apu - afrfb 2013 - pnt - aula 05

A n a C l a u d i a C a r d o s o 9 3 6 8 0 0 8 2 9 9 1


CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA AFRFB PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 05

Ol, Pessoal!

Essa a quinta aula do curso de Administrao Pblica para AFRFB. Nela veremos os seguintes itens do edital:

Aula 05 28/03: 8. Qualidade na Administrao Pblica. 9. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicao na Administrao Pblica.

Boa Aula!

Sumrio

1. NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS ..................................................................... 2

1.1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.2. BALANCED SCORECARD .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.3. REENGENHARIA .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.4. QUALIDADE TOTAL .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2. QUALIDADE NA ADMINISTRAO PBLICA ....................................................... 32

2.1. GESPBLICA .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.2. CARTA DE SERVIOS AO CIDADO .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2.3. CMARA DE POLTICAS DE GESTO, DESEMPENHO E COMPETITIVIDADE .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3. PONTOS IMPORTANTES DA AULA ....................................................................... 42

4. QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 43

4.1. PROVA DA STN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4.2. QUESTES DA AULA .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

4.3. LISTA DAS QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

4.4. GABARITO .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96





11.. NNoovvaass TTeeccnnoollooggiiaass GGeerreenncciiaaiiss Muita coisa pode ser cobrada dentro deste item, vamos ver as principais tecno-logias que so as mais cobradas.

11..11.. PPllaanneejjaammeennttoo EEssttrraattggiiccoo

Vamos ver algumas definies de planejamento estratgico:

Philip KOTLER: O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente.

Mosimann e Fisch, a finalidade do planejamento estratgico estabelecer quais sero os caminhos a serem percorridos para atingir a situao desejada. a arte da passagem do estgio onde estou para o estgio onde quero ir.

Maximiano caracteriza o planejamento estratgico como o processo de elabo-rar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao.

As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os ob-jetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em conside-rao o ambiente em que a organizao est inserida.

Existem trs tipos de planejamento: Estratgico; Ttico; Operacional.

Estratgico Ttico Operacional

Prazo Longo Mdio Curto

Amplitude Toda a organizao Setor Atividade

Nvel Hierrquico Alta Cpula Gerncias Setoriais Operacional

Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o plane-jamento estratgico do ttico e do operacional:

responsabilidade da cpula da organizao;

Envolve a organizao como um todo;

Planejamento de longo prazo.

O Planejamento Ttico ser uma setorizao do planejamento estratgico. Se este envolvia a organizao como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizao. Ele desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios como as gerncias de RH, marketing, financeira.





O Planejamento Operacional o desdobramento do ttico. Pode ser considera-do como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. neste nvel que so definidas as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organi-zao para especificar as etapas de ao para realizao das metas operacio-nais e para sustentar os planos tticos.

a) Fases

Djalma de Oliveira desenvolveu uma metodologia de planejamento estratgico com as seguintes fases:

Fases do Planejamento Estratgico

Diagnstico estratgico;

Misso da empresa;

Instrumentos prescritivos e quantitativos;

Controle e avaliao

Temos que tomar cuidado nas questes, porque as bancas tem o costume de copiar de determinado autor consideram correto o que ele fala e do como errado algo diferente do que ele fala, mesmo que outro autor defenda esse posicionamento divergente. O CESPE tem mais questes sobre o assunto:

1. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definio da nova misso da

organizao deve ocorrer aps a etapa de diagnstico estratgico.

O gabarito preliminar desta questo era certa. Mas o CESPE percebeu a bestei-ra que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:

Embora a sequncia apresentada no item seja sugerida por muitos autores, no obrigatria, especialmente quanto procedncia da definio da mis-so organizacional. Alm disso, deve-se considerar as peculiaridades de ca-da organizao para a adequada definio das atividades do planejamento.

Percebemos claramente a preferncia do CESPE pelo incio do planejamento estratgico pelo diagnstico. Para vocs verem como eles se confundem nestas questes, em certos momentos eles usam a ordem do Djalma de Oliveira e outras do Chiavenato.





2. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo

prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixa-

o dos novos objetivos.

Esta questo foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerou que a primeira fase do planejamento estratgico o diagnstico estratgico, e no o estabelecimento da misso, dos objetivos.

3. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de planejamento de-

senvolver premissas quanto s condies futuras do mercado, para s ento definir os

objetivos da empresa

Esta questo ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo o qual h seis passos no processo de planejamento:

1. Definir os objetivos;

2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;

3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras;

4. Analisar as alternativas de ao;

5. Escolher a melhor entre as vrias alternativas;

6. Implementar o plano e avaliar os resultados.

Nesta tica a questo anterior estaria certa. A ESAF j usou a classificao do Djalma de Oliveira:

4. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) O planejamento estratgico uma ferramenta que

tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgi-

co, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos,

alm do controle e da avaliao.

Teve outra questo, que est nos exerccios dessa aula, em que usaram as fases de Maximiano. Portanto, nas questes, prestem ateno para tentar per-ceber que autor est sendo usado.

Vamos ver as fases do Djalma de Oliveira:





Diagnstico Estratgico

Tambm denominado de auditoria de posio, consiste na anlise do como se est. Podemos dividir esta fase em quatro etapas:

Identificao da Viso: identificam-se quais so as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e da alta administrao.

Anlise Externa: verifica as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas situaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde esto as oportunidades e ameaas.

Anlise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Os pontos neutros tambm devem fazer pat da anlise porque muitas vezes no se tm condies de estabelecer se determinada atividade ou aspecto est beneficiando ou prejudicando a empresa.

Anlise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompe um aspecto da etapa da anlise externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser detalhado, pois o produto final ir proporcionar a identificao das vantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes.

Na anlise externa e interna da empresa utilizada a anlise SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Threats, ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.

A anlise SWOT uma metodologia de diagnstico estratgico que divide o ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno esto as variveis controlveis, foras e fraquezas, e no externo as incontrolveis, opor-tunidades e ameaas. Aqui h certa polmica em relao ao controle ou no das variveis externas. Segundo o Djalma de Oliveira:

Ponto Forte: a diferenciao conseguida pela empresa (varivel con-trolvel), que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresaria;

Ponto Fraco: uma situao inadequada da empresa (varivel con-trolvel) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial;

Oportunidade: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que pode favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura;

Ameaa: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria obstculo sua ao estratgica, mas que poder ou no ser evitada, desde que conhecida em tempo hbil.





Definio da Misso

Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamen-to estratgico a definio da misso. Depois de identificado onde a empresa est, ser definido aonde ela quer chegar.

A Misso uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em ter-mos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filo-sofias da empresa. Ela exerce a funo orientadora e delimitadora da ao empresarial, e isto dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam com-prometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos.

Segundo Megginson:

A misso define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso identifica a razo-de-ser da organizao, ou seja, o que ela representa.

A misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. Deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao. A misso deve ser entendida como uma identificao a ser segui-da, mas nunca algo especfico a ser alcanado. Para facilitar o entendimento, pode-se comparar a determinao da misso de uma empresa utilizao de uma bssola, que permite que o navio faa sua viagem de maneira planejada.

importante no confundir a misso da organizao com a sua Viso. Esta consiste num macro-objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao surgimento de novas ideias. J a misso de uma organizao define o pro-psito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servi-os e clientes. A misso deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao.

Veremos que a Receita Federal tem como Misso Institucional:

Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar servi-os de excelncia sociedade; prover segurana, confiana e facilitao para o comrcio internacional.

J a Viso de Futuro:

Ser reconhecida pela sociedade como uma organizao justa e slida, que presta servios de excelncia ao cidado, dotada de poltica moderna de ges-to de pessoas e que seja um padro de referncia nacional e internacional.

As empresas e rgos quase sempre colocam algo parecido: ser reconhecida como instituio de excelncia.....





Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

A anlise bsica a de como chegar situao que se deseja. Os instrumentos prescritivos vo proporcionar a explicao do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua misso, de acordo com a sua postura estratgica, respeitando as macropolticas bem como as aes estabelecidas pelas macroestratgias:

Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforos;

Desafio uma realizao que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um esforo extra e representa a modificao de uma situao;

Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com prazos para alcanar os desafios e objetivos.

Estratgia a ao ou caminho mais adequado a se executado para alcanar o objetivo, o desafio e a meta.

Poltica: definio dos nveis de delegao, faixas de valores e de abrangncia das estratgias e aes para a consecuo dos objetivos. A poltica fornece parmetros ou orientaes para a tomada de decises.

Diretrizes o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias e polticas da empresa.

J os instrumentos quantitativos consistem nas projees econmi-cofinanceiras do planejamento oramentrio, devidamente associadas estru-tura organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais so os recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.

Controle e Avaliao

Por fim, a ltima fase o Controle e Avaliao. Nesta fase, verifica-se como a empresa est indo para a situao desejada. O controle pode ser definido, em termos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao das estratgias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa fun-o, em sentido amplo, envolve: processos de avaliao de desempenho; comparao do desempenho com os objetivos, desafios e metas; anlise dos desvios dos objetivos; tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas. O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos: antes, durante ou depois da implementao do planejamento.





b) Planejamento Estratgico no Servio Pblico

No setor pblico, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento estratgico o Planejamento Estratgico Situacional (PES), que foi sistemati-zado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus.

Uma caracterstica importante nesse mtodo o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e analisar uma situao problemtica, centrando-se nos indivduos envolvidos (atores), em suas percepes e pontos de vista, pressu-pondo, portanto, que se cada indivduo tem suas prprias caractersticas, sua prpria viso de mundo, a interpretao de determinada situao vai depender de seus conhecimentos, experincias, crenas, posio no jogo social etc.

Como as aes, por sua vez, surgem do significado dado a cada situao, e este varia de um indivduo para outro, tambm a maneira de agir varia. Assim, o PES preconiza que no se pode planejar como se o planejador fosse o nico ator, ignorando os demais envolvidos ou predizendo seus comportamentos. necessrio, portanto, diferenciar as explicaes dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para que se possa agir de modo eficaz.

em funo dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade no pode ser explicada por uma simples descrio (diagnstico), mas pelas diferentes interpretaes dadas pelos atores envolvidos (apreciao situacional). Por con-seguinte, o termo situacional vem do conceito de situao, que a chave para entender os outros atores e suas interpretaes da realidade, permitindo uma ao mais eficaz no jogo social. O autor ressalta ainda que, nessa pers-pectiva, o conceito de situao exige determinar quem est explicando a reali-dade, uma vez que esta pode ser explicada de formas distintas, pois os diferentes atores participam do jogo social com diferentes propsitos.

muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem influenciar o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha famosa de nosso futebol. A seleo brasileira ia jogar com a Rssia, a o tcni-co Feola diz para o Garrincha: voc dribla o primeiro russo, voc dribla o se-gundo, corre na linha de fundo, cruza para o Vav, que entra pelo meio e marca de cabea. O Garrincha olhou para o Feola e disse: Sr. Feola, algum j combinou com os russos?.

Essa histria traz o cerne do PES, que justamente considerar as aes dos demais atores no planejamento. O PES , na verdade, uma ferramenta de li-berdade, pois, ao no se basear na capacidade de predio, mas na de previ-so, se constitui em um clculo que precede e preside a ao para criar o futuro, dependendo, portanto, das possibilidades de os atores serem capazes de imaginar e descobrir e da qualidade dos planos desenvolvidos. , nesse sentido, uma aposta de carter genuinamente estratgico, e no sobre o des-tino (ou o futuro), pois, medida que se planeja, influi-se no futuro.





O planejamento, para Matus, exige domnio da concepo do papel poltico de quem planeja. Muito mais do que uma tcnica, planejar torna-se uma opo frente a outras formas de ao. O planejamento deve ser situacional, isto , o sujeito que planeja est dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que participa com ele do sistema.

Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES trabalha identificando trs zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do plane-jador e fora do jogo social, considerando que, quando estas se encontram fora do jogo social, encontram-se tambm fora do controle do planejador. Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE:

5. (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o mtodo PES (Planejamento Estra-

tgico Situacional) qualifica a gesto do governo segundo os resultados e as condies

fora do controle do ator nas quais os resultados so alcanados.

A questo CERTA. Na histria do Garrincha, vimos que nem tudo controla-do por quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador aquele que consegue diminuir os efeitos daquilo que est fora de seu controle. Por isso uma ativi-dade poltica, de negociao com outros atores.

11..22.. BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd

Toda organizao precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicado-res. Como vimos acima, uma das fases do planejamento estratgico o con-trole e avaliao, que busca verificar como a empresa est indo. O objetivo verificar se a execuo est de acordo com o planejado, permitindo que se tomem medidas corretivas. O problema que a grande maioria das empresas s utilizava indicadores financeiros para medir o seu desempenho.

Durante a era industrial, isso fazia sentido. Contudo, o advento da era da in-formao nas ltimas dcadas do sculo XX tornou obsoletas muitas das pre-missas fundamentais da concorrncia industrial. As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros. A capacidade de mobilizao e explorao dos ativos intangveis ou invisveis (capital humano, informao, motivao) tor-nou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos fsicos tangveis.

No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Score-card, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores:





O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elas so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clien-tes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balan-ced Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.

Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo, so o resultado das aes anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orien-tadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando.

Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas buscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empre-sa, j que o objetivo fornecer uma viso da organizao sob diversos aspec-tos, e no s a perspectiva financeira.

Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser usada apenas no acompanhamento da implementao da estratgia. Se-gundo Kaplan e Norton:

O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em obje-tivos, medidas e metas especficos.

Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de co-municao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da orga-nizao. Por isso ele apresenta uma forma grfica que busca demonstrar qual a misso e a estratgia da organizao, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangveis.

Contudo, com a disseminao da ferramenta e o nmero crescente de empre-sas que passaram a utiliz-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de gesto estratgica. As experincias revelaram que muitos executivos utili-zavam o BSC no apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tam-bm para gerenci-la. O BSC deixou de ser um sistema de medio para se transformar em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, re-munerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e aprendizado estratgicos.





a) Perspectivas

O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos inter-nos e aprendizado e crescimento.

Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segun-do o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes.

Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora reco-nhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no in-corpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, funcionrios e a comunidade.

As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H toda uma cadeia de relaes de causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitas as relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspecti-vas, para que elas possam ser gerenciadas e vlidas. A cadeia de causa e efei-to deve permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital Investido uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medi-da, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliao das vendas aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, preciso que a empresa descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta re-sultado de um processo interno em que as diversas reas trabalham de forma integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos internos. Para conquistar esta integrao, preciso capacitao dos funcionrios, o que est na perspectiva aprendizado e crescimento.

Todas estas relaes de causa e efeito devem estar alinha-das com a estratgia da empresa. com base nela que elas devem ser construdas. Para fazer uma representao grfi-ca dessas relaes em conjunto com a estratgia usado o mapa estratgico, que aponta a forma pela qual ativos intangveis da organizao produzem resultados tangveis. Os mapas estratgicos so uma representao visual dos objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organizao. Mais para frente veremos o mapa estratgico da Receita Federal. O modelo bsico para o mapa estratgico definido pelos autores o descrito ao lado.

ESTRATGIA

Financeira

Clientes

Aprendizado e Crescimento

Processos Inter-





Perspectiva Financeira

O BSC no abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras so valiosas para sintetizar as consequncias econmicas imediatas de aes consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto con-tribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.

A perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos propri-etrios da empresa. Ela a mais importante das quatro, j que o objetivo final das empresas o lucro.

A perspectiva financeira demonstra se as aes realizadas nas perspectivas cliente, processos internos e aprendizado e crescimento esto se convertendo num melhor desempenho financeiro da organizao. Esta primazia da perspectiva financeira vlida para o setor privado. No entanto, no setor pblico, as pri-oridades so diferentes. Veremos isso mais frente.

Os objetivos financeiros tradicionais so o aumento do lucro, o retorno sobre capital investido, diminuio da necessidade de capital de giro e o aumento de receita. So exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de parti-cipao do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA Valor Econmico Agregado; fluxo de Caixa lquido.

Perspectiva dos Clientes

O sucesso com os clientes-alvo o principal componente da melhora do desempenho financeiro. Nessa perspectiva, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a empresa est em condies de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposio de valor. A proposio de valor define a estratgia da empresa em relao aos clientes, descrevendo a com-binao de produto, preo, servio, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado selecionado.

Esta perspectiva se baseia em como a organizao vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar se os servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Alguns exemplos de indicadores na perspectiva do cliente so:

Satisfao dos clientes;

Reteno dos clientes;

Conquista de clientes;

Participao de mer-

cado;





Perspectiva dos Processos Internos

As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da execuo da estratgia. Ambas as perspectivas contm muitos indicadores de resultado. Mas como a organizao produz os resultados almejados? A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos crticos que se espera exeram o maior im-pacto sobre a estratgia, ou seja, os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e dos acionistas.

Kaplan e Norton reuniram os vrios processos internos das organizaes em quatro agrupamentos:

Processos de gesto operacional;

Processos de gesto de clientes;

Processo de Inovao;

Processos regulatrios e sociais.

Os processos de gesto operacional so os processos bsicos do dia-a-dia, atravs dos quais as empresas geram os produtos e servios e os entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco.

Os processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquist-los, reter clientes, aumentar os negcios com os clientes. A diferena para a perspectiva dos clientes que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o indicador o nmero de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador tempo de resposta a novas demandas.

Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios, em geral criando condies para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de clientes. So processos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e servios; lanar novos produtos e mercados.

Os processos regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter continuamente o direito de operar nas comunidades e nos pases em que produzem e vendem. A regulamentao nacional e local impe normas e padres s prticas das organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir alm das obrigaes mnimas impostas por lei. So processos relacionados a conservao do meioambiente; segurana e sade; prticas trabalhistas

Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo.





Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento so indicadores de tendncia para os processos internos, clientes e desempenho financeiro.

Esta perspectiva trata dos ativos intangveis da organizao e seu papel na estratgia. Os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias:

Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;

Capital da Informao: banco de dados, sistemas de informao, redes e infra-estrutura tecnolgica.

Capital Organizacional: cultura, liderana, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gesto do conhecimento.

Quando esses trs componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento esto alinhados com a estratgia, a empresa desfruta de alto grau de pron-tido: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana necessrio para executar sua estratgia. Alguns indicadores desta perspectiva so: satisfao dos funcionrios, produtividade dos funcionrios, ndices de treinamento, entre outros.

b) BSC no Setor Pblico

Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, possibilitando a estas empresas manter seus gastos dentro dos limites oramentrios e atender aos seus clientes e partes interessadas.

Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratgico para o setor pblico diferente do setor privado. Segundo os auto-res, h vrias diferenas importantes.

Primeiro, o critrio definitivo de sucesso para as organizaes do setor pblico e para as entidades sem fins lucrativos o desempenho no cumprimento da misso. As organizaes do setor privado, em qualquer setor econmico, po-dem adotar uma perspectiva financeira homognea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a perspectiva financeira tem primazia. J as organizaes pblicas abrangem um conjunto amplo e diversificado de misses e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos de maneira diferente.

Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incluram a fiduciria, que busca atender aos

interesses de um





grupo importante para as organizaes pblicas: os contribuintes. Ao invs de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes. Ela envolveria indica-dores relacionados corrupo, ao desperdcio nos gastos pblicos, etc.

Para organizaes pblicas, a perspectiva financeira no o objetivo final, mas sim um meio para obteno de recursos necessrios para o cumprimento de sua funo social. A boa execuo oramentria e a ampliao da captao de recursos financeiros so fatores essenciais para tornar uma instituio pblica mais slida e apta a cumprir sua misso. Por isto, no setor pblico a perspecti-va financeira, ao invs de estar focada no lucro, est orientada para a execu-o do oramento. Nas empresas privadas, a perspectiva financeira colocada no final da relao de causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. J no setor p-blico, Silvio Ghelman sugere que ela seja colocada na base:

O oramento um fator limitador das aes de governo e, sem uma boa execuo oramentria, dificilmente um rgo de governo conseguir obter recursos para aquisio de mquinas e equipamentos, para manuteno da sua infra-estrutura (gua, luz, telefone, pagamento de contratos, etc.) e pa-ra qualificao de seus recursos humanos. Por isso, a perspectiva financeira ao ser colocada na base do BSC, permite um melhor funcionamento da or-ganizao. Um bom andamento dos objetivos financeiros impacta positiva-mente nas outras perspectivas.

Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratgicos tais como: a am-pliao da receita prpria, a ampliao da captao de recursos das agncias de fomento e melhorar a execuo oramentria.

Outra diferena do BSC do setor pblico em relao ao privado est na pers-pectiva dos clientes. Enquanto na iniciativa privada s existe um tipo de clien-te: o consumidor que paga e recebe o produto/servio, na administrao pblica existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o servio e um cliente indireto que tambm beneficirio deste servio.

Na administrao pblica, alm de medir a melhoria da qualidade da prestao dos servios para o cliente direto preciso aferir se o cidado est satisfeito com a prestao do servio pblico, ou seja, preciso demonstrar os benef-cios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos para o cidado. Por isso, Silvio Ghelman sugere que, no BSC do setor pblico, preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade e a sa-tisfao do cliente; e outra que busca medir a efetividade.

Em relao perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afir-mam que, nesta perspectiva, esto contemplados os funcionrios (pessoas) e o aperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da in-formao e da melhoria das prticas gerenciais.





Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento impor-tante, para o setor pblico mais crucial ainda, pois h um engessamento na gesto de pessoal. Como na administrao pblica no h autonomia sobre os meios (no se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas uma tarefa bastante rdua para os gestores pblicos. Este engessamento da gesto de pessoas prejudica muito o alcance de resultados.

No encontrei nenhum mapa estratgico da STN, no vi no site deles nenhum documento do seu planejamento estratgico. S encontrei um documento de Planejamento Estratgico da Dvida Pblica. diferente do que vimos aqui, algo bem especfico, mas deem uma olhada rpida:

http://www3.tesouro.fazenda.gov.br/divida_publica/downloads/Parte%202_2.pdf

Vamos ver o Mapa estratgico da Receita Federal:





11..33.. RReeeennggeennhhaarriiaa

O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negcios em 1990, no artigo Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, de Michael Hammer. Traduzindo o nome do artigo temos Reengenharia do trabalho: no automatize, elimine.

Hammer apresentou a seguinte definio oficial:

Reengenharia o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias drsticas em desempenho.

Existem quatro palavras-chave nesta definio. Vamos olhar primeiro para melhorias drsticas. A reengenharia no trata de melhorias marginais nos negcios. Tampouco se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor. Ela consiste em dar saltos qunticos de desempenho.

A segunda palavra-chave radical. Radical significa ir raiz das coisas. A reengenharia no se preocupa em melhorar o que j existe. Ao contrrio, tra-ta-se de descartar o que existe e recomear, iniciar com a pgina em branco e reinventar sua maneira de trabalhar.

A terceira palavra-chave na definio processo. Hammer define processo como um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente. Por exemplo, o atendimento de pedidos um processo que envolve uma srie de tarefas: o recebimento do pedido, a entrada do pedido no computador, a verificao do crdito do cliente, a baixa dos produtos no estoque, a retirada dos produtos fisicamente dos depsitos, o embalar dos produtos em caixas, a entrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente, representa o menor inte-resse ou valor para o cliente. A nica preocupao do cliente com o produto final, o que se cria com a soma total de todas essas atividades relacionadas.

Em organizaes tradicionais, os processos so rfos. Fragmentados atravs das muitas unidades organizacionais, eles so, de fato, invisveis e no-gerenciados em sua essncia. Entretanto, os processos se encontram no pr-prio corao de cada empresa. Eles so o meio pelo qual as empresas criam valor para seus clientes. A reengenharia afirma que tal fragmentao reside no corao dos problemas de desempenho das empresas e que a nica forma de alcanar uma melhoria drstica atravs de uma abordagem holstica nos processos, de ponta a ponta.

A quarta palavra-chave reprojeto. A reengenharia trata da reconcepo de como o trabalho feito. Frequentemente, pensamos em projeto como algo que se aplica apenas a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se na premissa de que o projeto de processos como o trabalho feito de essencial importncia. O ponto de partida para o sucesso organizacional con-siste em processos bem projetados.





A ideia por trs da reengenharia que a maioria das organizaes no foi pla-nejada para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar e fornecer produtos e servios a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente est interessado no processo de ponta a ponta ou horizontal, a organizao fre-quentemente est voltada para dentro, para as cadeias verticais de comando atravs das quais administra seus departamentos. Por isso, Hammer defende que a organizao uma mudana radical, que abandone a forma anterior de trabalhar e que comece a pensar da estaca zero. Segundo o autor:

Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito. Reengenharia comear novamente da estaca zero... rejeitar os critrios convencionais e suposies recebidas do passado... inventar novas abordagens para a es-trutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes anteriores.

O ponto de partida da reengenharia no so os processos existentes e sim as necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se, portanto, de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado obje-tivo, sem se preocupar com a forma como esse processo ocorria no passado.

a) O que reengenharia no

Existem muitos conceitos equivocados a respeito da natureza da reengenharia que so amplamente difundidos. No basta sabermos o que reengenharia, importante saber tambm o que ela no . Com este conhecimento saberemos responder muitas questes que tentam associar a reengenharia a algo que no de sua essncia.

No Downsizing:

Segundo Hammer:

Reengenharia no downsizing. Downsizing significa livrar-se de pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros a curto prazo. A reengenha-ria no tem nada em comum com este tipo de resposta superficial e reativa a problemas. A reengenharia o repensar do trabalho desde as suas bases at o final, a fim de eliminar todo trabalho desnecessrio e de encontrar melhores formas de realizar o que necessrio.

Veremos Downsizing mais a frente. Ele pode ser traduzido como achatamento, significa a reduo radical do tamanho da empresa. A reengenharia no re-duo de tamanho da empresa, no enxugamento de pessoal. Apesar da reengenharia em muitos casos resultar em dispensa de pessoal e de que mui-tas empresas usaram a reengenharia para eliminar departamentos e funcion-rios, no podemos entender que isso algo intrnseco ao modelo.





No reestruturao

A reengenharia no reestruturao, o que para Hammer geralmente constitui um eufemismo para mover caixas para l e para c no organograma ou para desfazer-se de algumas unidades de negcios. A reengenharia concentra-se em como feito o trabalho e no em como uma organizao estruturada.

No automao

A reengenharia tambm no deve ser confundida com automao. Vimos que o ttulo do artigo em que se falou em reengenharia pela primeira vez comeava com Dont automate, ou seja, no automatize. Muito embora a tecnologia assuma um papel importante na reengenharia, seu papel o de capacitar, ou seja, possibilitar novos mecanismos para executar processos antigos.

b) Princpios da Reengenharia

Hammer enumerou sete princpios da reengenharia:

Princpios da Reengenharia

Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas;

Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo;

Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz;

Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados;

Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados;

Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o controle implcito no processo;

Recolher a informao apenas uma vez e na fonte.

Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas

Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como cor-tar, parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princpio da reengenharia de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os passos de um processo. A pessoa ou equipe deve ser responsvel pelo resultado do processo total.

prefervel ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa volta de um objetivo ou de um resulta-do. Atravs da aplicao deste princpio podem ser evitados os erros causados





pela passagem de informao de tarefa para tarefa o que, alm de atrasar o processo total, obriga muitas vezes repetio de tarefas mal executadas por no cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes segue.

Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo

Muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e da especializao, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas especficas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e um "cliente" e um "fornecedor" de outros.

A reengenharia defende que aqueles que usam o resultado (output) do proces-so devem execut-lo. Um departamento de produo deve ter suas prprias compras e sua prpria contabilidade. Este princpio requer ampla gama de conhecimentos das pessoas e equipes, bem como maior integrao das ativi-dades. Os departamentos especializados passam a disponibilizar aos outros no os produtos que aqueles necessitam, mas a informao necessria para que de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.

Processamento da informao nas mos de quem a produz

Por falta de confiana, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a especializao das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas processavam a informao que outros geravam. Com as novas tecno-logias e com colaboradores mais informados, hoje possvel e desejvel colo-car o prprio processamento da informao nas mos de quem a cria.

A moderna tecnologia do computador torna possvel processar um trabalho e processar a informao simultaneamente. o caso dos leitores ticos dos cai-xas de supermercados que processam simultaneamente as compras do con-sumidor e registram dados para a contabilidade e controle de estoques, em tempo real.

Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centraliza-dos

Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matria prima) oferece um melhor servio a quem o utiliza. No entanto os custos da redundncia, da burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes no o compensam. O uso da Tecnologia da Informao e Comunicao permite s empresas reco-lher os benefcios de flexibilidade e servio da descentralizao, mantendo a coordenao e controle, como se fosse um sistema centralizado.





Um exemplo o caso da HP. Cada uma de suas cinco unidades de manufatura tem seu prprio departamento de compras separados. Mas a empresa sim-plesmente introduziu uma unidade corporativa para coordenar as compras locais para poder obter melhores descontos em escalas. As unidades locais mantm sua autoridade descentralizada e responsabilidade pelas necessidades das unidades de manufatura.

Ligar atividades paralelas

A produo de produtos ou servios requer muitos processos. Quase sempre as empresas segregam tais processos para que, no final, seus produtos cheguem todos juntos. Se houver problema em um ou mais dos processos, ele somente se tornar aparente na etapa final, quando j tarde para solucion-lo em tempo hbil. A soluo juntar e coordenar os vrios processos para evitar tais problemas. Devem ser criadas ligaes entre funes paralelas de modo a coorden-las enquanto as suas atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um departamento no encaixe com o resultado da tarefa paralela efetuada por outro departamento, eliminando-se assim os cus-tos do retrabalho.

Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o con-trole implcito no processo

As burocracias tradicionais colocam a autoridade de deciso separada do tra-balho. Este princpio assegura que as pessoas que fazem o trabalho devem tambm tomar as decises. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade para aprovar crdito para o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e aju-da a empresa a responder mais rapidamente s necessidades do cliente.

Por outro lado, o controle pode ser includo no prprio processo. Os critrios de aprovao de crdito podem ser colocados em um programa de computador que d ao vendedor a orientao especfica para sua deciso. Este princpio permite que os nveis piramidais de gesto sejam comprimidos e que as orga-nizaes se tornem mais "planas", horizontais.

Recolher a informao apenas uma vez e na fonte

Quando havia dificuldade na transmisso de informao, fazia sentido recolh-la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma pea de infor-mao, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponvel a qualquer um que dela necessite.

Podemos ainda enumerar mais um princpio da reengenharia.





uma abordagem top-down

Segundo Hammer:

Uma liderana forte e comprometida de um executivo uma condio sine qua non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo snior que acredite na causa da reengenharia pode, de fato, faz-la acontecer. Os fun-cionrios dos nveis inferiores da organizao, no obstante quo inteligen-tes ou bem intencionados, no tm a perspectiva necessria para ver os processos como um todo e seus pontos fracos, nem a autoridade para insti-tuir os tipos de mudanas de longo alcance que a reengenharia requer. A reengenharia nunca se faz de baixo para cima (bottom-up). Ela um fen-meno de cima para baixo (top-down).

A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo no topo que existir uma grande convico neste processo. Para tanto, essen-cial que a estratgia da empresa esteja bem definida, antes de se avanar para a Reengenharia, pois esta s vale a pena se melhorar a posio estratgi-ca da empresa. H uma forte relao da reengenharia com a estratgia da empresa. A reengenharia cuida das operaes e apenas a estratgia pode dizer quais operaes so importantes.

c) Implantao e Consequncias da Reengenharia

Hammer apresenta seis passos imprescindveis para implantao do processo de reengenharia:

Passo 1 - Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que passam pela Reengenharia.

Objetivos mais comuns: reduzir custos, minimizar ciclo de tempo, eliminar defeitos. No importa que o cliente seja externo ou interno, importante entender onde o processo falha no atendimento.

Passo 2 - Mapear e medir o processo atual.

Perguntas tpicas: Como o processo? , quanto custa o processo?, quanto tempo o processo toma? e que tipo de resultados estamos conseguindo?

Passo 3 - Analisar e modificar o processo existente.

Nesse ponto a empresa deve decidir por pequenas alteraes no processo ou, alternativamente, por reprojet-lo de novo.





Passo 4 - Promover Benchmarking para descobrir alternativas inovadoras.

A anlise interna do processo pode levar a grandes melhorias, mas a Reengenharia inovadora, s vezes, s conseguida fazendo Benchmarking de processos semelhantes s melhores organiza-es. Veremos o benchmarking ainda nesta aula.

Passo 5 - Promover a Reengenharia do processo.

Nesse ponto, j foram identificados os potenciais melhores no processo existente, bem como as prticas inovadoras, atravs do Benchmarking.

Passo 6 - Implementar o novo processo.

Treinar empregados, fazer processo piloto, implementar em escala ampla e monitorar os resultados.

Segundo Hammer, as 10 mudanas mais frequentes que ocorrem nas empresas que desenvolvem a reengenharia so:

1. As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcion-ais para equipes de processo;

2. Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais;

3. Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes;

4. A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser educao;

5. O enfoque do desempenho se altera, da atividade para o resultado;

6. Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a habilidade;

7. Os valores, de protetores da organizao, passam a inspirar a produo;

8. Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;

9. As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas;

10. Os executivos deixam de ser controladores do resultado e viram lderes.

Quando uma empresa passa pela Reengenharia obviamente o perfil dos empregados mudar, isto porque a Reengenharia impe mudanas tanto na

con





figurao estrutural da empresa como em sua cultura. A Reengenharia exige que seus empregados acreditem que eles trabalham mais para seus clientes que para seus chefes.

Por outro lado, o trabalho organizado em torno de processos e das equipes que tocam esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas com quem precisam se comunicar e, consequentemente, a estrutura organizacional que sobra, aps a Reengenharia, tende a ser flexvel, na medida em que o trabalho feito por equipes de pessoas, essencialmente em p de igualdade, operando com grande autonomia e apoiadas por pequeno nmero de Gerentes.

Os Gerentes tradicionais ficam, de certa forma, deslocados aps a Reengenha-ria. Eles devem esquecer seus papis de superviso e agir como facilitadores do processo. Seu trabalho agora o desenvolvimento de outras pessoas e suas habilidades para que elas possam conduzir os processos que adicionam valor.

O grande problema que muitas organizaes passaram a usar a dizer que faziam reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal Ela passou a ser usada nos mais diversos setores, sem o mnimo critrio e planejamento. importante esclarecer que os autores no desmerecem a re-engenharia enquanto ferramenta de gesto, apenas a considerama como uma das ferramentas a ser utilizada nos momentos adequados e no como a solu-o para todos os problemas.

11..44.. QQuuaalliiddaaddee TToottaall

A Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM), uma prtica de gesto que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e Feigenbaum, nas dcadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada por empresas japonesas. Somente na dcada de 1980 que ela se tornou bastante popular entre as empresas americanas.





Antes de entrarmos nos conceitos da TQM, vamos ver um pouco do histrico da qualidade nas organizaes. Podemos identificar trs fases da qualidade:

Inspeo em Massa

Controle Estatstico da Qualidade

Gesto da Qualidade Total.

A inspeo em massa, incio do Sculo XX, buscava inspecionar todos os produtos que saiam da linha de produo, verificando se eles atendiam as es-pecificaes do projeto. Com o constante aumento das quantidades e da complexidade dos produtos fabricados, elevava-se os custos para obteno de nveis razoveis de qualidade. Tornava-se impossvel olhar pea por pea para saber se havia defeito ou no. Na dcada de 1930, as empresas desen-volveram e adaptaram ferramentas estatsticas para uso no controle da qualid-ade.

Contudo, a lgica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era verificada apenas no final do processo de produo. Somente depois que os produtos j estavam prontos que se verificava se tinham defeitos ou no. Na dcada de 1950 comearam a surgir autores defendendo que a qualidade no deveria ser algo a ser pensado apenas no final da cadeia de produo, mas durante todo o processo. Uma organizao que pretenda ser capaz de entregar produtos e servios de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus departamentos e reas funcionais excedam seu desempenho, e no somente a rea de operaes. Por isso dizemos que chamada de qualidade total.

A parir desta ideia, ganha importncia a noo de trabalho em equipes dentro da organizao. O controle uma das funes administrativas, junto com o planejamento, a organizao e a direo. A TQM uma forma de controle des-centralizado, ou seja, no burocrtico. Os prprios funcionrios podem realizar o controle, no h necessidade que ele parta de cima. Assim, importante a formao de equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemas.

Alm disso, outra diferena em relao viso anterior estava no conceito de qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com o projeto, a ausncia de defeitos, na metade do Sculo XX percebe-se que quem define o que qualidade o cliente, e no o projeto. Se um produto sai da linha de produo de acordo com o que fora pensado no projeto, no signi-fica que o cliente ir gostar do produto. O projeto, desde o incio, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas definies de qualidade:

Ishikawa: qualidade o desenvolvimento, projeto, produo e assistncia de um produto ou servio que seja o mais econmico e o mais til possvel, proporcionando satisfao ao usurio.

Juran: adequao ao uso, satisfazendo as necessidades do

usurio. Misuno: deve ser definida em termos de vantagens ao

consumidor.





Feigenbaum: o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so o verdadeiro uso e o preo de venda do produto.

Crosby: atendimento das especificaes definidas para satisfazer o usurio.

Deming: atender continuamente s necessidades e expectativas dos clientes a um preo que eles estejam dispostos a pagar.

Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total est no fato de que a qualidade no algo que, uma vez alcanado, no precisa mais ser procurado. A busca pela qualidade deve ser contnua, todos os dias deve-se tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japo, com o conceito de kaizen, que veremos adiante.

No entanto, buscar um produto de maior qualidade no significa que este pro-duto necessariamente ter um custo maior e, consequentemente, um preo maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada noo de qualidade total a reduo de custos por meio da eliminao de desperdcios. a partir da que ferramentas como o Just in time ganham importncia, principalmente ligados a noo de qualidade. Aqui podemos identificar os princpios da TQM:

Princpios da Qualidade Total

Quem define qualidade o cliente;

A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;

O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;

A qualidade deve ser buscada continuamente;

Custos menores e eliminao de desperdcio.

Como vimos acima, embora os autores que comearam a defender estas ideias fossem americanos, a utilizao conjunta e efetiva das muitas ferramentas propostas aconteceu inicialmente no Japo. As empresas japonesas convida-vam os autores americanos, como Deming e Juran, para darem palestras e prestarem consultorias. Eles eram levados pela Japanese Union of Scientists and Enginneers (JUSE), por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa, outro autor que veio a ser uma referncia em qualidade.

Ishikawa foi um qumico japons responsvel pela criao de importantes ins-trumentos de auxlio ao monitoramento dos processos de controle de qualida-de: os crculos de controle de qualidade e as sete ferramentas. Para ele, a qualidade pode ser obtida, com a utilizao das ferramentas, por qualquer trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, incluindo neste os clientes inter-nos: funcionrios que recebem os resultados do trabalho de colegas como in-sumo para o seu prprio trabalho.





a) Ferramentas da Qualidade

Ishikawa enumerou algumas ferramentas da qualidade e observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por elas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial na dcada de 1960. Estas ferramentas seriam usadas pelos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), talvez a maior contribuio de Ishikawa no campo da qualidade. Vamos ver as principais ferramentas.

Crculos de Controle da Qualidade

Os crculos de qualidade podem ser indicados como um exemplo de aplicao de trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de esprito positivo, lealdade intensa e elevada motivao. So compostos por pequeno nmero de funcionrios (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educao, o trei-namento e a propagao das tcnicas da qualidade.

Em um horrio determinado durante a semana de trabalho, os membros do CCQ se renem, identificam os problemas e tentam encontrar solues. Eles esto livres para coletar dados e fazer pesquisas. A ideia-chave que as pes-soas que fazem o trabalho o conhecem melhor do que ningum para propor recomendaes que melhorem seu desempenho. Alm disso, os crculos de qualidade tambm levam a tomada de decises para os nveis mais baixos.

Grfico de Pareto

O Diagrama de Pareto constitui uma das ferramentas utilizadas no controle de qualidade e foi inicialmente definido por Joseph Juran em 1950. Na sua base est o Princpio de Pareto que refere que um pequeno nmero de causas (geralmente 20%) respons-vel pela maioria dos problemas (ge-ralmente 80%).

A grande aplicabilidade deste princpio resoluo dos problemas da qualidade reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido nmero de cau-sas que esto muitas vezes por detrs de uma grande parte dos problemas que ocorrem. na deteco de 20% das causas que do origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

A B C D E D

Tipo de defeito

% D

E D

EF

EIT

OS





O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se fazem sentir so devidas a um pequeno nmero de defeitos considerados vitais (vital few). Os restantes defeitos, que do origem a poucas perdas, so considerados triviais (trivial many) e no constituem qualquer perigo srio. Uma vez identificados os vital few dever-se- proceder sua anlise, estudo e implementao de processos que conduzam sua reduo ou eliminao.

Diagrama Causa e Efeito

O Diagrama de Ishikawa conhecido tambm como Diagrama de Causa e Efeito, ou ainda como Diagrama Espinha de Peixe, ou ento como Diagrama 6M (j foi 4M e 5M). Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de prob-lemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (por isso 6M).

Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitat-ivo, j que ele busca separa elas por classes.

Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA foi criado por Shewhart, mas foi divulgado e aplicado por Deming. Ele foi introduzido com princpio de tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos, que forma a sigla:

to Plan = planejar a mudana

to Do = implement-la

to Check = verificar o resultado

to Act correctly = agir corretivamente

O ciclo PDCA uma ferramenta da busca da melhoria contnua. Ciclo pode ser definido como um processo que, ao chegar ao seu fim, comea novamente. Por isso que ele est relacionado melhoria contnua: algo que nunca acaba.

Efeito

Mtodo Matria-prima

Mo de obra

Mquinas Meio Ambiente

Medi-o





Benchmarking

Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. A ideia central a busca das melhores prticas da admin-istrao, como forma de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta outra ferramenta da melhoria contnua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como:

O processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concor-rentes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como lderes empresariais.

Um ponto importante que o benchmarking um processo gerencial per-manente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de decises e de comunicaes em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria.

Outra forma de se usar o benchmarking como um parmetro de desempenho com o qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um marco de referncia, um padro de excelncia, que precisa ser identificado para servir de base ou de alvo para a mudana. No significa que sero copia-das as melhores prticas, mas que se utilizaro indicadores de desempenho padronizados para que a organizao possa comparar seu desempenho com o de lderes no mercado. Por exemplo, muitas carreiras do servio pblico usam a remunerao de um determinado cargo como parmetro, como o de Auditor Fiscal da Receita Federal. Este ser o benchmark. Se a remunerao dos fiscais aumenta, diversas outras carreiras vo lutar pelos seus aumentos de forma a manter uma proporcionalidade, ou at mesmo diminuir a distncia.

5S ou Housekeeping

O 5S, ou housekeeping, tambm uma filosofia que veio do Japo. A origem do nome do programa vem das palavras japonesas:

Seiri = Seleo

Seiton = Organizao

Seisoh = Limpeza

Seiketsu = Padronizao

Shitsuke = Autodisciplina.





mais uma ferramenta da busca da melhoria contnua, cujo objetivo trazer para o cotidiano de trabalho das pessoas bons hbitos que se reflitam em mai-or produtividade e qualidade de vida na organizao. Alterando-se a maneira pela qual os funcionrios lidam com situaes corriqueiras, busca-se desenvol-ver uma nova cultura de trabalho que favorea a autodisciplina. Por esse moti-vo, a maioria dos textos referentes gesto da qualidade concorda que a mudana deveria comear pela implementao dos 5S.

6 ou Seis Sigmas

Essa tcnica foi criada pela Motorola, a partir da dcada de 1980. Baseado na letra grega sigma (), o seis sigma um padro de qualidade altamente ambi-cioso que especifica uma meta de no mais do que 3,4 defeitos por milho de peas, ou 99,99966% de perfeio. O nome seis sigmas porque, com base em uma funo estatstica, com 6 que se chega ao 3,4 por milho.

Entretanto, os seis sigmas se desviaram de sua definio precisa para tornar-se um termo genrico e uma abordagem de controle da qualidade que no presume nada e enfatiza uma busca disciplinada e implacvel da qualidade mais alta e de custos mais baixos. A ferramenta de melhoria empregada na implantao dos projetos Seis Sigma o DMAIC = Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, que proporciona uma maneira estruturada para as orga-nizaes abordarem e resolverem os problemas.

Downsizing

Pode ser traduzido como achatamento e surgiu em decorrncia do cresci-mento desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do sculo XX, por meio da diversificao para novos negcios. Foram criadas estruturas gi-gantescas com o objetivo de conquistar economias de escalas e ganhar fatias maiores do mercado. Nos anos 90, com o acirramento da competio e a maior rapidez das mudanas ocorridas no ambiente, essas empresas no possuam agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo acelerado das mudanas, por isso foram foradas a reestruturar-se.

O Downsizing comeou a ser usado para solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizaes, o que, alm da morosidade, dificul-tava a tomada de decises e a adaptao s novas realidades ambientais. De fato, muitas organizaes adotaram com razovel sucesso os conceitos e as tcnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia, mas com o aumento dos nveis concorrenciais, e da turbulncia ambiental, foi necessrio repensar as estrutu-ras e mtodos de tomada de decises por forma a aumentar a rapidez de res-posta e a capacidade de adaptao.





A aplicao desse termo gesto significa a reduo radical do tamanho da empresa, geralmente por meio do delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou do outsourcing (subcontratao de atividades no fundamentais, terceiriza-o). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais pr-ximas do mercado e dos clientes.

Para Luciano Saboia Filho:

Por meios de fuses de departamentos, gerncias e divises, em que se eliminam funes que no agregam valor ao cliente/consumidor, o downsi-zing procura implantar na empresa uma estrutura operacional de apenas dois ou trs nveis hierrquicos e utilizar a tecnologia da informao como uma fonte para controlar a tomada de decises da empresa.

O Downsizing resulta, assim, na reduo dos nveis da gesto e na reduo da dimenso da organizao atravs da anulao de reas produtivas no essen-ciais, centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competncias essenci-ais (core competences), permitindo uma maior flexibilizao da estrutura.

Contudo, a aplicao prtica do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de custos em reas consideradas no essenciais, resultando geralmente no despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cor-tes nos custos e na maior flexibilizao da organizao, normalmente atravs da anulao de atividades relacionadas com reas ou produtos menos rent-veis, o que permite uma concentrao de esforos e recursos nas reas mais rentveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema das demisses.

Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mnimo critrio e pla-nejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de anorexia cor-porativa, ou seja, as empresas diminuram tanto que no tinham mais foras para competir. Surgiu ento o conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho certo.

Terceirizao e Outsourcing

O Downsizing busca concentrar os esforos da organizao naquilo que ela faz melhor, achatando a empresa tanto horizontal como verticalmente. O outsour-cing a transferncia de atividades desenvolvidas pela organizao para ou-tras empresas. Para Chiavenato:

uma das tendncias recentes mais marcantes que se nota na grande mai-oria das empresas. uma decorrncia da filosofia de qualidade total. A ter-ceirizao d-se quando uma operao interna da organizao transferida para outra empresa que consiga faz-la com qualidade superior, no sentido de melhorar a qualidade e reduzir custos.





Foi o que ocorreu com os bancos que transferiram a administrao de seus cartes de crdito para outras empresas, que sabem fazer isso melhor e mais baro que eles. No fundo, a terceirizao representa uma transformao de custos fixos em custos variveis; na prtica, uma enorme simplificao do processo decisorial dentro das empresas e uma focalizao cada vez maior no core business, nas competncias essenciais.

Alguns autores diferenciam a terceirizao da desverticalizao. A verticaliza-o ocorre quando a empresa passa a desempenhar vrias etapas de uma cadeia produtiva. Por exemplo, uma montadora de veculos que no apenas monta, mas tambm fabrica as peas, o motor, fabrica o alumnio, distribui os veculos e vende nas suas concessionrias. Na desverticalizao, a montadora passa apenas a montar e deixa que uma srie de outras empresas faa o res-to. J a terceirizao seria ligada s atividades de apoio, como limpeza, segu-rana, tecnologia da informao, etc.

22.. QQuuaalliiddaaddee nnaa AAddmmiinniissttrraaoo PPbblliiccaa O Governo Collor, apesar de curto, foi um grande choque para o pas. Alm de congelar a poupana de milhes de brasileiros, ele tambm realizou a abertura comercial do pas. Uma economia extremamente fechada, de repente, se viu com as taxas alfandegrias l em baixo e uma enxurrada de produtos interna-cionais. As empresas, que tinham seu mercado garantido, viram-se diante de uma competitividade muito maior e precisaram evoluir para sobreviver no mercado. Collor dizia que no Brasil no se fabricava carros, mas carroas.

Para contrabalancear a abertura comercial Collor lanou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). O objetivo era apoiar o esforo de mo-dernizao das empresas brasileiras, atravs da promoo da qualidade e pro-dutividade, objetivando aumentar a competitividade no Pas.

Collor tambm via de forma negativa os rgos e empresas estatais. Assim, a administrao pblica tambm foi inserida no PBQP, no subprograma setorial Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP).

Collor deu o pontap inicial, e, desde ento, vem-se desenvolvendo na admi-nistrao pblica brasileira aes cujo propsito transformar as organizaes pblicas, procurando torn-las cada vez mais preocupadas com a qualidade, com o cidado e no apenas com os seus processos burocrticos internos.

No Governo FHC, em 1996, o PBQP foi alterado para Programa da Qualidade e Participao da Administrao Pblica (QPAP), dando ainda mais valor ao car-ter da qualidade voltada para o cidado. O QPAP foi um dos principais instru-mentos de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado,





propondo-se a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e compor-tamentos preconizados pela Administrao Pblica Gerencial, e, ainda, viabili-zar a reviso dos processos internos da Administrao Pblica com vistas sua maior eficincia e eficcia.

O termo participao no nome do programa se refere participao dos ser-vidores, entendendo que somente com comprometimento de todos e com a gesto participativa que o servio pblico poderia alcanar a qualidade. Os objetivos do programa eram:

Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, por meio da institucionalizao dos seus princpios, com nfase na participao dos ser-vidores. Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial, fortalecendo a delegao, o atendimento ao cidado, a racionalidade no modo de fazer, a definio clara de objetivos, a motiva-o dos servidores e o controle de resultados.

Em 1999 o QPAP transformado em Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP), cuja nfase seria a satisfao do cidado. As aes do Programa iriam se desenvolver, principalmente, no espao em que a organizao pblica se relaciona diretamente com o cidado, seja na condio de prestadora de servi-o, seja na condio de executora da ao do Estado.

Neste espao, o Programa atuaria mobilizando e sensibilizando as organizaes para a melhoria da qualidade da gesto pblica e do desempenho institucional. Atuaria, tambm, junto aos cidados, procurando torn-los participantes das atividades pblicas, desempenhando o papel de avaliadores dos servios e das aes do Estado. Neste sentido, o PQSP buscava ser um instrumento da cida-dania, conduzindo cidados e agentes pblicos ao exerccio prtico de uma administrao pblica participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder s demandas sociais.

22..11.. GGeessppbblliiccaa

Em 2005 ocorreu a ltima alterao no programa, que passou a ser chamado de Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica), a fuso do PQSP com o Programa Nacional de Desburocratizao. O Gespblica foi institudo pelo Decreto 5.378 de 2005, segundo o qual:

Art. 1 Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocrati-zao GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da quali-dade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas.

Art. 2 O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da





administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplica-o de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:

I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das compe-tncias constitucionais do Poder Executivo Federal;

II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, imple-mentao e avaliao das polticas pblicas;

III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica;

IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e

V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.

a) Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

O Decreto 5.378 de 2005 determina que:

Art. 3 Para consecuo do disposto nos arts. 1 e 2, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor de que trata o art. 7, dever:

I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao;

II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na me-lhoria do atendimento ao cidado e simplificao de procedimentos e normas;

III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto;

IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capaci-dade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da adminis-trao pblica federal.

No inciso IV, ficou estabelecido que o Gespblica elaborasse um modelo de excelncia em gesto pblica. Esse modelo est no Documento de Referncia do Gespblica. Tal documento coloca que:

O Gespblica uma poltica pblica, formulada para a gesto, alicerada em um modelo de excelncia que trata do sistema de gesto das organizaes como um todo, contemplando as dimenses tcnicas tradicionais, como pessoas, planejamento, oramento e finanas, entre outras, e, tambm, as dimenses sociais da gesto, como participao e controle social, orientao para os cidados, interao organizao-sociedade e, principalmente, a pro-duo de resultados que agreguem valor sociedade. Cabe destacar que esse modelo est calcado em valores que orientam e instrumentalizam a gesto pblica para o cumprimento de seu papel de promover o bem-estar da sociedade, gerando benefcios concretos para o Pas.





As principais caractersticas dessa poltica de gesto pblica so:

Ser essencialmente pblica: o Gespblica uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pblica. A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da pub-licidade e da eficincia.

Estar focada em resultados para o cidado: sair do servio burocra-cia e colocar a gesto pblica a servio do resultado dirigido ao cidado tem sido o grande desafio do Gespblica. Entenda-se por resultado para o setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em polticas pblicas. Neste sentido, a efi-cincia e a eficcia sero to positivas quanto a capacidade que tero de produzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum).

Ser federativa: a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e o aumento da competitividade do Pas pressupem a mel-horia da qualidade da administrao pblica como um todo, em todos os poderes e esferas de governo, e implicam em uma atuao cada vez mais coordenada e integrada entre os diversos entes e instituies pblicos. As-sim, o Gespblica atua junto s organizaes pblicas federais, estaduais, municipais, do legislativo e do judicirio, transcendendo, portanto, ao Executivo Federal. A base conceitual e os

apu - afrfb 2013 - pnt - aula 05

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