año 5 - mayo 2010 - ptvalencia · perdido y de que nuestra actitud podrá levantarnos y sacarnos...
TRANSCRIPT
año 5 - mayo 2010
25
ESPECIAL Coaching personal y profesional
Entrevista Roberto Luna, presidente de AECOP Levante
Actualidad todas las noticias de las empresas
ideas innova características de una organización 2.0EMPRESAS E INNOVACIÓN PARA PATERNA
tecnea
comunicaciónSelket
T. 962 060 153 / 669 814 169www.selket.es / [email protected]
�������� ����� ���� ���� ����
dios vuelve en una harley...
De un tiempo a esta parte, uno se levanta preguntándose sicomprar un libro de autoayuda personal o decantarse por otrode corte empresarial pero en línea con la idea de apuntarse ala motivación y el convencimiento de que todavía no está todoperdido y de que nuestra actitud podrá levantarnos y sacarnosde estas aguas estancadas o arenas movedizas en las que noshemos instalado y de las que empezamos a cansarnos.Y entonces viene a mi recuerdo ese manual de vida sencillo,“Dios vuelve en una Harley”, con sus seis mandamientos:
1. No levantes muros, aprende a traspasarlos2. Vive cada momento de tu vida, pues todos son preciosos y nodebes malgastarlos3. Cuida de ti mismo ante todo y sobre todo4. Renuncia al ego y muéstrate tal y como eres5. Todo es posible en cualquier momento6. Sigue el fluir universal. Cuando alguien da, recibir es un actode generosidad, pues en esa entrega, siempre se gana algo
Y como si fuera la primera vez que abría los ojos, al estilo platónicoo matrixiano, me encontré en un mundo nuevo, con un lenguajenuevo y nuevas también sus normas, arrojada por el destino sinmás equipaje que mi talento y la experiencia adquirida en elviejo escenario. Y tuve que salir a pelear para hacerme un hueco.Al fin y al cabo, ya nos demostró Darwin que la supervivencia escuestión de adaptación. En la especie humana, podemos hacerlosolos o tenemos la posibilidad de contar con personas entrenadaspara tal fin, llámese coach, psicólogo o sacerdote. Afortunada-mente, la decisión es nuestra.
Dios ha vuelto. Y llevaba un ejemplar de TECNEA en la mano.Bienvenidos de nuevo.
1
tecnea. empresas e innovación para paternaaño 5, nº25, mayo 2010editora: concha santamaríacolaboradores: abelardo muñoz, maty g. tchey, javier megíasproducción: eva herraiz, vicente ortuñoimpresión: grupo gráfico alzirad.l. v-485-2006issn 1885-8260redacción y publicidad: 96 206 01 53ilustración cubierta: “Renacimiento con amor”
agradecimientos: entidad de conservación “valència parc tecnològic”,ayuntamiento de paterna
1 edtorial Dios vuelve en una Harley3 actualidad Cámara Valencia, DKV Seguros, Ayuntamiento de Paterna,
Caixa Popular, Marsan Ingenieros, AIMMEEntidad de Conservación VPT, AIDO
10 plano vpt Mapa de València Parc Tecnològic12 entrevista Con Roberto Luna, presidente de AECOP Levante16 en portada El proceso del ‘coaching’18 cara a Abelardo Otero García, director-coach de Apasionarte19 cara b Maty G. Tchey, directora de Arqueros de la Palabra20 día de la persona emprendedora Las empresas del Parque Tecnológico, ganadoras22 ideas innova Características de una Organización 2.0, por Javier Megías24 sudoku
2
cámara valencia inaugurala nueva sede de su escuelade negocios lluis vives
· Durante el acto, el presidente de la Cámara decomercio, Arturo Virosque, anunció su despedida· El edificio, destinado a la formación, contará conuna superficie útil de 16.574 m2
Cámara Valencia inauguró el pasado 21 de mayo, conla presencia de las principales autoridades políticasy empresariales valencianas, además del Presidentedel Consejo Superior de Cámaras, Javier GómezNavarro, la nueva sede de la Escuela de NegociosLluis Vives que se ubica en el Parque Tecnológico dePaterna, obra del arquitecto José María Tomás.
Se trata de un edificio multiusos de tres plantas queintegra la escuela de formación, compartimentosindustriales y oficinas, servicios de restaurante,cafetería, salones y dispone de aparcamientos bajoel mismo edificio distribuidos en dos sótanos. Lanueva sede ofrece una imagen de vanguardia y esun espacio representativo, corporativo y singulardonde el concepto de diseño bioclimático, eficiencia
energética y sostenibilidad está muy presente.Ecología, flexibilidad, funcionalidad, economía ypotencia plástica son los grandes rasgos queidentifican este proyecto. Al tratarse de un edificiosostenible, incorpora una planta de generación deenergía eléctrica fotovoltaica y agua calientesanitaria. Las máquinas de climatización se disponenen zonas acústicamente protegidas, y las actividadesque pueden generar ruido, como los salones, sesitúan frente a la zona verde que actúa de colchón,minimizando así el impacto acústico sobre elentorno. Es un edificio que huye del rígido sistemade contenedor monolítico, apostando por elentrelazado de volúmenes y patios entre sí,favoreciendo el recorrido fluido de los usuarios y elcontrol de la luz de forma sostenible. Toda la parcelase ajardina combinando vegetación caduca yperenne como elemento natural de control solar ypulmón del edificio. Buscando potenciar esta ideade jardín, los taludes se han resuelto con un sistemade parterres escalonados, ofreciendo una imagende entorno verde, propia de un parque tecnológico.
el adiós de Virosque"Mi cargo no es remunerado pero si retrocediera enel tiempo y pudiera, pagaría a gusto por serpresidente de esta Cámara", ha dicho Virosque
A C T U A L I D A D
3
durante su último discurso en un acto público comopresidente de la Cámara en el que ha estado arropa-do por representantes empresariales de todos lossectores. Ha recibido el apoyo expreso del presidentde la Generalitat, Francisco Camps, y del presidentedel Consejo Superior de Cámaras, Javier Gómez-Navarro, que le ha pedido que siga trabajando comocolaborador.
El homenaje por su trabajo en la Cámara está, paraVirosque, en los amigos que ha encontrado y el cariñorecibido, así como en todo lo que ha aprendido delas personas. Ha resaltado la labor "satisfactoria" y"enriquecedora" que es "pedir para las empresas", ala que ha dedicado "cada día de la semana", y hacriticado a quienes "han contribuido a dañar la ima-gen del empresario español".
Virosque también ha agradecido a los distintos go-biernos autonómicos la "relación intensa de trabajo",así como el apoyo de los empresarios y los alcaldesde los municipios con los que colabora la Cámara.Del Consejo de Cámaras, ha dicho que fue la primerainstitución que hizo un catálogo de medidas contrala crisis y "ojalá nos hubieran hecho caso. Otro gallocantaría", ha manifestado.
Camps ha destacado el doble compromiso de Virosquecon su empresa y las organizaciones empresariales,que ha dejado "un estilo y una impronta que es buenoque no olvidemos". Virosque forma parte de un grupode empresarios "heroicos" que en los años 40 y 50pusieron en pie "una España devastada" y se lanzaronal mundo de la empresa "prácticamente con lo pues-to", que saben mirar a largo plazo y al mismo tiempoponer su empresa en marcha cada día y que conocen"el camino que hay que seguir", según el presidentdel Gobierno valenciano.
El presidente del Consejo de Cámaras ha reconocidoel trato recibido por Virosque, "casi como a un hijo",y ha resaltado la importancia de la formación y desus efectos en la sociedad.
Además de los representantes empresariales, hanacudido al acto el vicepresidente del Consell JuanCotino y los consellers Belén Juste y Mario Flores, asícomo el alcalde de Paterna, Lorenzo Agustí.
La antigua Escuela de Negocios de la Cámara, ubi-cada en el Parque Tecnológico de Paterna, se haconvertido en un aulario reformado al que se uneotro edificio para formación y gestión. Con las nuevasinstalaciones, que han costado unos 16 millones deeuros de fondos y recursos propios, sumadas al edi-ficio de la calle del Poeta Querol en Valencia, a lasede corporativa en la calle de Jesús y a los viverosy antenas, la Cámara cuenta con cerca de 20.000m2 destinados a formación. En 2009 un total de9.000 alumnos pasaron por la Escuela de Negocios,cifra que se incrementará hasta los 10.000 este año.
dkv seguros, elegida 3ªmejor empresa paratrabajar en EspañaCada año, la prestigiosa consultora Great Place toWork® Institute elabora el ranking Best Workplacescon las cincuenta empresas que más cuidan a susempleados. La aseguradora de salud DKV Segurosha sido valorada tercer Mejor Lugar para Trabajar enEspaña 2010, dentro de la categoría de organizacio-nes entre 500 y 1.000 empleados.
La lista selecciona a las empresas con los mejoresentornos de trabajo en cada uno de los países dondeel Instituto está presente. En esta ocasión, ha desta-cado el rendimiento de los Best Workplaces, avaladopor un crecimiento económico del 4,8% respecto alaño anterior. Asimismo, los Mejores Lugares de Trabajocrearon durante 2009 más de 2.000 puestos de tra-bajo y recibieron 250.000 solicitudes de empleo.
De esta manera, se reconoce la política y las prácticasde recursos humanos llevada a cabo por DKV Segu-ros, que convierten a la compañía en un referentedentro del sector asegurador. En este ámbito, laúltima medida puesta en marcha por la compañíaha sido un Plan de Igualdad para respaldar la igual-dad efectiva entre mujeres y hombres.
Este plan incluye una serie de acciones positivas nuevas,como la inclusión de un apartado para solicitar forma-ción para el desarrollo profesional y promoción en elanálisis de necesidades de formación, un permiso parael día anterior a exámenes de formación reglada, unestudio de competencias salariales por sexo o el per-miso retribuido desde la semana 37 de gestación paralas futuras madres, entre otros.
A C T U A L I D A D
4
Foto: Enrique Carrazoni
5
A C T U A L I D A D
el ayuntamiento de paternapromueve la dinamizacióneconómica de PaternaAnte la situación de crisis económica que, entre otrasrepercusiones, ha supuesto un elevado descenso enel consumo y, por lo tanto, en la actividad económicadel municipio, el Ayuntamiento de Paterna junto laAgrupación de Interés Económico Paterna Innova 5,tiene previsto firmar, el próximo viernes 11 de junio,un convenio de colaboración con los sectores de lahostelería y restauración, el comercio minorista yservicios personales, el transporte por taxi, las agen-cias de viajes, los hoteles y hostales, y los locales deocio, cuyo objetivo fundamental es la promoción dela actividad económica de Paterna a través del fo-mento del consumo y la utilización de los serviciosprestados por negocios ubicados en el municipioque evitarán la fuga de gasto y reactivarán la eco-nomía local.
Estas actuaciones conjuntas pretenden la reactiva-ción y dinamización de la actividad económica dePaterna mediante el intercambio de clientes entrelos diferentes negocios de la ciudad, a los que seofrecerá un descuento especial para evitar las fugasde gasto a otros municipios colindante o a Valencia.Por ejemplo, un taxista podrá recomendar a un clien-te un restaurante para comer o cenar en Paterna,mientras un empresario llamará al servicio de trans-porte de la ciudad para facilitarle una carrera de unode sus directivos, trabajadores o proveedores. Y unrestaurador también podrá recomendar un local deocio para que su comensal vaya al cine, a tomar unacopa o a bailar a la discoteca.
En palabras de Sara Álvaro, concejala de Empresa yHacienda del Ayuntamiento, “pasarse clientes unosa otros, es una iniciativa que creemos pionera enEspaña en un ámbito estrictamente local”. La conce-jala explicó que la iniciativa surge de un panel em-presarial celebrado anteriormente y ahora lo que hahecho el ayuntamiento, que cuenta con el respaldo
de la Agrupación de Interés Económico Paterna In-nova 5 que agrupa a los cinco polígonos, así comode Feria Valencia, ha sido reunir a los responsablesy representantes de las diferentes asociaciones paraverificar que respaldaban la puesta en marcha deeste convenio.
Álvaro indicó que todos los agentes económicosreunidos aceptaron impulsar el acuerdo. Se fue de-tallando el borrador de convenio para que se apor-taran sugerencias. Las asociaciones han podido, trasla primera reunión, enviar sus enmiendas o cláusulasespecíficas para configurar el convenio definitivo,que se consensuará antes de la firma definitiva conel alcalde de Paterna Lorenzo Agustí.
Uno de los puntos estipula que las asociacionesdeberán proporcionar una tarjeta de cliente VIP, detal forma que su poseedor tendrá un tratamientoespecial con descuentos, que se fijan inicialmenteen un 10 por ciento, aunque cada entidad podráadaptarlo a sus negocios, lo que se especificará entantos anexos como quieran las entidades económi-cas que se adhieran al convenio. En este punto tam-bién se apuntó la idea de hacer talonarios de bonoso cheques que se entregarían a los clientes benefi-ciarios, ya que para los taxistas, por ejemplo, es máscomplicado entregar tarjetas VIP. El edil de Empleo,Miguel Sánchez, expuso que se debe "evitar la com-plejidad" para favorecer el éxito de la iniciativa. Laacreditación VIP o los bonos se entregarán tanto alos directivos o clientes, como al personal laboral delas empresas, según se acordó, porque hay que lograrque los miles de trabajadores de los cinco polígonosapuesten por comer o cenar en Paterna, antes queen Valencia u otro municipio.
Reunión durante el Panel de ComercioFoto: Ayto. de Paterna
6
A C T U A L I D A D
caixa popular otorga suspremios a la gestióninnovadoraEstos premios, que cuentan ya con una larga trayec-toria, se han convertido en referente obligado de lainnovación en las empresas de nuestra Comunidad.Los Premios a la Gestión Innovadora se convocan endos modalidades: una para Cooperativas y Sales yotra modalidad para Empresas que no pertenezcana la Economía Social.
En el apartado de Premios Gestión Innovadora enCooperativas y Sales, el jurado decidió otorgar elprimer premio de forma compartida a dos proyectos,asignando a cada uno una dotación económica de3.000 euros:• El presentado por la Cooperativa Valencia KOYNOSde Godella, que consiste en la creación de un planeducativo ajustado a cada uno de los alumnos, conel objetivo de integrar, en la medida de lo posible, lamayor cantidad de personas con Síndrome de Down.• El otro proyecto que comparte este primer premioes el de la Cooperativa TOLA, S.C.V. de Silla, por sudefinición y ejecución de un plan de comunicaciónexterna, de forma que se mejore la imagen del centro,en un intento de ocupar una posición preeminenteen su entorno (pueblo y comarca). El objetivo de esteplan de comunicación es conseguir que la sociedadconozca la importancia de su actuación en la atencióna las personas con discapacidad intelectual.
El segundo premio, con una dotación económica de1.500 euros se ha otorgado a CEDIVET de Paterna,por su proyecto de innovación en el campo de laprestación de servicios y desarrollo de nuevos pro-ductos en el sector de servicios veterinarios. Además,y dentro de este apartado de Cooperativas y Sales,el jurado decidió otorgar de forma excepcional unaMención Especial por Innovación Solidaridad, conuna dotación económica de 1.200 euros a DivinaAurora, S.C.V. de Xàtiva, por ofrecer sus instalacionesa una empresa de la competencia, Industrias Parbol,tras el incendio que calcina una de sus naves y quele impide seguir el proceso normal de fabricación.De esta forma Parbol pudo dar salida a los productossin quedar parados, con las pérdidas económicasque ello habría supuesto para esta cooperativa.
En el apartado de Gestión Innovadora en Empresas,que Caixa Popular convoca en colaboración con másde una treintena de Asociaciones de Empresarios yComerciantes, la entidad ha otorgado el primer pre-mio, con una dotación económica de 6.000 euros aINDESPAN, S.L. de Alfara del Patriarca, por su proyecto
de cursos de formación dirigidos a profesionales,particulares y escolares, para fomentar el manteni-miento del sector y fomentando el consumo deproductos de panadería y pastelería. El segundopremio, con una dotación económica de 1.500 eurosha sido para Dimode Gandia, S.L. de Gandia, por unproyecto de creación de un grupo de mejora, respon-sable de abordar el problema de la disminución dela venta de muebles. Además, el Jurado concedióuna Mención Honorífica dotada con 1.500 euros ala Asociación de Empresarios y Comerciantes cuyaempresa asociada ha obtenido el primer premio,correspondiendo, en este caso a la Agrupación deEmpresarios de Moncada-AEMON.
marsan ingenieros,premio prever 2009El pasado 8 de mayo Marsan Ingenieros, empresaubicada en el Parque Tecnológico de Valencia, recibióel Premio Nacional de Prevención de Riesgos Labo-rales “Prever 2009”, en reconocimiento a su laborpor la implantación y divulgación de la Prevenciónde Riesgos Laborales. El acto de entrega de los galar-
7
A C T U A L I D A D
C/ Atarazanas, 1 · 46440 Almussafes (Valencia)Tel.: 96 178 10 28
Alejandro 678 663 166 · Vicente 670 758 [email protected]
Presupuesto sin compromiso
LMUSSAFESONSTRUCCIONES
Mantenimiento · Reformas · Rehabilitación
dones se enmarcó en lacelebración del “VIII Con-greso Internacional dePrevención de RiesgosLaborales”, durante el cualel director general deTrabajo, Cooperativismo yEconomía Social, RománCeballos, destacó que “losresultados obtenidos enla lucha contra la sinies-tralidad han situado a laComunitat entre las re-giones europeas másavanzadas”.
Ceballos realizó estasdeclaraciones durante lapresentación de la po-nencia “Presente, Pasado
y Futuro de la Prevención en la Comunitat”, realizadadurante las XI Jornadas Técnicas de Prevención deRiesgos Laborales, organizadas por el Consejo Gene-ral de Relaciones Industriales y Ciencias del Trabajoy la Generalitat. En su intervención, resaltó que “unaregión dinámica, moderna y avanzada, debe basarsu ventaja competitiva en la planificación y puestaen práctica de condiciones de trabajo excelentes”.
Destacó, en la misma línea, la puesta en marcha denuevos proyectos e iniciativas innovadoras en ma-teria de seguridad y salud en el trabajo que“contribuyan a generar cultura preventiva en la so-ciedad y conseguir la excelencia preventiva”, talescomo “la incorporación de las empresas con acciden-tes ‘in itinere’ y en misión a los Planes de ActuaciónPreferente contra la siniestralidad” en 2010.
Además de Marsan Ingenieros, fueron también ga-lardonados Consum, Martínez Loriente, Agricultoresde la Vega, Umivale Prevención, Laboralia, ColegioOficial de Graduados Sociales de Valencia, AccionaInfraestructuras, Asociación para el Progreso de laDirección, Centrales Nucleares Almaraz-Trillo, Audel-
co, Ayuntamiento de Granada y la Plataforma Tecno-lógica Española de Seguridad Industrial. En el ámbitointernacional, fueron distinguidas las multinaciona-les Vossloh y Ford, ubicadas en la Comunitat, asícomo el presidente de ACHS Chile, Eugenio Heire-mans. Los premiados en categoría individual fueron,entre otros, los presidentes de la Central de SindicatosIndependientes (CSI·F) y de la Federación Valencianade Empresas de la Construcción (Fevec), Daniel Ma-toses y Eloy Durá, respecticamente, junto al gerentede la Cámara de Contratistas, Manuel Miñes, y elsecretario general de Cierval, Rafael Montero.
fallece esteban tarrasó,presidente de aimme enlos noventa
Esteban Tarrasó Javaloyes, consejero de AIMME ysocio de la empresa valenciana FEYM - FabricacionesEléctricas y Mecánicas, S.L.-, falleció el pasado mesde febrero a los 67 años de edad.
Miembro fundador de AIMME en 1986 y del Consejodesde su constitución en diciembre del 87, Tarrasófue presidente del Instituto Tecnológico Metalme-cánico desde febrero de 1992 hasta el mes de diciem-bre del año 2000. Desde entonces ha permanecidocomo miembro del Consejo y de su Comisión Per-manente.
También formó parte del Comité Ejecutivo de FEME-VAL, fue miembro de la comisión negociadora del
8
A C T U A L I D A D
convenio del metal y del Pleno de la Cámara deComercio de Valencia.
Su etapa en la presidencia de AIMME se caracterizópor una extraordinaria dedicación que supuso, entreotros hitos, un incremento del 80% de las empresasasociadas y la creación de la Unidad de Medioam-biente, la primera de toda la red de Institutos Tecno-lógicos de la Comunidad Valenciana. Se obtuvieron,asimismo, las acreditaciones de los primeros labora-torios de AIMME, metales preciosos, ensayos deproductos y prototipos, corrosión y recubrimientos,y ensayos mecánicos.
Durante sus ocho años de mandato, se publicó laprimera Guía para Fabricantes de Luminarias y secreó el laboratorio de ensayos para este sector. En1994, gracias a su impulso, se lanzó la primera edicióndel Máster en Gestión y Tratamiento de Aguas Resi-duales Industriales, que en la actualidad se encuentraen su XVI edición.
Promovió, asimismo, las actuaciones conjuntas deAIMME con el sector metalmecánico y el IMPIVApara consecución del proyecto RECYCLE sobre tecno-logías limpias en la industria del metal. Por su parte,impulsó el proyecto EPISOPYME que supuso un pun-to de inflexión en el uso de las Tecnologías de laInformación y las Comunicaciones en la industriametalmecánica de la Comunidad Valenciana.
El actual presidente, Carlos Mena, en representacióndel Consejo Rector y de todo el equipo que componeAIMME, quiere trasladar su profundo pesar por estalamentable pérdida, ya que Esteban Tarrasó ha sidouna figura fundamental en la consolidación delInstituto. Por su parte, los que fueron miembros delConsejo Rector durante su mandato destacan laexcelente calidad humana y profesional que Tarrasódemostró durante su trayectoria al frente de estaentidad.
En 2002, AIMME ya rindió un homenaje al que fuerasu presidente por su comprometida labor e implica-ción no sólo durante su presidencia sino también,posteriormente, como Consejero de la institución.
la entidad de conservaciónvpt, anfitriona en una visitade empresarios rusos alparque tecnológico
El pasado lunes 24 de mayo la Entidad de Conserva-ción “València Parc Tecnològic” (ECVPT) recibió a ungrupo de empresarios rusos del sector de la cons-trucción que, por mediación de la entidad Alexnova,encargada de las relaciones entre las universidadesde España y Rusia, quiso conocer de cerca el modelode desarrollo del Parque Tecnológico de Paterna, asícomo sus estructuras constructivas, unas de las másmodernas, bellas y eficientes que se pueden encon-trar entre los parques empresariales autonómicosy nacionales.
La visita de la delegación empresarial rusa al ParqueTecnológico tuvo lugar al mediodía, y ha estadocompuesta por tres empresarias, dos empresarios yun intérprete, a los que acompañaba en su itinerarioel personal de administración de la ECVPT, que lesha explicado detalladamente la estructura del Par-que en sus tres áreas diferenciadas: Área Tecnológica,Área Empresarial y Área industrial, así como losdistintos tipos de edificaciones en cada una de lasparcelas. En su recorrido, los empresarios han co-mentado las buenas referencias que en su paístenían de este singular entorno tecnológico y em-presarial.
Las calles que más les han llamado la atención, porser contenedoras en su opinión de las mejores infra-estructuras verticales han sido: Avda. BenjamínFranklin, Johannes Gutenberg, Charles Robert Da-rwin, Albert Einstein y Ronda Guglielmo Marconi.
Al final del encuentro, la delegación empresarial hamostrado su satisfacción por el entorno examinadoy ha felicitado a la ECVPT por el buen cuidado de lasinstalaciones del Parque Tecnológico de Paterna, alas que han considerado “el orgullo de la Comunidady de su tejido empresarial”.
SU ANUNCIO AQUÍ
TEL. 96 206 01 53
9
A C T U A L I D A D
adiós para siempre a lacaries dental· La empresa Stoma Laser Technology y el centrotecnológico AIDO han desarrollado un innovadormétodo basado en tecnología láser que sin dudarevolucionará el sector de la odontología ya quepermitirá erradicar la caries dental
Tal y como desvelan los resultados de la investigacióncientífica llevada a cabo durante más de tres añosen la década pasada y retomada, en la actualidad,por la empresa valenciana Stoma Laser Technologysobre dientes humanos “in vitro”. El Centro de Inno-vación AIDO, experto en tecnología óptica industrial,ratificó para los ensayos de dientes humanos “invitro” -llevados a cabo en su laboratorio- el tipo deláser más indicado para fusionar el esmalte y elimi-nar la porosidad de la superficie dental.
Como resultado del “blindaje” del esmalte se impideque el ácido láctico, responsable de la caries, penetreen el diente. Los ensayos de microfusión del esmaltedental para evitar la caries ya se están llevando acabo, como experiencia piloto, en una clínica dentalde Valencia sobre pacientes adultos.
Además, el Departamento de Ortodoncia de la Fa-cultad de Medicina y Odontología de Valencia tieneprevisto experimentar este método en niños y jóve-nes a finales de este año. En particular, los niñosdeberían someterse a varias sesiones a lo largo dela infancia, mientras los dientes están en erupcióno crecimiento. Aproximadamente, a los 18-20 añosde edad se considera que la pieza dental ya ha al-canzado su erupción completa, por lo que el láserpuede microfusionar la totalidad de la superficieexpuesta del diente.
El empleo de este tipo de láser en odontología tienemuchas más ventajas aplicado, por ejemplo, a lareconstrucción de los dientes fracturados y careados.En esta ocasión, la novedad tecnológica radica enaportar al diente hidroxiapatita, un mineral com-puesto por fosfato de calcio cristalino que formaparte del esmalte que cubre los dientes.
Hasta el momento, las reconstrucciones y empastesde los dientes se están llevando a cabo con materia-les acrílicos, porcelanas y composites, pero nunca seha empleado el propio mineral que compone elesmalte, lo que evitaría cualquier diferencia con eldiente en sus propiedades mecánicas, físico-químicasy estéticas. En este punto del proyecto de I+D tam-bién está colaborando el departamento de Bioma-teriales de la Escuela de Ingeniería Industrial de laUniversidad Politécnica de Catalunya, expertos eninvestigaciones sobre fosfatos de calcio.
aplicación industrialAdemás de eliminar para siempre la posibilidad decaries dental, tras la aplicación del láser aumentó ladureza del esmalte, su mineralización y resistenciaa los ácidos. Además, este láser puede emplearse enel tratamiento de la movilidad de los dientes, con-tribuyendo a su conservación y fijación, microfun-diendo sus puntos de contacto.
En la misma línea, la tecnología láser aplicada a laodontología también permite mejorar los resultadosde la endodoncia en la desvitalización de los dientes;así mismo, elimina la sensibilidad dental de formadefinitiva y en estética dental se puede emplearpara el blanqueamiento permanente de dientesvitales con coloraciones patológicas y normales, sinque sea necesario ningún tipo de agente blanquea-dor; tal y como sucede en la eliminación de tatuajesde la piel en dermatología.
Las caries se producen por exceso deazúcares en dieta, bacterias en la boca, yla existencia de dientes susceptibles o pre-dispuestos.
Existen alimentos que ayudan a disminuirel factor de riesgo de contraer la caries: lamiel natural, el té negro, el agua con gasy la zanahoria, lechuga, manzana y hastael pan integral, es decir los alimentos cru-dos y ricos en fibra que requieren un mar-cado ejercicio de masticación (otros setrituran y de un modo más sencillo, menossistemático), ayudan a fortalecer las encíasy la secreción de saliva. La autolimpieza esotro punto importante para combatir la
caries.
M A P A P A R Q U E T E C N O L Ó G I C O
10
M A P A P A R Q U E T E C N O L Ó G I C O
11
Soluciones inmediatas de Videoconferencia para PYMES
Contacte con nosotros y solicite una demostración de Videoconferencia en sus instalaciones
Todo lo que su empresa necesita en Telepresencia Personal
Alta definición sin retardos allá donde estemos. Desde nuestro PCconectado a la LAN o incluso a través de módems UMTS/HSDPA.
Optimiza la productividad entre empleados y la eficacia con proveedoresy clientes, ahorra costes y mejora el servicio de su empresa.
Reduce las pérdidas de tiempo y los gastos de viaje innecesarios.
La solución permite la implantación de Salas de Videoconferencia deAlta Definición a 30 o 60fps integrables con dispositivos de distintosfabricantes.
C/ Leonardo Da Vinci, 22Parque Tecnológico
T. 902 01 05 [email protected]
E N T R E V I S T A
tecnea Además de un currículo brillante, ostenta elcargo de Presidente de AECOP Levante. ¿Es usted el‘coach’ de los ‘coaches’?
roberto luna (risas...) No, es sólo cuestión de estar enel lugar adecuado, en el momento adecuado. Esta esuna profesión que me apasiona, donde he trabajadobastante y por eso confiaron en mi persona para larepresentación de la Asociación. Además, mis compe-tencias profesionales y académicas casan muy bien enla fase de iniciación de un proyecto asociativo, como porejemplo, tener el apoyo de la Universidad para disponerde espacios para realizar jornadas, y mi propia libertadde tiempo.
La Asociación Española de ‘Coaching’ Ejecutivo (AECOP)es una asociación nacional de la marca EMCC España,dedicada únicamente al ‘coaching’ que se imparte enlas empresas para el desarrollo de profesionales, el‘coaching’ estratégico, organizativo, de equipos, y todolo que tenga que ver con roles organizativos, profesiones,empresas y organizaciones.En ese sentido, AECOP intenta establecer las bases decuáles son las competencias del ‘coach’ empresarial,diferenciándolo del ‘coach’ personal, y regular los requi-sitos que debe cumplir, su ética y sus buenas prácticas.Mi objetivo como presidente de AECOP es seguir dandovalor añadido a la Asociación para que seamos muchosmás, y todos bajo un marco común de actuación.Nuestro objetivo es ser el motor y punto de referenciadel ‘coaching’ en la zona de levante, y para ello preten-demos crear entre todos un foro de encuentro de losprofesionales, directivos y empresas interesadas en el‘coaching’ donde intercambiar experiencias y fomentartanto la investigación como la divulgación del ‘coaching’ejecutivo.
tcn ¿Tú has nacido o te has entrenado intensamente paraser líder? ¿Qué características definen al líder? ¿Quién teenseñó a gestionar tu talento? Aunque quizás deberíamoscomenzar preguntándonos qué es el talento…
rl El talento es poner en valor todas tus competenciasde éxito, las que pones día a día a trabajar. Es tu demos-tración diaria de lo que vales, ese es tu talento.Por otro lado, para definir a un líder debemos citar cuatrocaracterísticas básicas: la primera es la flexibilidad yapertura al entorno, la capacidad de estar y manejarseen diferentes escenarios, y la capacidad empática deentender a las personas y sus puntos de vista. Esa flexi-bilidad es hoy en día más que necesaria porque estamosen entornos cambiantes y necesitamos personas queestén continuamente preguntándose “qué estoyhaciendo” y “cómo puedo mejorarlo”. La segunda es lainteligencia emocional, esto es, saber gestionar las emo-ciones y la energía de una organización y de un equipo,para lo cual es imprescindible saber gestionársela unoprimero. Aquí se trabaja mucho la comunicación verbaly la no verbal, que es fundamental. En tercer lugar estála orientación al cliente, y tener claro que merecenservicios de excelencia. Por ello, el líder siempre está “adisposición de”, pensando siempre en cómo mejorar losservicios y ligado a la innovación y la creatividad. Encuarto y último lugar estaría la iniciativa, la capacidadde poner en marcha proyectos. Un líder no sólo piensaen proyectos innovadores, sino que es también capaz
“Necesitamos innovar hasta en lasmaneras de innovar”
12
El Dr. Roberto Luna es Director del Máster en Gestióndel Talento de la Universidad de Valencia, miembro dela junta directiva de AEDIPE CV y presidente de AECOPLevante Coaching, asociación de coaching de empresasperteneciente a la red europea de coaches EMCC,(European Mentoring and Coaching Council). CoachProfesional Senior Certificado por AECOP CS-44.
Ha sido profesor invitado en la Universidad de Oxford(U.K) y en la Middle Tennessee State University (MTSU,USA) entre otras universidades de prestigio. Es coautordel libro ‘Recursos Humanos en el Turismo’ de la editorialPearson-Prentice Hall (2007). Y en marzo de 2010 publicósu nuevo libro “El líder no nace… se hace. El viaje deltalento” (Editorial Obelisco, 2010).
A nivel investigador es autor de 45 artículos en revistascientíficas (31 nacionales y 14 internacionales). Ha dirigidodos proyectos de investigación del Ministerio de Cienciay Tecnología en un periodo de 6 años y tiene 2 sexeniosde investigación.
Y a nivel profesional ha trabajado con más de 100empresas españolas e internacionales en temas degestión del talento, gestión por competencias y coachingejecutivo.
E N T R E V I S T A
de implementarlos. Consustancial a este rasgo es seruna persona que genera confianza en los demás, y ligadaa resultados, capaz de convertir objetivos en hechos(que es lo más difícil).En mi caso, podría haber sido camionero, electricista ocamarero, pero si soy lo que soy no es por un gen sinoporque le he dedicado horas y esfuerzo, ideas, pasión yenergía, y lo he dado todo. Bien es cierto que hoy en díacon darlo todo no es suficiente. La energía y pasión queponemos en los proyectos es una de las variables deléxito, de la fórmula de la Alquimia; pero necesitamostambién buenos mentores que aceleren nuestra marchaen el camino, y yo los he tenido afortunadamente. Sonpersonas de las que he aprendido mucho y de las quehe tenido que separarme también para crecer y desa-rrollarme. En cualquier caso, he intentado siempre buscaraquello que me gustaba, y aunque he abierto muchaspuertas, al final he buscado áreas donde en realidadsiento que estoy desarrollando mi propio talento.
tcn Dada tu dilatada experiencia, ¿qué empresa de lasque has visitado o conoces es la que mejor desarrolla eltalento de su personal? ¿Y cuál es el sector empresarialque menos se preocupa de promocionarloo?
rl El ‘coaching’ es una herramienta al servicio de laempresa tan normal como el ‘outdoor training’, el pro-grama de beneficios sociales, la Responsabilidad SocialCorporativa, etc. Con ello la empresa persigue la Marcadel Empleador, porque tiene claro que la gestión deltalento le provoca beneficios, le genera innovación yestar hoy en día en el mercado. Dentro de las accionesde la gestión del talento para el desarrollo directivo,encontramos el ‘coaching’ ejecutivo.En España tenemos en torno a un 10-12% de empresasque gestionan bien su talento [datos de su último estu-dio]. Entiendo que hay estrategias de reducción de costes,sobre todo, que obligan a externalizar y llevar la produc-ción a otros países, siempre que se garantice una res-ponsabilidad social, pero generalmente esto lleva aso-ciado la pérdida de los valores humanos, porque paralas empresas el coste de personal es de los más altos yes lo primero que se sacrifica. Puedo entender relativa-mente que no tengamos un énfasis en la gestión deltalento, a pesar de que unas mínimas prácticas se hande aplicar porque siempre hay una persona detrás deun producto o servicio o maquinaria.Y quizás las empresas que aplican en su vida empresarialcotidiana la innovación como código, sean las que más
13
E N T R E V I S T A
se preocupan por gestionar eficientemente su talento.Por el Máster en Gestión del Talento sé de empresas querealizan cosas espléndidas con su personal: actos benéfi-cos donde participan sus empleados, proyectos de ayudasociales, etc. Por ejemplo, son muy creativos AmericanExpress, IBM o Microsoft España, que gracias a la estra-tegia del talento ha conseguido despuntar estos últimosaños. De todas formas, encontrar una empresa que lohaga todo bien es muy difícil, pero cada una en sumedida debería llenar esa parcela lo máximo posible.Las PYMES, a su modo y con respecto a su tamaño,también están haciendo grandes cosas: flexibilidad,conciliación, etc. Si bien la mayoría son empresas quehacen algunas prácticas del gestión del talento, másque tengan esa visión íntegra.Las peores empresas son las basadas en el poder y enlos directivos tóxicos. Y por sectores, las encontramossobre todo en la administración pública, en los hospita-les, la educación, que son regidas por directivos sinformación en dirección. Allí nos encontramos situacionesde mobbing, acoso, despidos improcedentes muy per-sonalistas y sorprendentes en la sociedad del siglo XXI.Por otro lado, en una de cada tres empresas del sectorprivadose se respira el miedo, utilizado como técnica deproducción, cuando está demostrado que no sirve paranada. En muchas PYMES no se cuenta con un gerentecon formación para la dirección y la orientación al cliente,sobre todo en inmobiliarias y hostelería,
tcn ¿Cuánto hay de talento y cuánto de innovación enlas empresas líderes?
rl Hoy en día una de las claves de la competitividad delas empresas se basa fundamentalmente en la innova-ción. La innovación no es sólo tecnología sino que debedarse en todos los tipos de procesos: en maquinaria, enresultados, en objetivos de la propia organización. Inno-var, en realidad, lo que significa es no quedarte ancladoen el pasado. Las cosas funcionan pero también cambiany se necesitan nuevas fórmulas, y la innovación implicaestar cuestionándote continuamente la calidad y exce-lencia de todos los procesos.Una de las competencias del líder es la excelencia porquesiempre se está preguntando cómo poder mejorar, cómopoder innovar. Lo primero que haces cuando innovas espensar en la gente: un 50% de la innovación está expli-cada por la gestión del talento, ya que la innovaciónprocede de la interpretación y cruce del pensamientode personas, y ése es el elemento clave.Ahora bien, ¿estamos favoreciendo los contextos parala innovación? Para innovar hay que trabajar tambiénel contexto: la organización, el espacio físico, etc. Nece-sitamos innovar hasta en las maneras de innovar.
tcn El otro día leí una entrevista en la revista “Redespara la Ciencia”, que tutela Eduardo Punset, que el ex-perto en educación Roger Schank, fundador de la com-
14
E N T R E V I S T A
pañía Socratic Arts, aboga por sistemas alternativos deaprendizaje: entre otras cosas, Schank comenta que lamejor forma de recordar, que no memorizar, es ligar losconocimientos a las emociones y a las vivencias. Para él,la educación llega a través de la experiencia en la viday es inútil en la mayoría de los casos la memorización.Insiste en la educación emocional (habilidades laborales,capacidad de razonamiento, capacidades personales)más que en la instruccional…
rl Estoy completamente de acuerdo. Haz que sienta loque está pasando y entonces lo comprenderé. Si com-prendes, tienes espíritu crítico, y si tienes espíritu críticoposees la competencia fundamental que debemos tra-bajar con la gente. Aquí en la Universidad nos dedicamosa pasar exámenes, memorizar contenidos, que tiene uníndice de un 5-10% de recuerdo. Uno puede especializarseleyendo en los libros, no memorizando los datos. Ese noes el sistema, pero nos queda muchísimo por mejorar.Para hacer crecer a una personal a nivel intelectual yeducativo, debes acompañarla estrechamente, y esosólo se consigue con clases de hasta 20 personas comomáximo.La clave del ‘coaching’ es precisamente eso: no demosinstrucciones a la gente, porque la instrucción es instalartu pensamiento en el otro y eso es ya una violación.Pregunta primero, porque la instrucción genera a vecesincluso un rechazo. Ya decía Ford: “Pedimos brazos y esque hasta nos vienen con cerebro”, y ese es el modeloindustrial que practicamos hoy en día, como con Taylor,según el cual hay que buscar personas para sacarles lamáxima eficiencia para ejecutar acciones y ser másproductivos. Que eso pase a principios del s. XX es en-tendible, pero que siga a día de hoy es estremecedor.Y todo porque a cualquiera lo hacemos jefe, y no lohemos preparado para ello. No estamos haciendo unbuen entrenamiento directivo, no estamos generandolíderes que tengan pensamiento crítico y defiendan susconceptos y valores.
tcn Ya que ha aparecido Sócrates en el camino, he dedecirle que en el último libro que ha publicado, ‘El líderno nace… ¡Se hace!’, ha recurrido a la técnica de la ma-yéutica para viajar hacia el talento.
rl Se dice que parte del ‘coaching’ es un proceso mayéu-tico: es un acorralamiento de preguntas para que el otroexprese lo que en su interior ya sabe. De la conversaciónnos descubrimos a los demás.El libro me condiciona porque sólo cuento con el lenguajeverbal, y el 70-80% de lo más válido en un procesodirectivo es puramente emocional: comportamientosno verbales, confianza, acompañamiento, estar cerca,etc. He intentado plasmar todo esto en el libro a travésde los sentimientos de los personajes porque para mí
era fundamental trascender incluso la propia palabra.Necesitaba que alguien estuviera leyendo el libro y estarsufriendo de alguna forma lo que los personajes sufrían,para mí eso tiene mucho más valor que estar diciendoexactamente lo que una persona tiene que decir o hacer.Lo bueno de la pregunta de un ‘coach’ es que le das laresponsabilidad al otro. Te estoy dando valor, te estoydiciendo que tienes talento para contestarme, te digoque tienes recursos, así que por favor, movilízalos y dameuna respuesta. Y le damos responsabilidad al otro porquees el que tiene que tomar las decisiones.
tcn Dices que las universidades son los vehículos delcambio de las sociedades, ¿en qué debe cambiar nuestrasociedad?
Nos hace falta espíritu más crítico, y por eso la Univer-sidad tiene un papel tan importante. La Universidaddebería poner en debate muchas cosas que están pa-sando, y no sólo en unas cuantas jornadas a nivel local.La sociedad necesita, más que cambiar, madurar. Yo soyun apasionado de Europa y del progreso que estar en laUnión Europea nos permite. Pero hemos cogido dema-siadas autopistas por Europa y en ningún momento noshemos parado y sentado a pensar si teníamos cosasdiferentes que decir.Al final, reñida con la política y con la empresa, lo quehemos conseguido es que la Universidad sea una admi-nistración pública más. Somos administradores quehemos perdido en parte nuestro propio sueño de lo quedebería ser la Universidad. Tenemos clases de 100 alum-nos, sueldos a la mitad de los países europeos. El profesoruniversitario es un trabajo más. No es que quiera idea-lizarlo, pero sí deberíamos ser más el germen de pensa-dores y motores de cambio, y deberíamos estar en lasinstituciones públicas, en las empresas, en la sociedad.
tcn Si al final el poder vence al talento, ¿qué nos queda?
rl Profesionalizarnos. El mensaje ante la crisis es: esta-blezcamos las relaciones profesionales en relación altalento de las personas, y dejemos de basarlas en cues-tiones de confianza y poder, de jerarquías. Minimicemoslas estructuras y reduzcamos los mandos intermedios,que en su mayoría no tienen asumidas las competenciasde comunicación deseables. Las estructuras se resque-brajan cuando no atendemos a la profesionalidad enlos mandos.Cualquier persona en EEUU nace con espíritu empren-dedor, y España podría tenerlo, lo pudimos ver en el Díade la Persona Emprendedora. Si mezcláramos el modode funcionar de las organizaciones europeas, la profe-sionalización de sus directivos, y la competitividad ycreatividad de las empresas estadounidenses seríamosun país más competitivo.
15
E N P O R T A D A
El proceso del ‘coaching’En el proceso de ‘coaching’ se parte de la premisade que el ‘coachee’ (quien recibe el ‘coaching’) esla persona misma que cuenta con la mayor y mejorinformación para resolver las situaciones a las quese enfrenta. En vez de enseñar, el entrenador facilitaal pupilo a que aprenda de sí mismo. En este senti-do, el proceso requiere básicamente de los siguien-tes pasos:1. Observar. La observación será fundamental paraque el entrenado encuentre soluciones. A travésdel posicionamiento en nuevos puntos de vista, yla observación de los paradigmas, creencias y con-ductas que se practican, el individuo podrá elegirentre nuevas alternativas que le apoyen a construirlos resultados que busca.2. Toma de conciencia. La observación permite latoma de conciencia, básicamente acerca de nuestropoder de elección. El entrenador centrará al pupiloen las elecciones que toma y las consecuencias queellas crean, brindándole herramientas específicaspara elegir con mayor efectividad y elegir conscien-temente.3. Determinación de objetivos. Es esencial para todoproceso de ‘coaching’, el contar con objetivos clara-mente definidos. Este será el paso crucial hacia laobtención de los mismos y servirá de guía para latoma de decisiones y acciones.4. Actuar. Una vez reunida toda la información, hayque actuar de una forma sostenida en el tiempo.El entrenador acompañará de cerca este procesosuperando las dificultades que suelen aparecer enla puesta en práctica.5. Medir. En todo momento es imprescindible com-probar si nos acercamos o nos alejamos del objetivomarcado. Esto permitirá tomar acciones correctivasy así contribuir a la obtención de los logros busca-dos.6. Acción comprometida. Todo proceso de coachingconcluye con una acción comprometida alineadacon el plan de acción establecida previamente entreel entrenador y el cliente.7. Motivar al máximo a tus oyentes.
sesiones de ‘coaching’Para llevar a cabo un proceso de ‘coaching’ el pro-fesional debe tener una serie de competencias yde habilidades de comunicación que se adapten acada persona. Estas habilidades se suman a supropia formación. Además, es necesario un manejode las técnicas de resolución de conflictos, de ne-gociación, de planificación estratégica, de habilida-des de liderazgo y auto-liderazgo. Por otro lado, elprofesional aplica la escucha profunda y el arte de
la mayéutica, es decir, hacer al cliente preguntaspoderosas y retadoras. Saber la técnica y conocerla metodología es necesario para ejercer el‘coaching’, pero la clave de un buen entrenador noestá en sus conocimientos de la técnica sino en sushabilidades personales, de escucha activa, compro-miso, orientación al logro, etc. De esta maneraresulta imprescindible el desarrollo del dominiohumano.
modalidades del coachingUna de las modalidades es el ‘coaching’ sistémicoque promueve en el cliente el desarrollo del talentoindividual, de sus competencias organizacionalesy de ambientes de alto desempeño. Se hace énfasisa través de un enfoque de procesos, abriendo posi-bilidades para hacer distinciones entre lo que"mueve” a la persona: ideas, creencias, valores, pre-juicios; identifica los entornos sociales en los queparticipa y los roles con los que se comunica.Encontramos también el ‘coaching’ ontológico,centrado en el uso del lenguaje y cómo éste deter-mina nuestros comportamientos y emociones. Elentrenador ontológico trabajará fundamentalmen-te centrado en la elaboración de significado verbaly mental del cliente, buscando que dichos signifi-cados apoyen los objetivos del entrenador.
‘coaching’ ejecutivoA medida que las prácticas del ‘management’ mo-derno se han vuelto más sofisticadas, el ‘coaching’se ha convertido en una herramienta muy útil paradesarrollar líderes que se desean retener, a través
16
ENTREVISTA
ROBERTO LUNA
E N P O R T A D A
17
de un proceso individual de aprendizaje y creci-miento personal, orientado a lograr cambios en sucomportamiento profesional, de manera que elimpacto de su gestión sea más efectivo. Ahora bien,surge la necesidad de precisar los alcances de losdiferentes métodos con el fin de saber elegir quées lo que más conviene.El ‘Coaching’ Ejecutivo es un proceso de aprendizajeque conduce a cambios conductuales en elejecutivo, quien deberá desaprender formas menosproductivas de conducirse y reemplazarlas porconductas más efectivas a fin de alcanzar sus metasprofesionales. Está orientado a optimizar elrendimiento del ejecutivo en sus distintas fases delliderazgo.Un proceso de ‘coaching’ comienza en el presentey su aplicación es en el futuro dentro del marcolaboral. Es un proceso estructurado y bien definidocon indicadores específicos de medir resultados enel ambiente laboral y combina las expectativas delejecutivo con los objetivos organizacionales enprocesos de corto plazo, de seis meses a un año.Es fundamental elegir un ‘coach ‘con experienciagerencial, entrenado y especializado en técnicaspara desarrollar determinadas competencias deliderazgo.Contrariamente a lo que se piensa, un buen ‘coach’no aconseja sino sirve de catalizador para ayudaral ejecutivo a mejorar sus habilidades de liderazgo,su desempeño y a resolver los problemas por símismo. Su enfoque debe estar orientado en “hacer”más que en “hablar”.Un ‘coach’ debe derivar los casos clínicos apsicoterapia. No obstante, en el proceso, ayuda alejecutivo a manejar adecuadamente sus emocionesy hacer los ajustes necesarios en tanto impactenen su comportamiento laboral. El éxito es medidopor cambios duraderos en la conducta, relacionados
con la efectividad en el trabajo del ejecutivo dentrodel contexto de la organización con sus jefes, pares,subordinados y clientes.Ahora bien, un ‘counselor’ o consejero trabaja desdeel pasado para aconsejar al ejecutivo cómo mejorarel presente, por lo que su aplicación está circunscritaal pasado y al presente. Está enfocado en “hablar”más que en “hacer”. No tiene un marco de acciónlimitado. Brinda consejos para inducir cambios enel comportamiento sobre la base de experienciaspasadas. Las explora para descubrir obstáculospreviamente creados e interviene para removerlos.Aconseja al ejecutivo para que explore nuevasoportunidades a fin de que incremente susprobabilidades de mejora en el ámbito del liderazgo.Por otro lado, el ‘mentoring’ es un proceso deorientación a largo plazo, basado en objetivosamplios al interior de la empresa entre un ejecutivosenior, denominado “mentor” y un ejecutivo junior,pero normalmente no se define un plan de trabajoestructurado ni mediciones concretas.La psicoterapia, a cargo de un psicólogo, abarcaamplitud de temas, cubriendo todos los aspectosde la vida de una persona. Maneja los casos clínicosy clientes que pueden ser disfuncionales. Analizalos mecanismos que entrampan los sentimientos,explorándolos completamente, especialmente eltemor, la cólera y el estrés. Su marco de actuaciónno está ligado a los objetivos y medicionesorganizacionales.Un buen ‘Executive Coach’ nos ilumina el camino,nos hace conocernos desde otras perspectivas, nosayuda a descubrir nuestros propios recursos conun respeto profundo y sincero por nuestraslimitaciones a fin de lograr que nos comprome-tamos con cambios reales en nuestros comporta-mientos y en definitiva, hacernos crecer equilibra-damente como personas y profesionales.
La tripulación de Shackelton contó con el mejor ‘Coach’
ENTREVISTA
ROBERTO LUNA
C A R A A
En mi corta y apasionada experiencia como ‘coach’he detectado a través de los ojos, de la mirada demis clientes, que la mayoría de las personas vienecon ganas de conseguir objetivos, de enfocar susvidas, de encontrarse consigo mismas pero tambiénestán muy bloqueadas. Afirman creer estar bien,llevar una ''buena vida'', incluso poseer de todo,pero se quejan con gran frustración de un vacío,un anhelo, no conectan con su ser.Nos hemos tragado sin digerir gran parte de lo quela sociedad nos demanda, sin llegar a atender anuestras propias necesidades más auténticas, es-tamos viviendo vidas de otros, alienados, dormidos,yen realidad, estamos en disonancia. Es aquí dondesurgen gran parte de los conflictos, las neurosis ycon ello la necesidad de cambio.Por otro lado, me doy cuenta de que estas mismaspersonas también están deseosas de mejorar, detener la sensación de felicidad o plenitud, de tenerun día a día ameno, alegre, satisfactorio, y todo pasapor conocerse a sí mismo, iniciar un viaje hacia suinterior, encontrar allí sus tesoros más preciados paraempezar a cambiar. Cuando digo cambio, no es apren-der conocimientos nuevos, ni despreciar todo lo vivido,es más bien empezar a tomar conciencia de lo buenosque son, de lo bien que hacen las cosas a su manera,de conectar con su esencia, y empezar a crecer, adesarrollar todo el talento que ya tienen adentro,quitarse capas de miedos, vergüenzas, mandatos,complejos, etc. Y empezar a tomar las riendas de suvida, a hacer las cosas que realmente les apasionan,en resumen, hacer lo que son.Al final, llego a la conclusión de que sí, que venimosde una época llena de avances tecnológicos en lacual el ser humano ha quedado rezagado, pero quetambién estamos en una etapa en la que una granmasa está despertando, tomando conciencia. Contodo, la toma de conciencia no es suficiente paracambiar, la persona se reconoce a sí misma en laacción, entra en resonancia, conectando con elautoconocimiento, la autoestima y el bienestar.Todo cambio requiere de un sobreesfuerzo, el
‘coaching’ es una poderosa herramienta para iniciary sostener este viaje hacia el autodescubrimiento,para entendernos más y mejor, y con ello compren-der el contexto (el ambiente, a los demás, al mundo,a la sociedad, etc).Consiste en conversaciones transformadoras, au-ténticas, un espacio personal que rompe con locotidiano, la persona se siente escuchada, sin juiciosni recibiendo consejos, simplemente mediante laconexión con su ‘coach’, se da cuenta de su poten-cial, de su talento y a diferencia de otras ayudas, el‘coach’ le ayuda a ponerse en marcha, es decir, teimpulsa a la acción, a ejecutar acciones en el con-texto que conectan con su esencia, con lo que esimportante para ella,tanto en su vida laboral comopersonal, acciones que van en el sentido de susdeseos, objetivos y metas más auténticas.Respetando unas bases genéricas, hay tantos tiposde ‘coaching’ como ‘coaches’. Existen muchas he-rramientas para ayudar a que el cliente tome con-ciencia de lo que hace y de lo que es, pero al finalla herramienta fundamental es el propio ‘coach’,cómo se entrega, cómo está presente, cómo escu-cha, cómo es de respetuoso, cómo es de valiente,cómo es de empático, cómo es de retador, siendosu principal arma la intuición.Mi labor como ‘coach’ principalmente es en el de-porte, pertenezco a la primera promoción en Españade Expertos en ‘Coaching’ Deportivo por la Univer-sidad Francisco de Vitoria (Madrid), fui futbolistaprofesional, por ello entiendo el valor y la impor-tancia que puede tener un ‘coach’ en el desarrollodel deportista. Cada día el deportista tiene másmedios para mejorar su rendimiento: nutricionistas,preparadores físicos, fisioterapeutas, entrenadores,pero la época que vivimos demanda del deportistaalgo más. Hay deportes como el fútbol, que hay un examen semanal, esto requiere de gran capacidadde gestionar emociones, de adquirir nuevas habili-dades en la manera de pensar, en la toma de deci-siones, en afrontar dificultades. Entiendo que hayque explorar el capital humano, es ahí de donde sepuede extraer el mayor potencial para el crecimien-to. Actualmente dirijo y soy ‘coach’ de “Apasionarte,libera tu talento”, colaborando en procesos indivi-duales con deportistas, entrenadores y a nivel gru-pal con equipos y entidades deportivas.No soy un erudito ni un maestro, ni un formadorde ganadores, soy un ser humano que siente, vibra,sufre y vive igual que tú, quizás solo empecé micamino antes, y sí puedo ayudarte a que encuentrestus maravillas y comiences el tuyo hacia ti mismo,estaré satisfecho del regalo que me da la vida porpoder encontrar a uno de los míos.
COACHING Abelardo Otero García | Director-Coach Apasionarte. Experto en ‘coaching’ deportivo
18
ENTREVISTA
ROBERTO LUNA
C A R A B
Las personas, en ocasiones, nos enfrentamos aproblemas y retos que no somos capaces de resolvero lograr por nosotros mismos sin la ayuda de unprofesional. En esos casos el papel del ‘coach’ (unentrenador personal que dirige en la sombra, y teayuda a aprender o a desarrollar habilidades espe-cíficas) es crucial. Es obvio que el ‘coachee’ (quienrecibe las sesiones de ‘coaching’) es la única personaque posee absolutamente toda la informaciónsobre sí misma y su escenario y, por tanto, la idóneapara enfrentarse con éxito a las situaciones con lasque se encuentra.A pesar de tener toda la información, a menudonos sentimos perdidos en el territorio hostil y des-conocido que configuran las adversidades que nosva deparando la vida. La falta de habilidades, elvernos obligados a salir de nuestra zona de confort,esos puntos débiles que quedan al descubierto endeterminadas circunstancias, la toma de decisiones,o la encrucijada que representa la ejecución de lasmismas son algunos ejemplos. Extrapolando estassituaciones a las de un náufrago que se encuentrasolo, desorientado y sin recursos en una isla desier-ta, no resulta difícil comprender que necesite ayuda.Hay dos opciones que paliarán el apetito de nuestroamigo náufrago, a saber: un profesional que leproporcione peces, u otro que le ayude a aprendera pescar. Los beneficios de optar por la segundaalternativa (’coach’) es que, una vez aprendido einteriorizado el arte de la pesca, podrá conseguirsu sustento por sí mismo siempre que lo necesite.Alcanzar este estadio es lo que en ‘coaching’ sedenomina “volar solo”.Cabe destacar dos grandes áreas: el ‘coaching’ devida y el ejecutivo. El primero guarda relación conel ámbito personal del ‘coachee’ (vida sentimental,relaciones interpersonales, estado físico…), mientrasque el segundo incide en aspectos que facilitan eldesarrollo de habilidades mediante las cuales so-
mos capaces de obtener resultados relacionadoscon la empresa en general (comunicación, capaci-dad de liderazgo, habilidades en negociación, etc.).A mi juicio, ambas esferas forman parte de un todoindisoluble que configura al propio ser, y estáníntimamente relacionadas. Cuántas veces una faltade capacidad de liderazgo era el efecto, mientrasque la verdadera causa era la falta de autoestimaa consecuencia del sobrepeso del ‘coachee’.Una vez elaborado un plan de acción (que ha dedescubrir y trazar el propio ‘coachee’, con la ayudainvisible del ‘coach’), incorporados nuevos hábitosde vida saludables –nutrición y deporte-, y perdidoslos 12 kg. en cuestión, ocurrió que el individuo recu-peró la autoestima y, con ella, su capacidad deliderazgo. Si erradicamos la causa, desaparecerá elefecto. Actuar sobre este último es aplicar parchesy aspirinas, medidas provisionales de contención,dado que el verdadero problema seguirá estandoahí. Que vuelvan a surgir los efectos que producees cuestión de tiempo.Escuchamos hablar del ‘coaching’ Co-Activo, Estruc-tural, Filosófico, Ontológico… cuando en realidadhay que trabajar con las personas teniendo muyen cuenta decenas de variables que están incidien-do en su sistema para poder abordar sus carencias,problemas o frustraciones con éxito. Es fácilmentededucible que un buen ‘coach’ ha de tener unagran capacidad de observación y grandes dosis desentido común. Es imprescindible que sepa escu-char (aproximadamente habrá de hacerlo más del90% del tiempo que dure cada sesión), y que escu-che haciendo uso de la empatía (siendo capaz deestar en los zapatos del ‘coachee’: sintiendo que esel propio ‘coachee’).Un buen ‘coach’ deberá encerrar conocimientossobre comunicación no verbal, y ser un infaliblelector de lenguaje corporal, ya que a menudo deci-mos una cosa (palabras), cuando en realidad senti-mos otra diametralmente opuesta (que manifes-tamos inconscientemente a través de los gestos).Sólo así entenderá por qué el ‘coachee’ dice lo quedice y cómo lo dice, sólo así comprenderá su puntode vista, y sólo así podrá dirigir el proceso en ladirección correcta.Ni que decir tiene que será plenamente conscientede que realiza su trabajo en la sombra y jamásgenerará dependencia ya que, cuando el individuoalcanza la meta que se propuso, todo el mérito serádel propio individuo, y no del ‘coach’. La mejormisión de este excelente profesional será la dedesvanecerse lentamente en la penumbra mientrascontempla, orgulloso, como su ‘coachee’ alza elvuelo.
VOLAR SOLO Maty G. Tchey | Directora de Arqueros de la Palabra. www.conectahablando.com
19
D Í A D E L A P E R S O N A E M P R E N D E D O R A
20
Las empresas del Parque Tecnológico, ganadorasDe los doce galardones entregados, seis los han recogido empresasdel Parque Tecnológico de ValenciaMás de 6.000 personas se registraron en la macro-jornada dedicada a los emprendedores de la Comu-nitat Valenciana. Feria Valencia acogió el Día de laPersona Emprendedora para reconocer el espírituemprendedor, y crear un ambiente proclive al net-working e intercambio de conocimiento entre agen-tes vinculados al emprendedurismo.La cifra de participantes implica un aumento del25% respecto a la edición anterior (5.100) y confirmala alternativa del emprendimiento como sector deinterés en nuestra sociedad. No sólo se han cum-plido los objetivos trazados, sino que hay otrosaspectos que también han mejorado. Por ejemplo,se ha igualado el índice de mujeres y hombresasistentes, y el perfil del participante ha sufrido uncambio significativo. Así, se ha registrado un au-mento del número de desempleados, y la edadmedia de los asistentes ha oscilado entre los 25 ylos 45 años. También se ha logrado incrementar elnúmero de profesionales asistentes al evento; sín-toma de la importancia que ha adquirido la macro-jornada y del potencial engranaje económico de laComunitat para albergar nuevos negocios.El Día de la Persona Emprendedora albergó uncentenar de stands de empresas innovadoras, 30pertenecientes a empresas creadas en el entornode Internet, y más de una decena de stands deinstituciones y patrocinadores.El Día de la Persona Emprendedora de la ComunitatValenciana ha sido promovido por del Ministeriode Industria Turismo y Comercio y organizado por
la Generalitat Valenciana a través del Instituto dela Mediana y Pequeña Industria Valenciana (IMPI-VA), contando con la activa colaboración de casi300 entidades y organismos, entre los que se en-cuentran los CEEI de la Comunidad Valenciana.Ante un auditorio repleto, los diferentes patrocina-dores del Día de la Persona Emprendedora de laComunitat Valenciana hicieron entrega de los 12galardones que acreditan a las empresas ganadorascomo empresas con futuro. Se trata de un recono-cimiento que año tras año gana en prestigio, y quepretende premiar la labor de los emprendedores yemprendedoras valencianos que lejos de amilanar-se por las dificultades económicas han decididomontar se propia empresa y comenzar una duracarrera hacia el éxito. Las empresas ganadoras dela V Edición en 2010 han sido:- Emprendedor XXI a la Empresa Innovadora conMayor Potencial de Crecimiento: Kanterom Syste-ms. Soluciones tecnológicas libres de alto rendi-miento en el sector sanitario.- Mejor Empresa de reciente creación: Oceansne-ll (CEEI Valencia - Parque Tecnológico). Realizaciónde estudios científico-técnicos del medio ambientemarino y prestación de servicios de biología marinaaplicada.- Empresa Creada por Jóvenes Emprendedores:Laboro Securo (Parque Tecnológico). Seguridadlaboral en las obras de construcción, aportando losmedios humanos y materiales necesarios paracumplir con lo que establece el R.D. 1627/1997
M O V U S G A N A E N D E S A R R O L L O S O S T E N I B L E
21
La empresa Movilidad Urbana Sostenible,S.L. (Movus), que actualmente dirige elproyecto “Car pooling” en el ParqueTecnológico con una metodología avanzadaque propone un avance cualitativoimportante respecto a los sistemastradicionales, fue ganadora del PremioEmpresa Corresponsable con el DesarrolloSostenible en la jornada del Día de laPersona Emprendedora.
De un total de 31 empresas presentadas enesta categoría, en la que se valoró laoriginalidad de la idea y su viabilidadtécnica, comercial y económica en el campodel desarrollo sostenible, Movus fuereconocida como la empresa que lleva acabo la mejor de las actuaciones en el sectordel transporte sostenible.
Movus, fundada en 2008, tiene comoobjetivo ofrecer nuevas soluciones demovilidad urbana para alcanzar en lasciudades ratios de movilidad mássostenibles. La empresa se encarga de todo
el proceso de estudio y puesta en marchade las soluciones integrales para desplaza-mientos urbanos y metropolitanos soste-nibles, con la finalidad de aportar mayorfuncionalidad, agilidad y rentabilidadeconómica. El respeto hacia el medioambiente en todos sus proyectos implicauna optimización de los recursos utilizadosy de los beneficios sociales y económicos.
En la actualidad, Movus secentra en buscar nuevassoluciones de movilidad quep u e d a n s u p o n e r u n aalternativa real al vehículoprivado, generando unamovilidad respetuosa am-biental, social y económi-camente sostenible.
Movus realiza también otrostrabajos de consultoría, comoredacción de proyectos,estudios de tráfico, planes demovilidad urbana, estudios
de estacionamiento, peatonalizaciones, etc.El amplio abanico de actividades de Movuspermite ofrece a sus cliente solucionesintegrales llave en mano y asesoramientoconstante en temas relacionados con lamovilidad urbana.
Mauro Fiore, gerente de Movus, recibe el Premioa la Empresa Corresponsable con el Desarrollo Sostenible
- Empresa Mujeres Emprendedoras: Centro de Educación InfantilVirgen de Cortés. Centro de Formación y Educación infantil- Empresa de Mayores de 45 años: Abba Gaia (CEEI Valencia-Parque Tecnológico). Aplicación de la fitorremediación a la des-contaminación de metales pesados de suelos, lodos y aguasresiduales industriales de forma respetuosa con el entorno y conla salud de las personas.- Centro Educativo Emprendedor: CIPFP Mislata. Realización delprograma Iniciativa Emprendedora 2.0 que tiene como finalidadel desarrollo del espíritu emprendedor en los alumnos del centro. - Mejor Proyecto Empresarial: Innotech Engineering. Diseño ydesarrollo de sistemas tecnológicos avanzados para automoción.- Empresa Cooperativa: Alternativas Outdoor Coop. Servicios deTurismo Activo, Outdoor para empresas, Expediciones de Aventuray Formación en disciplinas deportivas desarrolladas en el medionatural.- Empresa TIC: Celeromics Technologies S.L. (CEEI Valencia-ParqueTecnológico). Desarrollo, fabricación y comercialización de sistemasde instrumentación y herramientas de análisis de imagen y datospara el sector biotecnológico, médico y ciencias de la vida.- Empresa Solidaria: Middion Coop. (CEEI Valencia-Parque Tecno-
lógico). Diseño Industrial, Bellas Artes, Márketing, e Informática,todo ello con la misión de ofrecer a los clientes un servicio com-pleto y coherente.- Empresa Corresponsable con el Desarrollo Sostenible: MovilidadUrbana Sostenible S.L. (Parque Tecnológico). Realización de es-trategias, puesta en marcha y gestión de sistemas de movilidadsostenible, aportando soluciones “llave en mano”, que comple-mentan la oferta de sistemas de transporte público colectivo.- Entidad Emprendedora en el Ámbito Territorial: Asociación deJóvenes Empresarios de Valencia (Apoyo y asesoramiento en lapuesta en marcha de los proyectos de los jóvenes y su posteriordesarrollo) y la Agencia Local de Desarrollo Económico y Socialde Alicante (Organismo autónomo del Ayuntamiento de Alicanteque ofrece un servicio dirigido a favorecer la creación de empleoy empresas, y mejorar la formación y orientación, tanto ocupacio-nal como profesional y continua de los desempleados y trabaja-dores). El acto, conducido por la presentadora Maribel Vilaplana, fueclausurado por Daniel Moragues, Director General del IMPIVA.Moragues felicitó a los ganadores y agradeció a todos la asistenciaa este acto multitudinario por el emprendimiento.
22
I D E A S I N N O V A
No paramos de escuchar últimamente en los diarios, enla televisión o incluso en las conversaciones de café quedebemos cambiar el modelo, que España no es compe-titiva o que tenemos una de las productividades másbajas de la eurozona…Y a veces se nos olvida que ésto no solamente es culpade que España esté peor o mejor gobernada, o de quela administración sea poco eficiente. Las empresas tienenuna importante parte de la responsabilidad en el cambiode modelo competitivo (que no sólo productivo), y paraque esto sea posible deben sacrificarse muchas vacassagradas y cambiar la forma en que operan, se relacionany piensan nuestras empresas. Porque como decía Eins-tein: “Locura es pensar que obtendrás resultados dife-rentes haciendo las mismas cosas”.Las llamadas Organizaciones 2.0 ven su modelo denegocio, sus operaciones, jerarquía, relación con traba-jadores y clientes u orientación a mercado de una formadiferente, a la que me siento particularmente cercano.
Algunas de las principales características que las definen:· Adoptan la apertura y transparencia como ‘leitmotiv’.Por un lado a nivel interno, dándole visibilidad a losempleados sobre cómo van las cosas, cuál es el rumbode la compañía, qué cosas preocupan o cuáles han sidolos últimos éxitos, proyectos, etc., lo que consigue com-promiso, haciendo ver que todos “vamos en el mismobarco”. A nivel externo, abriéndose al mercado, y expli-cando qué cosas está haciendo la compañía, qué nuevasaproximaciones o ideas han surgido en el mercado o,por qué no, qué problemas han surgido y cómo se hanafrontado… lo que consigue humanizar la empresa yacercarla al mercado.· Potencian la conciliación de la vida personal y profe-sional de sus trabajadores: Los valores de una gran partede la población han cambiado, y cada día consideramosmás importante poder dedicar tiempo a nuestras fami-lias, ‘hobbies’, a practicar deporte o a los amigos. Unaorganización que permita que ambas esferas puedanconvivir no sólo tiene empleados más motivados y felicessino mucho más productivos.· Organización plana: Los modelos tayloristas tuvieronsu momento, y estaban diseñados sobre unas premisasy entorno completamente diferentes a los actuales. Y,sin embargo, todavía siguen determinando cómo vemoslas organizaciones, basadas en modelos puramentemilitares. En la “Redarquía”, en contraposición con lajerarquía, no solamente disminuye el número de nivelesintermedios (no hacen falta tantos “controladores”), sinoque los trabajadores son suficientemente autónomosy responsables como para adoptar los principios deautoorganización espontánea y colaboración.· Búsqueda y gestión del talento: El talento pasa a serla pieza clave en una nueva organización donde no sevaloran únicamente los conocimientos “técnicos” de lapersona sino aquellos denominados como “habilidadesdirectivas”. En una organización 2.0 no sólo es prioritarioencontrar a los mejores profesionales, auténtico poderde la organización, sino a los que más “encajen” con lafilosofía de la compañía, valores, ideas y aspiraciones. Estees uno de los más importantes motivos de frustraciónde muchas personas, que deciden aceptar un trabajoporque está bien pagado o es para una gran organización,sin pararse a pensar si encajarán o si serán felices hacién-dolo (que no nos equivoquemos, es la base).· Está bien equivocarse: Se ha descubierto que, curiosa-mente, las empresas más innovadoras y con más éxitoen el mercado son aquellas en las que se permite a losempleados (culturalmente) equivocarse. No se trata deque fallar sea bueno, sino que existen diversas situacio-nes donde es algo necesario integrado en el proceso deaprendizaje de la organización, y que tiene otras deriva-das (potencia la innovación, facilita la creatividad, etc.)
Algunas características de una Organización 2.0
Por Javier Megias Terol
Ingeniero Técnico Informático, ha complementado suformación con las titulaciones CIT y ADIT por laUniversidad de Cambridge, y posee las certificacionesPMP en Dirección de Proyectos, CGEIT en Gobierno delas TIC, CISA e ITIL (foundations). Con más de 14 añosde experiencia en el Sector TIC, especialmente en lasáreas de Innovación, Gobierno de Tecnología y Direcciónde grandes proyectos, actualmente desempeña el cargode Director Regional de la multinacional española GMVpara la zona de Levante.
Ha trabajado en diversas Organizaciones relevantes enel panorama nacional, colabora con varios medios comoescritor y ponente, imparte periódicamente clases endiversas Universidades, participa en diversos comitésnacionales e internacionales para la gestión de lainnovación y actúa como asesor y evaluador de proyectosde I+D+i para la Comisión Europea.
I D E A S I N N O V A
que inciden de forma muy positiva en la organización.Todos en la organización deben saber que pueden arries-garse para mejorar las cosas.· Todos comunican: El mercado son conversaciones. Losclientes quieren hablar con gente real, con cara y ojosque representan a las organizaciones, y no que les gritenen los oídos (publicidad tradicional). Para ello, todos,desde el Director General hasta el último miembro desoporte, tienen que tener la posibilidad de conversar,ya sea con los clientes o entre ellos.· La productividad (y no el horario) manda: Esto suponeun cambio de paradigma importante, presente en cien-tos de empresas, en el que se valora más al empleadoque se queda hasta más tarde y no el que alcance antesy mejor sus objetivos, lo cual es una aberración (contodas las letras) desde el punto de vista de la producti-vidad, y no digamos desde el de la conciliación. Aunquees más trabajo para los directores, a la gente se le debenmarcar objetivos, darles las herramientas para alcanzar-los y medirlos por la consecución de éstos.· La organización aprende: Uno de los grandes problemasen las organizaciones, relacionado con la gestión delconocimiento, es que el conocimiento sólo reside en laspersonas, por lo que cuando una persona se va, la orga-nización se vuelve un poco menos sabia. Aunque esconsustancial a los nuevos tiempos la movilidad laboral
(incluso positiva, en su justa medida), la empresa deberíaestablecer mecanismos para que sea la propia organi-zación la que mantenga gran parte del conocimiento yde implementar procesos para que sea posible aprendery mejorar.· No tiene miedo al cambio: Vivimos en una época en laque el miedo y el pesimismo se ceba con especial viru-lencia en las empresas. El miedo atenaza a los directivos,y los hace refugiarse en sus “cuarteles de invierno”,negando la necesidad de cambiar. A la velocidad quecambian las cosas, una de las pocas certezas en la agendade cualquier organización es la transformación continua,por lo que abracemos el cambio y entendámoslo en sucontexto positivo.· Capacidad para trabajar de forma distribuida: Unaempresa debe aprovechar el talento donde esté, y resultamiope dejarse acogotar por barreras geográficas. Si seimplanta una cultura de colaboración sin tapujos, seplanifica adecuadamente y se utilizan las tecnologíasdisponibles, se pueden abordar complejos proyectosdistribuidos de forma mucho más eficiente, no sólo encostes sino en recursos. · Organizaciones poco centralizadas y ágiles. Una de lasconstantes que desgraciadamente sufren la mayoría deempresas innovadoras es el mortal ciclo del crecimientoy centralización: pasan de ser ágiles, poco burocratizadas
23
I D E A S I N N O V A
e innovadoras a organizaciones lentas, burocráticas ypoco creativas según van haciéndose más grandes.· Colaboración… donde no hay silos de conocimiento:Aunque me sorprenda, todavía existen muchas personasque consideran que valen tanto como el conocimientoúnico que son capaces de atesorar… y que no compartenporque creen que eso degrada su valor. Cuanto máslibremente circule el conocimiento, mejores ideas surgeny más creativa es la organización. Se deben implantarpolíticas de colaboración y recompensar a las áreas máscolaborativas.· Se busca permanentemente “la mente del aprendiz”:Es posible cultivar deliberadamente una mentalidad deaprendiz en la compañía, donde la gente analice y juzguelas ideas como si fuera la primera vez que las escuchase.Esto lleva a una nueva dimensión de apertura, creatividady transparencia (no sólo esta el valor en qué es la idea,sino en cómo se expresa o propone).· Las personas evolucionan… dentro o fuera de la com-pañía: La época en la que uno acababa su carrera, entrabaa trabajar en una compañía y luego se jubilaba en ellaacabó y no volverá. La mentalidad del empresario queconsidera que sus trabajadores son suyos está masobsoleta que nunca. Las personas se incorporan a lasorganizaciones 2.0 ante una oportunidad interesante,se involucran en un proyecto, aprenden y evolucionanhasta que consideran que llega el momento de creceren otro lugar… y la compañía entiende que esto es posi-tivo, aunque son conscientes que retener a los que más
talento tienen es más importante que nunca.· Periódicamente se cuestionan las verdades inmutables:En la agenda de todos en la compañía, desde el becariohasta el director general está el cuestionarse cómo ypor qué se hacen las cosas, en qué aspectos se puedeinnovar, cómo mejorar la experiencia del cliente. Noexisten vacas sagradas, y periódicamente se analizaincluso el propio modelo de negocio y el entorno de laempresa, y lo hacen representantes de todas las capas.· Escucha, aprende e innova: La organización escucha almercado, a sus clientes, a sus proveedores, allá dondeestén (desde comunidades a la web, pasando por redessociales), e intenta entender el mensaje, para luegohablar. Internamente, se considera tan valiosa la ideadel último becario como la de un directivo, ya que seentiende la necesidad de puntos de vista complemen-tarios. La innovación es abierta, y en el proceso de incor-porar nuevas ideas se involucra no sólo a los empleados,sino a clientes, proveedores, asociaciones e incluso a lacompetencia.· Piensa a largo plazo y en global: Una de las duraslecciones que hemos aprendido a raíz de la crisis es quepensar a corto plazo puede permitirte llegar a tus obje-tivos, pero año a año puedes estar cavando un hoyo delque luego será muy difícil salir. Aunque la compañíadebe ser ágil y adaptarse al cambio, también debe ba-lancear estrategias a largo plazo, desincentivando aaquellos que sólo piensan en su área, sus objetivosanuales y sus problemas.
Sudokus
24
3
2 9
8
5
7
2
8
3
7
4
5
4
1
9
8
6
3
8
5
1
4
2
6
1 4
3
1
4
6
9
4
8
7 6
1
9 4 3
8
5 6 3
7
86
6
2
1
7
9
5
Soluciones en el próximo número
