Un proceso en el marco del Consorcio PROTOS - SENDAS - VECO

Un modelo agroecológicode economía solidaria

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IntroducciónOrígenes de Chuya Mikuna

Primer Mo-mento 2003-2004: Naci-miento de Chuya Miku-na; comerciali-zación asociati-va en mercados loca-les y soberanía alimentaria

Segundo Mo-mento 2005-2007: nuevos mercados; certificación orgánica con sistema interno de control

Tercer Mo-mento 2007-2009: econo-mía social y solidaria: ca-nastas y redes

Cuarto Mo-mento 2010-2012: econo-mía social y solidaria, co-mercialización en nichos de mercado, diversificación y autonomía organizativa

Conclusiones generales

Antecedentes: Mishquiyacu, riego campesi-no y producción de hortalizas

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Índice

IntroducciónSituada en el cantón Suscal, provincia de Cañar, se en-

cuentra Chuya Mikuna, una organización agro-em-presarial de la sierra ecuatoriana. Su nombre significa

“Comida Limpia” en quichua y los productores comerciali-zan de manera asociativa sus productos agroecológicos de la finca al mercado de economía solidaria.

La experiencia se puede llamar social y solidaria por-que está en manos de pequeños productores de horta-lizas agroecológicas de las parroquias Ducur, Chilchil y Chontamarca de los cantones Cañar y Suscal. Se fundó la agro-empresa con el fin comercializar el excedente de la produc ción agrícola de lo(a)s productore(a)s, fomen-tando así la seguridad y soberanía alimentaria y la ge-neración de ingresos mediante un mercado solidario. La comercialización que Chuya Mikuna realiza, conecta a los productores con los consumidores de menores ingresos y facilita un intercambio de productos a precios justos y ac cesibles que contribuye aa una comida sana.

La organización cuenta con 147 socios y socias produc-tores, familias campesinas. La mayor parte de los socios son mujeres ya que por razones económicas los hombres han migrado al extranjero y las mujeres se quedaron como jefas de hogar. Son en total 13 grupos de diferentes comunidades que conforman la Chuya Mikuna: Collauco, Rumiurco, Rumipamba, Jalupata, Zambo Loma, Pachon, Suscal Viejo, Chilchil la Capilla, Chilchil Bajo, San Javier, Apangoras Alto, Apangoras Bajo y Lugmas.

Cada grupo tiene un(a) representante y la organiza-ción cuenta con un centro acopio principal y 9 centros de acopio temporales distribuidos en las diferentes comu-

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nidades. Un sistema interno de control de la produc ción agroecológica (SIC) asegura la calidad de las hortalizas.

Chuya Mikuna, siendo una organización agro-empre-sarial, tiene por ende dos estructuras conectadas entre sí. Por una parte, la estructura socio-organizativa y, por otra, la estructura gerencial de la empresa agro-productiva y comercializadora. La organización tiene un funciona-miento interno democrático y el órgano máximo tanto de la estructura socio-organizativa como de la agro-em-presa es la asamblea general de socio(a)s, seguido por un directorio en el caso socio-organizativo y una gerencia, en el lado agro-empresarial.

Durante el transcurso de los años Chuya Mikuna se ha convertido en una experiencia de agricultura agroecoló-gica y de economía social y solidaria pionera en el país. Por lo cual constituye un ejemplo para la promoción de este tipo de modelos en el Ecuador.

Chuya Mikuna como organización tiene cerca de 10 años de vida, pero su historia viene de más atrás, tal como se explicará en la reconstruc ción histórica hasta el año 2012. Esta publicación dará una clara visión sobre la construc ción de un modelo agroecológico y de economía social y solidaria. El análisis de la experiencia identifica los logros de cada periodo en función de su aporte a la construc ción del modelo, considerando el contexto, las ac ciones, los nudos y lec ciones aprendidas por Chuya Mikuna como organización y agro-empresa. Los diferen-tes momentos pueden que se traslapen, pero la estructu-ración por periodos ayudará a una mejor comprensión de los aportes de la experiencia.

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Tanto por una lógica de demanda local, como por una es-trategia de desarrollo regional, desde los organismos públicos, surgen algunos proyectos con énfasis productivo y de gestión del agua. El Proyecto Lechero, el proyecto de la Cuenca Alta del Rio Cañar (CARC) y el proyecto Mishquiyacu aportan con di-versas propuestas y contribuyen al fortalecimiento del tejido social en el territorio. Es así que el proyecto CARC (1993-1998) inicia su trabajo junto con los pequeños y grandes terrate-nientes en la adecuación y ampliación de canales de riego para las parcelas. Se clasifican los productores por tipologías, y el proyecto entra dando apoyo a los medianos y pequeños productores, poniendo así las bases para un trabajo organi-zacional y equitativo. A la par de este proceso las entidades de cooperación y las ONGs también se fortalecen y contribuyen con sus enfoques y soporte técnico al desarrollo de diversas iniciativas.

La experiencia de Chuya Mikuna nace de un rico y complejo proceso previo. Es el resultado, en buena medida, de un ca-

mino de acumulación histórica en el que interviene la historia de la organización indígena y campesina en Cañar, Tambo y Suscal, las tendencias de la cooperación, el apoyo de ONGs y muchos otros hechos que permiten entender por qué surgió una or-ganización con las características de Chuya Mikuna. Aquí un elemento clave es el traba-jo desde los enfoques de género, intercultu-ralidad y participación, para construir un modelo económico de economía solidaria y una fuerte articulación entre productores y consumidores.

de Chuya Mikuna

Orígenes:

Intercambio de experiencias con productores en región andina, maíz.

cantón / parroquia

centro de acopio

comunidad

vía principal

vía secundaria

san javier

chil chil bajo

apangoras

bajo

lugmas

rumipungo

ducur

rumihurco

jalupata

collauko

pachón

suscal viejo

samboloma

suscal

oficinas chuya mikuna

chil chil la capillaalto

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Otro factor muy importante es la migración que marcó el contexto durante los primeros años del siglo XXI. En el año 1999 surge un momento de quiebre por la crisis financiera nacional. La migración se acelera especial-mente en las zonas de Azuay y Cañar y deja a la experiencia y localidad sin lo(a)s antiguos dirigentes, pero al otro lado genera nuevos liderazgos en especial de mujeres y jóvenes. El trabajo de la cooperación internacional y de las ONGs en la región estuvo marcado por este proceso de diáspora y cambio en las es-tructuras productivas y sociales.

Conceptos como la gestión social del agua, los encadenamientos productivos o el enfoque en sistemas de producción y de la comercialización asociativa, así como diver-sas modalidades de fortalecimiento de ca-pacidades y del liderazgo local, son algunos de los aportes fundamentales de los proyec-tos y de la institucionalidad que acompañó este proceso y que son un sustento funda-mental de la gestión y vida de Chuya Miku-na. Es así que la asociatividad puede verse

como una marca de origen en Chuya Mikuna. En los proyectos previos antes del nacimiento de la organización ya hubo un énfasis en la asociatividad y el rol de las ONGs de apoyo para impulsar esta estrategia fue determinante. Fue gracias a un proceso técnico sostenido y cercano con los productores que se lograron acuerdos claros y duraderos.

Para entender el proceso de la Chuya Mikuna, hay que com-prender la constitución del Consorcio PROTOS-SENDAS-VECO. Este consorcio constituido por tres ONGs ejecutó primero el proyecto Mishquiyacu y acompañó luego durante muchos años a la organización Chuya Mikuna. El Consorcio, en la práctica, existió desde el año 1997 hasta el año 2010. No obstante, la rela-ción se formalizó en el año 2000.

Mencionar el rol de las principales entidades de apoyo (SENDAS, PROTOS y VECO) es importante para comprender los enfoques de trabajo que conviven en la organización Chuya Mikuna:

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Construcción de reservorio familiar de agua.

Construcción de canales secunda-rios de riego.

SENDAS (Servicios para un Desa-rrollo Alternativo del Sur) es una organización no gubernamental ecuatoriana de desarrollo que ini-ció su trabajo en 1991 en la Sierra Sur. Ejecutó el proyecto Mishquiya-cu, y es la principal institución que acompañó el trabajo de la organi-zación Chuya Mikuna durante los últimos 8 años. Sus roles fueron:

Impulsar modelos alternativos de desarrollo local en la zona.Brindar asistencia técnica en en-cadenamientos productivos.Contribuir a la formación y con-solidación de las organizaciones y de los líderes socio(a)s.Consolidar estrategias produc-tivas, de comercialización y de consumo bajo los conceptos de soberanía alimentaria y de eco-nomía social y solidaria.Impulsar el reconocimiento e in-tegración de las mujeres en toda la gestión de la organización.

Acompañar la implementación del riego parcelario, bajo el con-cepto de la gestión social y comu-nitaria del agua.Apoyar la creación e implemen-tación del Comité de Gestión Ambiental.Apoyar la protección de cuencas y educación ambiental a través del Comité de Gestión Ambiental.

Apoyar financieramente la ges-tión operativa de la agro-em-presa.Brindar asistencia técnica y fi-nanciera en el diseño e imple-mentación del modelo empresa-rial y organizativo.Asesorar en los procesos de pro-ducción y comercialización agro-ecológica, de comercio justo y de certificación de los productos.

PROTOS, es una fundación belga de derecho privado y aboga espe-cialmente por una gestión del agua equitativa, sostenible y participati-va tanto en el Norte como en el Sur. PROTOS brindó asistencia técnica y financiera en la gestión integrada de los recursos hídricos en la zona de intervención de la Chuya Miku-na. Sus roles principales fueron en las áreas de:

VECO Andino es una organización no gubernamental belga que pro-mueve la agricultura sustentable con enfoques de equidad de géne-ro, participación e interculturali-dad. Los roles principales de VECO fueron los siguientes:

ductores toman un rol protagónico en el acceso, control y uso del agua. Además, especialmente las mujeres se benefician del riego, pues la carga de trabajo disminuye por la cercanidad del agua. Optimizan su tiempo a través de turnos y se elimina el riego nocturno.

Producción de hortalizas agroecológicas

Las familias producen hortalizas con una visión agroecoló-gica y las incorporan en su dieta habitual, además gracias al riego se aseguran de una mayor y más diversificada produc-ción. Esto produce un cambio importante, incluso de índole cultural, pues implica una mayor garantía de soberanía ali-mentaria en la zona.

El trabajo de acceso, mejoramiento y tecnificación del riego tiene un objetivo productivo relacionado principalmente con la seguridad y soberanía alimentaria. Al tener un enfoque de producción agroecológica se producen alimentos sanos respe-tando la capacidad de carga de los agro-ecosistemas sin poner en peligro su equilibrio. Había que garantizar la auto subsis-tencia mejorando la dieta familiar y recuperando las especies y semillas nativas. Es así que la producción de hortalizas cumplía el objetivo de diversificar y enriquecer la alimentación de la fa-milia y aumentar los ingresos. En esta etapa previa al nacimiento de Chuya Mikuna aún no se pensaba en una economía solidaria. Pero ya en esta fase, gra-cias al éxito en la producción, las familias lograron excedentes que se comercializaron en mercados locales para lograr mejo-res precios y superar las complicaciones de traslado de la pro-ducción desde las fincas al centro. Se piensa en la asociatividad como una estrategia para superar las debilidades de integrarse al mercado. Es en esta etapa, aún sin haberse conformado la organización, que se sentaron las bases para la construcción de un modelo agroecológico y de economía solidaria.

Fue el proyecto Mishquiyacu, iniciado por el Consorcio PROTOS-SENDAS-VECO, que puso las bases de conocimiento y

experiencia de lo que posteriormente sería la organización agro-empresarial Chuya Mi-kuna.

El proyecto fue basado en una estrategia de reducción de pobreza, aprovechando los procesos de riego ya iniciados. Se buscó el incremento de ingresos, cualificando el valor de la producción para el autoabastecimien-to y comercializando los excedentes. Cómo Consorcio se coincide en continuar los pro-cesos de riego, aprovechándolo más para el mejoramiento de ingresos y de seguridad y soberanía alimentaria. El proyecto Mishqui-yacu, por contar con fondos importantes y un equipo técnico, tenía la capacidad financiera para brindar insumos y asistencia técnica a las comunidades. Por lo tanto se invirtió bastante en riego y en planes de producción agroecológica, lo cual generó una dinámica de producción en hortalizas.

Este momento previo a la consolidación de Chuya Mikuna se puede nominar el mo-mento del “Mishquiyacu riego campesino y producción de hortalizas” y muestra los si-guientes logros:

Acceso al riego parcelarioLas familias participantes en el proyecto

Mishquiyacu, en una alta proporción, ac-ceden al riego parcelario. Esto implica una gestión social del riego en donde los pro-

Mishquiyacu, riego campesino y producción de hortalizas

Antecedentes:

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Cosecha de hortalizas agroecológicas, yuca.

Los primeros años de la formalización de Chuya Mikuna muestran los siguientes logros:

Consolidación de la organización para atender el mercado Chuya Mikuna se consolida como organización: los grupos

de productores se cohesionan y trabajan de manera coordina-da para abastecer las demandas del mercado.

Por un lado Chuya Mikuna como modelo organizativo com-bina la diversidad cultural, recuperando tanto los orígenes indígenas Cañari, como la tradición campesina. Y por otro, in-corpora la diversidad social y de los ecosistemas, pues la Chuya Mikuna establece lazos poblacionales y ecológicos en diversos pisos altitudinales, esto además por trabajar en el marco de las cuencas, sub y micro cuencas. Las interrelaciones de la organi-zación permiten a su vez una diversificación productiva y del consumo y los productos de la zona alta se intercambian con los productos de la zona media y baja. Aspecto que ha sido his-tórico y que se potencia en la estrategia de fortalecimiento de los grupos y comercialización.

El hecho de asociarse ayuda a facilitar el acceso de sus so-cios y socias a diversos bienes y servicios para la producción y comercialización, que de otra forma sería muy difícil de obte-ner. La organización supera de esta manera varias dificultades de vinculación con el mercado: reduce los costos de transac-ción, reduce el riesgo consolidando la continuidad, y así, obtie-

El 14 de julio de 2005 nace formalmente la Chuya Mikuna (Comida Limpia). Con la asesoría del Consorcio PROTOS-SEN-

DAS-VECO se crea el estatuto, el reglamento de comercialización y el reglamento inter-no. Aunque un año antes ya se realiza la primera asamblea general en La Dolorosa, Suscal y ahí se constituye Chuya Mikuna. Es decir, como sucede con las experiencias destinadas a perdurar, nace la organización primero como una vivencia de los produc-tores y productoras y luego adquiere esta-tuto formal.

Chuya Mikuna se crea como una opción organizativa y de autogestión, frente a la forma de gestión marcada por la modali-dad de proyectos de desarrollo. Se presenta como la alternativa de transición hacia una gestión autónoma por parte de las organi-zaciones de productore(a)s. Una alternativa de autogestión social y económicamente sustentable. Este periodo se caracteriza a nivel político por la salida de la crisis finan-ciera y una economía de mercado enfocado en el sector agropecuario y su vinculación con el mercado. En este contexto, figura or-ganizativa más indicada para Chuya Miku-na fue la agro-empresa.

Momento 2003-2004: Nacimiento de Chuya Mikuna; comercialización asociativa en mercados locales y soberanía alimentaria

Primer

ne un precio más estable para el productor. Fundamentalmente asegura la igual opor-tunidad de acceso a todas las fases de los encadenamientos y aquí los centros de aco-pio son un elemento clave de la asociativi-dad para el mercado.

Otros beneficios que brinda Chuya Mi-kuna como organización es que evita las consecuencias perniciosas de una excesiva intermediación comercial, como la imposi-ción del precio al productor o las exigencias desmedidas. Adicionalmente, la comerciali-zación asociativa genera una ambiente de aprendizaje entre los productores. En este caso la Chuya Mikuna, se convierte en una escuela para el mejoramiento del producto, pues procesa las demandas y oportunida-des del mercado y transfiere esta informa-ción a los productores.

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Huertos familiares y cultivo de papa nativa.

La Chuya Mikuna se posiciona en los mercados locales

La Chuya Mikuna vende hortalizas en los mercados vecinos de Suscal, Chil-Chil, Ducur y Chontamarca. Este es un logro muy relevante viendo que desde aquellos años, 2004-2005, hasta la actualidad la Chuya Mikuna y sus miembros venden de forma habitual sus productos en estos mercados y los compradores tienen confianza tanto en la organización como en los productos que comercializan. Dentro de este contexto, la incidencia política de Chuya Mikuna en los gobiernos locales es otro logro significante. Pues los productores y productoras han lo-grado llegar a un mercado local, el cual an-tes fue monopolizado por comerciantes.

Se inicia una estrategia de soberanía alimentaria

La organización mejora las capacidades de las familias para producir y comercializar una canasta de alimentos sanos y diversifi-cados. La seguridad alimentaria pone solo énfasis en la disponibilidad de los alimen-tos, en este caso, para la familia. En cambio, la soberanía alimentaria destaca la dimen-sión política de los procesos de toma de decisiones de las poblaciones en cuanto a la producción, comercialización y consumo de alimentos y tiene un componente funda-mental de recuperación de especies nativas, locales y endémicas.

En la zona de intervención de Chuya Mi-kuna, como en muchas otras zonas rurales del Ecuador, la alimentación familiar era muy deficitaria. No existía una tradición productiva y alimentaria que incorpore hor-talizas en la dieta familiar. Así, cuando la Chuya Mikuna llega a los mercados locales de Suscal, Ducur, Chil-Chil y Chontamarca, no solo llega con algunos productos para la venta. Llega con un mensaje de soberanía alimentaria, de un tipo de comercialización distinta, y esta estrategia es bien acogida por la población. A través de nuevas tácticas de promoción en ferias y en el Yaku Raymi, festival cultural por el agua, Chuya Mikuna revaloriza el uso del agua y el consumo de hortalizas agroecológicas.

Aplicación exitosa del concepto de encadenamiento productivo

Los encadenamientos productivos priorizan la identidad productiva y su vínculo con opciones de la economía social y solidaria. Enfrentan el riesgo con la diversificación productiva y ponen el acento en la autosuficiencia alimentaria, asegurando que las familias puedan acceder a una rica y diversificada dis-ponibilidad de alimentos. Así, los encadenamientos productivos son consistentes con las estrategias de soberanía alimentaria.

Este primer momento se caracteriza por la organización de los grupos de productores para mejorar sus prácticas agrí-colas y por ende su alimentación, y por una comercialización asociativa de los excedentes de hortalizas en mercados locales. Se puede decir que los logros de esta etapa dan un gran aporte al modelo agroecológico y de economía solidaria que está aún por establecerse. Viendo el concepto de soberanía alimentaria y encadenamiento productivo, muchos de los productores ya aplicaban ciertas bases de la producción agroecológica en sí, además, las hortalizas son comercializadas a un público rural, vecino y de bajos recursos en los mercados locales de Suscal, Ducur, Chil-Chil y Chontamarca.

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Los logros más importantes de esta etapa son los siguientes:

Transición hacia la agricultura orgánicaLa mayor parte de los productores y productoras miembros

de Chuya Mikuna refuerzan e incorporan una serie de prácticas de la agricultura orgánica y agroecológica, como una condición para acceder al sello de certificación orgánica y fortalecer su sistema de producción agroecológica. Prácticas como diversi-ficación y rotación de cultivos, inclusión y mejora de sistemas de crianza y manejo ecológico de plagas y enfermedades son incorporadas. También se prioriza el uso y preservación de se-millas e insumos locales y se refuerzan e introducen sistemas

En este segundo momento la Chuya Mi-kuna se consolida como organización, y gana más espacio en los mercados loca-

les. Al mismo tiempo se van abriendo nue-vos mercados y como consecuencia la orga-nización adquiere una dimensión mayor.

Momento 2005-2007: nuevos mercados; certificación orgánica con sistema interno de control

Segundo

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Comercialización de hortalizas orgánicas en mercado local de Suscal

agroforestales en las zonas de producción. Se integran prácticas de conservación y uso adecuado del suelo y agua, y para el manejo de la flora y fauna local, buenas prácticas de cosecha, poscosecha y comercialización.

Certificación orgánica e implementación del Sistema Interno de Control

Se logra la certificación orgánica otorga-da por la certificadora BCS para comerciali-zar las hortalizas con la empresa Agrosilva. Esta es la primera certificación otorgada por BCS para el mercado local en Ecuador. Se trata de un control entre pares con procesos de verificación en finca por parte de la cer-tificadora externa. Chuya Mikuna logra la certificación orgánica a la par que organiza e implementa el Sistema Interno de Control (SIC), con lo cual puede acceder a nuevos mercados. Este sistema se desarrolla y apli-ca para garantizar la calidad de la produc-ción agroecológica.

Posicionamiento en nuevos mercadosAnteriormente, Chuya Mikuna comer-

cializaba sus productos solo en los merca-

dos locales, principalmente en Suscal, Chontamarca, Chil-Chil y Ducur. Luego, Chuya Mikuna se abre al mercado con certifi-cación orgánica. La ventaja del mercado local es que implica costos bajos viendo la cercanía de la producción. Consecuen-temente, tiene una baja huella ecológica que a su vez va dis-minuyendo los riesgos de pérdida. Además se establece una relación de confianza y consciencia entre el o la productor(a) y el consumidor. Pero también tiene sus limitaciones: su escala es menor y no hay estabilidad en precios. En época de precios altos se vende a buen precio pero en épocas de precios bajos la venta no es rentable.

Por estas razones hay la tendencia de expandir el negocio a nuevos mercados de mayor escala bajo certificación orgánica, para incrementar los volúmenes de venta y por ende los ren-dimientos y la rentabilidad. Como resultado, Chuya Mikuna logra posicionarse en los supermercados de Guayaquil a través de la empresa Agrosilva. Esto hace que crezca la producción y que se consolide la organización.

ReconocimientoLa Chuya Mikuna es reconocida en el medio local y regional

como una opción de producción y comercialización agroecoló-gica. Es justamente un modelo que va más allá de la comercia-lización asociativa y que acerca a productores y consumidores. Ahora logra generar redes de confianza y de solidaridad para la producción y el intercambio en un ámbito territorial más amplio.

Conforme Chuya Mikuna se va abriendo a mercados nuevos, más grandes y extra-locales, la organización se va topando con algunas exigencias:

Primero, el éxito de Chuya Mikuna y su mayor dimensión implica también más costos. La organización se expande y sus costos operativos se incrementan. Entonces la organización ne-cesita en forma creciente una mayor rentabilidad para cubrir sus nuevos costos. Esto se complejiza por la baja capacidad en los mercados para valorar los productos agroecológicos y tam-bién por los precios de los productos, al que le hacen competen-cia en los mercados y supermercados. Segundo, estos mercados solo se abastecen de 4 o 5 productos (mayormente lechuga, es-pinaca, col verde y morada) y esto limita la producción en las fincas viendo que los agricultore(a)s producen cerca de 20 pro-ductos. Y cómo último, para atender las demandas del merca-do se requiere de procesos de gestión cada vez más complejos como en especial facturación en la fuente, tributación y el cum-plimiento ante leyes laborales. Y tercero, para acceder a nuevos mercados éstos exigen algunas garantías. Por lo general im-plica la suscripción de contratos más formales que requieren una determinada cantidad de producción que es entregada en forma periódica bajo específicos estándares de calidad.

Estas exigencias colocan desafíos en toda la cadena y es aquí donde surge una limitación de Chuya Mikuna:

La producción de hortalizas agroecoló-gicas en los cantones de Cañar y Suscal es de tipo estacional. Hay una producción de promedio de 6 meses en la época de vera-no para los productores con riego y menos meses para el resto. Dependiendo de los pisos altidunales, cuando llegan las lluvias en época de invierno no se puede mantener la producción de hortalizas debido a la alta humedad. Esto presenta un grave problema para atender la demanda en mercados de mayor escala ya que el flujo debe ser perma-nente, estable y con los mismos estándares de calidad, todo el año.

Es aquí donde surge la debilidad de la estrategia de comercialización de Chuya Mikuna. Por la estacionalidad de la produc-ción de hortalizas y la limitada capacidad de producción, es difícil sostener un proceso de comercialización asociativa que pueda ge-nerar mayores ingresos y posibilidades de reinversión y de financiamiento de los cos-tos operativos de la organización agro-em-presarial. Es decir, Chuya Mikuna no tiene las capacidades internas de atender a estos mercados extra-locales.

Como consecuencia, este problema re-sultó en el cierre de las relaciones construi-das con la empresa Agrosilva. Esta empresa servía como intermediario para proveer hortalizas orgánicas a los supermercados en la ciudad de Guayaquil y fue la figura que en este momento se vio como opción para entrar en supermercados pero no sin tener el volumen y la continuidad necesaria. Además no hubo una gestión transparente que favorecía a lo(a)s productores. Por esta razón, se decide gestionar Chuya Mikuna a través de personas locales y socias y se deja de contratar a personal externo. Desde el 2006 se contrata a un joven socio-productor para gerenciar el área comercial, generando así también una sostenibilidad institucio-nal y un fortalecimiento de sus capacidades internas.

Si bien en esta fase se llega a construir un modelo agroecológico, la organización todavía necesita fortalecerse internamente para atender nuevos compromisos y una mayor exigencia del mercado tanto en can-tidad de productos como en calidad.

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Control y verificación en finca por certificadora externa

Chuya Mikuna empieza a consolidarse como una expe-riencia notable de economía social y solidaria en el Ecuador. La organización muestra que su capacidad de abastecimiento de los productos por intermedio de sus propios socios y socias es limitada, y se convierte paulatinamente en un ente de interme-diación solidaria de otros productore(a)s con quienes comparte una misma visión sobre la producción y comercialización.

Es así que Chuya Mikuna consolida alianzas con diferentes redes de producción para comercializar productos agrícolas bajo el enfoque de la economía social y solidaria. La organi-zación a partir de este momento ya no solo representa a sus productore(a)s asociado(a)s, sino que además al Movimiento de Mujeres de El Oro, el movimiento Mujeres por la Vida en Cuenca y la CONPAG de Guano en Chimborazo. Estos tres movi-mientos forman parte de una red nacional, la Red Mar Tierra y Canasta, y aglutina a varias instancias, particularmente no gu-bernamentales, entes sociales y organizaciones de productores y de pesca artesanal. Es así que se generan acuerdos para una comercialización asociativa y solidaria y se inicia la comerciali-zación a través de las canastas comunitarias.

Es en este momento cuando se da lugar a la economía solidaria en su amplio sen-tido. El concepto originario de Chuya Mi-

kuna fue el de producción agroecológica para apoyar la auto subsistencia de las familias campesinas y la comercialización asociativa de los excedentes.

El concepto propiamente dicho de econo-mía solidaria, surge gracias a los procesos de comercialización con las canastas comuni-tarias, que constituyó un aporte especial de SENDAS, y fundamentalmente se debió a la búsqueda de otras alternativas de comercia-lización desde una mirada del derecho a la alimentación sana y no al acceso a esta solo por los recursos.

Momento 2007-2009: economía social y solidaria: canastas y redes

TercerEn este momento los logros son los siguientes:

Consolidación de alianzas para comercialización en la economía social y solidaria

Principalmente se trabaja con el Movimiento de Mujeres de El Oro, el movimiento Mujeres por la Vida en Cuenca, y la CONPAG de Guano en Chimborazo. Pescadores artesanales complementan el intercambio con productos del mar.

Comercialización por medio de canastas y taleguitas solidarias

Las canastas, o taleguitas en vocabulario costeño, son canas-tas  de productos de primera necesidad en donde el componente principal son las hortalizas. Gracias a la comercialización de la producción de Chuya Mikuna y de los otros aliados, se llegó a un total de 700 canastas y taleguitas solidarias por quincena.

Se articulan más de 200 familias en el consumo de las ca-nastas comunitarias por parte de Mujeres por la Vida en Cuen-ca, en la provincia El Oro se llegan a vender más de 500 Talegui-tas Solidarias quincenales.

Consumo de hortalizas agroecológicas y de otros productos de la economía social y solidaria

Más de 1.000 familias de Cañar, Suscal, Cuenca, Tambo y Machala, consumen horta-lizas agroecológicas y otros productos de la economía social y solidaria, comercializados por la Chuya Mikuna.

Es importante recalcar el reconocimien-to de Chuya Mikuna a nivel intercultural. Se trata de un trabajo en conjunto entre indí-genas y mestizos, un intercambio con otros productores y productoras de diferentes provincias y regiones del país, basada en la solidaridad y la complementariedad.

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Armando las taleguitas solidarias

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Cultivos en Suscal, fincas agroecológicas - produc-ción de hortalizas.

En esta etapa Chuya Mikuna expande su capacidad de producción y en especial de comercialización dentro del mercado de la economía solidaria. Su estrategia de comercialización se transforma en una es-trategia de comercialización asociativa de mayor escala. Se organizan para obtener un abastecimiento complementario de productores agroecológicos aliados. Sobre todo en la gama de productos de otros pisos climáticos, como las frutas tropicales, que complementan la canasta. De esta forma la organización puede cubrir los pedidos y así mantener sus clientes. Es decir, afrontar con éxito la demanda del mercado en términos de cantidad, continuidad y diversidad y con-solidar una red de producción y comerciali-zación solidaria.

Para esto, los planes de producción y de comercialización de Chuya Mikuna consti-tuyen un importante aprendizaje organi-zacional. La estrategia de comercialización asociativa, obligó a una planificación muy detallada de la producción que corresponda a los pedidos del mercado. Se trabajó con el apoyo técnico de SENDAS y VECO para hacer planes de producción adaptados a las nece-sidades del mercado.

Es así qué la organización Chuya Miku-na, al centrar su trabajo en la pequeña agri-cultura familiar y en los consumidores de limitados recursos económicos, establece canales de producción, comercialización y consumo sociales y solidarios. La economía solidaría es una opción que no se encuen-tra en el mercado convencional y que no es atendida por la gran empresa, es más bien una opción que instaura una ética econó-mica distinta.

Es también en este periodo que Chuya Mikuna decide suspender su certificación orgánica con BCS y seguir solamente con el Sistema Interno de Control (SIC). La certifi-cación otorgada por BCS tenía sobretodo un valor agregado para mercados extra-locales, sin embargo tenía un costo difícil de man-tener. Viendo que la organización ya tiene consumidores solidarios con quienes lleva una relación de confianza, se decide optar por la certificación de garantía local. El SIC, desarrollado por Chuya Mikuna con apoyo

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de SENDAS, se basa en un sistema agroecológico más holísti-co que incluye en la comercialización todos los productos de la finca como un sistema agroecológico. A través del SIC la idea es lograr una certificación alternativa, llamada SPG, Sistema Parti-cipativo de Garantía. Esta certificación es hecha por los mismos productores y consumidores, por la cual implica menos costos y más compromiso.

Se puede decir que en este lapso, Chuya Mikuna estable-ce un modelo agroecológico y de economía solidaria exitoso. También se cumple parcialmente con el objetivo propuesto en un inicio: de pasar de un proyecto de cooperación (el Mishqui-yacu), hacia una iniciativa de autogestión local en manos de los productores y de sus organizaciones. Desde el punto de vista del empoderamiento este es un objetivo que se cumple en bue-na medida. Sin embargo, la dependencia de Chuya Mikuna del apoyo de las ONGs, especialmente a nivel operativo, es todavía alta.

Por esta razón, antes de hablar del desarrollo de Chuya Mikuna de este momento, se describirá cómo el contexto ha influido en su modelo agroecológico y de economía solidaria, y se delinearán los aciertos, desafíos y discusiones actuales de Chuya Mikuna.

Si bien la Chuya Mikuna se consolida durante el período 2002-2008 hasta convertirse en un referente a nivel re-

gional y nacional de un modelo agroecoló-gico y de economía solidaria, la capacidad de la organización para enfrentar los desa-fíos del entorno y para operar con suficiente autonomía se hace más evidente en este último período.

Momento 2010-2012: economía social y solidaria, comercialización en nichos de mer-cado, diversificación y autonomía organizativa

Cuarto

Manejo de deshierbe de las hortalizas orgánicas de Chuya Mikuna.

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Consumidor con canasta solidaria.

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A partir del 2008 se producen ciertos cambios en el entorno:

En estos años Chuya Mikuna se espe-ranzó por el nuevo marco constitucional. Se imaginaba consolidar opciones econó-micas inclusivas y solidarias, que permitan potenciar la producción, mejorar los ingre-sos y lograr mejores niveles de vida para las familias. Sin embargo, en forma paulatina, esta idea esperanzadora fue enfrentándose a una realidad distinta. Nuevas exigencias para regular el funcionamiento interno de cualquier tipo de emprendimiento, hacen subir los costos en términos de las norma-tivas del Ministerio de Relaciones Laborales, de las obligaciones al IESS, como en cuanto a los impuestos por intermedio del Servicio de Rentas Internas (SRI). La consecuencia es que se incrementan los costos de funciona-miento operativo de Chuya Mikuna, pese a lo establecido en el marco constitucional.

Paulatinamente con estos cambios gu-bernamentales coinciden otros cambios en el contexto que crean desafíos:

El crecimiento de los precios de los pro-ductos agrícolas genera una mayor compe-tencia para la organización, y los socio(a)s

de Chuya Mikuna tienden a preferir la venta de sus productos en el mercado convencional local, antes que entregar a un pre-cio más bajo, aunque más estable, a la Chuya Mikuna para sus mercados solidarios. Los consumidores de las canastas y tale-guitas solidarias, por su misma capacidad adquisitiva baja, no pueden pagar mejores precios a las hortalizas ofertadas por Chuya Mikuna. Los productores y productoras recibían por lo tanto un ingreso bajo y a menudo pagos tardíos.

También, se pierde en parte la ventaja comparativa de una producción limpia y agroecológica, porque otros productores y algunas comercializadoras venden sus productos como si fue-ran agroecológicos y esto ocasiona una competencia desleal. Esto significa un nudo crítico de toda la producción agroecoló-gica en el país. Además bajan los subsidios para los sistemas de canastas solidarias. Si bien antes los movimientos de canastas y taleguitas solidarias fueron apoyados por otras entidades de cooperación internacional, en esta etapa, los fondos se dismi-nuyen. Esto significa una decaída para los sistemas de canas-tas solidarias.

Todo esto coloca a la Chuya Mikuna en un escenario en ex-tremo desafiante. ¿Se puede prosperar con una experiencia di-ferente de economía social y solidaria; con regulaciones y gru-pos de actores distintos? ¿Qué opción real tiene Chuya Mikuna para consolidar su forma de producción y comercialización, si la economía social y solidaria es un enunciado constitucional, pero regulado de tal forma que significa un obstáculo más que un estímulo?

La combinación de estos factores implica una progresiva pérdida de mercados solidarios especialmente durante el año 2011. Se pierden los mercados principalmente de las canastas comunitarias y de las taleguitas solidarias, debilitándose la re-lación con Mujeres por la Vida en Cuenca y con el Movimiento de Mujeres de El Oro, lo cual obliga a Chuya Mikuna a la bús-queda de nuevos mercados.

Por otra parte, el Consorcio PROTOS-SENDAS-VECO evolu-ciona en sus líneas de trabajo y esto se ve reflejado en ajustes estratégicos:

Al interior del Consorcio siempre se enfocó en la sostenibi-lidad, el empoderamiento y la autonomía de Chuya Mikuna. En 2010 se da fin al Consorcio PROTOS-SENDAS-VECO, con la con-vicción que el apoyo de la cooperación debe ser temporal y la gestión tiene que ser transferido a la organización. Con la eli-minación del Consorcio, VECO pasa a tener una relación directa con Chuya Mikuna, transfiriendo los recursos financieros ya no a SENDAS, sino a Chuya Mikuna para su gestión autónoma y SENDAS pasa a tener un rol de prestador de servicios a deman-da de la organización. Todo esto se hace con el fin de que la organización asuma de manera autónoma la gestión adminis-trativa y financiera de los fondos de cooperación.

Otro factor es la disminución de fondos de la cooperación. Desde inicios del año 2010 se anuncia que VECO entraría en un proceso de cierre de su apoyo financiero y técnico a la organiza-ción Chuya Mikuna hasta fines de 2012. Esto introduce un ele-mento de estrés a la organización, pues implica asumir respon-sabilidades y costos que no han asumido hasta este momento.

Este último periodo se caracteriza por los siguientes logros, que al mismo tiempo representan un cambio en el modelo agroecológico y de economía solidaria:

Comercialización en nuevos nichos de mercado

Como consecuencia de los cambios en el entorno, desde 2012 el cuerpo técnico y di-rectiva de la Chuya Mikuna definen estrate-gias para buscar y captar nichos de mercado de alto valor. Esto, para poder dar un precio mayor a sus miembros y bajar la dependen-cia de los subsidios de la cooperación del mercado social y solidario. Entre ellos están los clientes de mercado público, ferias de economía solidaria, y mercado privado (res-taurantes, hoteles, empresa de catering).

Para poder abastecer la demanda se de-fine una herramienta llamado “fenograma”. Mediante esta técnica se puede determinar las fechas de siembra y de cosecha de cada rubro de producto con el fin de ajustar las entregas en función de los pedidos y de los procesos de comercialización. Para Chuya Mikuna este es un tema crítico, ya que se trata de productos perecibles y con calenda-

Preparación de canastas solidarias, comercialización en feria agroecológica.

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rios distintos por especie. El cambio de mercado más importante

durante los años 2011 y 2012 se produce ha-cia el abastecimiento de los Centros Infan-tiles del Buen Vivir (guarderías comunita-rias), el Hospital La Troncal y la apertura de mercados en la feria agroecológica de Gua-yaquil y en La Troncal. Esto, gracias al buen posicionamiento político y las importantes relaciones de confianza y de colaboración en diferentes espacios que Chuya Mikuna sabe mantener.

Adopción de nuevas responsabilidades administrativas y financieras por parte de la organización y de la gerencia de Chuya Mikuna

Esto significa un cambio difícil para Chuya Mikuna ya que tiene que gestionar de manera autónoma los fondos de asis-tencia técnica. Hasta fines 2010 se estuvo gestionando un proyecto desde el Consor-cio con mucho apoyo directo de SENDAS. Ahora, la organización por primera vez asu-me responsabilidades y costos ya no desde una lógica de proyecto, pero desde la lógica de una agro-empresa.

Una de las principales fortalezas de la Chuya Mikuna es su modelo organiza-tivo, por lo cual hace un trabajo fuerte en el relacionamiento con gobiernos locales, especialmente cantonales y parroquiales, y otras organizaciones de la economía so-lidaria. Su visión articuladora del desarrollo local bajo un enfoque territorial e intercul-tural caracteriza el tipo de funcionamiento de la organización y su incidencia en los go-biernos locales más cercanos. Algunos líde-res históricos de este proceso ahora ocupan importantes cargos en gobiernos locales o en otro tipo de organizaciones sociales.

La Chuya Mikuna, su historia, sus éxitos y fracasos, constituyen un aprendizaje para la economía social y solidaria. La organiza-ción agro-empresarial ha transitado por mercados locales, luego accedió a una cer-tificación de producción orgánica de BCS, después se concentró en redes comunita-rias y solidarias de comercialización, como en el caso de las canastas y los movimien-tos de mujeres con un intercambio social y

comercial entre diversas zonas, para luego pasar a procesos de compras públicas y de atender las demandas de los Centros Infantiles del Buen Vivir y el Hospital La Troncal.

En el caso de mercados públicos, por los mismos procesos burocráticos (como pago tardío y alta exigencia en documen-tación) a pesar de pagar un precio más competitivo que en el mercado local, la organización suspendió temporalmente las relaciones comerciales. Con los mercados privados, el proce-so continúa, pero sus volúmenes de demanda son pequeños y con altas exigencias de calidad por lo que no se puede vender todas las hortalizas producidas por la organización. Por esta razón, y para poder cumplir con las exigencias, la organización está reajustando la estrategia productiva.

Por lo tanto, aunque Chuya Mikuna haya encontrado nue-vos mercados de alto valor, viendo la disminución creciente de los subsidios externos, se pone en riesgo la capacidad de la organización para mantener y consolidar la producción agro-ecológica y los enfoques de la economía social y solidaria. Su

nueva autonomía en cuanto a responsabilidades administra-tivas y financieras significa también un desafío fuerte para su gestión. Tanto en términos de fortalecimiento organizativo, de producción y productividad, de asistencia técnica a los pro-ductores y, también, en los procesos de comercialización y de gerencia.

Por otro lado, hay que resaltar que la Chuya Mikuna ante este escenario, y aprovechando sobre todo su alta legitimidad y reconocimiento alcanzado, gracias a los diversos procesos de promoción e incidencia política establecidos durante los años, inicia un proceso de búsqueda de apoyo y vinculación con varios programas e entidades del gobierno. Gestión que ha permitido obtener apoyos específicos de acompañamiento y asesoría comercial. Particularmente el apoyo del “Progra-ma Nacional de Negocios Rurales Inclusivos (PRONERI)” del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca del Ecuador, sin duda, contribuirá a la sostenibilidad institucional de la Chuya Mikuna.

Los desafíos para Chuya Mikuna en la actualidad:

El desafío más grande es tratar resolver la sostenibilidad organizacional y comer-cial de Chuya Mikuna, afrontando sus de-bilidades para comercializar productos con identidad a una escala económica mayor. Si la venta en mercados locales y en compras públicas de una cantidad relativamente pequeña de hortalizas agroecológicas, no permite el rendimiento requerido para lo-grar el punto de equilibrio y para sostener los nuevos costos operativos, entonces (se discute en Chuya Mikuna), ¿ha llegado el momento de replantear la estrategia orga-nizativa, productiva y de comercialización?

Las presiones y demandas del mercado,

Intercambio de experien-cias con productores en región andina, maíz.

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así como los procesos de comercialización colocan a Chuya Mikuna en una situación de tensión entre la sostenibilidad económi-ca y los desafíos por mantenerse coherente con los principios de la agroecología y de la economía social y solidaria. Se discuten opciones de producción y de mercado que podrían garantizar una mayor rentabili-dad pero que en cambio podrían afectar la identidad misma de la organización.

¿Quizás se requiere incrementar la pro-ducción en otros rubros bajo el enfoque de cadena de valor?, y hacer esto sin afec-tar los principios básicos de la producción agroecológica. Al mismo tiempo, esta visión se opone a otra. Como lo dice Santos Pug-lla, socio y ex presidente de Chuya Mikuna: “Chuya Mikuna significa comida limpia, y ese era el objetivo: la venta de productos sanos para nuestra gente, nuestra propia familia.”

También existe una discusión acerca de la relación entre la organización social y la estructura de gerencia. En la vida actual de Chuya Mikuna, se discute que se privilegia sobre todo el trabajo de comercialización, descuidando la dimensión socio-organiza-tiva y cultural. La organización social baja su perfil y es la estructura de gerencia y la empresa comercializadora que establece la orientación estratégica. Sus empleados son estables y asalariados, a diferencia del directorio que va rotando cada 2 años. Por ende, la representación política de la Chuya Mikuna es más asumida por el gerente que por el presidente de la organización y esto debilita la estructura socio-organizativa y termina invirtiendo los roles. Entonces, en parte el sentido mismo de la experiencia puede terminar descolocando los princi-pios que dieron origen a la Chuya Mikuna, esto es, una agro-empresa en manos de los productores, productoras socio(a)s.

Otro desafío es que el Estado debería garantizar subsidio y protección a produc-tos básicos que garantizan la soberanía ali-mentaria. No deberían ser los productos bá-sicos los que estén siempre en permanente riesgo. También debe tomarse en cuenta las mayores dificultades para acceder a fondos de cooperación internacional y, en general, a subsidios para este tipo de iniciativas. En

este contexto, conviene que el gobierno central y los gobiernos autónomos descentralizados analicen este entorno para que mejoren la oferta de servicios financieros y no financieros a opciones de economía solidaria.

En resumen, la Chuya Mikuna es un desafío y una posi-ción política en este estado que muestra su nacimiento, su desarrollo y crecimiento a través de los años, sus fortalezas pero también sus debilidades y sus grandes y difíciles retos a seguir.

La experiencia “Chuya Mikuna” aporta con múltiples logros y, al mismo tiempo, tiene desafíos difíciles de vencer en términos de su sostenibilidad institucional y financiera.

Entre los logros cabe destacar en forma sintética los siguientes:

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Chuya Mikuna es la primera experiencia en Ecuador que consolida de manera organizativa la produc-ción agroecológica de hortalizas. Esto incorpora un trabajo extenso en la conservación de cuencas de

agua, junto con el Comité de Gestión Ambiental.

La organización, junto a sus miembros, logró un posicionamiento y reconocimiento único en los mercados locales y regionales por su interculturalidad y como modelo agroecológico de

economía solidaria.

Chuya Mikuna obtuvo cambios en las prácticas alimentarias de las familias bajo un enfoque de

soberanía alimentaria.

Estuvo a la vanguardia de la economía social y solidaria en el país. La innovación y la experiencia de Chuya en cuanto a la apertura y el

fortalecimiento de los mercados solidarios es un logro eminente.

En general, el desarrollo de capacidades entre los socios de la organización, la agro-empresa y sus aliados para la comercialización asociativa en un esquema de

economía social y solidaria ha sido un logro que ha llevado a grandes aprendizajes.

Conclusionesgenerales

Cultivos en suscal fincas agroecológicas - produc-ción de hortalizas

Pero la experiencia tiene diversos desafíos, los más críticos relativos a su sostenibilidad institucional y financiera podrían sintetizarse en los siguientes dilemas:

¿Cómo gestionar costos operativos crecientes por las nuevas normas laborales, del SRI y del IESS, en un contexto político donde se esperaría que las opciones de economía social y

solidaria sean respaldadas?

¿Qué estrategia de producción y de mercado debe diseñarse con el fin de generar los suficientes créditos económicos para sostener la gerencia y la asistencia técnica, pero sin atentar con los principios de producción

agroecológica y de comercialización social y solidaria que caracterizan a la experiencia?

En definitiva, ¿cómo lograr que Chuya Mikuna se forta-lezca en el futuro y que su ejemplo pueda potenciarse en

otras regiones del país en un contexto en el que siguen dominando enfoques excluyentes de mercado y donde la economía familiar campesina tiene cada vez más dificul-

tades para salir adelante?

Chuya Mikuna es una experiencia viva de economía social y solidaria. Esta experiencia ofrece un camino recorrido, una vivencia y una práctica en manos de los productores. No es simplemente un enunciado de

política pública, es una forma de trabajo probada y que ha rendido diversos frutos. Se trata entonces de un ejemplo para el país si en verdad se quiere consolidar un modelo de economía social y solidaria.

CréditosSistematización:

Resumen:

Autor institucional:Ilustración de portada

Diseño y diagramación:Fotografías:

Impresión:

Patricio Crespo Coello.Claudia Van Gool Maldonado.VECO Andino.Carl Schweizer.Trivium. Pamela PeñaChuya Mikuna, VECO Andino, PROTOS y SENDAS.

Un proceso en el marco del Consorcio PROTOS - SENDAS - VECO

Un modelo agroecológicode economía solidaria