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APRENDIENDO SIEMPRE

Pearson —comprometido con el aprendizaje y constante conocimiento que pueda ofrecer tanto a profesores como a alumnos— ha creado su primera revista.

APRENDIENDO SIEMPRE

la cual pretende informar sobre los más recientes avances y productos educativos del mercado latinoamericano con las finalidades principales de apoyar la ardua labor que día a día ejercen los profesores e involucrar a más alumnos en este fascinante mundo de la educación. Lo invitamos a que nos lea cada cuatrimestre y nos dé su opinión sobre los temas publicados o sobre algún otro aspecto de la revista. Esperamos que este nuevo medio sea de su agrado.

Le damos la más cordial bienvenida.

Para mayor información póngase en contacto con nosotros en:marketinghead@pearson.com

aprendiendo siempre #1

director editorialFabiola Guerrero

director creativoLuis Espinosa

ColaboradoresJavier RuedaVictor PedrazaAgustín CaciqueCésar Romero

webpearsonenespañol.com

redes sociales

contactoAtlacomulco 500, 5° Piso. Col. Industrial Atoto.Naucalpan de Juárez, Estado de México.C.P. 53519 Tel: 01 (55) 5387 0700

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Contenido05 ¿Sabías que...? BIBLIOTECAS VIRTUALES

16 Lo aprendí con Pearson ¿CÓMO ELEGIR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE APRENDIZAJE?

20 Lo que te estás perdiendo ¿QUÉ NAVEGADOR ME CONVIENE USAR?

22 Tips y trucos COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR EN LA VENTA

25 Platicando con... EL JUEGO DEL TRABAJO (HUGO RUBENFIELD)

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Enero 2013

Pearson Educación | www.pearsonenespañol.com

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En el ámbito de la educación, el uso de la tecnología se ha convertido en uno de los requerimientos básicos para el desarrollo de los procesos de enseñanza-aprendizaje, ya que el rápido avance tecnológico nos implica necesariamente en este vertiginoso cambio. Las bibliotecas virtuales constituyen una expresión de esta tendencia.

Pero ¿qué es una biblioteca virtual?

En términos generales es una colección de publicaciones digitales para préstamo que proporciona sus servicios mediante dispositivos electrónicos como computadoras o celulares inteligentes, y cuya disponibilidad trasciende limitaciones geográficas y horarios rígidos. Esta nueva modalidad ha traído diversas ventajas.

BIBLIOTECAS VIRTUALES

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A finales de 2010, Amazon vende por primera vez, durante tres meses consecutivos, más libros digitales que libros impresos.

Se considera que los libros

electrónicos comenzaron a surgir

en la década de 1960 como parte del

proyecto NLS, encabezado por Doug

Engelbart en el Stanford Research

Institute, y los proyectos Hypertext

Editing System y FRESS dirigidos

por Andries van Dam en la Brown

University.

El mercado del libro electrónico continuará creciendo aceleradamente durante 2013 y 2014.

2007: Amazon lanza Kindle, su dispositivo para lectura, almacenamiento y descarga de libros digitales.

1971: Michael Hart lidera el Proyecto Gutenberg que busca digitalizar libros y ofrecerlos gratis.

1995: Amazon comienza a vender libros a través de Internet.

2002: las editoriales Random House

y HarperCollins comienzan a

vender versiones electrónicas

de sus títulos en Internet.

En EE.UU. la penetración del e-book llega casi al 70% en las bibliotecas universitarias.

¿SABÍAS QUE...?

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Si eres alumno o profesor:

• Olvídate de cargar libros muy pesados. • No tienes que ir a la biblioteca; puedes

descargar el libro desde cualquier lugar. • Siempre estará disponible el libro que

buscas. • Puedes seleccionar de entre grandes

cantidades de títulos en un mismo lugar.• Ahorras tiempo.• Un libro puede proporcionarte ligas hacia

diferentes recursos, incrementando así las herramientas para tu aprendizaje.

Si lo ves desde el punto de vista institucional:

• Obtienes mayor cobertura de contenidos.• No tiene costo de obsolescencia.• Permite la actualización constante del

acervo.• Proporciona mayor cobertura de

acuerdo con las distintas necesidades institucionales.

• Se ahorra papel.• Disminuye la necesidad de los grandes

espacios de las bibliotecas tradicionales.• Permite el crecimiento constante y la

mejor organización de los acervos.• Optimiza los mecanismos de búsqueda

de textos, imágenes, vídeos y audio.

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¿SABÍAS QUE...?

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Una biblioteca virtual presenta el potencial de almacenar volúmenes de

información muchísimo mayores que los de una biblioteca

tradicional.

La biblioteca virtual Pearson provee una completa colección de títulos en formato electrónico en áreas como ciencias, económico–administrativas, matemáticas, etc.

El acceso a los materiales se realiza vía Web mediante un servicio en la nube, que puede ser utilizado las 24 horas del día, desde cualquier lugar con acceso a Internet.

Cuenta con un sistema para el manejo de estadísticas, control de usuarios, consulta, circulación, descarga y préstamo de contenidos digitales que se integran con los sistemas de información de la biblioteca institucional, así como, con los sistemas de autentificación de usuarios.

¿SABÍAS QUE...?

Si requiere mayor información sobre esta solución educativa, por favor pónganse en contacto con nosotros a través de:

marketinghead@pearson.com

La academia, la docencia y la investigación demandan recursos digitales y textos electrónicos actualizados con los últimos avances

científicos en todas las áreas de conocimiento.

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NoVEdades

Aprendizaje, competencias y ticmiguel a. lópez carrasco

ISBN: 978-607-32-1488-9ISBN eBook: 978-607-32-1489-6

FUNDAMENTOS DE MARKETING 11,e.

Philip KotlerGary Armstrong

ISBN: 978-607-32-1722-4ISBN eBook: 978-607-32-1723-1

PROBABILIDAD Y ESTADÍSTICA PARA INGENIERÍA Y CIENCIAS 9,e.

Walpole

ISBN: 978-607-32-1417-9ISBN eBook: 978-607-32-1418-6

Este es un libro dirigido a profe-sores de todos los niveles edu-cativos que se encuentren en proceso de actualización de su práctica docente en dos temas de importancia para las institu-ciones educativas: el aprendizaje por competencias y el uso edu-cativo de las tecnologías de la in-formación y comunicación (TIC).

Puede ser adoptado facilmente en cursos de práctica docente en las escuelas normales, así como en las universidades que ofrecen la licenciatura en pedagogía, edu-cación o psicopedagogía.

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LO APRENDÍ CON PEARSON

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Un SIS, SIM o Student Information System, no es un tema extraño para las instituciones educativas ya que cada una tiene que administrar de manera efectiva la información de estudiantes, horarios, calificaciones, etcétera. La gran pregunta que surge es ¿qué factores es necesario to-mar en cuenta al momento de adquirir o cambiar un SIS? La elección de un sistema de información estudiantil (SIS), también conocido como software de administración es-colar, es una de las decisiones de software más impor-tantes que usted tomará. El SIS tiene gran peso en las de-cisiones de las instituciones educativas, las coordinaciones y el equipo directivo; en el aprendizaje de los estudiantes, la eficacia del departamento administrativo, la eficiencia de la enseñanza, la comunicación con los padres y mucho más. Elegir entre los sistemas no siempre es fácil, pero si en su institución están evaluando un SIS o están buscando una nueva solución, considere los siguientes aspectos al momento de comprar un software, y no pierda de vista el papel que jugará en su institución, así como el uso que le darán estudiantes, docentes, coordinadores y adminis-tradores.

¿Cómo elegir un sistema de gestión de

aprendizaje?

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Verifique las características

¿El SIS que está considerando tiene las características que usted necesita?

Cree una tabla con las característi-cas que más desea e incluya el orden de importancia en el lado izquierdo de la página. En las columnas, en la parte superior, coloque los nombres de sus tres principales proveedores y vaya marcando las celdas que sí cumplan con sus criterios, tales como:

• Datos de entrada /salida en tiempo real: Asistencia, notas, calificaciones, datos de los estu-diantes.

• Aplicaciones para la comuni-cación: Tablero de mensajes, registro de contactos, intercam-bio de archivos, voluntarios, correo y mensajes con los pa-dres de familia.

• Importación de datos: Desde otros sistemas y software, tran-scripciones, calificaciones.

• Captura de datos fácil: Interfaz con campos claros para infor-mación básica, demográfica y médica del estudiante.

• Almacenamiento de datos: Ca-pacidad para almacenar y acced-er a los datos relevantes a través de los años escolares de los es-tudiantes y la demografía para producir informes significativos.

• Personalización: Los datos de los estudiantes en campos y menús desplegables, nombres de los cursos, informes, boletines, gru-pos y cualquier otro campo.

LO APRENDÍ CON PEARSON

¿Cuál es su presupuesto?

Muchos proveedores dan precios estándar independientemente de si usted es una escuela o una insti-tución con 100 planteles. Si su pre-supuesto es apretado, pregunte a los proveedores potenciales si están dispuestos a trabajar con ustedes para distribuir sus costos a más largo plazo o crear un modelo de precios para las licencias alternativas que harán que su sistema sea asequible para usted. ¿Cuál es su línea de tiempo?

¿Cuál es el período de aplicación es-tándar para los proveedores poten-ciales? Pida referencias y hable con otras escuelas sobre su experiencia en la ejecución.

Verifique a los usuarios

¿Quién puede utilizar el siste-ma?

Su SIS debe ser capaz de propor-cionar diferentes niveles de acceso, información y comunicación en fun-ción de los distintos usuarios. ¿Pu-eden los padres ver las asignaciones de sus estudiantes y calificaciones en tiempo real? ¿Los profesores pu-eden tomar la asistencia, compartir archivos, registrar incidentes y el comportamiento desde el salón de clases o desde su casa? ¿Pueden los administradores generar informes personalizados de datos en tiempo real?

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Enfoque en sus necesidades.

¿El sistema es lo suficiente-mente flexible para adaptarse a lo que necesita?

¿Le asignarán un consultor de ser-vicio al cliente único para ayudarle cuando lo necesite?

Actualizaciones

¿Con qué frecuencia se actu-aliza el software?

¿Va a quedarse con la versión que ha adquirido, o el proveedor le ofrece actualizaciones automáticas como parte de su licencia?

¿Las actualizaciones están incluidas en el precio o hay que pagar por cada actualización?

¿Qué produce la diferencia?

Esta decisión en cuanto al SIS será más manejable si usted tiene un buen concepto de sus necesidades, carac-terísticas buscadas, presupuesto y cronograma. Además es importante desarrollar otros criterios impor-tantes acerca de los posibles prov-eedores —como PowerSchool—, tales como los clientes con los que trabaja, opciones de capacitación/certificación, y la implementación e integración.

La formación y la facilidad de uso son dos de los factores que pueden hacer que la implementación y uti-lización de tecnología sean exitosas. También afecta al estudiante dán-dole una mayor autonomía a la for-ma de recibir la información acerca de su rendimiento académico.

Actualmente existen varias opcio-nes. Una de las más completas es PowerSchool, que integra no sólo la información de estudiantes sino que ofrece funciones para crear horarios a su medida y para comuni-carse con los padres de familia, todo en tiempo real y desde cualquier computadora, iPad o Smartphone.

Para saber más sobre las soluciones que Pearson tiene para sistemas de administración estudiantil consulte nuestra página, http://elearning.pearsoneducacion.net,

o envíenos un mensaje a contactoelearning@pearson.com

LO APRENDÍ CON PEARSON

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Con tantas ofertas de navegadores tanto para computadoras escritorio y portátiles como para tabletas y dispositivos inteligen-

tes, la elección sobre cuál es el más conveniente se vuelve cada vez más difícil. Además del mundialmente conocido Microsoft In-ternet Explorer, existen otros no menos famosos como Safari, Google Chrome, Firefox, etc. Cada uno presenta características especiales pero todos tienen algo en común: todos los navegadores Web entienden el mismo “idioma”.

¿Qué navegador me conviene usar? /

El lenguaje que comparten los navegadores y sitios Web se llama HTML. La versatilidad de este lenguaje ha permitido la inserción de elementos adicionales que amplían la funcionalidad del navegador. De ahí que ahora podemos ver animaciones, videos, archi-vos de PowerPoint, Word y PDF, y otros elementos dentro cualquier página Web.

Una de las tecnologías que más aportaciones ha hecho para cambiar la forma de ver los sitios Web fue Flash. Flash no sólo permitió tener una experi-encia de navegación nunca antes vista en Web, sino

Según estadísticas del sitio StatCounter, el navegador Google Chrome ha sido el más utilizado en el mundo durante el último año.

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que también ha logrado integrar animaciones, contenido interactivo y hasta juegos dentro de un sitio Web.

Pero con la proliferación de las tabletas y los dispositivos inteligentes, y la decisión tanto de Apple (fabricante de iPads, iPods, e iPhones) como de Google (creador del sistema operativo Android) de no dar soporte a Flash, fue necesario dar un paso atrás en la búsqueda de una tecnología que pueda alcanzar la funcionalidad de este software.

Actualmente, la posibilidad de abrir nuevas puertas a la interactividad y al multimedia recae en HTML5, la nueva versión de este lenguaje de marcación, y que a diferencia de la tecnología Flash, propiedad de Adobe, puede ser usado por cualquier desarrollador.

¿Mi navegador admite HTML5?

No todos los navegadores admiten HTML 5, pero la mayoría de ellos ofrecen actualizaciones gratuitas de sus versiones. Por ejemplo, si tienes Internet Explorer 8 pu-edes evaluar su accesibilidad para HTML 5 en el sitio: http://html5test.com/.

En él encontrarás una escala de evaluación que te dará una idea del tipo de contenido que puede soportar tu navegador.

¿Que diferencia a un navegador antiguo de uno actual?

Un navegador actualizado permite mejorar la experiencia de navegación, acceder a contenido nuevo u optimizado, y a desplegar contenido que no se podría ver con versio-nes anteriores del software.

Un ejemplo de los tipos de contenido a los que puedes acceder con HTML5 lo encuentras en el sitio: http://www.beautyoftheweb.com/.

Así que ya lo sabes: si quieres tener acceso a contenidos actualizados a través de computadoras y dispositivos in-teligentes, asegúrate de tener un navegador compatible con HTML5.

LO que te estás perdiendo

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Comportamiento del consumidor

en la venta

Si eres un vendedor que hace ven-tas espectaculares sin saber cómo, te ayudamos a afinar tu puntería con este esquema para identificar en qué fase de la venta te encuentras, y así mejorar tus técnicas.

1. Reconocimiento del producto

Primer síntoma del comportamiento de com-pra, el consumidor camina como si nada por la tienda sin poner interés especial en ninguna mercancía. De pronto, algo llama su atención y se detiene extrañado, su cerebro comienza a buscar símiles que le aporten información del producto y sus características con base en sus conocimientos previos; entonces hace una primera y rápida conclusión:

“Se trata de la nueva versión del Audi A4 en el mercado”.

“Es en nuevo IPad 3, luce como el anterior, pero habrá que ver sus nuevas aplicaciones y características”.

“Es la nueva chamarra Levi´s para la tempo-rada invierno”.

Este proceso puede tomar unos segundos; se recomienda al vendedor dejar terminar el reconocimiento antes de abordar el cliente.

2. Comparación

El consumidor manipula el producto, recon-oce las características y especificaciones; abre las puertas del carro, ve los interiores, se acomoda en asiento del conductor; en el IPad comprobará las nuevas aplicaciones, la calidad de la imagen en la pantalla, el peso; el cliente se probará la chamarra, se mirará en el espejo, sentirá la tela del recubrimiento, analizará el diseño y abrirá los cierres de las bolsas. Se recomienda al vendedor utilizar ar-gumentos de venta como las características del producto, su innovador diseño, sus otros beneficios.

El cliente en esta fase obtendrá la información necesaria para conocer las ventajas del pro-ducto respecto del que posee o conoce de la competencia.

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3. Reconocer la necesidad

En esta fase el consumidor evaluará que tan real es la necesidad del producto, puede ser que ya posea uno, pero necesite uno adicio-nal, o pretenda sustituir el existente por ob-solescencia.

4. Decisión de compra

En esta fase el cliente analizará sus posibili-dades financieras y las expresa en forma de pregunta “¿Cuánto cuesta? ¿Aceptan tarjeta de crédito? ¿Cuentan con planes de crédito?”. En este punto el vendedor debe cerrar la venta apelando a descuentos, promociones, meses sin intereses o sistema de apartado; se puede reconocer el debate y la operación fi-nanciera del cliente —para tomar la decisión final— por la dilatación pupilar, sudoración, grado de concentración del cliente y aumen-to en su pulso cardiaco.

Se recomienda en esta fase “darle un empu-jón” tratando de confirmar su pedido o pre-guntándole cuántos productos desea orde-nar. Al final de este debate interior el cliente esbozará su deseo o pondrá una fecha para regresar por la mercancía.

tips y trucos

La actitud del vendedor debe ser abierta y cordial en todo momento, y sólo con la experiencia en la venta se puede determinar e identificar las fases del comportamiento de com-pra: algunas están bastantes deter-minadas o establecidas; otras no.

En lo personal me he topado con clientes de todo tipo, aquellos que incluso llegan a saber más del pro-ducto que el propio vendedor y que no representan un reto real, o por el contrario, clientes que pasaban ca-sualmente por ahí y después de una ardua discusión salieron convenci-dos por el producto y el vendedor.

Debemos pensar que a nadie le gusta que le vendan cosas y, sin em-bargo, todo el tiempo estamos com-prando.

Javier RuedaRepresentante de ventas

Pearson

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Entrevista a Hugo Rubenfield

el juegodel trabajo

platicando con...

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- El nombre que le dio a su propuesta productiva, que su nuevo libro lleva por título, suena algo controvertido. Supongo que ante esta inquietud muchos le harán la misma pregunta: ¿Por qué vincular dos conceptos que se consideran tan disímiles, como el juego y el trabajo?

- Desde la infancia tuve una mar-cada afición por distintos deportes, en particular por el fútbol. Este sen-timiento fue creciendo y madurando conmigo, al punto que comencé a descubrir que además del juego en sí mismo me apasionaba todo lo cir-cundante a él: desde la perspectiva de las relaciones humanas que se generan cu-ando la persona se si-ente parte de un gru-po de pertenencia. Por esta razón centré mi atención en esta faceta del desempe-ño colectivo de los equipos, ya sean profesionales o informales, así como en las experiencias propias que viví cuando formé parte de alguno.

Pude comprobar cómo se trans-forma el ser humano cuando siente la magia de pertenecer a un grupo cuyos miembros están dispuestos a compartirlo todo —esfuerzos y sacrificios, éxitos y alegrías— disfru-tando plenamente lo que hacen. En todos los casos, mi análisis termina-ba en una conclusión contundente: cuando el grupo está armoniosa y afectivamente ligado, las capacid-ades del equipo se potencian y este efecto se proyecta en los logros y resultados obtenidos.

Con los años descubrí mi otra pa-sión, la Ingeniería Industrial, que despertó en mí el compromiso pro-

fesional por optimizar constante-mente la manera de realizar cualqui-er actividad y el uso de los recursos empleados en ésta. Creo que en algún momento ambos afectos se combinaron y me lleva-ron a preguntarme: ¿Qué pasaría si en nuestro trabajo pusiéramos las mismas ganas, el mismo compromi-so, la misma entrega incondicional y dedicación, y el mismo esfuerzo que se ponen en un juego? Y aclaro: cuando digo juego no lo es-toy limitando a un juego competitivo en el que sólo participan profesion-

ales de algún deporte. Hablo tam-bién de cualquier juego seriamente jugado, como el de los niños en un parque, o el de un grupo de amigos que practican algún deporte ama-teur, donde parecería que la con-stante es la máxima entrega, dar lo mejor de sí mismos... disfrutándolo.

¿Se imagina esa energía, compromi-so y dedicación puestos en nuestro ambiente de trabajo...y además dis-frutando de pertenecer a un grupo que comparte esta filosofía de vida con nosotros? Así fue como nació la idea de fusionar ambos conceptos para dar lugar a esta propuesta que, precisamente, tiene por nombre El Juego del Trabajo. - De acuerdo a lo que nos comenta, los postulados de El juego del

trabajo suenan muy atractivos para cualquier tipo de organización actual, pero ¿qué ocurre en la práctica? ¿Nos podría hablar de algunos casos en los que se hayan palpado los resultados de su aplicación?

- Cuando planteo la hipótesis de considerar al trabajo como un juego de alta competencia, a menudo me cuestionan sobre qué tan factible sería llevarla a la práctica, por lo que su pregunta tiene mucho sentido. Si bien se trata de hacer presente en nuestro ámbito laboral esa actitud de entrega y compromiso con el ob-

jetivo común que experi-mentan los jugadores de un equipo, cuando éste se sustenta sobre la ar-monía y afectividad de los vínculos interpersonales, al principio hay quienes dudan si esto será fact-ible, o si se trata de una mera utopía.

Como evidencia objetiva de lo que propongo, voy a puntualizar algunos de los logros obtenidos en empre-sas de distintos países a partir de la práctica de El juego del trabajo:

• En 2009, una importante com-pañía exportadora para marcas de primer nivel internacional calificó como finalista de este concurso al presentar el proyec-to correspondiente a la imple-mentación de mi sistema de operación flexible en su planta de producción. Entre los benefi-cios obtenidos con la transfor-mación del sistema productivo, se destaca un significativo incre-mento de la productividad del orden del 100%, acompañado de un alto índice de efectividad en función de la optimización de

platicando con...

“¿Se imagina esa energía, compromiso y dedicación puestos en nuestro ambiente de

trabajo...y además disfrutando de pertenecer a un grupo que comparte esta filosofía de vida con

nosotros?”

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• Otra empresa de indumentaria, orientada a un mercado masivo con elevados volúmenes por es-tilo, contaba con un inventario en proceso de 10 días y lo redu-jo a un promedio de 5 horas. En este caso, la productividad se in-crementó 110%.

• Una compañía dedicada al mer-cado de moda en el rubro de jeans, con una producción mul-tiestilo que requiere cambios permanentes y volúmenes bajos por tipo de producto, mejoró el servicio al cliente al implementar el sistema y confeccionar simul-táneamente distintos productos, reduciendo así los tiempos de entrega de cada colección. Este logro tuvo lugar en un marco de

incremento de la productividad del orden del 120%.

En todos los casos que cité reitero que más allá de cuestiones técni-cas —que por supuesto resultan fundamentales para el sistema—, la formación del capital humano y la maduración del grupo de perte-nencia con sus estrechos lazos de afectividad fueron esenciales para el logro de los resultados.

- En esta optimización constante que menciona, ¿qué papel juegan los avances y desarrollos tecnológicos, en especial para los procesos que requieren de maquinaria y equi-pos especiales? ¿Se consideran rel-evantes para el éxito del sistema u ocupan un nivel secundario?

- Desde hace años, en mis conferen-cias y seminarios hablo de la necesi-dad de llevar a cabo una reconver-sión industrial en las empresas. Esto implica un rediseño en los sistemas y métodos que utilizan para producir, así como en el nivel de la tecnología aplicada en el proceso.

las distintas variables involucra-das en el proceso. Como logros adicionales a estas apreciacio-nes, se consideran relevantes la notable mejora en la calidad de los productos, la drástica reduc-ción en el ausentismo, así como una muy significativa reducción del nivel de inventario en proce-so, entre otras. Destaco además que estos logros tuvieron lugar con la participación activa de los distintos niveles jerárquicos del área de producción, y de otros sectores que le daban soporte al proceso operativo, lo que con-firma la validez y aplicabilidad de los principios de El juego del trabajo en actividades de distinta índole, sin limitarlos a aquellas que ocupan mano de obra di-recta de forma intensiva.

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En lo personal pongo como prim-er objetivo la optimización de los sistemas operativos de la empresa, para que en una segunda etapa, la inversión en tecnología adquiera el máximo nivel de los beneficios po-tenciales que esta conlleve. En este sentido entiendo que resulta vital la formación de las personas respon-sables de llevar a cabo los proced-imientos optimizados, quienes luego aplicarán luego la nueva tecnología.

Por lo tanto, mi propuesta se enfoca en una primera etapa de análisis ex-haustivo y mejora de los sistemas y procedimientos, sin que se requiera hacer inversiones significativas en equipos o maquinaria especializada. Sin embargo no debemos perder de vista el entorno global, que día a día se vuelve más competitivo. En estas condiciones, por más que se opti-mice el proceso llegará el momento en el que la inversión en tecnología será imprescindible para que la com-pañía no pierda ter-reno frente a sus com-petidores. Pero insis-to en este concepto: considero que una in-versión en tecnología no dará el máx-imo de sus beneficios si no replant-eamos primero los procedimientos y, en especial, si no formamos a las personas que serán responsables de llevarlos a cabo. Y esta formación debe concebirse de manera integral, abordando tanto los aspectos técni-cos de la actividad como los huma-nos, que vinculan al individuo con las demás personas que intervienen en el proceso e interactúan con él. Se

trata de aplicar un nuevo concepto al que denomino ingeniería humana, que no aprendimos en los salones de clase y tampoco estamos ense-ñando en las instituciones de for-mación profesional.

Es por eso que mi libro plantea la trascendencia que tiene cada una de las personas involucradas en un pro-ceso y lanza una propuesta innova-dora que consiste en capacitarlos y motivarlos para venir a jugar, no a trabajar; y aclaro: a jugar el juego productivo de la máxima eficiencia operativa, de la mejora continua real como experiencia vivida y com-partida por todos los miembros del equipo.

- Se entiende entonces que su siste-ma se identifica con la mejora con-stante de la gestión operativa, en la que se involucran los aspectos técni-cos y humanos de una organización.

En este sentido, se conocen en la actualidad distintas filosofías, disci-plinas y sistemas desarrollados con el objetivo de reducir los costos, incrementar la calidad y dar mejor servicio y respuesta al cliente; por citar algunos: el JIT, Lean Manufac-turing, Kaizen, Poca Yoke, entre los más reconocidos. ¿Cuál es el aporte particular que ofrece su propuesta en este campo? ¿Cuál es el atributo especial que la distingue del resto?

- Primero quiero destacar que las técnicas que menciona son total-mente recomendables como mod-elos de aplicación para lograr un nuevo esquema productivo en las empresas. Todas ellas son amplia-mente conocidas por el equipo de colaboradores de mi despacho y, en lo personal, he profundizado en el estudio de cada una como docente y profesional. Reconozco en ellas un aporte sustancial para elevar la com-petitividad de las empresas y con-sidero que todas son valiosas para ser aplicadas. Sin embargo, entiendo que este aporte es una condición necesaria pero no suficiente cuando

platicando con...

“Una inversión en tecnología no dará el máximo de sus beneficios si no replanteamos primero los procedimientos y, en especial, si no formamos a las personas que serán responsables de llevarlos

a cabo”

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pretendemos insertar a la empresa en un contexto globalizado.

La propuesta de El juego del trabajo se enfoca a un tipo de optimización diferente, en el que privilegiamos otros conceptos igual de válidos y no menos importantes que los maneja-dos por las técnicas mencionadas. En este sentido, en nuestra consultora priorizamos un modelo de gestión en el que buscamos la optimización integral de distintos factores clave para el proceso productivo.

Desde la perspectiva del trabajo en equipo, realizamos los balanceos de la línea con una metodología propia que considera además del cálculo matemático, la interacción de una serie de variables propias de cada proceso: por ejemplo, la comple-jidad del producto y el nivel de po-lifuncionalidad requerido para su elaboración. Pero más allá de estas características del sistema, la dife-rencia fundamental que propone mi sistema tiene que ver con el enfoque del aspecto humano.

Ninguna de las técnicas que se men-cionaron alcanzaría el éxito y la plen-itud de sus beneficios si no sabemos involucrar a las personas que par-ticipan en el proceso. Aun cuando varias de éstas abordan el tema del trabajo en equipo, lo hacen con una visión diferente a la que planteo con mi sistema. En otras palabras, así como comparto y valoro los ben-eficios inherentes a estas disciplinas de gestión operativa, me cuestiono hasta qué punto el capital humano se involucra íntimamente con ellas y se compromete con sus principios, en busca de lograr los objetivos pro-puestos.

Por lo tanto, mi propuesta prioriza la integración activa de la persona como parte de su grupo de perte-nencia, así como los técnicos de un equipo deportivo buscan que las grandes estrellas aterricen y se vin-culen a su equipo, en vez de desta-carse por sus individualidades. En este sentido, la metodología que planteo marca la gran diferencia, que alcanza todo su potencial cu-ando el trabajador se identifica con

la propuesta, reconoce y valora su papel así como el de sus compañe-ros dentro del equipo, y disfruta del hecho de venir a trabajar jugando.

Como elemento concreto de cam-bio, destaco que para que esto se dé, es importante cultivar y desarr-ollar los lazos afectivos de pertenen-cia entre los compañeros del grupo. Ésta es la componente que deter-mina la máxima entrega y la solidari-dad del equipo, la pasión y el com-promiso puestos en el juego, sea éste profesional o no, en el ámbito deportivo o el empresarial. Desde esta perspectiva, mi propuesta se alimenta de esa energía común que se percibe en torno a un equipo con estas características, para proyec-tarla a toda actividad de conjunto realizada por un grupo de personas que participan para obtener un re-sultado común.

- ¿Cuál considera que es el mayor beneficio que su sistema propone para la empresa?

- Uno de los beneficios más impor-tante es el que acabo de comentar: la empresa se fortalece e incre-menta sus posibilidades de compe-tir, asegurando la continuidad de la fuente de trabajo y su permanencia en el mercado. Esto ocurre cuando se flexibiliza el proceso y los costos directos e indirectos se reducen, lo que arroja como resultado un costo operativo significativamente menor al que se tenía con el sistema ante-rior.

platicando con...

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Se trata de un efecto que tiene su origen en la ruptura del paradigma tradicional de la ingeniería industrial, que proponía la especialización a ul-tranza, fiel a los principios del indi-vidualismo tayloriano. Este esquema centrado en la especialización del operario o trabajador es reem-plazado por el nuevo concepto del trabajador-jugador polifuncional, capacitado para reaccionar ante los vaivenes de una demanda que ex-ige cambios más frecuentes en los productos y, por ende, volúmenes o lotes de producción más pequeños. En estas condiciones, la empresa contará con un capital humano for-mado y preparado para enfrentar el desafío de la competencia global.

En síntesis, entiendo que el mayor beneficio es éste, que actúa como detonador e impulsor de los que men-cioné al principio: contar con personas integradas en un grupo de pertenencia en el cual ya no hay operarios o empleados, sino que todos son colaboradores que juegan com-prometidos para lograr un objetivo común, mejorando cada día los re-sultados de su equipo.

- ¿Qué mejoras podría experimen-tar el ser humano-trabajador?

La respuesta queda estrechamente ligada a la anterior. Es sabido que las personas buscamos en nuestro tra-bajo la satisfacción de necesidades de distinta índole comenzando por las básicas, que están relacionadas con el aspecto económico.

Sin pretender ahondar en conceptos académicos, visualizo al trabajador-jugador en franco ascenso por la escala de necesidades que plantea el reconocido psicólogo humanista Abraham Maslow.

En efecto, la metodología de El juego del trabajo propicia las condi-ciones que le brindan una mayor seguridad en la obtención de los recursos económicos, así como en la continuidad y permanencia en el empleo. Esto contribuye a satis-facer la necesidad de seguridad del individuo. Al respecto, es frecuente que las empresas de tipo industrial establezcan un sistema de compen-sación que vincule los resultados en términos de eficiencia del equipo,

con un incentivo económico que se suma a los ingresos monetarios de sus miembros. Mi sugerencia es que este incentivo guarde una relación directa con el valor diario de la efi-ciencia obtenida por el grupo, de forma que las aspiraciones económi-cas de los jugadores encuentren una respuesta acorde al esfuerzo real-izado. Pero debo aclarar que esto no siempre es posible, puesto que depende de distintas variables inter-nas y externas que influyen sobre las políticas de la empresa, por lo que no podría afirmar que siempre se manejará de esta manera.

Pero no quisiera limitar el potencial de beneficios previstos para el tra-bajador, planteando sólo las cuestio-nes relacionadas con su economía.

En las condiciones que describí, el trabajador deja de ser un objeto im-personal o un número de expedien-te; por el contrario, se capacita, se forma, él mismo es quien propone las mejoras y se convierte así en el especialista de un proceso completo, no de una sola operación. El sistema continúa integrándolo como parte de su grupo de pertenencia, en el que se encuentra armoniosa y afec-tivamente ligado, satisfaciendo así su necesidad de afiliación o integración. Se cumple la consigna de que no hay mejor ingeniero que el operario que

realiza una actividad durante varias horas por día, varios días por semana, cuando está motivado, capacitado e indu-cido para optimizar el método de trabajo.

El sistema le permite además gozar de reconocimiento per-

sonal, dado que sus opiniones y propuestas son escuchadas por sus pares o compañeros de juego, así como por sus jefes. Esto refuerza su autoestima, el respeto que le brinda su grupo y la confianza en sí mismo, al ser valorado por sus aportes.

Finalmente, contribuye también a satisfacer la necesidad de autorreal-ización personal, dado que fomenta su creatividad y la resolución de problemas operativos en conjunto con los miembros de su equipo.

En síntesis, el mayor beneficio es el abandono de ciertas prácticas in-

platicando con...

“todos son colaboradores que juegan comprometidos para lograr un objetivo

común, mejorando cada día los resultados de su equipo”

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resultados se afectarían al evaluar la eficiencia de la línea (en este caso, si la eficiencia es muy alta podría indicar que tal vez los tiempos son erróneos y que sus valores están por arriba del tiempo real). Para salir de dudas pusimos a dos analis-tas de métodos a verificar todos los tiempos, pero al final de la revisión concluimos que los tiempos estaban bien tomados y no existían desvíos que fuera necesario corregir.

Luego supusimos que tal vez había un acuerdo informal entre los miem-bros del equipo recién formado y sus compañeros que seguían traba-jando en la línea convencional. Po-dría ser, por ejemplo, que los oper-arios externos al módulo ayudaran realizando algunas operaciones para

dividualistas que ubicaban al traba-jador en una postura aislada, solitaria y casi egoísta. En su lugar, el sistema propone darle paso a otro concepto de trabajador: aquel que comparte, lucha, se compromete y da lo mejor de sí para cumplir los objetivos de su grupo de pertenencia y, lo más im-portante, lo hace disfrutándolo.

- Finalmente, ¿podría considerarse un tiempo promedio en el cual la empresa comienza a percibir los beneficios que plantea el sistema?

- Cuando me hacen una pregunta sobre este tema, con frecuencia cito una anécdota que tiene relación con mi primera experiencia práctica de implementación del sistema, en una planta industrial de Argentina.

Luego de desempeñarme allí como gerente industrial durante algunos años, dejé la empresa para dedi-carme a la consultoría y en 1982 me contrataron como asesor perman-ente de la Dirección.Durante mi nueva etapa en la em-presa, tuve la oportunidad de im-plementar el sistema de operación flexible en dos líneas que producían jeans de moda para una firma ameri-cana de renombre en el mercado internacional, cuyas exigencias en términos de calidad eran elevadas y debían cumplirse estrictamente.

Luego de implementar el primer módulo, al tercer día de trabajo pudimos verificar que la calidad del producto y la eficiencia del equipo eran excelentes. Si bien yo conocía a la mayoría de los operarios desde mi gestión anterior, y sabía que en general tenían muy buen nivel; de

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todos modos me ganó la duda y junto con el gerente de producción concluimos que era muy probable que existiera alguna “trampa” en la información. Nuestra sospecha se fundamentaba en que había trans-currido muy poco tiempo desde la puesta en marcha del sistema como para que se mostrara un efecto tan positivo en los resultados operati-vos.

Primero pensamos que podría haber un error en los tiempos estándar o SAM´s que se habían determinado para cada operación, puesto que éstos se calculan para establecer en cuánto tiempo se debe realizar una unidad de producción en cada una de las operaciones. Por lo tanto, si los SAM´s están mal calculados los

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pasarles esas piezas a sus compañe-ros que estaban en el módulo piloto, incrementando así el total de minu-tos producidos por las personas realmente asignadas al equipo.

Fue así que establecimos un me-canismo de control estricto, para asegurarnos de que no se estaban metiendo en el módulo piezas o par-tes elaboradas por personal ajeno al equipo. Sin embargo, llegamos a la misma conclusión anterior: no había ninguna anomalía en este sentido.

Después de un exhaustivo análisis sobre las posibles causas del pre-maturo y notable incremento en la eficiencia, encontramos una expli-cación que nunca habíamos consid-erado. Se trataba de la existencia de ciertas trampas, sí, pero del tipo que bautizamos como “trampas legales”, aprobadas y permitidas para que sean aplicadas durante la jornada de trabajo del módulo. Veamos cuáles eran:

Cuando se calcula el SAM o tiempo estándar de cualquier operación, se considera el tiempo que requiere

un trabajador calificado para completar una pieza o unidad de producción, y a éste se le agrega una serie de suplementos por distin-tos conceptos, como las necesidades fisiológicas de la persona, la fatiga que va experimentando a lo largo de la jornada laboral y las

distintas demoras inevitables que se pueden presentar durante el día. El primero que mencioné de estos suplementos, es un porcentaje que se aplica para incluir en el SAM el

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tiempo que requiere una persona para ir al baño y satisfacer sus nece-sidades fisiológicas. Sin embargo, en una planta la palabra “baño” tam-bién se aplica para hacer referencia al lugar donde el personal acude para satisfacer otro tipo de nece-sidades… las sociales. Esto ocurre, por ejemplo, cuando alguien tiene deseos de distraerse un poco de sus actividades y va a ese lugar para con-versar con los compañeros o fumar un cigarrillo. Pero ¿qué tiene que ver esto con el aumento precoz que tuvo la eficiencia del módulo piloto?

Nos dimos cuenta que cuando el equipo comenzó a trabajar los inte-grantes casi no iban al baño, o sólo lo hacían cuando era imprescindible. Así, por decisión propia, ocupaban los tiempos de descanso a media mañana, o a la hora del almuerzo, o bien antes de comenzar las labores o al finalizar la jornada, el caso era que no querían dejar su lugar en la línea para no causar alguna interrup-ción en el flujo productivo. Si alguien tenía la necesidad de ir durante las horas de trabajo, adelantaba unas piezas de su operación para dejar cubiertos los minutos que estaría fuera de la línea o bien le pedía a su supervisora que lo cubriera en ese lapso. Como resultado, esta medida adoptada por los jugadores era la causa de un incremento de la pro-ductividad cercano al 7%, puesto que este porcentaje era el asignado al suplemento por necesidades fisi-ológicas, que el módulo aprovechó ocupando para este concepto sólo lo estrictamente necesario.

Luego nos dimos cuenta de que ex-istía otra “trampa legal” que tenía re-

“otro concepto de trabajador: aquel que comparte, lucha, se compromete y da lo mejor de sí para cumplir los

objetivos de su grupo”

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lación con el nuevo rol que desem-peñaba la supervisora del módulo, en comparación con las actividades que realizaba cuando estaba a cargo de la línea convencional. Como es sabido, las funciones del supervisor en una línea de este tipo (convencio-nal), se enfocan a mantener el equi-librio en el flujo del proceso, coordi-nando a los operarios y ejerciendo el control sobre los desempeños individuales, además de verificar la calidad en las distintas operaciones.

Con el nuevo sistema, los “juga-dores” del módulo fueron capacita-dos para ser polifuncionales y el tra-bajo de inducción los comprometió en un objetivo común, por lo cual todos estaban dispuestos a dar lo mejor de sí mismos para colaborar y destrabar los cuellos de botella, así como para cuidar los detalles de calidad a lo largo del proceso.

Esta transformación tuvo una con-secuencia inmediata sobre aquellas actividades que requerían el segui-miento y la atención permanente de la supervisora, lo que permitió un replanteo de su función para que pasara a ser la facilitadora del grupo. En las nuevas condiciones, ella pa-saba a apoyar alguna operación si se presentaba un imprevisto o atraso en el módulo, cubría a las personas que dejaban la línea por unos minu-tos para ir al baño, o coordinaba el avance de las piezas de un puesto a otro para agilizar el flujo del proce-so. En un sentido práctico, su trabajo ya no se podía considerar del tipo indirecto, sino que se transformó en minutos producidos que se suma-ban a los que generaba el equipo e incrementaban su eficiencia.

También notamos otra “trampa le-gal” relacionada con que aquellos operarios que tenían algún atraso en sus operaciones, ya sea porque ape-nas las habían aprendido y necesi-taban practicarlas para adquirir más destreza, o por alguna otra situación que tuviera lugar durante el proceso.

A diferencia de lo que ocurría en el sistema convencional, en el que tra-bajaban aislados, en el equipo ellos buscaban la forma de recuperarse para no afectar a su grupo. Para re-solverlo, decidían comenzar un rato antes del inicio de las actividades, o tomaban algunos minutos de la hora de comida, o se quedaban un poco más tarde después del término de la jornada, para avanzar la operación donde tenían el atraso.

Incluso el mecánico que tenían asig-nado al módulo, tomó una actitud más cooperativa y cuando no tenía máquinas para reparar se integraba con los miembros del equipo para apoyarlos en alguna actividad, trans-formando así los minutos de trabajo indirecto en minutos producidos que incrementaban la eficiencia, tal como lo que ocurría con la super-visora. Así arribamos a la conclusión de que estas “trampas legales” eran las que estaban generando el incremento en la eficiencia casi, podría decir, in-esperado, puesto que apenas habían transcurrido tres días desde la im-plementación del sistema. Pero lo más importante de esta experiencia, fue encontrar lo que había detrás de la actitud y las decisiones del equipo.

- ¿Qué los llevó a poner en práctica este tipo de medidas, acordadas casi en forma tácita por todos sus inte-grantes?

- La respuesta a tal motivación y compromiso es la esencia de mi propuesta, pues en este módulo re-cién implementado ya podían perci-birse los estrechos lazos afectivos entre los jugadores, y no fue casu-alidad sino solidaridad lo que hizo que todos aceptaran la práctica de las trampas legales ya mencionadas, unidos para enfocarse con determi-nación hacia el objetivo común del grupo. Debo destacar que en este caso tuvieron cierta ventaja, puesto que sus integrantes se conocían des-de antes y las relaciones humanas ya se venían madurando desde tiempo atrás, lo que permitió que los ben-eficios del sistema comenzaran a darse de inmediato.

Desde la perspectiva del capital hu-mano, lo anterior nos deja el apre-ndizaje de que el nivel de los resul-tados y el tiempo transcurrido para lograrlos tienen mucho que ver con la situación del equipo previa a la implementación del sistema, y de la disposición de cada individuo para conformar su grupo de pertenencia.

Hay otra variable que determina la prontitud con la que se comienzan a percibir los beneficios, y es de índole técnica. Esta tiene que ver con el nivel de polifuncionalidad de los jugadores cuando se conforma el equipo. Si ya dominan distintas máquinas y están capacitados para hacer varias operaciones, es de es-perarse que los objetivos se logren con mayor rapidez.

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Si no es así, se tendrá que consid-erar entonces un tiempo determi-nado para capacitarlos en aquellas actividades que no conozcan y que les serán asignadas en su nuevo rol de jugador polifuncional.

Finalmente, hay otro factor que in-fluye tanto en la magnitud de los resultados como en los tiempos esperados para concretarlos. Este tiene que ver con la organización e infraestructura de la empresa pre-via a la implementación, puesto que cada una tiene su propia realidad, y en este sentido no es posible gener-alizar los resultados.

Por ejemplo, hay casos reales en los que el incremento de la productivi-dad global de la compañía se incre-mentó en el orden del 300%, porque la implementación del sistema flex-ible produjo un efecto sinérgico en el conjunto de las áreas operativas. Cuando se logra este nivel en los resultados se destaca como factor preponderante la “conversión” de operarios indirectos, que general-mente realizan tareas que no gener-an valor agregado sobre el producto (actividades de transporte, alcanza-dores, cortadores de hilos o cade-nas, etc.).

El sistema transforma a estos op-erarios indirectos en jugadores productivos dentro de su equipo, capacitándolos y asignándoles oper-aciones que incrementan el valor del producto, por lo que su tiempo de presencia se convierte en un aporte de minutos reales producidos para incrementar la eficiencia del módulo.

Por otra parte, quie-ro enfatizar que cuando este en-foque se pone en marcha, promueve la máxima optimización en todas las áreas, y en todas las actividades, no sólo en las relacionadas con la mano de obra directa.

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“hay casos reales en los que el incremento de la productividad global de la compañía se incrementó en el orden del 300%”

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