CURSO DE MERCADEO RELACIONALPOSGRADOS UDES – PROFESOR JORGE ENRIQUE VANEGAS

APUNTES DOCUMENTALES

Marketing Relacional

Cada vez es más necesaria la creación de

relaciones específicas con nuestros clientes,

los cuales demandan cada vez atenciones

más específicas y personalizadas, lo que nos

obliga a orientar la aptitud de nuestra

empresa hacia ese objetivo y crear relaciones

cada vez más individuales y personales.

Ya en los años 60 se escuchaban voces, que

nos decían que el verdadero negocio de la empresa era hacer clientes

y mantenerlos. La única forma por tanto es a través del Marketing

relacional, que es el proceso por el cual se cultivan las relaciones con

nuestros clientes, creando vínculos específicos de confianza con ellos.

Por ello, intentado conocer sus deseos y asesorándoles de forma

adecuada, logramos generar cotas de alta satisfacción

Conseguir vincular de forma emocional a los clientes, es una clara

premisa para lograr la fidelización. Pero hay que llegar aun más lejos.

Es necesario que los trabajadores formen parte de ese vínculo

emocional para poder trasmitirlo. Está claro que la salud de un

negocio se mide en función de cuántos clientes repiten.

¿ Cómo es nuestro consumidor actualmente ?

· Tiene conciencia del precio y busca la relación con la

calidad.

· Su tiempo es escaso, aunque suele tener recursos

· Tiene un cierto conocimiento de marketing

· Adopta las modas que le llegan pero se cansa con

facilidad.

· Suele ser exigente

· Esta habituado a obtener información rápida y disponer

de ella las 24 horas del día.

Estas cualidades nos llevan a la necesidad de plantearnos la

satisfacción del cliente, como un fin necesario para poder ser

coherente y competitivo en el mercado.

Hay quien dice que el marketing relacional no es adecuado para

todo tipo de clientes. Plantean que es adecuado para las empresas

que tienen pocos clientes, que aportan márgenes mayores, o cuando

son clientes repetitivos en sus compras. Pero hemos de tener en

cuenta que, independientemente de los márgenes, este tipo de

marketing es relevante, cuando se trata con clientes que esperan

una alta satisfacción del producto y del servicio. Siendo el nivel de

compromiso empresarial alto, el cliente espera y da por hecho un

servicio atento, competente, esmerado y, sobre todo, un

asesoramiento serio y responsable, donde percibe que se mira por

sus intereses.

CRM COMO HERRAMIENTA DE APOYO DEL MARKETING RELACIONAL

CRM y Servicio

El concepto de CRM requiere una mejor definición que

ayude a profundizar en lo que es y lo que no es. Juan

Carlos Alcaide aclara el término y señala cómo optimizar el

uso del CRM en España.

Por: Juan Carlos Alcaide, Director General del Instituto Marketing

de Servicios

El concepto CRM es un concepto muy amplio, algo evanescente,

incluso. Gestion de las Relaciones con los Clientes. Bajo la lógica del

vendedor de software, muchos han querido identificar el concepto

con el uso del Marketing de Bases de Datos. Pero en realidad, CRM es

mucho más que el uso informatizado de datos y mucho menos.

Es una filosofía de Gestión, es el hecho de que el cliente esté en el

centro, es orientación al consumidor y es hacer girar la compañía

en torno a las relaciones a largo plazo con la clientela. Y es mucho

menos: conozco una tienda de ropa en la que varias dependientas

organizan su gestión pre activa y pro activa de clientes sobre la

base de una gestión individualizada (cada clienta “es de una

vendedora”) y la venta cruzada (la vendedora oferta a “su clienta”

sobre la base de compras anteriores. Pues bien, esta cadena de

tiendas, ha informatizado ¡en 2003! su base de clientes. Hasta el

momento, y con gran éxito, existía un CRM (que ahora mejorará,

como es lógico, muchísimo), sin un complicado soporte de gestión

de datos. ¡Se hacía gestión de clientes sobre ficheros verdes y

fichas rayadas de cartón!

De otra parte, es muy frecuente que se confunda, precisamente

por lo anterior, el CRM, el Marketing Relacional y la automatización

de las relaciones. Conozco una empresa en que, cuando he

llamado porque mi coche estaba (otra vez) averiado, siempre me

indican que saben quién soy, de qué color es mi coche, la fecha y

lugar de compra…, y me comunican que la grúa tardará cuatro

horas en rescatarme (otra vez). El CRM no es sólo gestionar datos,

no es sólo análisis-parálisis. Debe servir para mejorar el Servicio y

la experiencia de contacto con la clientela.

Uno por uno, customización del servicio, segmentación por niveles de

servicio, personalización del contacto, estos si que son paradigmas de

un CRM auténtico, orientado, no ya a las Relaciones con los Clientes,

sino a las buenas y duraderas relaciones con los clientes.

Archivar datos de gestión (minería más o menos sofisticada de

datos) para anticiparse al cliente, detectar alertas, prever alarmas

(o “apagar cuanto antes el incendio”), analizar con buen juicio las

sugerencias, reclamaciones y quejas de los clientes (aprendiendo)

y otras no conformidades explícitas o implícitas, son parte de la

función CRM. Pero también lo es, y se considera aún muy poco en

nuestro país, preparar la informática para poder registrar

(respetando la legislación, en el caso español, la LOPD)

información cualitativa que posibilite “mejorar la experiencia, la

sensación” de contacto del cliente con su proveedor.

A nuestro juicio este es el siguiente eslabón, quizá con ello

mejoren en el futuro mediato los ratios de éxito del uso de CRM en

España:

Potenciar “no solo que se tengan”, sino que se usen las funciones.

Si los empleados no sacan partido del CRM y el archivo de datos,

mal camino para concienciar en su uso.

Alguna entidad ha demostrado que tiene un elevadísimo nivel de

errores al archivar el nivel de estudios de los clientes. Si los

“formularios” se apoyan en una información no fiable o recogida

de forma directa, sin seguridad de la misma…, mala minería

haremos, posteriormente.

¿Parálisis por análisis?, a veces hemos tenido la sensación de que

buen CRM es aquél que conoce TODO del cliente y... , no era eso:

hay que conocer lo que permite inducir, deducir, inferir,

comportamientos de compra o consumo, anticipaciones, o

relaciones profundas en el largo plazo.

CRM es, en suma, la suma de la voluntad de cuidar cada detalle

que compone el encuentro, la experiencia, las sensaciones de

servicio de una empresa (y sus productos, si es de tangibles) en

todo el proceso de relación con el cliente.

Y el uso eficaz de los datos sobre clientes y relaciones internas

entre departamentos que tienen impacto en el cliente y en el

mercado. CRM es la suma del Marketing de Bases de Datos

(voluntad de analizar) y Marketing de Servicios (voluntad de

agradar, superando las expectativas del cliente).

¿QUÉ OFRECE CRM?

Las soluciones CRM ofrecen a las empresas los instrumentos necesarios para mejorar la gestión de las relaciones con los clientes adquiridos y futuros, bajo una perspectiva de empresa centrada en el cliente.  La creación de una relación con los propios clientes, en el sentido de una gestión efectiva del sistema de relaciones, comporta para muchas empresas la necesidad de cambiar radicalmente el propio comportamiento y dirigir el énfasis hacia una verdadera estrategia de CRM.

Una estrategia que adquirirá una importancia fundamental respecto al objetivo obvio de continuar siendo una empresa rentable, con un valor accionarial creciente respecto a un mercado mundial sujeto a fuertes tensiones competitivas.   Es sobre todo para esta dinámica de globalización, con todo lo que significa respecto a los diversos procesos, que ha surgido la demanda de soluciones de Gestión de Relaciones con los Clientes o CRM, con el objetivo de determinar una reingeniería de procesos eficaz para una evolución hacia un modelo de empresa centrado en el cliente.   En el pasado, muchas empresas han adoptado estrategias que pueden definirse como centradas en los productos.

El cambio hacia una estrategia centrada en el cliente está determinando por parte de las empresas una fuerte demanda de metodologías y soluciones capaces de permitir una expansión de sus recursos mediante un modelo más próximo a sus exigencias y demandas de negocio, y por consiguiente al abandono gradual de la infraestructura IT tradicional y de las correspondientes metodologías de implantación. Por lo tanto, las organizaciones empresariales pueden aprovechar tecnologías de nueva generación como los productos de Planificación de Recursos de Empresa o ERP (Enterprise Resource Planning) y las soluciones de Data Warehousing, así como utilizar canales de distribución alternativos o complementarios como la Automatización de la Fuerza de Ventas o SFA (Sales Force Automation) y los centros de atención de llamadas o Call Centers (CCS) interactivos que permiten adquirir informaciones estratégicas y datos sensibles de los

propios clientes. CRM ES ALGO MÁS   La complejidad de una solución CRM no se deriva exclusivamente de los componentes tecnológicos que la forman, sino también de los efectos que ejerce sobre los procesos comerciales y en particular sobre los procesos de marketing.

La implantación de una solución CRM requiere en realidad con frecuencia una reingeniería preventiva de los procesos comerciales, lo cual demanda a su vez el apoyo de empresas de consultoría y de marketing.

Se convierte entonces en un elemento crítico, para el desarrollo de un sistema eficaz, la realización de una amplia red de colaboraciones, formada por empresas que, aunque no pertenezcan al sector IT, posean las competencias y los recursos complementarios relativos a la temática CRM. Las soluciones CRM pueden ser definidas como un sistema integrado de componentes front-office (automatización de la fuerza de ventas, servicio al cliente y call centers) y back-office (aplicaciones de soporte de la gestión de pedidos, de almacén, de la contabilidad, en fin.). Estas soluciones se articulan a través de tres grandes áreas:

1.- Contact management (la gestión de los contactos y de la recogida de datos)   2.- Business intelligence (integración y elaboración de los datos adquiridos convirtiéndolos en informaciones útiles de apoyo al proceso de toma de decisiones empresariales).   3.- Marketing propiamente dicho, es decir, la conversión de las informaciones en acciones y programas de marketing.   La importancia cada vez mayor que se da a la creación de la relación con el cliente en un entorno competitivo es sin duda un factor de importancia crítica. Muchas empresas no se dan cuenta de que la fidelización del cliente es la clave para mantener la rentabilidad de la empresa en el futuro.

 De todas formas, el primer paso para poner en práctica la gestión CRM se da mediante la adquisición del cliente. Durante este periodo, es necesario saber segmentar los clientes, gestionar y ejercer esfuerzos eficaces de marketing. Una vez que se ha conseguido esto, el proceso se hará más sencillo y la empresa podrá concentrarse en la mejora de los valores ofrecidos al cliente.  La gestión CRM es ante todo una estrategia y una modalidad operativa que tiene como objetivo mejorar y extender las relaciones con el cliente, generando nuevas oportunidades de negocio. La

implantación de un sistema CRM afecta sobre todo a los puntos de contacto con el cliente dentro de la empresa en las siguientes áreas:

· Ventas · Marketing · Servicios de atención al cliente   · Gestión de los pedidos, distribución y logística   Las primeras áreas que son abordadas normalmente por las soluciones o aplicaciones CRM son la automatización de la fuerza de ventas y de los sistemas de gestión de los centros de atención a llamadas o “call centers”. Mientras que una implantación de un sistema CRM aporta sin duda ventajas por la utilización de nuevas aplicaciones especializadas, también es cierto que muchas de las implantaciones realizadas hasta ahora utilizan o reutilizan inversiones ya sostenidas en estructuras como el servicio a clientes (help desk), sitios Web e instrumentos del área front office, reorientándolos hacia una perspectiva CRM.  

Esto significa que el componente correspondiente al servicio es por ahora claramente más importante que el componente del software de aplicación.  Actualmente, la gestión CRM se ha extendido para abarcar también actividades que no están directamente en contacto con el cliente, como Data Warehousing y Data Mining (metodologia de inteligencia de negocio que nos da información sobre “quienes son nuestros clientes y que demandan”). Estas aplicaciones no bastan por sí solas para implementar un verdadero sistema de gestión CRM en el ámbito de la empresa, aunque sí pueden constituir un importante componente una vez integradas con las actividades de relaciones con los clientes, realizadas a través de los call centers (Centros de llamadas) u otras estructuras similares.  La integración total en el ámbito de la empresa de todas las actividades que contribuyen a gestionar las relaciones con los clientes, incluyendo los procesos back-office (conjunto de aplicaciones para servidor de red que se usa como un sistema de configuración y centro de información para la empresa) y front-office (automatización de la fuerza de ventas, servicio al cliente y call centers), se indica bajo el término Integrated Customer Management (IECM).   La realización de un proyecto de CRM, totalmente integrado en el ámbito de empresa (IECM) abarca las áreas de aplicación siguientes:   1. Back-office / Front-office.

2. Call centers y centros de interacción, centros que ofrecen una integración de los diversos tipos de canales para interactuar en el servicio y atención con el cliente, como voz, fax, Email, Internet.   3. Data Warehousing /Data Mining.   4. Integración con los procesos de back-office, y en particular con los sistemas ERP.   5. Integración con los servicios de asistencia al cliente tales como help desk (Gestión de los pedidos y logística, servicios de asistencia y soporte técnico).   6. Knowledge Management System, KMS (Administración del Conocimiento). IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA CRM

Los sistemas de gestión CRM realizados pueden encontrarse en diversas etapas de implantación respecto al modelo establecido.   En un mercado tan dinámico, es evidente que una sola empresa suministradora de soluciones difícilmente poseerá todos los conocimientos y recursos necesarios para responder eficazmente a la complejidad intrínseca de un proyecto de CRM.

Esto se debe al carácter único y uniforme del contexto empresarial en el que debe ser integrada la solución, que requiere por lo tanto un alto contenido de personalización. Un enfoque corriente adoptado por las empresas consiste en adquirir externamente los componentes más comunes, es decir, con características cross-industry, y desarrollar, internamente o externamente, los módulos que requieran una mayor personalización.

Al mismo tiempo, puede deducirse que los procesos de gestión de los clientes adquiridos y de los clientes potenciales son diferentes de un sector a otro, y que por lo tanto en la implantación de una solución de centro de atención de llamadas (CCS. Call Center Solution) las empresas usuarias prefieren un enfoque de integración parcial entre componentes estándar.

Por consiguiente, en la realización de proyectos completos de CRM, incluyendo módulos de automatización de la fuerza de ventas (SFA) y CCS, es más probable que:

La parte del proyecto relativa a la realización del sistema CCS requiera un mayor esfuerzo de personalización y de adecuación a las especificaciones del contexto empresarial y sobre todo del mercado vertical de referencia, mientras que la parte de SFA, en la mayoría de

los casos, puede ser implementada recurriendo en gran medida a componentes estándar.

Las diferencias en términos de personalización entre sistemas de SFA y sistemas de CCS tienen importantes implicaciones sobre la elección de las firmas colaboradoras y la elección de terceros por las empresas que se ofrecen como proveedores de soluciones CRM. En realidad, mientras que para la venta y la entrega de soluciones de SFA, pueden resultar convenientes también las firmas colaboradoras tradicionales, para las soluciones de CRM end-to-end, en vista de la mayor complejidad derivada del elevado componente de personalización requerida en la implantación de soluciones CCS, es necesario desarrollar una extensa red de colaboraciones y de acuerdos entre empresas procedentes de sectores diversos: Proveedores de aplicaciones, Consultoría, integradores de sistema, distribuidores, agentes, en fin.

DIMENSIONAMIENTO DEL MERCADO Y PERSPECTIVAS DE DESARROLLO

El mercado de los servicios relativos a la implantación y a la gestión de soluciones CRM presenta un fuerte crecimiento en el ámbito mundial.   Los Estados Unidos representaron a finales del siglo pasado más del 48% del mercado, y mantuvieron una tasa de crecimiento más elevada, tanto respecto a Europa Occidental como respecto al resto del mundo.

En realidad, las empresas estadounidenses han comenzado antes que las europeas a concentrarse en la gestión de las relaciones con los clientes y en particular en el desarrollo de los Call Centers, y continuarán realizando fuertes inversiones en esta área. México es el segundo país norteamericano (el tercero, obviamente, Canadá) y el primero en América Latina que sigue creciendo en colocar cada vez más estos centros porque así lo exigen las empresas líderes y lo piden los clientes.  En el ámbito europeo se observa que el mercado de las aplicaciones de SFA Sales Force Automation ascendía finales del siglo pasado a más de 250 millones de dólares. Para la implantación de sistemas basados en CRM resulta necesario, como ya se ha anticipado, recurrir a la ayuda de proveedores de servicios IT (Information Technologies).   Las tres categorías principales de servicios IT son:   - Consultoría: los servicios de consultoría incluyen tanto los aspectos tecnológicos como los de tipo organizativo, estos últimos más importantes. Desde el punto de vista de las tecnologías, la

arquitectura del sistema y la elección de los instrumentos y de las aplicaciones pueden resultar particularmente complejas.

Desde el punto de vista organizativo, la adopción de soluciones CRM como Sales Force Automation, Data Warehousing o los Call Centers, requieren cambiar los modelos o paradigmas organizativos y de proceso de la empresa.

Resultan interesantes diversas actividades en áreas como la inteligencia sobre clientes y la segmentación, ventas, canales de transformación, gestión de la distribución, marketing y fidelización de clientes. Puesto que hay pocas empresas que dispongan de las competencias internas necesarias, estas áreas representan una interesante oportunidad de consultoría para las empresas que no disponen de una experiencia adecuada y consolidada.   - Integración de Sistemas: los gastos en servicios de integración de sistemas corresponden a la fase de inversión inicial para poner a punto un sistema de CRM, y representan el segmento de más alta tasa de crecimiento en el periodo objeto del estudio. Un proyecto de CRM abarca y dispone de un conjunto complejo de tecnologías de software/hardware y de servicios, cuya implantación e integración en el ámbito de una empresa va más allá de los recursos y/o de las competencias disponibles en el interior de la misma. 

En muchos casos, un proyecto CRM se concentra en la implantación de una aplicación específica que está personalizada e integrada en el sistema de información de la empresa, en particular con los sistemas ERP.   - Outsourcing: los servicios de Outsourcing representan más del 50% de la cuota total y seguirán siendo los componentes más importantes de los gastos en CRM. Estos servicios se refieren esencialmente al Outsourcing de los call centers y de los servicios de tele-venta y de tele-asistencia (Telemarketing), representan la evolución a corto y medio plazo de la gestión de los procesos y de la tecnología de un sistema CRM.

Actualmente hay un fuerte crecimiento de la demanda de otros tipos de servicio del Outsourcing, como la elaboración y la gestión de las informaciones sobre Data Warehousing, distribución, gestión de los pedidos y, en particular, gestión de las operaciones para el comercio electrónico, entre otras áreas más. México tiene el liderazgo de esta materia en Latinoamérica, ya que exporta todos los recursos, tanto materiales como humanos.

Las herramientas de CRM (Customer Relationship Management): Administración de las Relaciones con los Clientes

Estas buscan lograr intimidad entre la empresa y el cliente, como si la persona que lo atiende fuera siempre la misma, sin importar el canal de comunicación: teléfono, e-mail, chat, o la visita de un vendedor.La clave es, integrar todas las caras visibles de la empresa para que el cliente vea una sola, sin importar desde dónde la mire.

Si un cliente hace una pregunta a un agente de soporte y, una hora después, hace la misma pregunta a otro, probablemente escuchará dos respuestas diferentes. El problema es que generalmente las respuestas residen en la mente de los agentes, en vez de existir en una base de datos centralizada.Las herramientas de CRM (Customer Relationship Management: Administración de las Relaciones con los Clientes) buscan lograr intimidad entre la empresa y el cliente, como si la persona que lo atiende fuera siempre la misma, sin importar el canal de comunicación: teléfono, e-mail, chat, o la visita de un vendedor.

La meta es crear una sinergia entre las actividades de ventas, marketing y servicio a clientes dentro de una organización, a fin de obtener y retener a los mejores clientes.

Hoy en día, muchos negocios administran diferentes aspectos de las relaciones con sus clientes con múltiples sistemas de información (sistemas contables, financieros, administrativos, de marketing, de facturación, de e-comerce, etc), lo cual debilita el servicio al cliente, y finalmente, reduce el potencial de ventas totales. Para poder acceder a los beneficios que aporta el CRM, es importante tener una solución integrada a través de todos los sistemas de información, lo que permitirá tener una completa visión sobre los clientes y así proporcionarles un mejor servicio.

Cada llamada es una de ventas. Cada contacto es una oportunidad de ventas. Algunos clientes regulares pueden generar mayores ganancias que cientos de clientes ocasionales, de modo que merecen especial atención. Si embargo, en la mayoría de las empresas, las llamadas de soporte técnico nunca se convierten en oportunidades de ventas y las llamadas de clientes importantes se quedan en espera detrás de las llamadas de quienes piden muestras gratis.

UN POCO DE HISTORIA

La Administración de las Relaciones con los Clientes clásica surgió de los beneficios que compañías como Digital, IBM, Wang y Xerox encontraron en el intercambio de información respecto a los clientes entre los técnicos de campo y los grupos de ventas.

A principios de la década de los noventa, omitieron las formas con papel carbónico y empezaron a manejar el correo electrónico y los informes automatizados. Hoy en día el soporte de campo para los empleados de ventas y servicios sigue siendo un factor importante en CRM, pero ahora las herramientas incluyen teléfonos equipados con

visualizadores y computadoras portátiles conectadas remotamente con las oficinas centrales y con extensos sistemas de base de datos.

El auge del CRM cambió el término centro de atención por centro de interacción. Los agentes aún utilizan los audífonos tradicionales, pero ahora también utilizan correo electrónico, fax, voz a través de Internet, navegación compartida, chat con texto y varios métodos de intercambio electrónico de información para trabajar con los clientes.

LO QUE USTED DIGA

Dick Lee, presidente de la firma norteamericana High-Yield Marketing, lo explica de esta manera: "CRM es fundamentalmente la expresión de la filosofía de negocios centrada en el cliente. Es la forma de responder al hecho de que los clientes son ahora quienes controlan nuestra economía". Dicho de otra forma, las empresas tienen hoy dos opciones: vender de la manera en que los clientes quieran comprar, o no vender.

El surgimiento del poder del cliente se remonta a principios de los '80, época en la cual las curvas de abastecimiento y demanda se cruzaron. La demanda se volvió cara, con lo cual las empresas se vieron en la necesidad de cuidarla como a un tesoro.

Se hicieron vox populi un par de estadísticas vitales, como por ejemplo aquella que señala que venderle a un cliente nuevo cuesta entre seis y diez veces más que a uno en cartera; o la que estima que las compañías, en general, utilizan entre 60% y 70% de su presupuesto de atención al cliente para atender a aquellos que sólo generan entre 20% y 30% de los ingresos.

En la Argentina, al igual que en la mayoría de los países de la región latinoamericana, todavía se viven los resabios de una economía altamente regulada, con bajos niveles de competencia. El argentino promedio se desconcierta cuando una empresa de servicios lo trata como a un cliente, y no como a un usuario cautivo (aunque, en muchos casos, todavía lo sea). Esa cultura poco habituada al customer care conduce a que muchos supuestos proyectos de CRM se lleven a cabo olvidando los objetivos básicos del CRM: obtener la mayor utilidad posible de cada interacción entre una empresa y sus clientes.

CÓMO FUNCIONA: CRM

 

Las aplicaciones CRM realizan las siguientes funciones de negocios:

·Automatización de las Ventas: le proporciona a los profesionales de ventas acceso a la información crítica de clientes y las herramientas que mejoran su habilidad para vender efectivamente como también la de administrar su tiempo. Por ejemplo: administración de contactos, funciones de calendario, herramientas de producción, modelos de configuración.

·Automatización de Marketing: le proporciona a los departamentos de marketing las herramientas para administrar campañas, generar iniciativas, y datamining.

·Servicio al Cliente y Soporte: le permite a la empresa manejar las preguntas, los problemas o asuntos de los clientes de forma efectiva y eficiente. Mientras que la satisfacción del cliente es el principal objetivo, muchas organizaciones están buscando aumentar ingresos al mismo tiempo que proporcionar servicio al cliente a través de la venta cruzada.

·Administración Canal / Manejo de Relación con Socios: extiende las capacidades CRM a las necesidades de canales de ventas extendidas como distribuidores y distribuidores de valor agregado. Las aplicaciones CRM le permiten a las compañías distribuir iniciativas y administrar promociones por fuera del equipo de ventas de la empresa.

·Escritorio de Ayuda Interno (Helpdesk): soporta a los usuarios internos a través de aplicaciones que cubren el manejo y soporte de red, registro y resolución de llamadas, y soporte de clientes internos.

LAS VENTAJAS: MAYOR FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE

Además de reducir sus costes empresariales, un mejor servicio de atención al cliente significa fidelidad a largo plazo y, en última instancia, mayores ingresos. Con CRM podrá:

· establecer un diálogo continuo con sus clientes utilizando, por ejemplo, la web para comunicarse con ellos directamente.

· conocer mejor las necesidades de sus clientes y ofrecerle soluciones personalizadas.

· maximizar la eficacia de sus iniciativas gracias a la información que usted tiene de su cliente.

· conectar sus departamentos, permitiéndoles acceder a la misma información actualizada, en tiempo real.

· Dirigirse al cliente de un modo coherente desde cualquier punto de la estructura de su

EN SUMARIO Y RESUMEN

CAPÍTULO 1 ¿Qué es CRM?

El término CRM proviene de las siglas en inglés Customer Relationship Management, Administración de la Relación Cliente-Servicio. Según Tere Lucio (2005) CRM es un enfoque que permite a la organización centrar su atención en el cliente para interactuar más efectivamente con él, identificar su importancia, retenerlo en la organización y evitar que se vaya con la competencia. Por otro lado el CRM según Ariel Valero (2006) es una filosofía empresarial en la que se plantea entender y anticipar los requerimientos de los consumidores, tanto existentes como potenciales.

El CRM puede entenderse como una estrategia de negocios enfocada en el cliente y en sus necesidades.

El tener el conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes representa una ventaja competitiva en el mercado, de tal forma que las empresas pueden mantener un alto índice en la lealtad y retención de clientes así como la facilidad de atraer nuevos consumidores. Esto puede ser fácilmente traducido a ventas. Según los estudios de Kankanhalli, Tan y Kwok-Kee, (2005), la administración estratégica del conocimiento organizacional es un factor clave para ayudar a la organización a mantener una ventaja competitiva en ambientes volátiles. La tecnología, específicamente las Tecnologías de Información (TI), permiten mejorar los procesos de CRM. Cómo menciona Boyle (2004), correctamente administrados, los datos en bruto de los clientes, pueden ser impulsados por un software de CRM y volverse en una inteligencia cohesiva que puede ser analizada para pronosticar tendencias y retornos, encontrar

oportunidades de crecimiento, tomar decisiones clave para la administración, justificar gastos de los recursos de mercadotecnia entre otros.

CAPÍTULO 2 Implementación de CRM

Lopez y Shaw (2002) indican que una implementación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio.

Bradshaw y Brash (2001) argumentan que las aplicaciones de CRM no solo deben estar integradas funcionalmente en el servicio al cliente sino también en las funciones propias de la organización tales como manufactura y publicidad.

Brown (2001) propone cinco elementos requeridos para una implementación exitosa de CRM:

a) Estrategia. Existen 6 tipos de estrategias que afectan un programa de CRM: la de canal, la de segmentación, la de precios, la de mercadotecnia, la de marca y la de publicidad. Las tres primeras son las de mayor impacto. La estrategia de canal determina el medio que se utilizará para hacer llegar la oferta al cliente.

La estrategia de segmentación determinará la estructuración de los clientes y, en consecuencia, la de la organización de mercadotecnia. La estrategia de precios es la diferenciación más importante en un mercado de productos genéricos y determinará más de la mitad del valor de la oferta.

b) Segmentación. Se refiere a la clasificación de los clientes de acuerdo con sus necesidades para la determinación de actividades de mercadotecnia para garantizar el eficaz uso de la segmentación las empresas deben desarrollar el conjunto correcto de fórmulas para la modelación del comportamiento de los clientes.

c) Tecnología. La funcionalidad de CRM depende de los datos y de compartir la información. Es por eso que la creación de una única base de datos lógica integrada y orientada a las operaciones es la consideración técnica fundamental.

d) Procesos. Los procesos de deben incorporar la estrategia de negocios establecida por CRM para lograr los objetivos; así mismo, se debe adoptar la tecnología necesaria para permitir y hacer efectivo su cumplimiento. La dificultad de los procesos en la ejecución de CRM no radica en la identificación de los procesos que se van a incluir; sino en la aceptación de la empresa, desarrollar medidas para evaluar la eficacia de los nuevos procesos e implementar la tecnología necesaria para permitir y hacer efectivo su cumplimiento.

e) Organización. La estructura organizacional es el componente menos atendido en la ejecución del CRM; la creación de equipos interdisciplinarios resulta eficaz cuando el propósito de estos es conocer y ejecutar nuevos tipos de campañas, así, miembros selectos de cada equipo deben participar en las actividades de aceleración de la transferencia de conocimiento y de asesoramiento a sus compañeros a lo largo del proceso.

[www. tele-eficiencia.com, 2007].

CAPÍTULO 3 Fidelización de Clientes

Según Beuchat Shaw, Guillermo et al. (2007) la mirada que plantea el CRM ha estado presente desde que existen vendedores y compradores y que tienen que ver más con la forma en que una empresa se relaciona con sus consumidores que con la tecnología que utiliza con este fin la que transforma en un medio que permite aumentar la capacidad propuestas de valor más segmentadas y específicas.

El antiguo vendedor de una empresa de retail de barrio, lograba una relación muy estrecha y fructífera desde el punto de vista de las ventas, de la lealtad y fidelidad generada.

Este mantenía una libreta personal con la visita de los clientes y contactos de negocios. Anotaba las fechas de nacimientos del cliente y su familia, el inventario que poseía, las ventas de productos más recientes etc. Esta tecnología tan básica en el almacenamiento de datos en lo que ocurría en la relación, permitía ofrecer propuestas de valor diferenciadas por cliente basadas en la lectura y análisis de transacciones e interacciones registrada en su cuaderno.

El proceso de fidelización junto con el concepto de CRM, obedece a la misma lógica anterior, pero con la ayuda de elementos tecnológicos. Esto permite que el manejo de la relación con el cliente, pueda ser con propiedad la base del proceso de generación de ingresos para la compañía.Según Cánepa Pablo Luís et al (2007), el soporte tecnológico para lograr fidelización permite el manejo de volúmenes muy grande de datos y clientes integrados desde distintas fuentes, introduce una capacidad analítica sofisticada y aporta tecnología al punto de contacto la cual en muchas interacciones reemplaza la visita personal. El nuevo concepto de fidelización implica la habilidad o inteligencia de una empresa para captar y evaluar las necesidades y características de los clientes, sus comportamientos de consumo, intereses y requerimientos.

Por tanto el CRM según Beuchat Shaw Guillermo et al. (2007) supone implementar herramientas de Data warehouse (la acumulación histórica de datos de la empresa) y data mining (extracción de datos útiles desde una base de datos más amplia) para aumentar fidelidad debido a que:

• Permite segmentar clientes y personalizar la experiencia de compra y de servicios en cada uno de los segmentos que reciben en los puntos de contacto.• Desarrollar marketing directo de acuerdo a las necesidades y comportamiento de la base de clientes.• Diseñar y desarrollar nuevos productos.• Detectar oportunidades para nuevas ventas y mejorar procesos de servicio a clientes.

A partir de esta valiosa información detectada en los puntos de contacto, se puede implementar una de las herramientas más efectivas en la fidelización de clientes el Marketing uno a uno que se origina y se entiende a partir de la relación que establece la empresa con sus clientes basada en el conocimiento acabado de las necesidades reales del consumidor.