BALANCEO DE LÍNEA

El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el control de la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de producción. 

El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones del proceso. Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones económicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un balanceo de línea, dado que no todo proceso justifica la aplicación de un estudio del equilibrio de los tiempos entre estaciones. Tales condiciones son:

Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir la preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparación de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen proyectado de la producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el proceso).

Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles. Así como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los equipos involucrados en el proceso.

LÍNEA DE FABRICACIÓN Y LÍNEA DE ENSAMBLEDentro de las líneas de producción susceptibles de un balanceo se encuentran las líneas de fabricación y las líneas de ensamble. La línea de fabricación se encuentra desarrollada para la construcción de componentes, mientras la línea de ensamble se encuentra desarrollada para

juntar componentes y obtener una unidad mayor.

Las líneas de fabricación deben ser balanceadas de tal manera que la frecuencia de salida de una máquina debe ser equivalente a la frecuencia de alimentación de la máquina que realiza la operación siguiente. De igual forma debe de realizarse el balanceo sobre el trabajo realizado por un operario en una línea de ensamble. En la práctica es mucho más sencillo balancear una línea de ensamble compuesta por operarios, dado que los cambios suelen aplicarse con tan solo realizar movimientos en las tareas realizadas

por un operario a otro. Para ello támbien hace falta que dentro de la organización se ejecute un programa de diversificación de habilidades, para que en un momento dado un operario pueda desempeñar cualquier función dentro del proceso.

 Por otro lado, el ritmo de las líneas de fabricación suele ser determinado por los tiempos de la máquina, y se requiere de desarrollo ingenieril o cambios mecánicos para facilitar un balanceo.¿Para qué sirve?

CUELLOS DE BOTELLA Los cuellos de botella en una organización consisten de diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el incremento en los costos. La Teoría de las Restricciones de Eliyahu Goldratt, considera a las organizaciones como un gran sistema en cadena donde cada eslabón es una actividad y, por consiguiente, los procesos de cualquier ámbito, sólo se mueven a la velocidad del paso del eslabón más lento. Precisamente este eslabón débil es el cuello de botella, y logrando que trabaje hasta el límite de su capacidad, se producirán mejoras significativas en las operaciones de toda la organización. Los cuellos de botella pueden ser un individuo mal capacitado, un equipo médico deficientemente mantenido, una errónea política organizacional, etc. En general, los cuellos de botella pueden ser de dos tipos: físicos y políticos. Los primeros tienen que ver con restricciones de mercado, de materiales, de capacidad operativa o productiva, y de logística. Mientras que los segundos pueden ser administrativos o de comportamiento. A continuación y con carácter enunciativo, más no limitativo, mencionaremos algunos ejemplos de restricciones a los procesos operativos de una organización: Restricciones de mercado.- La demanda de los servicios esta limitada en el mercado, cubrirla satisfactoriamente implica un plan mercadológico basado en tarifas competitivas, buena atención, etc. Restricciones de materiales.- La organización tiene problemas para proveer un servicio debido a la carencia de insumos suficientes y de buena calidad. Restricciones de capacidad.- La organización es insuficiente o esta sobrada en la oferta de servicios que son requeridos por el mercado o la población. Restricciones logísticas.- Los procesos operativos están desalineados y, por consiguiente, los diversos insumos, materiales y recursos están desfasados entre sí, provocando retrasos e incapacidad para brindar una oportuna respuesta a las necesidades de los usuarios. Restricciones administrativas.- Existen diversas estrategias y políticas definidas por la organización que son caducas o ya no son suficientemente ágiles para dar respuestas oportunas a las necesidades del mercado. Restricciones de comportamiento.- Existen actitudes y comportamientos entre los miembros del personal de la organización que afectan la productividad de la misma. Al realizar la planeación de operaciones de una organización es muy importante conocer

previamente los cuellos de botella que existen en los diversos procesos, para tratar de que funcionen al 100% de su capacidad y después programar los demás recursos que no son cuello de botella o problemáticos. 2. ¿Cómo se elabora? 1. Identifique las restricciones de un proceso.- Determine la capacidad del proceso en volumen de operaciones por unidad de tiempo; escoja la actividad más crítica, la más importante o la más alta. Esta será su restricción o cuello de botella. 2. Decida como explotar la restricción identificada.- Trate de obtener la mayor productividad de la restricción, seleccionando el personal más capacitado, así como los insumos, equipos, materiales y recursos de la mejor calidad. 3. Subordine todas las demás partes del proceso a la restricción anterior.- Obligue a que el resto de recursos funcionen al ritmo de la restricción del proceso, según fue definido en el paso anterior. Es esencial, conocer las interdependencias que existen entre las diversas áreas de la organización que participan en el proceso, para realizar con éxito esta subordinación. 4. Si se elimina la restricción inicial, volver al paso 1.- Los cuellos de botella deben solucionarse uno a la vez, y sólo cuando se termine con el primero se podrá continuar con el siguiente

Explicación diagramas de precedencia.El diagrama de precedencia se usa cuando se quieren mostrar las tareas en cascada, y enfatizar en aquellas que deben hacerse como prerrequisito de otras. Por ejemplo, al momento de cocinar una pasta se pueden agregar muchos ingredientes adicionales, y en cualquier orden, pero antes, siempre será necesario poner agua en la olla.

Gráficamente, el diagrama de precedencias se ve asi:

Tomando como ejemplo este diagrama, podemos ver claramente que A es la primera actividad, y por consiguiente, no tiene precedente. A su vez, las tareas B, C, D y E tienen a A como su precedente. Co la información del gáfico es posible llegar a la siguiente tabla.

Tarea

Presedentes

A -B AC AD AE AF BG CH GI H

FORMATO DE BALANCEO DE LINEAS