluntarios para la jubilacin anticipadaCongelacin de la contratacin Apoyo continuado a los empleados cesadosPoltica de recontratacin preferencial para los ex-empleadosEvaluacin del rendimiento

Evaluaciones personalizadasEvaluacin como herramienta de desarrolloEvaluacin para diferentes propsitosDiferentes fuentes para realizar la evaluacin

Despidos

Contratacin segn las necesidadesLos empleados despedidos se las arreglanpor si mismosNo hay trato preferencial para exempleados

Procedimientos uniformesEvaluacin como herramienta de controlEvaluacin para propsitos concretosEvaluacin basada en el supervisor

PLANIFICACIN Y APLICACIN DE POLITICAS (Cont.)Cese de empleados

Formacin individualFormacin en el puesto de trabajoFormacin especfica para el puestode trabajoCompra de talentos mediante la contratacin de individuos con experienciapagndoles sueldos mayoresRetribucin

Sueldo fijoSueldos basados en el puesto de trabajoSueldos basados en la antigedadCentralizacin de la toma de decisionesrelativas a retribuciones

Formacin basada en equiposFormacin externaFormacin general centrandose en laflexibilidad Creacin de talentos mediante laformacin de empleados contratadoscon menos experiencia con un sueldo menor

Sueldos variablesSueldos basados en el individuoSueldos basados en el rendimientoDescentralizacin de la toma de decisionesrelativas a retribuciones

PLANIFICACIN Y APLICACIN DE POLITICAS (Cont.)Relaciones internas y laborales

Sistemas de comunicacin descen-dentesSupresin de la actividad sindicalPostura de enfrentamiento en el trato con los empleadosDerechos de los empleados

Enfasis en la disciplina para reducir errores

nfasis en la proteccin del empresarioNormas ticas informales

Sistemas de comunicacin ascendentes y de retroalimentacinAceptacin de la actividad sindicalPostura comprensiva en el trato con losempleados

Enfasis en las acciones preventivas parareducir los erroresEnfasis en la proteccin de los empleadosCdigo tico explcitos y procedimientosde orientacin de las conductasGestin Internacional

Creacin de una cultura de empresa globalUtilizacin de expatriadosAcuerdos de repatriacin

Poltica global de la empresa

Adaptacin a la cultura localUtilizacin de persona del pasInexistencia de acuerdos formalizadosde repatriacinPolticas especificas para cada pas

EJEMPLO DEL SCORECARD DEL CAPITAL HUMANOINDICADORES FINANCIEROSINDICADORES DE CAPITAL HUMANOIngresos del Capital Humano% de Labor Contingente y (Ingresos por trabajador) eventual del total de FTECosto del Capital HumanoTasa de IncorporacinROI del Capital HumanoTasa de SeparacinValor Agregado del Capital % del Costo de Labor del Humanototal de ingresosEVA del Capital HumanoInversin en el desarrollo de los empleados.VMA del Capital Humano(Costo de la capacitacin como % de la planilla.

EJEMPLO DEL SCORECARD DEL CAPITAL HUMANOADQUISICIONMANTENIMIENTO

Costo unitario de contratacinCosto total de labor como % delos gastos de operacin.Tiempo para cubrir plazasRemuneracin promedio por empleado.Nmero de nuevas Costo de los beneficios como %contrataciones. de la planilla.Nmero de sustitucionesPuntaje promedio de desempeoCalidad de las nuevascomparado con los ingresos por contrataciones FTERETENCIONDESARROLLORatio total de separacionesCostos de la capacitacin como % de separaciones voluntarias% de la planillaSeparaciones de servicesTotal de las horas de capacitacinCosto de rotacinHoras de capacitacin por grupoRotacin de puestos claveocupacional y por rea.ROI de la capacitacin.

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