ASPECTOS FINANCIEROS EN EL MANTENIMIENTO

FERNANDO ESPINOSA FUENTES UNIVERSIDAD DE TALCA FACULTAD DE INGENIERIA

COSTOS EN MANTENCIN

Para tomar decisiones basadas en la estructura de costos, y teniendo presente que para un administrador una de sus principales tareas ser minimizar los costos, entonces es importante conocer su componentes.

Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categoras: i) los costos que tienen relacin directa con las operaciones de mantenimiento, como ser: costos administrativos, de mano de obra, de materiales, de repuestos, de subcontratacin, de almacenamiento y costos de capital, y ii) costos por prdidas de produccin a causa de las fallas de los equipos, por disminucin de la tasa de produccin y prdidas por fallas en la calidad producto al mal funcionamiento de los equipos. Costo global de mantencin El costo global de mantencin es la suma de cuatro costos: Costo de las intervenciones (Ci) Costo de las fallas (Cf) Costo de almacenamiento (Ca) Costo de sobre-inversiones (Csi)

Cg = Ci + Cf + Ca + Csi

Costo de las intervenciones

En el costo de las intervenciones (Ci) se incluyen los gastos relacionados con el mantenimiento preventivo y correctivo. No se incluyen costos de inversin ni de de actualizacin tecnolgica ya que estos son producto de proyectos especficos que van en relacin directa con el aumento de la produccin, por tanto deben estar considerados en el flujo financiero que evala la conveniencia de realizar ese proyecto. Tampoco se incluyen ajustes de los parmetros de produccin, re-ubicacin de los equipos, tareas de limpieza, etc. El costo de las intervenciones est compuesto principalmente por: mano de obra interna o externa, repuestos de bodega o comprados para la intervencin; material fungible ocupado en la intervencin. El costo de la mano de obra interna se calcula con el tiempo empleado en la intervencin

multiplicado por el costo de HH especificando el tipo de mano de obra ocupada. La mano de obra externa generalmente es un monto convenido con un contratista, valores que deberan estar estimados de ante mano por el encargado del mantenimiento.

Los repuestos que estaban en bodega y son usados en la reparacin deben ser valorados al precio actual en el mercado y no al valor que ingresaron a bodega. Los comprados en el momento es el valor de factura.

El material fungible sea especfico o general se costea conforme a la cantidad usada. La amortizacin de equipos de apoyo y herramientas de uso general se consideran en forma proporcional al tiempo de intervencin. Costo de fallas

Estos costos corresponden a las prdidas del margen de utilidad debido a problemas directos de mantencin que hayan redundado en una reduccin en la tasa de de produccin de productos con la calidad deseada, costos por multas debido al dao ambiental, aumento del costo de la

seguridad del personal por fallas en los dispositivos de seguridad, prdidas de negocios, prdidas de materias primas que no se pueden reciclar, aumento de los costos de explotacin, etc. Los problemas de mantenimiento ocurren por: mantenimiento preventivo mal definido, mantenimiento preventivo o correctivo mal ejecutado, uso de repuesto malos, inadecuados o de baja calidad, mantenimientos efectuados en plazos muy largos por falta de comunicacin entre

departamentos o adquisicin de repuestos, falta de mtodos, procedimientos, planificacin o personal no calificado.

Costo de almacenamiento En general este costo es alto en las empresas y es aqu donde existe espacio para implementar mejoras tendientes a bajar costos. El costo de almacenamiento representa los costos incurridos en financiar y manejar el inventario de piezas de recambio e insumos necesarios para la funcin mantenimiento, se incluyen: el inters financiero del capital inmovilizado por el inventario, la mano de obra y la infraestructura computacional dedicada a la gestin y manejo del

inventario, los costos de explotacin de edificios: energa, seguridad y mantenimiento, amortizacin de sistemas adjuntos: montacargas, tratamientos especiales, etc., costos en seguros, costos de obsolescencia.

Costo de sobre-inversiones En el diseo inicial de una planta, lo correcto es tomar la decisin de adquirir equipos que minimicen el costo global de mantenimiento durante su ciclo de vida. Ello implica en general que se compren equipos cuyas inversiones iniciales son mayores que las de otros que cumplen los mismos requerimientos pero cuyos costos de intervencin y almacenamiento asociados se estiman menores. A fin de incluir la sobre-inversin, se amortiza la diferencia sobre la vida del equipo. As es posible castigar en el costo global las inversiones extras requeridas para disminuir los dems componentes del costo.

MANTENER UNA BASE DE DATOS Un sistema de costeo genera una gran cantidad de datos e informacin que debera servir principalmente para: para diferenciar los diferentes tipos de costos presentes en el proceso mantenimiento, para proveer informacin relevante que ayudar a los administradores a tomar mejores

decisiones, para proveer informacin para planear, controlar y medir eficiencia. La base de datos debe ser mantenida, con costos apropiadamente codificados y clasificados,

para que la informacin relevante de costos pueda ser obtenida y as responder a cada uno de los requerimientos anteriores.

Un sistema adecuado de codificacin permite a los costos ser acumulados por los requerimientos de los costos objeto (tales como mantenimiento preventivo, mantenimento correctivo, pago a terceros, reas productivas, centros de responsabilidad, etc.) y tambin ser clasificados en categoras apropiadas. Clasificacin de costos tpica, dentro de una base de datos son por categoras de gastos (materiales directos, mano de obra directa, gastos indirectos) y por tipo de costos (fijo o variable).

Los costos futuros, tanto como los pasados, se necesitan para el proceso de toma de decisiones. Entonces los costos obtenidos desde la base de datos deben ser ajustados para un anlisis permanente de cambio de precios y estrategias. Es importante la clasificacin de costos para evaluar los impactos financieros de las decisiones de expandir o contraer, pero en la base de datos no estn clasificados segn la relevancia ya que esta adquiere su significado de acuerdo al escenario en que est o vaya a enfrentar la organizacin.

OBJETIVO DE COSTO PARA EL CONTROL

El objetivo de costos consiste en precisar lo que cuesta la funcin de mantencin. Los

objetivos de un programa de objetivos de costo tienen por propsito reducir el costo global de mantenimiento a un nivel mnimo (o mantenerlo en ese nivel) compatible con una buena produccin, alta calidad y un buen estado de las instalaciones. Por eso mismo, el objetivo tiene que ser realista, pues de otro modo ser menospreciado como impracticable o imposible.

Pueden elaborarse objetivos de costos para piezas especficas de maquinarias, grupo de mquinas, equipo auxiliar, funciones de apoyo o instalaciones. Los objetivos de costo en maquinarias se expresan en valores monetarios de mano de obra o material para el mantenimiento, cargable a la mquina, equipo auxiliar u horas-hombre de mano de obra. Por ejemplo, un objetivo de costo podra expresarse como US$ 0,50 por hora por mes, o en combinacin con una constante que podra ser US$ 10 por da de operacin, ms US$ 2 por 450 kilos producidos.

Tambin pueden establecerse objetivos de costo para reas (departamentos) o actividades especficas. El objetivo de costo puede ser el ms bajo por mantenimiento mensual, logrado en el rea durante cinco aos, o bien el promedio del mejor costo en tres, cuatro, diez meses, etc. Estos costos se expresan tambin en valores monetarios de mano de obra o material en el trabajo de mantencin, por unidad de medida.

Elaboracin de los objetivos de costo La elaboracin de los objetivos de costo requiere del anlisis de costos pasados. Estos registros tienen que ser exactos, ya que de lo contrario los objetivos se deformarn y no sern dignos de confianza. No slo debe disponerse de cifras contables adecuadas, sino tambin los cargos correspondientes a la mano de obra y el material de mantenimiento tienen que ser fidedignos. Como las unidades de costo suelen expresarse en cifras monetarias, es necesario modificar las cifras anteriores por mano de obra y material para que su nivel sea constante. Esta actualizacin suele ser el ao corriente, y los nmeros se ajustan para que reflejen las diferencias en los niveles de tasa base y los cambios ocurridos durante el perodo abarcado por los registros anteriores. De modo semejante, los precios de material tendrn que ajustarse para considerar los cambios en los precios.

SISTEMA PARA EL ANALISIS DE COSTOS

Hay tres razones principales porque un sistema de acumulacin de costos se requiere para generar informacin relevante para la toma de decisiones: muchos costos indirectos son relevantes para la toma de decisiones, se requiere un sistema de informacin de alerta que permita identificar aquellas reas

cuyos costos se estn elevando ms all de lo planificado, las decisiones sobre cambios en determinadas reas de la actividad del mantenimiento no

son independientes, siempre hay repercusiones. Hay un peligro que solamente aquellos costos incrementales que son atribuibles nicamente a

actividades individuales sean clasificados como relevantes para la toma de decisin. Los costos directos son transparentes y como ellos sern afectados por las decisiones es claramente observable. Al contrario, como los costos indirectos sern afectados por las decisiones no es claramente observable. Tipos de sistema de costeo Los sistemas de costeo pueden variar en trmino de cuales costos son asignados a los costos objeto y su nivel de sofisticacin. Tpicamente los sistemas de costeo son clasificados como: sistema de costeo directo, sistema tradicional de costeo por absorcin, sistema de costeo basado en actividades (sistema ABC). Los sistemas de costeo directo solamente asignan costos directos a los costos objeto. Aqu

ellos reportan contribuciones a los costos indirectos. Son apropiados para apoyar la toma de decisiones donde el costo de aquellos recursos adjuntos que fluctan de acuerdo a la demanda para ellos es insignificante. Los tems con contribuciones negativas o bajas deben entonces ser destacados por estudios especficos. Una estimacin de aquellos costos indirectos que son relevantes para la toma de decisin deben ser incorporados dentro del anlisis en alguna etapa especial del estudio. La desventaja del sistema de costeo directo es que dichos sistemas no estn en condiciones de medir y asignar los costos indirectos a los costos objeto. El sistema de costeo directo puede entonces slo ser recomendado donde los costos indirectos son una proporcin muy baja en el total de costos de la organizacin.

En los sistemas, tradicional por absorcin y ABC se asignan los costos indirectos a los costos objeto. En la figura 1 se muestra el proceso fundamental de estas formas de costeo. En la primera asignacin los costos generales, todos aquellos gastos que se deben realizar, son asignados a centros de costos. En la segunda fase los costos acumulados en los centros de costos son trasladados a los costos objeto usando bases de asignacin bien definidas. En general, en el sistema tradicional de costeo, que es la forma ms usada en mantencin, se tiende a usar un nmero pequeo de asignaciones base en la segunda etapa, tipicamente horas de trabajo directo u horas mquina. En otras palabras, el sistema tradicional asume que las horas directas de trabajo o de mquinas tienen una influencia significativa en el largo plazo en el nivel de gastos generales.

Dentro de los procedimientos de dos etapas el sistema ABC difiere del tradicional porque tiene un gran nmero de centros de costos en la primera etapa o fase, y un gran nmero y variedad de bases de asignacin en la segunda fase.

Contabilidad de costos general (para cada categora individual de gastos, por ej.: almacenamiento, sobre-

inversin, salarios superiores, energa, depreciacin, etc.)

Sistema de costeo

Centro de costos 1 (normalmente

equipos o reas)

Centro de costos 2(normalmente

equipos o reas)

Centro de costos n (normalmente

equipos o reas)

Asignaciones en la primera etapa

Costos objeto (mano de obra, mantencin correctiva, etc.)

Asignaciones en la segunda etapa (horas mano de obra directa

o de mquinas)

Costos directos

Fig. 1 Sistema de costeo tradicional en mantencin

LA TOMA DE DECISIONES

Una buena contabilidad debe proveer informacin financiera y no-financiera, que ayude al administrador a una acertada toma de decisiones. Entonces la definicin de la estructura de la contabilidad de costos requiere un entendimiento del proceso de toma de decisiones y del conocimiento de los usuarios de esa informacin.

Como la informacin entregada por la administracin de la contabilidad debe ser juzgada a la luz de los efectos en el resultado de las ltimas decisiones tomadas, es necesario tener antecedentes y conocer el proceso de toma de decisiones para entender la potencialidad de la gestin de costos.

En la Fig. 2 se presenta un modelo de un proceso de toma de decisiones. Los cinco primeros pasos representan el proceso de planeamiento el cual involucra hacer elecciones entre alternativas y es la actividad principal en el proceso de toma de decisiones. Las ltimas dos fases representan el proceso de control en el cual se mide y se corrige el actual rendimiento para asegurar que las alternativas que son escogidas y los planes para su implementacin estn siendo bien llevados.

1. Identificar los objetivos

2. Buscar alternativas para los cursos de accin

3. Reunir datos relevantes para las alternativas

4. Seleccionar alternativas para los cursos de accin

5. Implementar las decisiones

6. Comparar los resultados actuales con los planeados

7. Responder a las divergencias desde lo planeado

Proceso de planeamiento

Proceso de control

Fig. 2 Proceso de toma de decisiones, planeamiento y control

Identificacin de los objetivos Previo a tomar una decisin el encargado de la mantencin debe tener guas o direccionamiento que harn posible priorizar o favorecer algn curso de accin sobre otro. Entonces, la primera etapa para el administrador debe ser especificar las metas u objetivos de su organizacin, pero estos tienen ser compatibles con los objetivos de la empresa en la cual est inserto. La compatibilizacin debe ser expresada en base a parmetros manejables en el rea de mantencin y que a su vez tengan una definicin clara, con la finalidad de poder, ms adelante, medir la efectividad de las acciones implementadas. As, si la empresa pone especial nfasis en los tiempos de entrega de sus productos, el principal parmetro debera ser la confiabilidad de los sistemas productivo. Si aconteciera una catstrofe producto de una falla en algn sistema, el principal parmetro sera en este caso la seguridad, y todos los esfuerzos del mantenimiento se deben enfocar a ese objetivo. Se puede decir entonces que el objetivo final de la funcin mantencin es responder a las expectativas que la empresa espera de ella manejando una estructura de costos adecuada para el objetivo que se fij. Buscar alternativas para los cursos de accin La segunda etapa en el proceso de toma de decisiones es buscar un rango de posibles cursos de accin (o estrategias) tales que puedan permitir conseguir los objetivos de la funcin mantencin. Si la funcin se concentra en mantener lo actual, sin tener en cuenta la evolucin

necesaria de los equipos productivos, debido a las caractersticas que los nuevos productos imponen, seguramente la contribucin que podra hacer mantenimiento en el diferencial de costos, rpidamente se ver perdida. En especial deberan considerarse acciones tales como mayor automatizacin, insercin de nuevos materiales, rediseo de partes y piezas, cambio de configuraciones o arquitectura de los equipos, capacitacin de los operadores, etc. En otros aspectos acciones como reestructuracin del departamento, definicin de responsabilidades, cambios en los mtodos y formas de realizar la mantencin, mejoramiento del sistema de informacin, etc. La bsqueda de cursos de accin alternativos involucra la adquisicin de informacin concerniente a futuras oportunidades y entornos; es la etapa ms difcil pero a la vez la ms importante en el proceso de toma de decisiones. Idealmente deberan considerarse todas las alternativas factibles, pero en la prctica no se debera trabajar con ms de dos o tres alternativas, pero con el punto de inicio bien conocido, las potencialidades y restricciones bien dimensionadas y una claridad en el objetivo que se persigue. Reunir datos relevantes para las alternativas Cuando las potenciales reas para las actividades son identificadas, el equipo de trabajo debe fijar la tasa de crecimiento potencial de las actividades, la habilidad necesaria de la organizacin para establecer una priorizacin de las actividades y planes alternativos para situaciones que se salen de control, debido a la variabilidad inherente del entorno industrial y comercial. Situaciones que caen fuera del control de la gestin del mantenimiento pueden ser variacin en el precio de la divisa, desaparicin del proveedor, regulaciones ambientales, aparicin de nuevas tecnologas innovadoras, migracin de profesionales calificados, nuevas decisiones estratgicas en la empresa, cambios en el escenario competitivo, etc. Los cursos de accin seleccionados por la organizacin del mantenimiento usando la informacin recopilada por ellos comprometern recursos por un perodo largo de tiempo, y adems tendrn un impacto dentro de la empresa, esto es, cual ser la priorizacin de las actividades de reparo, como influir en los niveles de produccin, cual ser la relacin de trabajo intra departamental, el nivel de conocimientos requeridos por los operarios, implementacin de una nueva estructura de costos, etc. Seleccionar alternativas para los cursos de accin En la prctica, la toma de decisiones involucra escoger entre cursos de accin alternativos y seleccionar la alternativa que mejor satisface el objetivo de la organizacin para el mantenimiento. Asumiendo que el objetivo es maximizar la confiabilidad de los activos de produccin, la alternativa seleccionada debe estar basada en un modelamiento que mida la confiabilidad esperada para los diversos escenarios bajo los cuales se desarrollarn las actividades de mantencin, sujeto a las restricciones correspondientes que impone el entorno de la organizacin. El modelamiento usado para calificar las distintas alternativas debe estar a cargo de especialistas que conozcan y puedan valorar las distintas estructuras o arquitecturas propuestas por una reingeniera de los equipos productivos. Basado en el criterio del grupo de trabajo se debera elegir aquella configuracin que asegure la mayor confiabilidad para el conjunto de equipos en las lneas de produccin.

Implementar las decisiones Una vez que los cursos de accin ya han sido seleccionados, ellos debern ser implementados como una parte del plan financiero de la empresa. Hay que tener presente que un plan de mantencin debe ser acompaado por un financiamiento efectivo para alcanzar las metas definidas para la funcin mantencin, pero este financiamiento debe estar sujeto al cumplimiento de metas, a fin de tener herramientas de anlisis para explicar las causas de los indicadores de eficiencia. Comparar los resultados actuales con los planeados y responder a las divergencias desde lo planeado La etapa final del proceso bosquejado en la Fig. 2 es la comparacin de los resultados actuales con los planificados y responder a las divergencias en comparacin con lo indicado en el plan de control diseado. Es la fase que siempre debe estar presente en la implementacin de un plan de mejoramiento, que es la aplicacin del control de la ejecucin basado en un conjunto de indicadores convenidos para tal efecto, y que darn a los encargados las herramientas necesarias de anlisis para asegurar el xito del proyecto. El conjunto de indicadores debe ser pensado de tal forma que entregue toda la informacin que conduzca a las fuentes de desvos a fin de que la toma de decisiones sea totalmente informada. De esta manera el lazo de retroalimentacin tiene significado en el proceso ya que permite verificar la efectividad de la decisiones implementadas y verificar si el rumbo elegido es el correcto.

DECISIONES DE INVERSIN DE CAPITAL

Las decisiones de inversin de capital son aquellas decisiones que involucran desembolsos actuales para obtener un flujo de retornos, productos de beneficios, en un futuro proximo. Las decisiones que involucran la inversin de capitales normalmente son de gran importancia, ya que ellas comprometen la asignacin de un parte sustancial de los recursos de la empresa a acciones que probablemente son irreversibles. Las decisiones de inversin estn relacionadas con la toma de decisones en las siguientes reas: determinacin de cuales proyectos de inversin la funcin mantencin debe presentar a

gerencia o para financiamiento, determinacin de la cantidad total del capital de inversin que la funcin mantencin

podra promover, determinacin de cmo y cuando de su portafolio de proyectos podran ser financiados. Cada una de las decisiones anteriores debera ser evaluada en base a su contribucin estimada

para conseguir las metas de la organizacin. Las diversas metas de la organizacin como ser maximizar las ganancias, maximizar las ventas, asegurar la fidelidad del cliente, sobrevivir en el mercado, asegurar su nicho de competencia, etc., se deben traducir en metas para el mantenimiento como ser minimizar los costos de mantencin, aumentar la confiabilidad del equipamiento, asegurar los tiempos de entrega, mejorar la calidad final del producto, disminuir el consumo de energa, no contaminar el ambiente, bajar la tasa de accidentes, etc., que si son metas que deben tomar forma de acciones bien concretas y evaluadas con un bajo margen de error.

UN MODELO PARA DECISIONES DE INVERTIR CAPITAL En la Fig. 3 se muestra la decisin de inversin de capital en el contexto del proceso de toma

de decisiones.

1. Identificacin de los objetivos

2. Busqueda de oportunidades de inversin

3. Identificacin de los escenarios futuros

4. Listado de posibles resultados

5. Medicin de las rentabilidades

6. Seleccionar los proyectos de inversin

7. Obtener la autorizacin e implementar los proyectos

8. Revisar las decisiones de inversiones de capital

Fig. 3 Modelo de decisin para invertir capitales La etapa uno indica que los objetivos para la funcin mantencin deben estar totalmente

identificado, o sea, los objetivos de la empresa deben ser traducidos en los trminos que las competencias del mantenimiento puede atenderlos, conjuntamente con la forma de cuantificar los objetivos.

La segunda etapa involucra la bsqueda de oportunidades de inversin. Proyectos potenciales de inversin no nacen en este momento, ya han sido sugeridos anteriormente mediante la observacin y tratamiento de los problemas que aquejan a la lnea de produccin, en contraste con las metas no logradas. Sin una bsqueda creativa de nuevas oportunidades de inversin, an las tcnicas ms sofisticadas de evaluacin son intiles.

La tercera etapa en el proceso de seleccin es reunir todos los datos acerca de los posibles escenarios futuros (estados de la naturaleza) que pueden afectar los resultados esperados del proyecto. Entre los escenarios que podran influir fuertemente en el accionar del mantenimiento estn convenios bilaterales, alzas en los mercados, aperturas de mercado con ingreso de nuevos competidores, cambios tecnolgicos en los productos, condiciones ambientales ms severas, etc. En estos casos hay que hacer un anlisis para invertir capitales bajo condiciones de incerteza.

Despus que los posibles escenarios futuros han sido identificados, las etapas cuatro y cinco son el listado de los posibles resultados para cada escenario y la medicin de las rentabilidades para cada posible resultado en trminos de los objetivos que se persiguen. Se trata de sensibilizar el anlisis a fin de poder proponer medidas para corregir el accionar en caso que se den los escenarios futuros.

La etapa seis est referida a la seleccin de los proyectos de inversin que den a la empresa el mximo retorno. Esto implica que todas las ventajas que se podran obtener al implementar los

proyectos deben ser expresadas en trminos monetarios. En caso que dos proyectos presenten beneficios muy similares se podran jerarquizar mediante el uso de condiciones cualitativas. Las dos ltimas etapas tienen como objetivo la revisin de los proyectos, sobretodo en sus supuestos, aprobar el flujo de recurso y controlar el desarrollo de estos proyectos. Los lazos de retroalimentacin tienen la misin de ingresar aquellas correcciones para los desvos antes que estos sean crticos.

HERRAMIENTAS DE EVALUACIN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIN

El concepto de valor neto presente

La forma ms segura para determinar si un proyecto dara un retorno positivo es calcular el valor presente neto (VPN). Este es el valor presente (en dinero de hoy) del flujo neto de caja menos la inversin inicial del proyecto. Evaluado a una tasa de descuento, que la empresa debe fijar para sus proyectos de inversin, si el VPN es mayor que cero indica que el proyecto debe ser aceptado, si es negativo indica que el proyecto debe ser rechazado y si es igual a cero se est en la indiferencia y la decisin final deber ser tomada en base a un anlisis de condicionante cualitativas.

El VPN se expresa como:

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 044332211 11111 IiVF

iVF

iVF

iVF

iVFVNP n

n ++++++++++= L

donde: I0 representa la inversin inicial del proyecto, VF representa los ingresos netos futuros para cada ao de vida til del proyecto (de 1 a n) e i es la tasa de retorno exigida al proyecto. La tasa de retorno puede ser la tasa que da el mercado financiero para una inversin sin riesgo o bien es la tasa que la empresa exige a sus proyectos para que estos sean atractivos como alternativa de inversin.

El origen de los proyectos de mejoramiento en el rea del mantenimiento se deben a diferentas causas, que se pueden manifestar como: Produccin defectuosa (productos rechazados y reprocesados). Baja disponibilidad (produccin perdida por fallas imprevistas, por tiempos de

preparacin excesivos). Baja productividad (tasa de produccin disminuida). Baja mantenibilidad (tiempos de ejecucin notablemente altos). Alta accidentabilidad (numerosas fallas que desembocan en accidentes personales y/o

ambientales). Exceso de inventario de repuestos, partes, equipamientos y productos intermedios en las

lneas de produccin. Pago de servicios a terceros por mantenciones extraordinarias. Prdida de beneficios por no entregar a tiempo la produccin comprometida o con

defectos en la calidad. Prdidas por deterioracin acelerada de equipamientos. Otras prdidas debido a la gestin deficiente de la mantencin.

La evaluacin de los beneficios de la mejora e innovacin del mantenimiento de hace a travs de los impactos que eso produce. Entre ellos se evalan aspectos tales como: Aumento de la produccin por reduccin de la produccin defectuosa (menor cantidad de

rechazos y reprocesos). Aumento de la produccin por mayor disponibilidad de los equipamientos (menor tiempo

perdido, reducido set-up, etc.). Aumento de la produccin por mayor productividad (reducido tiempo de entrega, menos

emergencias, etc.) Disminucin de inventarios de repuestos, partes y equipamientos en bodega. Reduccin del inventario de productos intermedios en las lneas de Produccin (batch

sizes). Beneficios por mayor vida til de los equipamientos y disminucin de servicios

extraordinarios. Disminucin de multas por contaminacin y accidentes laborales. Ahorros por disminucin de servicios extraordinarios. Esta parte, de la evaluacin de los beneficios del proyecto, es la ms complicada porque en

general no se tienen los antecedentes para evaluar en forma exacta cual ser el impacto de las acciones definidas en el futuro. Es una apreciacin muy dependiente de la experiencia y del conocimiento del comportamiento de la mejoras propuesta por parte de los analistas e integrantes del equipo de evaluacin.

En cuanto a los costos o egresos que se producirn durante la vida del proyecto, estos se pueden agrupar en la siguiente lista de costos, no siendo estos exhaustivos: a.- tem de capacitacin Principios metodolgicos de la concepcin de la mantencin seleccionada. Tcnicas de evaluacin fsica y econmica de modelos de anlisis de escenarios. Anlisis de los modos de falla y su criticidad (FMECA). Definicin de la criticidad de los equipamientos. Teora de probabilidades y estadstica para anlisis de datos histricos.

b.- tem de infra-estructura Inversiones en readecuacin, construcciones, redes de comunicaciones y transmisin de

energa. Inversiones en sustitucin, modernizacin, recolocacin y costos de eliminacin de

equipamientos. Adquirir o potenciar el sistema computacional integrado en lnea. Evaluar el desempeo, potenciar o adquirir un software para la gestin de la funcin

mantencin. Instalaciones para el sistema computacional, sala de reuniones y biblioteca tcnica. Software para manejo estadstico de datos para anlisis de fallas, riesgos, tendencias, etc. Software para modelamiento funcional de los equipamientos para evaluar configuraciones

de equipos y lneas de produccin. c.- tem personal Preparacin de los nuevos operarios especializados para la planta permanente. Gastos por trabajos extras de los operarios de planta. Operarios especializados contratados en forma temporal para trabajos especficos.

d.- tem costos operativos Remuneraciones y salarios para la nueva planta de operarios. Pago de los servicios a operarios externos y especialistas a tiempo parcial.

Pago de licencias y renovacin de permisos del software de uso especfico. Costos de energa y mantencin de la infra-estructura para la funcin mantencin. Contratacin de nuevos servicios a empresas externas (tercerizacin).

e.- tem planeamiento y ejecucin Asesorias de especialistas para dar inicio y continuidad al proyecto de implementacin de

la concepcin de mantencin. Contratacin de especialistas para control y ajustes de la implementacin. Previsin para gastos imprevistos (usar el porcentaje definido por la empresa).

Tasa interna de retorno La tasa interna de retorno (TIR) es una tcnica alternativa usada en el proceso de decisin de inversin de capitales que tambin toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. La tasa interna de retorno representa el inters el verdadero inters ganado por la inversin durante el perodo de vida econmico del proyecto. Alternativamente, el TIR puede ser descrito como el costo mximo del capital que puede ser aplicado para financiar el proyecto sin que se causen perjuicios a los inversionistas.

La tasa interna se calcula mediante:

( ) ( ) ( )nnKVF

KVF

KVF

KVFI ++++++++= 1111 3

32

210 L

donde K es la tasa interna de retorno. El valor obtenido de K se compara con la tasa de inters para una inversin sin riesgo o con la tasa de inters fijada por la empresa, y si es mayor que estas indica que la inversin es rentable.

COMENTARIO FINAL

Un proceso de innovacin en mantencin nace de la necesidad de establecer una conexin entre los requisitos que deben poseer los recursos y los requisitos que deben ser atendidos por la empresa, los cuales, a su vez, son determinados por la evolucin del mercado (competidores, proveedores, consumidores y productos alternativos), adems de la reglamentacin ambiental. Esta relacin debe ser sustentable en el tiempo para que la contribucin que hace la funcin mantencin sea relevante para la ventaja competitiva que la empresa desea conseguir.

Las decisiones estratgicas involucran evaluar detalladamente la pertinencia de invertir recursos financieros en actividades para innovar en mantencin con la finalidad de entregar a la empresa un real apoyo para hacerla ms competitiva. En efecto, factores tales como alta confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad y seguridad, adems del bajo costo de mantencin, alta calidad de los productos elaborados, depreciacin adecuada de los equipamientos, pueden dar un impacto fundamental a la empresa para ser altamente competitiva.

El producto o servicio que una empresa ofrece al mercado consumidor es el reflejo de su nivel o capacidad tecnolgica, pero este producto debe poseer ciertas caractersticas de calidad para el uso previsto, tener un tiempo determinado para llegar a su destino final y ser producido en un volumen que es necesario satisfacer. Para todo esto la funcin mantencin tiene un papel muy importante: es una de las responsables directa para que estos requisitos se cumplan.