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8/20/2019 Artigo ISO

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Artigo ISO/TS16949

O que precisa mudar na ISOTS 16.949, para melhorar aQualidade no Setor

Automotivo? Capítulo 1 – Requisitos Específicos dos Clientes

Com a experiência de atuar há mais de 35 anos na área da Qualidade e no

Mercado Automotivo, antes até de existir a ISO 9001 neste mercado, trago a

partir deste artigo e de outros que pretendo escrever, minha visão sobre o que

entendo ser importante mudar na ISO TS 16.949, para quem sabe começar a

trilhar um caminho que através dos requisitos e processos de certificação,

possamos ter ferramentas que levem as empresas a adotar este Sistema de

Gestão da Qualidade de forma a trazer mais benefícios para este mercado. O

objetivo é o de iniciar um processo de análise crítica e de reflexão dos

profissionais envolvidos com este sistema, nas montadoras, sistemistas e

fornecedores da cadeia, para avaliar o que realmente está agregando valor

para as empresas e não para o IATF – International Automotive Task Force,

auditores, consultores e outros profissionais da área da qualidade.

Diferencio a visão das empresas da visão do IATF e profissionais da qualidade

deste mercado, pois exceto para as empresas, é possível que muitos dos

demais envolvidos entendam que, quanto mais complexos e abrangentes forem

os requisitos, seus empregos estejam garantidos, já que as empresas

precisarão de mais treinamentos, mais consultorias e mais profissionais na

área para poderem atender tais exigências.


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Uma norma, seja ela qual for, visa padronizar algo (um produto, um processo,

um sistema etc), enquanto que os requisitos específicos visam, como o próprio

nome já diz, ser específico. Portanto, é um contrassenso uma norma fazer

referência a requisitos específicos.No caso dos requisitos específicos dos Clientes, imagine que você é um

Auditor ou Consultor e queira fazer o seguinte exercício para estudar o SGQ

Automotivo: imprimir a norma ISO TS 16.949, os manuais de referências (AIAG,

VDA etc), os Requisitos Específicos e Manuais de Fornecedores de todas as

empresas do Setor Automotivo que possuem tais exigências, sejam elas

Nacionais ou Multinacionais, em português e/ou outra língua. Alguém

consegue imaginar a altura desta pilha, se considerarmos um documento emcima do outro? Eu não consigo!

Parece até, que há um concurso entre as empresas do mercado automotivo,

onde ganha: aquela que tem mais requisitos específicos, ou aquela que tem os

requisitos mais complexos, ou ainda aquela tem os “melhores” requisitos,

dependendo da visão de cada uma. E a criatividade do pessoal vai longe! O

fato é que na prática, 95 % dos requisitos estão na norma, porém cada uma

quer que seja atendido de modo diferente, por exemplo: usando seu próprioformulário, ou algum critério de aceitação um pouco diferente, ou seu método

de auditoria de processos, ou que tenha um determinado tipo de treinamento

etc. Até entendo que a empresa tenha alguns requisitos específicos

necessários, mas, se são tão relevantes, que estejam no contrato ou pedido e

não num manual à parte com repetições ou variações de requisitos que já

estão na norma, pois isto só vai agregar custos adicionais para interpretar tais

requisitos, implementá-los no SGQ, ter excesso de abordagens diferentesdentro da empresa para atender os mesmos requisitos etc.

A pergunta e reflexão que precisa ser feita, é se estes requisitos que são

definidos pelas empresas aos seus fornecedores, vão melhorar a qualidade dos

produtos, e/ou aumentar a produtividade, e/ou ainda reduzir custos? Se, quem

está definindo estes requisitos, pagaria profissionais para analisar, implantar,

monitorar eventuais mudanças etc, pois realmente está agregando valor para a

empresa?

É importante que nós profissionais da área da Qualidade Automotiva nos


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• alguns requisitos específicos, como QSB – Quality Sistems Basics, na

prática são redundantes em relação aos requisitos da norma. Na forma de

como tem que ser atendidos para estar de acordo com o QSB, tornam

burocráticas algumas aplicações, pois obriga a empresa a usar alguns

formulários complexos de utilização e dificultam a aplicação de determinados

requisitos, já que tem que ser cumpridos na forma estabelecida, que muitas

vezes não é a ideal para a empresa. Por exemplo, os requisitos: processo de

resposta rápida; controle de produto não conforme; trabalho padronizado;

treinamento padronizado do operador e outros, já são direta ou indiretamente

especificados na ISO TS 16.949, porém fora do QSB, podem ser atendidos da

forma que a empresa julgar mais adequada;

• há clientes que desconhecem seus próprios requisitos específicos,devido a turnover, falta de treinamento interno etc , gerando inclusive algumas

vezes, não conformidades das auditorias das certificadoras.

A palavra exigência ou requisito, pode dar a impressão para alguns, de maior

rigor para alcançar a qualidade ou melhor desempenho, porém o que está

acontecendo na maioria dos casos na prática com os requisitos específicos, é

maior burocracia. Basta olharmos para nossos serviços públicos e verificar se a

ISO TS não está tomando um caminho semelhante.Qual seria a solução então?

No caso da revisão da norma: o IATF retirar a necessidade de se analisar e

implementar os requisitos específicos dos clientes (doce ilusão!).

No caso das empresas da cadeia automotiva: estas não terem mais requisitos

específicos para os seus fornecedores, principalmente os que estão

relacionados com os requisitos da norma, assim, se houver a necessidade de

um ou outro requisito muito específico, que conste no contrato ou pedido.Pense também, em como seria bom se seus Clientes Automotivos não

tivessem requisitos específicos, o quanto sua vida estaria facilitada.

A ISO TS 16.949 precisa permitir que as empresas tenham profissionais para

desenvolver e melhorar produtos e processos, aumentar a produtividade,

reduzir custos etc, ao invés de ficarem preenchendo documentos, registros,

formulários etc, que não trazem resultados efetivos para o negócio.

A ISO TS 16.949 precisa caminhar em todos os seus aspectos, para a

abordagem da ISO 9001, especificando apenas o que deve ser feito, mas não


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como, pois para o como, é quase impossível obter uma solução adequada para

todas as empresas.

O que precisa mudar na ISOTS 16.949, para melhorar aQualidade no SetorAutomotivo?

Capítulo 2 – FMEA: Failure Mode and Effect Analysis

Se você já gastou um mínimo de 600 horas fazendo FMEA’s, tanto de projetos

como de processos, possivelmente chegará às mesmas conclusões a seguir,ou seja, que FMEA é de grande utilidade apenas em determinadas situações.

Muitos profissionais da qualidade no setor automotivo (auditores, consultores,

analistas, gestores etc), tem a preocupação de descobrir meios de atender o

que a norma exige; e embora isto seja uma real necessidade para manter a

certificação, o foco desses artigos é questionar se a norma atende às

necessidades da empresa; neste caso, utilizando FMEA para prevenir defeitos.

Em teoria, FMEA é uma ferramenta para ser usada na Análise do Modo eEfeito de Falhas Potenciais. Desta forma, vamos supor que uma montadora

esteja buscando fazer uma inovação no motor de um determinado veículo

popular, para atender novas especificações de desempenho (velocidade,

economia de combustível, nível de ruído etc). Neste caso, cabe fazer o FMEA

de Projeto e de Processo para este motor; bem como possivelmente para

alguns de seus componentes, mas não necessariamente para todos, pois salvo

aqueles que tenham um conceito novo de projeto ou que vão utilizar algumprocesso novo de fabricação; os demais, exceto para atender a norma, não


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teriam a necessidade de ter FMEA’s, já que neste caso, na prática não

estaríamos tratando de um produto ou um processo novo, mas sim do mesmo

tipo de projeto e de processo para um produto que tem apenas dimensões/

especificações diferentes dos já existentes. Por exemplo: se neste projeto já sedeterminou as especificações do eixo do motor; considerando que ele não seria

fabricado por um processo diferente de outros eixos, não haveria necessidade

de fazer o FMEA de Processo, já que apenas as dimensões são diferentes.

Imagine que sua empresa, seja uma fábrica de um determinado tipo de produto

plástico que vai em veículos, como uma grade para passagem do ar

condicionado ou um componente de levantador de vidro: fazer FMEA numa

situação dessa é usar o computador para aplicar as funções copiar e colar ousalvar como, pois certamente seria usado o mesmo processo dos outros

produtos e fazer FMEA seria improdutivo, até porque o próprio processo de

APQP, já possui algumas atividades preventivas, como a execução de

amostras, se aplicável; e/ou a produção de lote piloto com a realização de

inspeções e testes; realização de estudos de capabilidade etc.

Há processos e projetos que são totalmente dominados e até parametrizados,

realizados na maioria por empresas que produzem determinados tipos deprodutos há anos e sem problemas significativos de qualidade. Se a empresa

tem um processo dominado, fazer FMEA é apenas cumprir uma burocracia.

Fazer FMEA seriamente, significa reunir uma equipe multifuncional e analisar

em geral por horas, todas as falhas potenciais para um produto ou um processo

e não apenas preencher um formulário com o nome de FMEA.

Se você quer fazer uma análise crítica da eficácia dos FMEA’s na sua empresa,

tanto de projeto, como de processos, faça uma amostragem significativa nosFMEA’s, observando apenas a coluna Ações Recomendadas; e verifique: a) se

estas ações são consistentes e foram determinadas graças ao FMEA: se sim, o

FMEA está sendo útil; b) se estas ações só foram colocadas nesta coluna, para

mostrar ao auditor ou cliente que tem alguma(s) ação(ões) preventiva(s), pois

seriam tomadas de qualquer forma e já fazem parte dos produtos e processos

existentes: se sim, o FMEA está sendo inútil; ou c) não existem ações

recomendadas para prevenir os problemas, pois o projeto e/ou processo é

dominado: se sim, o FMEA está sendo inútil. Nos casos b e c, o FMEA está


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sendo preparado apenas para atender um requisito de auditoria e tomando

certamente um tempo enorme do pessoal técnico responsável por fazê-lo,

quando isso não é incumbência de um estagiário.

Outras tratativas inadequadas para o FMEA, praticadas no mercadoautomotivo:

• FMEA por Família: esta é uma prática que serve apenas para atender a

norma, mas não ajuda a prevenir problemas, pois o FMEA, tanto de projeto

como de processo, deveria ser aplicado para um produto novo específico,

modificado ou com outra aplicação. O FMEA por Família, facilita a elaboração

do FMEA do Produto, mas não é resultado de uma análise efetiva de

problemas potenciais; ao invés disso, se torna um formulário que é preenchido

com os problemas existentes e não potenciais.

• Revisão de FMEA: esta é outra prática que só agrega custo, pois a

empresa acaba usando o FMEA para registrar ações corretivas e não para

prever problemas potenciais. Mais custoso ainda, é quando essa revisão é por

produto. Tem-se a idéia de que, se a empresa tem um arquivo onde vai

deixando o FMEA com a cara do processo atual, para os próximos, será

necessário apenas usar as funções copiar e colar ou salvar como para ter os

novos FMEA’s, porém isso não é fazer uma análise de problemas potenciaisestruturada, isso é preencher formulário que não terá nenhum efeito prático

preventivo, que é a função efetiva do FMEA.

Se a empresa precisa realmente fazer um FMEA, não é necessário ter um

FMEA por Família, nem ficar registrando as ações corretivas nos FMEA’s

existentes, pois se precisar de uma referência, basta utilizar o FMEA de um

item semelhante, bem como ter o histórico de reclamações e de não

conformidades internas de itens semelhantes, como base para análise e

prevenção de falhas potenciais para o novo produto.

Cabe lembrar, que todos os modos de falhas tem um risco de acontecer, porém

é inviável tomar ações preventivas para todos, bem como pode haver causas

potenciais que não foram identificadas, ou seja o FMEA, mesmo que muito bem

feito, não é garantia de que não haverá problemas após o desenvolvimento,

mas sim para evitar aqueles mais relevantes ou com maiores riscos.

Salvo exceções, para componentes como peças estampadas, usinadas,

injetadas etc, o FMEA não vai ajudar na prevenção de defeitos, pois estaremos


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Partindo do princípio que um equipamento de medição está calibrado,

conforme requisito da ISO 9001, bem como o operador deste equipamento está

qualificado para fazer as medições, também conforme requisito da ISO 9001,

qual o benefício para uma indústria, ter como requisito analisar estatisticamente“todos” os sistemas de medição de equipamentos que foram desenvolvidos e

testados para realizar especificamente determinados tipos de medição?

Resposta: o custo para atender este requisito é muitas vezes superior ao

benefício, isso se a empresa detectar algum tipo de sistema de medição que

precise efetivamente ser alterado em função de um estudo realizado. Esta

possibilidade, pela vivência de quase 30 anos realizando estudos e

implantando MSA, é muito rara. Sabe-se que um micrômetro é adequado por

exemplo, para medir o diâmetro de um pino usinado; que um durômetro foi

desenvolvido para medir dureza, além de vários outros exemplos, então fazer

uma indústria, cujo foco é produzir com qualidade, ficar fazendo estudos

estatísticos de sistemas de medição, é totalmente improdutivo.

As ferramentas que são apresentadas no manual de MSA, não são destinadas

a indústrias, mas sim a empresas ou laboratórios que desenvolvemequipamentos e dispositivos de medição. Se excepcionalmente uma indústria

desenvolver algum tipo de equipamento ou dispositivo de medição para uma

determinada característica a ser medida no seu produto, até poderia ser

aplicado algum método da MSA, mas seria uma exceção.

Se sua empresa é certificada na ISO TS 16.949, se possível levante os custos

abaixo, desde quando sua empresa implantou o sistema para certifica-lo:

• Treinamentos Internos e/ou Externos sobre MSA (lembrando que o manual está

na 4ª Edição);

• Tempo gasto e custos da mão de obra, incluindo encargos sociais, envolvidos

para: participação nos treinamentos, realização dos estudos e análise estatística dos

dados de todos os sistemas de medição dos planos de controle, bem como de todos

os estudos apresentados nos PPAP’s;

•

Consultoria para implantação dos métodos de análise;• Compra de software para aplicação dos métodos;


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• Custo de acompanhamento do pessoal interno e demonstração de evidências

para as Auditorias Internas e Externas, mais o custo das horas dos auditores.

Depois de levantar todos esses custos, levante quantos sistemas de medição

desde a implantação e certificação tiveram que ser alterados (equipamento de

medição, método etc) devido a um estudo que apresentou resultados

insatisfatórios. Após esta análise, também devemos considerar se nestes casos

que eventualmente houve necessidade de mudança, haveria algum impacto

para empresa; por exemplo reclamações dos clientes com algum impacto

financeiro.

Possivelmente após toda esta análise, você concluirá que não valeu a pena! Émuito esforço e custos altos para pouquíssimo ou nenhum resultado.

Outra forma de chegar a conclusão de que a MSA é desnecessária como

requisito, seria verificando quantas reclamações em relação aos seus

fornecedores houve, cujas causas estavam relacionadas com sistemas de

medição inadequados. Se sua empresa é certificada na ISO TS 16.949, seus

fornecedores são ao menos ISO 9001, portanto não tem que aplicar MSA, mas

calibram os equipamentos e o pessoal que usa é qualificado para isso.

Então, o que deveria acontecer com a exigência de MSA,como requisito da ISO TS 16.949?

Resposta:ser excluído e seu manual ser utilizado apenas como referênciapara utilização, quando a empresa não tiver certeza sobre algum sistema de

medição que ela aplica, ou quando tiver que desenvolver algum equipamento

ou dispositivo de medição.

Da mesma forma que outras técnicas estatísticas podem ser aplicadas nos

processos industriais; por exemplo: análise de experimentos ou Taguchi, mas

não são requisitos, o mesmo deveria acontecer com a MSA.


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A exigência da MSA, é semelhante a se a empresa tivesse que fazer estudos

para verificar se suas máquinas ou ferramentas de produção, são adequadas

para aquilo que se propõem. O desempenho dos indicadores dos processos, já

permitem uma análise que orientem onde atuar e o mesmo vale para ossistemas de medição.

Nossa empresa presta serviços de treinamento e consultoria em MSA, porém

nossa preocupação quando implantamos algum requisito é de conseguir

demonstrar aos clientes a utilidade de sua aplicação, o que não acontece com

a MSA, cuja única justificativa que temos para sua aplicação é que é um

requisito da ISO TS 16.949.

Se a MSA fosse boa para as indústrias, certamente seria requisitos da ISO

9001 e na versão de 2015, nada é mencionado sobre esse requisito.

A idéia da indústria automotiva de que quantos mais requisitos ou mais

exigências melhor será a qualidade, é equivocada; e o MSA é um dos itens da

norma que mostra que está agregando muito mais custos do que benefícios.

O que precisa mudar na ISOTS 16.949, para melhorar a

Qualidade no SetorAutomotivo?

Capítulo 4 – PPAP: Production Part Approval

Process


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O PPAP (Production Part Approval Process) ou PAPP – Processo de

Aprovação da Peça de Produção na prática é o resultado do processo de

APQP – Planejamento Avançado da Qualidade do Produto, que é muito bem

estruturado, exceto pelo fato de determinar formatos de formulários eferramentas que precisam ser apresentadas independentemente do tipo de

produto ou processo. Vide artigos sobre FMEA, MSA e Requisitos Específicos

dos Clientes.

Na minha visão, o que deveria ser apresentado na prática aos clientes

basicamente seriam as especificações referentes aos produtos (desenhos,

normas, especificações de testes e ensaios etc) e os resultados de estudos de

capabilidade, inspeção, ensaios e testes que comprovassem o atendimento aosrequisitos especificados.

Salvo raríssimas exceções, embora recebam ou exijam muitas vezes FMEA,

Estudos de MSA, Fluxo do Processo e Planos de Controle estes documentos e

registros não são analisados pelos clientes e nem precisam, por isso torna-se

desnecessária sua apresentação, independentemente do nível de submissão.

Além do que já abordei sobre o uso indiscriminado de FMEA e MSA para

qualquer produto “novo”, onde novo está entre aspas, porque na realidade namaioria das vezes não se trata de um produto novo, pois utilizam a mesma

concepção de projeto e/ou processo e/ou meios de medição, ou seja é o

mesmo tipo de produto com especificações diferentes, utilizando o mesmo

processo e recursos de fabricação dos demais produtos.

Duas ferramentas que são elaboradas e apresentadas, mas que em geral não

são utilizadas na prática internamente pelas empresas: Plano de Controle e

Fluxo de ProcessoO plano de controle no formato que é requerido na ISO TS 16.949 é uma

ferramenta muito complexa de ser preenchida e interpretada, tanto que existe

um capítulo no manual de APQP para tratar especificamente sobre seu

preenchimento, pois há muitas informações que só servem para apresentação

do PPAP, mas na fábrica as empresas fazem os planos de inspeções, que tem

a mesma utilidade, porém são mais simples de aplicar. Desta forma há uma

redundância de documentos diferentes com as mesmas informações, ao


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menos daquelas que interessam na prática para a fábrica, onde as inspeções

são realizadas por posto de trabalho/ operação.

O fluxograma de processo é outra ferramenta que se prepara em geral apenas

para apresentar no PPAP, pois muitas empresas tem softwares paraprogramação e controle da produção, onde são parametrizados pela própria

engenharia a sequência de fabricação, onde na emissão das OP’s (Ordens de

Produção), muitas vezes já se especificam as etapas de fabricação, os

recursos (máquinas, ferramentas etc), os parâmetros de fabricação, os planos

de inspeção etc.

Outra exigência absurda é que os fornecedores das empresas ISO TS 16.949,

também apresentem ou retenham seus PPAP’s, fornecedores estes que muitasvezes são certificados apenas ISO 9001 e não conhecem o PPAP, entretanto

podem entregar produtos dentro das especificações requeridas fazendo ou não

o PPAP, para isso já existe na ISO TS um requisito referente à avaliação de

fornecedores.

Um aspecto que não é abordado na questão de submissão de PPAP, é que os

clientes e seus funcionários não assinam nenhum acordo de confidencialidade

em relação aos documentos e registros que estão recebendo, pois na prática aempresa está entregando formalmente todo seu Know how de determinado

produto, porém não tem nenhum tipo de garantia que aquele material será

mantido sob sigilo.

Agora vamos fazer um exercício de imaginação:

• Vamos supor que determinada montadora irá lançar um novo veículo

hoje, iniciando sua produção;

• Vamos tentar imaginar quantos produtos: materiais, componentes,

conjuntos, subconjuntos, sistemas e subsistemas poderia possuir este veículo

novo;

• Imaginemos agora que cada um desses produtos precisam de um PPAP

que é composto de 18 itens;

• Agora considerando o item anterior, vamos imaginar imprimirmos todos

os PPAP’s de todos os produtos;

• Por fim, vamos imaginar fazermos uma pilha dos PPAP’s impressos e

qual altura alcançaria.


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Eu não consigo ter idéia da altura dessa pilha, muito menos do quanto custaria

para fazer tudo isso (menos imprimir e empilhar), mas tenho certeza que com

critérios coerentes, daria para fazer uma redução significativa de custos e

melhoria de resultados, pois ao invés de serem utilizados engenheiros,técnicos, analistas etc para fazer documentos, boa parte deles desnecessários,

estariam utilizando este tempo para desenvolver produtos e processos com

melhor qualidade, mais produtividade e menor custo.

Os profissionais da qualidade do mercado automotivo e os mentores da ISO

TS 16.949, precisam mudar o pensamento de que quanto mais documentação

exigirem, estarão garantindo a qualidade dos produtos, pois ao invés disso, o

que tem acontecido na prática é criar muita burocracia e consequentementecustos que tiram o foco dos profissionais em efetivamente promoverem

melhorias em suas atividades, para ficarem preparando documentos.

O FIM DOS

PROCEDIMENTOS NASEMPRESAS!Com a mudança da ISO 9001 em 2015, onde não é mais requerido o manual

da qualidade, nem nenhum tipo de procedimento; enfim, vai acontecer o que

seria natural para os processos de gestão das empresas: o fim dos

procedimentos formais. Se alguma empresa e principalmente algum

profissional da área da qualidade resistir a essa mudança, será como se

estivesse lutando alguns anos atrás, para manter a máquina de escrever,

mesmo a elétrica, na época que surgiram os computadores e impressoras, com

a mesma função e outras que todos nós conhecemos.

É preciso entender que os motivos dessa mudança, tendem a acabar com uma

das maiores razões de resistência da implantação da ISO 9001 nas empresas:

a burocracia. Essa visão burocrática da norma, se dá em função de vários


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aspectos, surgidos nas versões da ISO 9001 de 1987 e 1994, onde eram

exigidos procedimentos em quase todos os requisitos. Com as versões da ISO

9001:2000 e 2008, mesmo reduzindo a quantidade de requisitos com

necessidade de procedimentos, muitas empresas mantiveram essa prática pararequisitos que não são exigidos. Desta forma, foram criados alguns conceitos e

que são cultivados até hoje, como: 1. Se padronizarmos as atividades

utilizando procedimentos, o resultado será o mesmo e consequentemente o

padrão de qualidade será mantido; 2. Se tivermos procedimentos e houver um

novo funcionário, basta ele ler o procedimento que poderá trabalhar, sem

grandes necessidades de alguém ficar lhe ensinando as coisas; e 3. Para

atender a norma, é importante escrever o que você faz e fazer o que estáescrito.

Se observarmos a evolução dos processos de gestão e o cenário atual, esses

conceitos se mostram ultrapassados, pois além das mudanças constantes nos

processos, hoje nas empresas que estão buscando maior competitividade, a

maioria dos processos são geridos com sistemas ou programas informatizados

e em muitos casos integrados, onde o que o profissional precisa, é aprender

como usar o software nas atividades que executa. Estes softwares,dependendo da adequação, praticidade, nível de treinamento dos envolvidos e

estruturação, direcionam as pessoas para o que elas devem fazer, quando,

como e quem está autorizado a fazer o que; protege e dá acesso ou não a

determinadas informações e execução de atividades pelos usuários; podem ter

um back-up automatizado e reduz drasticamente o uso de papel, além de

outras inúmeras vantagens. Se uma empresa que está informatizada, tiver que

fazer procedimentos para atender a ISO 9001, terá praticamente quedisponibilizar o manual(is) do(s) software(s) que utiliza.

Se a empresa não for totalmente informatizada, mesmo assim determinados

softwares como excel, podem ser utilizados para estabelecer determinadas

rotinas e substituir procedimentos. Além de softwares do mercado, aplicados

para determinadas atividades, sub processos ou processos.

Não há procedimento, por melhor escrito que seja, que substitua o treinamento

“in loco” dado por um gestor ou profissional mais experiente, sobre as

atividades que um novo profissional vai executar na empresa. Além disso,


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ninguém, depois que conhece as práticas da empresa fica lendo o

procedimento cada vez que vai executar uma atividade ou um sub processo

que seja. Se o treinamento de um funcionário novo for feito baseado na

utilização de bons softwares, o aprendizado é mais rápido e menos sujeito aerros.

Outro fator importante, é que como a norma requer a busca da melhoria

contínua, o conceito de padronizar, não que isso não possa ser necessário em

determinadas atividades, fica superado como regra geral, pois não dá para

melhorar os processos se não houver mudanças. Isto pode ser feito sem muita

burocracia, alterando um software, eventualmente terceirizando alguma

atividade, mudando a estrutura organizacional etc.O que aconteceu na prática com a utilização de procedimentos, foi:

• Muitas empresas e seus profissionais, por não conhecerem com maior

profundidade a norma e a interpretação dos seus requisitos, saem fazendo

procedimentos, tanto para o que a norma requer, como para aquilo que a

norma não requer, se tornando para algumas empresas, um processo

interminável, levando algumas delas a precisarem de um profissional só pra

cuidar da documentação e até a desistirem de implantar a norma;

• Também por desconhecimento, se entra num nível de detalhamento

desnecessário dos procedimentos e ainda se criam instruções de trabalho

também desnecessárias, tais como: preenchimento de formulários (etiquetas,

pedidos de compras, requisições, registros de produção etc), ou de como

operar determinada máquina (ligar, aquecer, manusear os produtos, desligar

etc), sem levar em consideração o que a própria norma recomenda, ou seja a

complexidade da atividade e o nível de competência do pessoal.

•

A estrutura dos procedimentos em geral praticada no mercado, foidesenvolvida com uma “perfumaria” sem utilização prática. Seria como se um

jogador de futebol se perfumasse antes do jogo; onde ele fica cheiroso, mas

isso não vai ajuda-lo em nada no seu desempenho. Alguns tópicos da estrutura

de procedimentos que podemos considerar “perfumaria”: 1. Numeração ou

Codificação do Procedimento, ao invés de chama-lo apenas pelo nome; 2.

Objetivo: se por exemplo, o procedimento de chama “procedimento para

compras de matéria prima e componentes”, para que descrever o objetivo; 3.

Referências: normalmente se preenche esse tópico, colocando a própria norma


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ISO 9001 ou outros procedimentos teoricamente relacionados com aquele; 4.

Anexos: se especifica quais anexos (normalmente formulários, tabelas etc)

foram citados no procedimento e que fazem parte dele, porém isso implica em

que se houver alteração no anexo, seja necessário alterar o procedimento; 5.

Revisões: descrições de todas as alterações que foram feitas no procedimento

ao longo do tempo e muitas vezes se explicando o motivo, porém a forma mais

prática é guardar as revisões anteriores, de preferência eletronicamente.

Detalhe importante sobre esses comentários: quando comecei a fazer

procedimentos, utilizava esta estrutura que foi recomendada num artigo que li,

cujo nome era: “Como Fazer Procedimentos de Qualidade”; porém com o

tempo, fui percebendo que, ou não tinham utilidade prática; ou não eram

observados pela maioria dos auditores, pois não são relevantes para o sistema;bem como a simplificação tinha maior receptividade pelos usuários e menor

resistência para implantação, desde que refletisse aquilo que de fato era

praticado e ao mesmo tempo, atendesse aos requisitos da norma, sem

burocracia e sem “perfumaria”.

• Em muitos casos, o procedimento pode engessar a empresa,

principalmente se especificar atividades desnecessárias e não exigidas pela

norma e que para mudar qualquer coisa, primeiro é necessário mudar o

procedimento, cuja complexidade dependendo da sistemática adotada, passa

por além de fazer a alteração: tirar cópias para quem usa e às vezes para

quem não usa, tendo como finalidade apenas a pessoa ou área saber que o

procedimento existe; ter um protocolo de distribuição com a assinatura dos

responsáveis pelo uso, ter carimbo de cópia controlada (que na verdade não

garante o tipo de controle a que se propõe), substituir as cópias antigas etc.

Tudo isso nada mais é em grande parte do que, a tal burocracia, pois não vai

ajudar a empresa a melhorar seus resultados e nem a pagar os salários dequem executa essas atividades.

Não são raras as situações onde empresas recebem não conformidades em

auditorias, por não praticarem aquilo que escreveram nos procedimentos e

muitas vezes não são requeridos pela norma, mas como estão nos

procedimentos, o auditor pode não só exigir, como abrir uma não conformidade

se não estiver sendo cumprido.

Quando o sistema não está bem implementado, o procedimento é usado

muitas como uma “muleta”, para justificar que uma não conformidade


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aconteceu porque não seguiram o procedimento, que muitas vezes é complexo

ou não reflete a melhor prática para atender a norma.

Salvo raríssimas exceções, na ISO 9001 versões 2000 e 2008, apenas como

referência, uma empresa com cerca de 500 funcionários ou menos, não precisater um Manual da Qualidade contendo os procedimentos obrigatórios, com

mais de 30 páginas para atender os requisitos documentados da norma. Neste

caso, não estamos falando de documentos que a própria organização usa para

sua operação: desenhos, métodos específicos para seus produtos e serviços,

legislação aplicável, planilhas, tabelas etc, mas sim do que é preciso para

mapear os processos, estabelecer os procedimentos e cobrir todos os

requisitos da norma.Nessa nova versão da norma, muitos requisitos estabelecem a necessidade de

se ter informações documentadas, porém não precisa ser na forma de

procedimento. O melhor caminho que as empresas podem seguir, não só para

atender a norma, mas também para se tornarem mais competitivas, será o de:

mapear e otimizar seus processos de gestão; na medida do possível

informatizá-los ou automatizá-los; estabelecer indicadores que suportem

melhor os resultados da empresa, preferencialmente financeiros; e definir paracada processo, um gestor que tenha autoridade e atue do início ao fim do

processo para melhora-lo, interagindo com os outros gestores quando

necessário.

O mapeamento dos processos, por exemplo na forma de fluxogramas com

etapas e responsáveis, sendo feito de uma forma que cubra todos os requisitos

da norma, deverá ser a estrutura documental a ser auditada. Quanto mais os

processos de gestão da empresa estiverem informatizados ou automatizados,mais fácil será cumprir os requisitos. Se estiver pouco informatizada, o

mapeamento dos processos vai ajudar a iniciar ou continuar esse trabalho de

informatização ou automação da empresa, que é um caminho sem volta. O

Sistema de Gestão da Qualidade será a junção e interação dos processos que

são cobertos pela norma, que poderá ser documentado de forma simples,

porém não significa que a gestão será simples, pois existem outros requisitos

da norma a serem atendidos, além da forma de documentar o Sistema de

Gestão da Qualidade.


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Os profissionais da área da qualidade e gestores da empresa, terão que

quebrar o paradigma de que ter a ISO 9001 significa ter manual,

procedimentos, documentos e instruções que as pessoas seguem e com isso

conseguem o certificado. A abordagem da nova versão, terá como foco,conhecer o negócio como um todo e consequentemente desenvolver um

Sistema de Gestão da Qualidade voltado para trazer resultados para esse

negócio. O prazo previsto para que as empresas se adaptem à nova versão

após ela ser homologada é de 3 anos, isso em função das mudanças

significativas que ela trará, mas que a meu ver será totalmente benéfica para

as empresas, porém precisará que os profissionais e gestores que atuarem

direta ou indiretamente nesse processo, tenham uma visão bem maior degestão de negócio, gestão por processos e espírito empreendedor para

realmente ter um sistema dinâmico, onde as mudanças e melhorias são uma

prática constante. As empresas, independentemente do porte, produto ou

serviço que ofereçam, precisam ter como referência sobre dinâmica de

mudanças o que vem acontecendo há algum tempo com os meios de

comunicação e o acesso a informação, onde as mudanças são quase que

diárias.A ISO 9001, que é uma norma internacional, não foi desenvolvida para

atrapalhar as empresas. Se o Sistema de Gestão da Qualidade atrapalha e não

traz resultados para a empresa, é porque a norma está mal implementada. A

empresa não pode ter dois processos de gestão, sendo um a Gestão do

Negócio e o outro o Sistema de Gestão da Qualidade, pois o segundo deve

estar inserido dentro do primeiro.

As Novas Regras da ISO TS16.949 vão ajudar a melhorara Qualidade do Setor

Automotivo?


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Comentários:da forma como foi incluída esta regra, parece até que o

tempo para realização das auditorias é cronometrado, bem como a

verificação do desempenho dos processos e satisfação dos clientes não eram

auditados. O detalhe, é que essa hora a mais vai ser cobrada. Vamosconsiderar uma situação em que a empresa vai passar por 4 homens/ dia de

auditoria, ou seja 32 horas: será que é preciso essa uma hora a mais? Como a

tendência é melhorar a qualidade da auditoria com um melhor planejamento,

sendo mais produtiva, por que acrescentar uma hora e ainda cobrar por uma

modificação que é para melhorar a qualidade da auditoria? Considerando a

mesma situação de 32 horas de auditoria, o IATF encontrou uma forma dos

Organismos de Certificação aumentarem seu faturamento em 3%, com oacréscimo dessa uma hora, ou seja está agregando custo ao processo de

certificação. Não foram poucas as vezes, que presenciei auditorias que na

prática terminavam antes do horário previsto e na maioria dos casos com mais

de uma hora de antecedência, principalmente quando o sistema está maduro e

bem implementado.

Site com produtos automotivos e não automotivos: se apenas parte do site

da organização possuir uma certificação ISO TS 16949, deverá haver uma

“barreira física”, ou seja, uma parede/muro ou edificação em separado,

segregando os processos automotivos dos não automotivos. O número de

funcionários atuando nos processos automotivos poderá ser considerado para

determinar o tempo de auditoria desde que a seguinte condição seja atendida:

os funcionários devem ser dedicados exclusivamente à parte automotiva e não

lhes será permitido atuar em processos não automotivos. Nota: este requisito

não poderá ser aplicado caso os processos de produção automotiva estiverem

integrados com os processos de produção não automotiva.

Comentários: em que esta regra vai melhorar a qualidade ou reduzir custos do

setor automotivo? No mínimo para algumas empresas, vai acrescentar custos

para criar esta “barreira física”, além de limitar a atuação de alguns

funcionários, somente no mercado automotivo. Talvez a intenção seja identificar


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as não conformidades, pois um sistema não pode ser fixo ou rígido, já

que um dos requisitos da norma é o de promover a melhoria

contínua. Sendo assim, um sistema de gestão deve ser concebido para gerir

os processos e estas mudanças, evitando que a empresa perca o controle donegócio e consiga se manter no mercado. Por outro lado, existem“não

conformidades” e “NÃO CONFORMIDADES” e que pelas regras de

certificação, são classificadas entre Menores e Maiores; então porque não

adotar um rigor maior para correção apenas para não conformidades maiores,

deixando as menores limitadas a um plano de ações consistentes e

fechamento na próxima auditoria? Isso evitaria custos adicionais para as

empresas e desgastes desnecessários, bem como o fato de fechar algumasnão conformidades em determinado momento, não significa que não existam

outras acontecendo, valendo lembrar que nas auditorias de manutenção nem

todos os processos e requisitos são auditados, portanto é enganoso achar que

porque não conformidades foram fechadas, o sistema está ok. Dependendo do

tipo e quantidade de não conformidades, não é nem necessário tempo

adicional para fechamento na auditoria seguinte, mas para isso é preciso bom

senso do auditor que precisa saber distinguir bem, o que é o que não érelevante. Por exemplo: porque não permitir a correção de determinadas não

conformidades menores durante a auditoria, principalmente quando a auditoria

dura 3, 4 ou 5 dias? Também há “não conformidades menores” e “NÃO

CONFORMIDADES MENORES”. Neste sentido, o processo de auditorias da

ISO 9001 é mais coerente, e nem por isso, é menos exigente. No meu primeiro

processo de certificação de QS 9000, na Sabó Unidade Retentores que tinha

cerca de 2000 funcionários em 1997, a empresa já era certificada na ISO 9001e houve 6 não conformidades menores durante a auditoria, que teve 15

homens/dia (3 auditores em 5 dias auditando 3 turnos). Como era permitida a

correção e tivemos 5 dias para isso, com toda empresa totalmente

comprometida fizemos um trabalho consistente de correção, pois eram

problemas simples e ao final a empresa foi recomendada. Nada mais justo e

coerente para uma empresa totalmente comprometida com a qualidade e um

trabalho duro de vários meses que tornou aquela recomendação justa e tenho

certeza de que os auditores inclusive o do INMETRO, que estava auditando o


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Organismo Certificador, ficaram satisfeitos e com a consciência tranquila ao

recomendar a empresa, principalmente considerando os vários processos

complexos que viram implantados de forma robusta, como APQP, Manutenção

de Máquinas e Equipamentos, Gerenciamento de Ferramental, Produção eOutros.

Participação de Consultores: Consultores da Organização não podem estar

fisicamente presentes no site do cliente durante a auditoria, ou participar da

auditoria de qualquer forma. Com esta regra, o IATF não quer que a auditoria,

tenha a presença física, contato telefônico ou qualquer outra forma de contato

com o Consultor.

Comentários: podemos comparar esta situação a uma pessoa que vai se

submeter a um julgamento, mas não pode levar o seu advogado de

defesa, ou ainda uma empresa passar por uma fiscalização tributária e o

Contador da empresa que é terceirizado não poder participar. Por que uma

empresa contrata um Consultoria? Certamente não é para gastar dinheiro, massim porque não tem domínio completo não só dos requisitos, mas

principalmente de como implantá-los. Assim como existem Consultores e

“Consultores”, existem Auditores e “Auditores”. Já presenciei Auditores

Automotivos, dando aulas sobre qualidade e sugestões durante a auditoria,

algo que é totalmente incompatível com a atividade, pois estão na prática

dando consultoria. Também já reestruturamos sistemas automotivos já

certificados, que eram impraticáveis ou burocráticos demais, porque muitasvezes os auditores ao longo das auditorias, foram dando sugestões na forma

de oportunidades de melhorias e a empresa por desconhecimento e medo

efetivamente de contrariar o Auditor, implantaram estas sugestões. Uma coisa é

o Consultor responder questões durante a auditoria, outra coisa é ajudar a

empresa e o Auditor a esclarecer como determinado requisito é atendido. Outro

fator importante, é que o Auditor do Organismo de Certificação para ser

aprovado na prova que o qualifica, precisa acertar 85% das questões, ou seja

há uma probabilidade de ele errar ao interpretar determinado requisito de até


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15 %, o que é estatisticamente significativo. Com isso, também só posso

concluir que essa regra é mais uma vez para facilitar o trabalho do Auditor e

complicar o dá empresa, podendo ocasionar custos adicionais se forem

apontadas não conformidades por falta de maior domínio da empresa aodemonstrar o atendimento aos requisitos, bem como ficar intimidada com a

postura do Auditor.

CONCLUSÃO: A evidência de que a ISO TS 16.949 está no caminho errado, é

o artigo da Renata Turbiani para o UOL Carros, em São Paulo (SP) –

26/12/2013, cujo título é:Com 72 casos, recall de veículos bate recorde em

2013

Outros Artigos relacionados com a ISO TS 16.949: vamos começar a

elaborar para reflexão dos profissionais da Qualidade, outros artigos

relacionados com o que na nossa visão, é preciso melhorar na ISO TS 16.949

em termos de mudanças nos requisitos, aplicações das ferramentas etc.

Acompanhe!

A Ineficácia da ISO TS 16.949

no Setor Automotivo!

Este artigo não trata de uma opinião sobre a ISO TS 16.949, mas sim de fatos

que comprovam como a abordagem desta norma precisa ser totalmente revista

para que traga resultados para o setor automotivo, ou cada vez mais ela terá

menos organizações certificadas, mesmo que as montadoras continuem


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forçando a barra para que os fornecedores da cadeia automotiva a adotem

como modelo de sistema de gestão da qualidade.

Como evidência da ineficácia da norma, basta por exemplo acessar o link

abaixo e verificar que se considerarmos todas as montadoras, os casos de

recall atingem uma média superior a um caso por semana, provocando

enormes prejuízos para montadoras, fornecedores e compradores. Vale

ressaltar que situações de recall são geralmente problemas que causam mau

funcionamento do veículo ou possibilidades de afetar a segurança dos

usuários, porém há ainda vários tipos de reclamações formais e informais que

não são divulgadas e quantificadas, que devem elevar significativamente os

problemas de qualidade em veículos.

Link de Recall de Veículos no Brasil: http://www.estadao.com.br/jornal-do-

carro/servicos/recall/

Um dos problemas da aplicação dos requisitos da ISO TS 16.949 é que

diferentemente da ISO 9001, independentemente do produto que a organização

ofereça, seja por exemplo um simples componente plástico, estampado,usinado etc; ou a complexidade de um motor, sistema de transmissão, sistema

de freios etc; para uma organização se certificar na ISO TS 16.949 ela

necessita aplicar todos os requisitos e ferramentas exigidas pela norma, além

dos requisitos específicos de cada cliente.

O fato de haver na ISO TS 16.949 a exigência de se atender requisitos

específicos dos clientes, demonstra um contrassenso em relação à finalidade

de uma norma de sistema de gestão, que é o de padronizar os requisitos e não

prescrever em como atendê-los. Os requisitos específicos de clientes, salvo

raras exceções, são os mesmos requisitos que já constam da ISO TS 16.949,

porém com formas de atendimento diferentes, como por exemplo reclamações

de clientes, onde cada empresa tem um formulário ou método diferente. Ao

invés de se preocupar com o preenchimento do formulário específico no caso

de uma reclamação, o cliente deveria avaliar se a causa foi bem identificada, se

foram tomadas ações corretivas para eliminá-la e se foram eficazes, já que a

http://www.estadao.com.br/jornal-do-carro/servicos/recall/http://www.estadao.com.br/jornal-do-carro/servicos/recall/http://www.estadao.com.br/jornal-do-carro/servicos/recall/http://www.estadao.com.br/jornal-do-carro/servicos/recall/


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causa do problema não vai mudar em função do formulário ou método que será

preenchido. Um fornecedor de uma organização que é certificada na ISO TS

16.949, já tem um processo de ações corretivas próprio, uma vez que precisa

ser certificado na ISO 9001.

As principais deficiências da ISO TS 16.949 e que a tornam ineficaz, são:

• Burocratização, provocada principalmente pelos Requisitos Específicos dos

Clientes; e

• Uso inapropriado e indiscriminado de Ferramentas, como: FMEA, Plano de

Controle, PPAP e MSA

1. Burocratização e Requisitos Específicos dos

Clientes

Podemos afirmar que já está incorporado no setor automotivo, uma cultura da

exigência de apresentação de documentos e preenchimento de formulários

específicos de cada Cliente em várias situações, como: desenvolvimento deprodutos e processos, reclamações, alterações de produtos e processos e

outras, onde obriga o fornecedor em situações semelhantes a adotar modos

diferentes de tratar para cada Cliente, o que na prática não melhora a

qualidade nem o resultado daquela atividade e aumenta custos, pois é gasto

muito mais tempo para se cumprir o requisito e atender o que podemos tratar

em boa parte como “mimos” do cliente, que deveria se preocupar mais com os

resultados e não com o formulário que deve ser preenchido.

Este tipo de abordagem infelizmente tem causada a impressão de que o setor

automotivo é exigente, quando na prática está se tornando cada vez mais

burocrático. Parece que há uma concorrência das empresas do setor

automotivo para ver quem é mais “exigente”, ou seja, burocrático.


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Estas exigências, vem através de manuais de fornecedores e outros que tratam

de requisitos específicos para fornecedores, ou seja, é uma norma dentro de

outra norma.

Não há uma consciência de muitos profissionais da qualidade do setor

automotivo de que não precisam ter manuais de fornecedores, pois a ISO TS

16949 não exige, porém como são cobrados de seus clientes, acabam criando

seus manuais e exigindo o cumprimento pelos seus fornecedores sem a

preocupação de que só estarão agregando custos, pois os fornecedores terão

que analisar e em geral buscar cumprir do “jeitinho” que está no manual, pois

se o fornecedor for certificado na ISO TS 16.949 os Organismos Certificadores

vão auditar se a organização cumpre tais requisitos.

Vamos imaginar uma organização certificada na ISO TS 16.949 que tenha 10

Clientes com requisitos específicos, ou seja ela terá que cumprir além dos

requisitos da ISO TS 16.949, mais 10 outras normas que exigem as mesmas

coisas, porém com formatos e/ou parâmetros diferentes. É muita criatividade e

falta de “desconfiômetro” uma organização achar que suas exigências são tão

ou mais importantes quanto as que já estão na ISO TS 16.949 e na ISO 9001,que é a base da ISO TS 16949. Se realmente houver necessidade de fazer

alguma exigência muito específica sobre seus produtos, basta inclui-la em

contrato e não no sistema de gestão da qualidade.

Muitas destas exigências são criadas, mas não há uma avaliação se estão

trazendo resultados para a organização, uma vez que geram custos adicionais

tanto para a organização que exige, como para o fornecedor que precisacumpri-las. Para a organização que exige porque precisa verificar se o que ela

exige está sendo cumprido, muitas vezes através de auditorias, visitas,

relatórios, acompanhamento das ações etc; e para o fornecedor, porque

precisa analisar tudo que é exigido e implantar. Como essas exigências, muitas

vezes não foram discutidas no início de fornecimento de produtos, tais custos

não foram incluídos nas cotações dos produtos.


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Outro absurdo, são alguns requisitos como QSB, Auditorias de Processos,

algumas exigências de qualificações e outros requisitos só poderem ser

aceitos em auditorias, se o fornecedor utilizou determinadas consultorias ou

determinados treinamentos de consultorias específicas, como se estivéssemostratando de métodos que reflitam “o estado da arte” em termos de técnicas e

qualificação, além de passar uma visão que poderíamos chamar de “esquisita”

de dependência e falta de flexibilidade para atendimento a requisitos de

práticas que na maioria não são complexas de implementar e já constam na

ISO TS 16.949. É como se o governo abrisse um processo de licitação, sem

especificar os requisitos para as organizações concorrentes atenderem e ainda

determinasse quais as organizações que podem concorrer para executar osserviços. Uma maneira simples de avaliar a ineficácia dessas exigências seria

por exemplos: verificar se fornecedores que implantam o QSB não possuem

reclamações de clientes; ou se o fato de fazer determinados tipos de

treinamentos com determinadas consultorias, tornam essas atividades infalíveis

sobre o ponto de vista de aplicação prática e resultados.

2. Uso inapropriado e indiscriminado deFerramentas, como: FMEA, Plano de Controle, PPAPe MSA

Vamos começar abordando como determinadas ferramentas são mal aplicadas

no setor automotivo, começando pela FMEA – Failure Mode and Effect

Analysis, cujo desenvolvimento e aplicação inicial surgiu na área militar eposteriormente pela NASA, Indústria da Aeronáutica nos anos 60 e

posteriormente em outros setores. Creio que podemos considerar que na

Indústria Aeronáutica tem resultados, pois se considerarmos os índices de

confiabilidade de aviões, são incomparavelmente superiores aos de veículos,

basta observarmos os dados de recall, mencionados anteriormente.

É claro que projetar um avião e fabricá-lo, é um processo que leva tempo e asconsequências de problemas podem ser catastróficas, portanto a análise de


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falhas potenciais deve ser minuciosa e criteriosa; daí uma das características

diferentes do setor automotivo, onde se exige FMEA desde matérias primas e

componentes, até sistemas como motor, transmissão, freios etc.

O FMEA é uma ferramenta complexa, que está inter-relacionada com outras

ferramentas, como plano de controle, fluxo de processo, CEP etc, entretanto

aplica-la em muitas situações, é como se tivéssemos utilizando um canhão

para matarmos um pernilongo, pois o custo é muito alto e ineficaz. Outra

premissa da aplicação de FMEA é que seja realizado por uma equipe

multifuncional com especialistas de várias áreas no produto e processos em

questão, o que em geral não acontece na prática.

Vamos supor um fornecedor do mercado automotivo de peças injetadas de um

determinado tipo de produto, por exemplo o recipiente de armazenamento de

água para o limpador de vidros de veículos; qual a utilidade do FMEA para um

tipo de produto como esse, cujas matérias primas, processos, tipos de

ferramentas e parâmetros de fabricação são conhecidos e dominados pelo

fornecedor? O método de FMEA, depois que forem feitos os FMEA’s por família

vai ser o famoso “copiar e colar”, ou seja a ferramenta não terá utilidadealguma como prevenção de problemas. Desta forma, o FMEA acaba virando

uma burocracia, uma formalidade que precisa ser atendida para a ISO TS

16.949, porém sem resultados práticos. O próprio processo de

desenvolvimento de produtos e processos já é preventivo, pois há produção de

amostras e lotes pilotos que são inspecionados e testados antes da fase efetiva

de produção, onde ações preventivas podem ser tomadas.

Na verdade, não estão sendo feitos FMEA’s para produtos novos, pois os

produtos são do mesmo tipo, já que utilizam o mesmo conceito de projeto e

processo, porém com dimensões e algumas especificações diferentes, mas

dominadas pelo fornecedor.

O MSA – Measurement Systems Analysis, é outra ferramenta mal aplicada,

pois trata-se de fazer estudos estatísticos em sistemas de medição, cuja

aplicação mais adequada seria para empresas que fabricam dispositivos e


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equipamentos de medição e não para uma indústria de fabricação de produtos.

Na ISO 9001, que faz parte da ISO TS 16.949 há o requisito de calibração de

equipamentos e dispositivos de medição, que já é suficiente para atender as

necessidades de uma indústria no sentido de dar confiabilidade aos resultadosde inspeções e ensaios, principalmente se complementarmos com outro

requisito também da ISO 9001, que o pessoal deve ser competente para

executar as atividades que afetam os requisitos do produto, entre essas

atividades podemos considerar a medição de produtos. A aplicação de

algumas técnicas de MSA, poderia se dar em situações muito particulares,

como por exemplos diferenças entre meios de medição entre o cliente e o

fornecedor de determinada característica, critérios de aceitação em defeitosvisuais (cor, acabamento etc) ou ainda se a organização desenvolveu algum

dispositivo de medição diferente para controle de alguma característica do

produto ou processo. Hoje, as organizações em geral, tem no mínimo um

profissional em tempo integral ou parcial dedicado a fazer e as vezes refazer

desnecessariamente, análises estatísticas de sistemas de medição para todas

as características dos planos de controle e em todos os produtos “novos”.

Vamos lembrar que paquímetros tem suas aplicações específicas, durômetrossão para medir dureza, micrômetros para medir como exemplo diâmetros e

assim por diante; e as empresas que desenvolveram estes equipamentos já

fizeram vários estudos e fazem quando da calibração para garantirem sua

confiabilidade. Raramente uma organização muda seu sistema de medição em

função dos resultados dos estudos requeridos no MSA, a não ser que seja em

situações bem específicas, como as mencionadas anteriormente. Resumindo o

custo dos estudos de MSA é muito maior que os benefícios para as empresascertificadas na ISO TS 16.949.

Plano de Controle é uma ferramenta usada em mais de 99% dos casos no

formato requerido pela norma, apenas na apresentação do PPAP, já que na

fábrica, no recebimento, nos laboratórios internos etc, são usados outros

documentos que especificam como e quando o produto é inspecionado,

ensaiado e testado. O plano de controle enviado com o PPAP é uma repetição


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do que já está escrito nos documentos que são utilizados na prática, porém em

outros formatos, portanto um custo adicional.

PPAP – Production Part Approval Process: na prática é uma formalização de 18

itens documentados que precisam ser entregues ao cliente quando da

aprovação de um item novo ou alteração de itens existentes, porém o que

ocorre com esta documentação na prática na grande maioria dos casos é:

apenas conferência para verificar se todos os documentos previstos estão

entregues, sem uma avaliação profunda do conteúdo e da consistência, tanto

que é objeto de auditorias de certificação, mesmo se estiver aprovado pelo

cliente; duplicidade de documentos sendo preparados pelo fornecedor, pois por

exemplos os planos de controle e fluxos de processos usados internamente são

em geral formatos diferentes; alguns documentos e registros não tem utilidade

efetiva ou são um “copiar e colar”, como FMEA’s, Estudos de MSA, Estudos de

Capabilidade e outros; sem contar os custos de organizar e entregar todas esta

documentação que acaba sendo também objeto de auditorias e

consequentemente de não conformidades, acarretando em mais custos para a

organização.

Em síntese, o que poderia ser modificado na ISO TS 16.949,considerando a necessidade de adequação à versão da ISO9001:2015:

Requisitos Específicos dos Clientes: eliminar este requisito, pois requisito

específico deve estar em contrato e fazer parte do processo dos custos para

cotação dos produtos. A ISO 9001 e a ISO TS 16.949 já possuem requisitos

suficientes para os fornecedores atenderem as necessidades dos clientes; e ter

requisitos específicos, é criar uma norma dentro de outra norma.

FMEA: deveria ser requerido apenas para sistemas e subsistemas fornecidos

diretamente às montadoras, ou em situações específicas onde os conceitos do


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projeto e/ou do processo são alterados significativamente, lembrando que a

ISO 9001:2015 incluiu análise de riscos nos processos, sem especificar a

metodologia a ser usada.

Plano de Controle: poderia ser eliminado como requisito, pois na ISO

9001:2015 já é estabelecido que a organização deve determinar e aplicar os

critérios e métodos (incluindo monitoramento, medições e indicadores de

desempenho relacionados) necessários para assegurar a operação e controle

eficazes desses processos.

Estudos de MSA: deveria ser eliminado como requisito e ter uma nota

relacionado com o item 7.1.5 Recursos de Monitoramento e Medição da ISO

9001:2015, mencionando o manual de referência de MSA especificando em

quais situações poderiam ser realizados estudos com base no manual.

Exemplos: sistemas de medição diferentes da mesma característica em

operações/ etapas diferentes; critérios de aceitações para inspeções visuais:

acabamento, aparência etc; e desenvolvimento de dispositivos de medição

específicos para um produto ou processo.

PPAP: se limitar aos documentos relacionados com as especificações do

produto (desenhos, normas etc) e resultados de inspeção, ensaios e testes do

produto/processo novo ou alterado; eliminando a acesso do cliente a

documentos que especificam como o produto é fabricado, controlado etc, até

porque estas informações devem ser tratadas como confidenciais.

Vamos considerar estas mudanças um sonho que aconteceu e imaginar quanto

de custos e tempo iríamos reduzir, considerando a quantidade de documentos

inúteis a menos para serem elaborados, reuniões, visitas, auditorias,

treinamentos, não conformidades e outros custos que seriam eliminados ou

reduzidos. Imaginando ainda o impacto da extensão dessas mudanças

considerando a quantidade de produtos, fornecedores e profissionais

envolvidos em todo setor automotivo, provavelmente teríamos os Engenheiros,

Técnicos, Analistas e outros profissionais envolvidos com a ISO TS 16.949, ao

invés de ficarem produzindo documentos e relatórios muitos deles inúteis,


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poderiam dar foco efetivamente no desenvolvimento, na melhoria da qualidade

e aumento da produtividade dos produtos e processos do setor automotivo; e

quem sabe reduzir significativamente o índice de recall.

Mesmo que alguns itens sejam difíceis de serem alterados, pois estão sob a

diretriz do IATF – International Automotive Task Force, se as organizações

brasileiras eliminassem os requisitos específicos para seus fornecedores, já

teríamos uma redução significativa da burocracia e de custos.

artigo iso

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