benemérita universidad autónoma de puebla facultad de economía · nacional en la industria de...
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Benemérita Universidad Autónoma de
Puebla
Facultad de Economía
Evaluar determinantes que impactan el costo del
producto terminado en una embotelladora de Puebla
Tesis:
Para obtener el grado de maestra en economía
Que presenta: Lucia Linares Manzano
Asesor: Israel Gerardo García Pérez
Enero 2013
i
Contenido
Introducción ......................................................................................................................... iii
Objetivos ............................................................................................................................. v
Justificación ........................................................................................................................ v
Hipótesis ............................................................................................................................ vi
Capítulo I Marco teórico ...................................................................................................... 1
1.1 Introducción. ................................................................................................................. 1
1.2 Diferentes conceptos de costos en una empresa. .......................................................... 2
1.3 La teoría organizacional de la empresa. ........................................................................ 8
1.3.1 Innovar en la empresa. ......................................................................................... 10
1.4 Escuelas de pensamiento administrativo. ................................................................... 14
1.4.1 Taylorismo ........................................................................................................... 14
1.4.2 Fordismo............................................................................................................... 17
1.4.3 Toyotismo............................................................................................................. 19
1.4.4 Sistema de manufactura flexible. ......................................................................... 21
1.4.5 Análisis FODA ..................................................................................................... 22
1.5 Conclusiones. .............................................................................................................. 26
Capítulo II Antecedentes de la industria refresquera en México y Puebla .................. 28
2.1 Introducción. ............................................................................................................... 28
2.2 La industria refresquera en México. ........................................................................... 29
2.2.1 Índice de cambio estructural en la industria de las Bebidas. ................................ 36
2.3 Estudio de caso ........................................................................................................... 45
2.3.1 Ubicación y características de la empresa. ........................................................... 46
2.3.2 Mercado objetivo.................................................................................................. 48
2.3.3 Organización. ....................................................................................................... 49
2.3.4 Proceso productivo. .............................................................................................. 51
2.3.5 La Refresquera y la aplicación de las escuelas de pensamiento administrativo. . 57
2.4 Conclusiones. .............................................................................................................. 60
Capítulo 3 Presentación y análisis de datos. .................................................................... 63
3.1 Introducción ................................................................................................................ 63
ii
3.2 Características de la ENESTYC. ................................................................................ 64
3.3 Metodología y presentación de la encuesta. ............................................................... 66
3.4 Resultados de la encuesta............................................................................................ 66
3.5 Especificación y validez del modelo .......................................................................... 72
3.6 Resultados de la estimación ........................................................................................ 82
3.7 Conclusiones ............................................................................................................... 84
Anexo 1 ................................................................................................................................ 85
Anexo 2 ................................................................................................................................ 90
Anexo 3 ................................................................................................................................ 99
Anexo 4 .............................................................................................................................. 101
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 107
iii
Introducción
El presente trabajo es el estudio de una embotelladora en la que se pretenden reducir
los costos, este tema es fundamental para cualquier empresa, su importancia radica en
identificar las variables que afectan de manera negativa a los costos y por consecuencia al
beneficio, en la presente tesis se analiza el manejo de las materias primas, esta variable
afecta el costo del producto terminado en un 70%1, lo que se observó es que las materias
primas no son manejadas adecuadamente por el personal, por dar ejemplos el personal no
trabaja de manera similar ni adecuadamente en la producción del producto final, en tiempo,
calidad y forma, por lo tanto se desencadenan mermas y desperdicios afectando el costo de
producto terminado, por lo tanto se cree que con una capacitación y estandarización del
como desempeñar su trabajo, y cómo manejar las materias se vería una mejora, esta
capacitación se ajustaría a los manuales que se les ha proporcionado para el desempeño de
su trabajo, el resultado del ajustar estas variables se verían reflejadas en un aumento en el
beneficio de la empresa manteniéndola dentro del mercado e incluso aumentar su presencia
por sus bajos costos y buena calidad.
Se considera que la capacitación para el buen manejo de los insumos primarios es
una buena estrategia para reducir los costos y crecer, ya que, México es una de los países
que ocupa los primeros lugares en el consumo de refresco.
El trabajo se ha dividido en tres capítulos. El primer capítulo se analiza el concepto
de los costos que pueden existir en una empresa y se les da el sentido económico de cómo
1 Dato obtenido de la empresa.
iv
pueden llegar a afectar a la frontera e posibilidades. Se presenta también cuáles son las
escuelas del pensamiento económico para que se pueda comparar a la empresa que se
estudia con una o más de ellas.
El segundo capítulo presentan las tasas de crecimiento a nivel nacional y del estado
de Puebla de la industria refresquera, todos estos datos fueron obtenidos de la pagina de
INEGI, Para la construcción de gráficas y tablas se utilizaron los censos económicos (1999,
2004 y 2009), datos del Banco de Información Estadística y la Encuesta Nacional de
Ingresos y Gastos de los Hogares (ENIGH). Finalmente se presenta los datos generales e
importantes para el estudio de la empresa así como la ubicación en el Sistema de
Clasificación Industrial de América del Norte. (SCIAN), para saber cuáles son sus
oportunidades en el mercado y debilidades.
En el tercer capítulo se presenta como es que la empresa intenta descubrir las
ineficiencias de su personal mediante una matriz de habilidades2, se propone un modelo
econométrico propio en el cual se mencionan las variables que están relacionadas con la
producción y el personal, dando conclusiones como se esperaban.
La producción y el consumo de bebidas carbonatadas en México están en los
primeros lugares, para la buena fortuna de las maquiladoras y embotelladoras esto es un
buen principio, ya que pueden desarrollar diferentes maneras de producir siendo eficientes
2 La Matriz de habilidades se describe detalladamente en el capítulo 3.
v
tanto en la utilización de sus insumos primarios y secundarios como para mantener sus
costos fijos.
El presente trabajo será un estudio de caso que nos permitirá tener un panorama de
cómo una embotelladora puede reducir costos a partir de una mejora continua en sus costos
de producción, así como mejorar el manejo de los insumos de producción por los
trabajadores y teniendo como objetivos los siguientes:
Objetivos
Analizar a nivel operativo los factores de producción que influyen y tienen un
impacto en el costo del producto terminado en áreas de producción tales como jarabes,
llenadora y empacado.
Analizar si la operación productiva que incluye el aprovechamiento de los insumos
primarios y secundarios así como la realización de las tareas conforme a manuales ya
establecidos, afectan más en los costos de producción.
Justificación
La industria refresquera en México en los últimos años el país ha ocupado los
primeros lugares en el consumo de dicho bien, teniendo una tasa de crecimiento a nivel
vi
nacional en la industria de las bebidas del 99 al 2004 fue del 5.19% y del 04-09 del 1.23%
y viendo estas tasas se puede decir que La industria de las bebidas en especial la
elaboración de refrescos está en un proceso de crecimiento el cual viene acompañado por
las purificadoras y embotelladoras de agua.
Hipótesis
El personal no trabaja de manera similar ni adecuadamente para tener el producto
final, en tiempo, calidad y forma.
Al no trabajar de manera similar ni adecuadamente se desencadenan mermas afectando el
costo de producto terminado
1
Capítulo I Marco teórico
1.1 Introducción.
La reducción real de costos es un elemento que ha estado siempre en la mente de la
mayoría de empresarios, gerentes de producción, ejecutivos, etc. Es un importante camino a
los beneficios en los buenos tiempos, y una importante defensa contra la adversidad en los
malos tiempos.3 De alguna manera, ingenieros, administradores y economistas que laboran
en el interior de las empresas se encuentran constantemente inmersos en la creación y
planteamiento de nuevos procesos productivos que permitan a la empresa reducir costos y
por ende, maximizar beneficios o minimizar pérdidas según sea el caso.
Es por lo anterior que el análisis y estudio de la estructura de costos dentro de una
empresa se vuelve un elemento crucial para cualquier persona involucrada en el ámbito
empresarial o dentro del proceso productivo del mismo. Sin embargo, existen muchas
maneras de reducir el costo real y la mayoría de ellas se aplican efectivamente dentro de
una u otra parte en el interior de la empresa, a lo largo de cualquier periodo razonable de
tiempo.
El objetivo de este primer capítulo es hacer una revisión de algunos de los diferentes
conceptos económicos-administrativos que de alguna manera llevan a la empresa a reducir
33
Vease Harberger (1998).
2
sus costos reales, dado que su objetivo planteado es el de maximizar beneficios. El capítulo
se ha dividido en cuatro secciones: la primera parte se enfoca en analizar brevemente
algunas de las definiciones y conceptos de costos en los que incurre cualquier empresa,
además de hacer un recordatorio del problema de maximización de beneficios al que se
enfrentan las empresas. La segunda sección es dedicada a hacer una reseña de la teoría
organizacional de la empresa, tratando siempre de enfocar sus conceptos administrativos al
ámbito de reducción de costos económicos.
Una de las maneras que las empresas han logrado reducir diversas fuentes de
ineficiencia económica ha sido gracias a la aplicación de distintos procesos de
administración científica, es por esto que en la tercera parte de este capítulo nos enfocamos
al conocimiento de algunas de las principales escuelas de pensamiento administrativo.
Finalmente, se presentan en la última sección las conclusiones.
1.2 Diferentes conceptos de costos en una empresa.
Para comenzar el análisis del comportamiento y la estructura de costos de una empresa,
se necesita comenzar por identificar aquellos planes de producción que son
tecnológicamente posibles para la firma. El conjunto de todos estos planes de producción
factibles para la empresa en lo que en la literatura económica se conoce como conjunto de
producción. Este conjunto de planes de producción factibles es a menudo limitado por
3
restricciones tecnológicas4 dentro del proceso productivo. En la teoría microeconómica una
forma conveniente de describir el conjunto de producción es la llamada función de
transformación5, representada gráficamente en la gráfica I.1 a continuación:
Debemos tener en cuenta para nuestros posteriores análisis que cambios e innovaciones
tecnológicas provocarán un desplazamiento hacia arriba de la frontera de transformación y
que, en la medida en que las empresas logran reducir sus fuentes de ineficiencia, estas
4 Si bien, el objetivo a lo largo de la tesis es estudiar estas limitaciones tecnológicas que pudieran estar
deteriorando los niveles de eficiencia dentro de la empresa, es necesario aclarar que existen restricciones de tipo legal o compromisos contractuales acordados con anterioridad por la empresa. 5 Para una explicación detallada de las propiedades y construcción de la frontera de transformación, véase
Mas-Colles, Whinston and Green (1995)
Gráfica I.1 Frontera de Transformación
4
logran acercarse cada vez más a su frontera de transformación, es decir, pasar de un punto
como el A hacia el punto B6 en el gráfico I.1.
Una importante implicación de los planes de producción de una empresa y su frontera
de transformación, es que en cierta medida las empresas siempre estarán en constante
búsqueda de un plan de producción en el que no sea posible producir una mayor cantidad
de bienes y servicios con los insumos que emplea, o bien, elegir un plan de producción en
el que no sea posible producir la misma cantidad de bienes y servicios con una menor
cantidad de insumos. Esta búsqueda de la empresa es lo que nos motiva a realizar un
estudio independiente de la estructura de costos de la firma. Es por esto que presentamos
algunas definiciones de diferentes costos en los que podría incurrir cualquier empresa:
Costo Unitario (CU) costo final de un producto terminado en un tiempo establecido,
que incluye mano de obra directa, materia prima directa y gastos indirectos de fabricación
(los 3 elementos del costo).
Costos fijos (F): son todos aquellos que nunca cambian aunque la producción aumente
o disminuya, por ejemplo la renta mensual de los espacios utilizados para la producción y
oficinas, las cuotas de gobierno etc.
6 Hay que tener en mente el hecho de que cuando una empresa logra pasar de un punto como A hacia el B
en nuestro gráfico, ésta logra acercarse cada vez más a su función de costos totales mínimos. En el límite, cuando la empresa logra alcanzar su frontera de transformación está, por lo tanto, logrando minimizar sus costos.
5
Costos hundidos: son todos aquellos gastos que se han hecho en el pasado para que la
firma pueda estar dentro del mercado y no hay ninguna forma de recuperarlos. Tomar en
cuenta que estos costos no tienen ninguna influencia sobre la producción.
Costos variables (CV): son considerados cambiantes dependiendo del nivel de
producción, podría decir que los costos aumentan proporcionalmente si aumenta la
producción por ejemplo si aumenta la producción por lo tanto aumenta el consumo
principalmente de materias primas7.
Costos totales(CT): es la suma de los costos variables y costos fijos.
Costo marginal (CMg): es el incremento del costo que resulta por producir una unidad
adicional. Y se obtiene a través de la derivada del costo total con respecto a la cantidad.
Costo medio (CMe): es el costo total dividido entre la cantidad. Se divide en costos
variables medios y costos fijos medios. Y se representa de la siguiente forma:
7 Materias Primas insumos para poder tener el producto terminado tales como: electricidad, materiales etc.
6
Costo de oportunidad: es el precio real de todas las cosas que no eliges vs la que
elegiste, en otras palabras el costo de oportunidad es todo aquello a lo que renuncias
cuando tomas una decisión.
Teniendo claro algunos de los costos más relevantes para la firma, y dado que la meta
de reducción de costos de la empresa es la tarea de alcanzar la maximización de beneficios,
nuestro siguiente paso es analizar el problema de maximización de benéficos de la empresa
(PMB). Siguiendo a Mas-Collel et. al. (1995) podemos describir el PMB de la siguiente
manera:
Dado un vector de precios y un vector de producción , el beneficio
generado por implementar es . Debido a la convención del signo
8, esto
es precisamente el total de ingresos menos el total de costos.
El problema de maximización de beneficios para una empresa puede entonces
representarse de la siguiente manera:
8 La convención del signo se refiere a que nuestro vector de precios incluye los precios que la empresa paga
por los insumos que adquiere, y que, por tanto, los insumos (vector y) que la empresa adquiere son representados de manera negativa. Una manera en que se pudieran separar los vectores producción del vector de insumos asociándoles de manera independiente con sus respectivos vectores de precios es la siguiente:
.
7
La gráfica I.2 muestra el problema de maximización de beneficios para la empresa, en
ella, el vector optimizador nos lleva al punto en Y asociado con el más alto nivel de
beneficio.
La maximización de beneficios puede lograrse mediante la eficiencia en la utilización
de los recursos primarios9. Este punto es clave para nuestros análisis posteriores, puesto
que, en nuestro estudio de caso, la utilización eficiente de los insumos primarios la
podremos enfocar principalmente en el área de producción, donde se tiene un amplio
panorama para realizar los cambios pertinentes logrando una mejora y obtener la reducción
9 Insumos primarios: Materia prima: sustancia o producto de cualquier origen que se use en la elaboración
de bebidas.
Gráfica I.2 El problema de Maximización de Beneficios de la empresa
8
de los costos con el objetivo de alcanzar (o en su defecto acercarse) a su frontera de
transformación y por ende obtener el mayor beneficio posible dada la tecnología con la que
cuenta.
1.3 La teoría organizacional de la empresa.
Para poder comprender que es la teoría organizacional, se debe entender primero qué
es una organización. Organización se define como personas físicas o morales que se
enfocan a objetivos y metas determinadas para su rentabilidad y están muy vinculadas con
el entorno en que se desarrollan, las organizaciones existen siempre y cuando las personas
que pertenecen a esta organización se relacionen de forma conjunta para alcanzar las metas
propuestas.
La organización tiene dimensiones contextuales tales como el tamaño que se refiere al
número de integrantes; tecnología organizacional que son las técnicas y herramientas con
las que la organización produce sus productos o servicios; entorno el cual incluye todo lo
que no puede controlar la organización, por ejemplo, el gobierno, los proveedores etc.; las
metas que son las técnicas que la distinguen de las demás organizaciones; cultura como
conjunto de valores, creencias de cada integrantes de la organización enfocados al trabajo
en equipo fomentando un ambiente laboral agradable y al mismo tiempo que los integrantes
se comprometan con su trabajo.
9
Teniendo el concepto de organización podemos ahora definir a la teoría
organizacional como la manera de observar y analizar a las organizaciones de tal manera
que se lleve ventaja sobre otros, está basada en pautas, uniformidades y en el
comportamiento de la organización
La Teoría Organizacional comienza con el estudio de la estructura del mercado,
interesándose principalmente en el estudio de son los límites de la firma, es decir, el modo
en que la empresa está integrada (vertical u horizontalmente); en el estudio de la
concentración de vendedores, esta es una medida de la capacidad de distribución de las
firmas; en los productos diferenciados, dicho de otra manera, en el modo en que los
productos de la empresa tienen un plus en comparación de los demás y no tienen un
sustituto cercano; y, finalmente en las condiciones de entrada, como la empresa puede
entrar al mercado.
Las condiciones de entrada es el aspecto que nos interesa, ya que en este punto entra en
juego el factor que hemos estado estudiando de los costos, en los que la teoría
organizacional pone en juego a los costos marginales y al costo unitario que, como ya se
definieron anteriormente, son los que dan pie a que la firma entre al mercado y que tenga
una mayor presencia en el mismo ofreciendo sus productos a precios competitivos mediante
cambios tecnológicos, innovación y diferenciación de producto.
Al organizar de manera más eficiente tanto la tecnología disponible como el uso de los
demás factores de producción, las empresas consiguen la disminución del costo medio, esto
10
se debe a que cada unidad monetaria de activo fijo produce un mayor volumen de bienes de
modo tal que la razón producción costos se reduce, a esto le llamamos economías de escala.
Dentro de las formas bajo las que es posible mejorar la utilización de tecnología
disponible así como de los factores de producción con los que cuenta la firma es importante
considerar a la organización de la firma y la estructura de integración (vertical u horizontal)
de los procesos de producción, estos puntos son claves para la empresa. Esto hace que los
recursos tales como capital humano y capital financiero con el que cuenta la empresa sean
utilizados de manera eficiente dentro del proceso de producción, otra de las tareas es
coordinar los departamentos entre sí para realizar un uso eficiente de los recursos. Esta
serie de medidas más que considerar la adquisición de nueva tecnología centran la atención
en la innovaciones, en las rutinas que realizan los trabajadores, en la delegación de tareas al
personal, en adecuaciones técnicas a la maquinaria disponible con la finalidad de reducir
los tiempos de producción.
Dado que el concepto de innovación emerge en este apartado y será de vital
importancia en nuestro análisis, lo abordaremos brevemente en la siguiente sección.
1.3.1 Innovar en la empresa.
Innovar en la empresa se toma como otra estrategia para disminuir costos, ya que al
tener un mismo producto con una mejora incluida se clasifica como innovación del
incremental del producto. La innovación incremental del proceso, dentro de las mejoras
11
incluidas en el producto o proceso pueden darse en el tiempo de elaboración o simplemente
a través de una modificación en el proceso de producción.
En términos de la frontera de transformación presentada en la gráfica I.1, lo innovación
nos llevaría a un desplazamiento hacia arriba de la frontera, este desplazamiento es
mostrado en la gráfica I.3, en ella podemos apreciar que antes de la innovación, la empresa
era capaz de producir unidades de producción utilizando la cantidad
de insumos;
después de la innovación, la empresa es capaz de producir unidades de producción
utilizando la misma cantidad de insumos. Lo anterior se verá reflejado en una estructura
de costos totales menor que la que tenía previo a la innovación.
Gráfica I.1 Desplazamiento de la Frontera de Transformación ante una
innovación de la empresa
12
Para Socconini (2006), el Innovar, al ser un sinónimo de mejora continua lo podemos
relacionar en la empresa, primero con los trabajadores, comenzando con que se apliquen las
5´s10
(Seleccionar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar, Seguimiento) con el objetivo de lograr
un lugar de trabajo más limpio, agradable y de tener una mayor productividad, garantizando
la inocuidad en el producto terminado y la integridad del trabajador. A continuación
hacemos una breve descripción de las 5’s y mencionamos su utilidad en la firma
Seleccionar: ésta es la primera etapa de la disciplina, es donde se clasifican los
materiales utilizados en puestos de trabajo tales como oficinas y líneas de producción. Estos
materiales se usan en diferentes frecuencias, por lo que el objetivo de seleccionar es
mantener libre de herramientas, objetos y archivos el puesto de trabajo, en otras palabras,
seleccionar es simplemente clasificar lo que sirve y es necesario.
Ordenar: Se organizan los objetos seleccionados en un lugar específico, esto con el
objetivo de que los individuos dentro de la empresa identifiquen con rapidez y seguridad
los objetos que utilizan constantemente. Este paso puede realizarse alfanuméricamente o
simplemente con ayudas visuales. En caso de que se esté hablando de insumos perecederos
con limitantes de caducidad, se recomienda utilizar Primeras Entradas y Primeras Salidas
(PEPS).
10
Las 5’s es un sistema desarrollado en Japón con el objetivo de mantener organizadas, limpias, productivas las areas de trabajo.
Las 5´s son seiri: seleccionar; seiton: ordenar; seiso: limpiar; seiketsu: estandarizar, y shitsuke: seguimiento.
13
Limpiar: dado los pasos anteriores, se debe limpiar el área de trabajo e identificar de
donde proviene la suciedad, esto con la finalidad de eliminar la raíz de la causa para que el
lugar se mantenga limpio además de seguro para el trabajador y el producto o servicio.
Estandarización: En esta cuarta etapa es cuando se disciplina a las personas para que
sean capaces de identificar las cosas que se están haciendo de manera incorrecta y que son
las que no respetan los pasos que ya se han realizado anteriormente.
Seguimiento: Finalmente es en esta etapa en que se fomenta el compromiso para que
las cuatro etapas anteriores se realicen al pie de la letra sin ninguna excepción. Se relaciona
principalmente con la mejora continua ya que el trabajador domina y sustenta las cuatro
etapas anteriores agregando un plus a su trabajo en cualquier etapa ya dominada. No se
puede tener ningún tipo de prorroga en la realización de las etapas anteriores para que
funcione de manera adecuada, además de que si se llega a funcionamiento del 100% ayuda
a la implementación del Just in Time
¿Por qué vincular la práctica de las “5-s” a nuestra definición de innovación? Porque
de este modo la firma puede mejorar la productividad, lograr mayor calidad en el producto
terminado, reducir los costos y conformar un entorno seguro (sin accidentes) de trabajo. Al
trabajar en un lugar seguro y con un buen ambiente de trabajo, la productividad en la firma
se incrementa y los trabajadores al sentirse a gusto trabajan con el compromiso de hacer
bien las cosas sin necesidad de tener a un supervisor de tiempo completo.
14
1.4 Escuelas de pensamiento administrativo.
Para que las empresas logren sus objetivos de reducir fuentes de ineficiencia
económica se han propuesto a lo largo del tiempo modelos de gestión administrativos
como el Taylorismo, Fordismo, Toyotismo, entre otros. Estos procesos administrativos
permiten a la empresa reducir diversas fuentes de ineficiencia económica generadas en el
interior de su proceso productivo. Estas reducciones de eficiencia logran que la firma se
acerque cada vez más a su frontera de transformación, en términos del gráfico I.1, logran
pasar de un punto como el A hacia el punto B y, por consecuencia, logran acercarse a su
punto mínimo de costos.
1.4.1 Taylorismo
Frederick Taylor es el fundador de la administración científica, su interés por
desarrollar técnicas que tuvieran como objetivo alcanzar una alta eficiencia en la
producción de la industria acerera se fundamentó en el contacto con los problemas que el
empresariado frecuentemente hallaba para elevar la productividad en la manufactura del
acero.
El problema central que detectó en la baja productividad de los trabajadores y en la
generación de ganancias, radicaba en las características del trabajo y el control que sobre el
proceso productivo ejercía la clase obrera y, mediante la implementación del estudio de
15
tiempos y movimientos, descompuso procesos con la finalidad de mejorar tanto su
organización como el tiempo de su realización, asignando una gama de tareas específicas
para cada obrero de acuerdo a sus habilidades, teniendo como resultado una maximización
en la utilización de mano de obra así como la maximización del uso de las máquinas y
herramientas.11
Taylor, considerado ya el padre de la administración científica, se enfocó en las
decisiones organizacionales, mencionando que el estudio del trabajo debe realizarse en
situaciones de forma individual y en un estudio preciso y científico. Con esto, Taylor logró
que los directores desarrollarán procesos estandarizados con los obreros que poseían las
capacidades y habilidades precisas para desempeñar un puesto de trabajo en específico.
Con esto, Taylor propuso una planeación meticulosa del trabajo y proporcionando
incentivos salariales a quienes la llevaran a cabo.
La administración científica se basa en principios tales como:
i. Disociación del ritmo del proceso productivo de la pericia de los obreros: Se hace la
clasificación de los obreros por sus conocimientos en el pasado, y reduce a reglas para la
forma de trabajo de los obreros que le son de utilidad para la realización de sus tareas
diarias, permitiendo métodos más rápidos y económicos.
ii. Principio de separación entre concepción y ejecución del trabajo: Esta es una
combinación de la ejecución con la concepción de las tareas que realizará, para Braverman
11
Véase Ponce (2005).
16
(1977: 105) éste podría ser llamado el principio de la separación entre la concepción y la
ejecución, ya que el ser humano es capaz de discernir el trabajo mental del manual.
Los principios de la administración científica fueron poderosos ya que dieron nuevas
ideas a las organizaciones para llegar a una producción alta y una progresiva prosperidad.
Una de las observaciones que Taylor hace es que los compañeros de cada puesto de
trabajo aprenden de manera visual pero empírica, para él, el problema era que las tareas
realizadas por cada operador se realizaban de manera distinta con mayor o menor rapidez,
ahora la sustitución de los métodos rudimentarios por los científicos, le da el nombre de
organización racional del trabajo.
La organización racional del trabajo bajo el enfoque de Taylor se fundamenta en
Análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento. El objetivo de este estudio es
eliminar los movimientos innecesarios presentes en el proceso de producción, en otras
palabras, eliminar del desperdicio del esfuerzo humano e implementar movimientos más
eficientes. Como consecuencia tenemos la eficiencia en la división del trabajo y
especialización del obrero (Coriat, B. 1995)
17
1.4.2 Fordismo.
Henry Ford fue un Ingeniero fabricante de autos, desde niño estuvo trabajando en
talleres mecánicos observando las técnicas para producir, así como las deficiencias y
necesidades que tenía el taller cuando había un incremento en la demanda de sus productos.
Basándose en las afirmaciones y en el método científico propuesto por Taylor, logró la
producción en serie, la estandarización o intercambiabilidad de las piezas. La propuesta de
Ford es que a través de la reducción de los costos de producción se reducirían los precios de
los automóviles.
Ford se basaba en la producción en serie implementada en la cadena de montaje
aludiendo a los principios de Taylor que permite una división de las tareas así como estricto
control de tiempos. Con esto logró cumplir con el objetivo de la reducción de precios.
Cuando Ford decide fusionar su taller con los hermanos Dodge, se da cuenta que
ambos tenían diferentes objetivos, los hermanos Dodge pretendían hacer un auto lujoso que
implicaba un incremento en los costos de producción principalmente en insumos y mano
de obra, al contrario de Ford, cuyo principal objetivo era producir autos en serie que le
permitieran bajar el precio, los cambios en la organización de su empresa tomaron
relevancia cuando se tuvo otra visión entre la empresa y el trabajador, para darles un
incentivo salarial Ford duplicó el salario de los obreros. (Chiavenato, I., & Pontón Becerril,
S, 2006).
18
La disminución de tiempos muertos es un punto en el que el fordismo hace énfasis,
convirtiendo el taller y a la fábrica más productiva, Ford dice “el andar no es una acción
remunerada” por lo tanto lo que propone es la disminución del desplazamiento en el puesto
de trabajo, disminuyendo así los tiempos de producción.
El salario lo podemos ver como una fortaleza y una debilidad bajo el esquema de Ford.
Las fortalezas que establece Ford en relación al salario es que al tener un trabajo mejor
remunerado los trabajadores estarán fuertes y sanos, al contrario de los trabajadores que
son mal pagados y que no tienen el mismo rendimiento.
Ford maneja el concepto de “five dollars day” (Coriat, B, 1997) que se traduce como
un incentivo para que el operador o el agente especializado marque la diferencia en la
producción ya que la razón que se puede observar podría ser que habría menos rotación de
la mano de obra, y se ve reflejado en el aumento de la productividad de la empresa, así
como en el cuidado de los recursos.
Como conclusión, para Ford la baja en los precios se debió principalmente a los
incrementos en la productividad y que estos son producto de la especialización de los
obreros y de utilización al máximo de sus herramientas así como de los efectos de la línea
de montaje.
19
1.4.3 Toyotismo.
Otro de los modelos productivos aplicados en la industria manufacturera con la
finalidad de incrementar la eficiencia operativa y favorecer la acumulación de ganancias, es
el llamado modelo de Toyota. Esta es una innovación introducida por el ingeniero Ohno de
la empresa japonesa Toyota durante el crecimiento presentado en la II guerra mundial. Las
bases de lo que hoy se conoce como el toyotismo son la innovación en la administración
del trabajo y el control interno de la firma.
Algunas características del toyotismo son la producción del bien a partir de los
pedidos, tener una firma pequeña con un mínimo de operadores y flexibles.12
El objetivo
del sistema de producción Toyota es la capacidad de adaptabilidad de una empresa a
cualquier cambio. El toyotismo fue entonces creado con la finalidad de trabajar volúmenes
chicos, diferenciados y en línea a bajo costo. Este sistema de producción se enfoca a hacer
bien las cosas y a la primera, provocando una reducción de errores, mermas y desperdicios.
Los principales pilares de toyotismo son: a) el sistema justo a tiempo (JIT) y b) el
Kanban,13
con el principal objetivo de descentralizar al menos una parte de las tareas de
12
Flexibilidad se refiere a la evaluación de la calidad de los productos y a la disposición del operador de diversificar sus tareas y aceptación al ser ubicado en otro puesto de trabajo. 13
El KANBAN lo podemos entender como sistema de tarjetas que nos brinda información de lo que se va a producir con características del producto, así como su medio de transporte; Esta forma de trabajo también conocida como un sistema de jale se explica como un sistema que controla los movimientos de los recursos en el proceso de producción, a través de la utilización de tarjetas que indican el abastecimiento de materias
20
planificación, delegando la responsabilidad de dichas tareas a los jefes de equipo. Se
establecen principios que los resume en la recalificación no solo del trabajo obrero si no del
trabajo general de la empresa (Coriat, B. 1995).
1.4.3.1 JIT y KANBAN
El JIT es una disciplina apoyada de los grupos o equipos que trabajan en la firma, con
el objetivo de tener una mejora continua en los procesos de manufactura con la misma
calidad mediante la eliminación de desperdicios, reducción de operaciones y aumentando la
flexibilización en las necesidades de los clientes. Para una buena aplicación de esta
disciplina se necesitan cambios severos a nivel técnico, gerencial, operacional y humano. El
JIT nace con el objetivo de satisfacer a sus clientes instantáneamente con la filosofía de
mantener la misma calidad y con el mínimo desperdicio, obteniendo beneficios tales como
reducción de inventarios, reducción de tiempo y de espacio de trabajo, también se espera un
aumento de calidad, de utilización de maquinaria y en la rotación de inventarios.
El Kanban es “un sistema de jale” cuyo objetivo es producir lo requerido, reduciendo
altos inventarios, entregas de producto incompletas y fuera de tiempo, ineficiencia de la
planta y altos costos. El sistema Kanban utiliza menos materiales y mano de obra, logrando
entradas indirectas de materiales para lograr las mismas salidas. Las ventajas de un Kanban
primas o el requerimiento de producción del bien. Este sistema está basado en la demanda y consumo del cliente.
21
son la producción de lotes más pequeños, reducción de tiempos de entrega y la promoción
de una cultura de mejora continua (Coriat, B. 1995).
1.4.4 Sistema de manufactura flexible.
El sistema de manufactura flexible (FMS) que se enfoca en la manufactura repetitiva.
La manufactura flexible es económica siempre y cuando los artículos sean similares y sean
producidos en un índice estable (se recomienda para lotes). Los beneficios de este tipo de
manufactura se ven a largo plazo, ya que la inversión inicial es alta por el equipo
especializado sin dejar atrás que solo existe la recuperación después de una corrida larga y
masiva. Una de las ventajas de FMS es que las maquinas son controladas por
computadoras ya que funciona como un centro de maquinado que es adaptable a cualquier
forma similar del bien producido con tan solo una señal.
La especialización flexible destaca aspectos tales como, flexibilidad en el uso de
tiempo de trabajo y la movilidad de los operadores, flexibilidad en línea de producción en
los medios de trabajo para adaptarse de la manera más rápida y producir productos
diferentes en pequeñas cantidades, I+D para innovar en cuanto a los procesos y productos
(Coriat, B. 1995).
22
1.4.5 Análisis FODA
Realizar diagnósticos en las organizaciones laborales es una condición para intervenir
profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su seguimiento para
efectos de evaluación y control. La matriz FODA es un instrumento viable para realizar
análisis organizacional, en relación con los factores que determinan el éxito en el
cumplimiento de metas, es una alternativa que motivó a efectuar el análisis para su difusión
y divulgación.
Es importante destacar que dicha alternativa fue aplicada en un estudio de evaluación
de la información generada en una institución de seguridad social perteneciente al gobierno
federal de México (2004). Los resultados contribuyeron en forma significativa para la toma
de decisiones en la selección de medios electrónicos e impresos; así como, en los
contenidos de información y en la necesidad de profesionalizar a los servidores públicos
responsables de la función de comunicación social, para garantizar el impacto institucional
esperado.
FODA es un acrónimo que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. El propósito de este análisis es la valoración de los factores fuertes y débiles
que nos dan un panorama de la situación en la que se encuentra la empresa, y como a la
empresa no solo le interesa lo interno hace una exploración en lo externo enfocándose en
23
las oportunidades y amenazas. Es una herramienta muy sencilla que deja ver el panorama
general en el que se encuentra la firma Thompson (1998).
El análisis FODA pretende tener un equilibrio entre lo interno y externo de las
organizaciones. Simplemente es un análisis de la situación competitiva en la que se
encuentra la firma. Esta matriz nos puede llevar a vincular fuertemente amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades de la firma en el cuadro I.1
podemos ver las estrategias que pueden considerarse.
Las fortalezas las podemos identificar como alguna función que realiza de manera
correcta, con habilidades de los trabajadores, maquinaria y la capacidad del personal para
responder ante cualquier cambio improvisado. Las debilidades son los factores en los que la
firma tiene deficiencias colocándola en un punto vulnerable de velocidad de respuesta en
un cambio repentino.
Desde la perspectiva de Porter, las oportunidades y fortalezas, conjuntamente son la
suficiencias, en otras palabras la valoración de los aspectos débiles y fuertes de las firmas
competidoras en bienes o servicios.
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no
controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de
24
crecimiento o mejoría. La oportunidad es un factor de gran importancia que permite de
alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones.
Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas
ambientales no controlables por la organización, pero representan fuerzas o aspectos
negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en
en el grado de atracción del estado de una organización; ya que establecen la necesidad de
emprender acciones de carácter estratégico, pero lo importante de este análisis es evaluar
sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.
La matriz que presenta Thompson (ver cuadro I.1), propone cuales son los aspectos
que se deben considerar para elaborar los listados de la Matriz FODA, y presenta las
diferentes formas de combinación de las estrategias que permiten verificaar en qué
situación está la empresa.
Estrategia SO esta estrategia se ocupa para aprovechar las fortalezas internas mientras
aprovechas las ventajas de las oportunidades externas.
Estrategia WO el objetivo de esta estrategia es mejorar e incluso superar las
debilidades internas de la firma mientras se están aprovechando las oportunidades externas
en su conjunto.
25
Estrategia ST esta estrategia tiene el fin de aprovechar al máximo las fortalezas de la
firma para contrarrestar las amenazas externas, pone en juego su capacidad de respuesta a
los cambios que son repentinos e impuestos por factores externos.
Estrategia WT esta es una técnica para disminuir las debilidades internas
contrarrestando las amenazas del entorno, en esta fase las empresas tienen que luchar por su
supervivencia.
CUADRO I.1
Matriz FODA
Factores internos Fortalezas internas (S), cualidades
administrativas, operativas, financieras, de
comercialización, investigación y desarrollo,
ingeniería
Debilidades internas (W)
debilidades incluidas en el cuadro
de fortalezas Factores externos
Oportunidades(O) externas
considérese también los riesgos
de condiciones económicas
presentes y futuras, cambios
políticos y sociales, nuevos
productos, servicios y tecnología.
Estrategia SO
potencialmente la estrategia más exitosa que
se sirve de las fortalezas de la organización
para aprovechar las oportunidades.
Estrategia WO
estrategias de desarrollo para
superar debilidades a fin de
aprovechar oportunidades.
amenazas externas (T) por
ejemplo escasez de energéticos,
competencia en áreas similares a
las del cuadro superior de
oportunidades.
Estrategia ST
Uso de fortalezas para enfrentar o evitar
amenazas.
Estrategia WT
atrincheramiento, liquidación o
sociedad en partición.
Fuente: Koontz, Harold (2004) Administración una perspectiva global (p. 168).
26
La matriz Foda es, por tanto, un elemento básico para que la firma considere en qué
punto está de manera interna y externa, y de esta manera hacer su estrategia para poder
mantenerse en el mercado sabiendo cuales son los puntos internos que tiene que mejorar, y
de los puntos externos que tiene que atacar con las fortalezas.
1.5 Conclusiones.
En este capítulo se analizaron algunos conceptos de costos en los cuales incurren las
empresas durante su proceso productivo y el modo en que ellas se enfrentan a la
maximización de beneficios. El análisis del PMB se centró en poder dejar claro la
importancia que tiene para la firma la constante búsqueda de la reducción de costos.
Se hizo una breve revisión de algunos conceptos y teorías económicos-administrativas
que a lo largo de la historia han permitido una reformulación de los procesos productivos al
interior de las empresas, esto con el objetivo de reducir costos e incrementar sus ganancias.
Dentro de estas teorías se pretendió dejar en claro la importancia que tiene para la
firma la innovación empresarial, esto en el sentido de que una innovación llevará a la
empresa a un desplazamiento hacia arriba de su frontera de transformación, es decir, la
innovación le permitirá a la empresa ser capaz de producir un mayor número de bienes
utilizando la misma cantidad de insumos que empleaba antes de la innovación, o bien, le
permitirá producir la misma cantidad de bienes empleando una menor cantidad de insumos.
27
Además, se presentaron algunas teorías de administración científica, tales como:
Taylorismo, Fordismo, Toyotismo, etc., esto con la finalidad de dejar claro como este tipo
de procesos administrativos funciónan y le permiten a la empresa reducir diversas fuentes
de ineficiencia económica generadas en el interior de su proceso productivo, reduciendo
con estos costos y acercándolas cada vez más a un punto de eficiencia económica sobre su
frontera de transformación.
El análisis FODA se presenta, para que la empresa identifique por medio de esta
herramienta las debilidades que tiene y pueda tomar decisiones conforme a sus objetivos, y
el principal objetivo es reducir los costos a nivel operativo, por lo tanto deberá verificar sus
debilidades y proponer mejoras, a sus fortalezas las deberá mejorar con el propósito de
tener una mejora continua en la empresa que se reflejará en los beneficios.
28
Capítulo II Antecedentes de la industria refresquera en México y Puebla
2.1 Introducción.
La industria embotelladora y refresquera en México es una de las actividades de mayor
importancia económica en nuestro país. La industria ha tenido una tasa de crecimiento
promedio a nivel nacional del 5.19% entre 1999 y el 2004 y del 1.23% entre el 2004 y el
2009, lo que muestra su sostenido proceso de crecimiento. Por su volumen de producción,
la industria de refrescos en México ocupa el segundo lugar a nivel mundial, solo después de
los Estados Unidos. De igual modo, México también ocupa el segundo lugar del mundo en
cuanto al consumo per cápita de refrescos.
El presente capítulo presenta un panorama de la industria refresquera en nuestro país y
en la región de Puebla, esto con la finalidad de poder tener claro el fuerte papel e
importancia que esta industria juega en nuestro país. Además, se presentará las
características generales de una empresa embotelladora representativa de la industria
refresquera, y los resultados del trabajo de campo realizado en la misma.
El capítulo está organizado de la siguiente manera: la primera sección 2.2 describe la
industria refresquera en México y sus principales indicadores económicos. La sección 2.3
analiza la empresa representativa y los resultados del trabajo de campo realizado en ella.
Finalmente, la sección 2.presenta las principales conclusiones del capítulo.
29
2.2 La industria refresquera en México.
Haciendo una revisión en la información de la Encuesta Nacional de Gastos e Ingresos
de los Hogares (ENIGH) del 2004, 2006, 2008 y 2010 podemos observar que
aproximadamente el 7% de los gastos de las familias en alimentos se destinó a bebidas no
alcohólicas (resultados de ENIGH 2004, 2006, 2008 y 2010), lo anterior queda plasmado
en la gráfica II.1.
En la actualidad los países semi industrializados no controlan la velocidad con la que la
tecnología se va desarrollando (Aboites Jaime, 1992). En específico se observa que en la
industria refresquera se tiene una producción continua debido al desarrollo tecnológico y
por la misma razón no necesita mucha intervención de mano de obra. De hecho ISO 22000
es una norma en la que se especifican los requerimientos que se tienen que implantar en la
industria de alimentos, a su vez PAS 220 es un complemento de esta norma donde
presentan los pre-requisitos de los programas de seguridad alimentaria para los productores
de alimentos y en estos documentos se sugiere que entre menos contacto tenga el hombre
con el producto es mejor; los pre-requisitos de las normas a seguir son esenciales para que
la maquiladora tenga certificaciones que generen al aumento de clientes y por lo tanto
incentivos para automatizar los proceso ajustándose a las normas correspondientes.
30
2004 2006
2008 2010
Gráfica II.1 Encuesta Nacional de Gastos e Ingresos Trimestrales de los Hogares del 2004, 2006, 2008 y 2010
Cuidados de la salud.
"transporte; adquisición, mantenimiento,
accesorios y servicios para vehículos;
comunicaciones.
Servicios de educación, artículos educativos,
artículos de esparcimiento y otros gastos de
esparcimiento.
Cuidados personales, accesorios y efectos
personales y otros gastos diversos.
Transferencias de gasto.
Alimentos, bebidas alcohólicas y tabaco.
Bebidas no alcohólicas.
Vestido y calzado.
"vivienda y servicios de conservación,
energía eléctrica y combustibles.
Artículos y servicios para la limpieza,
cuidados de la casa, enseres domésticos y
muebles, cristalería, utensilios domésticos
y blancos.
Fuente: Elaboración propia con base en datos reales a precios de 2003 de la ENIGH de los años 2004, 2005,2008 y 2010.
31
Apoyándonos en la Gráfica II.2, se nota que cae la participación porcentual de los
activos fijos netos de la industria refresquera en la industria de las bebidas. Se ve que
durante el transcurso de 1999 la cuota de participación de los Activos Fijos Netos (AFN) es
de 46.22% sin embargo el peso de la inversión de la industria refresquera en la de bebidas
caen en el 2004 en 39.69% esta tendencia a la baja se mantienen en 2009 y que la cuota de
participación de los AFN sigue siendo inferior a la de 1999. Vinculando las tasas de
crecimiento en el periodo de 1999-2004 fue del 2.1% y del 2004-2009 tiene una tasa de
crecimiento del 1.4% lo que nos indica también una caída en los activos fijos (ver tabla
II.1).
La elaboración de refrescos reportó en la producción bruta total un aumento en su
participación porcentual anual en la industria de las bebidas aproximadamente del 5%, del
Gráfica II.2
Participación porcentual de la elaboración de refresco en Activo fijo, Personal
Ocupado y Producción Bruta Total (miles de pesos 2003) en la industria de las
bebidas a nivel nacional
Fuente: Elaboración propia con base en datos reales a precios de 2003 de los censos económicos
de 1999,2004 y 2009 INEGI
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
1999 2004 2009
Personal ocupado
Activos fijos (miles de pesos 2003)
Producción bruta total (miles de pesos2003)
32
2004 al 2009 es notable que disminuye en un 4% ya que se vio afectada por la crisis del
2004, aun así, a partir de esta fecha se puede observar en la gráfica que llegando al año
2009 obtuvo el 53.68% en comparación del año 1999, que fue del 51.90%. Podemos
concluir que el aumento a pesar de la “crisis” fue aproximadamente del 2%, aunque la crisis
afectó de manera directa a la producción de las industrias refresqueras podemos ver que la
tasa de crecimiento en el año de 1999-2004 fue del 7.34% y en el periodo del 2004-2009
fue del -0.13%, reportando un incremento en la producción; se percibe que la industria
refresquera está en un proceso de crecimiento, el cual viene acompañado por las
purificadoras y embotelladoras de agua, ya que el comportamiento de esta clase fue
favorable para la industria refresquera, en especial para el estudio de caso, ejemplificando;
en el 2005 la firma tuvo un aumentó en producción de agua así como el aumento en su
portafolio de clientes, basándonos en datos del INEGI, se comprueba que la purificación y
embotellado de agua sustituyó las producciones de refresco que se dejaron de hacer por la
crisis en curso.
Como podemos ver en el Gráfico II.2 la participación porcentual del personal ocupado
en la elaboración de refrescos de la industria de las bebidas a nivel nacional; cae por la
automatización de dicha industria, observando que en 1999 se tiene una participación
porcentual del 49.16% decreciendo continuamente en el 2004 con un 44.43% y llegando al
2009 con una participación porcentual del 39.85%, indicando que efectivamente sí hubo
una disminución en el personal ocupado en la elaboración de refrescos a nivel nacional,
ahora las tasas de crecimiento que se presentaron en el 1999-2004 con el -1.4% y 2004-
2009 con -0.12% comparando las tasa de crecimiento y las participaciones porcentuales,
33
dice que las tasas de crecimiento afirman los enunciados anteriores, viendo que la tasa de
crecimiento sigue en signos negativos.
Tabla II.1
Tasas de crecimiento anual de Personal Ocupado, Producción Bruta Total y Activos Fijos a nivel
nacional y Puebla, para los periodo 1999-2004 y 2004-2009
Tasa de crecimiento porcentual anual
Personal
Ocupado
1999-2004
Personal
Ocupado
2004-2009
Producción
Bruta Total
(Precios 2003)
1999-2004
Producción
Bruta Total
(Precios 2003)
2004-2009
Activos
Fijos
1999-2004
Activos
Fijos
2004-2009
Naci
on
al
Industria
de
bebidas
0.54% 2.08% 5.19% 1.23% 5.2% 1.6%
Refresco
s
1.47% -0.12% 7.34% -0.13% 2.1% 1.4%
Agua 7.94% 8.04% 8.33% 2.37% 3.0% 4.2%
Total de
agua y
refresco
1.66% 3.41% 7.41% 0.07% 2.2% 1.8%
Pu
ebla
Industria
bebidas
5.42% -1.51% -1.35% 0.50% -18.2% 4.2%
Refresco
s
8.59% -11.47% -1.55% 0.91% -20.5% 5.7%
Agua 0.95% 13.02% 4.47% -4.16% -9.9% -0.7%
Total de
agua y
refresco
6.24% -2.42% -1.13% 0.54% -19.1% 4.6%
Fuente: Elaboración propia con base en datos reales a precios de 2003 de los censos económicos de los años 1999, 2004 y 2009 del
INEGI
34
Interpretando la clase de actividad asociada a la elaboración de refrescos en la industria
de las bebidas en Puebla, los AFN tienen en el año 1999 con una participación porcentual
del 88.05% y en el 2004 del 76.27% y el 2009 fue de 81.66% lo que nos refleja que la
inversión en los AFN disminuye en el estado de Puebla, pero la participación es muy
relevante, las tasas de crecimiento de la elaboración de refrescos en el periodo 1999-2004
fue del -20.5% lo que indica que la inversión no tuvo un crecimiento pero para el periodo
siguiente fue del 5.7% y se establece aún por la crisis que está pasando, las tasas de
crecimiento del 2004-2009 tienen un incremento por la inversión en máquinas para la
producción de agua purificada y embotellada.
Gráfica II.3
Participación porcentual de la elaboración de refresco en Activo fijo, Personal
Ocupado y Producción Bruta Total (miles de pesos 2003) en la industria de las
bebidas a nivel Puebla.
Fuente: Elaboración propia con base en datos reales a precios de 2003 de los censos económicos de los años
1999, 2004 y 2009 del INEGI.
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
1999 2004 2009
Personal ocupado
Activos fijos (miles de pesos 2003)
Producción bruta total (miles de pesos2003)
35
La Producción Bruta Total (PBT) en el estado de Puebla en el año 1999 tuvo una
participación del 89.21% lo que nos indica que es muy buena, teniendo en cuenta que
durante los siguientes años hasta el 2009, tomando en cuenta que por la crisis en el 2004
tuvo un descenso hasta un 88.33%, pero en el 2009 tiene una recuperación llegando hasta
un 90.15%, las tasas de crecimiento reflejan la misma conclusión comienza una tasa
negativa en la PBT del -1.5% en el año 1999-2004, para el periodo 2004-2009 la tasa de
crecimiento se recupera llegando a tener números positivos del 0.91%, si observamos la
tabla II.1 podemos ver que las tasas de crecimiento en el agua en los periodos (1999-2004
y 2004-2009) son positivas, afirmando que el embotellado de agua fue la causa de que las
tasas de crecimiento en las embotelladoras de ambas bebidas se mantuvieran.
En el estado de Puebla el personal ocupado tiene un comportamiento parecido en el
año 1999 con una participación en la elaboración de refrescos en la industria de las bebidas
del 59.72%, finalizando en el 2009 con el 40.63%, lo que indica que a través del tiempo se
disminuye el personal que se contrata en las empresas de elaboración de refrescos, derivado
de la automatización de las máquinas en empresas en el estado de Puebla, y, analizando las
tasas de crecimiento se observa que de 1999 al 2004 la tasa de crecimiento promedio anual
es del 8.5% y del 2004 al 2009 la tasa de crecimiento fue de un -11.47% en el personal
ocupado. Lo que nos lleva a la conclusión de que el empleo de personal promedio en la
embotelladora va en descenso.
La tasa de crecimiento promedio anual de la producción bruta total va en aumento ya
que de 1999-2004 fue del -1.5%, del 2004-2009 fue del 0.91% al igual que en activo fijo
que se ve del 1999-2004 con un -20.5%, del 2004-2009 con un aumento final del 5.7%.
36
Finalmente, pasamos a los activos fijos en la ciudad de Puebla que comienzan en 1999-
2004 con una tasa de crecimiento promedio anual del -19.1 %, del 2004-2009 con un 4.5%,
lo que justifica que el personal contratado ha disminuido por la adquisición de los activos
fijos (especialmente maquinaria).
2.2.1 Índice de cambio estructural en la industria de las Bebidas.
El índice de cambio estructural cuantifica la magnitud de alteraciones o reubicaciones
en la estructura productiva de una industria específica; la metodología ha sido obtenida de
la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (UNIDO, 1997, p.
120), aprovechando las cuotas de mercado de la industria. A continuación presentamos
algunos datos sobre el cambio estructural que se ha dado en la industria de las bebidas a
partir del valor agregado manufacturero y de la producción bruta total.
El índice de cambio estructural de la industria de las bebidas medido a partir del
Valor Agregado Manufacturero (VAM), ha sido entre 1999-2009 de 14.09%, lo que indica
que un 14% de la industria se ha reubicado en términos del VAM. Los mayores repuntes
han sido del segmento del tequila que en la década incrementó notablemente su cuota de
participación en el valor agregado de la industria (5.3% en 1999 y 10.9% en 2009), seguido
de la industria refresquera, (45% en 1999 vs. 53.4% en 2009); por su parte esta reubicación
de la industria ha implicado que la industria de la cerveza y del ron reducen sus cuotas de
participación tal como se aprecia en el gráfico II. 4 que a continuación se presenta.
37
Por su parte el cambio estructural medido por el valor real de la producción en la
industria es menor. En términos de la producción entre la década de 1999-2009, apenas el
5.29% de la industria se ha reubicado en importancia, aunque se reitera que las industrias
del tequila y derivados del agave, así como la refresquera son las que más han consolidado
su posición en el mercado (una cuota de mercado del 5.4% en 1999 y de 8% en 2009 para
el caso de la primera y 51.9% al 53.7% entre 99 y 2009 para la segunda). Asimismo, se
hace evidente la pérdida de posicionamiento en el mercado de la industria del ron y bebidas
de caña.
Gráfico II.4
México Participación de casa subrama en la
industria refresquera 1999 y 2009
Fuente: Elaboración propia con base en datos reales a precios de 2003 de los censos económicos de INEGI de los
años 1999 y 2009.
38
Acorde con la metodología de Naciones Unidas, también podemos vincular el
cambio estructural al crecimiento real del valor agregado de la industria14
para lo cual se
recurre a los siguientes argumentos:
En primer lugar; si revisamos la tabla II.2 de la parte posterior, resulta evidente que
el cambio estructural medido por el VAM en la industria se da de manera más intensiva en
14
La tasa de crecimiento promedio anual del Valor Agregado Manufacturero dividida por el Índice de cambio estructural, cuantifica cuántos puntos porcentuales crece el VAM por cada unidad de cambio estructural. El cociente puede ser igual o distinto de la unidad. (UNIDO, 1997, p.21).
Gráfico II.5
México; Participación de cada clase subrama de actividades en la industria de las bebidas
1999 y 2009 según producción Bruta Total y Valor Agregado Censal Bruto
Fuente: Elaboración propia con base en datos reales a precios de 2003 de los censos económicos de INEGI
de los años 1999 y 2009.
39
el primer quinquenio ( Índice de Cambio Estructural (ICE15
): 10% entre 1999-2004) y que
dicho cambio estructural es paralelo a una etapa de auge en la industria de las bebidas en su
conjunto (la tasa de crecimiento promedio anual del valor agregado es de 4.3% promedio
anual, incluso superior que el subsector 31 en su totalidad, que para ese mismo quinquenio
1999-2004 tuvo una tasa real promedio negativa de -0.83%). Esto nos hace considerar
como válido que este primer quinquenio podría identificarse como uno en donde las
condiciones económicas favorables de la industria se asociaron con una recomposición de
la misma en donde refrescos y destilados de agave se ven fuertemente beneficiados.
En segundo lugar podemos indicar que en la otra mitad del periodo (2004-2009)
hay una disminución en la dinámica de crecimiento de la industria a la par que el cambio
estructural se desacelera. Si bien, aún presenta una tasa crecimiento promedio anual en el
VAM positiva (1.1%) ésta es comparativamente inferior al quinquenio previo; lo que nos
indica que la crisis de Estados Unidos de 2004, efectivamente, contrajo la generación de
valor y, en general, contrajo la actividad productiva de la industria -tal como se comentó en
párrafos previos-, además de que redujo las posibilidades de una recomposición de las
cuotas del mercado.
La tabla posterior nos permite además asociar, tal como sugiere la metodología de
Naciones Unidas el cambio estructural a la tasa de crecimiento del valor agregado y las
cifras del último renglón nos indican que en toda la década por cada punto porcentual de
cambio estructural, hubo 0.19 puntos porcentuales de incremento en el valor agregado
manufacturero. Dicho efecto si bien es favorable resulta menos que proporcional al cambio
15
La medida del cambio estructural se define por S
donde Si (t) es la participación de la i-
esima rama en el VAM total en el año t. la medida suma los valores absolutos de los cambios de la participación de las ramas en todas las ramas y luego divide la suma por 2.
40
estructural del periodo. Nótese además que en los primeros 5 años de la década
efectivamente el efecto favorable del cambio estructural de la industria sobre el VAM fue
considerablemente superior al de todo el periodo 1999-2009, ya que por cada punto
porcentual de cambio estructural tenemos 0.43 puntos porcentuales de crecimiento en el
VAM.
Se ha comentado ya previamente que las clases de actividad que se vieron fuertemente
beneficiadas del cambio estructural eran precisamente la de destilados de agave y la
industria refresquera. Ahora bien, la gráfica II.6 y la tabla II.3 nos permite identificar que
en toda la década la tasa de crecimiento del valor agregado manufacturero de la industria
refresquera fue del 4.5% promedio anual, presentando una dinámica de crecimiento mayor
que la industria de las bebidas en su conjunto (2.7%), y que la de alimentos bebidas y
tabaco (3.4% anual). Asimismo, la industria refresquera presenta en el primer quinquenio
un crecimiento en el valor agregado mucho mejor que la industria de las bebidas en su
Tabla II.2
Índice de cambio estructural tasas de crecimiento real promedio anual del Valor
Agregado Manufacturero de la industria de las bebidas.
Indicadores de cambio estructural en la industria de las bebidas
1999-2004 2004-2009 1999-2009
ICE (VAM) 10.0 6.5 14.1
Tasa de Crecimiento Promedio
Anual VAM real base 2003 4.3 1.1 2.7
TCPA / ICE 0.43 0.18 0.19
Fuente: Elaboración propia con base en UNIDO y los Censos económicos 1999, 2004 y 2009 del
INEGI.
41
conjunto y que las actividades relacionadas con la elaboración de bebidas destiladas de
agave.
Gráfico II.6 México, industria de las bebidas: Tasas de crecimiento promedio anual del Valor
Agregado Manufacturero y de la producción Bruta Total por clases de actividad 1999-2009
Fuente: Elaboración propia con base en datos reales a precios de 2003 de los censos económicos de INEGI de los años
1999 y 2009
Fuente: Elaboración propia con base en datos reales a precios de 2003 de los censos económicos
42
Tabla II.3
MÉXICO, INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS. TASAS DE CRECMIENTO
PROMEDIO ANUAL POR RUBSECTOR, RAMA Y CLASES DE ACTIVIDAD
DEL VALOR AGREGADO
TCA
VAM
1999-2004
TCA VAM
2004-2009
TCA
VAM
1999-2009
311 Industria alimentaria -0.09 7.01 3.40
312 Industria de las bebidas y del tabaco 4.58 3.43 4.00
3121 Industria de las bebidas 4.33 1.14 2.72
312111 Elaboración de refrescos 7.38 1.68 4.49
312112 Purificación de agua 11.58 -5.06 2.92
312113 Elaboración de hielo -3.12 -0.43 -1.78
312120 Elaboración de cerveza 0.04 -0.86 -0.41
312131 Elaboración de bebidas alcohólicas a
base de uva
10.61 -6.28 1.82
312132 Elaboración de aguamiel y pulque* -- -- 10.07
312133 Elaboración de sidra y otras bebidas
fermentadas
-3.49 -0.46 -1.99
312141 Elaboración de ron y otras bebidas
destiladas de caña
-15.16 -21.98 -18.64
312142 Elaboración de bebidas destiladas de
agave
6.31 14.73 10.44
312143 Obtención de alcohol etílico potable 51.92 -3.95 20.80
312149 Elaboración de otras bebidas destiladas 8.69 -2.67 2.85
Fuente: INEGI, censos económicos 1999, 2004 y 2009.
*En 2004 no figura dicha clase de actividad en la industria, por esta razón no fue posible
establecer las tasas de crecimiento por quinquenio.
43
Se puede ver que la industria refresquera a nivel nacional fue afectada por la crisis
económica del 2004 en las exportaciones, en la gráfica II.7 podemos ver la participación
porcentual anual de las bebidas y vinagre en los productos de las industrias alimentarias,
claramente se ve que la industria de las bebidas tiene una tendencia decreciente. Analizando
la participación porcentual anual de exportaciones en aguas y refrescos en la industria de
las bebidas y vinagre vemos que desde 1993 con alzas y bajas, observando que a partir del
2008 estas han tenido una clara caída (ver gráfica II.8).
Gráfica II.7
Participación porcentual de la industria de bebidas y vinagre en la industria de
alimentos
Fuente: Elaboración propia con base en datos reales a precios de 2003 del INEGI. Banco de Información
Estadística (BIE).
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
93
95
97
99
20
01
20
03
20
05
20
07
20
09
20
11
bebidas y vinagre suma
44
Gráfica II.8
Participación porcentual anual de las exportaciones de agua y refresco en la industria
de las bebidas y vinagre
Fuente: Elaboración propia con base en datos reales a precios de 2003 del INEGI. Banco de Información
Estadística (BIE).
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
93
95
97
99
20
01
20
03
20
05
20
07
20
09
20
11
aguas y refrescos
Lineal (aguas y refrescos)
Gráfica II.9
Tasa de crecimiento de la industria de bebidas y vinagre y de aguas y refrescos
Fuente: Elaboración propia con base en datos reales a precios de 2003 del INEGI. Banco de Información
Estadística (BIE).
-30.00%
-20.00%
-10.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010
bebidas y vinagre suma
aguas y refrescos
45
2.3 Estudio de caso.
La embotelladora que se estudia pide omitir su nombre, por esta razón la
mencionaremos con el nombre de: “La Refresquera”.
Cuando “La Refresquera” decidió instalarse en México, una de las principales razones
obedeció a que México es considerado como en el segundo consumidor a nivel mundial,
según el Centro de Investigación Rudd para Políticas Alimentarias de da Universidad de
Yale. “Los principales puntos de venta y manufactura de “La Refresquera” se encuentran
en EUA, Canadá, Reino Unido, y México.”
En el año 2002, “La Refresquera” entró al mercado mexicano, formando una fusión
con una embotelladora ya existente y que lo más atractivo para esta empresa fue que
México forma parte de un mercado en donde se ocupa el segundo lugar mundialmente en el
consumo de refrescos por persona.
Dentro de la clasificación del INEGI en el Sistema de Clasificación Industrial de
América del Norte (SCIAN) la empresa a estudiar se encuentra dentro de las clases
elaboración de refrescos y otras bebidas no alcohólicas (312111), y purificación y
embotellado de agua (312112); Las cuales se encuentran ubicadas en la rama de la
industria de las bebidas (31211), y ésta a su vez, dentro del subsector de industria de las
bebidas y del tabaco (312) ubicado dentro del sector de la industria manufacturera (31-33)
(ver tabla II.4).
46
Tabla II.4
Clasificación de La Refresquera dentro del SCIAN
Nivel
Número
de
dígitos
Código Categorías
Sector
Subsector
Rama
Clase
Clase
2
3
5
6
6
31-33
312
31211
312111
312112
Industrias manufactureras
Industria alimentaria
industria de las bebidas
Elaboración de refrescos y otras bebidas no alcohólicas
Purificación y embotellado de agua
Fuente: INEGI, SCIAN 2009.
2.3.1 Ubicación y características de la empresa.
“La refresquera” tiene una localización en el municipio de Puebla, y es considerado
como un pilar de desarrollo económico e industrial ya que cuenta con carreteras que
permiten el fácil desplazamiento para las principales localidades, que hacen más extensa su
comunicación, tomando en cuenta que la ubicación de “La refresquera” está a dos horas al
sureste de la ciudad de México, lo que nos permite ver que su ubicación es excelente ya
que puede tener acceso en menos de 3 minutos, a la carretera federal de cuota No. 150
47
México - Orizaba considerada como una de las más importantes del estado de Puebla y del
País.
Otra característica importante de la localización de La Refresquera es el suministro del
agua. En puebla se cuenta con 194 pozos y 2 manantiales, así como el suministro que
proviene de los escurrimientos superficiales y subterráneos provenientes de los volcanes
Iztaccíhuatl, La Malinche y El Popocatépetl, La refresquera al tener como insumo principal
el agua para la producción de sus productos cuenta con 2 pozos dentro de planta para su
explotación. La empresa está amparada con un contrato que tiene con la dependencia del
Sistema Operador de los Servicios de Agua Potable y Alcantarillado de Puebla (SOAPAP)
y con la Comisión Nacional del Agua (CONAGUA para la explotación de los pozos, que de
forma general se limitan a un cubicaje medido en m3 anuales, y sí se excede la cantidad
establecida de 138,888.00 m3 16
se paga una diferencia. A continuación se presenta el
consumo anual de los Pozos 1 y 2
16
Información obtenida de los reportes de la planta de La refresquera.
Gráfica II.9
Extracción anual medida en m3 de los Pozos 1 y 2 de la Refresquera
Fuente: Elaboración propia con datos de La Refresquera años 2006 al 2011.
0 50000
100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000
Extracción de agua Pozo1 y 2 en metros cubicos
48
2.3.2 Mercado objetivo.
Actualmente La Refresquera se encuentran produciendo y comercializando productos
de diferentes marcas con calidad internacional, Los beneficios de esta calidad son
principalmente que clientes con productos ya reconocidos en el mercado mexicano hacen
contrato con La Refresquera para maquilar sus productos.
La empresa está interesada en la producción y distribución en particular de refrescos,
de bebidas carbonatadas, zumos, agua embotellada, bebidas energéticas y té.
“La Refresquera” se encuentra presente principalmente en la distribución de refrescos,
agua embotellada, bebidas energéticas, zumos y té. Esta firma, a partir del 2003 presenta un
crecimiento rápido a nivel internacional por el cambio en las estrategias de venta de su
marca privada17
, La refresquera tuvo un crecimiento del 23%. Y actualmente su red de
negocios es de 200 asociados en 70 países, con más de 3500 empleados, contando con una
planta de desarrollo de concentrados en Columbus-Georgia.18
Los consumidores pueden tener acceso a sus productos en más de 60 países,
incluyendo RC, Vintage, Vess, Stars & Stripes, Ben Shaws, Carters, Red Rooster, Red Rain
y So Clear. Ajustándonos a la gama de productos que podemos encontrar en México,
17
Marca privada, es la que produce la firma. con su propia formula y sus concentrados como Vintage, Red Rain etc. 18
Información obtenida del corporativo.
49
tenemos las marcas libres de los autoservicios como Walmart, Sam´s Bodega Aurrera,
Waldos, Chedraui, H.E.B, Soriana Option Drink (marca de farmacias Benavides). Y las
marcas tales como Grupo Peñafiel, Bonafont, Welch´s. Nestlé, para finalizar tenemos las
marcas privadas donde podemos encontrar Jarritos, Vintage, Stars & Stripes,American
Classic, Sonora Citrus, Tehuacán.
2.3.3 Organización.
Las áreas que conforman a la planta son: proyectos, producción, operaciones, compras,
finanzas, mercadotecnia, ventas, recursos humanos, aseguramiento de calidad y a
continuación daremos una breve descripción de la función de cada departamento.
Proyectos: Este departamento se encarga del mantenimiento de los edificios así como
de las adecuaciones de la nave para una nueva máquina, evalúa la factibilidad del hacer o
no la modificación de la nave unido a los pronósticos de ventas.
Aseguramiento de Calidad: La función de este departamento es mantener la calidad
del producto final dentro de las especificaciones del cliente por medio de pruebas, físico
químicas, verificando el proceso desde el ingreso de los insumos primarios a la planta,
durante su producción hasta que el producto final esté embarcado.
Comprende la comunicación de los inspectores con los operadores de las máquinas y
trabajadores en general de producción. Este departamento de aseguramiento de calidad se
50
encarga: de la supervisión del producto en el área de Jarabes19
y en llenadora20
que el
producto este dentro de las especificaciones físico-químicas y organolépticas21
así como la
supervisión de los trabajadores y la forma en que están realizando sus tareas establecidas
hasta que el producto llegue a estar en una tarima.
Operaciones: Este departamento se encarga de la rotación del producto terminado
(PT), el buen almacenamiento y manejo del PT y de los insumos primarios, así como su
carga para a distribución del producto a sus clientes.
Compras: Se encarga de la negociación de los insumos requeridos para la producción y
al mismo tiempo para beneficio de la firma en cantidad, tiempo y precio, así como las
cosas indispensables fuera de la producción del producto.
Finanzas: Es la responsable del suministro del capital a cada departamento para el
funcionamiento correcto de la empresa con la finalidad de ser eficiente en la optimización
de los recursos financieros con los que cuenta la firma, otra función de este departamento es
el área contable, que se encarga de las obligaciones de la empresa ante las dependencias
correspondientes.
19
El área de jarabes la podemos entender como el lugar donde operan los trabajadores que se encargan de
integrar los ingredientes que contiene el jarabe concentrado para su mezcla final. 20
Llenadora es donde se mezcla el jarabe concentrado con agua y dióxido de carbono conocido comúnmente
como el gas, aquí es embotellado y taponado en sus diferentes presentaciones PET 600ml, 2Lts y 3Lts, o en
lata que es de 235ml, 355ml y 473ml). 21
Pruebas organolépticas que son el sabor, color y el olor.
51
Recursos Humanos: La tarea principal es seleccionar a las mejores personas para el
puesto determinado así como brindar la capacitación necesaria para el avance de
conocimientos del personal y mejoramiento para de la empresa.
Ventas: Se encarga de la distribución física del producto, así como el resguardo del
producto terminado (PT) en almacenes, el manejo y traslado, recibe las reclamaciones por
parte de los clientes y asigna la queja al departamento correspondiente. Realiza los
convenios con el cliente cuando compran volúmenes pequeños o grandes.
Mercadotecnia: Se dedica a realizar estudios de mercado cuando se lanza un nuevo
producto, así como la promoción de los productos para su venta individual y en masa, no
solo con publicidad sino también con regalos o muestras del producto para la localización
de los clientes potenciales.
2.3.4 Proceso productivo.
El área de producción se divide en: jarabes, llenadora, depaletizadora22
, paletizadora23
.
A continuación se hará un breve diagrama de flujo de cómo están ubicadas las áreas para su
identificación en el proceso productivo.
Comienza con la integración de los ingredientes en el área de jarabes donde el equipo
de trabajo se encuentra integrado (por turno) por 2 preparadores y 5 trabajadores que se
22
Depaletizadora Esta es un área donde se introducen las latas vacías que son recibidas en tarimas para ser
llenadas. 23
Paletizadora esta es un área donde se encuentra una maquina que va formando las tarimas con las charolas ya hechas del producto terminado
52
dedican a hacer las requisiciones y checar la recepción de las materias primas y el
mantenimiento del lugar limpio, finalmente cuentan con un supervisor del departamento
que verifica el jarabe terminado para mandar a llenadora, ahora el inspector de calidad
verifica que el jarabe aprobado por el supervisor de jarabes este dentro de las
especificaciones para poder mandarlo a la línea, se conecta las mangueras correspondientes
para mezclarlo en los tanque de la llenadora que es operada por un trabajador(puede ser
PET o LATA) y mezclarlo con el CO2 y agua, ahí ya verificando las pruebas
correspondientes es envasado (embotellado y taponado) en su recipiente correspondiente,
sale de llenadora y pasa por el codificador, donde se le pone la fecha de caducidad y el lote
de producción para poder realizar la trazabilidad ,24
continua por las bandas transportadoras
y llega a la etiquetadora donde se coloca la etiqueta correspondiente a la bebida elaborada y
es manejada por un operador, después el producto semiterminado pasa a una maquina que
es la que forma las charolas con un plástico que se llama termoencogible y manejada por
otro operador(nombre de la maquina es Dimac), continua por la banda transportadora
donde es recibida en el área de la paletizadora que es donde se forman las tarimas
completas y emplaya25
para su fácil manejo.
24
Trazabilidad es la rastreabilidad del producto por su lote, a su vez por este número de lote se puede saber en qué embarque fue mandado y para que clientes fue vendido, en caso de cualquier reclamación. 25
Emplayar es la acción de darle rigidez a la tarima hecha ya con las charolas con un plástico que se llama poliestrech.
53
Inicia
Se mandan a llenadora lata Pet
Se ajustan Se liberan
jarabes
SI
NO
Se hace la mezcla adecuada de
agua, jarabe y CO2
Se comienza envasar
Se ajusta por parte de los
inspectores de calidad y
operadores de las llenadoras
Se libera
bebida
carbonatada
SI
NO
Se engargola con taparrosca o
tapa
Pasa por un Warmer
2
54
2.3.4.1 Costos por departamento.
A continuación veremos los costos que se tienen en los departamentos
Área de jarabes
Conformación Actual de Plantilla de Jarabes
Cantidad Costo Diario Semanal Mensual Anual
Trabajador D 28 $ 100.44 $ 2,109.24 $14,764.68 $63,277.20 $769,872.60
Fuente: Elaboración propia con datos de La Refresquera en 2012.
2
Se etiqueta
Se forma la charola
Se emplaya, ya para
transportarse o almacenarse
Fin: se
embarca
55
El área de jarabes tiene una plantilla conformada por 7 trabajadores y un supervisor, a
continuación se describirá lo que cada trabajador realiza en el área.
2 preparadores A, éstos trabajadores se dedican principalmente a la integración de los
ingredientes para obtener el jarabe que será mezclado en la llenadora, así como reportar al
supervisor de jarabes las especificaciones al término de su tarea.
1 Preparador B, es el que se encarga de vigilar que los tanques estén con la capacidad
que la hoja de preparación26
indica y conecta el tanque a la línea que llegara a la llenadora
correspondiente pedida por el inspector de calidad.
2 preparadores C, son los que se encargan de la recepción de las materias primas, tales
como los ingredientes sólidos, líquidos como fructuosa y alcohol.
2 preparadores D se encargan principalmente de mantener limpia el área de jarabes,
así como de la limpieza de los tanques que serán utilizados en el siguiente sabor.
Conformación Actual de Plantilla de producción
Cantidad Costo Diario Semanal Mensual Anual
Trabajador A 20 $ 156.24 $ 781.20 $ 5,468.40 $23,436.00 $285,138.00
Fuente: Elaboración propia con datos de La Refresquera en 2012
26
Hoja de preparación, contiene la cantidad de ingredientes para la preparación de un jarabe asi como la firma de quien lo prepara y la firma de quien lo revisa y autoriza.
56
Trabajador A, son los trabajadores que están especializados y asignados a una sola
máquina para su operación.
Trabajador 1-A, son los trabajadores que operan la máquina de llenado en el área de
llenadora, así como, la tolva que es la que recibe las tapas para el taponado de la botella.
Tienen la tarea de mezclar el CO2, agua y jarabes.
Trabajador 2-A, son los que están operando las etiquetadoras, que es la que pone las
etiquetas a las botellas del sabor y marca correspondiente, asi como hacer requisiciones de
las etiquetas que le falten para la producción del programa ya establecido.
Trabajador 3-A, son los que operan la Dimac que es la maquina que forma las charolas
de las diferentes presentaciones de botella.
Trabajador 4-A, es el operador que opera la paletizadora que es donde se forma el
pallet con su etiqueta correspondiente.
Trabajador 5-A, finalmente se tiene al operador que maneja la emplayadora que es la
que asegura la tarima o el pallet con el poliestrech para el cuidado y fácil manejo del
producto.
57
Conformación Actual de Plantilla de Calidad
Cantidad Costo Diario Semanal Mensual Anual
Inspector de
calidad
6 $ 194.55 $ 1,167.30 $ 8,171.10 $35,019.00 $426,064.50
Fuente: Elaboración propia con datos de La Refresquera en 2012.
Inspector de Calidad, son los supervisores que cada media hora están revisando que
las operaciones realizadas por cada operador sean de manera adecuada y correcta, así como
se encargan de revisar que el producto esté dentro de sus especificaciones del cliente, si el
producto se encuentra fuera de especificaciones el inspector esta obligado a detener
producción e identificar físicamente y en el sistema el producto que se encuentre fuera de
especificaciones.
2.3.5 La Refresquera y la aplicación de las escuelas de pensamiento administrativo.
La Refresquera actualmente presenta comportamientos de los diferentes métodos de
producción descritos en el capítulo anterior: Taylorismo, Fordismo y Toyotismo. Se debe
de remarcar aquí que la firma a estudiar, no basa su proceso productivo en ningún método
en especial, pero sí contempla algunos puntos de los métodos antes mencionados.
Comenzando con el Taylorismo, la empresa empata ideas como: hacer el uso eficiente
de las herramientas, máquinas, materias primas y mano de obra. La Refresquera hace la
selección de obreros por su experiencia y capacidad de realizar tareas específicas, que
permite a la firma mantener un ritmo de trabajo de tal manera que el obrero sea capaz de
58
realizar sus tareas específicas y de manera uniforme en los diferentes turnos, con el objetivo
de tener métodos de producción simples y rápidos.
Una de las formas de capacitar a un obrero en la firma, es de manera visual y no de
forma documentada, recayendo a una forma de trabajo empírica y no especializada.
Ahora la producción en línea es una opción para la automatización de la empresa, tiene
sus ventajas y desventajas, La Refresquera trabaja este método que es una de las técnicas
propuestas por Ford. Se considera que unas de las desventajas y consecuencias más
palpables en la producción en línea, es que, si en un paso se llega a tener un error es más
probable que se identifique al final de la línea, ya que por una mala supervisión por
operadores o supervisores la falla se detecta al final, aunque también sabemos que la
producción cuando es en línea y las máquinas son las que realizan la mayor parte del
proceso, es más probable que el error humano se disminuya.
Todos los métodos de producción tienen como objetivo general disminuir costos,
tiempos etc. Lo que Ford propone es aumentar producción para reducir los costos y
disminuir precios, o que se puede traducir a una economía a escala, La Refresquera busca
disminuir los costos de producción por medio de una economía a escala.
Del método de producción Toyotista podemos comentar que La Refresquera realiza
algunas prácticas asociadas a este modelo, una de ellas es hacer la producción diversificada
59
es decir, programa la producción dependiendo de la demanda de los clientes, El problema
de La Refresquera, es producir los volúmenes chicos demandados por el cliente vs los
volúmenes grandes, ya que en líneas de producción existen procesos de limpieza para
producir cada producto, aumentando desperdicios y mermas en materias primas, mano de
obra, entre otros.
Lo que está buscando la firma son las variables que reduzcan costos atacando los
puntos de desperdicio en materias primas y mano de obra, estas son algunas de las variables
enfocadas en los trabajadores, y que a continuación las describiremos:
Conocimiento: Los trabajadores deben ser capacitados para poder desempeñar su
trabajo asignado, ya sea cuando tienen contacto con una máquina o simplemente sea un
trabajador en general con el objetivo de evitar los errores teniendo presente los círculos de
calidad propuestos por Ishikawa en los años setentas que son enfocados en la participación
del personal con sus conocimientos, como un punto importantes “La calidad empieza con la
educación y termina con la educación.”Ishikawa, K (1985). Esta afirmación de Ishikawa la
podemos interpretar del siguiente modo, que entre más educación tenga un empleado será
más fácil la capacitación para operar una máquina o realizar una tarea asignada.
Trabajo en equipo: Esta variable complementa el conocimiento, en la teoría
organizacional se hace referencia que mientras todos los individuos trabajen en conjunto
60
con las mismas creencias culturales, religiosas, etc., son capaces de tener una mejor
sinergia,27
como consecuencia, podemos tener innovación, en procesos o en producto.
Proactividad: Para que cada individuo actué de esta forma existen estímulos, pero el
beneficio principal es la productividad a favor de la empresa, ya que el comportamiento de
cada persona debe ser: asumir el control e iniciativa, realizar cada vez mejor las tareas
asignadas, actitud de aprender cosas adicionales para el desempeño en su área de trabajo y
también de otras áreas de trabajo. La productividad es un aspecto importante para llegar al
concepto de operador multitareas.
2.4 Conclusiones.
En este capítulo se analizó el papel y la importancia en la industria refresquera en
México utilizando información de la encuesta nacional de gastos e ingresos trimestrales de
los hogares publicada por el INEGI para los años 2004, 2006, 2008 y 2010. El análisis nos
arroja que las familias asignan aproximadamente el 7% de sus gastos en alimento a la
compra de bebidas no alcohólicas.
La industria ha tenido una tasa de crecimiento promedio anual del 3.21% anual durante
los últimos 10 años. Lo que nos muestra el sostenido proceso de crecimiento que la
27
Sinergia es la suma de las energías mentales y físicas de cada integrante del equipo, que se ve multiplicado en el resultado final de cada tarea asignada.
61
industria refresquera ha tenido en nuestro país. Además, por su volumen de producción, la
industria de refrescos en México ocupa el segundo lugar a nivel mundial, solo después de
los Estados Unidos. De igual modo, México también ocupa el segundo lugar del mundo en
cuanto al consumo per cápita de refrescos.
También en el capítulo, se presentó un estudio de caso de una empresa representativa
dentro de la industria refresquera en nuestro país, a la cual, por cuestiones de anonimato la
denominamos La Refresquera. Se mencionaron sus principales características físicas y de
ubicación; el mercado objetivo al que se dirige; el modo en que se organiza y las
características principales de su proceso productivo.
Además, se mostró como La Refresquera no utiliza un único modelo de proceso de
producción administrativa, sino que, contempla algunos puntos relevantes del Taylorismo,
Fordismo, Toyotismo, etc. Mezclándolos y logrando así eficientar más su proceso
productivo y, por ende, estar inmersa en la búsqueda constante de la reducción de costos y
maximización de beneficios.
La Refresquera empalma combina el Fordismo y Toyotismo, por el Fordismo la
producción en línea, y maquinaría semiautomatizada, producción en masa, ya que las
maquilas o producciones realizadas en la Refresquera van por pedidos y se planean de tal
forma que no existan tiempos de ocio en los trabajadores. Por parte del Toyotismo tiene la
característica de tener trabajadores flexibles para la manipulación de las diferentes
maquinas existentes y el objetivo de minimizar costos para aumentar sus beneficios.
62
La producción que tiene la empresa es en línea y por lotes (cuando se trabaja en una
misma presentación solo existen cambios de sabor y no presentación28
), lo que puede
afectar en la producción son los tiempos cuando existen cambios de presentación, por
ejemplo, de 3 litros a 600 mililitros, pero para mantener la eficiencia de la línea se procura
mantener a los trabajadores ocupados en la limpieza de sus maquinas, y el orden de sus
puestos de trabajo.
28
Cambio de presentación, es cuando el departamento de mantenimiento realiza cambio de herramentales en la línea para que se pueda correr la presentación programada. Estos cambios duran aproximadamente 2 horas en la máquina de la llenadora, y un menor tiempo en las otras maquinas.
63
Capítulo 3 Presentación y análisis de datos.
3.1 Introducción
En este capítulo se estudia el puesto de trabajo de cada operador u obrero en La
Refresquera, haciendo una descripción a detalle de las tareas que se realizan en el área de
trabajo, tales como jarabes, llenadora y empacado, que implican trabajo en equipo. Para
verifica como cada trabajador está desempeñando sus tareas en su puesto de trabajo se
apoyará en un cuestionario con preguntas seleccionadas de la Encuesta Nacional de
Empleo, Salarios, Tecnología y Capacitación (ENESTYC).
También se presenta información representativa de la organización que permiten el
diseño y la aplicación de tareas nuevas o mejoradas. Se pretende conocer las características
generales de la empresa, tales como valor de los activos fijos en ventas y el origen del
capital social, además de ciertas características generales del sector manufacturero, tales
como el nivel de empleo y el grado de escolaridad que se registra en este sector, el número
de empleados sindicalizados, la frecuencia con que los trabajadores son capacitados y la
vinculación con los programas de gobierno.
Lo anterior con el objetivo de llegar a la definición de las variables que nos permiten
proponer un modelo econométrico con el cual podamos explicar la forma en que La
Refresquera está reduciendo costos, es decir, lo que pretendemos con nuestro modelo es
explicar cómo la empresa logra realizar sus operaciones productivas de manera eficiente.
64
El capítulo está organizado de la siguiente manera: la sección 3.2 presenta una
descripción de las principales características de la ENESTYC, las cuales han sido útiles
para la elaboración de la encuesta realizada al interior de La Refresquera. En la sección 3.3
se presenta la metodología empleada en la elaboración de la encuesta aplicada al interior de
La Refresquera. En la sección 3.4 se analizan los principales resultados arrojados por la
encuesta. En la sección 3.5 se especifica y valida el modelo econométrico con el cual se
estudia los cambios en los niveles de eficiencia de la empresa. Sección 3.6 presenta los
principales resultados de la estimación del modelo y, finalmente, la sección 3.7 presenta las
principales conclusiones a las que llegamos.
3.2 Características de la ENESTYC.
La ENESTYC se realiza a partir de 1992, con una bianual y tiene como meta de
proporcionar el panorama de cómo las empresas se comportan en la toma de decisiones en
los sectores público y privado así como en la instrumentación en las políticas públicas y
sociales, dentro de la ENESTYC 200729
se plantean los objetivos de la siguiente manera:
El objetivo general de la ENESTYC es generar información representativa a nivel
nacional para 4 tamaños de establecimientos así como las diferentes ramas de la
actividad económica del sector manufacturero.
29
Encuesta Nacional de Empleo, Salarios, Tecnología y Capacitación en el Sector Manufacturero (2007).
65
Objetivos específicos:
Conocer las características generales en los establecimientos manufactureros como
son rama de actividad, tamaño del establecimiento, nivel de ventas, valor de los
activos fijos y origen del capital social.
Registrar las características tecnológica y de calidad bajo las cuales operan los
establecimientos y su vinculación con el desarrollo e investigación tecnológica.
Conocer el nivel de empleo y las modalidades de contratación del personal
ocupado, así como el nivel de escolaridad que registra el sector manufacturero.
Determinar la tasa de sindicalización de los trabajadores manufactureros.
Conocer la frecuencia y las características del proceso de capacitación y su
vinculación con programas gubernamentales.
La ENESTYC realiza la encuesta de manera conjunta con la Secretaria de Trabajo y
Previsión Social (STPS), el INEGI con la encuesta Industrial Anual (EIA), la Encuesta
Industrial Anual (EIA) y la Encuesta Industrial Mensual (EIM).
Se selecciona a la ENESTYC ya que los temas tratados en esta encuesta son de interés
para la Refresquera, ya que brinda un panorama integral de cómo los establecimientos
66
manufactureros operan, vinculándolo con la refresquera, se busca encontrar como opera la
Refresquera, La ENESTYC se divide en diferentes temas y solo se toman preguntas de
algunos temas como: la competitividad, tecnología, etc. y aspectos puntuales tales como el
cumplimiento de la normatividad de la empresa en cada área de trabajo.
3.3 Metodología y presentación de la encuesta.
La ENESTYC fue base para la elaboración de la encuesta que se aplicó en La
Refresquera, contemplando las áreas mencionadas anteriormente (no fueron tomadas todas
las preguntas), la selección de preguntas30
fue de tal manera que se adaptaran a la industria
refresquera, métodos y normas. Se aplicó el mes de agosto del 2012.
Se realizó la encuesta a todos los operadores de las áreas indicadas en el capítulo
anterior considerando a toda la población debido a que esta es pequeña, se toma en cuenta
que son 11 trabajadores por turno y en total se tiene 44 encuestas por los cuatro turnos
acercándonos a una distribución t para desarrollarla de esta manera.
3.4 Resultados de la encuesta.
En las encuestas realizadas al personal que integra las áreas que se eligieron para el
estudio nos muestran que la planta está conformada con trabajadores entre 26 a 46 años de
30
Las preguntas seleccionadas de la ENESTYC son de los capítulos: características del establecimiento, organización, tecnología, Maquinaria y equipo, capacitación y Seguridad e higiene.
67
edad (ver gráfico III.1a) y en una gran mayoría con un grado máximo de estudios de
bachillerato (ver gráfico III.1b), observando que las personas con mayor grado de estudios
es licenciatura y que estos se encuentra ocupando los puestos de inspectores de calidad por
lo tanto se concluye que los obreros en las maquinas tales como llenadora31
, etiquetadora32
,
depaletizadora33
paletizadora 34
y kister35
han adquirido el conocimiento para el uso de
estas máquinas a través del tiempo y son capacitados por los mismos operadores o en
algunos casos por los comodines. El grado de estudio, la antigüedad del obrero y la
negación de cada uno de ellos hacen que la implementación de las normas así como su
seguimiento con las 5’s sean más difíciles y no sea eficiente el uso de los recursos escasos.
31
Llenadora, máquina que llena y tapa las botellas y latas de las diferentes presentaciones. 32
Etiquetadora, máquina que tiene como fin poner la etiqueta distinguiendo marca presentación y sabor. 33
Depletizadora, máquina que se encarga de introducir la lata vacía a la línea para su llenado. 34
Paletizadora, máquina que se encarga de formar pallets con las charolas que vienen formadas por la kister de las diferentes presentaciones de PET y Lata. 35
Kister, es la máquina que utilizan para formar charolas de 24, 8 o 6 piezas.
Fuente: Elaboración propia con base en datos obtenidos en la encuesta realizada a los obreros de La Refresquera.
Gráfica III.1 Edades y grado máximo de estudios de los empleados en los departamentos estudiados
A B
68
Durante las encuestas en los diferentes turnos y bajo el estudio de las normas y
manuales correspondientes se observó que en la mayoría de los puestos de trabajo durante
el primer y segundo turno se mantienen limpios y ordenados, las Buenas Prácticas de
Manufactura (BPM) 36
, se llevan a cabo, también se observó que los obreros que operan las
máquinas no realizan completamente su tarea conforme a los manuales, los operadores de
las máquinas trabajan de forma distinta provocando errores humanos que no están
contemplados en la producción del producto.
En el tercer turno, la mayoría de los obreros no tienen una supervisión continua como
en los dos primeros turnos y lo que se observó fue una diferencia abismal en la forma de
operar la máquina en comparación con los dos primeros turnos y conforme a los manuales
establecidos. Las BPM en el tercer turno son violadas por la mayoría de los operadores. La
supervisión en este turno está basada en los inspectores de calidad que son los que
supervisan y aprueban el producto haciendo pruebas fisicoquímicas, organolépticas y
visuales. Al momento que hacen las pruebas visuales son encargados de supervisar a los
obreros de cada máquina, principalmente a que cumplan con las BPM y sus tareas
principales.
Al realizar la encuesta a los inspectores de calidad se observó que cada uno de los seis
inspectores realiza tareas diferentes a lo que los manuales marcan este comportamiento se
debe a la falta de tiempo asociado a un número de tareas exagerado, esta situación provoca
36
BPM son las prácticas que se deben llevar en el interior de una empresa y en especial cuando
es de alimentos, primero para la seguridad del obrero y en segundo para la inocuidad de los alimentos, por ejemplo, portar uniforme limpio y en buenas condiciones, no mascar chicle, uso de cofia y cubre bocas en áreas designadas, no consumir alimentos en puestos de trabajo ni el producto. Etc.
69
que cada uno de estos a realicen las tareas de manera visual y rápida, y usando de manera
ineficiente los recursos escasos de la empresa.
Las encuestas revelan que la mayoría de las supervisiones realizadas en las tres áreas
de estudio durante el turno están a cargo por el inspector de calidad también se obtuvo un
resultado a favor del supervisor en el área de jarabes donde tienen un jefe inmediato para
poder realizar cualquier tipo de tarea relacionado con la preparación del jarabe (ver gráfico
III.2).
Los operadores de las máquinas fueron capacitados por personal externo que ajusta e
instala la maquinaria, el equipo utilizado en la refresquera es semiautomatizado y es
tecnología que va siendo sustituida por tecnología que el mismo corporativo va
reasignando a las diferentes plantas en todo el mundo. Las capacitaciones que da La
GráficaIII.2
Número de obreros que asocian la supervisión a un inspector de calidad,
supervisor o ellos mismos.
Fuente: Elaboración propia con base en datos obtenidos en la encuesta realizada a los obreros
de La Refresquera.
0 10 20 30 40 50
supervisor inspector de calidad
el mismo operador
obreros que dicen quien es el que supervisa
70
Refresquera son principalmente la de los programas de prerrequisitos37
para la permanencia
en las aéreas de trabajo. Si el corporativo manda una maquinaria nueva, el área de
mantenimiento es el encargado de recibir la capacitación y posteriormente trasmitir los
conocimientos necesarios al operador de la maquinaria, la otra forma es cuando un
trabajador es promovido para ser operador de una máquina y la capacitación es dada por el
operador que se encuentre en turno. Otro tipo de capacitación recibida sucede cuando se
adquiere otro tipo de herramienta para la inspección del proceso productivo, y en este caso,
es dada por el proveedor.
Cuando la empresa adquiere maquinaria nueva el personal adquiere mayor
responsabilidad y tareas a realizar durante su jornada laboral, según los propios
trabajadores, estos no aumentaron sus necesidades de conocimiento para operar la máquina
(ver gráfico III.3), se les preguntó informalmente ¿Qué si fue capacitado para el uso de
esta?, y la respuesta de todos fue que la capacitación fue dada por el equipo de
mantenimiento al mismo tiempo que fue instalada en la planta para poner en marcha la
producción.
Toda maquinaria adquirida aumenta la responsabilidad de los obreros aunque
disminuya la manipulación de ella constantemente, ya que actualmente si la maquinaria no
es programada de forma correcta existen los errores y se recae a un retrabajo o desperdicio,
por ejemplo si desde la mezcla del jarabe con el agua y el CO2 no es correcta se tiene que
derramar todo este producto que se realizó fuera de las especificaciones y que fue
37
Programas de prerrequisitos: son los que controlan y regulan el control de los alimentos con carácter obligatorio.
71
programando por el operador, también aumentaron estas tareas ya que los clientes de La
Refresquera piden diferentes controles de calidad durante el proceso de producción que
realizan los operadores de cada máquina. Los inspectores de calidad también tienen un
aumento de tareas y responsabilidades cuando llega maquinaria nueva ya que tienen que
liberar y estar seguros que es inocuo para el cliente final, así como asegurar que los
productos que se hacen en esa máquina salen dentro de las especificaciones.
Las encuestas dicen que el 93.75% de los trabajadores de la empresa conocen la
existencia de los programas de capacitación para los diferentes temas que integran el buen
funcionamiento de la empresa tales como: Manejo de alérgenos y contaminación cruzada,
buenas prácticas de manufactura PASS 220, seguridad e higiene, primeros auxilios, control
Fuente: Elaboración propia con base en datos obtenidos en la encuesta realizada a los obreros de La
Refresquera.
Gráfica III.3 Percepción de responsabilidad, aumento de tareas y necesidad de conocimiento
de los obreros cuando una maquinara o equipo es adquirida por la empresa.
0
5
10
15
20
25
30
35
1 Aumentó
2 No cambió
72
de calidad, y control de plagas, y el 68.75% comentó que si están bien documentados,
haciendo la investigación en la firma se obtiene, que se realizan y se tienen registrados los
programas de inducción siempre que un trabajador ingresa a la planta, posteriormente se
tienen programadas las capacitaciones de los temas ya mencionados anteriormente por
grupo de trabajadores y por turnos, las capacitaciones son evaluadas de manera individual
con exámenes y los obreros que no aprueban el examen se les programa una capacitación
especial para que tengan el conocimiento necesario para seguir laborando en la planta. La
siguiente forma en que se evalúan las capacitaciones son las auditorías internas de buenas
prácticas de manufactura que se realizan mensualmente por el personal de calidad, donde se
hace un recorrido en toda la planta y en especial en los puestos de trabajo de cada obrero
para saber si cumplen con las BPM y se elaboran reportes que son presentados a los jefes
directos de los trabajadores para darles seguimientos a los puntos que son violados por cada
trabajador, aplicando actas administrativas y cuando el trabajador acumula 3 actas, estos
son sujetos de recisión de contrato.
3.5 Especificación y validez del modelo
Después de haber presentado la matriz de habilidades, presentaremos un modelo
econométrico con datos del 2005 a la semana 39 del 2012 (es un modelo de series de
tiempo), con el cual pretendemos explicar la manera en que la empresa está administrando
sus recursos escasos y, de qué si la eficiencia en el uso de los mismos está relacionada con
el tiempo muerto, el número de personas en la línea de producción, la velocidad de la línea,
73
las cajas producidas y las horas de producción. Para esto, se propone el siguiente modelo
econométrico:
1)
Dónde: EFICt es la eficiencia medido por el cociente de la multiplicación del número
de cajas producidas por el número de unidades de las cajas sobre el tiempo de producción
multiplicado por velocidad de la llenadora en el tiempo t, Pert es el promedio de personas
en la línea durante la producción de una semana en el periodo t, Velt es el promedio de la
velocidad en que la llenadora trabaja dependiendo a su presentación y línea de PET o Lata
en el tiempo t; TMt es el tiempo muerto durante el procesos de producción en el tiempo t;
CPt-1 es el número de caja producidas en el tiempo t-1 y, MinProdt son los minutos de
producción en el periodo t. (Ver anexo 1). Estas variables fueron seleccionadas ya que el
operador es el que influye durante toda la producción del bien final, en las cajas
producidas, en el tiempo muerto, etc.
Antes de comenzar con el análisis formal de la regresión es necesario aclarar el porqué
la variable CP es tomada con un rezago en el tiempo, la razón es que el efecto que esta
variable tiene sobre la eficiencia en el proceso productivo no es instantáneo, lo que
significa que un cambio en el número de cajas producidas ahora, tendrá un efecto en la
eficiencia un periodo después. Lo anterior puede quedar más claro con el siguiente ejemplo:
Supongamos que nuestra empresa acaba de recibir un pedido de 500 cajas de refresco en el
74
periodo t, si en este mismo periodo la línea de producción logra producir 400 de estas cajas
y si nuestra empresa no recibe un pedido adicional, podríamos esperar que en el periodo
t+1, tanto los trabajadores como los supervisores podrían relajarse puesto que solo restan
100 cajas, disminuyendo esto el número de horas en el periodo t38
.
Habiendo hecho la aclaración anterior, es necesario hacer un análisis sobre las
características estacionarias o no estacionarias de las series utilizadas en el procedimiento
de la estimación para que los resultados de esta estimación sean los correctos. El gráfico
III.4 nos muestra el comportamiento de las series utilizadas en el modelo presentado, en
ellas podemos ver que aparentemente el comportamiento de las series no es estacionario
(Ver anexo 2).
38
Lo anterior no sólo es justificado a través de un mero sentido intuitivo, ya que el coeficiente de correlación entre las variables CP y MinProd analizadas contemporáneamente es positivo y de 0.897 con un p-value de 0.000 y concluyendo que es significativo. Lo que da un sustento estadístico a nuestro razonamiento.
Gráfico III.4
Eficiencia de la línea contra el tiempo.
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de La Refresquera
.6.8
11
.21
.4
Eficie
ncia
de la
Lin
ea
0 100 200 300 400Time
75
Por lo anterior, se realizó la prueba Dickey-Fuller Aumentada (ADF) para todas las
series con diferentes números de rezagos para Datos semanales de la semana 1 del año
2005 a la semana 39 del año 2012. Debido a que un proceso estocástico de caminata
aleatoria puede incluir o excluir un término constante y puede incluir o excluir una
tendencia en el tiempo, se realizaron tres variaciones de la prueba ADF para tomar en
cuenta diferentes especificaciones de una caminata aleatoria bajo la hipótesis nula a probar.
Las pruebas ADF realizadas son presentadas en el siguiente cuadro39
:
Cuadro III.1
Procesos AR y la Prueba Dickey-Fuller
Proceso AR: │ρ│< 1 ρ = 1 Prueba Dickey-Fuller
Sin constante y sin
tendencia
Con constante y sin
tendencia
Con constante y
tendencia
Fuente: Hill, Griffiths and Lim (2011); Cap. 12, Table 12.3
39
Para una explicación más detallada véase Hill, Griffiths and Lim (2011).
76
Para complementar el cuadro anterior y probar la estacionariedad o no estacionariedad
de las series, consideraremos un modelo AR(1) especificado de la siguiente manera:
2)
Podemos probar la no estacionariedad de la serie probando la hipótesis nula de que
ρ=1 frente a la hipótesis alternativa de que . Sin embargo, una manera más
conveniente para probar la no estacionariedad de una serie es restando Yt-1 a ambos lados de
la ecuación 2) para obtener:
Donde y . Por lo que la hipótesis nula puede ser escrita en
términos de ρ ó γ de la siguiente manera:
La serie no es estacionaria
La serie es estacionaria
77
La hipótesis nula nos dice que la serie no es estacionaria, por lo que si no podemos
rechazar la hipótesis nula, concluiremos que la serie es un proceso estocástico de caminata
aleatoria. De manera contraria, si rechazamos la hipótesis nula concluiremos que la serie es
estacionaria.
Los resultados de las tres pruebas ADF para diferentes números de rezagos son
mostrados en el anexo 2 (ubicado al final del capítulo) para los datos semanales. En los
cuadros podemos observar que existe suficiente evidencia para afirmar que tanto las
variable dependiente EFIC, como las variables explicativas (Per, Vel, TM, CP, MinProd)
tienen un comportamiento de caminata aleatoria.
Habiendo encontrado que las todas las variables utilizadas en nuestro modelo son
series no estacionarias, procederemos a encontrar el orden de integración de éstas. El
cuadro A2.1 (al final del capítulo) muestra los resultados de las diferentes pruebas ADF
para la variable dependiente y para las variables explicativas, solo que a diferencia del
cuadro A2.2 todas las variables son tomadas en primeras diferencias. El resultado que
podemos ver, es que en todas las variables se rechaza la hipótesis de no estacionariedad
para las diferentes pruebas ADF, por lo que podemos afirmar que todas las variables que se
pretenden utilizar en la ecuación 1) son integradas de orden uno (I(1))40
, para apoyar este
resultado, es también presentada al final del capítulo la gráfica AII.2, la cual muestra la
serie de tiempo para cada una de las variables en primeras diferencias.
40
Recordemos que si sigue una caminata aleatoria, entonces y la primera diferencia de se vuelve
; y, ya que es una variable aleatoria independiente es estacionaria, decimos
que es integrada de orden 1.
78
Como mencionan Hill, Griffiths and Lim (2011)41
: las variables de series de tiempo
no estacionarias no deberían ser utilizadas en modelos de regresión, para evitar el problema
de regresiones espurias. No obstante, hay una excepción para esta regla. Si y son
variables no estacionarias e integradas de orden 1, existe la posibilidad de que la
combinación lineal entre ellas sea estacionaria, es decir, el término de error
es una combinación lineal entre estas variables y es posible que sea un proceso
estacionario I(0). Si esto ocurre decimos que y están cointegradas. De no ser así, la
relación entre y sería espuria.
Debido a lo anterior, es importante averiguar si la relación entre las variables
presentadas en la regresión 1) es verdadera o espuria. Un modo natural de saber si la
relación entre nuestras variables está cointegrada es probar si los errores que producen son
estacionarios. Ya que no podemos observar , estimamos la regresión 1) por mínimos
cuadrados y obtenemos los residuales estimados, es decir:
Para probar la estacionariedad en el término de error utilizaremos la prueba ADF para
diferentes números de rezagos y restringiendo la constante a cero. La hipótesis nula y la
alternativa para la prueba de cointegración son las siguientes:
41
Hill, Griffiths and Lim (2011), pag. 488.
79
Las series no están cointegradas residuales no son estacionarios
Las series están cointegradas residuales son estacionarios
Los resultados de la prueba de cointegración hecha para nuestro modelo, son
presentados en el cuadro AII.3. Como se puede apreciar allí, encontramos evidencia de que
los residuales son estacionarios, lo que implica que nuestra variable de eficiencia y la
combinación lineal de las variables que definimos como explicativas de ésta, están
cointegradas. En otras palabras, existe una relación fundamental entre nuestras variables
que nos lleva a concluir que nuestro modelo es válido y no espurio42
.
Una vez que hemos demostrado la validez de nuestro modelo, procederemos a realizar
pruebas de heteroscedasticidad y de autocorrelacion43
. Esto con la finalidad de validar los
supuestos de nuestro modelo de regresión simple, específicamente, para validar que
y que .
La primera prueba realizada es la de heteroscedasticidad, para la cual utilizamos el test
de White, donde la hipótesis nula H0 implica que la varianza es homoscedastica, y la
42
Además de permitirnos la validez de nuestro modelo, el hecho de que sea estacionario nos lleva a que
nuestros sean superconsistentes, es decir, la estimación converja a su valor real de forma inversamente proporcional al número de observaciones. 43
La descripción de las pruebas de heteroscedasticidad y de autocorrelación empleadas en este trabajo son presentadas en el apéndice al final del capítulo.
80
hipótesis alternativa H1 implica que la varianza es heteroscedastica. El resultado de la
prueba realizada nos arroja un p-value de 0.1787, por lo que no hay suficiente evidencia
para rechazar la hipótesis nula, con lo que podemos descartar la presencia de
heteroscedasticidad en nuestro modelo. Ver Anexo 3.
Para detectar la posibilidad de correlación serial en los errores utilizamos la prueba
Breusch-Godfrey para diferentes rezagos, en la cual la hipótesis nula H0 implicaría no
correlación serial. Los resultados de la prueba son los siguientes:
Cuadro III.2
Pruba Breusch-Godfrey LM
para autocorrelación
Rezagos Prob >
1 2.772 0.0959
2 4.852 0.0884
3 8.164 0.0427
4 11.447 0.022
Fuente: Estimaciones propias.
Los resultados del cuadro III.2 nos permiten ver que no existe evidencia para rechazar
la hipótesis nula de no correlación serial, por lo que podemos concluir que no existe
autocorrelación en nuestro modelo.
81
Finalmente, antes de presentar los resultados de nuestro modelo, se hicieron pruebas de
colinealidad con la finalidad de asegurar la precisión de nuestros estimadores. El proceso de
detección de colinealidad fue realizado a través de la estimación de regresiones auxiliares,
las cuales son las siguientes:
a1)
a2)
a3)
a4)
a5)
Los R2 para las obtenidos al estimar las regresiones auxiliares fueron los siguientes:
0.22, 0.21, 0.64, 0.31 y 0.68 para las regresiones a1, a2, a3, a4 y a5, respectivamente. Lo
anterior nos indica que la variación en las variables que hemos definido como explicativas
en nuestro modelo, no son explicadas fuertemente por las otras variables, y que, por lo
tanto, la precisión de nuestros estimadores no es afectada por el problema de
colinealidad.
82
3.6 Resultados de la estimación
Resultados de las estimaciones realizadas por mínimos cuadrados
Variable Coeficiente Error estándar T-
estadístico
Prob.
Vel -0.000274 0.0000631 -4.34 0.000
Per 0.0135 0.0033663 4.01 0.000
TM 9.77E-06 5.55E-06 1.76 0.079
L.CP -2.54E-08 8.82E-08 -0.29 0.773
MinProd -7.79E-06 3.64E-06 -2.14 0.033
Constante 0.9804291 0.0433739 22.6 0.000
R2 =0.1534 SSE= 3.13519862 σ= .08909
Fuente: Estimaciones propias con datos de la Refresquera.
Los resultados del modelo se pueden interpretar de la siguiente manera: Si aumenta
una persona en la línea 1 o en la línea 2 la eficiencia aumentara en 0.0135 puntos. Es el
signo que se espera ya que al ser una máquina semiautomatizada el aumento del personal
suele facilitar algunas tareas para las máquinas evitando cuellos de botella o algún paro.
Esta variable es significativa al 5%.
La velocidad de la línea es significativa sin embargo si la velocidad de la
línea aumenta en una botella por minuto afecta a la eficiencia en 0.000274 ya que la
velocidad de la línea está calculada para su presentación y no hacer cuellos de botella, y lo
que puede provocar es que el envasado no tenga el contenido correcto. Ahora si la
velocidad aumentara 100 botellas por minuto se vería afectada la siguiente maquina
etiquetadoras ya que no puede satisfacer la demanda que se enfrenta al aumentar esta
83
cantidad de botellas y la eficiencia caería en .0274 puntos, provocando un que el producto
salga golpeado, contenido neto bajo, etc.
El promedio de cajas producidas a la semana desde la semana 1 del 2005 a la
semana 39 del 2012 es de 232653.84, esta variable no es significativa, por cada caja
producida la eficiencia se verá reducida en 0.0000000254 puntos, por interpretación óptima
para la empresa por cada mil cajas la reducción de la eficiencia será de 0.00000254, el
signo es negativo porque la empresa no puede producir más refresco del que se puede
obtener por la elaboración de un tanque de jarabe, las charolas ya están predeterminadas
por la cantidad que se prepare, por lo tanto si al producto que se está elaborando se le aplica
más agua toda botella o lata envasada debe ser detenida y por lo tanto no es contabilizada
para que se tome en cuenta en la eficiencia de la línea, ya que es un producto fuera de
especificación y va directo a derrame. El producto que está fuera de especificación no
genera ganancia, al contrario, se refleja en un aumento de costos variables por insumos
primarios y también se utiliza al capital humano.
Si va aumentando un minuto de producción la eficiencia se afecta de manera
negativa, ya que esta se basa en los minutos de producción programados, si llega aumentar
un minuto la eficiencia se ve afectada de una manera nula para ser exactos de 0.00000779,
aunque si las llenadoras producen más tiempo, quiere decir que lo que están produciendo,
tiene problemas, por dar ejemplos, la máquina está parada, se está produciendo fuera de
especificación, existe un almacén lleno, retrabajos y muchos otros factores que hacen que el
tiempo de producción aumente y difieran con los minutos programado, no hay que dejar de
tomar en cuenta que esta variable es significativa para el modelo.
84
3.7 Conclusiones
En este capítulo se analiza como la empresa es percibida por los trabajadores por la
encuesta realizad que fue construida con preguntas de la ENESTYC, y acoplada a una
industria alimentaria, los trabajadores piden atención por parte de los jefes inmediatos
principalmente para su capacitación, aunque lo que el encuestador percibe es que la
mayoría de los empleados se acostumbró a trabajar de una manera distinta a la de los que
están en su mismo puesto, en su misma máquina pero diferente turno, aunque conocen los
manuales la resistencia al cambio es un problema muy grave al que la empresa se enfrenta.
Las políticas, manuales y normas son conocidas por más del 70% de los
trabajadores y esto indica que La Refresquera le hace falta, más capacitación y
seguimiento para el cumplimiento de estas normas, políticas y manuales, para que la
empresa tenga una disminución de procedimientos mal aplicados, menos tiempos muertos,
menos retrabajos y mayor eficiencia en la producción de cada producto, logrando con esto
una mejor utilización de todos los recursos monetarios con los que cuenta la empresa, así
como los recursos humanos que tiene.
El modelo econométrico realizado nos muestra que las personas son las que
influyen positivamente a favor de la empresa, son las que usan y manejan las máquinas
semiautomatizadas y que son las que provocan la disminución de la eficiencia con las
demás variables.
85
Anexo 1
A continuación explicaremos como se obtienen las variables que utilizamos para el modelo
econométrico de forma detallada.
La eficiencia (EFICt) por construcción se genera mediante la fórmula
ó , los datos que se manejan para el cálculo
econométrico es el promedio de la eficiencia por semana ya que la velocidad de la
llenadora y el # de unidades en cada caja varía por cada presentación (355ml, 473ml,
600ml, 1L, 2L, 3L etc.), por ejemplo:
Para el caso de 2LTR/6
En la semana 1 del año 2009 (ver tabla A1.1) se tiene una presentación de 2LTR/6 con seis
botellas por caja, la velocidad de la línea es de 280 botellas por minuto y los minutos de
producción son
Para el caso de 3LTR/6
Para el caso de 600 ml
86
Finalmente tenemos las eficiencias de cada uno de los productos y se obtiene el
promedio de las eficiencias por semana. Supongamos que se corrieron todos los productos
de la tabla A1.1 y se obtuvieron las eficiencias correspondientes, el promedio en toda la
semana es de 96.65%, y este dato es el que se utiliza para correr el modelo econométrico.
No se realiza la construcción de la eficiencia por semana ya que los datos que se tienen no
completan la fórmula, por la diversificación de los productos producidos en la semana y sus
diferentes velocidades, por lo tanto, no se puede tener un dato general para la velocidad de
la llenadora por semana y la construcción de la eficiencia.
Tabla A1.1
Eficiencia por producto
Semana Año
Cajas
producida
s
Velocidad de
a llenadora
Minutos de
producción
Cantidad de
botellas por
charola
Descripción
de la
presentación
de la charola
Eficiencia
de la línea
1 2009 1481 280 78 6 2 LTR/6 0.4068681
1 2009 1158 200 38 6 3 LTR/6 0.9142105
1 2009 1472 580 70 24 600 ml (24
Bottles) 0.8701477
1 2009 6120 500 173 24 1/24 PK 1.6980346
1 2009 5526 925 152 24 24 LOOSE 0.9432716
Promedio 0.9665065
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de La refresquera
87
El número de personas (Pert) en la línea es el promedio de todo el personal
ocupado durante la semana en ambas líneas donde no se toma en cuenta la presentación que
se está produciendo y se calcula de la siguiente manera.
Supongamos que en la semana 1 del 2009, se produjeron productos y presentaciones
diferentes en línea 1 y 2, y estas líneas ocuparon por producto y presentación 5 o 4 personas
por producción, lo que se hace es obtener el promedio de las personas que trabajaron en la
línea durante todos los días, tal y como se muestra en la tabla A1.2
Tabla A1.2
Promedio de personas en la corrida de una
semana
Semana Año Línea
Número de
personas en la
corrida
1 2009 2 5
1 2005 2 5
1 2005 2 5
1 2005 2 5
1 2005 2 5
1 2005 2 5
1 2005 2 5
1 2005 1 4
1 2005 1 4
1 2005 1 4
1 2005 1 4
Promedio de personas en
la corrida de la semana 1 4.63636364
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de La
Refresquera
88
La velocidad de la llenadora (Velt) es un promedio de la velocidad en la semana y
se realiza muy similar a la variable Pert a continuación se describe como se obtiene:
El tiempo Muerto (TMt) es la suma de todos los minutos de paro que tiene la empresa, por
ejemplo,
Tiempo Muerto Programado
1. Mecánico (TMPM): Se consideran todos los minutos en los que la línea para
por algún cambio de herramental o mantenimiento de las maquinaria
Tabla A1.3
Promedio de la Velocidad
semana año Línea Velocidad de a
llenadora
1 2009 2 200
1 2005 2 200
1 2005 2 925
1 2005 2 925
1 2005 2 580
1 2005 2 580
1 2005 2 200
1 2005 1 280
1 2005 1 280
1 2005 1 200
1 2005 1 925
Promedio de personas en
la corrida de la semana 1 481.36
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de La
Refresquera
89
2. No mecánico (TMPNM): Aquí se consideran los paros en días festivos y
cuando no existe algún pedido por el cliente, sanitización44
de las llenadoras.
Tiempo Muerto No Programado
1. Mecánico (TMNPM): contabilizan todos los minutos de paro cuando las
máquinas llegan por un mantenimiento correctivo o existen retrabajos urgentes
2. No mecánico (TMNPNM): son los minutos de paro, que principalmente. Se
presentan cuando el almacén está lleno, existe cancelación de pedidos, fugas de
amoniaco en otra línea
Las cajas producidas CPt-1 es la suma de todas las cajas producidas en una semana
anterior, estas cajas son contabilizadas manualmente por presentación y por producto pero
al final son sumadas de la misma manera.
Finalmente, llegamos a los minutos de producción MinProdt que son los minutos
en que la línea de producción está activa, contabilizando desde la llenadora hasta la
paletizadora, es el proceso completo de producción.
44
Sanitización. Limpieza de los tanques, tubería y llenadora donde se prepara el jarabe para el producto final.
90
100
00
02
00
00
03
00
00
04
00
00
0
Caja
s P
rod
ucid
as, L
0 100 200 300 400Time
.6.8
11
.21
.4
Eficie
ncia
de la
Lin
ea
0 100 200 300 400Time
200
300
400
500
600
700
Ve
locid
ad
de la
Lle
na
do
ra
0 100 200 300 400Time
Anexo 2
Gráficos para la identificación de la estacionariedad de cada variable en el modelo
estimado.
Gráfico AII.1
46
81
01
2
Núm
ero
de
Pe
rson
as e
n la L
ine
a
0 100 200 300 400Time
0
500
01
00
00
150
00
Min
uto
s d
e P
rod
uccio
n
0 100 200 300 400Time
0
200
04
00
06
00
08
00
0
Tie
mpo
Mu
ert
o
0 100 200 300 400Time
91
Gráfico AII.2
-1-.
50
.5
Eficie
ncia
de la
Lin
ea
, D
0 100 200 300 400Time
-50
5
Núm
ero
de
Pe
rson
as e
n la L
ine
a, D
0 100 200 300 400Time
-400
-200
0
200
400
Ve
locid
ad
de la
Lle
na
do
ra, D
0 100 200 300 400Time
-100
00
-500
0
0
500
01
00
00
Min
uto
s d
e P
rod
uccio
n , D
0 100 200 300 400Time
-400
0-2
00
0
0
200
04
00
0
Tie
mpo
Mu
ert
o , D
0 100 200 300 400Time
-200
00
0-1
00
00
0
0
100
00
02
00
00
0
Caja
s P
rod
ucid
as, D
0 100 200 300 400Time
92
Las siguientes pruebas son para identificar la estacionariedad o no estacionariedad de las variables
Pert, Vert, TMt, CPt-1, MinProdt, y se realizó hasta 8 rezagos se presentan con el valo critico al 1%,
5% y 10%.
Cuadro A2.1
AUGMENTED DICKEY-FULLER (DATOS SEMANALES 2005-2012)
Número de rezagos incluidos en ΔEFIC
1 2 3 4 5 6 7 8
Sin tendecia y
sin drift
ADF Statistic -0.773 -0.605 -0.452 -0.310 -0.218 -0.132 -0.059 0.042
1% Valor crítico -2.58 -2.58 -2.58 -2.58 -2.58 -2.58 -2.58 -2.58
5% Valor crítico -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950
10% Valor crítico -1.66 -1.66 -1.66 -1.66 -1.66 -1.66 -1.66 -1.66
Con drift
ADF Statistic -10.253 -7.666 -5.923 -5.166 -4.807 -3.964 -3.697 -3.311
1% Valor crítico -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336
5% Valor crítico -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649
10% Valor crítico -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284
Con tendencia
ADF Statistic -12.814 -10.135 -8.089 -7.272 -5.878 -5.512 -10.253 -4.931
1% Valor crítico -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984
5% Valor crítico -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424
10% Valor crítico -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130
Número de rezagos incluidos en ΔPer
1 2 3 4 5 6 7 8
Sin tendecia y
sin drift
ADF Statistic -0.246 0.011 0.215 0.397 0.475 0.465 0.532 0.416
1% Valor crítico -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580
5% Valor crítico -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950
10% Valor crítico -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620
Con drift
ADF Statistic -3.257 -2.610 -2.306 -2.135 -1.972 -2.006 -2.012 -2.075
1% Valor crítico -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336
5% Valor crítico -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649
10% Valor crítico -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284
Con tendencia
ADF Statistic -3.769 -2.787 -2.232 -1.826 -1.598 -1.598 -1.520 -1.722
1% Valor crítico -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984
5% Valor crítico -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424
10% Valor crítico -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130
93
AUGMENTED DICKEY-FULLER (DATOS SEMANALES 2005-2012)
Número de rezagos incluidos en ΔVel
1 2 3 4 5 6 7 8
Sin tendecia y
sin drift
ADF Statistic -0.954 -0.712 -0.594 -0.581 -0.565 -0.574 -0.559 -0.520
1% Valor crítico -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580
5% Valor crítico -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950
10% Valor crítico -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620
Con drift
ADF Statistic -7.423 -5.199 -3.908 -3.239 -2.766 -2.935 -2.507 -2.446
1% Valor crítico -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336
5% Valor crítico -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649
10% Valor crítico -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284
Con tendencia
ADF Statistic -10.992 -8.229 -6.488 -5.611 -5.046 -5.396 -4.931 -5.061
1% Valor crítico -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984
5% Valor crítico -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424
10% Valor crítico -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130
Número de rezagos incluidos en ΔTM
1 2 3 4 5 6 7 8
Sin tendecia y
sin drift
ADF Statistic -1.843 -1.258 -0.992 -0.741 -0.569 -0.462 -0.448 -0.416
1% Valor crítico -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580
5% Valor crítico -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950
10% Valor crítico -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620
Con drift
ADF Statistic -9.512 -7.186 -6.037 -5.200 -4.409 -4.039 -3.925 -3.988
1% Valor crítico -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336
5% Valor crítico -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649
10% Valor crítico -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284
Con tendencia
ADF Statistic -9.649 -7.313 -6.154 -5.340 -4.550 -4.192 -4.077 -3.988
1% Valor crítico -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984
5% Valor crítico -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424
10% Valor crítico -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130
94
AUGMENTED DICKEY-FULLER (DATOS SEMANALES 2005-2012)
Número de rezagos incluidos en ΔCP
1 2 3 4 5 6 7 8
Sin tendecia y
sin drift
ADF Statistic -1.597 -1.155 -0.924 -0.841 -0.792 -0.760 -0.719 -0.669
1% Valor crítico -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580
5% Valor crítico -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950
10% Valor crítico -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620
Con drift
ADF Statistic -7.401 -5.553 -4.537 -4.306 -4.042 -3.832 -3.705 -3.317
1% Valor crítico -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336
5% Valor crítico -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649
10% Valor crítico -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284
Con tendencia
ADF Statistic -8.500 -6.523 -5.467 -5.303 -5.060 -4.859 -4.782 -4.354
1% Valor crítico -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984
5% Valor crítico -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424
10% Valor crítico -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130
Número de rezagos incluidos en ΔMinProd
1 2 3 4 5 6 7 8
Sin tendecia y
sin drift
ADF Statistic -1.390 -0.971 -0.751 -0.672 -0.643 -0.610 -0.537 -0.545
1% Valor crítico -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580
5% Valor crítico -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950
10% Valor crítico -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620
Con drift
ADF Statistic -6.760 -4.980 -4.050 -3.869 -3.650 -3.540 -3.242 -3.130
1% Valor crítico -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336
5% Valor crítico -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649
10% Valor crítico -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284
Con tendencia
ADF Statistic -7.832 -5.878 -4.899 -4.787 -4.564 -4.489 -4.195 -4.059
1% Valor crítico -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984
5% Valor crítico -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424
10% Valor crítico -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130
95
Cuadro A2.2
AUGMENTED DICKEY-FULLER (DATOS SEMANALES 2005-2012)
Número de rezagos incluidos en Δ (ΔD.EFIC)
1 2 3 4 5 6 7 8
Sin tendecia y
sin drift
ADF Statistic -24.783 -20.819 -16.537 -13.901 -13.953 -12.466 -12.015 -11.989
1% Valor crítico -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580
5% Valor crítico -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950
10% Valor crítico -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620
Con drift
ADF Statistic -24.752 -20.793 -16.515 -13.883 -13.936 -12.451 -12.003 -11.979
1% Valor crítico -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336
5% Valor crítico -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649
10% Valor crítico -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284
Con tendencia
ADF Statistic -24.720 -20.767 -16.491 -13.859 -13.913 -12.432 -11.983 -11.961
1% Valor crítico -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984
5% Valor crítico -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424
10% Valor crítico -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130
Número de rezagos incluidos en Δ (ΔD.Per )
1 2 3 4 5 6 7 8
Sin tendecia y
sin drift
ADF Statistic -23.547 -19.165 -16.943 -14.534 -11.493 -10.518 -8.186 -6.806
1% Valor crítico -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580
5% Valor crítico -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950
10% Valor crítico -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620
Con drift
ADF Statistic -23.530 -19.161 -16.953 -14.552 -11.518 -10.555 -8.221 -6.841
1% Valor crítico -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336
5% Valor crítico -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649
10% Valor crítico -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284
Con tendencia
ADF Statistic -23.526 -19.179 -16.997 -14.610 -11.589 -10.646 -8.307 -6.928
1% Valor crítico -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984
5% Valor crítico -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424
10% Valor crítico -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130
96
AUGMENTED DICKEY-FULLER (DATOS SEMANALES 2005-2012)
Número de rezagos incluidos en Δ (ΔD.Vel )
1 2 3 4 5 6 7 8
Sin tendecia y
sin drift
ADF Statistic -24.490 -20.631 -17.149 -14.988 -11.437 -11.310 -10.066 -9.496
1% Valor crítico -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580
5% Valor crítico -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950
10% Valor crítico -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620
Con drift
ADF Statistic -24.460 -20.605 -17.129 -14.973 -11.426 -11.301 -10.057 -9.490
1% Valor crítico -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336
5% Valor crítico -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649
10% Valor crítico -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284
Con tendencia
ADF Statistic -24.435 -20.585 -17.114 -14.964 -11.420 -11.301 -10.067 -9.499
1% Valor crítico -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984
5% Valor crítico -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424
10% Valor crítico -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130
Número de rezagos incluidos en Δ (ΔD.TM )
1 2 3 4 5 6 7 8
Sin tendecia y
sin drift
ADF Statistic -23.687 -18.864 -16.510 -15.318 -13.530 -11.571 -10.327 -9.683
1% Valor crítico -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580
5% Valor crítico -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950
10% Valor crítico -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620
Con drift
ADF Statistic -23.657 -18.840 -16.494 -15.300 -13.515 -11.558 -10.316 -9.673
1% Valor crítico -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336
5% Valor crítico -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649
10% Valor crítico -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284
Con tendencia
ADF Statistic -23.627 -18.816 -16.473 -15.282 -13.499 -11.544 -10.303 -9.661
1% Valor crítico -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984
5% Valor crítico -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424
10% Valor crítico -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130
97
AUGMENTED DICKEY-FULLER (DATOS SEMANALES 2005-2012)
Número de rezagos incluidos en Δ (ΔD.CP )
1 2 3 4 5 6 7 8
Sin tendecia y
sin drift
ADF Statistic -23.206 -18.877 -14.741 -12.751 -11.416 -10.364 -10.265 -8.987
1% Valor crítico -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580
5% Valor crítico -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950
10% Valor crítico -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620
Con drift
ADF Statistic -23.177 -18.853 -14.722 -12.735 -11.401 -10.351 -10.252 -8.976
1% Valor crítico -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336
5% Valor crítico -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649
10% Valor crítico -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284
Con tendencia
ADF Statistic -23.150 -18.834 -14.711 -12.728 -11.396 -10.349 -10.250 -8.971
1% Valor crítico -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984
5% Valor crítico -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424
10% Valor crítico -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130
Número de rezagos incluidos en Δ (ΔD. MinProd)
1 2 3 4 5 6 7 8
Sin tendecia y
sin drift
ADF Statistic -23.591 -19.049 -14.668 -12.577 -11.069 -10.657 -9.706 -8.832
1% Valor crítico -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580
5% Valor crítico -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950
10% Valor crítico -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620
Con drift
ADF Statistic -23.562 -19.025 -14.649 -12.561 -11.055 -10.644 -9.693 -8.821
1% Valor crítico -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336
5% Valor crítico -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649
10% Valor crítico -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284
Con tendencia
ADF Statistic -23.532 -19.002 -14.634 -12.548 -11.045 -10.635 -9.684 -8.808
1% Valor crítico -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984
5% Valor crítico -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424
10% Valor crítico -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130
98
Resultados de la prueba de cointegración
Cuadro AII.3 AUGMENTED DICKEY-FULLER (DATOS SEMANALES 2005-2012)
Número de rezagos incluidos en Δe_efic
1 2 3 4 5 6 7 8
Sin tendecia y
sin drift
ADF Statistic -12.556 -9.703 -7.928 -7.235 -6.781 -5.515 -5.044 -4.709
1% Valor crítico -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580 -2.580
5% Valor crítico -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950 -1.950
10% Valor crítico -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620 -1.620
Con drift
ADF Statistic -12.540 -9.691 -7.918 -7.226 -6.773 -5.508 -5.038 -5.038
1% Valor crítico -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336 -2.336
5% Valor crítico -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649 -1.649
10% Valor crítico -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284 -1.284
Con tendencia
ADF Statistic -12.722 -9.899 -8.115 -7.432 -6.979 -5.701 -5.203 -4.839
1% Valor crítico -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984 -3.984
5% Valor crítico -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424 -3.424
10% Valor crítico -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130 -3.130
99
Anexo 3
Para identificar la heteroscedasticidad, lo primero que se realiza, es graficar las
variables vs los residuales, que a continuación se presentan.
La gráfica AIII.1 A), es la de los residuales vs el rezago de las cajas producidas, vemos
que el valor absoluto de las cajas producidas se mantiene constante, y es lo mismo para las
siguientes gráficas, las cuales no sugiere heteroscedasticidad pero se asegura que no existe
en ninguna de las variables, por lo tanto, se utiliza la prueba de White. Esta prueba consiste
en comparar dos varianzas
A) B)
C) D)
-.2
0.2
.4.6
Resid
uals
100000 200000 300000 400000Cajas Producidas, L
-.2
0.2
.4.6
Resid
uals
0 2000 4000 6000 8000Tiempo Muerto
-.2
0.2
.4.6
Resid
uals
0 5000 10000 15000Minutos de Produccion
-.2
0.2
.4.6
Resid
uals
200 300 400 500 600 700Velocidad de la Llenadora
100
Cuyo estimador es:
Para calcula el estadístico de prueba tenemos que realizar la siguiente regresión.
La H0 a probar, en este caso es:
La varianza es homoscedastica
La regresión auxiliar arroja el resultado de que es lo único que necesitamos.
Bajo H0 verdadera el estadístico de prueba es:
El valor muestral del estadístico es entonces .
Para a=.5 con 19 grados de libertad, el valor crítico es , por lo que No
tenemos la suficiente evidencia de rechazar la hipótesis nula. No hay presencia de
heteroscedasticidad.
101
Anexo 4
Marcarcon una X la casilla correspondiente
¿Que tipo de puesto tiene? Género variable obserbable Área de trabajo
Obreros Hombre Jarabes
supervisor/ administrativo Mujer llenadora
Empleados especializados Indistinto empacadora
Obreros generales
EDAD Grado máximo de estudios
18-25
26-35 Primaria
36-45 Secundaria
46 y más Bachillerato
Indistinta Licenciatura
Posgrado
Antigüedad del trabajador Indistinta
años Sin escolaridad
* aplicar solo a personal de supervición o administrativos
** aplicar a los operadores y trabajadores en general
1. *Según los productos producidos, ¿Cuál es el principal producto elaborado por la firma
refrescos
agua
2. *¿Cuántos años de operación tiene el establecimiento en el actual giro de
actividad? (años, meses)
3. A partir de 2005 ¿Qué métodos o técnicas se han implementado en el
establecimiento para organizar el trabajo en el área de producción?
Sistema "Justo a Tiempo"
Control estadístico del proceso productivo
Rotación de puestos de trabajo
Formación de círculos de calidad, equipos y/o células de trabajo
Control Total de Calidad
Reordenamiento de equipo, maquinaria e instalaciones
Establecimiento de normas y procedimientos formales escritos
Se permite la participación de los trabajadores en la toma de decisionesen su materia de trabajo
Supervisión estricta de los trabajadores
Estándares de rendimiento
Otro especifique
ENCUESTA
Com
ple
ta
Tru
nca
102
4.* ¿Cómo ha impactado la aplicación de estos métodos o técnicas en los siguientes
aspectos organizativos del establecimiento?
1 A
um
entó
2 N
o c
am
bió
3 D
ism
inu
yó
4 N
o s
e ev
alú
a
Productividad 1 2 3 4
Satisfacción del cliente 1 2 3 4
Competitividad de los productos 1 2 3 4
Satisfacción en el trabajo 1 2 3 4
Costos 1 2 3 4
Necesidad de conocimiento y habilidad técnica de los trabajadores 1 2 3 4
Involucramiento del personal 1 2 3 4
Número individual de tareas 1 2 3 4
Relaciones con clientes y proveedores 1 2 3 4
5.*Si esta nueva forma de organizar el trabajo de producción modificó la cantidad de
personal ocupado, indique los puestos que han sido afectados o beneficiados.
Puesto en el que disminuyó en mayor medida el personal ocupado
Puesto en el que aumentó en mayor medida el personal ocupado
Puesto que desapareció más recientemente
Puesto de más reciente creación
6. ¿Está afiliados a algún sindicato?
Sí
No
7. de los siguientes puntos ¿Cuáles son los puntos que están regulados por un reglamento?
Cambios en la organización del trabajo
Calidad y/o productividad
Capacitación del personal
Promoción del personal
8. ¿Cómo se lleva a cabo el control de calidad?
Visual totalmente
Parte visual y parte instrumental
Totalmente instrumental
No sabe
III. RELACIONES LABORALES
103
9. ¿Es inspeccionada la producción?. Sustituirla quien inspecciona la produccion
Sí
No
9-a. ¿Quién inspecciona la producción?
supervisor
inspector de calidad
el mismo operador
9-b. Es inspecciónada conforme a los manuales?
Sí
No
No sabe
10. *A partir de 2005 ¿Qué tipo de maquinaria y/o equipo adquirió la firma
para llevar a cabo el proceso productivo?
Equipo manual
Equipo automático
Máquinas herramientas
Máquinas herramientas de control numérico
Máquinas herramientas de control numérico computarizadas
No adquirió maquinaria y/o equipo
11.* ¿Cuál o cuáles han sido los efectos provocados por la introducción de la
maquinaria y/o equipo?
Cambio en la organización del trabajo
Cambio en el proceso productivo
Aumento en la gama de productos
Aumento en la escala de producción
Mejora de la calidad de los productos
Reducción de costos laborales
Uso más eficiente de insumos
Aumento de la productividad
Otro especifique
12. La maquinaria y/o equipo que operas ¿Cómo se refleja en el desempeño de su trabajo
1 A
um
entó
2 N
o c
am
bió
3 D
ism
inu
yó
4 N
o s
ab
e
Número de tareas individuales 1 2 3 4
Necesidad de conocimiento y/o habilidad técnica 1 2 3 4
Autonomía y/o responsabilidad 1 2 3 4
13** ¿La forma principal en que se realiza el mantenimiento de su maquinaria y/o equipo es?
Correctiva
Preventiva
Ninguna
104
14.* ¿A partir de 2005, el establecimiento ha realizado investigación y/o desarrollo tecnológico?
Sí
No
No sabe
15.*¿En qué consistió principalmente la investigación y/o desarrollo tecnológico?
Diseño de nuevos productos
Mejora de los procesos
Mejora de la calidad de los productos
Diseño/ Mejora/ Fabricación de maquinaria y/o equipo
Otra especifique_____________________________________________
No sabe
16.* ¿Para qué área se realizó principalmente la investigación y/o desarrollo tecnológico?
En el establecimiento de forma general
área de jarabes
área de producción
Otra especifique_____________________________________________
No sabe
17.* ¿A qué otra medida recurre el establecimiento comúnmente para proveerse de tecnología?
Transferencia de paquetes tecnológicos de la empresa matriz
Compra de paquetes tecnológicos
Literatura, asesoría o eventos especiales
A empresas consultoras
Otra especifique_____________________________________________
Ninguna
18*. Cuando el establecimiento selecciona personal para contratación ¿Se tiene
alguna preferencia en los siguientes aspectos?
Ob
rero
s
Dir
ecti
vo
s
Em
ple
ado
s
esp
ecia
liza
do
s
Ob
rero
s
gen
eral
es
Hombres
Sexo Mujeres
Indistinto
14-17
Edad 18-25
26-35
36-45
46 y más
Indistinta
ESCOLARIDAD
Sin escolaridad
Primaria completa
Secundaria completa
Bachillerato completo
Licenciatura
Posgrado
Indistinta
105
19.*¿Cuál es el motivo principal para preferir hombres o mujeres para puestos de...
Dir
ecti
vo
s
Em
ple
ado
s
esp
ecia
liza
do
s
Em
ple
ado
s
gen
eral
es
Ob
rero
s
Trabajo pesado
Habilidades específicas
Mayor productividad
Mayor adaptabilidad
Mayor control
Menor rotación
externa de personal
No sabe
Otra especifique
20.* ¿Cuándo requiere cubrir una plaza vacante ¡qué vínculo utiliza preferentemente?
Servicio Nacional o Estatal de Empleo
A través del sindicato
Agencia de colocación
Anuncio en el periódico
Anuncio en la misma empresa
Bolsa de trabajo de escuelas
Otro especifique
21. ¿Existe en el establecimiento equipo de Capacitación y Adiestramiento?
Sí
No
No sabe
22. ¿Cuenta el establecimiento con planes y programas de capacitación bien
documentados?
Sí
No
No sabe
22-a.** ¿Quién te capacita si no existe un programa formal?
Operadores de las maquinas
Mantenimiento
Comodines Se entiende como las personas que sustituyen a cualquier operador, son los que saben utlizar todas las maquinas
23.** Indique por nivel ocupacional el principal contenido de los cursos de capacitacion
Manejo de alergenos y contaminacion ceuzada
Buenas practicas de manufactura
Pas 220
Seguridad e higiene
Primeros auxilios
Control de calidad
Control de plagas
VIII. CAPACITACIÓN
106
24.*. Si recurrió a agentes externos para capacitar ¿Cuál fue la razón principal?
No contaba con el personal adecuado para capacitar
Menor costo de la capacitación
Es un centro especializado
Otra
No recurrió a agentes externos
25.* ¿A qué tipo de agente capacitador externo se recurrió principalmente?
Centros públicos de capacitación para el trabajo
Universidades o tecnológicos públicos
Universidades o tecnológicos privados
Empresas privadas
Centros de la cámara a la que está afiliado el establecimiento
Instructor por su cuenta
Proveedor de equipo
Otro
26.* Si en 2005 recibió apoyo de programas de capacitación para el trabajo indique
la(s) institución(es) a la(s) que acudió.
STPS
SEP
NAFINSA
SECOFI
Cámara a la que está afiliado el establecimiento
Universidades públicas
Universidades privadas
Otra-especofoque_________________________________________________________-
Solicitó pero no recibió el apoyo
No solicitó apoyo
107
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