benchmarking

2002 Alfredo Beltrn Amador

MODELO DE BENCHMARKING DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA PYMES MANUFACTURERAS

ESTUDIOS GERENCIALES, Julio - Septiembre, nmero 84 UNIVERSIDAD ICESI COLOMBIA

pp. 1-30

ESTUDIOS GERENCIALES UNIVERSIDAD ICESI

[email protected] ISSN: 0123-5923

COLOMBIA

http://redalyc.uaemex.mx

1ESTUDIOSGERENCIALES

No. 84 Julio - Sept. de 2002 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia

Modelo de benchmarking de la cadena de abastecimiento para pymes manufactureras 13Alfredo Beltrn AmadorAnglica Burbano Collazos

Teora sobre la estructura de capital 31Jorge Alberto Rivera Godoy

Colombia frente a la coyuntura financiera internacional 61Fernando E. Suescn M.

Anlisis de la crtica social al marketing 79Raymond Prada Daza.

Cuando los pases aumentan sus exportaciones les va mejor? 89Jos Roberto Concha Velsquez

Teora institucional y proceso de internacionalizacinde las empresas colombianas 103(Estudiante invitado)Mara Carolina RestrepoXiomara Ximena Rosero

Rexol 127(Caso de estudio)lvaro Gutirrez DelgadoCarolina Mara Reyes RodrguezCarolina Fannery Lpez Rojas

Reseas Bibliogrficas 139

2 ESTUDIOSGERENCIALES


ESTUDIOS GERENCIALESREVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS

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Administrativas y Econmicas

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Hctor Ochoa DazDecano de la Facultad de Ciencias

Administrativas y Econmicas

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Medelln

Carlos Alberto FrancoDirector M.B.A.

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Mario Tamayo y TamayoDirector de Investigaciones

y Publicaciones

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Cali

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c) Artculos de revisin: estudios hechospor el o los autores con el fin de dar unaperspectiva general del estado de un do-minio especfico de la ciencia y la tecno-loga, de sus evoluciones durante unespacio de tiempo, y donde se sealanlas perspectivas de su desarrollo y deevolucin futura.


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ISBN

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EL EDITOR


MODELO DE BENCHMARKING*DE LA CADENA DEABASTECIMIENTO

PARA PYMES MANUFACTURERAS

RESUMENEl modelo de benchmarking de la ca-dena de abastecimiento para Pymesmanufactureras representa una guapara el mejoramiento de los procesoslogsticos de una Pyme dedicada a laproduccin.

En el presente artculo se muestratanto el desarrollo del modelo comolos principales resultados de su im-plementacin en una muestra de em-presas del Prodes (Programa de De-sarrollo Sectorial) de alimentos deAcopi, de la ciudad de Cali. Con baseen los resultados de este estudio deaplicacin demostrativa y de prueba,

ALFREDO BELTRN AMADORIngeniero Industrial, Pontificia Universidad Javeriana. Especialista en Administracin, Universidad

Icesi. Especialista en Mercadeo, Universidad Icesi. MBA Universidad Icesi - Tulane University.Profesor de tiempo completo de la Corporacin Universitaria Autnoma de Occidente.

Profesor de la Universidad Icesi.E-mail: [email protected]

ANGLICA BURBANO COLLAZOSIngeniera Industrial, Pontificia Universidad Javeriana. Especialista en Gerencia de Produccin,

Universidad Icesi. MBA Universidad Icesi - Tulane University. Profesora de tiempo completo dela Universidad Icesi.

E-mail: [email protected]

se establecen pautas para futurasinvestigaciones y aplicaciones delmodelo en otros sectores.

Este modelo ha sido desarrollado conbase en los hallazgos del estudio ti-tulado Propuesta para el desarrollode un sistema logstico integral paraPymes, realizado por los autores,como opcin de grado para el ttulode Maestra en Administracin, enconvenio con la Universidad de Tu-lane.

PALABRAS CLAVESPymes, Benchmarking, Cadena deAbastecimiento, Logstica

* Proceso sistemtico y continuo para evaluar los procesos de las organizaciones, con el propsito de reali-zar mejoras ( Michael J. Spendolini )


SUMMARYThe benchmarking model for the su-pply chain of small and medium-si-zed manufacturers provides a handyguide for improving the logistics oftheir production processes.

This article covers both the develop-ment of the model and the main re-sults of its implementation in a sam-ple of food processing companies inthe City of Cali, surveyed by PRO-DES (a sector development program).The results of this study, obtainedthrough trial applications of the mo-del, provide guidelines both for ongo-

ing research and for the future appli-cation of the model to other sectors.

The model is based on the results of astudy titled Proposal for the Develo-pment of Integrated Logistical Syste-ms for Small and Medium Enterpri-ses, undertaken by the authors infurtherance of a Masters Degree inBusiness Administration, in agree-ment with Tulane University.

KEY WORDSSmall and medium enterprise, bench-marking, supply chain, logistics.


INTRODUCCINLa pequea y mediana empresa esuna categora de empresa considera-da en el mundo y en Colombia comogeneradora y propulsora de desarro-llo. En Colombia esta categora repre-senta la mayor fuerza productiva yse destaca principalmente en el cam-po de las confecciones, alimentos y be-bidas, cuero y sus productos, calza-do, muebles, productos de madera,artes grficas, productos qumicos,manufacturas de caucho y plstico ymetalmecnica.

Las Pymes representan el 96% de lasempresas del pas, generan el 63% delempleo industrial, realizan el 25% delas exportaciones no tradicionales ypagan el 50% de los salarios, segndatos del Ministerio de Desarrollo. Noslo eso, sino que su dinamismo hasido superior al de la gran industria.De acuerdo con un reciente estudiode Anif el ndice de produccin realde las Pymes fue mayor que el deltotal de la industria en la ltima d-cada.1

En un artculo publicado por la re-vista Dinero el 28 de septiembre de2001 se hace referencia a la logsticacomo: Esta herramienta se ha con-vertido en la mejor arma de las em-presas colombianas para volverse efi-cientes y competir. Quien no la asu-ma pondr en juego su futuro.

La diferenciacin la estn marcandoaquellas empresas que lleguen prime-

ro al mercado y brinden servicios dealto valor agregado a los clientes enforma diferenciada, y es ah donderadica el importante papel que debejugar la logstica dentro de la empre-sa que aspire a ser exitosa en el ac-tual y futuro mercado, cada vez msglobalizado y competitivo.

LOGSTICALa Logstica es en s misma un siste-ma, es una red de actividades rela-cionadas con el propsito de adminis-trar el flujo continuo de materiales ypersonas pertenecientes al canal lo-gstico. El enfoque sistmico es un pa-radigma, que aunque simple, es muypoderoso para la comprensin de lasinterrelaciones. La idea es que si sevisualizan las acciones desarrolladasen una empresa, de manera aislada,va a ser muy difcil captar la estruc-tura del sistema como un todo (bigpicture), es decir, no se va a lograrestablecer claramente cmo algunaaccin o acciones pueden afectar o serafectadas por otras actividades. Enesencia la suma o el resultado de unaserie de actividades es ms que lasuma de las partes individuales.2

Sin el entendimiento de las implica-ciones que sobre la cadena de abas-tecimiento tienen las decisiones logs-ticas para mejorar los niveles de ser-vicio al cliente, los excesos de inven-tario van a comenzar a aparecer atravs de cada uno de los eslabonesde la cadena, dicho exceso va a au-

1. Revista Dinero. El crecimiento est en las Pymes. Febrero 2002, No. 150. Pg. 65.

2. James R. Stock y Douglas M. Lambert. Strategic Logistics Management. New York: McGrawHill, 2001.Pg. 5


mentar los costos a travs de la cade-na de abastecimiento, pero va a ser-vir como amortiguador para protegera la empresa de la incertidumbre.

Por ejemplo, mientras puede conside-rarse deseable tener altos niveles deinventarios con el propsito de mejo-rar el cumplimiento a los clientes, losaltos niveles de inventario aumentanlos costos de almacenamiento ascomo el riesgo de obsolescencia. Losfactores poco favorables deben serbalanceados con los aspectos favora-bles de una alternativa, antes de to-mar una decisin respecto a los nive-les de inventario. Si no se considerael impacto de las decisiones en el sis-tema de nivel superior, tal como laempresa o el canal de distribucin, sepuede llegar a presentar una sub-op-

timizacin de recursos. Lo que signi-fica que mientras las actividades in-dividuales de un sistema parecieranestar funcionando bien, el resultadoneto en el sistema total puede serbajo. Para comprender las oportuni-dades de mejoramiento y las impli-caciones de dichas oportunidades, elsistema debe ser visto como un todo.

Podra pensarse que una actividadtan extensa como la Logstica seraconocida tanto como otras disciplinasprofesionales (ingeniera, ventas, fi-nanzas, mercadeo, etc.), pero no esas. No importa tener el mejor de losproductos (diseo, precio, calidad,etc.); si no se logra colocarlo en el lu-gar correcto y en el tiempo indicado,el cliente ni siquiera se dar cuentaque el producto existe.

Figura 1. Definicin de Logstica

Fuente: James R. Stock y Douglas M. Lambert. Strategic Logistics Management, Pg. 3


La Figura 1 ilustra algunas de lasactividades incluidas en un sistemalogstico, donde las entradas princi-pales incluyen recursos naturales,humanos, financieros y de informa-cin, los encargados de la logsticadeben planear, implementar y contro-lar estas entradas en varias formas,incluyendo materias primas, produc-tos en proceso y productos termina-dos. Las salidas del sistema logsticoincluyen la ventaja competitiva quepuede llegar a tener la organizacincomo resultado de una orientacin almercado, una eficiencia operativa yun movimiento eficiente y efectivo delos productos terminados hacia losclientes.

De acuerdo con el CLM (Council ofLogistics Management) Logstica sedefine como:

Esa parte de la cadena de abasteci-miento que planea, implementa ycontrola el flujo eficiente y efectivo yel almacenamiento de bienes, servi-cios e informacin relacionada desde

el punto de origen hasta el puntode consumo con el propsito decumplir con los requerimientos delos clientes.3

CADENADE ABASTECIMIENTOEl trmino Administracin de la Ca-dena de Abastecimiento ha crecidosignificativamente en uso y popula-ridad desde la dcada de los aosochenta, aunque se presenta con fre-cuencia confusin respecto a lo querealmente significa. Muchas personaslo utilizan como sinnimo o substitu-to de la Logstica. Sin embargo, ladefinicin de Cadena de Abasteci-miento es mucho ms amplia que elconcepto de Logstica como tal, don-de la Logstica se puede entendercomo un silo funcional de la organi-zacin, tal como se puede apreciar enla Figura 2, en contraste con el con-cepto de Cadena de Abastecimientoque presenta una interfuncionalidad.

3. James R. Stock y Douglas M. Lambert. Strategic Logistics Management. New York: McGrawHill, 2001.Pg. 54

Figura 2. Definicin de Cadena de Abastecimiento

Fuente: James R. Stock y Douglas M. Lambert. Strategic Logistics Management. Pg. 55.


Es as como la Cadena de Abasteci-miento4 se define como la integracinde procesos claves del negocio, quevan desde los proveedores hasta elusuario final y proporcionan produc-tos, servicios e informacin que agre-ga valor a los clientes y dems impli-cados (comunidad, accionistas, go-bierno, etc.)

Los procesos claves del negocio de lacadena de abastecimiento se identi-fican como:

1. Administracin de las Relacionescon los Clientes (Customer Rela-tionship Management CRM)

2. Administracin del servicio alCliente

3. Administracin de la Demanda

4. Despacho de Pedidos

5. Procesos de Produccin

6. Abastecimiento

7. Desarrollo y Comercializacin deProductos

8. Manejo de Devoluciones (Logsti-ca Reversiva)

Los requerimientos bsicos para lagestin exitosa de la cadena de abas-tecimiento son: el soporte ejecutivo,el liderazgo, el compromiso con elcambio, el empoderamiento y el ben-chmarking.

Es indispensable contar con informa-cin respecto al desempeo de unaempresa para poderla mejorar, como

se dice: Lo que no se mide no se pue-de mejorar.

Saber cmo se encuentra la empresarespecto a los lderes, marca la pau-ta para el desarrollo de planes de me-joramiento.5 Desde 1998 el InstitutoColombiano de Automatizacin y Co-dificacin (IAC), ha realizado estudiosanuales de benchmarking logsticonacional para empresas grandes y haconcluido que las empresas no tienenarraigada como parte de su culturaempresarial la medicin del desem-peo, aunque los ltimos estudiosdemuestran avances significativos eneste aspecto.

Se establece el modelo de benchmar-king como punto de partida para elmejoramiento de los procesos logsti-cos cualitativos en pro del mejora-miento general de la empresa, no setomarn aspectos de medicin cuan-titativa puesto que con base en la ex-periencia de casi cinco aos de IACcon empresas grandes, se demuestraque la consecucin de informacincuantitativa es dispendiosa y requie-re de una sensibilizacin y concienti-zacion respecto al tema, lo que de-manda tiempo y donde el modelo pue-de servir como contribucin inicial adicho proceso.

MODELO DE BENCHMARKINGDE LA CADENA DEABASTECIMIENTO PARA PYMES

Un modelo de bechmarking es la re-presentacin de la manera como una

4. James R. Stock y Douglas M. Lambert. Strategic Logistics Management. New York: McGrawHill, 2001.Pg. 57.

5. Folleto IAC, Resultados Cuarto Estudio de Benchmarking en indicadores logsticos y Global Scorecarden ECR, Bogot 2002.


Pyme puede iniciar un proceso de me-joramiento de los procesos de la ca-dena de abastecimiento, los cuales sedefinen en el sistema logstico inte-gral como una adaptacin para Py-mes de los procesos presentados paracadenas de abastecimiento en empre-sas de mayor envergadura y comple-jidad. El concepto de sistema logsti-co integral para Pymes equivale alconcepto de cadena de abastecimien-to presentado anteriormente.

El modelo de benchmarking de la ca-dena de abastecimiento se planteacomo una alternativa para el mejo-ramiento de los procesos logsticos delas Pymes manufactureras, el cualconsta de los siguientes elementos.

1. Definicin de la situacin actualAs Is de la empresa frente a losprocesos logsticos definidos en elsistema logstico integral (aplica-cin de la herramienta de diagns-tico).

2. Diagnstico de la situacin actual(resultados de la aplicacin de laherramienta de diagnstico), losresultados que se obtienen soncualitativos, frente a las prcticasideales To Be, propuestas paracada uno de los procesos logsti-cos identificados en el sistema lo-gstico integral.

3. Generacin de planes de mejora-miento a corto, mediano y largoplazo.

DEFINICIN DEL SISTEMALOGISTICO INTEGRALPARA PYMES

Procesos Bsicos SLI

Se realiz un anlisis comparativo delos procesos logsticos presentadospor los autores ms representativosen el tema de cadena de abasteci-miento en el mundo, as como los pro-cesos descritos en el modelo SCOR(Supply Chain Operations Referen-ce Model) establecido por el SupplyChain Council para empresas gran-des.

Se consider importante el proceso dealmacenamiento y manejo de mate-riales, aunque no es comn para losautores analizados, destacando suimportancia en la necesidad de lasPymes de realizar un adecuado ma-nejo de los insumos y productos ter-minados, por la naturaleza de lasmismas (empresas pequeas que ma-nejan perecederos).

El proceso de planeacin de la pro-duccin se unific con el proceso deplaneacin general, teniendo encuenta que los procesos de planeacinen las Pymes son incipientes y don-de su fortaleza real radica en los pro-cesos productivos.

Planesde mejoramiento

Modelo de benchmarkingde la cadena de abastecimiento

para Pymes manufactureras

El modelo de benchmarking per-mite a las empresas establecer demanera cualitativa el estado ac-tual de la misma, respecto a losprocesos logsticos bsicos defini-dos en el sistema logstico integralpara Pymes.


Los procesos de abastecimiento y dis-tribucin son comunes y se planteande la misma manera que en el mode-lo SCOR. En la Tabla 1 se resume elanlisis anterior.

Posterior al anlisis de procesos co-munes entre los diferentes autoresevaluados y una comparacin de es-tos con el funcionamiento de Pymestpicas del sector de manufactura (enalimentos), se determinaron los pro-cesos bsicos para el sistema logsti-co integral para Pymes.

Estos procesos son: abastecimiento,planeacin, distribucin y almacena-miento.

Cada uno de estos procesos puede pre-sentar una denominacin distinta,pero equivalente, acorde con el entor-no Pyme y el contexto de la logsticaen Colombia.

Abastecimiento se puede entendercomo compras e inventarios, de igualmanera distribucin se identifica condespachos, planeacin se reconocecomo la manera genrica de planeary su alcance va ms all de la planea-cin de produccin. Manejo de mate-riales o Almacenamiento se puede

identificar tambin con actividadesde bodegaje o movimiento de mate-riales.

Se determin el sistema como el con-junto de los procesos de compras einventarios, almacenamiento, pla-neacin, distribucin, cuyo objetivo esel de garantizar el flujo efectivo y efi-ciente de los materiales y productos,y un elemento adicional representa-do por la competitividad.

Con este elemento adicional se pue-de representar de manera general elestado de la Pyme. Se asume que elfuncionamiento de los procesos bsi-cos contribuye de cierta manera, al-gunos en mayor o menor intensidad,a un mejor desempeo de la empresa(competitividad).

HERRAMIENTADE DIAGNSTICO LOGSTICO

Se determinaron cinco dimensionesbsicas para la herramienta, consti-tuidas por los procesos de compras einventarios, almacenamiento, planea-cin, distribucin definidos en el SLIy una dimensin adicional represen-tada por la competitividad.

Procesos segn Coyle, Bardi, Langley Procesos definidos segn Lambert Modelo SCORManejo de Inventarios Abastecimiento Abastecimiento

Administracin de la DemandaAdministracin de la Relacincon los ClientesAdministracin del Servicioa los Clientes

Procesamiento de Informacin Procesamiento de Pedidos PlaneacinTransporte Retornos/Devoluciones Retorno

Comercializacin Distribuciny Desarrollo de Productos

Manejo de MaterialesAlmacenamiento

Administracin del Flujo de Manufactura Produccin

Tabla 1. Relacin de Procesos


Sistema Logstico Integralpara Pynes

La herramienta facilita la identifica-cin del estado actual de los procesos

0

5

4

3

2

1

logsticos frente a las prcticas defi-nidas para cada proceso, estas prc-ticas se encuentran clasificadas enbsicas, deseables e ideales y equi-valen a los niveles de profundidad dela herramienta.

Niveles de profundidadLos niveles de profundidad o evalua-cin para cada dimensin a evaluarson tres: crculo ( ), rombo ( )y cuadrado ( ). El crculo estable-ce prcticas bsicas; el rombo, prc-ticas deseables; y el cuadrado prc-ticas ideales.

Niveles de la Herramienta de Diagnstico Logstico

La herramienta de diagnstico cons-ta de cinco formularios, uno paracada dimensin, en cada uno de ellosse evala por medio de preguntas, las

cuales califican de 1 a 5 el estado dela empresa frente a las mejores prc-ticas establecidas para la misma (VerAnexo, Herramienta de diagnstico).


CompetitividadSe define como la capacidad que tieneuna empresa para generar proporcio-nalmente ms riqueza que sus com-petidores. Se logra a travs de mayorprogreso tcnico, va innovacin y/odesarrollo tecnolgico.

La competitividad es el indicador quemuestra la posicin de la empresafrente a los siguientes aspectos: Pla-neacin estratgica, estructura orga-nizacional, servicio al cliente, nuevosmercados, innovacin, tecnologa depunta, calidad, capacitacin, mejora-miento continuo y desempeo en losprocesos logsticos.

Una Pyme en su estado bsico debertener por escrito un plan estratgico,tener definidas ciertas funciones b-sicas entre ellas la logstica y el servi-cio al cliente. As como tambin cum-plir con unos estndares mnimos decontrol de calidad y conocer su parti-cipacin respecto al mercado total.

En el estado intermedio, deber tenerclaridad sobre el cumplimiento delplan estratgico, la funcin logstica,planes de innovacin, ingreso a nue-vos mercados, capacitacin e inversinen nuevos equipos.

En el estado avanzado estar en ca-pacidad de desarrollar un plan estra-tgico logstico, hacer planes conjun-tos con proveedores y clientes, mane-jar sistemas de calidad ISO 9000, pe-netrar a mercados externos, aplicartcnicas de mejoramiento continuo yutilizar indicadores de gestin.

Compras e inventariosCompras generalmente se refiere alas actividades relacionadas con elproceso de adquisicin de materiales.

Los principales objetivos del rea decompras son:

Proporcionar un flujo constantede materiales, partes y serviciosrequeridos para operar una em-presa.

Mantener la inversin en inven-tario al mnimo.

Mantener y mejorar la calidad.

Encontrar o desarrollar proveedo-res competentes.

Comprar al menor costo total.

Desarrollar relaciones armonio-sas y productivas con otras reasfuncionales de la organizacin.

Acceso a fuentes de abastecimien-to en el exterior.

Una Pyme en su estado bsico debe-r tener informacin sobre las entre-gas a tiempo de materia prima, esta-bilidad de proveedores, devolucionespor no calidad a proveedores y en qumedida exige tres cotizaciones parauna orden de compra.

En el estado intermedio deber me-dir el desempeo de las funciones decompras e inventarios en lo referen-te a estndares, incentivos, descuen-tos y evaluacin peridica de los cos-tos de materias primas y su almace-namiento.

En el estado avanzado estar en ca-pacidad de medir la unificacin deprocedimientos con proveedores yclientes, certificacin e involucra-miento en el desarrollo de actuales ynuevos proyectos, as como tambinestar conectado con los sistemas deinformacin con proveedores

PlaneacinEs el proceso de determinar cmo al-canzar el sistema sus objetivos


(produccin, ventas, mercadeo), enotras palabras cmo puede la orga-nizacin llegar a donde quiere llegar.

En trminos ms formales, es el de-sarrollo sistemtico de los progra-mas de accin encaminados a alcan-zar las metas acordadas por la em-presa, por medio del anlisis, evalua-cin y seleccin de las oportunida-des previstas.

Tiene dos propsitos, el de minimi-zar los riesgos reduciendo la incerti-dumbre de las condiciones de un ne-gocio y clarificar las consecuenciasde las acciones administrativas re-lacionadas.

Una Pyme en su estado bsico debe-r tener informacin documentadade la clasificacin ABC de sus pro-ductos terminados, cumplimientosde planes de produccin, devolucio-nes por no calidad en la fabricacindel producto, faltantes en la prepa-racin de pedidos y la efectividad delas comunicaciones tanto internascomo externas.

En el estado intermedio deber me-dir el desempeo, organizacin e in-tegracin de las funciones de planea-cin, ventas y produccin y en qumanera se comparte y utiliza la in-formacin de las reas en mencin.En qu medida se trabaja sobre pe-dido y la oportunidad de la informa-cin en general.

En el estado avanzado estar en ca-pacidad de medir la integracin dela planeacin e informacin con pro-veedores y clientes. Clasificacin porescrito de sus clientes y proveedoresen ABC y las proyecciones de traba-jo conjunto en el mediano y largo pla-zo. Utilizacin del internet, extranet,

EDI, etc., para toma de pedidos, com-pras y pagos por medios electrnicos.

Almacenamiento y manejode materialesSe define como la parte del sistemalogstico que almacena productos (ma-terias primas, partes, productos enproceso, producto terminado) en y en-tre puntos de origen y puntos de con-sumo, y proporciona la informacin ne-cesaria para administrar el estado,condicin y disposicin de los produc-tos que estn siendo almacenados.

Existen equipos automatizados y noautomatizados para el manejo demateriales en una bodega, el tipo deequipo a utilizar depender del gra-do de sofisticacin de la operacin lo-gstica.

Una Pyme en su estado bsico debe-r tener documentacin sobre polti-cas de almacenamiento de materiasprimas y producto terminado, inte-gracin de la informacin de inven-tarios con las reas de compras, pro-duccin y finanzas. Registro de fal-tantes y averas causadas por el ma-nejo en almacenamiento de materiasprimas y producto terminado, ascomo el grado de mecanizacin en elcargue y descargue de las mismas.

En el estado intermedio deber tenermedido el grado de utilizacin demontacargas, estanteras y bandastransportadoras. El grado de sistema-tizacin del almacenamiento de ma-teria prima y producto terminado, ascomo la clasificacin ABC en la ubi-cacin de los materiales y productosen las bodegas y en qu medida estasoperaciones son seguras para el tra-bajador y las mercancas.


En el estado avanzado estar en ca-pacidad de tener un muelle para elrecibo y despacho, uso de cdigos debarras para el control del almacena-miento, movilizacin de estibas y pre-supuesto asignado para compra y/omantenimiento de estos equipos.

Distribucin y transporteDistribucin es el conjunto de activi-dades que permiten el movimiento deproductos terminados desde el finalde la fabricacin hasta el consumidor.

El transporte son los medios que seutilizan para desarrollar la funcinde distribucin. Tiene como misintransportar aquellos productos com-prados por una empresa y realizar lostransportes internos y externos de losproductos en proceso, as como losterminados para su comercializacin.Tambin el garantizar el retorno delos productos o materiales que as lorequieran.

Una Pyme en su estado bsico debe-r tener informacin sobre el gradode organizacin y cumplimento de lafuncin de distribucin (despachos),en lo referente a los tiempos de en-trega, averas causadas en su trasla-do de la fbrica al cliente, costos cla-ramente definidos sobre las ventas,as como el grado de accidentalidad.

En el estado intermedio deber me-dir el costo de tener la distribucin acargo o contratada con un tercero, lasistematizacin de las rutas y presu-puesto de capacitacin invertido enel ltimo ao al personal de esta rea.

En el estado avanzado estar en ca-pacidad de establecer seguimiento alos despachos, control sobre el retor-no de canastillas o embalajes y asig-

nacin de costos por tipo de cliente olnea de producto.

METODOLOGADE IMPLEMENTACINDEL MODELOEl modelo de benchmarking en smismo no representa un instrumen-to para el mejoramiento de la gestinde la cadena de abastecimiento enuna Pyme manufacturera; para ellogro de este objetivo es preciso en-marcarlo en una metodologa quepermita su aplicacin, a travs del se-guimiento de los pasos que se descri-ben a continuacin:

Paso 1. SensibilizacinEs importante que las empresas co-nozcan el concepto de cadena de abas-tecimiento y sean conscientes de laimportancia de sta para el desarro-llo de su competitividad.

Paso 2. Aplicacin de la herramienta(benchmarking cualitativo)Los formularios de la herramienta sediligencian por medio de una entre-vista entre el empresario y la perso-na encargada de anotar las respues-tas, se aclara que por lo menos en laprimera ocasin la herramienta debeser diligenciada por un conocedor deltema (experto).

Paso 3. Evaluacin de resultados(cualitativos)Una vez recopilada la informacin enlos cuestionarios de la herramientase procede a su tabulacin en unahoja electrnica diseada especial-mente para tal fin. Con base en latabulacin de los resultados se obtie-nen los puntajes para cada dimensiny el perfil general de la empresa. Esteperfil es entregado al empresarioPyme, junto con los cuestionarios,


Metodologa para la aplicacin del modelo de benchmarking

para su posterior evaluacin y esta-blecimiento de planes.

Los resultados se presentan en formavisual por medio de un grfico de ra-dar para la empresa diagnosticada.

Paso 4. Elaboracin de planes de me-joramientoCon base en los resultados se pue-den establecer planes de mejora-miento para cada uno de los vrti-ces diagnosticados. El plan de mejo-ramiento tiene como objetivo pasarde la situacin actual a la situacinideal y/o planificada, de acuerdo conlas necesidades y recursos de cadaempresa.

Paso 5. SeguimientoUna de las ventajas de esta herra-mienta, es que permite al gerentevolver a realizar la evaluacin (se re-comienda cada seis meses), con el finde evaluar los progresos en el mejo-ramiento de los procesos de la cade-na de abastecimiento de la empresa.

De esta manera se cierra el ciclo demejoramiento y el empresario se en-

cuentra en condiciones de evaluarnuevamente su gestin.

RESULTADOS DE LAAPLICACIN DEL MODELOSe realiz una aplicacin demostra-tiva y de prueba con el propsito deverificar los planteamientos anterio-res, en ningn momento pretende ge-neralizar respecto al uso del modeloni al estado actual de las Pymes dealimentos en Cali.

En marzo de 2002, se aplic la me-todologa en una muestra de tres em-presas identificadas en el Prodes(Programa de Desarrollo Sectorial)de alimentos de Acopi. Se trabaj conlos gerentes de cada una de las em-presas.

Se obtuvieron los siguientes resul-tados:

SensibilizacinSe realiz una presentacin del mo-delo de benchmarking de la cadenade abastecimiento para Pymes ma-nufactureras, as como del sistema


logstico integral, conceptos genera-les de logstica y se present la he-rramienta de diagnstico. Esta sen-sibilizacin se efectu a un grupo dems de quince empresarios.

Se identific una alta receptividadpor parte de los empresarios Pymerespecto al tema de la cadena de abas-tecimiento.

Se logr que ellos percibieran la im-portancia que tiene la logstica parael ptimo desempeo de cada una desus empresas. Adicionalmente, seidentific que ellos como empresariosPyme realizan los procesos logsticosde manera emprica y ven en los fun-damentos tericos un aporte valiosopara mejorar la manera tradicionalde hacer las cosas.

Aplicacin de la herramientaSe aplicaron los cuestionarios de laherramienta a los gerentes de lasempresas. Estos cuestionarios fuerondiligenciados por los autores. La apli-cacin de la herramienta consiste enuna entrevista personal de aproxima-damente dos horas. Tambin se in-cluye una visita a la planta para re-conocimiento general y validacin dela informacin suministrada por elempresario.

Evaluacin de resultadosLas empresas diagnosticadas se en-contraban bsicamente en el estadoinicial crculo ( ) para todas las di-mensiones evaluadas, aun cuando nodesconocan del todo las prcticas lo-gsticas y conceptos expuestos. La he-

Crculo

Rombo

Cuadrado

Ejemplos de resultados por empresa


rramienta de diagnstico les facilita los empresarios la contextualiza-cin de dichos conceptos. Por ejem-plo, el grupo de empresas evaluadasintuitivamente lleg a la creacin deuna alianza para compartir gastos detransporte en el rea cafetera, lo hi-cieron porque les pareca lo ms lgi-co, sin conocer que en el fondo es unaprctica logstica de uso comn.

Los resultados de una empresa con-sisten en un diagrama de radar, enel cual se muestra el estado actual dela empresa, como se puede apreciaren la grfica.

Elaboracin de planesde mejoramientoLa herramienta facilita el desarrollode planes de mejoramiento, con baseen cada uno de los cuestionarios ypermite establecer los pasos necesa-rios para ir de un nivel a otro.

Con base en los resultados presenta-dos cada empresario estuvo en capa-cidad de identificar su estado actualy pudo comprometerse a desarrollarun ejercicio de planeacin estratgi-ca donde estos elementos le permiti-rn identificar y fortalecer la actua-lizacin de su matriz Dofa con el finde formular objetivos y estrategias deacuerdo con los recursos disponiblespara el mejoramiento de la actividadlogstica.

SeguimientoEl seguimiento lo debe realizar cadaempresario, se les ha recomendadohacerlo cada seis meses. Se trabaja-r en establecer planes de apoyo, ca-pacitacin y actualizacin en temaslogsticos desde las universidades.

Se espera continuar con la aplicacin

del modelo en las dems empresas delProdes de alimentos de Acopi, ascomo en otros sectores. Es claro quede esta aplicacin depende la refina-cin de las mejores prcticas y el en-tendimiento del funcionamiento parauna posterior tipificacin de cadenasde abastecimiento por sectores pro-ductivos.

CONCLUSIONESCon base en la investigacin se de-tect que se hace imprescindible dara conocer y crear conciencia en los em-presarios (a todo nivel) sobre la im-portancia del manejo eficiente de lacadena de abastecimiento, como ele-mento fundamental para el mejora-miento del desempeo de la organi-zacin.

Adicionalmente se hace indispensa-ble empezar a cambiar el paradigmaempresarial de manejar las estructu-ras en trminos de silos funcionalesa procesos interfuncionales.

Los gerentes Pyme manejan procesosen vez de funciones, debido a las ca-ractersticas propias que presentanlas Pymes en su estructura, organi-zaciones y tamao y porque el geren-te es quien desempea casi el 80% delas funciones administrativas de laempresa.

La evaluacin realizada en el modelode benchmarking, con base en la he-rramienta de diagnstico es cualita-tiva, es de mejora de procesos de lacadena de abastecimiento, respecto alas mejores prcticas establecidas porla misma.

Las Pymes de Cali (muestra Acopi)no conocen el concepto de cadena deabastecimiento como tal, sin embar-go al exponrselos identificaron algu-


nos procesos y actividades contenidosen el mismo.

Los empresarios entrevistados recono-cieron en la herramienta de diagns-tico logstico un instrumento para laidentificacin de sus puntos fuertes ydbiles, as como tambin oportunida-des y amenazas en el mbito de la ca-dena de abastecimiento.

Las Pymes de alimentos estudiadaspresentan una alta dependencia de lossupermercados para la venta de susproductos, no cuentan con poder denegociacin pues no se encuentranunidas en un frente comn. Igualmen-te hacia atrs, en la cadena de abas-tecimiento tampoco cuentan con unaposicin fuerte ante los proveedores,los cuales en su mayora son empre-sas grandes.

El modelo de benchmarking presentaun esquema de autogestin, ya que laherramienta puede ser aplicada porel empresario de manera autnoma apartir de la tercera medicin. Se reco-mienda que su segunda aplicacin seefecte con seguimiento del expertopara poder hacer de manera ms ob-jetiva la comparacin del estado ini-cial versus el estado deseado.

El modelo de benchmarking de la ca-dena de abastecimiento para Pymesmanufactureras contribuir al desa-rrollo de la cadena de abastecimientoen la ciudad de Cali, en la medida quese contine con su aplicacin y mejo-ramiento. Por tanto, las conclusionesdel presente estudio se convierten enhiptesis para futuras investigaciones.

RECOMENDACIONESEl modelo de benchmarking y la apli-cacin de la herramienta, de acuerdocon su definicin debe ser un proceso

sistemtico y continuo. La sugerenciade los autores es que aplique semes-tralmente y hacer seguimiento a losavances de manera peridica.

Se hace necesario establecer indicado-res que permitan la identificacincuantitativa de la situacin actual, conbase en los cuales a travs de un pro-ceso de benchmarking se puedan tra-zar objetivos (alcanzables, medibles yenmarcados en el tiempo) que permi-tan establecer los avances y la efecti-vidad de los mismos.

En el cuadro siguiente se resume laestructura general del modelo de ben-chmarking, tanto cualitativo comocuantitativo. Se recomienda el diseode los indicadores de gestin cuantita-tivos para complementar el modelo.

Las mejores prcticas segn cada sec-tor an no se encuentran establecidas,es preciso continuar con la aplicacindel modelo por sectores para estable-cerlas y mejorar el bechmarking cua-litativo.

Las instituciones, gremios y demsinteresados en apoyar el desarrollo delas Pymes deben considerar los aspec-tos fundamentales tanto del modelo debenchmarking como del sistema logs-tico integral para el desarrollo de pla-nes de capacitacin en dichos aspec-tos (competitividad, planeacin, abas-tecimiento, distribucin y almacena-miento).

Gremios como Acopi debern conti-nuar con el desarrollo de los Prodes,para consolidarlos como punto de par-tida para el fomento de la actividadlogstica en las Pymes del Valle delCauca y otras regiones.

Finalmente se recomienda continuarcon la aplicacin del modelo en otrossectores, iniciando con el de alimen-tos en el municipio de Cali.


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