balance scorecard

BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARD

Ricardo Arancibia C.Ricardo Arancibia C.

DEFINICIONDEFINICION Es una herramienta que permite traducir la Visión de la Es una herramienta que permite traducir la Visión de la

Organización, expresada a través de su estrategia, en Organización, expresada a través de su estrategia, en términos y términos y objetivos específicos para su difusión a todos los objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. sistema de medición del logro de dichos objetivos. (Kaplan y Norton )(Kaplan y Norton )

Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral Sistema Balanceado de MedidasSistema Balanceado de Medidas

““No se puede gestionar lo que no se puede medir” No se puede gestionar lo que no se puede medir”

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)(CMI)

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta útil para dirigir empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo.

Su eficacia radica en una buena comprensión de sus fundamentos, una aplicación completa que implique a la dirección de la compañía. (Misión)

EVOLUCIONEVOLUCION

«Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio» 1992

«Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores

FUNDAMENTOSFUNDAMENTOS

Combina indicadores financieros y no Combina indicadores financieros y no financieros “creación de valor”. (100 años) financieros “creación de valor”. (100 años)

Definición de la estrategia de la empresa. (40 años)

Utilizar indicadores que realicen el seguimiento de la estrategia de una empresa. (40 años)

LO NUEVO Y DIFERENTELO NUEVO Y DIFERENTE

Modo o forma de elección de los Modo o forma de elección de los indicadores. indicadores. Qué modelo de negocio Qué modelo de negocio reflejan los indicadores.reflejan los indicadores.

Se cimenta en el modelo de negocioSe cimenta en el modelo de negocio

Indicadores financieros Indicadores financieros gestión reactiva gestión reactiva Indicadores no financieros Indicadores no financieros proactiva proactiva

LO NUEVO Y DIFERENTELO NUEVO Y DIFERENTE

Busca el balance entre indicadores Busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma.entre el entorno y el interior de la firma.

INDICADORES INDICADORES Rentabilidad Rentabilidad (Causa y efecto) (Causa y efecto)

Implantación de la estrategiaImplantación de la estrategia Satisfacción y servicio de los clientesSatisfacción y servicio de los clientes Control, productividad, calidad e Control, productividad, calidad e

innovación de los procesos.innovación de los procesos. Formación y actitud del personalFormación y actitud del personal

INDICADORES INDICADORES

Indicadores de cumplimientoIndicadores de cumplimiento Indicadores de evaluaciónIndicadores de evaluación Indicadores de eficienciaIndicadores de eficiencia Indicadores de eficaciaIndicadores de eficacia

INDICADORES INDICADORES

Plan de NegociosPlan de Negocios Distribución de recursosDistribución de recursos Estrategias y retroalimentaciónEstrategias y retroalimentación AprendizajeAprendizaje Comportamiento ante los clientes- Comportamiento ante los clientes-

internos y externos y hacia acciones internos y externos y hacia acciones comunitariascomunitarias

PERSPECTIVAS DE UN CMIPERSPECTIVAS DE UN CMI

- 4 perspectivas más comunes- 4 perspectivas más comunes

Perspectiva financieraPerspectiva financiera

Responde la pregunta:Responde la pregunta:

¿Qué indicadores tienen que ir bien para que ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa se transformen los esfuerzos de la empresa se transformen realmente en valor ?realmente en valor ?

Perspectiva del clientePerspectiva del cliente Responde la pregunta:Responde la pregunta:

¿Qué indicadores tienen que ir bien para reflejar el ¿Qué indicadores tienen que ir bien para reflejar el posicionamiento de la empresa en el mercado o en posicionamiento de la empresa en el mercado o en los segmentos de mercado donde se quiere los segmentos de mercado donde se quiere competir?competir?

- - Ejemplo:Ejemplo:* Cuota de mercado* Cuota de mercado* Índice de comparación de precios * Índice de comparación de precios con los de la competencia con los de la competencia

Perspectiva internaPerspectiva interna

Recoge indicadores de procesos internos Recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a en el mercado y para llevar la estrategia a un buen desarrollo.un buen desarrollo.

Perspectiva de aprendizaje y Perspectiva de aprendizaje y crecimientocrecimiento

Responde la pregunta de que tanto se ha Responde la pregunta de que tanto se ha invertido en la mejora y el desarrollo de invertido en la mejora y el desarrollo de los recursos humanos.los recursos humanos.

- Se refleja en la situación futura y actual - Se refleja en la situación futura y actual de la empresa.de la empresa.

Otras perspectivas …Otras perspectivas …

Perspectiva proveedores.Perspectiva proveedores. Perspectivas del comportamiento de las Perspectivas del comportamiento de las

personas y de las acciones hacia la personas y de las acciones hacia la comunidad.comunidad.

ESQUEMA DE PERSPECTIVAS E ESQUEMA DE PERSPECTIVAS E INDICADORESINDICADORES

PRIORIDADPRIORIDAD

La prioridad está en que el mensaje y la La prioridad está en que el mensaje y la información lleguen a las personas de la información lleguen a las personas de la empresa y no en el número o el nombre empresa y no en el número o el nombre de las perspectivas.de las perspectivas.

BENEFICIOS Y USO DE UN CMIBENEFICIOS Y USO DE UN CMI

Ayuda a que la dirección llegue a una Ayuda a que la dirección llegue a una visión conjunta de cómo ejecutar las visión conjunta de cómo ejecutar las estrategias.estrategias.

No más de siete por perspectiva.No más de siete por perspectiva. Los indicadores deben ser cuantificables y Los indicadores deben ser cuantificables y

objetivos.objetivos.

USO DE UN CMI EMPRESAS USO DE UN CMI EMPRESAS CON ESTRATEGÍA DEFINIDACON ESTRATEGÍA DEFINIDA

Si el equipo de dirección esta seguro de la Si el equipo de dirección esta seguro de la visión, estrategia, modelo del negocio y papel visión, estrategia, modelo del negocio y papel de cada persona en la organización.de cada persona en la organización. Sistema de control por excepciónSistema de control por excepción

Sirve como vehículo para comunicar la Sirve como vehículo para comunicar la estrategia de la empresa.estrategia de la empresa.

Ligar los incentivos de las personas a los Ligar los incentivos de las personas a los indicadores, para reforzar los mensajes y indicadores, para reforzar los mensajes y motivar comportamientos adecuados.motivar comportamientos adecuados.

USO DE UN CMI EMPRESAS EN USO DE UN CMI EMPRESAS EN CRECIMIENTO CON ESTRATEGÍA CRECIMIENTO CON ESTRATEGÍA

EN EVOLUCIÓNEN EVOLUCIÓN

HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVOORGANIZATIVO

Los resultados que recogen los indicadores Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia.modelo de negocio o incluso la estrategia.

Comparar lo que se espera con lo que ocurre Comparar lo que se espera con lo que ocurre realmente ayuda a ajustar los mecanismos realmente ayuda a ajustar los mecanismos operativos y competitivos de la empresa.operativos y competitivos de la empresa.

PASOS CONSTRUCCIÓN CMIPASOS CONSTRUCCIÓN CMI

Directivos analicen el mercado y la Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del entre los diferentes componentes del negocio.negocio.

Una vez construido, se utiliza como mapa Una vez construido, se utiliza como mapa para seleccionar los indicadores.para seleccionar los indicadores.

MODELO GENERALMODELO GENERAL

Indicadores del cliente Indicadores del cliente

indicadores avanzados.indicadores avanzados.

PASOS A SEGUIR EN DISEÑO E PASOS A SEGUIR EN DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN CMIIMPLANTACIÓN DE UN CMI

PREGUNTAS A RESPONDER POR PREGUNTAS A RESPONDER POR EL GRUPO DE LA DIRECCIÓNEL GRUPO DE LA DIRECCIÓN

¿Cómo están relacionados los recursos ¿Cómo están relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos?de la empresa con los procesos internos?

¿Cómo están relacionados los procesos ¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento de mercad y el con el posicionamiento de mercad y el servicio a los clientes?servicio a los clientes?

¿Cómo están relacionados los procesos ¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento de mercado y el con el posicionamiento de mercado y el servicio a los clientes?servicio a los clientes?

DISEÑO DETALLADO DE UN CMIDISEÑO DETALLADO DE UN CMI


Cuatro fases básicas:Cuatro fases básicas:

A. ORIENTACIÓN AL DISEÑOA. ORIENTACIÓN AL DISEÑO Etapa 1. Empresa, Negocio, Formula de Etapa 1. Empresa, Negocio, Formula de

ÉxitoÉxito Etapa 2. Los gerentes y los conceptos de Etapa 2. Los gerentes y los conceptos de

administración: ¿qué decisiones y administración: ¿qué decisiones y quienes?quienes?


B. ARQUITECTURA DE INDICADORES B. ARQUITECTURA DE INDICADORES Etapa 3. El tablero de comando para la alta Etapa 3. El tablero de comando para la alta

dirección. – Financieros y no financieros - dirección. – Financieros y no financieros - Etapa 4. Objetivos, metas, indicadores y Etapa 4. Objetivos, metas, indicadores y

responsables por nivel.responsables por nivel. Remuneración Variable, Transformación Remuneración Variable, Transformación

Empresarial: atar compensaciones a los Empresarial: atar compensaciones a los resultados – involucrar –resultados – involucrar –

Etapa 6. Fórmula de cálculo.Etapa 6. Fórmula de cálculo. Etapa 7. Benchmarking, comparaciones, Etapa 7. Benchmarking, comparaciones,

representación gráfica. – 1,75, alta o bajarepresentación gráfica. – 1,75, alta o baja

EJEMPLO ETAPA 7 - GRÁFICOEJEMPLO ETAPA 7 - GRÁFICO


C. INFORMÁTICA C. INFORMÁTICA Etapa 8. Sistemas de Información Etapa 8. Sistemas de Información

GerencialGerencial


D. UTILIZACIÓND. UTILIZACIÓN Etapa 9. Comunicación y capacitaciónEtapa 9. Comunicación y capacitación Etapa 10. Integración con toda la Etapa 10. Integración con toda la

empresa y sus procesos: integrarse al empresa y sus procesos: integrarse al proceso de planeamiento y proceso de planeamiento y presupuestación de la empresa.presupuestación de la empresa.

CONSIDERACIONESCONSIDERACIONES

Hay que tener en cuenta:Hay que tener en cuenta: Procesos Procesos operativos que generan valor operativos que generan valor aa

corto plazocorto plazo. .

- Ejem: producción de bienes y o servicios.- Ejem: producción de bienes y o servicios. Procesos a largo plazoProcesos a largo plazo. (Estratégicos o de . (Estratégicos o de

innovación). innovación).

- Ejem: Desarrollo de nuevos productos. - Ejem: Desarrollo de nuevos productos.

Fuentes de ventaja competitivaFuentes de ventaja competitiva Perspectiva de entorno competitivoPerspectiva de entorno competitivo

ESQUEMA DE AYUDA PARA LA ESQUEMA DE AYUDA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN CMIIMPLANTACIÓN DE UN CMI

SOFTWARE ESPECIALIZADOSOFTWARE ESPECIALIZADO

MEYCOR COBIT: para la MEYCOR COBIT: para la administración, administración, el control y la auditoría de la tecnología de el control y la auditoría de la tecnología de la información (TI).la información (TI).

PiSYS PiSYS SASSAS SAPSAP Data Cycle ReportingData Cycle Reporting SixtinaSixtina

MEYCOR COBITMEYCOR COBIT

OTRAS HERRAMIENTAS OTRAS HERRAMIENTAS SUGERIDASSUGERIDAS

Ecomonic Value Added (EVA): para gestionar los Ecomonic Value Added (EVA): para gestionar los eslabones de la cadena de valor del negocio, en un solo eslabones de la cadena de valor del negocio, en un solo indicador información relacionada con la operación, la indicador información relacionada con la operación, la inversión y la financiación de la organización.inversión y la financiación de la organización.

Market Value Added (MVA): para medir la generación de Market Value Added (MVA): para medir la generación de valor para el accionista en base a ajustes a la valor para el accionista en base a ajustes a la contabilidad de la empresa e información del mercado.contabilidad de la empresa e información del mercado.

Activity Based Costing o ABC (también creación de Activity Based Costing o ABC (también creación de Kaplan) : logra determinar varios EVAS por empresa, Kaplan) : logra determinar varios EVAS por empresa, uno por actividad.uno por actividad.

ISOISO

OTRAS HERRAMIENTAS OTRAS HERRAMIENTAS SUGERIDASSUGERIDAS

SCM - Supply Chain Management SCM - Supply Chain Management CRM - Customer Relationship CRM - Customer Relationship

Management Management ERP - enterprise resource planningERP - enterprise resource planning ENFOQUE REDERENFOQUE REDER (Resultados, enfoque, (Resultados, enfoque,

despliegue, evaluación, revisión)despliegue, evaluación, revisión)

CONCLUSIONESCONCLUSIONES

El “El “Tablero”Tablero” es un instrumento que facilita es un instrumento que facilita el Planeamiento Estratégico de la el Planeamiento Estratégico de la organización, transformando la visión, la organización, transformando la visión, la misión, los valores, las estrategias y el misión, los valores, las estrategias y el propósito estratégico, a través de un propósito estratégico, a través de un sistema informático en:sistema informático en:


Objetivos que se quieren alcanzar. Objetivos que se quieren alcanzar. Indicadores para medir los objetivos paso Indicadores para medir los objetivos paso

a paso. a paso. Metas a alcanzar en diferentes plazos. Metas a alcanzar en diferentes plazos. Resultados en función del tiempo.Resultados en función del tiempo.


Estrategias alternativas para alcanzar las Estrategias alternativas para alcanzar las metas establecidas. metas establecidas.

Apreciación de la situación en el logro o Apreciación de la situación en el logro o no de las metas. no de las metas.

Ajustes estratégicos a diseñar y llevar a Ajustes estratégicos a diseñar y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la marcha , y cabo, para ajustar el rumbo y la marcha , y de esta manera, asegurar el logro integral de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.de las metas.

PREGUNTASPREGUNTAS

¿Piensa usted que la organización ¿Piensa usted que la organización mejoraría al implementar un Tablero de mejoraría al implementar un Tablero de comando?comando?

¿De qué manera presentaría este nuevo ¿De qué manera presentaría este nuevo proyecto a su gente para conseguir un proyecto a su gente para conseguir un compromiso total en la implementación? compromiso total en la implementación?

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