anÁlisis y propuesta de mejora de los costos y los
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Universidad del Istmo
Facultad de Ingeniería
ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA DE LOS COSTOS
Y LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE UNA EMPRESA
ALMACENADORA DE MATERIALES ELÉCTRICOS
JOSÉ RODRIGO JUÁREZ BRENNER
Guatemala, 4 de noviembre de 2016
UNIVERSIDAD DEL ISTMO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA DE LOS COSTOS
Y LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE UNA EMPRESA
ALMACENADORA DE MATERIALES ELÉCTRICOS
Trabajo de Graduación
Presentado al Consejo de la Facultad de Ingeniería
de la Universidad del Istmo para optar a los títulos de:
Ingeniero Comercial e Ingeniero Industrial
por
JOSÉ RODRIGO JUÁREZ BRENNER
Asesorado por: Ing. Alejandro Basterrechea Díaz
Guatemala, 4 de noviembre de 2016
DEDICATORIA
A mis hermanos, Carlos Fernando y Paula María, quienes espero que cuando
crezcan sean excelentes profesionales y busquen siempre con sus actos el bien común.
A mi asesor académico, Dr. Luis Roberto Lara Roche (q.e.p.d.), quien fue un
excelente asesor y estoy seguro de que estaría feliz por este logro.
ÍNDICE GENERAL
Página
RESUMEN ......................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 2
1. MARCO DE REFERENCIA ...................................................................................... 3
1.1. Marco contextual ................................................................................................. 3
1.1.1. Antecedentes .................................................................................................... 3
1.1.2. Situación actual ................................................................................................ 3
1.2. Marco teórico ...................................................................................................... 4
1.2.1. Logística y cadena de suministro ..................................................................... 4
1.2.2. Administración de la cadena de suministro ..................................................... 8
1.2.3. Almacenamiento y gestión de almacenes ........................................................ 9
1.2.4. Procesos logísticos de un centro de distribución ........................................... 14
1.2.5. Sistemas de costeo ......................................................................................... 17
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................. 21
2.1. Objetivos ........................................................................................................... 21
2.1.1. Objetivos generales ........................................................................................ 21
2.1.2. Objetivos específicos ..................................................................................... 22
2.2. Alcance y limitaciones del trabajo .................................................................... 22
2.3. Aporte ................................................................................................................ 23
3. MÉTODO ................................................................................................................. 24
3.1. Sujeto ................................................................................................................. 24
3.2. Instrumentos ...................................................................................................... 24
3.2.1. Diagramas de flujo ......................................................................................... 24
3.2.2. Acumulación de costos .................................................................................. 25
3.2.3. Técnica del interrogatorio .............................................................................. 25
3.3. Procedimiento .................................................................................................... 27
4. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ................................................................... 28
4.1. Descripción de los procesos actuales ................................................................ 28
4.1.1. Recepción de mercadería y almacenamiento ................................................. 29
4.1.2. Preparación y despacho de reservas............................................................... 38
4.1.3. Venta y facturación de pedidos ...................................................................... 45
4.1.4. Recepción y realmacenamiento de devoluciones y retiros ............................ 49
4.2. Análisis de procesos .......................................................................................... 53
4.2.1. Listado de mejoras ......................................................................................... 53
4.3. Análisis de los elementos para la medición de costos ....................................... 58
4.3.1. Determinación de los elementos de costo ...................................................... 59
4.3.2. Propuesta de precio unitario .......................................................................... 61
4.3.3. Punto de equilibrio financiero........................................................................ 64
4.4. Descripción de los procesos optimizados .......................................................... 65
4.4.1. Recepción de mercadería y almacenamiento ................................................. 65
4.4.2. Preparación y despacho de reservas............................................................... 73
4.4.3. Venta y facturación de pedidos ...................................................................... 77
4.4.4. Recepción y realmacenamiento de devoluciones y retiros ............................ 81
5. DISCUSIÓN ............................................................................................................. 85
5.1. Descripción de los procesos actuales ................................................................ 85
5.2. Análisis de procesos .......................................................................................... 87
5.3. Análisis de los elementos para la medición de costos ....................................... 88
5.4. Descripción de los procesos optimizados .......................................................... 89
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 91
RECOMENDACIONES .................................................................................................. 92
GLOSARIO ..................................................................................................................... 93
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 94
ANEXOS ......................................................................................................................... 96
Anexo 1. Cronograma de trabajo ................................................................................. 96
Anexo 2. Modelo de la matriz de preguntas y respuestas ............................................ 97
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Cuadros Página
1. Cadenas de suministro de consumo o comerciales....................................................... 7
2. Cadenas de suministro de negocios o industriales........................................................ 7
3. Cadenas de suministro de servicios.............................................................................. 8
4. Principales funciones logísticas de una cadena de suministro.................................... 12
Tablas Página
1. Diferencias entre un almacén y un centro de distribución.......................................... 15
2. Simbología ANSI para la diagramación de flujos....................................................... 24
3. Preguntas preliminares............................................................................................... 26
4. Preguntas de fondo..................................................................................................... 27
5. Egresos relativos totales del centro de distribución.................................................... 63
6. Tarifa por administración del inventario.................................................................... 63
Diagramas Página
1. Diagrama de flujo de trabajo de un centro de distribución......................................... 17
2. Diagrama de flujo de recepción y almacenamiento.................................................... 29
3. Diagrama de flujo de preparación de reservas............................................................ 38
4. Diagrama de flujo de despacho de reservas................................................................ 40
5. Diagrama de flujo de venta y facturación................................................................... 45
6. Diagrama de flujo de devoluciones y retiros............................................................... 49
7. Diagrama de flujo de recepción y almacenamiento.................................................... 65
8. Diagrama de flujo de preparación y despacho............................................................ 73
9. Diagrama de flujo de venta y facturación................................................................... 77
10. Diagrama de flujo de devoluciones y retiros............................................................... 81
Gráficos Página
1. Distribución de los costos y gastos operativos............................................................ 61
2. Punto de equilibrio mensual....................................................................................... 64
1
RESUMEN
El presente trabajo de investigación comprende el análisis de los procesos de
recepción, almacenamiento, preparación, despacho, venta y gestión de devoluciones de
una almacenadora de materiales eléctricos y también de los elementos utilizados en la
medición de costos, con el fin de dar una propuesta de mejora de dichos procesos
logísticos, sistematizar su método de costeo y determinar un precio unitario que la empresa
pueda cobrar por el almacenamiento del inventario.
El trabajo de investigación se ha realizado en el centro de distribución de la
empresa ubicado en la Ciudad de Guatemala y presenta una descripción de su situación
operativa actual, a partir de la cual se han elaborado los análisis de procesos y de costos.
La propuesta de optimización contiene una serie de puntos de mejora obtenida del análisis
operativo, la sistematización de la medición de costos mencionada anteriormente y una
descripción de la nueva situación operativa luego de implementarse las mejoras.
Se espera que los resultados del trabajo de investigación ayuden a la empresa a
optimizar sus actividades logísticas e integrarlas efectivamente con la cadena de
suministro de la corporación, con el fin de mejorar su contribución en la generación de
valor y así brindar a sus clientes un servicio superior.
2
INTRODUCCIÓN
Una almacenadora es una empresa que presta servicios logísticos, cuya función
principal es guardar y proteger materiales de diversa naturaleza para garantizar el
suministro periódico de los materiales que otras empresas necesitan conforme a la
demanda de estas últimas. Para cumplir con su función, las empresas almacenadoras
llevan procesos específicos de recepción de materiales, control de inventarios, distribución
de materiales dentro de las instalaciones físicas de acuerdo con su rotación y despacho a
tiempo de pedidos, garantizando un nivel de servicio determinado al menor costo posible.
En ocasiones, las empresas almacenadoras también proporcionan servicios de transporte,
por lo cual deben organizar y controlar la administración de sus vehículos.
Las empresas de almacenamiento son piezas esenciales de las cadenas de
suministro ya que permiten el abastecimiento de insumos a otras empresas dedicadas a
diversas actividades y tienen una participación fundamental en la generación de valor para
el consumidor final del producto. La operación de una empresa almacenadora se puede
considerar eficiente si el valor que proporciona al producto final es mayor o el costo que
conlleva su logística es menor que el que sus clientes son capaces de aportar.
El presente trabajo de investigación tiene como propósito realizar un análisis de
los procesos logísticos y de los criterios para la determinación de los costos incurridos en
la operación de un centro de distribución de una empresa almacenadora de materiales
eléctricos y, con base en ello, elaborar una propuesta de mejora en estos dos aspectos. Este
documento incluye la información relevante de la empresa, la teoría que fundamentará el
trabajo y el planteamiento del problema, además de la metodología de la investigación,
los resultados obtenidos en la elaboración del proyecto y la discusión de los mismos.
3
1. MARCO DE REFERENCIA
1.1. Marco contextual
1.1.1. Antecedentes
La empresa en estudio es una de las cinco unidades estratégicas de negocio que
forman parte de la mayor entidad distribuidora de energía eléctrica en el país, cuya visión
corporativa es ser el grupo líder del mercado energético no sólo a nivel nacional sino
también a nivel regional.1 La empresa almacenadora fue constituida hace casi dos décadas
como una empresa independiente, pero fue adquirida hace doce años durante el proceso
de integración vertical de la corporación, lo cual provocó un cambio en su estructura
organizacional.
Su función principal es la prestación de servicios de administración, logística y
comercialización de materiales y equipos eléctricos, tanto a las demás unidades de negocio
de la corporación como a otras empresas que se dedican a la generación, transmisión,
distribución e instalación de servicios eléctricos. Para cumplir con dicha función, la
empresa almacenadora posee dos centros de distribución: el más grande está localizado
en la Ciudad de Guatemala y brinda sus servicios en todo el territorio nacional; el segundo
se encuentra en Escuintla y tiene un alcance menor. A pesar de la diferencia de tamaño,
ambos centros de distribución proporcionan los mismos servicios a sus clientes y realizan
los mismos procesos logísticos.
1.1.2. Situación actual
Dentro de cada uno de los centros de distribución se realizan los siguientes
procesos logísticos: recepción de mercadería de proveedores locales y del exterior,
almacenamiento de materiales, venta y facturación de pedidos, preparación de pedidos,
despacho de pedidos, recepción y realmacenamiento de materiales tanto nuevos como
usados y recuperación de materiales usados. Para efectuar dichos procesos, sólo en el
centro de distribución de la Ciudad de Guatemala se cuenta con veintitrés empleados
operativos, siete agentes de venta y dos jefes operativos. Las compras de mercadería, la
1 Por motivos de confidencialidad no puede proporcionarse esta referencia.
4
contabilidad y los servicios de tecnología no los maneja la empresa misma sino que son
administrados desde las oficinas centrales de la corporación.
Entre los materiales y equipos que son almacenados y comercializados por la
empresa se pueden mencionar: equipos de alta, media y baja tensión, equipos y materiales
para líneas aéreas y subterráneas, transformadores, cables, conductores, materiales para
alumbrado público, cortacircuitos, aisladores, pararrayos, accesorios eléctricos, postes y
cruceros de madera y de concreto, entre otros. Estos materiales y equipos son almacenados
en dos lugares distintos dentro de los centros de distribución: la mayoría se guardan dentro
de un almacén techado, pero aquellos que por su naturaleza son utilizados en la intemperie
se almacenan al aire libre en un patio contiguo al almacén. Conjuntamente con ambos
lugares de almacenamiento, cada uno de los centros de distribución posee sus propias
oficinas de ventas donde atienden al público y también cuentan con sus propios talleres
de mantenimiento y de reparaciones. Además, la empresa también posee cuatro vehículos
propios y proporciona servicios de transporte a los clientes que lo necesiten.
La mayoría de los pedidos que la empresa atiende diariamente son reservas de
materiales solicitadas por las otras unidades de negocio de la corporación, ya que ellas son
dueñas de sus propios inventarios y la empresa almacenadora sólo se encarga de
almacenarlos y despacharlos en cuanto los necesiten. El resto de los pedidos corresponde
a las ventas de los materiales que la empresa comercializa.
1.2. Marco teórico
1.2.1. Logística y cadena de suministro
La palabra logística proviene del griego logistikós y está relacionada con el término
lógos que significa «razonamiento, cálculo»; por tanto, logística significa
etimológicamente «ciencia o técnica del cálculo».2 Desde el inicio de las civilizaciones
antiguas existe la logística, la cual surgió debido a que los productos que la gente deseaba
consumir no se producían en el lugar donde vivía o no estaban disponibles en
2 WIKCIONARIO. Logística. 2016. Disponible en: https://es.wiktionary.org/wiki/logística. [Consulta: 4 de
octubre de 2016].
5
determinadas épocas del año. Por ello, surgió la necesidad de transportar los productos
desde su lugar de producción hacia su lugar de consumo, almacenarlos para su uso
posterior y distribuirlos racionalmente en el momento apropiado. La logística militar
contribuyó al desarrollo de los sistemas logísticos contemporáneos, permitiendo el
abastecimiento y la distribución de diversos productos alrededor del mundo, en el tiempo
y lugar en que se requieren.
La logística es una de las actividades principales que integran la cadena de valor
empresarial. Desde la perspectiva competitiva, el valor es lo que los consumidores están
dispuestos a pagar por el bien o servicio que la empresa ofrece y es el marco de referencia
desde el cual se analiza la posición competitiva de una empresa. La cadena de valor integra
el valor total del bien o servicio ofrecido y consta de las actividades física y
tecnológicamente específicas mediante las cuales se crea un producto útil para los
compradores.3 El análisis de la cadena de valor divide las actividades empresariales en
dos categorías: principales y de apoyo, con el fin de observar cómo dichas actividades
aportan valor y de esta forma descubrir las ventajas competitivas de la empresa para
potenciarlas o replantearlas.
Las empresas con una capacidad logística de clase mundial disfrutan de una
ventaja competitiva como resultado de proporcionar un servicio superior a sus clientes.
La clave para alcanzar el liderazgo logístico consiste en crear valor agregado en el
servicio, para lo cual, la logística debe administrarse integrando esfuerzos de tal forma
que se logre la satisfacción del cliente al menor costo total. La propuesta de valor logística
se basa principalmente en dos conceptos esenciales: el servicio y la minimización del
costo.4
La logística empresarial comprende los procesos de planeación, abastecimiento,
fabricación, almacenamiento, distribución y venta, e involucra desde los proveedores
3 PORTER, Michael E. Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior. México
D.F.: CECSA, 1987. p. 36. 4 BOWERSOX, Donald J., CLOSS, David J. y COOPER, M. Bixby. Administración y logística en la cadena
de suministros. Segunda edición. México D.F.: McGraw-Hill, 2007. p. 23.
6
hasta los clientes y los consumidores finales del producto. El objetivo de la logística es la
integración y optimización de estos procesos para lograr una ventaja competitiva, la cual
puede ser en costo, flexibilidad, tiempo, volumen, calidad, servicio o innovación. El
desarrollo de las actividades logísticas de una empresa requieren la adopción de una
estrategia en conjunto entre los proveedores, la gestión interna y los clientes, de tal forma
que permita administrar esta estructura como una sola idea de negocio que beneficie a
todos los eslabones que participen en ella y que, a su vez, requiere de una sincronización
total basándose en el uso de plataformas idóneas que permitan un elevado grado de
comunicación en tiempo real.
Una cadena de suministro, también llamada cadena de abastecimiento, es una red
de negocios conformada por varias empresas interconectadas entre sí para la provisión de
un producto requerido por el cliente. Cada una de las empresas que conforman la cadena
de suministro realiza una función específica que contribuye a generar valor agregado en
el servicio y, con ello, a satisfacer las necesidades del cliente. Las cadenas de suministro
están compuestas por un número variable de eslabones que representan a todos los
involucrados de manera directa o indirecta con la provisión de un producto en el momento
y lugar correcto, con las condiciones de precio y calidad demandadas. Esta cadena incluye
a los proveedores, los almacenes de insumos, la línea de producción, los almacenes de
productos terminados, los canales de distribución, los agentes intermediarios, los
mayoristas, los minoristas y el cliente final. Dependiendo de la naturaleza del producto y
del giro del negocio, se debe diseñar una estrategia de cadena de suministro diferente. Las
cadenas de suministro pueden ser de tres tipos: comerciales o de consumo, industriales o
de negocios y de servicios.
7
Cuadro № 1
CADENAS DE SUMINISTRO DE CONSUMO O COMERCIALES
Fuente: Propia con información de STANTON. Fundamentos de Marketing, 2007.
Cuadro № 2
CADENAS DE SUMINISTRO DE NEGOCIOS O INDUSTRIALES
Fuente: Propia con información de STANTON. Fundamentos de Marketing, 2007.
8
Cuadro № 3
CADENAS DE SUMINISTRO DE SERVICIOS
Fuente: Propia con información de STANTON. Fundamentos de Marketing, 2007.
1.2.2. Administración de la cadena de suministro
La administración de la cadena de suministro consiste en la colaboración entre las
empresas que buscan un posicionamiento estratégico común y pretenden, con ello,
mejorar su eficiencia operativa.5 Como todo proceso administrativo, la gestión de la
cadena de suministro comprende los procesos de planeación, organización, dirección y
control de los flujos de la red de valor, como los flujos de productos y de servicios, los
flujos de dinero, los flujos de información, entre otros. Las relaciones existentes en la
cadena de suministro reflejan decisiones estratégicas emprendidas por cada uno de los
eslabones que la conforman. Las estrategias de la cadena de suministro se basan en el
nivel de colaboración y dependencia que cada empresa tiene en la red y el rol que cumple
para mantener su funcionamiento. La selección de los miembros de la cadena de
suministro es una decisión estratégica sumamente importante, ya que la cadena resultante
será tan fuerte como su eslabón más débil. Los miembros de la cadena de suministros
deben emprender las acciones necesarias para integrar apropiadamente sus operaciones
con los demás miembros para no detener el flujo de creación de valor.
5 BOWERSOX, Donald J., CLOSS, David J. y COOPER, M. Bixby. Administración y logística en la cadena
de suministros. Segunda edición. México D.F.: McGraw-Hill, 2007. p. 4
9
La administración de la cadena de suministro no es sinónimo de la administración
logística, ya que la logística es el trabajo requerido para mover el inventario a través de la
cadena de suministro. La logística combina la administración de los pedidos, inventario,
transporte, almacenamiento, manejo de materiales y embalaje, de tal forma que se cree
valor por medio de la oportunidad y el posicionamiento del inventario. La logística
integrada permite vincular y sincronizar la cadena de suministro como un proceso
continuo y es esencial para coordinar las operaciones en busca de una red eficiente.
La administración de una cadena de suministro efectiva debe conducir a la
satisfacción del cliente y la creación de una ventaja competitiva sostenible, para lo cual se
deben tratar ciertos problemas básicos:
• La estrategia de distribución, que determina la función que cumple la
distribución en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
• La configuración de la red de distribución, la cual incluye la selección idónea
de los proveedores, plantas de producción, centros de distribución, almacenes,
canales de distribución y clientes de acuerdo a su localización y su cantidad.
• El flujo de información, que incluye la integración de los sistemas de
información y de los procesos a través de la cadena de suministro, por medio
del envío de señales de demanda, pronósticos, niveles de inventario y
coordinación del transporte.
• La administración de los inventarios, la cual comprende la cantidad y
localización del inventario de materia prima, de productos en proceso y de
productos finales.
• El flujo de efectivo, el cual debe integrar los sistemas contables y financieros
de los miembros de la cadena para reducir el costo logístico total y maximizar
el beneficio.
1.2.3. Almacenamiento y gestión de almacenes
Un almacén es un lugar o espacio físico designado específicamente para guardar y
proteger materiales de diversa naturaleza. Los almacenes son unidades de servicio y
soporte en la estructura funcional de las empresas comerciales e industriales. Aunque los
10
sistemas logísticos eficaces no deben guardar inventarios durante un tiempo prolongado,
los almacenes constituyen eslabones esenciales e imprescindibles en las cadenas de
suministros, ya que estos permiten regular las fluctuaciones entre la oferta y la demanda
de bienes y así mantener un suministro estable de materiales a los demás miembros de la
cadena conforme a sus necesidades. Los almacenes son instalaciones de infraestructura
indispensables para desempeñar las actividades de todos los agentes económicos.
El almacenamiento es la operación logística que incluye las actividades que
tradicionalmente se relacionan con un almacén. Estas no sólo abarcan el mantenimiento y
resguardo de los inventarios sino también incorporan muchos aspectos diferentes de las
operaciones logísticas. Los almacenes son estructuras clave, capaces de generar valor
agregado, ya que pueden ser utilizados para crear surtidos de productos antes de ser
embarcados a los clientes. Proporcionar una mezcla adecuada de productos permite a los
clientes lograr una ventaja competitiva que reduce su costo logístico total y también el
inventario de productos con desplazamiento lento. El almacenamiento también ayuda a
maximizar la flexibilidad, ya que permite a la cadena reaccionar con rapidez a los
requerimientos cambiantes de los clientes. El almacenamiento estratégico de los
inventarios proporciona a la cadena beneficios tanto económicos como de servicio.
El almacenamiento permite obtener beneficios económicos cuando disminuye los
costos logísticos totales de la cadena de suministro. Por ejemplo, la adición de un almacén
en la cadena puede reducir los costos de transporte en un monto mayor que la inversión y
el costo operativo del almacén. Los beneficios en cuanto a costos que puede facilitar el
almacenamiento incluyen:
• La consolidación y dispersión del volumen: al utilizar la capacidad del almacén
para agrupar los embarques, se reduce el costo de transporte.
• La clasificación: el almacenamiento permite organizar el inventario que fluye
en la cadena de suministro, proporcionando los materiales indicados en el
momento apropiado y al menor costo posible.
• El almacenamiento estacional: un almacén permite atender eficientemente la
producción o demanda estacional de una unidad de trabajo.
11
• La logística inversa: esta incluye la administración de las devoluciones, los
reprocesos, el reciclaje y la destrucción de inventarios. Contar con un almacén
permite disminuir el impacto de estas actividades en el costo logístico total.
Los almacenes también proporcionan servicios que permiten aumentar los ingresos
del sistema logístico al mejorar el servicio ofrecido al cliente. Los almacenes incrementan
el nivel de servicio por medio de:
• El almacenamiento de soporte estacional: permite aumentar la capacidad de
respuesta al trasladar los inventarios hacia los mercados estratégicos en los
períodos de ventas altas.
• La conservación de existencias en toda la línea: los almacenes posibilitan
guardar combinaciones de inventario en previsión a los pedidos frecuentes de
los clientes.
• Los servicios de valor agregado: el almacenamiento facilita la configuración
de los productos con el fin de personalizar los pedidos y, con ello, entregar
mayor valor agregado al cliente.
La gestión de almacenes es la función logística que busca administrar los procesos
y la información que se generan dentro de un almacén, de tal forma que se garantice el
suministro continuo y oportuno de los materiales y medios de producción que se requiere
en una cadena de suministro. La gestión de los almacenes es uno de los pilares de la
gestión logística, ya que permite asegurar el funcionamiento de la cadena de suministro
de forma ininterrumpida y rítmica.6 La gestión de almacenes responde a las preguntas:
dónde deben ser almacenados los inventarios y cómo deben ser almacenados.
6 SALAZAR LÓPEZ, Bryan A. Gestión de almacenes. Ingeniería Industrial Online. 2016. Disponible en:
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gestión-de-
almacenes/. [Consulta: 12 de octubre de 2016].
12
Cuadro № 4
PRINCIPALES FUNCIONES LOGÍSTICAS
DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
Fuente: SALAZAR LÓPEZ. Gestión de almacenes, 2016.
Aunque los almacenes efectúan procesos diferentes en las distintas cadenas de
suministro, los objetivos de la gestión de los almacenes suelen ser los mismos. La correcta
gestión de almacenes debe buscar la maximización del volumen disponible y de la rapidez
de las entregas de pedidos, al mismo tiempo que busca minimizar las operaciones de
manipulación y transporte de inventarios y, por ende, reducir los costos asociados a estos
13
rubros. Para cumplir con sus objetivos, la gestión de almacenes debe regirse por unos
principios fundamentales:
• La custodia fiel y eficiente de los materiales debe encontrarse siempre bajo la
responsabilidad de una sola persona en cada almacén.
• El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas de
recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el control
de inventarios.
• Debe existir una sola puerta o, en todo caso, una de entrada y otra de salida,
ambas con su debido control.
• Debe llevarse un registro al día de todas las entradas y salidas.
• Es necesario informar al área de control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos del almacén: las entradas y salidas de materiales, la programación
y control de la producción sobre las existencias, etc.
• Debe asignarse una identificación a cada producto y unificarla por el nombre
común y conocido de compras, control de inventario y producción.
• La identificación debe estar codificada.
• Cada material o producto debe ubicarse según su clasificación e identificación
en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su ubicación. Esta misma
localización debe marcarse en las tarjetas correspondientes de registro y
control.
• La toma de los inventarios físicos debe hacerse únicamente por personal ajeno
al almacén.
• Todas las operaciones de entrada o salida del almacén requieren
documentación autorizada según los sistemas existentes.
• La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté asignada
a él y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento
de control de inventarios.
• La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder
realizar modificaciones pertinentes con una mínima inversión.
• Los materiales almacenados deberán ser fáciles de ubicar.
• La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.
14
• El área ocupada por los pasillos respecto al total del almacenamiento
propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de
operación.7
1.2.4. Procesos logísticos de un centro de distribución
Un proceso es una actividad que toma insumos de la organización y los transforma
en un producto, el cual, idealmente, posee un valor más alto que la suma de los insumos.8
Es esencial para una empresa comprender cómo funcionan sus procesos para asegurar la
competitividad ya que, si un proceso no está alineado con las necesidades y propósitos de
la empresa, produce una destrucción del valor agregado. El análisis de los procesos y de
los costos organizacionales permite identificar nuevas oportunidades para entregar mayor
valor a los clientes.
Los centros de distribución son infraestructuras logísticas en las que se almacenan
materiales para su distribución. Las diferencias entre un centro de distribución y un
almacén radican en que el centro de distribución gestiona el flujo completo de materiales
para su distribución, normalmente tiene mayor capacidad que un almacén y puede
contener en sí diferentes almacenes que cumplen funciones específicas. Además, el
objetivo principal de un centro de distribución es la optimización del flujo de los
materiales y la utilización adecuada de la mano de obra, sobre todo en el proceso de
picking, mientras que en un almacén es la optimización del espacio y de las herramientas
para la manipulación de cargas. La siguiente tabla muestra las diferencias entre las
principales características de un almacén y de un centro de distribución:
7 TREJOS NOREÑA, Alexander. Gestión logística, stocks, almacenes y bodegas. Santafé de Bogotá:
Seminarios Andinos, 2004. p. 32. 8 BOWERSOX, Donald J., et al. Administración y logística en la cadena de suministros. p. 160.
15
Tabla № 1
DIFERENCIAS ENTRE UN ALMACÉN Y UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
Almacén Centro de distribución
Función principal
Gestionar el almacenaje y
manipulación del
inventario
Gestionar el flujo de los
materiales
Factor de costo principal Espacio e instalaciones Mano de obra
Ciclo de pedido Semanas o meses Horas o días
Actividades de valor
añadido Puntuales
Forman parte intrínseca
del proceso
Despachos Bajo demanda del cliente Envío push
Rotación del inventario 1 a 12 24 a 120
Fuente: Propia con información de SALAZAR LÓPEZ. Gestión de almacenes, 2016.
Aunque cada centro de distribución realiza operaciones específicas de acuerdo a
la naturaleza de los productos, a los diferentes tipos de pedidos y envíos que se manejan
y a su función en la cadena de suministro, los procesos que efectúan resultan comunes
entre sí, los cuales son:
1. Recepción de mercadería: consiste en la planeación de las entradas de materiales,
descarga de las unidades de mercadería en el área de recepción, verificación de las
unidades descargadas y actualización de los registros de inventario. Este proceso
debe basarse en la previsión de las entradas, ya que esto permite preparar con
antelación el área donde se descargará la mercadería y los recursos a utilizar, como
los montacargas, plataformas, rampas y el personal de descarga.
2. Almacenamiento de materiales: es el resguardo y clasificación de los materiales
recibidos, de tal forma que se optimice con ello el espacio físico disponible. El
objetivo de este proceso es conservar los materiales almacenados de manera
ordenada y sistemática hasta el momento en que se necesiten. Los materiales se
colocan usualmente en estanterías especiales según la naturaleza del producto, en
un ambiente apropiado para su conservación, y se trasladan por medio de vehículos
adecuados para el transporte de grandes cargas.
3. Picking o preparación de pedidos: es el proceso de recolección de materiales, en
el que se extraen las unidades o paquetes de una unidad de empaquetado superior
16
convenientemente almacenada, como una tarima o un contenedor, según el pedido
del cliente. El picking es un proceso básico de la operación de un almacén y puede
afectar en gran medida el nivel de productividad de toda la cadena logística, ya
que en muchos casos constituye el mayor cuello de botella de la cadena. La
preparación de los pedidos suele hacerse manualmente y, en ocasiones, el operario
debe desplazarse varias veces por los mismos pasillos; por ello, es necesario
reducir al mínimo los desplazamientos y automatizar la operación para no afectar
la productividad del centro de distribución. Al finalizar la recolección, los
materiales solicitados son trasladados a un área donde se consolidan los pedidos y
se colocan ordenados en espera de su despacho. Además, se recomienda verificar
los pedidos mientras se encuentran en espera para aprovechar este tiempo muerto.
4. Despacho de materiales: luego de ser consolidados, los pedidos son trasladados al
área de embarque, donde se verifican si no han sido inspeccionados con
anterioridad y se despachan al cliente, quien lo carga en su vehículo o es ayudado
por los operarios a realizar esta labor. Si el centro de distribución también provee
servicio de transporte, los pedidos egresados son cargados en un vehículo propio
para ser entregados al cliente. De ser posibles, las salidas deben planearse con
antelación para disponer adecuadamente de los recursos a utilizar en la operación,
como los montacargas, plataformas, rampas y el personal de despacho.
5. Logística inversa: en ocasiones, los centros de distribución admiten la devolución
de los materiales despachados debido a desperfectos en los mismos, a despachos
incorrectos o en exceso, o simplemente porque no fueron utilizados o no los
necesitaba el cliente en el momento de la entrega. También se incluyen en este
proceso los materiales de apoyo que puedan ser reutilizados por el centro de
distribución, como las tarimas o el material de embalaje. La logística inversa
incluye actividades muy diversas, como el manejo de material sobrante, las
devoluciones a los proveedores, la recuperación de material de embalaje y, en
ocasiones, la gestión de residuos. La administración de la logística inversa abarca
los procesos de recolección, destrucción, reparación, reutilización y
realmacenamiento de los materiales devueltos, según sea el caso.
17
Diagrama № 1
DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
Fuente: Propia
Algunos centros de distribución también realizan ciertas actividades comerciales,
como el control contable y financiero de los inventarios, la administración del flujo de
información en la cadena logística y las actividades de marketing y de comercialización
de los productos. En los centros de distribución suele haber un lugar designado para las
oficinas desde donde se llevan a cabo las actividades administrativas y de apoyo a las
operaciones y, a menudo, también la gestión logística del centro de distribución, aunque
muchos prefieren instalar estas últimas dentro de las instalaciones principales.
1.2.5. Sistemas de costeo
Un sistema de costeo, también llamado sistema de acumulación de costos, es una
herramienta contable que permite calcular los costos totales de la operación de una
organización. El objetivo de un sistema de costeo es acumular los costos de los productos
de una empresa, sean bienes o servicios. La acumulación de costos consiste en la
recolección organizada de datos de costo mediante un conjunto de procedimientos o
métodos. Al acumularse, los costos se clasifican en varias categorías con el fin de
satisfacer las necesidades de la administración. La información del costo de un producto
permite mejorar el control de la producción y de los recursos materiales, humanos y
financieros utilizados.
El costo total en sí no es un parámetro apropiado para medir la operación de una
empresa, ya que este varía en función del nivel de producción de cada periodo; por el
contrario, el costo unitario es un indicador bastante útil para la administración de las
18
operaciones, ya que permite la comparación de varios volúmenes y costos entre sí, la
valuación del costo de los productos vendidos, el establecimiento del precio de un
producto, entre otras funciones. El costo unitario se obtiene al dividir el costo total
acumulado de los productos terminados entre la cantidad de unidades producidas. Este
costo se expresa normalmente junto con otras dimensionales utilizadas en la medición de
las unidades de producción; por ejemplo: costo por unidad, por lote, por kilogramo, por
litro, etc.
El costo de fabricación de un producto está conformado por tres elementos: la
materia prima, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación. La
acumulación de los costos suministra a la gerencia una base para pronosticar las
consecuencias económicas de sus decisiones. Estas decisiones incluyen:
• ¿Qué productos producir?
• ¿Debe ampliarse o reducirse un departamento?
• ¿Qué precio de venta establecer?
• ¿Deben diversificarse las líneas de productos de la empresa?9
Los costos pueden acumularse mediante un sistema periódico o uno perpetuo. Un
sistema periódico de acumulación de costos provee información del costo de un producto
durante un período y requiere ajustes para determinar el costo de los productos por medio
de los inventarios físicos periódicos. Este sistema posee una limitación, puesto que los
tres elementos de costo sólo pueden determinarse después de realizar los inventarios
físicos y, por este motivo, únicamente es usado por las empresas pequeñas. El sistema
perpetuo de acumulación de costos provee información continua de la materia prima, el
trabajo en proceso, los artículos terminados, el costo de los artículos producidos y el costo
de los artículos vendidos. Este sistema es muy extenso y, por lo general, es usado por
empresas medianas y grandes, pues requiere normalmente de un sistema de información
que interrelacione la información proporcionada por todos los departamentos.
9 POLIMENI, Ralph S., FABOZZI, Frank J. y ADELBERG, Arthur H. Contabilidad de costos: conceptos
y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. Tercera edición. Santafé de Bogotá: McGraw-Hill,
2005. p. 44
19
Para comprender un sistema de acumulación de costos, es necesario entender el
flujo de costos a medida que los productos pasan por las diversas etapas de producción.
Según la forma como se elabora un producto o se presta un servicio, los sistemas de costeo
pueden ser de dos tipos:
1. Sistema de costeo por órdenes de trabajo: es el método de acumulación y
distribución de costos que es empleado por las empresas que elaboran un solo
producto o un grupo de productos similares según las especificaciones del cliente.
Muchas empresas de servicios utilizan este sistema de costeo, pues es más
adecuado para acumular los costos asociados al servicio al cliente. En este sistema,
los tres elementos básicos del costo se acumulan para cada orden de trabajo,
aunque los costos indirectos de fabricación también se pueden acumular por
departamentos y luego se distribuyen proporcionalmente a las órdenes de trabajo.
2. Sistema de costeo por proceso: es el método de acumulación de costos que
emplean las empresas que poseen producción masiva o procesamiento continuo.
En este sistema, los costos se acumulan por departamentos o centros de costo, los
cuales se diseñan con base en la función que estos cumplen en un proceso
operativo. El costeo por procesos se ocupa del flujo de las unidades a través de
varias operaciones, sumándose más costos en la medida que avanzan de una
estación de trabajo a otra. El objetivo de un sistema de costeo por procesos es
calcular los costos unitarios totales. El costeo por procesos permite calcular el
costo total acumulado tanto por unidades como por proceso operativo.10
La asignación de costos por proceso se realiza por medio de dos metodologías. En
el método de precio promedio ponderado, los costos del inventario inicial se agregan a los
costos del período y el total se divide entre la producción equivalente para obtener los
costos promedios unitarios. La desventaja de este método es que los costos asociados con
las unidades en proceso pierden su identidad por la fusión con el inventario inicial, el cual
se considera como si fuera del período corriente. En el método de primeras entradas,
primeras salidas (o PEPS), las unidades del inventario inicial se tratan de distinta forma
10 POLIMENI, Ralph S., FABOZZI, Frank J. y ADELBERG, Arthur H. Contabilidad de costos: conceptos
y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. Tercera edición. Santafé de Bogotá: McGraw-Hill,
2005. p. 223
20
que las unidades del período corriente. Se supone que las unidades del inventario inicial
son terminadas antes que las unidades comenzadas en este período; además, se separan
los costos de las unidades iniciadas y terminadas en este período de las unidades en
proceso del inventario inicial.
21
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Desde que la almacenadora comenzó sus operaciones hace casi dos décadas, se ha
diferenciado del resto de compañías distribuidoras de materiales eléctricos por su gran
alcance, ya que administra toda clase de materiales eléctricos, desde pequeños tornillos y
arandelas hasta transformadores y equipos de alta tensión. Esto logró posicionarla
inicialmente como la principal empresa logística dedicada al almacenamiento y
comercialización de materiales y equipos eléctricos. Sin embargo, al ser adquirida por la
corporación, la empresa cambió su enfoque principal hacia la atención de las necesidades
logísticas de las unidades de negocio y, en el proceso, cedió a la corporación el control de
sus compras y de su contabilidad, dedicándose casi exclusivamente a la administración
logística del inventario. A pesar de ello, la empresa no ha logrado integrar efectivamente
sus actividades operativas con la cadena de suministro de la corporación ni ha mantenido
un control apropiado de sus costos logísticos por carecer de un sistema adecuado para la
medición de costos.
Desde hace unos años, la corporación comenzó a reestructurar la operación de sus
unidades de negocio, con el fin de administrarlas de mejor manera e integrarlas para
mejorar su contribución a la cadena de valor corporativa. Actualmente, la almacenadora
se encuentra en proceso de automatización y, por este motivo, no sólo necesita realizar un
análisis de sus procesos logísticos, el cual le permita desarrollar una propuesta de mejora
de su operación, aunado a la implementación de equipos y sistemas digitales que mejoren
la eficiencia operativa, sino también determinar los criterios adecuados que le permitan
sistematizar la medición de sus costos logísticos, en busca de un mejor control de los
mismos, y así brindar a sus clientes un servicio superior.
2.1. Objetivos
2.1.1. Objetivos generales
• Analizar los procesos de recepción, almacenamiento, preparación, despacho y
venta que actualmente realiza la almacenadora de materiales eléctricos, con el fin
de elaborar una propuesta de mejora de sus procesos logísticos.
22
• Definir los elementos de costo que le permitan a la empresa sistematizar la
medición de los costos logísticos incurridos en su operación, en busca de un mejor
control financiero.
2.1.2. Objetivos específicos
• Describir y diagramar el flujo de los procesos logísticos del centro de distribución,
evaluando la contribución de las actividades operativas en la generación de valor.
• Evaluar el uso de los recursos materiales, humanos y financieros de los que
dispone la empresa en cada centro de distribución y proponer una mejor utilización
de los mismos.
• Emplear herramientas contables y financieras que permitan la mejora del sistema
de medición de costos operativos.
• Proponer un precio unitario razonable que la empresa pueda cobrar a las demás
unidades de negocio de la corporación por la administración de su inventario.
• Crear una propuesta de integración de los procesos logísticos con el sistema de
medición de costos utilizado actualmente.
2.2. Alcance y limitaciones del trabajo
El trabajo de investigación ha tenido una duración aproximada de nueve semanas,
las cuales no han incluido las visitas previas realizadas, y se ha efectuado únicamente en
el centro de distribución de la Ciudad de Guatemala debido a que en ambos centros de
distribución se realizan prácticamente las mismas actividades. Además, debido al acuerdo
de confidencialidad suscrito con la empresa, el trabajo contiene únicamente la información
que ha sido aprobada por la gerencia para su publicación, la cual no incluye nombres
propios, puestos ni cualquier otro dato que identifique a la empresa, a algún miembro de
la misma o a cualquier otra unidad de negocio de la corporación, incluida a la corporación
misma. Los nombres propios proporcionados son falsos por motivos de privacidad y las
cifras monetarias proporcionadas son valores porcentuales. El trabajo de investigación
analiza la operación de la empresa almacenadora y, por consiguiente, únicamente da una
propuesta de mejora de la misma; por esta razón, el análisis y la propuesta de mejora no
23
incluyen la administración de las compras y de las finanzas debido a que estas dos
operaciones se manejan desde la corporación.
2.3. Aporte
La elaboración del presente trabajo de investigación ha ayudado a la empresa a
determinar los elementos para crear un sistema de costeo adecuado, pues, al ceder la
gestión de su contabilidad a la corporación, la empresa perdió el control de sus costos y
depende de la información que le proporciona la corporación a final de año para saber su
situación financiera y contable, lo cual retrasa la toma de decisiones administrativas
apropiadas. Esto es de vital importancia tanto para la empresa almacenadora como para
otras que hayan cedido la administración de su contabilidad a una empresa externa o,
como en este caso, a una corporación que lleva la contabilidad de todas sus unidades de
negocio de forma centralizada. Este trabajo también le ha permitido comprender, desde
una perspectiva diferente, la manera en la que se desarrollan actualmente los procesos
dentro de sus dos centros de distribución y, con ello, determinar cuáles son las actividades
que se están realizando y no agregan valor al producto final y también en qué aspectos
pueden optimizarse los procesos logísticos de sus centros de distribución, mejorando su
propuesta de valor, con el fin de crear una ventaja competitiva sostenible.
24
3. MÉTODO
3.1. Sujeto
El sujeto de estudio es una empresa almacenadora de materiales eléctricos, la cual
forma parte de la mayor corporación de distribución de energía eléctrica en el país.
3.2. Instrumentos
3.2.1. Diagramas de flujo
Un diagrama de flujo es la representación gráfica de un algoritmo o de un flujo de
procesos. Este diagrama muestra la relación existente entre las actividades que conforman
un proceso continuo y, con ello, permite seguir el flujo de materiales, de recursos, de costo
o de información mientras transcurre de una actividad a otra.
Tabla № 2
SIMBOLOGÍA ANSI PARA LA DIAGRAMACIÓN DE FLUJOS
Fuente: BARBOSA. Flujogramas, 2012.
25
3.2.2. Acumulación de costos
Es la identificación y recolección de los elementos de costo en los que incurre la
empresa al realizar sus actividades cotidianas y la organización de los mismos para
determinar el costo total de la operación. La identificación y clasificación de los datos de
costos se efectúa con base en los criterios utilizados en un sistema de costeo por proceso,
en el cual los costos se acumulan por departamentos o centros de costo, sumándose en la
medida que avanzan de una estación de trabajo a otra según el flujo productivo. Al final,
el costo acumulado total se utiliza para calcular el costo unitario de la operación, utilizando
como base la medida que emplea la empresa para identificar sus unidades de producción.
3.2.3. Técnica del interrogatorio
Es un método ingenieril usado para el análisis de procesos. La finalidad de este
método consiste en hallar una mejor manera de realizar las actividades que componen los
procesos operativos de una empresa. La técnica del interrogatorio es el medio para
efectuar el examen crítico, mediante el sometimiento sucesivo de cada actividad a una
serie sistemática y progresiva de preguntas. Las respuestas a estas preguntas llevan un
orden lógico, el cual es la siguiente:
1. ¿Qué se hace?
2. ¿Por qué se hace?
3. ¿Qué podría hacerse?
4. ¿Qué debería hacerse?
5. ¿Dónde se hace?
6. ¿Por qué se hace en ese lugar?
7. ¿Dónde podría hacerse?
8. ¿Dónde debería hacerse?
9. ¿Cuándo se hace?
10. ¿Por qué se hace en ese momento?
11. ¿Cuándo podría hacerse?
12. ¿Cuándo debería hacerse?
13. ¿Quién lo hace?
14. ¿Por qué lo hace esa persona?
15. ¿Quién podría hacerlo?
16. ¿Quién debería hacerlo?
17. ¿Cómo se hace?
18. ¿Por qué se hace de ese modo?
19. ¿Cómo podría hacerse?
20. ¿Cómo debería hacerse?
Estas veinte preguntas se ordenan en cinco grupos de cuatro preguntas cada uno.
El primer grupo de preguntas determina el propósito de cada actividad (qué); el segundo
determina el lugar donde se ejecuta (dónde); el tercero, la sucesión o el orden que ocupa
26
en la secuencia (cuándo); el cuarto, la persona que lo realiza (quién); y el quinto, los
medios utilizados en su ejecución (cómo). El objetivo de realizar estas preguntas es
eliminar las partes innecesarias del trabajo, combinar o reordenar la secuencia o el orden
operacional y simplificar el trabajo. Las primeras dos preguntas de cada grupo son
preguntas preliminares que se utilizan para examinar la información registrada y
analizada. Las últimas dos preguntas corresponden a las preguntas de fondo, las cuales
determinan si las actividades operativas deben mantenerse, modificarse, reemplazarse por
otras nuevas o inclusive eliminarse por completo. Las preguntas de fondo son las que
permiten optimizar la operación y de sus respuestas se obtienen los puntos de mejora. Con
las veinte preguntas, se puede construir una matriz en la que se escriben las respuestas
correspondientes a cada una de las actividades.
Tabla № 3
PREGUNTAS PRELIMINARES
Determina Preguntas para examinar Objetivo
El propósito de la
actividad
1. ¿Qué se hace?
2. ¿Por qué se hace?
Eliminar partes
innecesarias del trabajo
El lugar donde se ejecuta
5. ¿Dónde se hace?
6. ¿Por qué lo hace en ese
lugar?
Combinar o reordenar la
secuencia o el orden
operacional
La sucesión o el orden que
ocupa en la secuencia
9. ¿Cuándo se hace?
10. ¿Por qué se hace en ese
momento?
La persona que la realiza
13. ¿Quién lo hace?
14. ¿Por qué lo hace esa
persona?
Los medios utilizados
17. ¿Cómo se hace?
18. ¿Por qué se hace de ese
modo?
Simplificar el trabajo
Fuente: Propia con información de NADALINI. Análisis de procesos, 2016.
27
Tabla № 4
PREGUNTAS DE FONDO
Determina Preguntas para idear Objetivo
El propósito de la
actividad
3. ¿Qué podría hacerse?
4. ¿Qué debería hacerse?
Eliminar partes
innecesarias del trabajo
El lugar donde se ejecuta
7. ¿Dónde podría hacerse?
8. ¿Dónde debería
hacerse?
Combinar o reordenar la
secuencia o el orden
operacional
La sucesión o el orden que
ocupa en la secuencia
11. ¿Cuándo podría
hacerse?
12. ¿Cuándo debería
hacerse?
La persona que la realiza
15. ¿Quién podría hacerlo?
16. ¿Quién debería
hacerlo?
Los medios utilizados
19. ¿Cómo podría hacerse?
20. ¿Cómo debería
hacerse?
Simplificar el trabajo
Fuente: Propia con información de NADALINI. Análisis de procesos, 2016.
3.3. Procedimiento
La elaboración del trabajo de investigación se ha realizado en tres fases, las cuales
se han desarrollado de la siguiente forma:
1. Documentación de procesos: identifica y describe los procesos realizados
actualmente en el centro de distribución y las actividades que los conforman.
2. Análisis operativo: en esta fase se han realizado dos estudios distintos:
a. Análisis de los procesos logísticos: evalúa la forma en que se ejecutan las
actividades e identifica las que agregan o restan valor a la operación.
b. Análisis de los elementos de costo: determina la contribución de los
elementos de costo y sistematiza la medición de los mismos.
3. Propuesta de mejora: determina los puntos de mejora obtenidos del análisis de
procesos y costos logísticos, describe los procesos operativos luego de
implementarse las mejoras y propone un precio unitario que la empresa podrá
cobrar a las unidades de negocio por la administración del inventario.
28
4. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.1. Descripción de los procesos actuales
La documentación de procesos contiene la descripción de las actividades que
comprenden los procesos logísticos, los responsables de cada una de ellas y los diagramas
de flujo de cada proceso. Las actividades se han ubicado según el ordenamiento estándar
de los diagramas de flujo: las filas corresponden a los procesos operativos y las columnas,
a las áreas de trabajo donde se realiza cada actividad. En el centro de distribución de la
empresa almacenadora se han identificado seis procesos logísticos:
1. Recepción de mercadería: incluye la descarga de la mercadería adquirida por las
unidades de la corporación, el conteo de los materiales descargados y su ingreso
al sistema. Se divide en dos subprocesos:
• Recepción en el almacén techado
• Recepción en el almacén de patio
2. Almacenamiento: dependiendo del lugar donde fue descargada la mercadería, se
puede almacenar tanto bajo techo como en el patio.
3. Preparación de reservas: comprende la elaboración de los pedidos reservados por
las distintas unidades de la corporación.
4. Despacho de reservas: las reservas preparadas se entregan a los contratistas de las
empresas de la corporación. Se destaca el proceso para una de las unidades de
negocio pues, a diferencia del resto, sus reservas se despachan en una bodega de
paso.
5. Venta y facturación de pedidos: comprende el proceso de preparación y despacho
de pedidos para los clientes que no son de la corporación, ya que con ellos se
efectúa la venta de los materiales que solicitan.
6. Recepción y realmacenamiento de devoluciones y retiros: los materiales que no
han sido utilizados por los contratistas o que pueden reutilizarse para futuros
proyectos se devuelven al centro de distribución, donde se realmacenan, se reparan
o se desechan según sea el caso. Se distinguen dos subprocesos:
• Recepción de materiales no usados
• Recepción de materiales usados y en mal estado
29
4.1.1. Recepción de mercadería y almacenamiento
Diagrama № 2
DIAGRAMA DE FLUJO DE RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO
Fuente: Propia
30
Recepción de mercadería en el almacén techado
1. Ingreso del camión a las instalaciones
El camión del proveedor presenta en la garita su documento de identificación y le
indica al guardia de qué empresa viene y qué lleva en el contenedor. Los guardias
avisan con radio al jefe de bodega sobre el ingreso del camión y él da la orden de
entrada del camión. Dependiendo del material que se entregará, se envía el camión al
almacén del patio o al portón de recepción.
Responsables: Guardias de seguridad.
2. Decisión 1
¿El camión lleva consigo materiales que se almacenan en el patio?
• Transformadores
• Postes de concreto y de madera
• Cruceros de madera y de hierro
• Carretes de cables para distribución, trasmisión y subterráneo
• Interruptores
• Equipos para construir subestaciones
• Aislamientos
Sí → Se dirige el camión al almacén de patio.
No → Se dirige el camión a la recepción de proveedores del almacén techado.
3. Revisión de documentos de recepción
El transportista estaciona su vehículo en el portón de recepción y presenta al encargado
de recepción los documentos que lleva consigo, los cuales son:
• Proveedor local: factura, nota de envío, orden de compra.
• Proveedor exterior: factura, nota de envío, póliza.
El encargado de recepción revisa el nombre de la empresa interna, la cantidad de
material que trae, la marca y el número de catálogo. Si no coinciden algunos de estos
datos, se reporta la incidencia con el jefe de bodega para que él envíe un correo a
Compras y no se recibe el material.
Responsable: Encargado de recepción.
4. Decisión 2
¿Los materiales provienen del exterior?
31
Sí → Se toman fotografías al camión.
No → Se omite esta actividad.
5. Toma de fotografías al camión
Si la mercadería es del exterior, primero debe tomarse fotos del camión: furgón
cerrado, matrícula, placa, marchamo, interior del camión y estado del contenedor antes
de descargar los materiales del contenedor. Al finalizar, las fotografías deben ser
enviadas al jefe de bodega para que las envíe a Compras por correo electrónico.
Responsables: Jefe de bodega, Encargado de recepción.
6. Descarga de materiales del almacén
Después de la revisión de la papelería de recepción, el encargado de recepción y sus
auxiliares proceden a descargar la mercadería del contenedor. Todos los contenedores
traen marchamo, tanto los locales como los del exterior, por lo cual primero se debe
retirar el mismo antes de comenzar la descarga. La descarga de mercadería la realizan
tanto el encargado de recepción como sus auxiliares utilizando montacargas y, si hay
disponibilidad, también con un carrito transportador de palés o «tortuga» (como le
llaman internamente). Luego de ser descargados, las tarimas de materiales se dejan en
el pasillo del almacén que está junto a la puerta de recepción. Mientras se descargan y
se colocan los materiales en el corredor, el operador del montacargas revisa el número
de tarimas ingresadas, comprobando la información que muestra la factura.
Responsables: Encargado de recepción, Auxiliares de recepción.
7. Primera firma de documentos de recepción
Al terminar la descarga, el encargado de recepción firma la nota de envío confirmando
la recepción y descarga de la totalidad de la mercadería y manda al transportista a la
oficina del jefe de bodega.
Responsable: Encargado de recepción.
8. Segunda firma de documentos de recepción
Luego el proveedor sube con el Jefe de Bodega, quien también firma y sella la nota de
envío además de la factura y la orden de compra o la póliza. Si la factura tiene número
de pedido estándar, de una vez el jefe de bodega realiza el ingreso de los materiales al
sistema, aunque normalmente espera a que estén contabilizados los materiales.
Responsable: Jefe de bodega.
32
9. Conteo de materiales recibidos
Mercadería local: se cuenta la mercadería con la orden de compra pues normalmente
ya se ha confirmado la adquisición de la misma por parte de Compras.
Mercadería del exterior: se espera a que Compras envíe la confirmación de la
adquisición, por medio de la Hoja reporte de mercancías, y con ella se realiza el
conteo. Sólo se puede almacenar el material si ya se ha realizado el conteo; si Compras
aún no ha enviado la confirmación, se realiza un conteo en un listado informal con el
fin de habilitar el espacio en el pasillo y al llegar la Hoja de recepción de mercadería
se contrasta con el listado informal. Compras puede tardarse hasta dos semanas en
enviar la confirmación debido a que los proveedores en ocasiones tardan en enviar los
documentos de importación y, por ello, la determinación del costo total de los
materiales adquiridos se alarga.
Responsables: Encargado de recepción, Auxiliares de recepción.
10. Decisión 4
¿Hay alguna incidencia con los materiales descargados?
• Sobrantes
• Faltantes
• Materiales dañados
Sí → Se reporta la incidencia a Compras.
No → Se omite esta actividad.
11. Reporte de incidencias a Compras
Después del conteo de los materiales, si se ha encontrado una incidencia, se reporta la
misma al jefe de bodega para que él proceda según sea el caso. A todas las incidencias
detectadas en el conteo se le toma una fotografía que luego se envía a Compras para
que se ejecute el reclamo correspondiente al proveedor.
• Si hay sobrantes, se separan los sobrantes para devolverlos posteriormente al
proveedor y se ingresa la cantidad realmente adquirida. Otra opción es que el
proveedor facture los sobrantes y la almacenadora se quede con ellos.
• Si hay faltantes, se toma una fotografía de la caja con el material faltante y se
reporta a Compras, pero en el sistema se ingresa la totalidad del pedido.
33
Entonces Compras envía una reserva solicitando el número de faltantes para
cuadrar el inventario y ellos realizan formalmente el reclamo.
• Si hay materiales dañados, se toma la fotografía que demuestre el daño en la
mercadería y se reportan los daños observados. Se ingresa al sistema la
totalidad de la mercadería descargada, separando los materiales dañados, y
Compras envía una reserva solicitando el número de materiales dañados para
cuadrar el inventario.
Responsable: Jefe de bodega.
12. Ingreso de la mercadería al sistema
Después de contar los materiales, se envía la Hoja reporte de mercancías al jefe de
bodega para que ingrese los materiales en el sistema. Si ha ocurrido una incidencia, se
realiza el ingreso al sistema de la forma descrita anteriormente. Finalmente, el jefe de
bodega archiva los documentos utilizados en la recepción.
Responsable: Jefe de bodega.
Recepción de mercadería en el almacén de patio
1. Revisión de documentos de recepción
El transportista estaciona su vehículo en la entrada del patio y presenta al encargado
de patio los documentos que lleva consigo, los cuales son:
• Proveedor local: factura, nota de envío, orden de compra.
• Proveedor exterior: factura, nota de envío, póliza.
El encargado de patio revisa el nombre de la empresa interna, la cantidad de material
que trae, la marca y el número de catálogo. Si no coinciden algunos de estos datos, se
reporta la incidencia con el jefe de bodega para que él envíe un correo a Compras y no
se recibe el material.
Responsable: Encargado de patio.
2. Decisión 2
¿Los materiales provienen del exterior?
Sí → Se toman fotografías al camión.
No → Se omite esta actividad.
34
3. Toma de fotografías del camión
Si la mercadería es del exterior, primero debe tomarse fotos del camión: furgón
cerrado, matrícula, placa, marchamo, interior del camión y estado del contenedor antes
de descargar los materiales del contenedor. Al finalizar, las fotografías deben ser
enviadas al jefe de bodega para que las envíe a Compras por correo electrónico.
Responsables: Jefe de bodega, Encargado de patio.
4. Decisión 3
¿Los materiales descargados son transformadores?
Sí → Se debe construir una rampa en el contenedor antes de efectuar la descarga.
No → Se descargan los materiales del contenedor.
5. Descarga de materiales de patio
Después de la revisión de la papelería de recepción, el encargado de patio y los
operadores de montacargas que se han llamado proceden a descargar la mercadería del
contenedor. Todos los contenedores traen marchamo, tanto los locales como los del
exterior, por lo cual primero se debe retirar el mismo antes de comenzar la descarga.
La descarga de mercadería se realiza con montacargas a nivel del suelo y normalmente
un operario adicional entra al contenedor para mover las tarimas y así el montacargas
puede descargar las tarimas. Al descargarse, se colocan los materiales en el suelo
apilándolos en un espacio vacío.
En el caso de los postes, al trasladarlos a su lugar de almacenamiento y si el poste en
cuestión es de concreto, el operador del montacargas debe determinar primero su
punto de equilibrio para poderlo transportar ya que suelen ser más pesados en las bases
que en las puntas; de lo contrario puede botarlo y rajarlo. No hay necesidad de
encontrar el punto de equilibrio de los postes de madera.
Responsables: Encargado de patio, Operadores de montacargas, Otros operarios
funcionales.
6. Revisión de la información de la factura
En el caso de los carretes, mientras se descargan y se apilan junto con los demás
carretes de su naturaleza, el encargado de patio comprueba el tipo de cable y la
longitud del mismo y lo anota en una hoja en blanco, la cual debe cuadrar al final con
35
los datos que muestra la factura. Luego el encargado de patio entrega al jefe de bodega
la lista junto con toda la papelería de recepción.
En el caso de los postes, todos los postes, ya sean de madera, de hierro o de concreto,
vienen previamente identificados con el número de serie que les asigna la corporación.
Mientras se van descargando los postes, se comprueba que los números de serie de
cada poste coincidan con los datos que indica la factura.
Responsable: Otros operarios funcionales.
7. Construcción de la rampa de descarga
La mercadería se descarga con montacargas a nivel del suelo, por ello usualmente debe
construirse una rampa de madera dentro del contenedor de manera que permita la
maniobrabilidad del montacargas. Los trabajos de carpintería de la construcción de la
rampa corren por cuenta del proveedor. Si el proveedor no lleva sus propios
carpinteros, se llama al encargado de importaciones de Compras para solicitarle que
llame al proveedor y envíe sus carpinteros.
Responsables: Carpinteros externos.
8. Descarga de transformadores
Después de la revisión de la papelería de recepción, el encargado de patio y los
operadores de montacargas que se han llamado proceden a descargar la mercadería del
contenedor. Todos los contenedores traen marchamo, tanto los locales como los del
exterior, por lo cual primero se debe retirar el mismo antes de comenzar la descarga.
La descarga de mercadería se realiza con montacargas a nivel del suelo y normalmente
un operario adicional entra al contenedor para mover la carga y así el montacargas
puede descargar las tarimas. Al descargarse, se colocan los materiales en el suelo
apilándolos en un espacio vacío.
Responsables: Encargado de patio, Operadores de montacargas, Otros operarios
funcionales.
9. Traslado a tarimas estándar
En ocasiones, los transformadores suelen venir sobre pequeñas tarimas y es necesario
trasladarlos de su tarima original a otra tarima estándar para poder moverlos luego
hacia los racks de almacenamiento.
Responsables: Operadores de montacargas, Otros operarios funcionales.
36
10. Primera firma de documentos de recepción
Al terminar la descarga, el encargado de patio firma la nota de envío confirmando la
recepción y la descarga de la totalidad de la mercadería y manda al transportista a la
oficina del jefe de bodega.
Responsable: Encargado de patio.
11. Decisión 3
¿Los materiales descargados son transformadores?
Sí → Se toman los números de serie de los transformadores.
No → Se omite este subproceso.
12. Toma del número de serie de los transformadores
A todos los transformadores se les deben colocar calcomanías que sirven para
identificarlos en el sistema y para señalar que estos contienen aceite sin PCB. El jefe
de bodega imprime un formato que posteriormente entrega a un operario funcional
para que tome el número de serie de los transformadores y así cuadrar la información
con la factura y el número de póliza.
Responsables: Otros operarios funcionales.
13. Solicitud de impresión de calcomanías
El jefe de bodega envía el número de serie de los transformadores, la factura y el
número de póliza a la corporación para que envíen las calcomanías correspondientes
a los transformadores.
Un par de días después, las calcomanías con su número de compañía asignado son
enviadas a la almacenadora para su colocación en los transformadores.
Responsable: Jefe de bodega.
14. Colocación de calcomanías
La corporación envía un listado actualizado que incluye el número de compañía
asignado a cada número de serie de los transformadores y el jefe de bodega imprime
el listado. Las calcomanías impresas son entregadas a un operario junto con su listado
correspondiente para que las coloque en cada transformador. En el patio, él comprueba
el número de serie de cada transformador y coloca las calcomanías correspondientes
al número de compañía en su lugar, igual que la calcomanía que indica que no contiene
37
aceite con PCB. Los transformadores no pueden colocarse en los racks si no tienen su
calcomanía con el número de compañía.
Responsables: Otros operarios funcionales.
Almacenamiento
1. Decisión 5
¿El material ingresado al sistema se ha descargado en el patio?
Sí → Se almacenan los materiales en el patio.
No → Se almacenan los materiales en el almacén techado.
2. Almacenamiento de materiales del almacén techado
Los materiales se almacenan en posiciones específicas en los racks. Si no hay espacio
en la posición correspondiente al material, se trasladan las tarimas por almacenar a
otra posición que esté disponible, normalmente en el mismo rack. Generalmente el
encargado de recepción es quien sabe en dónde se encuentra todo pues él es quien
almacena la mercadería en los racks. La mercadería se almacena no sólo por su
naturaleza sino también por la empresa que efectuó el pedido; las tarimas están
identificadas por material y por empresa.
Responsables: Encargado de recepción, Auxiliares de recepción, Operadores de
montacargas.
3. Almacenamiento de materiales del almacén de patio
Los materiales de patio se almacenan todos en el suelo apilados según corresponda, a
excepción de los transformadores que se almacenan en racks. El almacenamiento de
los transformadores en los racks casi siempre se realiza cada sábado; mientras tanto,
los transformadores se mantienen en el suelo sobre una tarima estándar. Un operador
de montacargas llega al patio para ordenar y almacenar en los racks los
transformadores que ya han sido correctamente identificados con sus calcomanías pero
que están en el suelo.
Responsables: Operadores de montacargas, Otros operarios funcionales.
38
4.1.2. Preparación y despacho de reservas
Diagrama № 3
DIAGRAMA DE FLUJO DE PREPARACIÓN DE RESERVAS
Fuente: Propia
Preparación de reservas
1. Recepción de la reserva
La empresa contratista envía la solicitud para preparar una reserva de materiales
mediante un correo electrónico al jefe de bodega y a los encargados de despacho con
una foto de pantalla de la reserva de materiales para que sea preparada.
Responsable: Encargado de despacho.
2. Comprobación e impresión de la reserva
Después de leer el correo electrónico con la solicitud de preparación de la reserva, el
encargado de despacho observa el número de reserva que aparece en el correo
electrónico y busca la reserva en el sistema. Luego, verifica que dicha reserva no haya
sido emitida antes ni que tampoco ya haya sido despachada con anterioridad para
evitar duplicidad de trabajo. También verifica las existencias de todos los materiales
solicitados; si no hay suficientes materiales en el inventario, se despacha la cantidad
de la que se dispone y se avisa al contratista de la falta de existencias. Además, si el
contratista ha enviado la reserva en desorden, el encargado de despacho ordena la
reserva para facilitar la preparación. Si comprueba que todo está en orden y el sistema
no le indica errores, imprime la reserva.
39
Responsable: Encargado de despacho.
3. Preparación de la reserva
El encargado de despacho le entrega la reserva impresa a un operario para que la
prepare, y si no hay nadie disponible, él mismo se encarga de hacer el picking. Los
operarios suelen preparar los materiales según el orden que posee la misma reserva, la
cual está ordenada según el número de codificación de los materiales, lo cual en
ocasiones no resulta adecuado ya que algunos pasillos los recorren más de una vez en
busca de los materiales. Los operarios seleccionan los materiales en el almacén de
acuerdo a la descripción del mismo, su número de codificación, la cantidad solicitada
y la empresa que lo solicita ya que las tarimas de un mismo producto pueden poseerlo
varias empresas a la vez. Cuando preparan la reserva, los operarios deben omitir los
materiales almacenados en el patio pues esos se despacharán después. En caso de que
la cantidad de materiales solicitados en la reserva sea mayor que los existentes
físicamente en el inventario, se prepara la cantidad existente y se notifica al encargado
de despacho para que él reporte como faltantes dicha cantidad en el inventario con su
valor monetario para que al final del año se realice la compensación de los mismos.
Responsables: Auxiliares de despacho.
4. Decisión 6
¿La reserva de materiales incluye cables?
Sí → Se preparan los cables en la enrolladora.
No → Se omite esta actividad.
5. Preparación de cable en la enrolladora
Cuando el contratista solicita cable, primero el operario que esté preparando la reserva
debe buscar si ya hay preparado un rollo de cable con las medidas solicitadas; si no
hay ningún rollo listo, entonces se mide en la enrolladora la cantidad solicitada y luego
se corta con la longitud indicada en la reserva.
Responsables: Auxiliares de despacho, Otros operarios funcionales.
6. Colocación de la reserva en el corredor
Al terminar la preparación, los materiales son llevados a una tarima que se coloca en
un corredor junto con las demás reservas preparadas en el día. Para distinguirla de las
demás, a cada reserva se le coloca la copia impresa de la reserva que ha usado el
40
operario para prepararla. No hay un orden específico para colocar las reservas ni
tampoco una señal visible que permita identificarlas; sólo el operario que ha preparado
sabe cuál es y a quién corresponde cada reserva.
Responsables: Auxiliares de despacho.
Diagrama № 4
DIAGRAMA DE FLUJO DE DESPACHO DE RESERVAS
Fuente: Propia
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Despacho de reservas
1. Decisión 7
¿La reserva preparada es para la empresa de instalación de redes eléctricas?
Sí → Se debe realizar el subproceso específico para dicha empresa.
No → Se sigue el proceso normal.
2. Solicitud de ingreso a la bodega de paso
Alrededor de las 15:00, el encargado de despacho para la empresa de instalación de
redes eléctricas avisa por medio de una llamada telefónica que ya han sido preparadas
todas sus reservas. Entonces desde la empresa contratista se envía a un colaborador a
la bodega de paso para que se encargue de recibir las reservas. Cuando llega el
colaborador a la bodega de paso, el portón que comunica con el almacén se abre de
ambos lados y un guardia de seguridad llega a inspeccionar que toda la actividad se
lleve a cabo de forma ordenada para llevar la contabilidad en conjunto.
Responsable: Encargado de despacho para la empresa de instalación de redes
eléctricas.
3. Despacho y revisión de las reservas
Un operario de despacho lleva todas las tarimas con las reservas preparadas en el día
al portón de la bodega de paso, donde un colaborador de la empresa de instalación de
redes eléctricas las recibe. Mientras van pasando los materiales de una tarima a otra,
se cuentan los materiales con base en la copia impresa de la reserva que se ha colocado
en la tarima. Luego, el colaborador de la empresa contratista traslada la tarima adentro
de la bodega.
Responsables: Auxiliares de despacho.
4. Firma de documentos de despacho
Al finalizar el despacho y el conteo de las tarimas, tanto el operario de despacho como
el empleado de la empresa de instalación de redes eléctricas y el guardia que supervisó
la operación firman las tres copias de las reservas, una para cada uno, siendo la que se
queda en la almacenadora la misma con las que se hizo el picking. Por último, se le
entrega al empleado de la empresa de instalación de redes eléctricas el vale de salida
correspondiente a cada reserva, el cual deja sobre la tarima junto a su copia impresa
de la reserva firmada.
42
Responsables: Auxiliares de despacho, Guardias de seguridad.
5. Confirmación de entrega de reservas
Al finalizar el día, el encargado de despacho para la empresa de instalación de redes
eléctricas envía un correo electrónico a los gestores de la corporación en el que detalla
los despachos realizados.
Responsable: Encargado de despacho para la empresa de instalación de redes
eléctricas.
6. Despacho de reservas
El contratista llega a la mesa de despacho en busca del encargado de despacho y lleva
consigo una copia de la reserva que ha solicitado, la cual ha sido proporcionada por
su empresa. Entonces el encargado de despacho revisa en el sistema el número de la
reserva y da la orden a un operario de buscar la tarima donde está la reserva y
despacharla al contratista. Si se solicitan materiales que no aparecen en la reserva, el
operario despacha dichos materiales y los añade en la reserva.
Responsables: Encargado de despacho; Auxiliares de despacho.
7. Revisión de las reservas
El operario coloca en el mostrador todos los materiales solicitados en la reserva y los
revisa junto con el contratista para corroborar que el pedido esté completo.
Responsables: Auxiliares de despacho, Guardias de seguridad.
8. Decisión 8
¿El gestor del contratista ha añadido materiales en la reserva después de haberla
enviado para su preparación?
Sí → Se sigue el subproceso para añadir materiales a la reserva.
No → Se omite este subproceso.
9. Revisión de la adición en el sistema
Si el gestor del contratista ha añadido materiales en la reserva luego de haber enviado
el correo electrónico indicando su preparación, debe enviar otro correo electrónico al
encargado de despacho señalando la adición en la reserva. El contratista debe indicarle
al encargado de despachos que en su versión impresa de la reserva aparecen materiales
que no han sido despachados, entonces el encargado de despacho debe revisar en el
43
sistema la adición en la reserva y, si también allí aparece, da la orden de preparar los
materiales faltantes.
Responsable: Encargado de despacho.
10. Preparación de la adición
El encargado de despacho imprime la reserva actualizada y le entrega la hoja impresa
a un operario para que prepare los materiales que faltan por despacharse indicándolos
en la hoja misma. El operario recoge los materiales pendientes en el almacén y los
lleva al mostrador para su despacho.
Responsables: Encargado de despacho; Auxiliares de despacho.
11. Despacho de la adición
En el mostrador de despacho, el contratista y el auxiliar de despacho junto con el
guardia de seguridad revisan que todos los materiales estén completos con base en la
reserva de materiales actualizada.
Responsables: Auxiliares de despacho.
12. Firma de documentos de despacho
Si todo está completo, el auxiliar de despacho, el contratista y el guardia que supervisó
la operación firman las tres copias de las reservas, una para cada uno, siendo la que se
queda en la almacenadora la misma con las que se hizo el picking. Por último, se le
entrega al contratista el vale de salida de mercancías, el cual servirá a los guardias de
garita para la revisión posterior del material despachado.
Responsables: Auxiliares de despacho, Guardias de seguridad.
13. Decisión 9
¿La reserva incluye materiales almacenados en el patio?
Sí → Se solicita el despacho de los materiales de patio.
No → Se envía el vehículo del contratista a la garita de salida.
14. Solicitud de despacho de materiales de patio
El contratista, después de cargar su camión con los materiales despachados del
almacén, va a despacho con el encargado de despacho y le pide que se le despache
material de patio. Entonces el encargado de despacho revisa la reserva en el sistema
para verificar que esta incluye material de patio y realiza la descarga de los materiales
44
del sistema. Al finalizar la descarga, se le entrega un vale de salida de mercancías al
contratista, el cual debe entregar al encargado del patio.
Responsables: Encargado de despacho.
15. Despacho de material de patio
El contratista va con el encargado de patio y él revisa en la reserva los materiales que
allí se solicitan junto con el vale de salida de mercadería. El encargado de patio,
auxiliado por algunos operarios, realiza el despacho de los materiales de patio,
comprobando el número de compañía de los transformadores o el número de serie de
los postes y equipos.
Responsables: Encargado de patio, Operadores de montacargas, Otros operarios
funcionales.
16. Carga del vehículo del contratista
Los materiales de patio despachados son cargados en el camión del contratista por
medio de un montacargas.
Responsables: Operadores de montacargas, Otros operarios funcionales.
17. Firma de documentos de despacho
El encargado de patio comprueba que en despacho se haya realizado la descarga de
los materiales en el sistema y entonces firma en el pase de salida indicando que ha
despachado el pedido.
Responsable: Encargado de patio.
18. Salida del vehículo de las instalaciones
El contratista llega a la garita y entrega el vale de salida a los guardias de seguridad.
El guardia de seguridad revisa la información del vehículo: número de placa, nombre
del transportista, empresa a la que representa y los materiales que indica el vale que
lleva. Luego solicita al transportista que le muestre en su vehículo dónde se encuentran
los materiales despachados y verifica que coincida con el vale de salida. Si todo está
en orden, deja salir al transportista de las instalaciones. Si el guardia detecta algún
problema, manda de regreso al transportista con su camión para que resuelva el
problema ocurrido en el despacho de materiales.
Responsables: Guardias de seguridad.
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4.1.3. Venta y facturación de pedidos
Diagrama № 5
DIAGRAMA DE FLUJO DE VENTA Y FACTURACIÓN
Fuente: Propia
Venta y facturación de pedidos
1. Solicitud de compra de materiales
El cliente envía un correo electrónico a uno de los vendedores indicando su interés por
comprar materiales y envía la lista de lo que solicita.
Responsables: Vendedores.
2. Cotización y emisión de la oferta
El vendedor que ha recibido el correo electrónico, ingresa en el sistema los materiales
solicitados y realiza una cotización. Cuando obtiene toda la información, entonces
46
envía una oferta al cliente indicando qué materiales posee, de cuánto dispone y cuánto
le costarían.
Responsables: Vendedores.
3. Facturación y emisión de la nota de entrega
Cuando el vendedor recibe la confirmación de la adquisición de los materiales,
imprime la oferta aprobada y se la entrega a la asistente de ventas para que ella facture
el pedido. A partir de la fecha de facturación, dependiendo del cliente, se dan 30 días
de crédito para que efectúe el pago de los materiales, lo cual realiza por medio de
depósito monetario o por medio de cheque. Generalmente se reciben los cheques sólo
de los clientes conocidos por la empresa.
A su vez, se emiten también tres notas de entrega, de las cuales una se lleva a despacho
para que se prepare el pedido y las otras dos se retienen hasta que el transportista del
cliente llega a las instalaciones de despacho.
Responsable: Asistente de ventas.
4. Decisión 10
¿El cliente posee un vehículo propio en el cual puede llevarse su pedido?
Sí → Se lleva la nota de entrega a despacho.
No → Se debe gestionar el transporte del pedido en un vehículo propio.
5. Gestión del transporte en un vehículo propio
Si el cliente no puede transportar su pedido adonde lo necesita, la almacenadora le da
la opción de enviarle su pedido sin ningún costo si este se encuentra dentro del
perímetro de la Ciudad de Guatemala, sin incluir los municipios vecinos. Para ello, se
dispone de cuatro vehículos: dos camiones, un panel y un pickup. Si el pedido se lleva
a las afueras de la ciudad, se cobra Q 9.75/km∙ton.
Responsable: Jefe de bodega.
6. Preparación del pedido
Una de las tres notas de entregas emitidas se lleva a despacho para que allí se dé la
orden de preparar el pedido. Se seleccionan los materiales que indica la nota de entrega
de la misma forma en la que se realiza con las reservas. Los operarios suelen preparar
los materiales según el orden que posee la nota de entrega, la cual está ordenada según
el número de codificación de los materiales, lo cual en ocasiones no resulta adecuado
47
ya que algunos pasillos los recorren más de una vez en busca de los materiales. Los
operarios seleccionan los materiales en el almacén de acuerdo a la descripción del
mismo, su número de codificación, la cantidad solicitada y se cercioran que los
materiales pertenezcan a la almacenadora y no a cualquier otra empresa de la
corporación. Cuando preparan el pedido, los operarios deben omitir los materiales
almacenados en el patio pues esos se despacharán después. Si el pedido incluye cable,
el operario debe revisar primero si ya hay preparado un manojo de cable con las
medidas solicitadas; si no hay ningún manojo listo, entonces se mide en la enrolladora
la cantidad solicitada y luego se corta con la longitud indicada.
Responsables: Encargado de despacho; Auxiliares de despacho.
7. Colocación del pedido en el corredor
Al terminar la preparación, los materiales son llevados a una tarima que se coloca en
un corredor junto con todas las reservas preparadas en el día. Para distinguirla de las
demás, se le coloca la copia impresa de la nota de entrega que ha usado el operario
para prepararla.
Responsables: Auxiliares de despacho.
8. Despacho del pedido de ventas
El contratista llega a la recepción a recoger la nota de entrega para que le despachen
los materiales y, si además lleva consigo el comprobante del depósito realizado con la
totalidad del monto de la factura o lleva un cheque para efectuar su pago, se le entrega
la factura al mismo tiempo. Luego de que le fue proporcionada la nota de entrega, el
contratista va a la mesa de despacho y busca al encargado de despacho para que le
entreguen su pedido. Entonces el encargado de despacho da la orden a un operario de
buscar la tarima donde están sus materiales y los despacha al contratista.
Responsables: Encargado de despacho; Auxiliares de despacho.
9. Revisión del pedido
El operario coloca en el mostrador todos los materiales solicitados en la reserva y los
revisa junto con el contratista para corroborar que el pedido esté completo.
Responsables: Auxiliares de despacho, Guardias de seguridad.
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10. Firma de documentos de despacho
Si todo está completo, el auxiliar de despacho, el contratista y el guardia que supervisó
la operación firman las tres copias de la nota de entrega, una para cada uno, siendo la
que se queda en la almacenadora la misma con las que se hizo el picking. Por último,
se le entrega al contratista el vale de salida de mercancías, el cual servirá a los guardias
de garita para la revisión del material despachado.
Responsables: Auxiliares de despacho, Guardias de seguridad.
11. Decisión 9
¿La nota de entrega incluye materiales almacenados en el patio?
Sí → Se solicita el despacho de los materiales de patio.
No → Se envía el vehículo del contratista a la garita de salida.
12. Despacho de material de patio
El contratista va con el encargado de patio y él revisa en la nota de entrega los
materiales que allí se solicitan. El encargado de patio, auxiliado por algunos operarios,
realiza el despacho de los materiales de patio, comprobando el número de compañía
de los transformadores o el número de serie de los postes.
Responsables: Encargado de patio, Operadores de montacargas, Otros operarios
funcionales.
13. Carga del vehículo
Los materiales de patio despachados son cargados en el camión del contratista por
medio de un montacargas.
Responsables: Operadores de montacargas, Otros operarios funcionales.
14. Salida del vehículo de las instalaciones
El contratista llega a la garita y entrega el vale de salida a los guardias de seguridad.
El guardia de seguridad revisa la información del vehículo: número de placa, nombre
del transportista, empresa a la que representa y los materiales que indica el vale que
lleva. Luego solicita al transportista que le muestre en su vehículo dónde se encuentran
los materiales despachados y verifica que coincida con el vale de salida. Si todo está
en orden, deja salir al transportista de las instalaciones. Si el guardia detecta algún
problema, manda de regreso al transportista con su camión para que resuelva el
problema ocurrido en el despacho de materiales.
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Responsables: Guardias de seguridad.
4.1.4. Recepción y realmacenamiento de devoluciones y retiros
Diagrama № 6
DIAGRAMA DE FLUJO DE DEVOLUCIONES Y RETIROS
Fuente: Propia
Recepción de devoluciones de materiales no usados
1. Decisión 11
¿Los materiales devueltos han sido usados por el contratista?
Sí → Se sigue el subproceso para los materiales usados.
No → Se sigue el subproceso para los materiales no usados.
2. Devolución de materiales no usados
El contratista debe entregar el formato para devolución y/o retiro de materiales junto
con los materiales que le han sobrado y un auxiliar de recepción de devoluciones
comprueba el número de reserva y el número de vale de salida con los registros físicos.
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Responsables: Auxiliares de devoluciones.
3. Revisión de materiales no usados
El auxiliar de recepción de devoluciones hace un conteo del material devuelto en el
mostrador y a su vez comprueba su estado. Si al contarse los materiales no cuadran
con lo escrito en el formulario, el auxiliar le indica al contratista que debe corregir el
formulario y espera hasta que lo complete. Si el material se encuentra en mal estado,
se ingresa como material usado.
Responsables: Auxiliares de devoluciones.
4. Decisión 12
¿El material devuelto se encuentra en mal estado?
Sí → Se considera el material como usado y se devuelve como tal.
No → Se firman los documentos de devoluciones.
5. Firma de los documentos de devoluciones.
Si los materiales están en buen estado, el encargado de recepción de devoluciones
firma y sella el formato para la devolución de materiales.
Responsable: Encargado de devoluciones.
6. Decisión 13
¿El material devuelto es cable?
Sí → Se mide el cable para determinar si cumple con los requisitos de devolución.
No → Se realmacena en su estantería correspondiente.
7. Medición del cable en la enrolladora
El cable sobrante se lleva a un enrollador para medirlo. Si el cable es de aluminio y su
longitud es menor a 50 m, forrado menos de 20 m o si es de cobre y mide menos de 1
m, se desecha como chatarra.
Responsables: Auxiliares de devoluciones, Otros operarios funcionales.
8. Decisión 14
¿El cable cumple con los requisitos mínimos de longitud para ser realmacenado?
Sí → Se realmacena en su estantería correspondiente.
No → Se desecha como chatarra.
9. Realmacenamiento de materiales no usados
Los materiales no usados son realmacenados en sus estantes correspondientes.
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Responsables: Auxiliares de devoluciones, Otros operarios funcionales.
10. Reingreso de materiales al sistema
El encargado de devoluciones ingresa el formulario de devoluciones en el sistema, el
cual muestra que está disponible para el despacho junto con su historia. Se archiva la
papelería utilizada y se anota el número de vale en el formato de devoluciones antes
de archivarlo.
Responsable: Encargado de devoluciones
Recepción de devoluciones de materiales usados y en mal estado
1. Devolución de materiales usados
El contratista debe entregar el documento de devolución/retiro de materiales junto con
los materiales usados y un auxiliar de recepción de devoluciones comprueba el número
de reserva y el número de vale de salida con los registros físicos.
Responsables: Auxiliares de devoluciones.
2. Revisión de materiales usados
El auxiliar de recepción de devoluciones hace un conteo del material devuelto en el
corredor exterior de la bodega y a su vez comprueba su estado. Si al contarse no cuadra
con el formulario, se corrige el formulario y espera hasta completarlo. Si el material
está evidentemente en mal estado y no tiene reparación en el taller, se desecha como
chatarra.
Responsables: Auxiliares de devoluciones.
3. Firma de los documentos de retiro
El encargado de devoluciones firma y sella la papelería e imprime un vale de salida
para el contratista.
Responsable: Encargado de devoluciones.
4. Decisión 15
¿El material devuelto se encuentra en mal estado y podría no tener reparación?
Sí → Se desecha como chatarra.
No → Se lleva al taller para su recuperación y se ingresa al sistema.
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5. Ingreso de materiales usados al sistema
El documento de devolución/retiro de materiales se traslada al área de despacho para
que sea ingresado en el almacén virtual centralizador mientras está en el taller. El
listado de material recuperado en el taller se ingresa en el sistema como usado y se da
la orden de almacenarlo.
Responsables: Encargado de patio, Encargado de despacho.
6. Recuperación de materiales usados
El material usado devuelto es trasladado al taller para su reparación. Aquí se trasladan
todos los materiales usados para su recuperación, incluso si no requieren de
reparaciones. Si el material devuelto no tiene reparación, se desecha como chatarra.
Al final, se entrega un listado del material recuperado y se traslada de vuelta a
Despacho.
Responsables: Encargado de patio, Otros operarios funcionales.
7. Decisión 16
¿El material recuperado ha sido reparado satisfactoriamente?
Sí → Se almacena junto con los demás materiales usados.
No → Se desecha como chatarra.
8. Almacenamiento de materiales usados
El material recuperado se ingresa en el sistema y se almacena en una bodega diferente
a la de material nuevo, colocando los materiales en su posición correspondiente. Esta
bodega tiene muy poco movimiento y normalmente el material se acumula en este
lugar pues casi no tiene rotación.
Responsables: Otros operarios funcionales.
9. Desecho del material como chatarra
Los materiales que después de llevarlos al taller no tengan reparación se clasifican en
categorías y se venden como chatarra, ya sea chatarra ferrosa, chatarra de luminarias,
chatarra de aluminio, madera, etc.
Responsables: Encargado de patio, Otros operarios funcionales.
53
4.2. Análisis de procesos
El análisis de los procesos logísticos se ha efectuado por medio de la técnica del
interrogatorio y, para ello, se ha construido una matriz de preguntas y respuestas para
evaluar la generación o destrucción de valor de cada una de las actividades operativas. De
las respuestas a las preguntas de fondo, se han obtenido los puntos de mejora operativos
que han sido incluidos como un listado en la propuesta de mejora presentada más adelante.
4.2.1. Listado de mejoras
Recepción y almacenamiento en el almacén techado
• Llevar un control de los camiones que está previsto su ingreso en el día, el cual
incluya la hora de llegada prevista, hora de llegada real, hora de salida, tiempo
dentro de las instalaciones, etc., e informarlo a los guardias.
• Incluir un código de barras en la nota de envío y proporcionar un escáner de
códigos a los guardias de seguridad para permitir el ingreso únicamente a los
camiones solicitados.
• Contar con una oficina en el área de recepción, la cual contenga un escritorio y
una computadora con acceso al sistema.
• Habilitar al encargado de recepción para que él tome las fotografías del camión y
las envíe a Compras desde la oficina de recepción sin necesidad de que esta
actividad la realice el jefe de bodega.
• Habilitar un lugar en el área de recepción con carriles pintados en el suelo para
colocar las tarimas descargadas de los camiones y aún no ingresadas en el almacén
ni en el sistema.
• Implementar un sistema de identificación de los carriles de recepción de
mercadería para diferenciar las descargas de los distintos proveedores y cualquier
información relevante en la operación.
• Incluir en la base de datos la masa de los materiales y utilizar básculas para pesar
la mercadería descargada, con el objetivo de contrastar su masa con la cantidad
ingresada en el sistema y detectar cualquier error en el conteo.
54
• Permitir al encargado de recepción firmar y sellar todos los documentos de
recepción para que el transportista no deba ir con el jefe de bodega para la firma
de los documentos de recepción.
• Asignar a un operario para que cuente y revise los materiales descargados mientras
están en los carriles y, de ser posible, que también los ingrese al sistema por medio
de un escáner de códigos, identificando los materiales que corresponden a cada
unidad de negocio. Para agilizar el proceso, esto se podría realizar mientras se
efectúa la descarga o justo después de que se haya retirado el transportista.
• Permitir que el operario que efectúe el conteo pueda reportar cualquier incidencia
encontrada para que el encargado de despacho pueda tomar las acciones
correspondientes.
• Habilitar al encargado de recepción para que él directamente sea quien reporte a
Compras cualquier incidencia encontrada en los materiales.
• Asignar códigos que identifiquen cada posición en los racks del almacén, según el
material y la unidad que lo ha adquirido, para que el sistema indique a los operarios
en qué posición almacenar los materiales luego de haber sido ingresados en el
sistema y, al momento de colocar la mercadería, escanear el código confirmado su
almacenamiento.
Recepción y almacenamiento en el patio
• Contar con una oficina en la entrada del área de patio, la cual contenga un
escritorio y una computadora con acceso al sistema.
• Permitir que el encargado de patio tome las fotografías del camión y las envíe a
Compras desde la oficina de recepción sin necesidad de llamar al jefe de bodega.
• Habilitar un área despejada en el patio con carriles pintados en el suelo para
colocar las tarimas descargadas que aún no han sido ingresadas en el almacén ni
en el sistema.
• Implementar un sistema de identificación de los carriles de recepción de
mercadería para diferenciar las descargas de los distintos proveedores y cualquier
información relevante en la operación.
55
• Al revisar la información de la factura en el caso de los carretes y los postes,
contrastarla en un dispositivo electrónico con la información que muestra el
sistema de la compra realizada.
• Avisar con antelación a los transportistas que lleven transformadores que deben
llevar sus propios carpinteros para construir la rampa de descarga. Además, contar
con madera lista para la construcción de la rampa.
• Contar con un dispositivo que lea el número de serie de los transformadores y
automáticamente envíe los datos a la corporación para solicitar la asignación de
sus números de compañía correspondiente.
• Tener la impresora de calcomanías para los transformadores en las instalaciones.
• Recibir digitalmente el listado con los números de compañía asignados a cada
transformador para que el operario coloque las calcomanías mientras va
ingresando el código de barras del transformador en el sistema.
• Proporcionar a los operarios materiales ergonómicos para no lastimarse y, de ser
posible, contar con una grúa con refuerzos de hule para no lastimar los
transformadores.
• Permitir al encargado de patio firmar y sellar todos los documentos de recepción
para que el transportista no deba ir con el jefe de bodega para la firma de los
documentos de recepción.
• Asignar a un operario para que cuente y revise los materiales descargados mientras
están en los carriles y, de ser posible, que también los ingrese al sistema por medio
de un escáner de códigos, identificando los materiales que corresponden a cada
unidad de negocio. Para agilizar el proceso, esto se podría realizar mientras se
efectúa la descarga o justo después de que se haya retirado el transportista.
• Habilitar al encargado de patio para que él directamente sea quien reporte a
Compras cualquier incidencia encontrada en los materiales.
• Diferenciar las áreas de descarga y de almacenamiento en el patio.
• Asignar posiciones fijas en los racks de almacenamiento de transformadores y
mantener un control de los materiales apilados en el suelo para despachar siempre
los materiales más antiguos (Sistema PEPS).
56
• Almacenar los carretes de cables en racks especiales y disponer de ellos según su
fecha de ingreso.
Preparación y despacho de reservas
• Recibir y revisar la reserva directamente en el sistema y no como una toma de
pantalla enviada por correo electrónico.
• Guardar los cables del almacén techado en un rack especial, de forma ordenada, y
llevar la máquina enrolladora en cuanto se necesite preparar para obtener
únicamente el cable solicitado; además, tener un inventario de cables ya
preparados y enrollados con las medidas más solicitadas.
• Integrar los sistemas de las unidades que conforman la compañía para que la
comunicación entre las unidades de negocio sea efectiva.
• Proporcionar a los pickers un lector de códigos donde reciban digitalmente las
reservas y las vayan preparando y descargando del inventario. El sistema podría
ordenar las reservas para facilitar la recolección del material, minimizando las
veces que se pasa por los pasillos
• Habilitar un lugar en el área de despacho con carriles pintados en el suelo para
colocar allí las reservas y los pedidos preparados. (Sugerencia: habilitar para este
efecto el área donde está el almacén de materiales usados y eliminar este almacén)
• Implementar un sistema de identificación de los carriles de despacho de
mercadería y colocar letreros que señalen los números de reserva/pedido, fecha de
preparación, empresa solicitante, carriles utilizados e incluso un código de barras.
• Designar a un operario para que realice un conteo de los materiales en espera en
los carriles de despacho y valide dicha tarea en el sistema para agilizar el despacho.
Para esta tarea puede proporcionársele al operario un dispositivo desde el cual
pueda leer las reservas o pedidos.
• Confirmar el despacho de las reservas con un lector de códigos.
• Tener un certificado digital en el sistema que valide el despacho en el sistema y
que pueda ser leída por los gestores de las otras compañías.
57
• De ser posible, no contar con una bodega de paso exclusiva para un contratista
dentro de las instalaciones sino despacharle en el momento en que lo necesite
materiales siguiendo el proceso normal.
• Si se mantiene la bodega de paso, definir un horario y un protocolo específico para
el traslado a esta bodega y así no habría necesidad de coordinar las actividades de
ambas unidades estratégicas de negocio.
• Habilitar al encargado de patio para que él pueda recibir contratistas que requieren
materiales de patio y él pueda hacer la gestión de los materiales desde su propia
oficina en el patio.
• Si el contratista debe recoger materiales del almacén techado y también del patio,
entregar al contratista su vale de salida en el momento de la firma de documentos
en el mostrador del almacén techado para que con él pueda dirigirse al patio sin
necesidad de pasar varias veces al área de despacho.
• De ser posible, contar en el patio con una cuadrilla propia de montacargas y sus
operadores respectivos para no entretener las actividades del almacén techado. Si
no, permitir que el encargado de patio solicite el uso del montacargas antes de que
llegue el contratista.
• De ser posible, instalar con una báscula para comparar el peso de entrada del
vehículo, el de salida y el de los materiales despachados.
Venta y facturación de pedidos
• Generar la factura a partir de la oferta y que esta genere a su vez la orden de
preparación junto con las notas de entrega respectivas.
• Abrir una caja receptora, la cual cuente con un POS para que el contratista pueda
efectuar su pago en las instalaciones de la almacenadora.
• Incluir en la cotización de materiales la opción para enviar el pedido por medio de
los vehículos propios de la empresa y así planificar los envíos con antelación.
• Planificar los envíos de pedidos que se realicen con sus rutas respectivas para
disponer adecuadamente de los vehículos de la empresa.
58
Recepción y realmacenamiento de devoluciones y retiros
• Elaborar un formato de devoluciones electrónico para facilitar el reingreso de los
materiales y contrastarlos con el historial de los materiales en el sistema.
• Proporcionar a los contratistas un formato para llenar fácil e intuitivo y así evitar
errores en su elaboración.
• Marcar en el mostrador de devoluciones las medidas mínimas requeridas para la
devolución de cables y así no necesitar la enrolladora para determinar las medidas.
• Realizar el conteo de los materiales no usados con un dispositivo que reingrese los
materiales de una vez al sistema.
• Indicar al operario en un dispositivo las posiciones de los materiales que va a
realmacenar.
• Revisar los materiales usados previo a su ingreso en el taller para desechar o
realmacenar los materiales usados según sea el caso y sólo llevar al taller aquellos
materiales que realmente podrían rescatarse.
• Designar al encargado de devoluciones para que él ingrese los materiales usados a
los diferentes almacenes virtuales en lugar del encargado de patio.
• Disponer de los materiales almacenados en la bodega de materiales usados ya que
no se les da movimiento y con el tiempo se van acumulando, ocupando espacio y
generando costos innecesarios.
• Incluir en las reservas la opción de únicamente requerir materiales nuevos para
poder disponer de materiales usados cuando no haya necesidad de despachar
materiales nuevos.
• Habilitar en un área ya sea en el taller o en el patio donde colocar y clasificar la
chatarra y así entregarla convenientemente a los chatarreros.
4.3. Análisis de los elementos para la medición de costos
Para determinar los costos y gastos logísticos acumulados, se han evaluado todos
los elementos de costo incurridos en la operación del centro de distribución. Estos se han
obtenido de los registros de egresos de efectivo reportados por cada una de las áreas
operativas y se han clasificado en las cuentas correspondientes según los criterios
59
utilizados en un sistema de costeo por proceso. El porcentaje en cada uno de los elementos
representa su participación en el total de los costos y gastos operativos.
4.3.1. Determinación de los elementos de costo
1. Sueldos
La empresa tiene veintitrés empleados operativos, quienes trabajan directamente en
las actividades logísticas del centro de distribución, dos jefes operativos y siete
vendedores. A todos los empleados se les paga un salario base mensual, el cual se ha
multiplicado por un índice (1.43) que toma en cuenta proporcionalmente las
bonificaciones y las prestaciones de ley: aguinaldo, bono 14, indemnización,
vacaciones, IGSS, IRTRA e INTECAP. El monto total de los sueldos asciende a casi
medio millón de quetzales al mes y representa el mayor elemento de costo, siendo este
el 52.18% del total.
2. Personal subcontratado
La empresa subcontrata dos personas quienes realizan las labores de mantenimiento y
reparaciones. Por este servicio, la empresa paga trimestralmente a una empresa externa
que representa el 1.49% de los costos operativos.
3. Equipo de trabajo
La adquisición de equipo nuevo que se emplea en las labores operativas del centro de
distribución representa el 0.99% del costo operativo total. Esta cantidad es el promedio
mensual de los gastos de la empresa en equipos de trabajo por cinco años consecutivos.
4. Materiales y útiles de oficina
Se ha obtenido a partir del promedio mensual de todos los gastos realizados en
materiales y útiles consumidos en las oficinas de ventas y de los encargados de área
del centro de distribución, que asciende al 0.75% del costo operativo total.
5. Activos fijos de bajo valor
Bajo esta cuenta se engloban todos los desembolsos menores a Q 1000 realizados para
la adquisición de activos fijos (como herramientas y otros). La suma anual de todos
estos pequeños gastos es de apenas el 0.46%.
60
6. Costos indirectos
Esta cuenta incluye la energía eléctrica utilizada en el centro de distribución, los
servicios tecnológicos y telefónicos utilizados y su mantenimiento, entre otros rubros.
La suma anual de esta cuenta es del 1.00% del total de costos operativos.
7. Costo de piso
Aunque el terreno donde están situadas las instalaciones del centro de distribución
pertenece a la corporación, la empresa debe pagar un alquiler por el uso del mismo.
Este representa el costo operativo más alto de la empresa después de los salarios de
personal y cada año se incrementa a una tasa promedio del 5%. Anualmente, la
empresa debe pagar más de tres millones de quetzales en concepto de alquiler, lo cual
equivale al 31.44% del total de los costos.
8. Transporte
La almacenadora posee cuatro vehículos: dos camiones, un panel y un pickup. Estos
vehículos los emplea la empresa, en especial, para trasladar materiales entre ambos
centros de distribución y también para entregar los pedidos de los clientes que así lo
soliciten. El costo de transporte anual de la empresa es del 6.51% del total e incluye
combustible, depreciación y otros gastos.
9. Viáticos
A los conductores de los vehículos, vendedores y otros empleados que deban realizar
viajes al interior del país se les dan viáticos que incluyen alimentación y hospedaje,
principalmente. El promedio anual de estos viáticos representa aproximadamente el
0.86% del total de costos.
10. Otros gastos de viaje
Además del transporte y los viáticos, los viajes de los empleados de la empresa
incluyen otros gastos que son incluidos en esta cuenta. El promedio mensual de los
gastos de viaje es el 0.63% de los costos operativos.
11. Mantenimiento
El costo de mantenimiento incluye tanto el mantenimiento preventivo como el
mantenimiento correctivo. El mantenimiento de las instalaciones es el rubro que
genera mayores desembolsos de efectivo, los cuales tienden a ser por lo general
correctivos. También se incluye en esta cuenta el costo de reparación y mantenimiento
61
del mobiliario y equipo de las instalaciones y de otros activos fijos sin contar los
vehículos. El total anual de este costo asciende al 1.85% del total.
12. Reparación de vehículos
Esta cuenta incluye la reparación de los montacargas y los cuatro vehículos de
transporte que posee la empresa. En total, la reparación de estos vehículos representa
anualmente el 1.02% del total de costos operativos.
13. Repuestos de vehículos
Los repuestos utilizados en las reparaciones de los vehículos de la empresa,
anteriormente mencionados, equivalen al 0.81% del total de costos.
Gráfico № 1
DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS
Fuente: Propia
4.3.2. Propuesta de precio unitario
Para establecer el precio unitario que podrá cobrarse por el almacenamiento de los
materiales, además de los elementos que componen los costos y gastos operativos, se ha
incluido el pago de la deuda contratada, que incluye tanto la amortización del capital como
los intereses, y de los impuestos correspondientes. A partir del costo total de los rubros
evaluados, se ha calculado el costo unitario, utilizando como base unitaria el kilogramo
52%
31%
7%
2%1%
1%1%
5%
Sueldos
Costo de piso
Transporte
Mantenimiento
Personal subcontratado
Reparación vehículos
Costos indirectos
Otros costos y gastos
62
que es la medida empleada por la empresa para medir el movimiento de materiales.
Además, se ha decidido cobrarles a las unidades de negocio semestralmente, ya que el
período promedio de rotación del inventario dura seis meses, y se cobrará un porcentaje
proporcional por cada mes adicional de almacenamiento.
Según estimaciones del departamento de Operaciones, al mes se despachan
aproximadamente quinientas toneladas de materiales eléctricos, por lo que el costo
unitario mensual es de Q 0.87 por cada kilogramo almacenado y en seis meses, de Q 5.23.
Al costo unitario se le ha añadido un 10% de ganancia, según la política de utilidades
estipulada por la administración. Por lo anteriormente expuesto, la empresa podrá cobrar
a las demás unidades de la corporación una tarifa semestral de Q 5.75 por cada kilogramo
almacenado en el centro de distribución. Esta tarifa se aplicará únicamente a las unidades
de la corporación, ya que el precio de venta para los clientes externos incluye el costo de
administración del inventario.
63
Tabla № 5
EGRESOS RELATIVOS TOTALES DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
Egresos totales del centro de distribución
Sueldos 52.18%
Personal subcontratado 1.49%
Equipo de trabajo 0.99%
Materiales y útiles de oficina 0.75%
Activos fijos de bajo valor 0.46%
Costos indirectos 1.00%
Costo de piso 31.44%
Transporte 6.51%
Viáticos 0.86%
Otros gastos de viaje 0.63%
Mantenimiento 1.85%
Reparación vehículos 1.02%
Repuestos de vehículos 0.81%
Costos operativos totales 100.00% 37.73%
Pago de deuda e impuestos 62.27%
Egresos totales 100.00%
Fuente: Propia
Tabla № 6
TARIFA POR ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO
Movimiento de materiales 500 ton/mes
Costo total unitario Q 5.23/kg·6 meses
Ganancia deseada 10% sobre costo unitario
Precio unitario Q 5.75/kg·6 meses
Fuente: Propia
64
4.3.3. Punto de equilibrio financiero
A partir del precio unitario sugerido y de los elemento de costo evaluados, se ha
determinado el punto de equilibrio financiero, utilizando como base unitaria un kilogramo
de materiales despachados. El punto de equilibrio financiero será utilizado junto con el
sistema de medición de costos previamente expuesto para mantener un apropiado control
de los costos y gastos del centro de distribución, además de establecer con ello el volumen
mínimo de materiales que la empresa debe despachar según su capacidad actual. Los
gastos fijos de la empresa ascienden a casi setecientos cincuenta mil quetzales al mes y su
costo variable unitario es de Q 2.89/kg, con lo cual el margen de contribución de la
operación logística es de Q 2.86/kg·mes. Con estos datos, se ha determinado que, en las
condiciones actuales, el punto de equilibrio financiero se alcanza al despachar
aproximadamente doscientos sesenta toneladas de materiales al mes, los cuales equivalen
a ingresos mensuales de alrededor de un millón quinientos mil quetzales.
Gráfico № 2
PUNTO DE EQUILIBRIO MENSUAL
Fuente: Propia
Q0
Q500,000
Q1,000,000
Q1,500,000
Q2,000,000
Q2,500,000
Q3,000,000
0 100000 200000 300000 400000 500000
Ingresos Costos variables Costos fijos Costos totales
65
4.4. Descripción de los procesos optimizados
4.4.1. Recepción de mercadería y almacenamiento
Diagrama № 7
DIAGRAMA DE FLUJO DE RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO
Fuente: Propia
66
Recepción de mercadería en el almacén techado
1. Ingreso del camión a las instalaciones
Antes de que llegue la mercadería, se avisa a los guardias de los camiones que llegarán
en el día. Cuando llega el camión del proveedor, presenta en la garita su documento
de identificación y le indica al guardia de qué empresa viene y qué lleva en el
contenedor. Los guardias avisan con radio al Jefe de bodega sobre el ingreso del
camión y, dependiendo del material que se entregará, se envía el camión al almacén
del patio o al portón de recepción.
Responsables: Guardias de seguridad.
2. Decisión 1
¿El camión lleva consigo materiales que se almacenan en el patio?
• Transformadores
• Postes de concreto y de madera
• Cruceros de madera y de hierro
• Carretes de cables para distribución, trasmisión y subterráneo
• Interruptores
• Equipos para construir subestaciones
• Aislamientos
Sí → Se dirige el camión al almacén de patio.
No → Se dirige el camión a la recepción de proveedores del almacén techado.
3. Revisión de documentos de recepción
El transportista estaciona su vehículo en el portón de recepción y presenta al encargado
de recepción los documentos que lleva consigo, los cuales son:
• Proveedor local: factura, nota de envío, orden de compra.
• Proveedor exterior: factura, nota de envío, póliza.
El encargado de recepción previamente ha recibido la información de los documentos
de recepción y sólo revisa el nombre de la empresa interna, la cantidad de material que
trae, la marca y el número de catálogo. Si no coinciden algunos de estos datos, se
reporta la incidencia a Compras y no se recibe el material.
Responsable: Encargado de recepción.
67
4. Decisión 2
¿Los materiales provienen del exterior?
Sí → Se toman fotografías al camión.
No → Se omite esta actividad.
5. Toma de fotografías al camión
Si la mercadería es del exterior, primero debe tomarse fotos del camión: furgón
cerrado, matrícula, placa, marchamo, interior del camión y estado del contenedor antes
de descargar los materiales del contenedor. Al finalizar, las fotografías se adjuntan al
reporte de recepción y se envían a Compras por correo electrónico.
Responsable: Encargado de recepción.
6. Descarga de materiales del almacén
Después de la revisión de la papelería de recepción, el encargado de recepción y sus
auxiliares proceden a descargar la mercadería del contenedor. Todos los contenedores
traen marchamo, tanto los locales como los del exterior, por lo cual primero se debe
retirar el mismo antes de comenzar la descarga. La descarga de mercadería la realizan
tanto los auxiliares de recepción utilizando montacargas y carritos transportadores de
palés o «tortuga» (como le llaman internamente). Luego de ser descargados, las
tarimas de materiales se dejan en uno de los carriles de recepción previamente
habilitado para recibir el pedido y se identifica el carril con la información de la
descarga. Mientras se colocan los materiales, el operador del montacargas revisa el
número de tarimas ingresadas, comprobando la información que muestra la factura.
Responsables: Encargado de recepción; Auxiliares de recepción.
7. Firma de documentos de recepción
Al terminar la descarga, el encargado de recepción firma y sella la nota de envío
confirmando la recepción y descarga de la totalidad de la mercadería.
Responsable: Encargado de recepción.
8. Conteo de materiales recibidos
Mientras se está descargando, un operario verifica la mercadería y asigna un código
de barras al material que se ha descargado. Luego, otro operario revisa la mercadería
y lee los códigos de barras asignados, con lo cual se ingresa la mercadería en el
sistema. En el caso de la mercadería del exterior, se debe esperar a que Compras
68
confirme la adquisición en el sistema, por lo que sólo se puede almacenar el material
hasta que sea liberada; mientras tanto queda retenida en el carril de recepción
correspondiente al pedido.
Responsables: Auxiliares de recepción.
9. Decisión 4
¿Hay alguna incidencia con los materiales descargados?
• Sobrantes
• Faltantes
• Materiales dañados
Sí → Se reporta la incidencia a Compras.
No → Se omite esta actividad.
10. Reporte de incidencias a Compras
Después del conteo de los materiales, si se ha encontrado una incidencia, se reporta la
misma inmediatamente a Compras para que procedan según sea el caso. A todas las
incidencias detectadas se le toma una fotografía que se envía junto con el reporte para
que se ejecute el reclamo correspondiente al proveedor.
• Si hay sobrantes, se ingresa la cantidad adicional al sistema y luego se le pide
al proveedor que facture los sobrantes.
• Si hay faltantes, se toma una fotografía de la caja con el material faltante y se
reporta a Compras, pero en el sistema se ingresa la totalidad del pedido.
Entonces Compras envía una reserva solicitando el número de faltantes para
cuadrar el inventario y ellos realizan formalmente el reclamo.
• Si hay materiales dañados, se toma la fotografía que demuestre el daño en la
mercadería y se reportan los daños observados. Se ingresa al sistema la
totalidad de la mercadería descargada, separando los materiales dañados, y
Compras envía una reserva solicitando el número de materiales dañados para
cuadrar el inventario.
Responsable: Encargado de recepción.
69
Recepción de mercadería en el patio
1. Revisión de documentos de recepción
El transportista estaciona su vehículo en la entrada del patio y presenta al encargado
de patio los documentos que lleva consigo, los cuales son:
• Proveedor local: factura, nota de envío, orden de compra.
• Proveedor exterior: factura, nota de envío, póliza.
El encargado de patio previamente ha recibido la información de los documentos de
recepción y sólo revisa el nombre de la empresa interna, la cantidad de material que
trae, la marca y el número de catálogo. Si no coinciden algunos de estos datos, se
reporta la incidencia a Compras y no se recibe el material.
Responsable: Encargado de patio.
2. Decisión 2
¿Los materiales provienen del exterior?
Sí → Se toman fotografías al camión.
No → Se omite esta actividad.
3. Toma de fotografías del camión
Si la mercadería es del exterior, primero debe tomarse fotos del camión: furgón
cerrado, matrícula, placa, marchamo, interior del camión y estado del contenedor antes
de descargar los materiales del contenedor. Al finalizar, las fotografías se adjuntan al
reporte de recepción y se envían a Compras por correo electrónico.
Responsable: Encargado de patio.
4. Decisión 3
¿Los materiales descargados son transformadores?
Sí → Se debe construir una rampa en el contenedor antes de efectuar la descarga.
No → Se descargan los materiales del contenedor.
5. Descarga de materiales de patio
Después de la revisión de la papelería de recepción, el encargado de patio y los
operadores de montacargas que se han llamado proceden a descargar la mercadería del
contenedor. Todos los contenedores traen marchamo, tanto los locales como los del
exterior, por lo cual primero se debe retirar el mismo antes de comenzar la descarga.
La descarga de mercadería se realiza con montacargas a nivel del suelo y normalmente
70
un operario adicional entra al contenedor para mover las tarimas y así el montacargas
puede descargar las tarimas. Al descargarse, se colocan los materiales en un espacio
habilitado para colocar el pedido.
En el caso de los postes, al trasladarlos a su lugar de almacenamiento y si el poste en
cuestión es de concreto, el operador del montacargas debe determinar primero su
punto de equilibrio para poderlo transportar ya que suelen ser más pesados en las bases
que en las puntas; de lo contrario puede botarlo y rajarlo. No hay necesidad de
encontrar el punto de equilibrio de los postes de madera.
Responsables: Encargado de patio, Operadores de montacargas, Otros operarios
funcionales.
6. Revisión de la información de la factura
En el caso de los carretes, mientras se descargan y se colocan en sus respectivos racks,
un operario comprueba el tipo de cable y la longitud del mismo y lo ingresa en el
sistema. Esto debe cuadrar con los datos que muestra la factura.
En el caso de los postes, todos los postes, ya sean de madera, de hierro o de concreto,
vienen previamente identificados con el número de serie que les asigna la corporación.
Mientras se van descargando los postes, se comprueba que los números de serie de
cada poste coincidan con los datos que indica la factura y se ingresan en el sistema.
Responsables: Otros operarios funcionales.
7. Construcción de la rampa de descarga
La mercadería se descarga con montacargas a nivel del suelo, por ello usualmente debe
construirse una rampa de madera dentro del contenedor de manera que permita la
maniobrabilidad del montacargas. Los trabajos de carpintería de la construcción de la
rampa corren por cuenta del proveedor. Antes de recibir la mercadería, se avisa al
proveedor que lleve sus propios carpinteros y, si no lleva sus propios carpinteros, se
llama directamente al proveedor para que envíe sus carpinteros.
Responsables: Carpinteros externos.
8. Descarga de transformadores
Después de la revisión de la papelería de recepción, el encargado de patio y los
operadores de montacargas que se han llamado proceden a descargar la mercadería del
contenedor. Todos los contenedores traen marchamo, tanto los locales como los del
71
exterior, por lo cual primero se debe retirar el mismo antes de comenzar la descarga.
La descarga de mercadería se realiza con montacargas a nivel del suelo y normalmente
un operario adicional entra al contenedor para mover la carga y así el montacargas
puede descargar las tarimas. Al descargarse, se colocan los materiales en un espacio
habilitado para colocar el pedido.
Responsables: Encargado de patio, Operadores de montacargas, Otros operarios
funcionales.
9. Traslado a tarimas estándar
En ocasiones, los transformadores suelen venir sobre pequeñas tarimas y es necesario
trasladarlos de su tarima original a otra tarima estándar para poder moverlos luego
hacia los racks de almacenamiento.
Responsables: Operadores de montacargas, Otros operarios funcionales.
10. Firma de documentos de recepción
Al terminar la descarga, el encargado de patio firma y sella la nota de envío
confirmando la recepción y la descarga de la totalidad de la mercadería.
Responsable: Encargado de patio.
11. Toma del número de serie de los transformadores
A todos los transformadores se les deben colocar calcomanías que sirven para
identificarlos en el sistema y para señalar que estos contienen aceite sin PCB. Un
operario funcional toma el número de serie de los transformadores en su dispositivo y
automáticamente lo ingresa en el sistema. El jefe de bodega revisa la información,
cuadra la misma con la factura y el número de póliza e imprime las calcomanías de
cada transformador.
Responsables: Otros operarios funcionales; Jefe de bodega.
12. Colocación de calcomanías
El jefe de bodega envía un listado actualizado al dispositivo del operario, que incluye
el número de compañía asignado a cada número de serie de los transformadores. Las
calcomanías impresas son entregadas a un operario para que las coloque en cada
transformador. En el patio, él comprueba el número de serie de cada transformador y
coloca las calcomanías correspondientes al número de compañía en su lugar, igual que
la calcomanía que indica que no contiene aceite con PCB. Los transformadores no
72
pueden colocarse en los racks correspondientes si no tienen calcomanía con el número
de compañía.
Responsables: Otros operarios funcionales.
Almacenamiento
1. Almacenamiento de materiales del almacén techado
La mercadería que no presenta ninguna incidencia o que ya tiene autorización es
trasladada al área de almacenamiento. Al leer el código de barras en la mercadería, se
indica en el dispositivo del operario la posición asignada donde debe colocarse la
tarima. En el almacén, se asignarán áreas de almacenaje por tipo de producto y, dentro
de estas áreas, se almacenarán las tarimas en cualquier posición únicamente
identificando a través del código de barras dónde se ubicó la mercadería. Cuando el
operario llega a la posición, escanea el código de la misma y coloca la mercadería en
su lugar.
Responsables: Auxiliares de recepción, Operadores de montacargas.
2. Almacenamiento de materiales del almacén de patio
La mercadería que no presenta ninguna incidencia o que ya tiene autorización es
trasladada al área de almacenamiento. Al leer el código de barras en la mercadería, se
indica en el dispositivo del operario la posición asignada donde debe colocarse la
tarima. En los racks, se asignarán áreas de almacenaje por tipo de producto y, dentro
de estas áreas, se almacenarán las tarimas en cualquier posición únicamente
identificando a través del código de barras dónde se ubicó la mercadería. Cuando el
operario llega a la posición, escanea el código de la misma y coloca la mercadería en
su lugar.
Responsables: Operadores de montacargas, Otros operarios funcionales.
73
4.4.2. Preparación y despacho de reservas
Diagrama № 8
DIAGRAMA DE FLUJO DE PREPARACIÓN Y DESPACHO DE RESERVAS
Fuente: Propia
74
Preparación de reservas
1. Recepción de la reserva
La empresa contratista envía la solicitud para preparar una reserva de materiales en el
sistema. Entonces, el encargado envía la información al picker para que prepare la
reserva En la orden debe indicarse si el pedido será parcial.
Responsable: Encargado de despacho.
2. Preparación de la reserva
El encargado de despacho envía una tarea al dispositivo del operario, indicándole que
prepare la reserva. El mismo sistema le dirá al operario el orden que debe llevar para
preparar la reserva según la codificación de los materiales. Los operarios seleccionan
los materiales en el almacén de acuerdo a su código y lo marcan en su dispositivo para
confirmar la recolección del material.
Responsables: Auxiliares de despacho.
3. Decisión 6
¿La reserva de materiales incluye cables?
Sí → Se preparan los cables en la enrolladora.
No → Se omite esta actividad.
4. Preparación de cable en la enrolladora
Cuando el contratista solicita cable, el operario que esté preparando la reserva debe
llevar la enrolladora al rack donde está el cable solicitado, cuenta la cantidad pedida y
luego corta la longitud indicada en la reserva.
Responsables: Auxiliares de despacho, Otros operarios funcionales.
5. Colocación de la reserva en el carril
Al terminar la preparación, los materiales son llevados a un área designada con carriles
pintados y se identifica el carril con los demás pedidos preparados.
Responsables: Auxiliares de despacho.
6. Revisión de la reserva
Un operario revisa en el sistema la información de la reserva, cuenta y revisa los
materiales en el carril para corroborar que el pedido esté completo. Si hace falta algún
material, le envía la tarea al picker para que lo añada físicamente en el carril.
Responsables: Auxiliares de despacho.
75
Despacho de reservas
1. Despacho de las reservas
El contratista llega a la mesa de despacho en busca del encargado de despacho y lleva
consigo una copia de la reserva que ha solicitado, la cual ha sido proporcionada por
su empresa. Entonces, el encargado de despacho revisa en el sistema el número de la
reserva y da la orden a un operario de despacharla al contratista. No se pueden
despachar materiales que no aparecen en la reserva. Si el contratista necesita más
materiales, debe realizar una nueva reserva y debe seguir el proceso correspondiente.
Además, si el contratista no puede llevarse la reserva completa, se podrá mantener el
pedido en los carriles por un día y se le cobrará por el costo adicional de almacenaje
generado.
Responsables: Encargado de despacho; Auxiliares de despacho.
2. Firma de documentos de despacho
Si todo está completo, el auxiliar de despacho, el contratista y el guardia que supervisó
la operación firman las tres copias de las reservas, una para cada uno, siendo la que se
queda en la almacenadora la misma con las que se hizo el picking. Por último, se le
entrega al contratista el vale de salida de mercancías, el cual servirá a los guardias de
garita para la revisión posterior del material despachado.
Responsables: Auxiliares de despacho, Guardias de seguridad.
3. Decisión 9
¿La reserva incluye materiales almacenados en el patio?
Sí → Se solicita el despacho de los materiales de patio.
No → Se envía el vehículo del contratista a la garita de salida.
4. Solicitud de despacho de materiales de patio
El contratista, después de cargar su camión con los materiales despachados del
almacén, va a despacho con el encargado de despacho y le pide que se le despache
material de patio. Entonces el encargado de despacho revisa la reserva en el sistema
para verificar que esta incluye material de patio y realiza la descarga de los materiales
del sistema. Al finalizar la descarga, se le entrega un vale de salida de mercancías al
contratista, el cual debe entregar al encargado del patio.
Responsable: Encargado de despacho.
76
5. Despacho de material de patio
El contratista va con el encargado de patio y él revisa en la reserva los materiales que
allí se solicitan junto con el vale de salida de mercadería. El encargado de patio,
auxiliado por algunos operarios, realiza el despacho de los materiales de patio,
comprobando el número de compañía de los transformadores o el número de serie de
los postes y equipos.
Responsables: Encargado de patio, Operadores de montacargas, Otros operarios
funcionales.
6. Carga del vehículo del contratista
Los materiales de patio despachados son cargados en el camión del contratista por
medio de un montacargas.
Responsables: Operadores de montacargas, Otros operarios funcionales.
7. Firma de documentos de despacho
El encargado de patio comprueba que en despacho se haya realizado la descarga de
los materiales en el sistema y entonces firma en el pase de salida indicando que ha
despachado el pedido.
Responsable: Encargado de patio.
8. Salida del vehículo de las instalaciones
El contratista llega a la garita y entrega el vale de salida a los guardias de seguridad.
El guardia de seguridad revisa la información del vehículo: número de placa, nombre
del transportista, empresa a la que representa y los materiales que indica el vale que
lleva. Luego solicita al transportista que le muestre en su vehículo dónde se encuentran
los materiales despachados y verifica que coincida con el vale de salida. Si todo está
en orden, deja salir al transportista de las instalaciones. Si el guardia detecta algún
problema, manda de regreso al transportista con su camión para que resuelva el
problema ocurrido en el despacho de materiales.
Responsables: Guardias de seguridad.
77
4.4.3. Venta y facturación de pedidos
Diagrama № 9
DIAGRAMA DE FLUJO DE VENTA Y FACTURACIÓN
Fuente: Propia
Venta y facturación de pedidos
1. Solicitud de compra de materiales
El cliente envía un correo electrónico a uno de los vendedores indicando su interés por
comprar materiales y envía la lista de lo que solicita. Si además, el cliente no puede
transportar su pedido adonde lo necesita, la almacenadora le da la opción de enviarle
su pedido sin ningún costo si este se encuentra dentro del perímetro de la Ciudad de
Guatemala, sin incluir los municipios vecinos. Para ello, se dispone de cuatro
78
vehículos: dos camiones, un panel y un pickup. Si el pedido se lleva a las afueras de
la ciudad, se cobra Q 9.75/km∙ton. Esta gestión se incluye en la oferta.
Responsables: Vendedores.
2. Cotización y emisión de la oferta
El vendedor que ha recibido el correo electrónico, ingresa en el sistema los materiales
solicitados y realiza una cotización. Cuando obtiene toda la información, entonces
envía una oferta al cliente indicando qué materiales posee, de cuánto dispone y cuánto
le costarían.
Responsables: Vendedores.
3. Facturación y emisión de la nota de entrega
Cuando el vendedor recibe la confirmación de la adquisición de los materiales,
imprime la oferta aprobada y se la entrega a la asistente de ventas para que ella facture
el pedido. A partir de la fecha de facturación, dependiendo del cliente, se dan 30 días
de crédito para que efectúe el pago de los materiales, lo cual realiza por medio de
depósito monetario o por medio de cheque. Generalmente se reciben los cheques sólo
de los clientes conocidos por la empresa. También se ha sugerido la posibilidad de
efectuar el pago por medio de tarjeta en las instalaciones de la empresa.
A su vez, se emiten también tres notas de entrega, de las cuales una se lleva a despacho
para que se prepare el pedido y las otras dos se retienen hasta que el transportista del
cliente llega a las instalaciones de despacho.
Responsable: Asistente de ventas.
4. Preparación del pedido
El operario recibe la tarea en su dispositivo indicando la preparación del pedido. El
mismo sistema le dirá al operario el orden que debe llevar para preparar el pedido
según la codificación de los materiales solicitados. Los operarios seleccionan los
materiales en el almacén de acuerdo a su código y lo marcan en su dispositivo para
confirmar la recolección del material.
Responsables: Auxiliares de despacho.
5. Colocación del pedido en el carril
Al terminar la preparación, los materiales son llevados a un área designada con carriles
pintados y se identifica el carril con los demás pedidos preparados.
79
Responsables: Auxiliares de despacho.
6. Revisión del pedido
Un operario revisa en el sistema la información del pedido y cuenta y revisa los
materiales en el carril para corroborar que el pedido esté completo. Si hace falta algún
material, le envía la tarea al picker para que lo añada físicamente en el carril.
Responsables: Auxiliares de despacho.
7. Despacho del pedido de ventas
El contratista llega a la recepción a recoger la nota de entrega para que le despachen
los materiales y, si además lleva consigo el comprobante del depósito realizado con la
totalidad del monto de la factura o lleva un cheque para efectuar su pago, se le entrega
la factura al mismo tiempo. Luego de que le fue proporcionada la nota de entrega, el
contratista va a la mesa de despacho y busca al encargado de despacho para que le
entreguen su pedido. Entonces el encargado de despacho da la orden a un operario de
despacharlo al contratista. No se pueden despachar materiales que no aparecen en el
pedido. Además, si el contratista no puede llevarse el pedido completo, se podrá
mantener el pedido en los carriles por un día y se le cobrará por el costo adicional de
almacenaje generado.
Responsables: Encargado de despacho, Auxiliares de despacho.
8. Firma de documentos de despacho
Si todo está completo, el auxiliar de despacho, el contratista y el guardia que supervisó
la operación firman las tres copias de la nota de entrega, una para cada uno, siendo la
que se queda en la almacenadora la misma con las que se hizo el picking. Por último,
se le entrega al contratista el vale de salida de mercancías, el cual servirá a los guardias
de garita para la revisión del material despachado.
Responsables: Auxiliares de despacho, Guardias de seguridad.
9. Decisión 9
¿La nota de entrega incluye materiales almacenados en el patio?
Sí → Se solicita el despacho de los materiales de patio.
No → Se envía el vehículo del contratista a la garita de salida.
80
10. Despacho de material de patio
El contratista va con el encargado de patio y él revisa en la nota de entrega los
materiales que allí se solicitan. El encargado de patio, auxiliado por algunos operarios,
realiza el despacho de los materiales de patio, comprobando el número de compañía
de los transformadores o el número de serie de los postes.
Responsables: Encargado de patio, Operadores de montacargas, Otros operarios
funcionales.
11. Carga del vehículo
Los materiales de patio despachados son cargados en el camión del contratista por
medio de un montacargas.
Responsables: Operadores de montacargas, Otros operarios funcionales.
12. Salida del vehículo de las instalaciones
El contratista llega a la garita y entrega el vale de salida a los guardias de seguridad.
El guardia de seguridad revisa la información del vehículo: número de placa, nombre
del transportista, empresa a la que representa y los materiales que indica el vale que
lleva. Luego solicita al transportista que le muestre en su vehículo dónde se encuentran
los materiales despachados y verifica que coincida con el vale de salida. Si todo está
en orden, deja salir al transportista de las instalaciones. Si el guardia detecta algún
problema, manda de regreso al transportista con su camión para que resuelva el
problema ocurrido en el despacho de materiales.
Responsables: Guardias de seguridad.
81
4.4.4. Recepción y realmacenamiento de devoluciones y retiros
Diagrama № 10
DIAGRAMA DE FLUJO DE DEVOLUCIONES Y RETIROS
Fuente: Propia
82
Recepción de devoluciones de materiales no usados
1. Decisión 11
¿Los materiales devueltos han sido usados por el contratista?
Sí → Se sigue el subproceso para los materiales usados.
No → Se sigue el subproceso para los materiales no usados.
2. Devolución de materiales no usados
El contratista debe entregar el formato para devolución y retiro de materiales junto con
los materiales que le han sobrado y un auxiliar de recepción de devoluciones
comprueba el número de reserva y el número de vale de salida con los registros.
Responsables: Auxiliares de devoluciones.
3. Revisión de materiales no usados
El auxiliar de recepción de devoluciones hace un conteo del material devuelto en el
mostrador y a su vez comprueba su estado. Si al contarse los materiales no cuadran
con lo escrito en el formulario, el auxiliar le indica al contratista que debe corregir el
formulario y espera hasta que lo complete. Si el material se encuentra en mal estado,
se ingresa como material usado.
Responsables: Auxiliares de devoluciones.
4. Decisión 12
¿El material devuelto se encuentra en mal estado?
Sí → Se considera el material como usado y se devuelve como tal.
No → Se firman los documentos de devoluciones.
5. Firma de los documentos de devoluciones
Si los materiales están en buen estado, el encargado de recepción de devoluciones
firma y sella el formato para la devolución de materiales.
Responsable: Encargado de devoluciones.
6. Decisión 13
¿El material devuelto es cable?
Sí → Se mide el cable para determinar si cumple con los requisitos de devolución.
No → Se realmacena en su estantería correspondiente.
83
7. Medición del cable en la enrolladora
El cable sobrante se lleva a un enrollador para medirlo. Si el cable es de aluminio y su
longitud es menor a 50 m, forrado menos de 20 m o si es de cobre y mide menos de 1
m, se desecha como chatarra.
Responsables: Auxiliares de devoluciones, Otros operarios funcionales.
8. Decisión 14
¿El cable cumple con los requisitos mínimos de longitud para ser realmacenado?
Sí → Se realmacena en su estantería correspondiente.
No → Se desecha como chatarra.
9. Realmacenamiento de materiales no usados
Los materiales no usados son realmacenados en sus estantes correspondientes,
revisando en el sistema la posición que ocupan.
Responsables: Auxiliares de devoluciones, Otros operarios funcionales.
10. Reingreso de materiales al sistema
El encargado de devoluciones ingresa el formulario de devoluciones en el sistema, el
cual muestra que está disponible para el despacho junto con su historia. Se archiva la
papelería utilizada y se anota el número de vale en el formato de devoluciones antes
de archivarlo.
Responsable: Encargado de devoluciones.
Recepción de devoluciones de materiales usados y en mal estado
1. Devolución de materiales usados
El contratista debe entregar el documento de devolución/retiro de materiales junto con
los materiales usados y un auxiliar de recepción de devoluciones comprueba el número
de reserva y el número de vale de salida con los registros físicos.
Responsables: Auxiliares de devoluciones.
2. Revisión de materiales usados
El auxiliar de recepción de devoluciones hace un conteo del material devuelto en el
mostrador y a su vez comprueba su estado. Si al contarse no cuadra con el formulario,
se corrige el formulario y espera hasta completarlo. Si el material está evidentemente
en mal estado y no tiene reparación en el taller, se desecha como chatarra.
84
Responsables: Auxiliares de devoluciones.
3. Firma de los documentos de retiro
El encargado de devoluciones firma y sella la papelería e imprime un vale de salida
para el contratista.
Responsable: Encargado de devoluciones.
4. Decisión 15
¿El material devuelto se encuentra en mal estado y podría no tener reparación?
Sí → Se desecha como chatarra.
No → Se lleva al taller para su recuperación y se ingresa al sistema.
5. Ingreso de materiales usados al sistema
El documento de devolución/retiro de materiales es ingresado en el almacén virtual
centralizador mientras está en el taller. El listado de material recuperado en el taller se
ingresa en el sistema como usado y se da la orden de almacenarlo.
Responsable: Encargado de devoluciones.
6. Recuperación de materiales usados
El material usado devuelto es trasladado al taller para su reparación. Aquí se trasladan
todos los materiales usados para su recuperación, incluso si no requieren de
reparaciones. Si el material devuelto no tiene reparación, se desecha como chatarra.
Al final, se entrega un listado del material recuperado y se traslada de vuelta a
Devoluciones.
Responsables: Encargado de mantenimiento, Otros operarios funcionales.
7. Decisión 16
¿El material recuperado ha sido reparado satisfactoriamente?
Sí → Se almacena junto con los demás materiales.
No → Se desecha como chatarra.
8. Desecho del material como chatarra
Los materiales que, después de llevarlos al taller no tengan reparación, se clasifican
en categorías y se venden como chatarra, ya sea chatarra ferrosa, chatarra de
luminarias, chatarra de aluminio, madera, etc.
Responsables: Encargado de mantenimiento, Otros operarios funcionales.
85
5. DISCUSIÓN
El trabajo de investigación ha comprendido dos estudios distintos: por un lado, el
análisis de los procesos logísticos del centro de distribución y la elaboración de una
propuesta de optimización los mismos y, por otro lado, el análisis de los criterios de
medición de costos y la elaboración de una propuesta que incluye la sistematización de
los criterios de costos y la determinación del precio unitario que la empresa podrá cobrar
a las demás unidades de negocio de la compañía por el almacenamiento de los materiales.
Junto con ambos estudios, se ha realizado una descripción de los procesos operativos
actuales y una descripción que muestra cómo quedarán los procesos logísticos luego de
haber implementado las mejoras propuestas.
5.1. Descripción de los procesos actuales
La descripción de procesos actuales incluye los diagramas de flujo de los procesos
realizados en el centro de distribución, la descripción de las sesentaiséis actividades que
conforman los mismos y los responsables de cada una. La descripción de procesos busca
mostrar la realidad operativa de la empresa de la manera más exacta posible y, gracias a
esto, permite detectar posibles puntos de mejora incluso antes de efectuar el análisis.
La recepción de mercadería está dividida en dos subprocesos, los cuales se han
determinado según el lugar donde se almacenan los materiales. En este proceso se puede
ver que algunas atribuciones de los encargados de recepción, tanto del almacén techado
como de patio, no han sido delegadas por completo; por ese motivo, cuando ocurre alguna
eventualidad y debe comunicarse con el departamento de Compras o debe aprobarse un
documento, el encargado delega la responsabilidad al jefe de bodega. Esto genera
duplicidad de trabajo como se observa en la firma de los documentos de recepción.
Además, las áreas de recepción no se han planeado adecuadamente y, por ese motivo, no
se han delimitado áreas para colocar la mercadería mientras se descarga, sino que se coloca
en un corredor del almacén o en el suelo del patio. También se aprecia un problema de
comunicación entre dicho departamento de la corporación y la empresa almacenadora en
86
el conteo de materiales y en la solicitud de impresión de calcomanías para los
transformadores.
El proceso de almacenamiento de materiales también está desordenado y, por ese
motivo, no se almacenan las tarimas en sus posiciones debidas sino que se deja a
discreción del encargado de recepción. Por su parte, en el proceso de preparación de
reservas se observa que, a pesar de que en la corporación se cuenta con un sistema de
información apropiado, los diferentes miembros no saben usarlo adecuadamente y, por
ello, la orden de preparación de las reservas que se emiten desde las diferentes unidades
de negocio a través de una toma de la pantalla. Tampoco dentro de la empresa se han
implementado por completo los sistemas y, por ello, el picking se realiza con una lista
impresa aunque en la almacenadora se tengan dispositivos para realizar esta labor. Por
último, al igual que en recepción, también se observa una planeación incorrecta de esta
función, lo cual ha causado que no se cuente con un área delimitada para colocar las
reservas y los pedidos preparados.
Debido a la frecuencia con la que una de las unidades de negocio solicita reservas,
se ha adecuado un área del almacén para colocar una bodega de paso. Esto ha generado
procesos de despacho distintos, lo cual resulta innecesario pues complica el trabajo de esta
área y, además, ha generado un nuevo puesto que se ha creado para atender los pedidos
de este cliente. Adicionalmente, la falta de un área adecuada para colocar los pedidos
mientras son despachados ha provocado que la revisión de los mismos se realice mientras
el cliente está en el mostrador, lo cual incrementa el tiempo de despacho y genera una
disminución del servicio cuando se atienden varios pedidos a la vez. También las
adiciones que solicitan las otras unidades de negocio aumentan el trabajo que debe
realizarse y causan una disminución del nivel de servicio y un incremento en el costo.
En el proceso de recepción y realmacenamiento de devoluciones y retiros se
distinguen dos subprocesos: la recepción de materiales no usados y la recepción de
materiales usados y en mal estado. En el segundo subproceso se puede apreciar duplicidad
de funciones al ser los encargados del patio y de despacho quienes ingresan los materiales
87
en el sistema. Además, los materiales usados que se han reparado y recuperado se
almacenan en una bodega que no tiene ningún movimiento, lo cual representa un costo
absolutamente innecesario que va creciendo gradualmente mientras los materiales se
acumulan en dicho lugar.
5.2. Análisis de procesos
El análisis de procesos ha hecho una evaluación de la forma en la que se ejecutan
las actividades del flujo de procesos, con el fin de identificar la contribución de cada una
en la generación de valor al producto final y, con ello, mejorarlas o reordenarlas, eliminar
aquellas que destruyen valor y simplificar el trabajo para hacerlas más eficientes,
reduciendo tiempos, costos, distancias y personas involucradas e incrementando el nivel
de servicio. Aunque la descripción y diagramación de los procesos permite detectar
posibles puntos de mejora al mostrar las deficiencias existentes, el análisis de los procesos
va más allá pues permite determinar el propósito de la existencia de cada actividad, el
lugar donde se ejecuta, el orden que ocupa en el flujo, su ejecutante y los medios utilizados
en su ejecución y con ello determinar si las actividades deben mantenerse, modificarse,
reemplazarse por otras nuevas o inclusive eliminarse por completo.
Aunque algunos de los puntos de mejora planteados requieren de inversión en
equipo, tecnología e infraestructura, la mayoría consiste en la reingeniería de las
actividades, el ordenamiento del espacio físico del centro de distribución, la utilización
adecuada de los recursos empresariales, el empoderamiento de los empleados operativos
y la implementación de controles. También es necesario mejorar los sistemas de
comunicación entre la empresa almacenadora y las demás estructuras organizacionales de
la corporación e integrar las operaciones de la cadena de suministro corporativa, ya que
en algunos casos, las deficiencias encontradas en las actividades operativas ocurren a
consecuencia de mala comunicación y falta de integración en la corporación. No todas las
mejoras sugeridos son realizables a corto plazo, pues varias de ellos requieren de tiempo
y dedicación para implementarlas, pero señalan el camino que la almacenadora debe
seguir para mejorar sus procesos y convertirse en un operador logístico de clase mundial.
88
5.3. Análisis de los elementos para la medición de costos
Este análisis ha consistido en la evaluación y clasificación de los elementos de
costo incurridos en la operación de cada una de las áreas funcionales del centro de
distribución, obtenidos a partir de los mínimos registros contables que estas llevan. Por
medio de los criterios definidos en los sistemas de costeo por proceso, en el cual los costos
de operación se cargan a los procesos por departamento o por centro de costo, se ha
establecido un sistema de medición de los costos logísticos de la empresa almacenadora,
el cual le ayudará a evaluar la contribución de cada uno de los factores de costo de la
operación y, en su momento, tomar las acciones correctivas oportunas.
Aunque los sistemas de costeo por proceso incluyen entre sus principales criterios
de costo la adquisición de insumos y suministros, el sistema propuesto no incluye este
factor debido a que las compras de mercadería se gestionan desde la corporación de forma
centralizada y la misma asume dicho costo. De los trece factores de costo evaluados, los
sueldos de los empleados operativos y el alquiler de las instalaciones del centro de
distribución son los dos elementos de costo que representan las mayores salidas de
efectivo, los cuales ascienden actualmente al 84% del total de costos en los que incurre el
centro de distribución en su operación. Como indica la Tabla № 1 (p. 15), el factor de
costo principal de un centro de distribución es la mano de obra, el cual equivale en este
caso al 52% del total. El costo de transporte de materiales representa el tercer mayor
criterio de costo, con el 7% del total, y cada uno de los demás factores no supera el 2%.
A nivel administrativo, el costo total obtenido del sistema de medición de costos
no representa un indicador útil, ya que este varía en función del volumen de materiales
ingresados y despachados; por ese motivo, el sistema de costeo propuesto permite la
obtención de cada uno de los costos de forma unitaria, de tal forma que puedan controlarse
de mejor forma los factores de costo de la operación. Además, a partir del costo operativo
unitario, se ha calculado un precio unitario razonable que la empresa podrá cobrar a las
demás unidades de negocio de la corporación por la administración de su inventario.
89
5.4. Descripción de los procesos optimizados
A partir del análisis y la propuesta de mejora, se ha hecho una reingeniería de los
procesos logísticos de la empresa, la cual se ha presentado en una descripción de procesos
similar a la realizada en la fase de documentación de procesos. Esta descripción incluye
los diagramas de flujo y la descripción de la situación operativa de la empresa luego de
haber implementado la propuesta de mejora, de tal forma que pueda facilitar su
comparación con la situación operativa actual. La reingeniería de los procesos logísticos
ha buscado reformular o reordenar las actividades operativas y eliminar las actividades
innecesarias o integrarlas en otras actividades para simplificar el trabajo. Al final, se ha
reducido el número de actividades a cincuentaitrés y se han eliminado cuatro decisiones
innecesarias y una interrupción que no se enlazaba en ninguna otra sección en el flujo.
En el proceso de recepción y almacenamiento, se ha empoderado a los encargados
de recepción y de patio para que ejecuten las funciones que no se les habían delegado y
que realizaba innecesariamente el jefe de bodega, como la comunicación con el
departamento de Compras o la firma de documentos de recepción, lo cual ha eliminado la
duplicidad de trabajo en esa última actividad. Además, se ha delimitado el área para
colocar la mercadería descargada antes de ingresarla en el almacén y se han aprovechado
los sistemas de información de la empresa para automatizar el conteo e ingreso al sistema
de los materiales. En el patio, se han mejorado la revisión de la información de los postes
y carretes de cables y se ha eliminado la burocracia de la solicitud de impresión de
calcomanías en los trabajadores. Por último, se ha ordenado el almacenamiento de los
materiales y se ha propuesto la asignación de las posiciones de los racks donde se ubicarán
las tarimas de materiales por medio de una codificación de barras.
Los cambios en el proceso de preparación de reservas radican principalmente en
la automatización y uso adecuado de los sistemas de información y los dispositivos
electrónicos que posee la empresa. Las solicitudes de reservas ya no se recibirán por medio
de una toma de pantalla enviada por correo electrónico, sino que se enviarán según los
mecanismos de comunicación del sistema empresarial, para que el encargado de despacho
asigne digitalmente las tareas de picking a los operarios y así se lleven las listas de
90
preparación de los pedidos de manera electrónica. Además, se ha delimitado un área para
colocar allí los pedidos y se ha creado la actividad de revisión de las reservas mientras
están en espera para no efectuarla al momento de realizar el despacho.
El proceso de despacho es, quizá, el que mayores cambios ha tenido. Primero, se
ha sugerido eliminar el subproceso de despacho a la empresa de instalación de redes
eléctricas, con el objetivo de homogeneizar y simplificar el proceso de despacho. También
se ha suprimido la revisión de los pedidos que se realizaba en el mostrador de despacho y
se ha eliminado la posibilidad de solicitar adiciones a las reservas, ya que esto aumenta el
trabajo que debe realizarse y causa una disminución del nivel de servicio y un incremento
en el costo. Por el contrario, el proceso de venta y facturación sólo ha sufrido un cambio,
ya que se ha incluido la opción de solicitar el transporte en la emisión de la oferta, con lo
cual se ha evitado la gestión del transporte al jefe de bodega. También se ha sugerido la
posibilidad de efectuar el pago por medio de tarjeta en las instalaciones de la empresa.
En el proceso de recepción y realmacenamiento de devoluciones y retiros se ha
eliminado la duplicidad de funciones que ocurría al ingresar los materiales usados en el
sistema, pues eran los encargados del patio y de despacho quienes realizaban esta labor y
no el encargado de devoluciones. Por último, se ha eliminado del flujo la bodega de
materiales usados, ya que esta no tenía ningún movimiento y sólo representa un costo
absolutamente innecesario. Por ello, se ha sugerido incluir en las reservas la opción de
sólo solicitar materiales nuevos, para poder disponer de los materiales usados a las
unidades de negocio cuando no haya necesidad de despachar materiales nuevos.
91
CONCLUSIONES
Aunque la empresa ha logrado mantener su posición como la mayor empresa
dedicada al almacenamiento y comercialización de materiales y equipos eléctricos en el
mercado, no ha logrado integrar efectivamente sus operaciones con la cadena de
suministro de la corporación ni tampoco ha mantenido un control apropiado de sus costos
logísticos por carecer de un sistema para su medición, lo cual se puede observar en la
descripción de los procesos actuales.
El análisis de los procesos logísticos ha mostrado la contribución de las actividades
operativas en la generación de valor y ha evidenciado que en algunas de ellas no se utilizan
adecuadamente los recursos empresariales e incluso generan destrucción del valor
agregado. Por esa razón, la empresa almacenadora se ve en la necesidad de optimizar,
reordenar e incluso suprimir algunas actividades del flujo operativo, con el fin de
simplificar el trabajo y hacer más eficientes la labor logística que realiza.
A pesar de que la empresa ha cedido a la corporación la gestión de su contabilidad,
ha sido posible definir y sistematizar los criterios de medición de costos logísticos a partir
de los mínimos registros contables que todavía se llevan. El sistema de medición de costos
evalúa la contribución de los factores de costo en la operación, lo cual le permite mejorar
su control financiero y tomar acciones correctivas en el momento y lugar adecuados. El
análisis de los criterios de medición de costos también ha permitido definir un precio
adecuado por la administración del inventario que la empresa almacenadora realiza para
las demás unidades de negocio de la corporación.
No todas las mejoras incluidas en la propuesta de mejora pueden implementarse
inmediatamente, ya que muchas conllevan una inversión de tiempo, recursos y esfuerzos;
sin embargo, la propuesta de mejora entregada puede ser utilizada también como una guía
que indica las acciones que la almacenadora deberá seguir para mejorar la generación de
valor y convertirse en un operador logístico de clase mundial.
92
RECOMENDACIONES
El presente trabajo de investigación ha permitido analizar y proporcionarle a la
empresa almacenadora una propuesta de mejora de sus procesos logísticos y de su sistema
de medición de costos. La implementación adecuada de las mejoras propuestas es
responsabilidad de la empresa, la cual debe diseñar un plan para llevar a cabo la
implementación, determinando el uso adecuado del tiempo y de los recursos empresariales
de los que dispone.
Es necesario que, durante la implementación de las mejoras, la empresa determine
la forma en la que deben utilizarse los recursos empresariales con los que cuenta y capacite
a los empleados operativos en la correcta utilización de los mismos. También se sugiere
que la empresa defina adecuadamente los puestos de sus empleados operativos y mida los
resultados obtenidos de la implementación.
Además, se recomienda que las unidades de negocio y los departamentos de la
corporación colaboren con la ejecución de las propuestas de mejora que les afectan, ya
que es necesario el apoyo y la integración de todas las estructuras organizacionales para
la construcción de una cadena de suministro fuerte que proporcione una ventaja
competitiva sostenible.
Periódicamente, la empresa deberá efectuar de nuevo un análisis de sus procesos
logísticos y del sistema de medición de costos proporcionado para medir la efectividad de
este estudio y proponer acciones correctivas que le permitan mantener un estado de mejora
continua. Para ello podrán emplear como guía el presente trabajo.
93
GLOSARIO
Abastecimiento: acción de surtir a una institución de los materiales que necesita.
Acumulación de costos: identificación y recolección organizada de los elementos de
costo de una empresa, el cual se utiliza para determinar el costo total de su operación.
Almacenadora: empresa que presta servicios de almacenamiento y protección de
materiales de diversa naturaleza para garantizar el suministro periódico de los mismos a
otras empresas que los necesitan conforme a su demanda.
Cadena de suministro: red de negocios conformada por varias empresas interconectadas
entre sí para la provisión de un producto requerido por el cliente.
Centro de distribución: infraestructura logística en la que se gestiona el flujo de
materiales para su distribución, integrando su función con la cadena de suministro.
Costeo: conjunto de sistemas o métodos que permiten acumular y calcular los costos de
una empresa para determinar el costo unitario de los productos.
Costo unitario: costo total en el que incurre una empresa para elaborar una unidad de
producción.
Documentación: acción de identificar, recolectar y procesar información con un fin
determinado.
Logística: función empresarial compuesta por todas las actividades de gestión de la
cadena de suministro que garantizan el flujo de los productos o recursos de la empresa de
la forma más rápida y rentable, en la cantidad, lugar y momento adecuados.
Picking: proceso de recolección y preparación de los materiales de un pedido, en el que
se extraen las unidades solicitadas por el cliente de una unidad de almacenamiento.
Realmacenamiento: proceso de almacenamiento de un producto luego de que este haya
sido retirado de su lugar de almacenamiento y haya sido devuelto por diversos motivos.
Reserva: tipo de pedido de un cliente en el que se solicitan materiales pero no se
despachan, sino se mantienen en custodia hasta el momento en que los necesite.
Sistematización: acción de organizar un conjunto de elementos, etapas, procedimientos
o métodos de manera que formen un sistema.
Unidad estratégica de negocio: unidad estructural de una organización que realiza una
función determinada para la cual es posible formular una estrategia diferente a la de las
demás unidades organizacionales y suele administrarse con cierta independencia.
94
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Decimocuarta edición. México D.F.: Cengage Learning, 2016.
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95
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logística. [Consulta: 4 de octubre de 2016].
96
ANEXOS
Anexo 1. Cronograma de trabajo
Semanas
Tareas 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Entrevista con jefes de área del centro de distribución
Determinación y descripción de los procesos
Diagramación del flujo de procesos
Revisión del flujo de procesos
Análisis de la matriz de procesos
Sistematización de los criterios para medir costos
Presentación del diagnóstico de la situación actual
Establecimiento y evaluación de los puntos de mejora
Alineación de las mejoras con la estrategia general
Reingeniería del flujo de procesos logísticos
Elaboración de la propuesta de mejora
Presentación de la propuesta de mejora
Fuente: Propia
Fase 1: Documentación de procesos (amarillo)
Fase 2: Análisis operativo (verde)
Fase 3: Propuesta de mejora (azul)
97
Anexo 2. Modelo de la matriz de preguntas y respuestas
Preguntas
Descripción Responsable 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Pro
ceso
1 Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Pro
ceso
2 Actividad 6
Actividad 7
Actividad 8
Actividad 9
…
…
Fuente: Propia