Balanced Scorecard

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2015

Balanced ScorecardContenido

Objetivos3Resumen3Introduccin3Anlisis del sector de la Industria Automotriz4Factores Polticos4Factores econmicos8Factores Sociales9Factores Tecnolgicos9Factores Legales10Factores Ambientales11Bocar Group11Breve Historia de la empresa11Filosofa12Misin.12Visin.12Mapa Estratgico13BSC13Balanced Scorecard Directivo15Balanced Scorecard Tctico16Balance ScoreCard Operativo18Conclusiones19Bibliografa19

Objetivos

Analizar el sector de la industria automotriz mediante el PESTLE Definir polticas estratgicas mediante la herramienta del mapa estratgico Ligar las estrategias con las acciones que monitoreen su cumplimiento mediante el Balanced Scorecard ResumenEn el presente trabajo se establece un cuadro de mando integral para una empresa alojada en el sector automotriz. Dicha empresa est considerada como un tier 1, por lo que provee directamente a las lneas productivas de las armadoras en nuestro pas.Se realiza un anlisis del sector mediante el estudio de los factores polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, legales y ambientales (PESTLE por sus siglas en ingls) para posteriormente establecer un Mapa Estratgico que permita trasladar las acciones establecidas en dicho mapa en el Balanced Score Card (BSC). Este a su vez se define en tres niveles orgnicos de la empresa: el directivo, el tctico y el operacional.Por ltimo, se realizan conclusiones generales derivadas de la definicin y construccin de estas herramientas corporativas.IntroduccinEl sector automotriz en nuestro pas est presentando una dinmica considerable, esto debido en gran parte al fenmeno de nearshoring que se ha estado acentuando en los ltimos aos y por el cual vemos presente en nuestro pas el regreso, o consolidacin, de las operaciones que las grandes armadoras mundiales de vehculos.Ante este panorama, se tiene de igual forma un desarrollo de toda la cadena productiva inmiscuida y necesaria en el sector automotriz. Recientemente y por razones obvias, se han anunciado la llegada a nuestro territorio de cientos y tal vez miles de proveedores diversos de las armadoras. Ante esto, es indispensable que se tomen las medidas necesarias para poder competir y aprovechar, como una de las principales fuentes de ventaja competitiva, el know how adquirido en los aos de operacin que brinda un conocimiento minucioso de la estructura econmica, comercial y logstica.De la misma manera que el sector automotriz ha mantenido un crecimiento vertiginoso, hay otros sectores que presentan dinmicas parecidas por lo que se les debe prestar atencin. Como caso particular, nos referimos a la industria Aeroespacial. Derivado de las diferentes reas de negocio que presenta la empresa en la que se basa este trabajo, es posible atender parte de los requerimientos que la cadena productiva de esta industria presenta, apoyando as el crecimiento de la empresa al diversificar sus reas operaciones y su cartera de productos y servicios.Dado este conjunto de oportunidades futuras a mediano y largo plazo, es preciso y necesario revisar las estrategias corporativas y en su caso adecuarlas para poder sacar el mximo de los provechos de las condiciones del sector industrial. Ah radica la importancia de la elaboracin del Mapa Estratgico y su traduccin con un BSC orgnico, para que las acciones que de ah emanen puedan llevarse a cabo de la manera ms eficiente y as cumplir con dichas estrategias que han sido propuestas.Este trabajo pretende capturar los puntos ms significativos del sector y de esta manera construir efectivamente las herramientas estratgicas que se han propuesto.Anlisis del sector de la Industria Automotriz

Factores PolticosEste sector es de gran importancia en Mxico, prueba de ello es que en Diciembre del 2014 el gobierno mexicano y directivos de la empresa General Motors anunciaron una inversin de cinco mil millones de dlares en el pas para los prximos aos, que se usar para ampliar y modernizar a los complejos de produccin que tienen en el Estado de Mxico, Coahuila, Guanajuato y San Luis Potos, lo que permitir contratar a cinco mil 600 empleados adicionales a los 15 mil que ya tienen en el pas, adems de que se propiciar la colocacin de 40 mil personas de manera indirecta, quienes se sumarn a las 105 mil fuentes de trabajo que ya genera la empresa, a travs de sus proveedores.El 9 de marzo de 2015 se aplaz cuatro aos el rgimen de libre comercio entre Mxico y Brasil lo cual extiende un pacto bilateral de 2012 que impuso tarifas de 35% a las exportaciones por encima de una cuota anual de entre 1.500 y 1.640 millones de dlares. Ese pacto deba expirar el 19 de marzo para dar paso a la entrada en vigencia del libre comercio de vehculos.En Mxico tienen instalaciones productivas 18 de las ms importantes empresas fabricantes de vehculos; 2 fabricantes de motores de disel y ms de 300 proveedores de primer nivel de la industria terminal. (Economia, 2012)Vehculos Ligeros: General Motors Ford Chrysler/Fiat Nissan Honda Toyota Volkswagen BMWVehculos Comerciales (en la grfica siguiente podremos definir la ubicacin geogrfica de cada una de estas): Daimler Scania Volvo DINA Kenworth International Volkswagen Man Hino Motors Isuzu Giant Factores EconmicosMotores Cummins Detroit Diesel Autopartes Poco ms de mil empresas 345 empresas son proveedores 1er nivelDe acuerdo con la Poltica Arancelaria los Cupos de importacin para vehculos nuevos.Desde la entrada de Mxico al GATT en 1986, la poltica comercial de Mxico se orient a una mayor apertura a travs de la firma de acuerdos comerciales. Mxico cuenta con la red ms extensa de Tratados de Libre Comercio; al amparo de dichos Tratados Internacionales y Acuerdos Comerciales, se han establecido cupos a la importacin y exportacin de vehculos, con el objetivo de equilibrar el acceso a los diversos mercados internacionales, por lo que se han operado los siguientes cupos a la importacin de vehculos nuevos: Europa, ALADI (Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay), Japn, as como cupos a la exportacin de vehculos a pases como Colombia y Taipei Chino.

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Mtricas de Desempeo 77

Localizacin de las plantas de vehculos ligeros

Factores econmicos La industria automotriz de Mxico es madura, dinmica y est en continuo crecimiento. En 2011, La industria automotriz de Mxico mostr claras seales de recuperacin; la produccin de vehculos ligeros alcanz un nuevo record histrico con 2.55 millones de vehculos producidos.A nivel global, Mxico est posicionado como el octavo productor de vehculos ligeros. En dos aos, Mxico escal dos posiciones, dejando atrs a la produccin de Francia y Espaa.Actualmente, el sector automotriz representa el 4% del PIB nacional y el 20% de la produccin de manufactura. Se estima que la industria automotriz Mexicana continuar creciendo en el futuro. Los pronsticos indican que la produccin alcanzar 3.7 millones de unidades en 2015.En enero de 2015, se comercializaron 103,697 vehculos ligeros, 21.3% adicionales a los 85,504 unidades comercializadas en enero 2014, cifra ms alta para cualquier enero. Este inicio de ao contina con la racha del segundo semestre 2014.La produccin total nacional inicia en 2015 con produccin rcord para cualquier mes de enero, al producirse 266,424 vehculos ligeros en nuestro pas, 6.8% superior a las 249,400 unidades manufacturadas durante enero 2014. Este crecimiento fue impulsado por las dos plantas que iniciaron operaciones el ao pasado. En cuanto a la exportacin, tambin inicia con mejor nivel histrico para un mes de enero. Durante el primer mes de 2015 se exportaron 204,907 vehculos ligeros, creciendo 15.2% en relacin a las 177,928 unidades exportadas durante enero 2014.Por otro lado se llegaron a formar acuerdos y/o tratados de libre comercio de Mxico con el resto del mundo, la desgravacin arancelaria para vehculos automotores nuevos se negoci como sigue:TLCAN.- De conformidad con el numeral 19 del Apndice 300-A.2 del TLCAN, Mxico elimin el 1 de enero de 2004, el requisito de permiso previo de importacin a los vehculos nuevos y a los provenientes de Estados Unidos y Canad con arancel de 0% conforme al calendario de desgravacin. (Economia, 2012) TLCUEM.- De conformidad con el numeral 4, Artculo 6 de la Decisin 2/2000, a partir del 1 de enero de 2007 qued eliminado el arancel a la importacin de vehculos nuevos procedentes de la Comunidad Europea. (Economia, 2012) ACE 55 (Argentina y Brasil).- Conforme a los Apndices I y II, Sobre el Comercio en el Sector Automotor entre Mxico-Argentina y Mxico-Brasil, respectivamente, el arancel recproco a las importaciones de vehculos se estableci en 0% desde el ao 2003 y libre comercio de vehculos a partir del 1 de enero de 2006 para las importaciones de vehculos procedentes de Argentina; y del 1 de enero de 2007 a las importaciones de vehculos procedentes de Brasil (slo para fabricantes de vehculos y distribuidores autorizados). Con Uruguay tenemos libre comercio bilateral desde 2011. (Economia, 2012) Acuerdo Mxico-Japn.- A partir de la entrada en vigor del Acuerdo (2005), la desgravacin arancelaria se aplic en 7 cortes iguales con tasa base para dicha desgravacin de 20 y 30% a partir del 1 de abril de 2011. (Economia, 2012)

Factores SocialesDe acuerdo con la Asociacin Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), en Mxico el ndice de Confianza del Consumidor que mide la posibilidad de compra de bienes durables, se situ en 75.6 puntos durante enero 2015, 18.3% superior a lo registrado en el mismo mes de 2014, pero 26.7% inferior a los niveles registrados en 2007.Con base en datos de la Administracin General de Aduanas, en 2014 se importaron a nuestro pas 455,372 vehculos usados, 29% menos que las unidades importadas en 2013. Sin embargo, en estos ltimos diez aos se han acumulado 7.5 millones de unidades chatarra circulando en nuestro pas, con implicaciones severas en materia ambiental e inseguridad vial. Actualmente, la industria automotriz contribuye con el 17.2 por ciento del PIB manufacturero, con el 28.2 por ciento de las exportaciones manufactureras y con el 15.9 por ciento del personal ocupado. Durante 2011, este sector emple a ms de 504 mil personas. Asimismo, la industria genera un nmero importante de empleos vinculados a actividades como la comercializacin y servicios post-venta para el mercado domstico.De los cuales los empleos en el sector automotor son los siguientes: Distribuidores 80,000 Autopartes 438,158 Terminal 66,668Tanto los proveedores como los OEMs debern planear un futuro que requiere de trabajadores cada vez ms capacitados desde el diseo hasta la produccin. Trabajadores con mayores y ms profundas habilidades en todos los niveles para todas las reas de la empresa y que cubran aspectos como el desarrollo tecnolgico y la innovacin (Flexibilidad laboral). Vinculacin entre fabricantes y proveedores para el desarrollo de los trabajadores Cambio en los programas de reclutamiento enfocados en empleados cada vez ms jvenes que buscarn desarrollo profesional a largo plazo

Factores TecnolgicosLa industria automotriz permanentemente desarrolla e investiga para ofrecer vehculos ms eficientes, seguros y menos contaminantes. En el 2006 se invirtieron aproximadamente 100 billones de euros para desarrollos en el futuro, tomando como prioridades reducir el consumo de combustible y las emisiones de CO2, a travs de las alternativas tecnolgicas.En Mxico en el 2008 se invirtieron ms de 1,200 millones de dlares en I+D. En Mxico, el 1 de Febrero de 2008 se public la Ley de promocin y desarrollo de los bioenergticos que derivar en el fomento a la produccin de biocombustibles para elevar la renta del campo.Se tiene la tecnologa para utilizar gasolina con un porcentaje de hasta 10% de etanol o el caso de los flexible fuel vehicles (FFV) que admite hasta un 85%.Tecnologa de motores y la transicin a lo elctrico. A pesar de la preferencia por motores de combustin interna ms eficientes que por elctricos. El cambio de lo mecnico a lo electrnico. Mayor grado de integracin de los OEMs con la industria electrnica (componentes) Movilidad de baja tecnologa. Esta tendencia ser evidente en los mercados en los cuales se adquirirn vehculos por primera vez, que en su mayora buscarn vehculos de bajo costo y austeros. Se espera que hacia 2020, los vehculos hbridos todava tendrn mayor participacin que los elctricos, pero las tendencias indican un mundo completamente elctrico en el largo plazo.

Factores LegalesEl 31 de diciembre de 2003, se public en el Diario Oficial de la Federacin el decreto para el apoyo de la competitividad de la industria automotriz y el impulso al desarrollo del mercado interno de automviles, con el objetivo de promover la fabricacin de vehculos en el pas.Los programas de Promocin Sectorial (PROSEC), es un instrumento que apoya a importar los insumos de los fabricantes con un arancel preferencial, con el fin de mantener la competitividad en el sector automotriz y podrn ser participantes de este programa los fabricantes que requieran y cumplan con lo siguiente:Planes de diversificar las fuentes de abasto y mantener la competitividad.Planes para atender las necesidades de nuevos proyectos de inversin.Planes por una inexistente produccin o insuficiente abasto nacional.Devolucin de Impuestos de Importacin a los exportadores (DRAWBACK): ofrece la posibilidad de obtener la devolucin de impuestos en general.Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportacin (IMMEX); simplifica los procedimientos y requerimientos al rgimen de maquila para aquellas empresas que cuenten con un plan de comercio estructurado.Informacin al consumidor SE y PROFECO El Art. 34 La Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal establece que a esta dependencia corresponde promover y vigilar la comercializacin, distribucin y consumo de bienes y servicios al conducir las polticas generales de la industria, el comercio, el abasto y los precios. La Ley Federal de Proteccin al Consumidor establece que corresponde a la Procuradura Federal del Consumidor (PROFECO) vigilar que se cumpla con lo dispuesto en la propia Ley y sancionar su incumplimiento, verificar a travs de visitas, requerimientos de informacin o documentacin, monitoreo, o por cualquier otro medio el cumplimiento de esta ley.De acuerdo con el marco normativo Tema/Dependencia competenteLigerosPesados

Seguridad SCTI. Nuevos Midibuses NOM 067NOM-068 Condiciones Fsico Mecnicas. NOM-012 pesos y dimensiones

Factores AmbientalesLas empresas lderes del sector automotriz realizan esfuerzos constantes para reducir desperdicios y contaminacin, con lo que mejoran y vuelven ms eficientes sus procesos productivos. Dichas compaas ya utilizan nuevos materiales amigables con el medio ambiente en sus plantas de produccin y transmiten prcticas de sustentabilidad y responsabilidad corporativa a sus proveedores. Asimismo, estas acciones les permiten ejecutar una cadena de valor sustentable.El 96% de 200 ejecutivos de compaas fabricantes y proveedoras de automviles entrevistados consider que el consumo eficiente de combustible ser el factor ms importante en torno del cual girarn las decisiones de compra por parte de los consumidores.En Mxico hay normas ambientales que estn relacionadas con la disminucin de contaminantes, estas leyes son definidas por la SEMARNAT. El Art. 32Bis de La Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal establece que a esta dependencia le corresponde promover el ordenamiento ecolgico del territorio nacional; disear y promover los instrumentos de fomento y normatividad ambiental para proteger al medio ambiente y planear y organizar el seguimiento y evaluacin de los avances en el abatimiento de emisiones de contaminantes a la atmsfera.Tema / Dependencia CompetenteLigerosPesados

Emisiones de SEMARNATI. NuevosNOM-042 emisiones de gasolina hasta 3857 kgNOM-079 ruidoNOM-076 emisiones de gasolina 8875 kg.II. UsadosNOM-041 Emisiones de gasolina.NOM-050 Emisiones de gas LPNOM-080 ruidoI. Nuevos: NOM-044 emisiones

II. Usados: NOM-045 emisiones de disel (opacidad)

Bocar GroupBreve Historia de la empresaBOCAR Group se estableci inicialmente en la Ciudad de Mxico en 1964 como un fabricante de bombas y carburadores; actualmente cuenta con cuatro divisiones de negocio estratgico, Bocar, Plastic-Tec, Auma y Fugra que prestan servicio principalmente a la industria automotriz. A continuacin se mostrara una breve lnea del tiempo de la empresa: 1964 BOCAR (Bombas y Carburadores) inicia produccin con bombas de gasolina, aceite y agua, as como de carburadores. 1967 AUMA Mxico, se inicia el proceso de estampado y fundicin de partes de aluminio. KOSBA, Ciudad de Mxico, se inician operaciones de inyeccin de componentes plsticos para uso interno y componentes elctricos, posteriormente llamada Plastic Tec. 1984 AUMA Chihuahua, se funda la planta de fundicin de aluminio para partes de mayor tamao. 1991 BOCAR Lerma, se inician operaciones de fundicin de Aluminio en Toluca, Lerma. 1991 PLASTIC TEC, inicia la venta de componentes Plsticos a las OEMS. 1992 FUGRA Lerma, proceso de fundicin por gravedad, especialidad: mltiples de admisin. 1995 compra de Automotor en Quertaro, se inicia la produccin de partes mediante fundicin de Zamak y Aluminio, ms tardes llamado AUMA TEC. 1996 AUMA Engineered Products, oficinas tcnicas y de ventas ubicadas en Detroit. 1996 PLASTIC TEC abre nueva planta en Toluca, Lerma. 2000 BOCAR GmbH, oficinas de ingeniera y atencin a clientes ubicadas en Wolfsburg, Alemania. 2002 Centro de distribucin AUMA, ubicado en Manchester, TN, EU. 2003 AUMA Saltillo, se arranca produccin en nueva planta en Saltillo para altos volmenes de partes de Aluminio. 2004 BOCAR AP se abren oficinas de ventas e ingeniera ubicadas en Yokohama, Japn. 2010 AUMA se inician operaciones de fundicin de Aluminio en nueva planta ubicada en San Luis Potos. 2011 PLASTIC TEC se inicia la produccin de partes plsticas en la nueva planta de San Luis Potos. 2012 BOCAR GmbH se abre una segunda oficina de ventas e ingeniera cerca de Stuttgart, Alemania.FilosofaMisin.Ser una empresa lder que excede las expectativas del cliente. Implementar manufactura esbelta continuamente. Tener personal altamente motivado y que respete estndares. Generar beneficios a travs de la innovacin y eficiencia en nuestras acciones. Visin. Ser una empresa lder en desarrollo y manufactura de mdulos automotrices buscando continuamente nuevos negocios creciendo a travs de nuestras fortalezas: Principios de manufactura esbelta. Empleados altamente calificados y motivados. Innovacin y tecnologa para crear productos de alta calidad.

Mapa Estratgico

BSCEn todas las organizaciones es importante definir las reas con las que cuenta una organizacin para de esta manera poder definir la importancia de cada una de estas al querer alcanzar los objetivos de esta y para lo cual ser necesario poder definir el grado de confiabilidad siendo estos los objetos de estudio es importante definir cada uno de estos.Es por esto la necesidad para definir una metodologa para la implementacin de planes estratgicos.Para lo cual es primordial definir un diagnstico de la organizacin Si se cuenta con los procedimientos adecuados para la organizacin.Monitoreo y evaluacin de los procesos, adems de los resultados de implementacin del plan para consecuentemente y oportunamente adaptarlo y actualizarlo de acuerdo con los cambios de las condiciones externas e internas de la empresa, basndose en las evoluciones correspondientes, tanto de la eficiencia y eficacia de las actividades realizadas como de los resultados obtenidos. (Arce, 2010).Es por esta razn la necesidad de poder aplicar un BSC para las partes claves de la organizacin.La toma de decisiones y las actividades no consideradas en el plan, determinndolas y ejecutndolas en la marcha, para lo cual es necesario poder definir claramente los procesos SCOR y el ciclo de operacin: Proveedores Compras Inventario Produccin Distribucin Clientes VentasEl anlisis del plan estratgico se inicia con la comprobacin de la existencia del plan o programa para la ejecucin del plan estratgico, de las caractersticas bsicas de este y la congruencia entre ellas tales como: La visin La misin Los objetivos a alcanzar Las metas a conseguir Las suposiciones esenciales Las polticas a cumplir Las estrategias a seguir El horizonte de planeacin Los planes y programas operativos a realizar Los responsables y la coordinacin con los terceros El presupuesto asignadoImportancia y rol que toma el rea gerencial en las organizaciones.Es por ello que para poder desarrollar una estructura organizacional, el primer paso es entender el concepto de estructura organizacional, por eso lo haremos a travs de su definicin, los elementos que lo componen. Ubicando el concepto de estructura organizacional exploremos tres definiciones sintetizadas Echegaray Sandoval (1998):La estructura de una organizacin es la suma total de formas en el que el trabajo es dividido en diferentes tareas para posteriormente lograr su coordinacin.Estructura organizacional es la distribucin de papeles o roles de trabajo y mecanismos administrativos que crean actividades interrelacionadas de trabajo que permiten a una organizacin conducir, coordinar y controlar esas actividades.Estructura organizacional es el sistema de comunicacin y autoridad que vincula gente y grupos para realizar tareas que sirven al propsito organizacional pice Estratgico: integrado por directivos y administradores de alta jerarqua, cuya funcin es asegurar que la organizacin cumpla su misin.Lnea Media: Integrado por gerentes y administradores cuya funcin es supervisar las tareas que son realizadas por los miembros del ncleo operativo.Ncleo operativo: Integrado por empleados y obreros, cuya funcin bsica es producir de manera directa los bienes y servicios.Existen tres caractersticas bsicas de formas de relacionarse en la organizacin: Toma de decisiones Coordinacin Divisiones de trabajo Balanced Scorecard Directivo

PerspectivaObjetivoMtricaMetaIniciativas

FinancieraAumento de ventas en nuevos mercados% de incremento en ventas respecto al periodo anteriorLograr incremento del 10% en los prximos 3 a 5 aosIncentivar e invertir en los procesos de I+D

Retorno sobre activos (ROA)Utilidad/ inversin en activosLograr el 75% de eficiencia con la capacidad instaladaBuscar alianzas estratgicas en nuevos sectores estratgicos

Retorno sobre inversin (ROI)Utilidad/ inversinIncrementar el porcentaje de retorno anual, mnimo 9%Acelerar implementacin de JIT

ClientesFidelizar clientes% de licitaciones ganadas con clientes actualesGanar el 50% de las licitaciones en que se participeCumplir con requerimientos de proyectos en tiempo, costo y calidad

Satisfaccin de clientes% de reclamos / rechazos en las entregasReducir al 1% los reclamos por entregaMejorar la calidad de los productos

I InternaReduccin de desperdicio% de procesos dentro del empresa que siguen filosofa leanAlcanzar niveles de 5 sigmas en la organizacinImplementacin de lean six sigma

Mejorar el Lead time% de entregas a tiempoReducir al 1% los reclamos por entrega fuera de tiempoOptimizacin para la toma de la orden perfecta

Flexibilidad en el sistemaCantidad de productos que se pueden hacer utilizando postponementTener un 60% de productos estndar que se puedan posponer su ensamble finalMejorar el diseo del producto.Adecuar las canales e instalaciones de distribucin

Aprendizaje e InnovacinCreacin de nuevos mercados% incremento de nuevos productosParticipar en dos segmentos diferentes cada aoAumentar la fuerza de venta.Aumentar personal en Desarrollo del producto

Aprendizaje en la fabricacinDas necesarios para alcanzar la tasa de defectos establecidaReducir este periodo de tiempo a seis meses para un proceso de nueva creacinCapacitacin intensiva de personal y creacin de manuales operativos

Balanced Scorecard TcticoPerspectivaObjetivoMtricaFormulaMetaIniciativa

ClienteCumplir con requerimientos de proyectos en tiempo, costo y calidad-Eficiencia en el desempeo-Timing

- el nmero de defectos encontrados entre nmero de productos fabricadosTiempo real en que sale la primera pieza bien ms el tiempo de preparacin entre tiempo total de realizacin de la orden.-Divisin entre das requeridos y da enviado

Reducir el tiempo de desarrollo de proyecto ganando la mayora de las licitaciones.Agilizar los periodos de prueba de los nuevos proyectos.

Mejorar la calidad de los productos-Incrementar su rendimiento- garantaPosibles fallas totales entre No. de pruebas realizasEl nmero total de garantas solicitadas por el precio de venta de realizar un producto entre el costo de vender una pieza por el nmero de piezas regresadas por garantaReducir en un 1% fallas por producto no conformeImplementar control estadstico.

PerspectivaObjetivoMtricaFormulaMetaIniciativas

InternaImplementacin de Lean Six sigmaNmero de defectos PPM.Validar Cada 1000 de piezas una parte con todos los estudios correspondientes.Incrementar en un 100% las reas con lean six sigma en 3 aosBsqueda de personal externo capacitado (Consultora)

Optimizacin para la toma de la orden perfectaMonitoreo

Deliveriy perfomanceFill RateNo de orden totales entre ordenes terminadasNmero de ordenes entregadas a tiempo y completadas entre nmero total de rdenes.

Numero de ordenes surtidas / nmero total de ordenes surtidas de inventarioDesarrollar un sistema donde exista un 100% de efectividad de rdenes.Mejorar el sistema de informacin para la transaccin de las ordenes

PerspectivaObjetivoMtricaFormulaMetaIniciativas

Innovacin y aprendizajeCapacitacin intensiva del personalEvaluaciones para medir su nivel de conocimiento.

Promedio de las calificaciones mostradas por rea.Desarrollo de personal competitivoJornadas de capacitacin

Aumentar la fuerza de ventasIncrementando la plantilla del personal de ventas y del desarrollo del productoRelacin de personal involucrado para realizar una venta.

Personal involucrado en la venta por el nmero de ventas realizadas en un periodo determinado.Personal involucrado para realizar un nuevo producto por ventasIncrementar el nivel ventas, con el apoyo de marketing.Capacitacin para incrementar la venta.Mejorar el esquema de comisiones

Creacin de manuales operativosRelacin de procesos que cuentan con manual de operacionesNuevos proyectos / nmero de manuales operativos realizadosCreacin de manuales operativos en el 100% de proyecto presentados con mejores constates del procesosQue el personal operativo disee los procesos de acuerdo a sus necesidades y requerimientos

PerspectivaObjetivoMtricaFormulaMetaIniciativas

FinancieraIncentivar e invertir en los procesos de Investigacin y desarrolloNumero de procesos de investigacin generados en un periodo de tiempoCuantos procesos se desarrollan por unidad de tiempoCrear innovacin y desarrollo para la generacin de nuevos proyectos y procesos corrientes

Creacin de patentes

Buscar alianzas estratgicas en nuevos sectores.Cantidad de iniciativas Joint venture con nuevos partnersQue tan redituable es tener esta estrategia en funcin al ingreso que representara.Creacin de nuevos proyectos entrando en mercados competitivos.Evolucin en la bsqueda de nuevos proveedores

Acelerar implementacin del JITLead time(suma de lead time reales de ordenes embarcadas)/(nmero total de ordenes embarcas)Eliminar rechazos al 100% por efectos de retrasos en entregasContratacin de un consultor

Balance ScoreCard Operativo

PerspectivaObjetivoMtricaMetaIniciativa

FinancieraReducir costos de paro de maquinasEficiencia de maquinaIncrementar la eficiencia de maquina en un 80%Generar un plan de mantenimiento predictivo

Evaluar nuevos proveedoresCumplimiento con las pruebas de calidad de los productosAmpliar cartera de proveedores en un 30%Puesta a punto de equipos de pruebas de calidad

ClientesAgilizar los periodos de prueba de los nuevos proyectos.Tiempo transcurrido entre pruebas piloto de proyecto e implantacin de nuevo procesoReducir tiempo en 1 mesContar con los requerimientos del nuevo proyecto bien detallados

Implementar control estadstico.Numero de ocurrencias de procesos fuera de control durante una periodo de tiempoReducir la variabilidad de los procesos en 60%Establecer graficas de control en todos los procesos de produccin y monitorearlos segn la frecuencia establecida

InternaMejorar el sistema de informacin para la transaccin de las ordenesNumero de ordenes procesadas correctamente / Nmero total de ordenes procesadasReducir el porcentaje de ordenes mal procesadas en un 100%Generar un manual de procedimientos para el tomado de rdenes de los clientes

Niveles de Scrap% de productos RechazadosDisminuir niveles de scrap al 1%Generar un plan de mantenimientos predictivo

Disminucin Work in process% de inventarios dentro de los procesosReducir a una pieza el flujo de materiales del procesoBalancear lnea de produccin

Aprendizaje e innovacinJornadas de capacitacinPersonal capacitado / total de empleadosCapacitar al 100% de la plantilla laboralControlar el porcentaje de avance de capacitacin y generar jornadas de capacitacin continuamente para cubrir con toda la plantilla laboral

Mejorar el esquema de comisiones para el personal de ventas% de ventas generadas de nuevos productos / total de ventas en un periodo de tiempoLograr que la venta de nuevos productos cubran el 30% del total de ventasExploracin de nuevas estrategias de marketing (Ej. Neuromarketing)

Una vez definidas los objetivos, las mtricas, las metas y sus iniciativas el siguiente paso es la definicin de los responsables y los recursos que sern necesarios para el cumplimiento de las actividades.ConclusionesDada la estructura que est tomando el sector y los aspectos relevantes que han sido capturados en el anlisis PESTLE, se pueden recopilar en este punto algunos aspectos que, dada la construccin del Mapa Estratgico y el Cuadro de Mando Integral, han sido remarcados como crticos para lograr un desempeo superior en los aos venideros.Una apuesta importante que se ha decidido plasmar, es el enfoque a nuevos mercados y sectores con la finalidad de lograr un crecimiento en las diferentes unidades de negocio que tiene la empresa posee. Dado lo anterior, se identific que para ello se deben desarrollar nuevos productos y adems procesos que soporten este emprendimiento. Por esto, se han apuntalado polticas estratgicas que se fortalezcan las reas de innovacin y desarrollo.La naturaleza y requerimientos logsticos de la industria automotriz hacen necesario que las operaciones de todos los tiers involucrados en la cadena tengan que desenvolverse en un esquema de Justo a tiempo. Es por ello, que el apuntalamiento de estrategias hacia la implantacin y consolidacin de este esquema de produccin ha sido representado por las herramientas desarrolladas. Mayores esfuerzos hacia el entendimiento de esta ideologa han sido presentados como importantes, as como tambin han sido tomados en cuenta los recursos personales y humanos para cumplir este objetivo.La principal apuesta de la corporacin es tener una eficiencia operativa de procesos internos de produccin y de respuesta al cliente, complementando esta situacin con una expansin agresiva en los sectores atendidos.La inclusin de las relaciones ROI y ROA en los aspectos financieros son situaciones indispensables que permitirn tener un panorama del impacto de las polticas planteadas ya adoptadas en un futuro.BibliografaArce, J. R. (2010). La metodologa para la organizacion y realizacin de procesos de implementacion de planes estrategicos en instituciones y empresas. UNAM, 38-60.Barajas, S. W. (2005). La industria auotmotriz de Mxico: de la sustitucion de importaciones a la promocion de exportaciones. Anlisis Economico , 13-20.Economia, S. d. (2012). Direccion General de Industrias Pesadas y de Alta Tecnologia. Mexico Distrito Federal: Secretaria de Economia .Value, I. I. (2003). Connecting with the automotive customer: Driving revenues through lifetime relationships . IBM Business Consulting Services , 15.

Mtricas de Desempeo 8