anÁlisis estratÉgico de la promociÓn y …

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA PROMOCIÓN Y COMERCIALIZA CIÓN

DEL DESTINO RÍO SAN JUAN (NICARAGUA)

Para el Proyecto Araucaria – Río San Juan (Nicaragu a)

PROGRAMA ARAUCARIA AECI – Agencia Española de Cooperación Internacional

Realizado por: José María de Juan Alonso – Sociedad Española de Ecoturismo

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Informe y Propuesta de Asistencia Técnica en el Com ponente de Turismo

Para el Proyecto Araucaria Río San Juan – Nicaragua

ÍNDICE Capítulo 0 – Introducción y marco conceptual. Epígrafe 1 – Antecedentes y justificación. Epígrafe 2 – Marco conceptual y productivo general. Epígrafe 3 – Marco conceptual del ecoturismo en el Programa Araucaria. Epígrafe 4 – Sostenibilidad y turismo. Epígrafe 5 – Líneas generales de trabajo en el turismo sostenible. Epígrafe 6 – Condiciones operativas para un desarrollo turístico sostenible. Capítulo I - Evaluación de la estrategia seguida po r el Proyecto

ARAUCARIA – Río San Juan en su componente de turismo.

Epígrafe 1 - Principales fortalezas ejecutivas detectadas.

Epígrafe 2 - Principales debilidades ejecutivas detectadas. Epígrafe 3 – Reporte de visitas técnicas y aspectos de concepto de producto e

interpretación del patrimonio. Epígrafe 4 - Condicionantes internos y externos para la viabilidad del destino y

la factibilidad de su desarrollo. Epígrafe 5 - Retos a superar por el Proyecto ARAUCARIA – Río San Juan.

Recomendaciones y acciones estratégicas a implementar o fortalecer en los próximos años.

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Capítulo II - Estrategia de comercialización del de stino turístico.

Epígrafe 1 - Opciones de concepción de productos y puesta en el mercado..

Epígrafe 2 - Imagen corporativa.

Epígrafe 3 - Coordinación de imagen corporativa Río san Juan – Nicaragua.

Epígrafe 4 - Consideraciones técnicas y oportunidad de una central de

reservas.

Epígrafe 5 – Perspectivas hacia la creación de una OMD (Organización de

marketing de destino) u OGD (Organización de gestión de destino).

Epígrafe 6 – Configuración de un ente de destino.

Epígrafe 7 – Estructuras turísticas receptivas.

Epígrafe 8 – Definición de la estructura receptiva y sus funciones.

Epígrafe 9 – Manual de producto o manual de operación turística.

Epígrafe 10 – Sistemas de información turística.

Epígrafe 11 – Documentación anexa sobre el sistema de información turística.

Epígrafe 12 – Documentación anexa sobre la asistencia a ferias y workshops.

Addendum.

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CAPÍTULO 0 – INTRODUCCIÓN Y MARCO CONCEPTUAL

EPÍGRAFE 1 - ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN El presente informe corresponde a la visita técnica a Río San Juan que tuvo lugar en fechas del 25 al 28 de Febrero de 2.006. Previamente, el consultor había realizado una visita técnica similar al archipiélago de Solentiname, en fechas 3 y 4 de Diciembre de 2.005. La primera visita sirvió como conocimiento inicial de la zona, de su situación y sus problemáticas, tanto en general como en materia turística; y sirvió a su vez para planificar con detalle los intereses de esta segunda visita, dedicada más específicamente a la zona de Río San Juan y El Castillo. Esta asistencia técnica se viene gestando paralelamente a la evolución del desarrollo turístico en la zona, y a partir de las consideraciones sobre opciones de futuro del componente de turismo en el marco general de los proyectos Araucaria, reflexionadas a fondo ya desde el Primer Seminario de Ecoturismo Araucaria celebrado en Santa Cruz de la Sierra (Bolivia) en Septiembre de 2.001. Tal como aparece en los términos de referencia de esta asistencia técnica, el componente de turismo se considera como un elemento que puede ser crucial en la generación de rentas y en el desarrollo socio-económico del destino Río San Juan-Solentiname, gracias a su poderoso efecto dinamizador y multiplicador, ya comprobado en multitud de destinos de recursos y condiciones similares. También es necesario expresar en esta introducción que se trata de un destino emergente en los primeros estadios de su desarrollo turístico, y lo ambicioso de las propuestas que se efectúan puede parecer difícil de cumplir en estas primeras fases; en todo caso, hay que advertir que se trata de un proceso lento y laborioso, que necesita del concurso de muchas fuerzas públicas y privadas bien coordinadas para que sea eficaz y revierta realmente en la riqueza del territorio. Es necesario expresar en esta introducción que se considera desde esta asistencia técnica que la mejor opción, hasta el momento, de denominación corporativa para el destino turístico en cuestión es la de Río San Juan- Solentiname, y así nos referiremos a él en el resto del documento. Aunque,

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obviamente, la decisión de utilizar o no esta denominación no corresponde a esta asistencia técnica. La presente asistencia técnica está orientada a la planificación, diseño y comercialización de los servicios y productos turísticos del área, una vez que se ha realizado un intenso trabajo previo en los últimos años en el componente turismo del Proyecto Araucaria – Río San Juan. Este componente se ha concentrado inicialmente en el área de El Castillo, para pasar posteriormente al área de Solentiname, en la que se está trabajando con mayor intensidad actualmente. Se trata de crear, como en el caso de la zona de El Castillo, las bases suficientes de calidad, infraestructuras y servicios para que se pueda proceder a la fase de conceptualización, diseño y comercialización de productos que es el objeto de esta asistencia. Según se vaya avanzando en esta fase básica, se podrá proceder progresivamente a la inclusión de nuevos productores en los productos turísticos del área. Hay que tener en cuenta que se necesitan unos requisitos de calidad mínimos para que se puedan colocar los productos turísticos en los mercados emisores, tanto de Nicaragua como del extranjero. Por ello, el concepto de esta asistencia técnica es un concepto dinámico en el tiempo: se trata de proponer al mercado los productos que sean viables actualmente, para ir incorporando progresivamente a dichos mercados los nuevos productos y los nuevos servicios que vayan alcanzando niveles mínimos de calidad y de organización productiva. Exponemos a continuación el marco conceptual y productivo que se encuentra en el espíritu de esta asistencia técnica, y que se enmarca a su vez en el marco conceptual global del Programa Araucaria.

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EPÍGRAFE 2 - MARCO CONCEPTUAL Y PRODUCTIVO GENERAL

El marco conceptual de esta asistencia técnica se engloba a su vez en el marco conceptual del desarrollo turístico sostenible, en el que se inspira la línea de turismo del Programa Araucaria. Aparte de esta condición general, es un objetivo de esta asistencia técnica proponer las condiciones adecuadas para que las empresas turísticas locales tengan el papel protagonista en el desarrollo turístico de Río San Juan-Solentiname, y no sean solamente prestatarios de servicios básicos en manos de operadores turísticos externos; lo cual es una situación habitual en destinos ecoturísticos emergentes de características similares. Somos conscientes de que éste es un objetivo difícil de conseguir e imposible de garantizar, pero creemos firmemente en él como medio para garantizar a largo plazo la sostenibilidad sociocultural, ambiental y económica del desarrollo turístico local. En esta misma línea de asegurar la sostenibilidad económico-empresarial a largo plazo, esta asistencia técnica propondrá la creación progresiva de estructuras turísticas receptivas con base local, que puedan actuar con eficacia como corresponsales para cualquier mercado turístico emisor; ya sea en la propia Nicaragua, en Costa Rica o en otros países. Es una preocupación permanente de esta asistencia técnica asegurar el correcto funcionamiento de las estructuras productivas turísticas locales una vez que finalice el Proyecto Araucaria en la zona y con él todo o buena parte de su soporte humano, técnico y financiero. La filosofía de este trabajo se enmarca en el máximo estímulo de la economía endógena, primando los emprendimientos turísticos y hosteleros por parte de la población local, y primando así mismo la capacitación de la mano de obra local. No nos cabe duda de que deben ser siempre bienvenidas las inversiones procedentes del exterior; como es el caso, por ejemplo, de los dos alojamientos previstos para su próxima construcción en la zona con capital norteamericano, según las informaciones que recibí en mi segunda visita técnica a Río San Juan-Solentiname; pero existe el riesgo de un desequilibrio a favor de las

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empresas externas si no se ponen los medios para la generación y el estímulo de empresas internas. Este estímulo de la economía endógena forma parte de un marco global más amplio de desarrollo sostenible, en el que un exceso de dependencia de capital técnico y económico externo generaría una situación de fuerte dependencia en la economía local que haría peligrar la sostenibilidad del conjunto; teniendo en cuenta, además, la intensa interdependencia del sector turístico y hostelero con otros sectores de la economía local (construcción, transporte, comercio, suministros, etc.). La primacía de la mano de obra local también se considera como un condicionante fundamental de la sostenibilidad y de la filosofía de este trabajo. Esta primacía de la mano de obra local depende a su vez de unas intensas formación y capacitación, y por ello también se recomiendan las acciones formativas que se consideran como más pertinentes para los objetivos finales o trascendentales de este trabajo. Esta filosofía de desarrollo turístico sostenible se adapta a su vez a las líneas programáticas sobre turismo emanadas de distintos organismos internacionales y entidades de relevancia en la materia: OMT-WTO, UNESCO, PNUD, UICN, TES – The Ecotourism Society, Sociedad Española de Ecoturismo, etc. No nos cabe duda de la eficiencia económica de otras formas de desarrollo turístico basadas en el desarrollo de la gran hotelería extensiva, de los resorts o complejos vacacionales, de la concentración de infraestructuras en el territorio; pero creemos firmemente que una zona del valor paisajístico y del valor ecológico referencial como es Río San Juan-Solentiname, tiene que tener un gran cuidado en la elección de su modelo de desarrollo turístico desde el mismo momento de su planificación. Presentamos a continuación, como complemento de este marco filosófico, las líneas generales del marco conceptual actualmente utilizado en el Programa Araucaria.

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EPÍGRAFE 3 – MARCO CONCEPTUAL DEL ECOTURISMO EN EL PROGRAMA ARAUCARIA

El marco conceptual del desarrollo turístico dentro del Programa Araucaria adopta el concepto de turismo sostenible, que contempla una mayor amplitud que el término ecoturismo que se viene utilizando hasta ahora. Ello se debe también al hecho de que el concepto de turismo sostenible evita el reduccionismo al ecoturismo que viene siendo habitual en los proyectos de turismo de América Latina. La utilización excesiva e indiscriminada del término ecoturismo ha propiciado que se aplique el término de manera inadecuada a todo tipo de productos y servicios que no pueden calificarse en absoluto como ecoturismo. En cualquier caso, tanto el ecoturismo como el turismo sostenible coinciden en los elementos fundamentales para propiciar el desarrollo global de las zonas de América Latina implicadas. La visión global basada en el concepto de turismo sostenible, presenta también la ventaja estratégica a largo plazo de adaptarse a todo tipo de perfiles de demanda distintos de la demanda ecoturística. Ciertamente, con el término turismo sostenible se corre el mismo riesgo que con el término ecoturismo, de desvirtuación o prostitución del término; pero en cualquier caso se trata de un término muy ampliamente aceptado en todo el mundo y al que aún le queda mucho camino por recorrer. Creemos conveniente mencionar también aquí que en la actualidad existe cierta confusión en el mercado turístico y en la demanda entre ambos términos, que se utilizan a menudo indistintamente. A lo largo de este marco conceptual y en documentos ulteriores que emanan del Progre Araucaria, trataremos de aclarar todos estos conceptos y dejar alineadas las diferencias entre ellos desde el punto de vista productivo, de cara al mercado turístico operativo. Estos documentos estarán más adelante a disposición de todos los Proyectos Araucaria, ya que en este momento se encuentran en fase de elaboración.

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MARCO CONCEPTUAL Y OPERATIVO DEL ECOTURISMO Y DEL

TURISMO SOSTENIBLE CUADRO-RESUMEN DE PRINCIPIOS BÁSICOS

1.- Adaptación a los conceptos y definiciones del desarrollo turístico sostenible generalmente aceptados

por los organismos internacionales de desarrollo y cooperación.

2.- Definición de la capacidad máxima de carga de los ecosistemas.

3.- Definición de la capacidad ideal de acogida de la oferta turística.

4.- Evaluación y prevención del impacto ambiental de las actividades turísticas.

5.- Primar la utilización de la mano de obra local.

6.- Utilización de tipologías de arquitectura autóctona.

7.- Utilización de materiales de construcción tradicionales locales.

8.- Participación en redes de cooperación de ecoturismo, turismo sostenible y turismo comunitario.

9.- Creación de redes de turismo comunitario y pequeñas empresas locales.

10.- Sistematización y estandarización de las prestaciones en esquemas de calidad turística.

11.- Utilización intensiva de las técnicas de interpretación del patrimonio.

12.- Fortalecimiento continuo del asociacionismo empresarial y profesional.

13.- Creación de sistemas de promoción y comercialización asociadas.

14.- Coordinación con otras iniciativas de desarrollo turístico sostenible públicas y privadas.

15.- Fortalecimiento de la competitividad turística del destino por medio de la creación de una plantilla

de guías especializados.

16.- Diferenciación del posicionamiento turístico del destino.

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EPÍGRAFE 4 – SOSTENIBILIDAD Y TURISMO

Los proyectos y acciones de desarrollo turístico en el marco del Programa Araucaria tienen un objetivo inevitable de sostenibilidad que se deriva del propio concepto de cooperación al desarrollo. Los objetivos de sostenibilidad general se pueden dividir desde el punto de vista operativo en: - sostenibilidad ambiental y del paisaje - sostenibilidad social

- sostenibilidad cultural

- sostenibilidad económico-empresarial

En el marco global del trabajo definido por la AECI, se contemplan los objetivos finales de carácter supranacional o planetario que motivan la cooperación al desarrollo, entre otras tareas. Entre ellos, se encuentran los Objetivos del Milenio, con una configuración más concreta; así como la lucha contra la pobreza, como un concepto más genérico y al mismo tiempo más indefinido. En este marco de relaciones entre sostenibilidad y turismo, se entiende que el turismo es una estrategia más de desarrollo que presenta algunas ventajas añadidas sobre otras actividades productivas. La principal es que en su versión sostenible, el turismo puede mantener de forma prácticamente ilimitada de los recursos que consume: paisaje y territorio, recursos naturales, recursos culturales. Bien es cierto que estamos muy acostumbrados a enfrentarnos sobre el terreno a formas de turismo claramente “no sostenibles” desde ningún punto de vista. En su versión sostenible, el turismo también puede mantener indefinidamente la identidad cultural y la estructura social de las poblaciones locales; aunque también sea cierto que no es eso lo que acostumbramos a ver. Una de las cuestiones más importantes a tener en cuenta desde el punto de vista de las relaciones entre sostenibilidad y turismo es la tendencia al monocultivo turístico en las comunidades locales. Ésta es una tentación inevitable en los países y comunidades en vías de desarrollo, dados los generosos flujos de ingresos que el turismo aporta frente a otras actividades productivas en el caso de que existan.

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La resistencia a la tentación del monocultivo es una de las más difíciles dentro de la planificación y el desarrollo del turismo en los espacios en vías de desarrollo. Dentro de la planificación se pueden crear estructuras de producción que combinan los aspectos turísticos con el resto de las actividades productivas del área; creando mecanismos de control para evitar la implantación del monocultivo turístico.

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EPÍGRAFE 5 – LÍNEAS GENERALES DE TRABAJO EN EL TURI SMO SOSTENIBLE

Entre los objetivos generales del turismo sostenible, podemos citar:

- la conservación de los recursos naturales y culturales - la conservación de la identidad cultural local y de su peculiar estructura

social - la participación de la comunidad local en todas las fases de desarrollo

turístico - la utilización intensiva de la interpretación del patrimonio como base

para crear productos turísticos de calidad - fortalecimiento de las instituciones turísticas en los países receptores

- fortalecimiento de la legislación turística en los países receptores

- la concienciación medioambiental de la comunidad local, de los

visitantes y de la industria turística

- la creación de estructuras económicas perdurables

- la creación de estructuras económicas que dependan lo menos posible del exterior (dependencia tecnológica, dependencia de estructuras comerciales)

Es importante recalcar en este marco conceptual que el hecho de que esta cooperación se desarrolle desde España puede aportar ventajas muy importantes en el conocimiento de las estructuras de producción, promoción y comercialización turística que es propio de un país que es un gran receptor de flujos turísticos. A ello se une que España está todavía consolidándose en la actualidad como mercado turístico emisor en muy diversas modalidades, lo que resulta muy atractivo para los productos turísticos de América Latina.

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EPÍGRAFE 6 – CONDICIONES OPERATIVAS PARA UN DESARRO LLO TURÍSTICO SOSTENIBLE

Desde el punto de vista operativo, y complementando este marco conceptual, se pueden establecer diversos condicionantes operativos para la consecución del turismo sostenible. Hay que tener en cuenta en todos los casos que se trata de un proceso dinámico y continuo que puede alterarse en cualquier momento tanto por causas internas como por causas externas, que pueden caer totalmente fuera del control de todos los agentes implicados en el proceso de desarrollo turístico sostenible:

- productores turísticos locales - consumidores finales - autoridades turísticas y afines

- empresas operadoras y de intermediación turística

- entidades dedicadas a la cooperación en turismo

Entre los condicionantes operativos principales podemos citar:

- Primar la utilización del personal local por parte de las empresas productoras turísticas, mediante mecanismos concretos que estimulen y en su caso subvencionen la contratación.

- Desarrollar las máximas estrategias de formación y capacitación de la

población local, lo que apoya a su vez la medida anterior.

- Fomentar la creación de empresas de servicios turísticos basadas en el desarrollo endógeno, estimulando los emprendimientos de la población local por medio de incentivos económicos y asistencia técnica.

- Crear estructuras que fomenten y aseguren la participación de la

población local en los procesos de desarrollo turístico.

- Establecer un código de conducta para los operadores e intermediarios turísticos, tanto propios como ajenos, que les compromete a utilizar a los profesionales y empresas locales siempre que les puedan prestar el servicio requerido.

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- Establecer capacidades de carga rigurosas pero flexibles que permitan la conservación de los recursos culturales y naturales

- Establecer capacidades de acogida turística que se correspondan

equilibradamente con las capacidades de carga de los recursos. - Desarrollar un marketing de los destinos y micro-destinos turísticos

implicados que sea ambiental y socialmente responsable; es decir, que no estimule actividades insostenibles o perniciosas para los recursos (naturales y culturales) y/o para la comunidad local.

- Establecer mecanismos de colaboración público – privados para el

control de los parámetros de sostenibilidad de los productos en cada destino.

- Establecer mecanismos de colaboración entre diversos destinos de

turismo sostenible para desarrollar labores conjuntas de promoción del turismo sostenible

- Fortalecer la estructura, plantilla y funcionamiento de las instituciones

locales involucradas en la actividad turística: turismo, patrimonio , medio ambiente , …

- Desarrollar una legislación turística específica que favorezca la

implantación y el desarrollo cuantitativo y cualitativo de las estructuras públicas y privadas de turismo sostenible

Es obvio que la colaboración público-privada resulta fundamental en cualquier intento de implantación de modalidades sostenibles de turismo. A este respecto, cada vez es más frecuente encontrar en las empresas turísticas una sensibilidad frente al medio ambiente y frente a la sociedad, a través de mecanismos muy diversos, entre ellos la responsabilidad corporativa. Corresponde a los promotores de actividades turísticas sostenibles el estimular la implicación de las empresas en la consecución de los objetivos de la sostenibilidad turística. En este marco de colaboración, también será muy importante el contar con los gestores de los espacios naturales protegidos, como elementos fundamentales en la planificación de un buen número de actividades turísticas sostenibles ligadas más concretamente al ecoturismo. En lo que respecta a la consecución de la sostenibilidad social de las actividades turísticas, será también misión de los promotores de actividades

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turísticas sostenibles el establecimiento de contactos con los representantes de las comunidades locales, con el fin de definir con ellos en la medida de lo posible los modelos de relación de las actividades turísticas con la comunidad local con el fin de evitar o minimizar todo tipo de impactos negativos. No debe obviar en ningún caso este marco conceptual el mencionar que el turismo implica en todos lo casos un cambio sustancial en la vida de las comunidades locales. Es por ello que esta relación de los promotores de las actividades turísticas con las comunidades locales debe empezar desde el mismo momento de la planificación y de la definición de las actividades turísticas a desarrollar, para seguir posteriormente con los mecanismos de control de las operaciones turísticas. Es importantes mencionar aquí que el concepto de turismo sostenible se viene asociando muy fuertemente al respeto y conservación de los valores ambientales, dándole una menor incidencia y representatividad a las cuestiones sociales y de impacto en la estructura social e identidad cultural de las comunidades receptoras. Por ello, insistimos en mantener en todo momento una visión global de la sostenibilidad turística. Esta visión global con una fuerte implicación social es aún más fundamental cuando se trata de trabajar con comunidades indígenas u otras comunidades locales frágiles o sensibles.

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CAPÍTULO I – EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA SEGUIDA

POR EL PROYECTO ARAUCARIA RÍO SAN J UAN EN SU COMPONENTE DE TURISMO

En este capítulo presentamos también, como complemento práctico a la exposición – resumen de las principales fortalezas y debilidades identificadas sobre el destino Río San Juan, el reporte de las dos visitas realizadas al destino por la asistencia técnica. Dicho reporte va acompañado a su vez de consideraciones generales sobre todo lo observado en el área; por lo que contiene a su vez menciones inevitables a debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, estrategias y propuestas de futuro.

EPÍGRAFE 1 - PRINCIPALES FORTALEZAS EJECUTIVAS DETE CTADAS

Las principales fortalezas ejecutivas detectadas también son mencionadas ocasionalmente en el reporte de las visitas técnicas al destino. Estas fortalezas se enmarcan en un contexto general de fortalecimiento internacional del mercado turístico en general y del mercado ecoturístico en particular. Por su parte:

- el progresivo abaratamiento del transporte aéreo en todo el mundo,

- la aparición de líneas de largo recorrido (long haul) hacia América Latina que operan en condiciones similares a las de bajo coste (low cost), aportando al mercado aéreo tarifas cada vez más competitivas y nuevas líneas, superando la rigidez de las líneas aéreas convencionales,

- y la consolidación de grandes grupos turísticos y de grupos en

integración vertical (GIV) en los principales mercados emisores, especialmente el europeo,

le aportan al mercado unas condiciones francamente positivas, que sólo se ven empañadas por el alto coste del petróleo, que repercute negativamente en este contexto de mejora tarifaria.

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La fortaleza principal procede de la gran riqueza natural y paisajística, que convierte al lugar en un potencial destino ecoturístico de gran interés; ventajas paisajísticas que ya ha explotado desde hace décadas el país vecino, Costa Rica, aunque con evidentes problemas de planificación y control ambiental que deberían evitarse en el contexto de un destino emergente como es Río San Juan-Solentiname. Esta fortaleza se consolida con la consideración de una parte de la zona como espacio natural protegido, lo que le aporta una marca de calidad, diferenciación y reconocimiento de cara tanto al mercado nacional como internacional. No podemos obviar en este repertorio de fortalezas el componente histórico y cultural inherente al destino Río San Juan-Solentiname; ligado, entre otros,

- al papel del río en la historia de relación con las potencias coloniales, - al papel defensivo de El Castillo, - a la ruta de los vapores en el siglo XIX, - al papel de Solentiname en la revolución nicaragüense, - al papel del archipiélago de Solentiname en el desarrollo de las

artesanías y el progreso educativo de las comunidades locales, - etc.

Existe así mismo la potencialidad de inclusión del destino en la denominada Ruta del Agua, una de las principales identificadas por AECI en un reciente trabajo dedicado a la identificación de potenciales rutas ecoturísticas en Centro América; siendo la Ruta del Agua una de las que presenta unas condiciones operativas más factibles e inmediatas, incluyendo a Río San Juan y el lago de Nicaragua como recursos emblemáticos a su paso por Nicaragua. Otras fortalezas inmediatas son las siguientes:

- Cercanía a Costa Rica como potencial destino emisor complementario de flujos ecoturísticos y otros: pesca deportiva, turismo científico.

- Posibilidad de captación de otros flujos distintos del específicamente

ecoturístico: la ya citada pesca deportiva, turismo de intereses culturales, turismo científico-naturalista, turismo universitario.

- Posibilidad de integración del destino Río San Juan-Solentiname con

otros recursos relativamente cercanos (volcanes, Ometepe, entorno de

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ciudades culturales del lago de Nicaragua, etc.), presentando una oferta más rica y diversa de cara a los mercados turísticos de larga distancia.

- Existencia de un marco mínimo de asociacionismo gremial en las

diversas ramas de la actividad turística y afines: transporte, alojamientos, restauración, guías de turismo .

- Existencia de un marco de calidad turística ya en proceso de franca

implantación, que ha mejorado sensiblemente la calidad turística del destino en los últimos dos años.

- Existencia de una serie de acciones formativas realizadas hasta la fecha

en distintos ámbitos de la actividad turística, que han creado un marco mínimo de recursos humanos que ya están operando con éxito en la actividad turística, aunque todavía con cifras humildes de viajeros.

- Existencia de un sistema de indicadores turísticos operativo y detallado,

que sirve como germen de un futro observatorio turístico o sistema de información turística.

- Disposición social en los empresarios y emprendedores a invertir en el

proceso de desarrollo turístico, en un marco de optimismo realista.

- Existencia de una red básica de senderos adaptados y señalizados para la actividad ecoturística.

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EPÍGRAFE 2 – PRINCIPALES DEBILIDADES EJECUTIVAS DET ECTADAS

Las principales debilidades detectadas actúan a su vez como condicionantes o limitaciones para el desarrollo del destino turístico Río San Juan, por lo que son mencionadas o enfocadas con mayor o menor profundidad en ambos epígrafes. Obviamos detallar las debilidades globales o estructurales inherentes al destino y su situación geográfica y socio-económica: aislamiento, carencia de servicios, carencias en infraestructuras, en tanto en cuanto no sean condicionantes definitivos para bloquear el progreso de la actividad turística. La principal es desde nuestro punto de vista la debilidad empresarial, desde el punto de vista de la oferta turística, unida estrechamente a la escasez de profesionales turísticos bien formados y capacitados, a pesar de la eficaz labor realizada desde el Proyecto Araucaria en este sentido en los últimos años. Esta debilidad se refiere tanto a la falta de conocimientos técnicos operativos sobre la actividad turística, como conocimientos sobre el mercado turístico, como debilidad financiera. Consta también como una debilidad que afecta al destino Río San Juan-Solentiname la deficiente imagen exterior de seguridad ciudadana y política de esta zona fronteriza; a pesar de que consideramos que esta imagen no se justifica en el momento actual desde el punto de vista práctico y no afecta a las condiciones operativas de la actividad turística. La debilidad financiera pública es también notable de cara a la creación de una oferta turística de calidad, que necesita de inversiones especialmente fuertes en este momento de puesta en el mapa y en el mercado de un destino emergente. La falta de un asociacionismo fuerte y de amplia cobertura también se presenta como una debilidad de cara a todas las acciones necesarias en un plan de marketing turístico, indicadas en diversos epígrafes de este trabajo, y que necesitan inevitablemente de un interlocutor asociativo con amplia operatividad y representatividad para ser eficaces.

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La debilidad asociativa influye a su vez en la debilidad para proceder a la creación de una estructura turística y/o central de reservas, tal como se propone posteriormente. También se echa de menos la existencia de un ente básico promocional turístico de algún tipo, ligado a las instituciones públicas y con participación variable de capital privado, que actúe como OMD (Organización de Marketing de Destino) u OGD (Organización de Gestión de Destino), según la terminología que se utilice. Volvemos sobre todas estas debilidades y la forma de atajarlas en los epígrafes relativos a propuestas, así como en el informe sobre las visitas técnicas. Se debe apuntar también la deficiencia en señalización informativa e interpretativa que afecta tanto a los conjuntos urbanos como a los senderos y recursos visitados. Sobre los aspectos interpretativos se trabaja en profundidad en los epígrafes propositivos de este documento.

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EPÍGRAFE 3 - REPORTE DE VISITAS TÉCNICAS Y ASPECTOS DE CONCEPTO DE PRODUCTO E INTERPRETACIÓN DEL PATRIMONI O

En la primera visita, Diciembre de 2.005, y partiendo de Los Chiles, se visitaron algunos atractivos importantes del archipiélago: la isla de los artesanos, el monumento a los héroes de Solentiname, el museo Ernesto Cardenal, el museo de Solentiname, los grabados en piedra, el refugio de vida silvestre de los Guatuzos, ... entre otros. Nos alojamos en el albergue Celentiname, que en nuestra opinión presenta unos niveles de servicio excesivamente básicos para los estándares medios del mercado turístico objetivo de este proyecto. En cambio, tanto el trato como la acogida y la alimentación puede considerarse que están en una línea ascendente de buena calidad y hospitalidad, tal como se precisa para los productos ecoturísticos de medio y alto nivel que se pretende desarrollar en el destino turístico Río San Juan. Visitamos también el albergue de Los Guatuzos en el Refugio de Vida Silvestre, que también nos pareció que tiene prestaciones algo básicas para los estándares medios del mercado ecoturístico, pero que podría servir inicialmente dado el interés natural de la zona. Habría que revisar también las condiciones de salubridad en la imagen turística de esta zona en concreto. En cambio, es muy agradable y cualificada la experiencia de la comida con familias turísticas de la zona, en un marco de sencilla hospitalidad y una restauración de nivel más que aceptable para las condiciones logísticas del entorno. Según las informaciones recibidas también de Amigos de la Tierra, la entidad promotora del albergue, la cantidad de visitantes del refugio y albergue dista mucho de lo deseable; y evidentemente esperamos que también se beneficiará de las acciones de producción, promoción y comercialización desarrolladas por parte del Proyecto Araucaria – Río San Juan y apoyadas puntualmente por esta asistencia técnica. En la segunda visita técnica, nos hemos concentrado en la zona de El Castillo y el río San Juan. Hemos visitado los distintos alojamientos y restaurantes apoyados de algún modo por el Proyecto Araucaria, así como los emprendimientos que se encuentran en marcha en este momento. En todos los casos, la restauración nos ha parecido que está en un nivel de excelencia, en cuanto a la calidad de los productos y de su preparación, y en general lo mismo

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puede decirse de las instalaciones visitadas, que están en general recién renovadas o en proceso de ello. La variedad y diferenciación gastronómicas que marcan las distintas clases de pescados y los camarones de río nos parecen así mismo de muy alto interés como hecho diferencial para los productos turísticos de la zona. En lo que respecta a los alojamientos, hemos encontrado un menor nivel de servicios en comparación con la restauración, salvo en los casos del Hotel El Castillo, el Hotel de Bartola; y, de cara al futuro, la propia casa del Proyecto Araucaria en El Castillo, que se pretende dejar como hotel una vez que termine el proyecto. También el hotel que está construyendo la Sra. Julia presenta un nivel de prestaciones que, como en los casos citados, puede cumplir muy adecuadamente con los requerimientos de estándares del mercado turístico tanto nacional como internacional. El único caso a retocar de los citados es el Hotel El Castillo, que necesitaría baños privados en las habitaciones para cumplir con los estándares mínimos del mercado turístico. Está claro que una base mínima de alojamientos de nivel medio es fundamental para que se pueda llevar a cabo el desarrollo del destino, al igual que los servicios de restauración. En este aspecto, creemos que sería necesaria una definición o segmentación clara de los alojamientos de nivel presentable, como los que hemos mencionado, y otros que vayan apareciendo en el futuro inmediato, frente a los alojamientos de menor nivel y de prestaciones básicas. Hemos visitado también otros recursos no paisajístico-naturales (de éstos hablaremos más adelante), como son el castillo y su museo. Parece ser que el castillo está también bajo obras de remodelación y mejora para adecuarlo estéticamente y hacerlo más visitable. En cuanto al interior de el castillo, los equipamientos museísticos e interpretativos nos parecen un poco pobres e incluso obsoletos desde el punto de vista de las técnicas actuales de la presentación e interpretación del patrimonio. En cualquier caso, resultan poco atractivos visualmente y en la actualidad proponen una visita muy corta al recurso. Creemos que el lugar (el castillo y su entorno) tiene un atractivo más que suficiente como para constituir un eje temático dentro de las visitas al área. Este eje temático estaría basado en el papel histórico de la fortaleza y del río. Por otra parte, creemos que todos los aspectos relativos a la compañía del tránsito, y a los viajes de vapores en el siglo XIX, deberían también ser objeto de un eje temático diferenciado por su especial interés.

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Sería de interés una recopilación y puesta en valor de los diversos materiales y elementos que se puedan encontrar al respecto y construir con ellos un espacio interpretativo específico acompañado de diversos materiales gráficos: folletos, topoguías y croquis, mapas, etc., a disposición de los clientes. Creemos que la extrema singularidad de este recurso merece la pena este trabajo. Siguiendo adelante con recursos culturales en este ámbito, hemos conocido el tour de vapores hundidos, sólo a falta de alguno de ellos. La abundancia de agua en esta época del año no permite observarlos bien, y la abundante vegetación tampoco lo permite. En estrecha relación con lo anteriormente apuntado, desde el punto de vista de la visitabilidad y de la presentación del patrimonio, creemos que se debe hacer un trabajo mínimo de limpieza de vegetación en torno a los vapores, acompañada de una mínima señalización informativa e interpretativa sobre su significado. Éste sería un trabajo de puesta en valor complementario de la creación de un espacio museístico – interpretativo específico, en El Castillo; complementario de otros espacios interpretativos generales o específicos en la zona. Al respecto de la historia de los viajes de los vapores, se haría necesario un proceso de investigación y recopilación histórico-documental que puede ser muy laborioso y costoso. Una posibilidad de reducción de costes en este aspecto, si finalmente se contempla, es la colaboración con alguna Universidad o similar ente académico por medio de becarios o voluntarios con formación histórica, que desarrollen la parte esencial de este proceso de investigación. Creemos que este hecho diferencial tan específico de la zona puede contribuir seriamente a su posicionamiento de imagen desde el punto de vista de la promoción y comunicación turísticas, unido al resto de sus recursos y valores. En cuanto a los recursos paisajísticos y naturales, nos parece que también tienen el atractivo suficiente como para posicionar a la zona como destino ecoturístico diferenciado. Tanto el archipiélago de Solentiname y el lago, como el Río San Juan, como las masas forestales, presentan un gran atractivo paisajístico y recursos naturales singulares, protegidos y emblemáticos. Esta condición emblemática como reservas naturales de importancia internacional, también debe ser utilizada como un hecho diferencial en la promoción y comunicación del destino.

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En este ámbito, hemos visitado el sendero de Bartola y el sendero de Aguas Frescas, y ambos nos han parecido atractivos y bien diseñados. Únicamente presentan algún problema de mantenimiento, inevitable debido a la climatología, pero en todo caso muy leve. Sí creemos, en cambio, que aunque los senderos estén deseablemente previstos para ser guiados, sería bueno cuando se pueda dotarlos de algún equipamiento interpretativo: paneles, señales, etc, que refuercen su diseño y comuniquen sus atractivos. Entendemos que los senderos están previstos en principio para ser guiados, porque es lo más estimulante y enriquecedor para el turista, y es más rentable para la explotación turística en el área; aunque puedan funcionar también como autoguiados, para lo cual serían estrictamente necesarios los equipamientos interpretativos mencionados. También presenta un gran interés el refugio privado de Bartola, al que ya hemos hecho anteriormente referencia como unos los establecimientos de alojamiento y restauración que presenta estándares de prestaciones más que aceptables para el mercado ecoturístico. Creemos que la red de senderos (tanto la visitada como la conocida por documentación y referencias) es de momento suficiente para el destino, aunque se pueda ir enriqueciendo poco a poco en función de la demanda y de los condicionantes de protección y capacidad de carga del espacio natural. Hemos tenido referencias suficientes tanto del diseño de los senderos como de la formación de los guías-intérpretes del patrimonio de la zona, ya que han colaborado en ello expertos españoles a los que conocemos bien, pertenecientes a la AIP – Asociación Española para la Interpretación del Patrimonio. La formación de la guía-intérprete que nos ha acompañado es muy buena, tanto en los aspectos de conocimiento del medio como de interpretación del patrimonio. Creemos que se ha hecho una muy buena labor en este terreno desde el proyecto, como ya hemos apuntado al respecto del diseño de los senderos. De todos modos, habrá que plantearse aumentar la plantilla de guías y someterlos a una formación permanente como guías ecoturísticos, especialmente en recursos para la interpretación del patrimonio específicos para la zona en general y para cada uno de los senderos o rutas en particular. La competitividad entre los destinos ecoturísticos es muy fuerte en el mercado actual, y en necesario diferenciarse con una muy buena plantilla de guías para ser competitivos, máxime cuando se tiene al lado a Costa Rica. Los productos ecoturísticos, tanto de interés general como de interés específico, se distinguen especialmente en el mercado por la elevada calidad de sus guías, y todos los esfuerzos en este aspecto son pocos.

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Hemos visitado también un producto independiente relativamente novedoso, el tour nocturno de caimanes, que desde nuestro punto de vista está muy bien planteado en cuanto al atractivo del recorrido y de la contemplación en directo de los animales. Son deseables más productos de este tipo, que complementan la oferta actual de senderos y recorridos fluviales en el destino. En todo caso, en el tour nocturno de caimanes, se echan de menos en la configuración del producto que hemos conocido, los aspectos interpretativos y de presentación del recurso, aunque ello no le quita atractivo al producto. Lo recomendamos únicamente de cara al futuro tanto para este producto como para productos similares que vayan apareciendo, con el fin de mejorar su calidad y competitividad. Otro producto a plantearse son los recorridos fluviales panorámicos con distintos ejes temáticos o contenidos. Habrá que irse planteando también la posibilidad de crear y poner en el mercado otros productos alternativos no estrictamente ecoturísticos, como son los relacionados con la pesca deportiva o la pesca sin muerte. En el momento de redactar este informe carecemos de información sobre la legislación y permisología aplicables en la zona para esta materia; la definición de este tipo de productos, siempre en el marco del desarrollo sostenible turístico y del marco legal aplicable a la protección del medio ambiente en la zona, debería ser objeto de una segunda fase, una vez que en esta primera fase se definan y desarrollen los productos estrictamente ecoturísticos. En esta primera fase, también podemos desarrollar las rutas a caballo, tanto como producto independiente, como en combinación con el resto de los productos. No está claro que en esta primera fase de puesta en valor turístico de la zona de Río San Juan, el producto turismo ecuestre puede funcionar de forma independiente. En cambio, sí nos parece muy oportuno ofrecer rutas a caballo como un enriquecimiento de las estancias ecoturísticas en Río San Juan – El Castillo, especialmente en este momento en que los empresarios locales implicados en el turismo ecuestre, de los que hemos conocido a dos de ellos, han invertido en mejorar sus equipos con la colaboración del Proyecto Araucaria. Las rutas a caballo constituyen una opción ideal para la visita a las comunidades campesinas. Creemos que la visita a estas comunidades también tiene que plantearse como un enriquecimiento de la oferta turística y una forma de generar distribución de la renta turística hacia las comunidades. Al respecto, lo que hemos visto en Solentiname en nuestro primer viaje es muy interesante desde el punto de vista de los atractivos el monumento a los mártires de Solentiname, el museo Ernesto Cardenal, los restos arqueológicos, el museo de Solentiname, la producción de jabones artesanos, etc. y tantos otros que ya hemos citado en relación a la zona de El Castillo. El problema más inmediato es que, como hemos visto en el archipiélago de Solentiname, la práctica totalidad de estos recursos no está en este momento

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puesta en valor. Ello impide tanto su disfrute por parte del turista como su rentabilización o explotación por parte de la comunidad local. Por ello, creemos que, en paralelo al trabajo que ya se viene haciendo en el aumento de la calidad de las prestaciones turísticas, habría que insistir más en la puesta en valor, presentación, dinamización e interpretación de los recursos. Los recursos presentados en bruto aportan un menor interés a las visitas turísticas y además reducen su duración. Tal como están, en bruto, presentan grandes dificultades para ser presentados en el mercado de una forma diferenciada y competitiva. Hemos de tener en cuenta que en el caso de Río San Juan se lucha además desde el punto de vista turístico contra diversos factores negativos: relativo aislamiento geográfico, falta de infraestructuras y de establecimientos de acogida con buenos estándares internacionales, imagen externa de escasez de servicios e infraestructuras (tanto generales como turísticos), dificultades de acceso. En cambio, no parece que la imagen exterior de seguridad ciudadana y turística en la zona tenga ningún componente negativo de cara al mercado especializado en ecoturismo. El hecho de luchar contra los factores anteriormente mencionados nos obliga a marcar una diferencia potente como destino (o como micro-destino dentro de Nicaragua), ya que de lo contrario puede resultar muy difícil marcar la diferencia y el propio terreno en el mercado. Es por ello que insistimos en que hay que plantearse seriamente un plan de puesta en valor de los recursos basado en las estrategias citadas: dinamización y animación del patrimonio, e interpretación. Dado que los recursos económicos son siempre escasos en este tipo de proyectos de desarrollo, se puede empezar por acciones de bajo coste, utilizando materiales y artesanía locales. Hay que evitar en lo posible la utilización de tecnologías externas, tanto por su elevado coste de adquisición como por la dificultad y el coste de su mantenimiento y reposición. La introducción de este tipo de elementos extraños en los procesos de presentación e interpretación del patrimonio puede resultar muy atractiva en principio, pero presenta este tipo de problemas a medio y largo plazo. La utilización de los materiales autóctonos y de las artes locales en este tipo de trabajos contribuye además a valorizar y reivindicar los recursos culturales y artesanos locales. Esta misma reflexión y propuesta sirven para la recuperación del espacio que se encuentra en el antiguo centro de interpretación, donde ahora se encuentran las oficinas del Proyecto Araucaria. Este centro parece claramente que fue muy sobredimensionado en su momento, habida cuenta de los escasos flujos turísticos existentes. Este centro tiene unos espacios expositivos de gran tamaño y ha sido hábilmente recuperado para oficinas, aunque tiene una gran cantidad de espacio libre. Los elementos expositivos e interpretativos con los que contaba inicialmente este centro están ya obsoletos y en mal estado. Creemos que este centro puede y debe ser recuperado como centro de interpretación, a pesar de que tiene un problema relativo de acceso por su

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localización en la parte alta de El Castillo. Este centro puede contener los elementos y recursos generales de la zona, tanto naturales como culturales, a modo de presentación general del destino. En cambio, el museo ubicado en el castillo, se centraría en los aspectos histórico-militares, en la ruta de los vapores y en el tránsito de pasajeros en el siglo XIX, como elementos dignos de un espacio y un tratamiento propios y especializados por su interés y singularidad. Por su parte, el pequeño museo ubicado en Solentiname presenta de un modo muy sencillo y agradable los principales elementos del destino. Creemos que puede mejorarse y complementarse con algunos paneles interpretativos que presenten con cierto detalle las posibilidades turísticas de la zona en forma de rutas e itinerarios para estimular la demanda. Es importante desde nuestro punto de vista, que no se pierda la sencillez y autenticidad del museo actual. Por lo que respecta al museo Ernesto Cardenal, tiene buenos elementos pero necesita una ordenación museográfica profunda para que resulte atractivo, y dotarle de visitabilidad, que en este momento es muy reducida. Se trata en estos casos citados de aspectos puramente museográficos, relativos a los distintos espacios expositivos, que deben plantearse en el contexto de un trabajo específico de interpretación, ordenamiento expositivo y museografía. Es necesario realizar progresivamente este tipo de acciones de creación de visitabilidad si se desea que estos recursos mencionados puedan ser puestos en valor y que pasen a formar parte de productos turísticos. Paralelamente a todo ello, sería necesario realizar un trabajo mínimo de planificación interpretativa, que establezca las líneas generales o ejes temáticos en torno a los cuales se va a centrar la presentación e interpretación de los recursos. Las distintas rutas turísticas que se planteen deben girar, articularse y combinarse en torno a estos ejes temáticos centrales. De la planificación interpretativa deriva a su vez la imagen corporativa que el destino quiere transmitir y su plan de comunicación.

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CUADRO-RESUMEN DE LOS PRINCIPALES ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS OBSERVADOS EN LAS VISITAS AL TERRITORIO RÍO SAN JUAN – S OLENTINAME EN

MATERIA TURÍSTICA

PRINCIPALES ASPECTOS POSITIVOS PRINCIPALES ASPECTOS NEGATIVOS

� Muy buen nivel en la restauración

gastronómico-turística, con posibilidad de que

la gastronomía constituya un elemento

diferencial del destino

� Museografía pobre y obsoleta en la Fortaleza

Española

� Buena formación de los guías contactados en

técnicas interpretativas del patrimonio, de

presentación del destino y de conducción de

grupos turísticos

� Inexistencia de un Centro de Visitantes /

Interpretación del Patrimonio, ya que el actual

carece de elementos expositivos e

interpretativos

� Dinamismo empresarial � Escasa utilización de las técnicas interpretativas

en el tour de caimanes

� Estructura asociativa empresarial turística que

favorece las acciones de producción,

promoción y comercialización conjuntas

� Escasez de materiales informativos en el punto

de información turística

� Existencia de una mínima cantidad de oferta

hotelera de buena calidad, centrada en El

Castillo y su entorno

� Oferta alojativa, de restauración y museográfica

muy pobre en Solentiname

� Planta de en proceso de actualización y

mejora para las necesidades de la actividad

turística

� Existencia de una red muy pequeña de senderos

ecoturísticos adaptados y señalizados

� Red básica de senderos ecoturísticos en buen

estado

� Carencia de oferta complementaria alternativa a

las actividades ecoturísticas

� Escaso tratamiento interpretativo de los

recursos

� Escasez (en número de plazas) de oferta

hotelera y de restauración de calidad

� Inexistencia de una estructura productiva /

receptiva

� Alto coste relativo del componente transporte

en los productos turísticos del área

� Carencias generalizadas de señalización

informativa / interpretativa en todo el destino

� Buena imagen estético-ambiental de los

principales recursos observados

� Visitabilidad muy deficiente de los vapores

hundidos

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EPÍGRAFE 4 – CONDICIONANTES INTERNOS Y EXTERNOS PAR A LA VIABILIDAD DEL DESTINO Y LA FACTIBILIDAD DE SU DESA RROLLO

Los principales condicionantes se derivan de las debilidades técnicas, financieras, organizativas y relativas a los recursos humanos que ya han sido expuestas anteriormente, y a ellos nos referiremos más adelante pero ya desde el aspecto propositivo y de resolución práctica. El componente turístico del Proyecto Araucaria ya cuenta desde hace tiempo con estudios detallados de los visitantes a la zona de Río San Juan, y la evolución numérica de los datos es francamente positiva. Ello procede esencialmente, sin ninguna duda, del trabajo realizado desde el componente turístico del proyecto, reforzado por la mejora de la tónica general del destino turístico Nicaragua. Desde el proyecto se han programado dos fam trips o pre-tours para operadores turísticos de Nicaragua (uno anterior y otro posterior a la visita técnica de Febrero de 2.006) que ya están empezando a dar resultados en el ámbito nacional. La impresión que se ha generado en los operadores nacionales es muy buena, y ello incita seguir trabajando en este sentido. En cambio, el mercado turístico en Costa Rica, al que nos referiremos con frecuencia por su gran influencia en la zona, presenta cierta recesión y problemas de posicionamiento en el momento actual; aunque ello no afecte de forma específica al destino turístico Río San Juan-Solentiname, ya que de momento es muy poco el turismo recibido en la zona con origen en operadores emisores en Costa Rica. Esta leve crisis del mercado turístico costarricense no es obstáculo para que se puedan desarrollar en el futuro inmediato productos turísticos conjuntos, en caso de que se considere oportuno desde el punto de vista del mercado. Este desarrollo de productos turísticos conjuntos entre Nicaragua y Costa Rica, nos parece en principio que puede ser procedente una vez que se den las condiciones operativas mínimas en el área de Río San Juan, como complemento a los productos exclusivos de Nicaragua; y siempre que el destino Río San Juan juegue un papel relevante en el producto de que se trate, y a precios justos para los productores locales. Creemos que debe aprovecharse, sanamente, desde la perspectiva de este Proyecto y desde la perspectiva del desarrollo turístico de Nicaragua en general, el consolidado posicionamiento de Costa Rica como destino ecoturístico internacional; aún a pesar de los problemas existentes y sobradamente conocidos de integración de productos, explotación turística del río, controles de migración en fronteras, etc.

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Esta rentabilización del posicionamiento de Costa Rica implica la creación de productos en diversos niveles de calidad y especialización pero siempre en la línea del ecoturismo, y dado que los recursos naturales y culturales del destino turístico Río San Juan son más que suficientes para abordar esta línea de ecoturismo; tanto si se trata de ecoturismo de interés general como de ecoturismo de intereses específicos. Ya hemos apuntado que obviamos, por innecesario, entrar en este epígrafe en mayores detalles de los condicionantes y limitaciones generales del área desde el punto de vista operativo de los circuitos turísticos, sobradamente conocidos, como: - la escasez de posibilidades financieras en la población local, - la dificultad de accesos y transportes a la zona - los problemas de transito fronterizo - las limitaciones de calidad en los alojamientos - la escasez de embarcaciones rápidas y con alto nivel de confort - entre otras dificultades menores. El principal condicionante es, desde nuestro punto de vista, la carencia actual de una oferta turística básica suficiente en cantidad y calidad, que pueda atraer a operadores turísticos internacionales por su diversidad, densidad y masa mínima de plazas. Un condicionante fundamental es la inexistencia de una estructura turística receptiva, tema al cual nos referimos con detalle en los epígrafes propositivos. Un condicionante paralelo y complementario a éstos es la escasez de mano de obra formada en técnicas turísticas: guiatura de grupos turísticos, interpretación del patrimonio, gestión de alojamientos, gestión de restaurantes. Otros condicionantes pueden ser los derivados de las fluctuaciones del mercado ecoturístico internacional hacia Centro América, pero de momento la evolución del mercado es buena. El mercado español, por su parte, que es uno de nuestros objetivos prioritarios, muestra buena reacción a la inclusión en sus programaciones de nuevos destinos como Nicaragua, aunque el producto ecoturístico se vende de momento con dificultad en España por falta de cultura viajera en este campo y por desconocimiento general de los destinos y productos, incluso entre los propios operadores.

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CUADRO-RESUMEN DE CONDICIONANTES INTERNOS Y EXTERNOS PARA LA

VIABILIDAD TURÍSTICA DEL DESTINO

CONDICIONANTES INTERNOS CONDICIONANTES EXTERNOS

� Escasas posibilidades financieras en la

población local

� Síntomas de recesión y problemas de

posicionamiento en el destino turístico

Costa Rica

� Limitaciones financieras del Proyecto

Araucaria en su componente de turismo

� Eventualidad de dificultades en el tránsito

fronterizo

� Dificultades de los accesos y transportes a

la zona

� Acceso dificultoso al destino tanto desde

Costa Rica / Los Chiles como desde

� Elevado coste del transporte interno � Posibles dificultades de sintonía con

operadores turísticos de Costa Rica para la

creación de productos conjuntos con

presencia equilibrada del destino

Nicaragua

� Lentitud y problemas de disponibilidad

horaria en el tránsito transfronterizo

� Eventualidad de reducción de las llegadas

de turistas a Nicaragua derivadas de las

amenazas externas (ya reseñadas en el

análisis DAFO): seguridad internacional,

coste del transporte aéreo, aumento de la

competencia inter-destinos ecoturísticos en

América Latina

� Escaso volumen de la oferta de calidad

adaptada a los estándares mínimos del

mercado turístico internacional

� Escaso número de embarcaciones rápidas

y con elevado nivel de confort

� Inexistencia de estructura productiva

turística asociada / estructura receptiva

� Escaso número de recursos humanos con

formación turística especializada

� Debilidad del posicionamiento de

Nicaragua como destino turístico

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EPÍGRAFE 5 – RETOS A SUPERAR POR EL PROYECTO ARAUCA RIA – RÍO SAN JUAN . RECOMENDACIONES Y ACCIONES ESTRATÉGI CAS A

IMPLEMENTAR O FORTALECER EN LOS PRÓXIMOS AÑOS

El principal reto a superar es el derivado de la necesidad de conseguir un posicionamiento adecuado para la zona dentro del mercado turístico de Centro América. Así mismo, es un reto a superar el contar con una estructura productiva potente, endógena y participativa, basada en empresas de componente principal local. Esta estructura productiva se consolidará deseablemente a través de una estructura receptiva propia y/o de una central de reservas propia, estructuras de las que hablamos más profundamente en los epígrafes propositivos. Será también un reto el que los empresarios y profesionales turísticos de la zona, actuales y futuros, asuman una conciencia y un compromiso claros y efectivos de crecimiento turístico sostenible, sin comprometer los recursos ni el crecimiento sostenido de las generaciones futuras. El último reto será la creación de una red de alojamientos, restauración y transporte de calidad; amparada por profesionales, gestores, guías, bien formados y capacitados de acuerdo a los estándares internacionales del mercado turístico para América Latina. De todo ello tratamos en profundidad en el siguiente capítulo, en el que integramos las estrategias y acciones recomendadas de producción y comercialización, que desde nuestro punto de vista van indisolublemente unidas.

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CUADRO RESUMEN DE RETOS A SUPERAR POR EL PROYECTO A RAUCARIA –

RIO SAN JUAN PARA EL DESARROLLO DE SU COMPONENTE DE TURISMO � Consecución de un posicionamiento como destino ecoturístico en el ámbito de Centroamérica y Nicaragua

� Generación de sinergias productivas y de productos conjuntos con otros destinos de Nicaragua

� Generación de sinergias productivas y de productos conjuntos con otros destinos de Costa Rica

� Creación y posicionamiento de una identidad corporativa propia en el panorama turístico de Centroamérica

� Creación y puesta en marcha de un plan de promoción y sinergias promocionales

� Definición y consolidación de una imagen potente de calidad y seriedad en los productos turísticos del

destino

� Asunción por parte de empresarios y autoridades locales de un compromiso de desarrollo turístico

sostenible

� Definición de un marco de desarrollo turístico equilibrado y económicamente justo en el que asuman el

protagonismo los empresarios y profesionales locales

� Asunción por parte de los empresarios, profesionales y autoridades locales de un compromiso efectivo

hacia la excelencia turística

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CUADRO RESUMEN DAFO (DEBILIDADES – AMENAZAS – FORTALEZAS – OPORTUNIDADE S)

DEBILIDADES

� Atomización de la estructura empresarial turística

� Pequeño tamaño de las empresas

� Escasez de profesionales turísticos bien formados y capacitados

� Deficiente imagen exterior de seguridad ciudadana y política del destino Nicaragua

� Falta de asociacionismo fuerte y de amplia representación

� Debilidad financiera de las instituciones públicas locales

� Debilidad financiera de las empresas privadas

� Carencias en servicios e infraestructuras generales: transportes y vialidad, sanidad, telecomunicaciones,

agua y energía.

� Deficiencias en señalización informativa

� Carencia de señalización interpretativa

� Falta de identificación y posicionamiento de la zona como destino turístico

� Carencia de una estructura receptiva turística

� Carencia de una estructura de promoción turística

� Deficiencias en la puesta en valor de los principales atractivos

� Escasez de oferta turística de buena calidad, notoriamente en el área de Solentiname

CUADRO RESUMEN DAFO

(DEBILIDADES – AMENAZAS – FORTALEZAS – OPORTUNIDADE S)

FORTALEZAS

� Gran riqueza natural y paisajística del destino

� Reforzamiento de la riqueza natural y paisajística del destino con la figura del espacio natural protegido

� Riqueza cultural ligada a la historia militar, ruta del tránsito y el eje de comunicación del Río San Juan

� Riqueza cultural ligada a la historia reciente del archipiélago de Solentiname

� Existencia de un marco de calidad turística en proceso de amplia implantación y aceptación por parte de la

oferta

� Existencia de un marco mínimo de asociacionismo gremial

� Existencia de una estructura informativa turística básica

� Base formativa de buen nivel en una parte de los recursos humanos

� Existencia de un sistema de indicadores turísticos en pleno funcionamiento

� Existencia de una red básica de senderos señalizados para la actividad ecoturística

� Buena acogida y disposición del empresariado local a invertir y participar en el proceso de desarrollo

turístico

� Cercanía a Costa Rica como destino emisor y distribuidor potencial de flujos ecoturísticos (ésta es una

fortaleza aún muy poco desarrollada, por lo que también actúa como una importante oportunidad)

� Existencia de grandes mercados emisores ecoturísticos bien identificados en Europa y América del Norte

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CUADRO RESUMEN DAFO


OPORTUNIDADES

� Posibilidades efectivas de integración del destino Río San Juan – Solentiname con otros recursos

singulares y micro-destinos de alto interés en Nicaragua

� Potencialidad de inclusión del destino en la Ruta del Agua, del Plan de Rutas Turísticas para

Centroamérica de AECI

� Posibilidad de captación, en base a los recursos patrimoniales existentes en la zona, de flujos

turísticos especializados diversos, distintos del ecoturismo y del turismo de aventura

� Progresivo abaratamiento del transporte aéreo en el mundo

� Aparición de líneas de largo recorrido entre Europa y América Latina a precios muy

competitivos

� Consolidación de grandes grupos turísticos y grupos en integración vertical en los mercados

europeos, especialmente el español, con una gran capacidad emisora

� Aumento del interés por el ecoturismo y el turismo sostenible en los principales mercados

emisores internacionales

� Grandes posibilidades de crecimiento del mercado español en ecoturismo, turismo cultural y de

aventura hacia América Latina

CUADRO RESUMEN DAFO


AMENAZAS

� Influencia de la conflictividad internacional en materia de seguridad en los vuelos de larga distancia

� Posible encarecimiento de las tarifas aéreas en función de las fluctuaciones en los precios del petróleo

� Aumento de la competencia al incorporarse continuamente nuevos destinos y micro-destinos ecoturísticos

en América Latina

� Fortalecimiento de la competitividad ecoturística de Costa Rica como destino competidor

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PANORAMA GENERAL DE LA INTERVENCION ESTRATEGICA Este cuadro presenta el panorama o programación general de intervención estratégica temporalizada del componente de turismo del Programa Araucaria en Río San Juan. Esta propuesta de programación tiene en cuenta los tres años previstos de duración del proyecto (2.007 – 2.009) y la incorporación progresiva del micro-destino Solentiname. Tiene en cuenta así mismo, tanto lo que se ha avanzado en este componente, como lo que está planificado para el futuro inmediato (2.006). Está realizado con criterios realistas en cuanto a la duración estimada de cada una de las tareas en función de todos los condicionantes internos y externos del destino y del conjunto del proyecto.

Panorama General de Intervención Estratégica Objetivo estratégico Líneas de actuación 2.007 2.008 2.009

1.1.- Mejorar la visitabilidad de los barco de vapor hundidos por medio de la limpieza de la vegetación y materiales del terreno en su entorno y accesos

��

1.2.- Renovar y remodelar completamente los materiales expositivos existentes en la Fortaleza Española, dotándola de una planificación interpretativa ad hoc

��

1.3.- Dotar de nuevas exposiciones al Centro de Interpretación de El Castillo, acompañándolas así mismo de una planificación interpretativa ad hoc

��

1.4.- Realizar una planificación interpretativa completa de todo el destino, incluyendo los dos centros antes mencionados, y que tenga en cuenta los intereses y objetivos turísticos del Programa.

��

1.5.- Mejorar la señalización y adecuación de los senderos existentes, así como adecuar y señalizar nuevos senderos.

��

1.- Mejorar la presentación y puesta en valor de los recursos patrimoniales de uso turístico con los que cuenta el destino

1.6.- Identificar y señalizar los recursos singulares del destino (puntos estratégicos de observación de animales, elementos arqueológicos y arquitectónicos, barcos de vapor hundidos, singularidades geológicas o botánicas, museos, etc.)

��

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2.1.- Diseño y desarrollo de productos turísticos en diversas modalidades con los empresarios y profesionales locales.

��

2.2.- Refuerzo de las estructuras de información turística ampliando la red de puntos de información.

��

2.3.- Elaboración de nuevos materiales de información turística con los recursos, caminos y productos que se vayan incorporando.

��

2.4.- Formación especializada del personal a cargo de la información turística en los nuevos productos y servicios.

��

2.- Fortalecimiento de la oferta turística del destino

2.5.- Continuación y refuerzo del programa de calidad turística incidiendo especialmente en el micro-destino Solentiname.

��


3.1.- Definición de la imagen corporativa del destino y de sus rasgos principales. ��

3.- Creación de la imagen e identidad corporativas del destino. 3.2.- Definición de los elementos de la

identidad corporativa del destino. ��


4.1.- Definición del modelo más adecuado de estructura turística receptiva en el destino. ��

4.2.- Divulgación y sensibilización entre empresarios y profesionales locales sobre la necesidad de contar con una estructura turística receptiva, sus tipologías y su funcionamiento.

��

4.3.- Formación y asesoría de los empresarios y profesionales turísticos locales en su operación y relaciones con la estructura receptiva local.

��

4.- Creación y puesta en marcha de la estructura turística receptiva en destino.

4.4.- Puesta en marcha tutelada de la estructura turística receptiva local. ��

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5.1.- Identificación del conjunto de tareas de promoción y comunicación incluidas en el Plan y de los medios técnicos y financieros disponibles.

��

5.2.- Definición y realización de acciones promocionales en medios de comunicación.

��

5.3.- Definición y realización de presencia en promocional en ferias y otros eventos promocionales.

��

5.4.- Fortalecimiento y mejora de prestaciones de la página web. ��

5.5.- Definición y realización de acciones de comunicación y relaciones públicas. ��

5.- Elaboración y puesta en marcha del plan de promoción y comunicación del destino.

5.6.- Definición y realización de acciones de presencia promocional en Internet. ��


6.1.- Definición y puesta en marcha de las funciones comerciales de la estructura receptiva - central de reservas.

��

6.2.- Definición y realización de los contactos comerciales con agencias de viajes y touroperadores nacionales en Nicaragua (continuación de acciones ya realizadas).

��

6.3.- Definición y realización de los contactos comerciales con agencias de viajes y touroperadores en España y otros países de Europa.

��

6.4.- Definición y realización de presencia comercial en ferias y bolsas de contratación (workshops).

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6.5.- Definición y realización de la presencia comercial en agencias de viajes virtuales, TPI (Third Party Intermediaries), GDS, CRS y portales de turismo en Internet.

��

6.- Elaboración y puesta en marcha del Plan de Comercialización y Distribución de los productos turísticos del destino.

6.6.- Definición y realización de las acciones comerciales directas y alternativas (clubes, asociaciones, boletines digitales).

��

Hemos tratado de incorporar en este Panorama Estratégico todas las tareas que consideramos fundamentales para el desarrollo turístico efectivo del destino Río San Juan – Solentiname. Evidentemente, todas ellas son susceptibles de un mayor detalle y quedamos a disposición del Programa para

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detallar ulteriormente cualquiera de los objetivos generales o tareas específicas. Hay que recordar también que algunas acciones ya se han venido desarrollando antes de esta asistencia técnica y de la presentación de esta propuesta estratégica, como por ejemplo las relacionadas con la calidad, la formación y algunos contactos comerciales en el ámbito nacional.

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CAPÍTULO II – ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN DEL DESTINO TURÍSTICO RÍO SAN JUAN

EPÍGRAFE 1– OPCIONES DE CONCEPCIÓN DE PRODUCTOS Y PUESTA

EN EL MERCADO Está claro que las posibilidades de la zona se concentran en los aspectos ecoturísticos, combinados con aspectos culturales a los que ya hemos hecho referencia, y que desde nuestro punto de vista tendrían un menor peso en el conjunto del producto y en su imagen corporativa. Ello se puede combinar con rutas caballo, estancias en comunidades campesinas, y pesca deportiva para segmentos distintos de los ecoturistas. La duración de los productos puede oscilar entre productos complementarios de corta duración combinados con el resto de los atractivos en torno al lago de Nicaragua, o como complemento a productos generados en Costa Rica (excursiones locales o radiales de dos o tres días). De cara al mercado nacional de larga duración, y al mercado internacional, la propuesta es concentrarse en los productos de ecoturismo de interés específico, tanto birdwatchers como turistas naturalistas en general, con productos de una duración máxima de una semana para todo el conjunto del destino, de momento, combinables con otros circuitos en Nicaragua. En todo caso, van a ser los operadores turísticos, nacionales o internacionales, los que definan la duración ideal de los productos, y lo importante es concentrarse en las estructuras productivas y sus aspectos prácticos, a los que dedicamos la mayor parte de los siguientes epígrafes. Consideramos también de interés el modelo de turismo agroecológico para las comunidades campesinas, que además puede ser útil como un modelo artesanal de dar salida a mejores precios a sus productos agropecuarios.

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EPÍGRAFE 2 - IMAGEN CORPORATIVA En todo caso, está claro que la imagen corporativa del destino debe girar en torno a ciertos ejes fundamentales:

- Los paisajes del agua - Naturaleza en estado muy virginal de conservación y con figuras de

protección.

- La existencia de hechos culturales singulares como la evolución de la vida cultural en el archipiélago de Solentiname

- Y como opción o complemento, la historia de Solentiname relacionada

con la Revolución Nicaragüense.

- Además, se debe insistir como hecho singular, en la Ruta de los Vapores, como posibilidad para plantear una ruta de grandes viajeros por Centroamérica cuando se vayan dando las condiciones de infraestructura.

Como complemento o derivación de esta imagen corporativa y de la planificación interpretativa, será necesario establecer a su vez, con la ayuda de profesionales del diseño, una identidad corporativa propia. La identidad corporativa es la forma física en la que se materializan los rasgos de la imagen corporativa. Está formada por: logotipos, mensajes o slogans, tipos de letra, músicas o “jingles”, colores, tipos y texturas de los soportes gráficos, etc. Sería conveniente fijar con ayuda de profesionales del diseño esta identidad corporativa en una especie de manual o guía de referencia rápida. No se trata de hacer un complejo y extenso manual de identidad corporativa, como el de los grandes destinos turísticos, pero sí un breve esquema de cuál es ésta identidad y cómo pueden utilizarla los empresarios y municipios en sus folletos, informaciones y comunicaciones dirigidos hacia la demanda y el sector turístico. Es importante de cara al mercado que, paralelamente a que se vaya consolidando el producto, se vaya consolidando una imagen turística propia del destino Río San Juan – Solentiname; también será necesario ponerse de acuerdo y precisar cómo se va a llamar exactamente el destino. Creemos a este respecto que la referencia como mito del archipiélago de Solentiname aconseja que este nombre vaya incluido en el nombre del destino. Es cierto que en los últimos años el impacto de este mito ha perdido fuerza y

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posicionamiento, por una serie de causas, en el mercado turístico internacional, pero todo ello puede recuperarse con un buen trabajo de comunicación. En todo caso, y volviendo a la identidad corporativa, es necesario acostumbrar poco a poco a los productores a respetarla y utilizarla en todas sus comunicaciones; aunque somos conscientes de que ésta es una tarea lenta y laboriosa, paralela a la creación de la conciencia del destino.

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EPÍGRAFE 3 - COORDINACIÓN DE IMAGEN CORPORATIVA TUR ÍSTICA RIO SAN JUAN – NICARAGUA

La creación y puesta en el mercado de una imagen corporativa turística propia del destino Río San Juan tiene que integrarse a su vez en la imagen corporativa global del destino Nicaragua. Ello es importante sobre todo desde el punto de vista de la integración de las acciones promocionales que se desarrollen desde el destino Río San Juan – Solentiname en el marco de las que lleve a cabo el destino Nicaragua. No se aprecian problemas de compatibilidad en este sentido. Las acciones y presencias promocionales del destino Nicaragua (campañas de publicidad, ferias, bolsas de contratación, fam trips, press trips, etc) pueden ser mucho mejor rentabilizadas desde el micro-destino Río San Juan – Solentiname una vez que se tengan una serie de productos y servicios bien organizados desde el punto de vista receptivo, fase que está en pleno proceso de consolidación en este momento.

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EPÍGRAFE 4 - CONSIDERACIONES TÉCNICAS Y OPORTUNIDAD DE UNA CENTRAL DE RESERVAS

La estructuración de una central de reservas está desde nuestro punto de vista estrechamente relacionada con la estructura receptiva. Creemos que ambas tienen mucho mayor sentido y eficacia si forman parte de una estructura única e indisoluble dedicada a aglutinar y comercializar la oferta turística de la zona que cumpla con las exigencias mínimas de calidad que requiere el mercado. El objeto de una central de reservas, el de una estructura receptiva y el de cualquiera de estos tipos de estructuras es muy amplio, y está reflejado en este documento. Pero hay que mencionar así mismo que uno de sus objetos debe ser el de reducir el número de intermediarios de la cadena comercial, especialmente cuando se trata de mercados lejanos. En este momento, el número de intermediarios que intervienen en la cadena comercial en el ecoturismo es muy elevado, y ello repercute en precios finales muy poco competitivos. El trabajo de la central de reservas es el de canalizar las distintas reservas o peticiones de servicios recibidas desde los distintos clientes individuales o intermediarios. Es por esta causa por lo que es conveniente que la central de reservas y la entidad o estructura receptiva estén unidas en una misma estructura, de cara a la gestión y control del espacio y de las plazas. Damos más detalles al explicar las funciones de la estructura receptiva.

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EPÍGRAFE 5 - PERSPECTIVAS HACIA LA CREACIÓN DE UNA OMD-ORGANIZACIÓN DE MARKETING DE DESTINO U OGD-ORGANIZA CIÓN

DE GESTIÓN DE DESTINO Desde nuestro punto de vista, la estructura receptiva y la central de reservas pueden y deben estar a su vez integradas en una OMD u OGD, organización público-privada que asuma también labores de promoción, creación de materiales de información turística, organización de fam trips y press trips , presentaciones de destino, presentaciones de producto, etc. La estructura ideal de una OMD u OGD es que sea promovida desde los entes públicos, que la sustentan desde el punto de vista institucional y administrativo, y que le aportan la financiación básica. Por otra parte, son las empresas privadas del destino las que aportan el resto de la financiación para que la OMD pueda asumir las tareas que le son propias, que son todas las relativas a la promoción. Por otra parte, la OMD también tiene como objeto canalizar todo tipo de ayudas y subvenciones que se puedan recibir ulteriormente de organismos de todo tipo y empresas privadas, destinados a apoyar el desarrollo turístico y realizar labores de promoción. También es labor de la OMD el gestionar la coordinación de las acciones promocionales desde el destino Río San Juan-Solentiname con el resto de las acciones promocionales del destino Nicaragua, y con cualesquiera otros entes destinados a la promoción; sean regionales, nacionales, transnacionales, asociaciones empresariales nacionales, otras OMD, etc. . Las OMD u OGD trabajan en general de forma consorciada o mancomunada, poniendo en común todos los fondos recibidos de los distintos entes y empresas.

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EPÍGRAFE 6 - CONFIGURACIÓN DE UN ENTE DE DESTINO Lo que no está claro hasta el momento es cómo se configurará el micro destino Río San Juan – Solentiname, desde el punto de vista tanto de la realización de sus propias acciones promocionales independientes como de la coordinación de estas acciones con otras como las citadas. Es algo que habrá que plantearse en breve plazo, entiendo que básicamente con las comunidades locales a través de sus alcaldías. La constitución de un ente de destino es un proceso básico para que se puedan acometer cuestiones como la creación de la imagen e identidad corporativas, la definición de las acciones promocionales, la coordinación con otras acciones promocionales eternas, la petición de otras ayudas externas para la promoción turística, etc.; así como la propia creación de una estructura receptiva y/o una central de reservas. Creemos que el Proyecto Araucaria, con la amplia y positiva involucración que está teniendo en el desarrollo turístico del área, puede jugar un papel fundamental en la configuración de este ente de destino. Este tipo de entes asumen formas y denominaciones muy diversas, tanto en los países turísticamente desarrollados o maduros como en los destinos turísticos emergentes. Puede tratarse de entes únicamente públicos, de entes privados o de entes mixtos, público-privados, que desde nuestro punto de vista son los más convenientes para destinos emergentes como Río San Juan – Solentiname. Los entes público-privados funcionan a modo de consorcios en los que se acuerdan por consenso las acciones promocionales a desarrollar, y éstas se financian en común, tanto con fondos propios locales como con fondos procedentes de otros organismos exteriores o donaciones privadas. La inexistencia de un ente de este tipo dificultaría tanto la realización de las acciones promocionales como la recepción o canalización de las potenciales ayudas. Como ya hemos apuntado, el Proyecto Araucaria puede jugar un papel fundamental no sólo en la configuración y puesta en marcha de este ente del tipo OMD -Organización de Marketing de Destino, sino también en su definición y consolidación en el tiempo que dure el Proyecto, de forma que sobreviva a él sin sobresaltos. Esta supervivencia de las estructuras (tanto promocionales, como productoras y receptivas turísticas) al propio Proyecto es una de nuestras principales preocupaciones desde la asistencia técnica, como ya hemos mencionado. Una vez que los productos de turismo sostenible del área estén definidos y en funcionamiento, se puede plantear la petición de ayudas exteriores para

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promoción y así mismo para otras acciones que se complementan necesarias en el destino: formación, creación de materiales interpretativos, asesoramiento en producto, asesoramiento en mercados, etc.

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EPÍGRAFE 7 - ESTRUCTURAS TURÍSTICAS RECEPTIVAS En tanto se vayan definiendo los diferentes productos turísticos del área, hay que plantearse qué forma puede adoptar desde un punto de vista realista, contando con los muchos condicionantes y limitaciones del destino, la estructura turística receptiva en el área. Entendemos por estructura turística receptiva una entidad o empresa que coordina la producción turística en el destino, y actúa como interlocutor ante los emisores o intermediarios, tanto en la propia Nicaragua como en el extranjero: tour operadores, agencias de viajes mayoristas, agencias de viajes minoristas, otros colectivos u asociaciones organizadores de viajes, etc. La estructura receptiva se encarga de concentrar o aglutinar a la oferta turística local, tanto los servicios sueltos como los productos ya configurados o viajes combinados. La estructura turística también se encarga de controlar la calidad de los servicios turísticos ante los operadores e intermediarios, con lo que de algún modo actúa también como un mecanismo de criba o selección de la oferta local. Si no existe una estructura turística receptiva es muy difícil, o prácticamente imposible, presentar la oferta al mercado de forma suelta o independiente. Así mismo, si no existe una estructura turística receptiva que pueda presentar los productos al mercado, se pierde parcial o totalmente el efecto de las acciones promocionales que se realicen. Es decir, las acciones promocionales pueden generar el interés del mercado pero si éste no encuentra productos turísticos ya preparados, definidos y vendibles, es muy difícil que se cierren las ventas. Insistimos totalmente en este punto porque, al igual que en otros Proyectos Araucaria, la inexistencia de estructura turística receptiva es clave para que los destinos turísticos puedan salir adelante. Conocemos docenas de micro-destinos similares en ecoturismo, agroturismo, turismo de aventura y sus combinaciones, que si no salen adelante una vez que se han definido los productos es porque no hay una estructura turística receptiva que los “opere”. La operación quiere decir, entre otras tareas menores:

- gestión de las reservas - supervisión de la producción

- petición y control de los cupos o plazas en los alojamientos

- control de la calidad

- cierre de las ventas

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- presentación de los productos cerrados a operadores e intermediarios

- etc. es decir, responsabilizarse de la producción en su conjunto ante los diversos agentes e interlocutores del mercado. Esta responsabilidad incluye las líneas de trabajo de:

- programación y contratación

- negociación de plazos y pagos con los productores y con los clientes

- coordinación de las acciones de promoción con las de comercialización

- coordinación con las acciones de investigación de demandas y mercados

- y cualesquiera otras acciones, como las relacionadas con la calidad, que

tengan que ver con la producción turística. La estructura ideal, o más frecuente desde el punto de vista operativo en los países turísticamente desarrollados, es la agencia de viajes especializada como receptiva. Las agencias de viajes emisoras tradicionales, que no tengan conocimientos técnicos y personal específicos para el turismo receptivo, no sirven para este menester; aunque pueden reconvertirse, total o parcialmente. De hecho, es frecuente que existan agencias de viajes que combinan ambas funciones, en todo tipo de destinos; ello les garantiza la rentabilidad por ambas vías. También es frecuente que una agencia de viajes emisora tenga una agencia corresponsal receptiva propia en los destinos a los que envía gran cantidad de clientes, que sea por temporadas. Si los operadores e intermediarios no encuentran la estructura receptiva y los productos organizados en el destino, pueden ocasionalmente contactar a los productores y profesionales turísticos independientes y programar sus propios productos; pero ello lo harán únicamente si el destino presenta para ellos un gran interés o tienen asegurado flujo de demanda. Como ya hemos apuntado anteriormente, es frecuente en este tipo de proyectos ecoturísticos de pequeña escala que se pierda el trabajo de creación de producto, promoción, etc, por falta de una estructura turística receptiva que pueda canalizar los productos hacia el mercado y asegurar su correcta operación. Del mismo modo, en el caso del micro-destino Río San Juan – Solentiname, la existencia de una estructura turística receptiva, por precaria que sea en un principio, aseguraría la continuidad de las acciones que se están llevando a cabo en este momento en el ámbito turístico y afines.

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En los diversos destinos, especialmente en los emergentes, y a la falta de agencia de viajes receptiva, encontramos todo tipo de entes que asumen las funciones de estructura turística receptiva: asociaciones empresariales, asociaciones empresariales, empresarios independientes, compañías de guías. Ello ocurre también en las zonas menos consolidadas de los países turísticamente desarrollados. En el caso de Río San Juan – Solentiname, la propuesta que hacemos es que se seleccione al menos a dos personas de la zona que tengan una mínima capacitación para la gestión de la estructura receptiva. Estas personas estarían desde el principio capacitadas y tuteladas por el Proyecto Araucaria y la asistencia técnica correspondiente, en momentos puntuales, hasta que el Proyecto termine o hasta que alguna empresa o colectivo local asuma la gestión de la estructura receptiva. Entendemos que inicialmente con una sola estructura se cubre el mínimo necesario y es suficiente de momento. La dinámica habitual en los destinos turísticos es que tan pronto como se genera negocio y competitividad aparecen más estructuras turísticas receptivas que compiten entre sí, sean o no agencias de viajes. En el caso de Río San Juan – Solentiname, la estructura inicial puede ser simplemente una empresa local, si alguna de ellas asume este papel, aunque ello nos parece poco probable en este momento dada la complejidad de las funciones receptivas. Lo más lógico es que la estructura empiece a cargo de una asociación de productores, que todos colaboren en ella y que beneficie por igual a todos ellos. El que dicha asociación asuma o no una forma societaria determinada, como por ejemplo una cooperativa, es indiferente y no determinante en este momento, aunque es un sistema habitual en este tipo de situaciones. Hemos visto durante nuestra visita a una persona, nuestra guía Sheila, que también es gerente del hotel, que desde nuestro punto de vista cuenta con la formación y las características como para asumir con ayuda la gestión de una estructura turística-receptiva. Nos referimos esta persona en concreto (los proyectos los sacan adelante las personas concretas) o a una persona con características similares, que es lo que se necesita para asumir con eficacia la función receptiva: formación en turismo, dinamismo, formación deseable en gestión empresarial, en diseño de productos. Lo importante es que esta persona o personas en cuestión tengan los mínimos y el deseo de aprender la gestión de una estructura receptiva, ya que estarían tuteladas al menos durante todo el tiempo que dure el Proyecto Araucaria. La estructura receptiva estaría continuamente en contacto estrecho con la organización de destino que se cree, la OMD – Organización de Marketing en Destino (o DMC – Destination Management Company, en su denominación inglesa), u OGD. De esta forma se coordinan las acciones productivo-comerciales con las acciones promocionales.

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Una parte del trabajo propio, en los inicios, de una estructura receptiva, ya se viene desarrollando en los últimos años por parte de la Técnico en Turismo del Proyecto Araucaria: recopilación de la oferta, recopilación de datos sobre evolución y procedencia de los visitantes, atención a los operadores durante los fam trips, concurrencia a ferias, etc. De este modo no se parte de cero en la creación de la estructura receptiva, que entre otros tiene que desarrollar este tipo de trabajos, además de los que ya hemos apuntado anteriormente. Desde nuestro punto de vista, podría ser el Proyecto Araucaria, el que pusiese en marcha la estructura receptiva aunque de momento fuese, si tratamos de ser realistas, de una forma básica o precaria; ya que no hay recursos iniciales, o estos son escasos, para pagar sueldos, realizar acciones comerciales, etc. de momento éstas se pueden ir integrando en las que ya se realizan desde el Proyecto y las que progresivamente se puedan ir incorporando con la colaboración de otros organismos. Aunque de momento no hay demasiado producto en la zona, es el momento de comenzar a definir y estructurar el sistema de acogida turística y la estructura receptiva, aprovechando para configurar correctamente los productos.

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EPÍGRAFE 8 - DEFINICION DE LA ESTRUCTURA RECEPTIVA Y SUS FUNCIONES

Desde el punto de vista físico, es necesario que exista una oficina en el lugar en el que existan las mejores telecomunicaciones; ya que éstas son absolutamente necesarias para la gestión receptiva. Si es posible, sería conveniente que la oficina receptiva sirva al mismo tiempo como punto de acogida e información a clientes. De este modo, se puede dar un valor comercial más eficaz a la información. En todo caso, la estructura receptiva tiene que estar en contacto permanente con todos los puntos de información turística que se establezcan, así como con todos los productores que intervengan en los productos que se pongan en el mercado. Así, la primera función de la estructura receptiva sería recopilar toda la oferta y clasificarla en función de sus prestaciones y estándares de calidad. Ya hemos apuntado anteriormente que la parte esencial de este trabajo ya está hecha y en cualquier caso la oferta existente en la zona de momento es escasa y fácil de controlar. Aunque en todo momento nos hemos referido a la estructura receptiva en relación a sus funciones de cara a los tour operadores y otros productores e intermediarios turísticos, también es necesario apuntar que la estructura receptiva tiene así mismo que estar prevista para la atención a los viajeros independientes, aventureros, mochileros, autoguiados y cualesquiera otro tipo de turistas y viajeros por su cuenta. En la actualidad, una buena cantidad de ellos ya visitan el área y se trata únicamente, en este componente de la estructura receptiva, de mejorar la atención que se les presta ofreciéndoles una mejor información orientada al consumo de los servicios turísticos de la zona que mejor se adapten a sus motivaciones, tiempo disponible y presupuestos. La estructura receptiva, en el caso de que se elaboren productos para agencias de viajes y tour operadores, se encarga de solicitar y controlar los cupos o reservas de plazas que cada operador necesita para sus clientes. Estos cupos son gestionados por la estructura receptiva, estableciendo los correspondientes plazos de desestimación de la reserva o “release”. De este modo, si los operadores no consiguen cubrir las plazas solicitadas los productores cuentan con un plazo prudencial para tratar de comercializarlas por su cuenta. En este sistema que es el habitual en el sector de la producción e intermediación turísticas los operadores solicitan “on request” un número concreto de plazas para un determinado grupo o producto, que son las plazas que calculan o estiman que pueden vender. Esta solicitud se realiza sin ningún tipo de compromiso monetario, de momento, en la buena fe de que el operador o intermediario tratará por todos los medios de vender dichas plazas.

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En el caso de que no sea así, el operador determinará dichas plazas al finalizar el plazo de “release”. A este conjunto de plazas se le denomina también cupo, contingente o “allotment”. Una vez que termina el plazo de release, el operador o intermediario puede también confirmar las plazas solicitadas, en todo o en parte, y en este caso ya tiene que asegurarlas o garantizarlas por medio de un depósito, que generalmente es un porcentaje sobre el coste total de la plaza. Las plazas que el operador no asegure, confirme y garantice al terminar el plazo de release, quedan liberadas para el productor. La fecha en la que termina el plazo de release se denomina habitualmente “dead line”. A partir del momento en que se confirman las plazas, será importante que los productores, o la empresa receptiva, confirmen por medio de un presupuesto detallado o factura proforma el coste total de las plazas y servicios solicitados. Será muy importante que quede claro al empezar la negociación y al enviar la factura proforma cuáles son los medios y plazos de pago que se acuerdan. Hay que evitar los pagos demasiados dilatados, y primar en lo posible el pago directo del total de las plazas y servicios solicitados a la llegada de los clientes. El relativo aislamiento de la zona juega en contra a la hora de efectuar cualquier tipo de reclamaciones, cancelaciones, corrección de errores en los pagos, etc.; además de que ello genera gastos administrativos, gastos bancarios, gastos financieros, gastos en comunicaciones, etc... Por ello debe quedar muy claro ante los tour operadores e intermediarios este sistema de reserva y pagos, tanto cuando sea gestionado por la estructura receptiva, como si es gestionado directamente por cada productor. La factura pro forma es la que sirve operador o intermediario para realizar el bono o “voucher”, medio de pago utilizado habitualmente en el sector de la intermediación turística. Es el esquema tradicional, el bono acompaña a la factura definitiva una vez que se ha producido la prestación de los servicios. El sistema de cupos funciona exactamente igual, tanto si se trata de reservas colectivas o grupos, como si se trata de reservas individuales. En los operadores encontramos ambos sistemas: la salida sólo cuando se conforma un grupo mínimo, y la salida garantizada para clientes individuales, con independencia de su número. El sistema de salidas garantizadas, sin grupo mínimo, es importante en los momentos de emergencia de un destino, cuando no es fácil que se conformen grupos de una forma regular pero todas las reservas son bienvenidas. Aunque no cabe duda de que se trata de un proceso lento, es importante que se vaya acostumbrando poco a poco a los productores locales y a los gestores de la estructura receptiva, a este tipo de sistemas y terminología, que son un estándar internacional, aunque incluyendo las variables y costumbres locales de Nicaragua. Ello se puede hacer por medio de jornadas y sesiones formativas que vayan incorporándoles progresivamente este tipo de conocimientos a los productores locales.

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También es importante que a la hora de definir las tarifas o precios que los productores van a cobrar se tengan en cuenta los precios medios del sector turístico de similares prestaciones en Nicaragua, que las tarifas sean dignas y especialmente que se diferencien en tarifas netas y tarifas comisionables. Las tarifas netas las utiliza el sector de la producción e intermediación para la creación de paquetes y productos turísticos, añadiéndoles los márgenes y comisiones que se precisen para mayoristas y minoristas. Por su parte, las tarifas comisionables son para los intermediarios, a los que se concede una comisión previamente pactada por cada servicio contratado. También es importante asesorar y acostumbrar a los productores locales en la elaboración de estas tarifas, de modo que no haya errores entre netas y comisionables a la hora de presentárselas al sector. Lo normal será elaborar unos manuales o tarifarios que contengan por un lado las tarifas netas y por otro las tarifas comisionables. Pueden existir tarifarios generales, que se pueden entregar a cualquier operador o intermediario, y tarifarios confidenciales, con tarifas negociadas previamente que son entregadas únicamente a determinados operadores con los que se pactan tarifas especiales o privilegiadas. Más adelante, se puede tratar de diferenciar las tarifas por temporadas y por tipos de clientes, pero creemos que ello es algo prematura en este momento del ciclo de vida del destino. Además de las tarifas, en los sistemas tarifarios también hay que incluir claramente los regímenes, o tipos de servicios que se van a prestar a los clientes: pensión completa, media pensión, tipos de comidas o bebidas, servicios de guías, recogidas y traslados, etc. todo ello también tiene que quedar claramente especificado en los tarifarios y en las propuestas de producto que se presenten al mercado. Una de las peores cosas que pueden ocurrir en la relación con los tour operadores e intermediarios son las sorpresas y errores tanto en lo que respecta a las tarifas como en lo que respecta a los servicios contratados. Para evitar errores y problemas de interpretación en este aspecto, con toda la información sobre la oferta que ya se tiene hay que plantearse la elaboración de un dossier con todos los productos de la zona o “manual de producto”.

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EPÍGRAFE 9 - MANUAL DE PRODUCTO O MANUAL DE OPERACI ÓN TURÍSTICA

El manual de producto o manual de operación turística en el destino es un documento habitual en el sector de la producción e intermediación turísticas, y consiste en un dossier en el que se presenta toda la oferta turística disponible en el destino, que se va actualizando progresivamente. Este manual o dossier contiene tanto la oferta de servicios sueltos como los productos y servicios ya organizados, tanto por los propios productores como por la estructura receptiva. El manual se acompaña de una serie de informaciones generales sobre el destino: climatología, recursos, condiciones operativas, moneda, accesos, seguridad, recomendaciones sanitarias, y todo tipo de informaciones que puedan ser útiles para el operador o intermediario turístico, que será el encargado de transmitir estas informaciones a los clientes finales. En este manual aparece el detalle de los servicios y regímenes a los que hemos hecho referencia, para cada producto, y va acompañado de los tarifarios generales y confidenciales que ya conocemos. Este manual es un documento de gran utilidad para todos los agentes que intervienen en el proceso turístico: productores, operadores e intermediarios, estructura receptiva, oficinas y puntos de información turística. Su gestión y actualización debería estar a cargo, en teoría, de la estructura receptiva. Este documento es el que se aporta a tour operadores e intermediarios en ferias y bolsas de contratación o “workshops”, y por ello tiene que contener las informaciones a las que antes hemos hecho referencia, además de cualesquiera otras recomendaciones o “tips” sobre los sistemas, costumbres y relaciones funcionales del sector turístico en Nicaragua; sistema de calidad; legislación aplicable; terminología turística; cuestiones lingüísticas propias del país que puedan afectar a la comunicación turística, etc. Este manual se aprovecha también para presentar el destino desde el punto de vista promocional, y que le sirva al operador para entender el destino e interesarse por él, no sólo por Río San Juan – Solentiname sino también por Nicaragua en su conjunto.

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EPÍGRAFE 10- SISTEMAS DE INFORMACIÓN TURÍSTICA Desde el punto de vista de la información turística, proponemos que se establezca un sistema de información (que puede ir en paralelo a la estructura receptiva, ya que la eficacia comercial en el destino depende mucho del sistema de información turística) común y unificado de forma que los folletos e informaciones sobre el destino puedan encontrarse con facilidad en puntos muy diversos: oficinas municipales, oficinas y puntos de información turística (permanente o estacionales), alojamientos, restaurantes, centros de interpretación, comercios y cualquier otro tipo de empresas turísticas o lugares de tránsito de turistas. No se trata de realizar una gran inversión en una información con soportes lujosos, sino de asegurarnos de que llegue a todas partes y que esté disponible en todo momento. También será procedente diferenciar progresivamente entre información general para turistas o clientes finales, e información específica para operadores e intermediarios turísticos, colectivos, asociaciones, etc. A efectos de apoyo teórico-práctico, adjuntamos en anexo un documento sobre información turística que complementa estas recomendaciones sobre el sistema de información turística. Hemos revisado los documentos existentes actualmente como soporte de la información turística sobre el área y nos parecen lo suficientemente dignos y adecuados. Hacia el futuro, será conveniente que cuando se defina definitivamente la imagen corporativa del destino, éste comience a figurar de forma clara en todos los documentos y soportes en los que se efectúe información, comunicación o promoción turísticas sobre el destino. Ya hemos comentado en algún momento que a veces es difícil diferenciar entre estos tres conceptos ya que tienen límites entre ellos que pueden ser difusos, y utilizan los mismos soportes. Este progresivo respeto y mantenimiento de la imagen corporativa tendrá que traducirse en todos los aspectos de la identidad corporativa: logotipos, tipos de letra, colores, mensajes, tipos de papel, etc. Recomendamos en todo caso que, tan pronto como sea posible en función de costes y disponibilidades, se incorpore a toda la información y comunicación un tipo de papel reciclado o ecológico que corresponda a la imagen ecoturística que se quiere transmitir. También se recomienda ir incorporando progresivamente, en la web o link que se destine para la información y promoción turística de este destino, la información en soporte PDF o similar que el cliente o intermediario puede descargarse e imprimirse, evitando así un coste innecesario en papel. Todavía el sector turístico depende mucho para la información y promoción del soporte en papel, como podemos observar en cualquier feria. Pero cada vez más tanto operadores como clientes tienden a utilizar soportes informáticos, como el mencionado; además de los CD, micro-CD, DVD, etc.

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Creemos que todavía es pronto para hacerse este tipo de planteamientos tecnológicos en el destino Río San Juan – Solentiname, pero se pueden ir incorporando progresivamente, con el valor añadido del ahorro de costes sobre las ediciones en papel, ahorro que no es en absoluto desdeñable y que además se puede utilizar como un back-up más de la sensibilidad ecológica inherente a este proyecto turístico. Esta sensibilidad, inherente a la propia condición del proyecto, también tiene que transmitirse a través de la identidad corporativa, como elemento consustancial de un proyecto de desarrollo ecoturístico. Las estrategias y objetivos de cada uno de los tipos de información vienen claramente expresados en el anexo sobre información turística al que ya hemos hecho referencia. En todo caso, se trata de preparar unos soportes de información, sean los que sean, sencillos, amenos y atractivos; y que sean muy operativos y detallados comprensibles de cara a los operadores e intermediarios turísticos. Poco a poco, y según se vaya mejorando la estructura turística y al disponibilidad de recursos, se pueden ir incorporando los soportes de información turística en nuevas tecnologías a los que ya hemos hecho referencia.

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EPÍGRAFE 11 - DOCUMENTACIÓN ANEXA SOBRE EL SISTEMA DE

INFORMACIÓN TURÍSTICA CONCEPTOS, ESTRUCTURA Y PROCESOS 1 – MARCO CONCEPTUAL DE LA INFORMACIÓN TURÍSTICA. La información turística es un componente fundamental de la actividad turística, el cual evoluciona intensamente según cambian las modas y tendencias en la sociedad, a las que se adapta en sus contenidos, formas y mensajes. También se adapta a la imparable evolución de las tecnologías de la información y la comunicación, presentándose en nuevos soportes: CD-Rom, Internet, programas informáticos interactivos, DVD, micro-tarjetas. La información turística se puede diferenciar en diversas modalidades desde muy diversos puntos de vista, tal como sigue y sin un ánimo de clasificación exhaustiva:

• Información turística promocional e información turística operativa. • Información turística genérica e información turística selectiva. • Información turística en origen e información turística en destino. • Información turística general e información turística individualizada. • Información turística pública e información turística privada.

Detallamos a continuación las claves de la clasificación de la información turística en estas modalidades: Información turística promocional e información tur ística operativa. Entendemos por información turística promocional aquella que está destinada a promocionar un determinado destino o producto; es decir, a resaltar sus valores y atractivos, especialmente aquellos que constituyen un hecho diferencial esencial; y a distinguirlos del resto de los destinos y productos turísticos, con el fin de atraer a los potenciales visitantes o turistas.

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Ésta es la información turística que se presenta en las ferias y eventos promocionales turísticos, o que se envía a los potenciales clientes. La información turística promocional recibe en todos los casos un tratamiento publicitario muy cualificado, puesto que tiene que competir con otras informaciones y campañas en el mismo ámbito. La información turística alimenta la publicidad turística y aunque se trate de información elemental, por medio del tratamiento publicitario se convierte en mensajes e imágenes de alto nivel de impacto. En cambio, entendemos por información turística operativa aquella que suministramos al visitante o turista, y que tiene como fin ayudarle a disfrutar de su estancia en el destino de que se trate. Generalmente, y por esta causa, es una información más detallada y que debe estar permanentemente actualizada; en ella se incluyen horarios, precios, y toda clase de detalles prácticos para facilitar a los visitantes y turistas el acceso a los recursos, productos y servicios: dónde localizar la llave de un monumento en el espacio rural, dónde contratar un guía, dónde comprar un determinado producto gastronómico local, por ejemplo. La información turística operativa se corresponde con lo que se denomina en operación turística “receptivo“, o el conjunto de infraestructuras y acciones que se ponen a disposición del cliente una vez que ha llegado a su destino: una buena estructura de receptivo irá necesariamente acompañada de una buena información operativa sobre el destino. La señalización turística es a la vez parte y complemento de la información turística, aunque tiene entidad suficiente como técnica y como ciencia. Es frecuente que determinados documentos de información turística, como mapas, guías, topoguías o croquis de itinerarios, estén en estrecha correlación con la señalización turística de cada destino. La simbiosis entre información y señalización es muy fuerte, especialmente en los destinos más complicados o aislados, en los que tal información es básica para que el turista pueda desenvolverse. Es importante recordar en este apartado que el tiempo de que dispone el visitante o turista en un destino es generalmente limitado, por lo que nos demandará una información operativa sobre tal destino lo suficientemente elaborada como para que no tenga que perder o emplear mucho tiempo en buscarla: horarios y fechas de apertura, precios, servicios, compras, itinerarios. Podemos afirmar que la información turística es un componente más del producto turístico, y no sólo un complemento o adorno de la oferta turística. Una buena información turística operativa aporta valor añadido a un destino, a sus productos y servicios.

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Este hecho será tanto más importante cuanto más limitado sea el tiempo del visitante o turista, como ya hemos apuntado. Así mismo, este hecho será tanto más importante cuanto más aislado o en vías de desarrollo esté un destino; normalmente, los destinos turísticos muy tradicionales y consolidados tienen muchísima información disponible, en todo tipo de soportes, como puede ser el caso de los grandes destinos urbanos o los grandes destinos de sol y playa. En cambio, los destinos de interior y los destinos inéditos y lejanos pueden llegar a tener muy poca o nula información disponible en el mercado; con lo que será el propio operador receptivo, o la propia agencia de viajes intermediaria, quien se documente forzosamente sobre tal destino para poder prestar su información al cliente. Frecuentemente, en el mercado turístico, no se diferencia la información promocional de la información operativa, y ambas vienen mezcladas en los mismos folletos o reportajes; aunque se trata de dos tipos de información turística con objetivos claramente diferenciados: la información promocional pretende agradar y captar al cliente o turista, mientras que la información operativa pretende ayudarle a disfrutar de su estancia y de los atractivos del destino, una vez que ya se encuentra en él. Esto ocurre así del mismo modo que se mezclan frecuentemente las acciones de promoción turística con las acciones de información turística dentro de las mismas oficinas y estructuras. Información turística genérica e información turíst ica selectiva. Entendemos por información turística genérica la información turística sobre los destinos o sobre los productos que se envía o entrega al público (ya sea en general o al público profesional), y que presenta mensajes superficiales y generalistas sobre tal destino o tal producto. La información turística genérica es la información de distribución masiva, que se dirige a todo el conjunto del mercado sin selección previa de segmentos. La información turística genérica inunda los mercados turísticos, y su grado de efectividad final por unidad es muy reducido, precisamente porque se dirige a todo el mercado potencial de forma totalmente indiscriminada. Es decir, se emite y distribuye en grandes cantidades con el fin de asegurarse el impacto informativo y promocional final.

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Entendemos por información turística selectiva la información turística sobre los destinos o sobre los productos que se centra en atractivos específicos y se dirige a segmentos o nichos concretos de la demanda. Naturalmente, es más difícil elaborar información selectiva que elaborar información genérica, y ésta se suele confiar a profesionales o empresas especializadas en su elaboración. Es habitual, por ejemplo, que un mismo destino o proveedor turístico produzca dos tipos de información turística: una información genérica dirigida al gran público, para su distribución masiva y con costes de producción reducidos por unidad; y una información selectiva, dirigida a segmentos de público específicos o al público profesional, y con un mayor coste de producción por unidad . Generalmente, la información turística más genérica es la que se entrega en las ferias o eventos promocionales genéricos, dirigidos al gran público; entendiendo como gran público al público indiferenciado: todos los segmentos, todas las motivaciones, todos los niveles de poder adquisitivo. Éste sería el caso de una feria turística generalista de gran tamaño, por ejemplo. . Información turística en origen e información turís tica en destino. Entendemos por información turística en origen la información turística sobre los destinos o sobre los productos que se envía o entrega en el lugar de origen o residencia de los turistas. Esta información se canaliza a través de muchos medios diferentes: - ferias turísticas, - eventos promocionales, - oficinas y puntos de promoción e información turística, - mailings directos, - buzoneo, - revistas de turismo profesionales, - revistas de viajes y turismo dirigidas al gran público, - secciones de turismo y viajes en medios de información general, - así como cualesquiera otros medios y soportes .

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En cambio, entendemos por información turística en destino aquella que se entrega al cliente una vez que se encuentra en el destino, con el fin de facilitarle su estancia y permitirle optimizar los recursos y la oferta turística que tiene a su disposición. Puede ser información específicamente turística, o información sobre cualesquiera otros aspectos complementarios o de apoyo a las actividades turística y de ocio. La información turística en destino se presta a través de las oficinas o puntos de información turística en destino, así como a través de los propios operadores locales o agentes de viajes receptivos, los guías de turismo, los museos y monumentos, los establecimientos hoteleros, las oficinas de información en puertos, aeropuertos y estaciones, etc. . Información turística general e información turíst ica individualizada. Entendemos por información turística general aquella que se emite o entrega de forma indiscriminada, para el conocimiento de todo tipo de turistas, visitantes y público en general. La información turística general puede versar sobre cualquier aspecto que sea de interés para el visitante o turista actual o potencial, aunque no sea un aspecto estrictamente turístico; puede tratarse de informaciones sobre seguridad, sanidad, alimentación, visados, cambio de moneda, o cualquier otro aspecto de complemento o apoyo a las actividades turísticas y de ocio. En cambio, la información turística individualizada es aquella que se entrega en exclusiva a turistas que han accedido a un determinado recurso o que han adquirido un determinado producto, con el fin de que hagan de él un uso más enriquecedor e intensivo. La información turística individualizada implica generalmente una contraprestación económica; o la pertenencia a un determinado club, asociación u organización de consumo de servicios turísticos.

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Información turística pública e información turísti ca privada. Entendemos por información turística pública aquella que está a disposición de cualquier persona, sin ningún tipo de discriminación o precio. Es pública la inmensa mayoría de la información turística que existe en el mercado y en los medios de comunicación. En cambio, entendemos por información turística privada aquella cuyo acceso está limitado o discriminado a unas personas determinadas: porque acceden a los servicios de información de pago de una determinada página web, porque reciben una revista de difusión limitada, porque visitan un centro de atención a visitantes en el que los folletos se pagan, porque visitan un centro de interpretación ambiental o cultural privado, porque compran una determinada guía turística, o por cualquier otro motivo. Por ejemplo, es frecuente que en las oficinas de información turística o en los centros de visitantes de los espacios naturales protegidos del Reino Unido, los folletos de información turística tengan en todos los casos un precio, aunque éste sea reducido o simbólico; mientras que son gratuitos los folletos de información comercial elaborados por los proveedores y operadores turísticos y destinados a la venta de productos o servicios. 2 – ESTRUCTURA DE LA INFORMACIÓN TURÍSTICA. La información turística se crea y estructura a través de diversos canales, que generalmente son públicos, aunque también pueden ser privados o mixtos público-privados. La empresa turística privada puede complementar la información turística que se presta desde las estructuras públicas, tanto en origen como en destino. Así mismo, la empresa turística privada puede realizar una labor supletoria de información turística cuando se encuentra en destinos en los que tal información pública no existe o es muy limitada. La empresa turística privada realiza esta labor principalmente a través de sus asociaciones. Son las oficinas de turismo las que realizan la principal labor de información turística, dependiendo de diversos tipos de entes administrativos e instituciones: municipios, mancomunidades, entes de desarrollo comarcal, Comunidades Autónomas, estados o regiones turísticas de ámbito transnacional. En el caso de España, las oficinas de información turística extranjera tienen un importante grado de asociacionismo, y son conocidas abreviadamente como ONETE: Oficinas Nacionales Extranjeras de Turismo en España.

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En cambio, se denomina OETE a las Oficinas Españolas de Turismo en el Extranjero, que también intercambian continuamente información sobre sus procesos y experiencias. El intercambio de conocimientos de mercado entre las diversas oficinas de turismo nacionales en los principales países emisores reviste una gran utilidad y permite además la realización de acciones conjuntas de muy diverso tipo y calado.

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EPÍGRAFE 12 - DOCUMENTACIÓN ANEXA SOBRE LA ASISTENC IA A FERIAS Y WORKSHOPS

RECOMENDACIONES BÁSICAS PARA PARTICIPAR EN UN WORKSHOP O BOLSA DE CONTRATACIÓN TURÍSTICA

- Revisar cuidadosamente los perfiles, descripciones o fichas de las empresas participantes, tanto desde la posición de comprador como desde la de vendedor u ofertante de servicios.

- Seleccionar aquellas con las que nos queremos entrevistar en función

de los parámetros: modalidad/es de turismo, prestigio en el sector, solidez y experiencia, especialización, profesionalidad de la plantilla, precios, tipo de clientela con la que trabajan, etc. .

- Concertar las entrevistas a través de la secretaría o de los

organizadores del workshop, en el caso de que exista esta posibilidad.

- Preparar cuidadosamente la documentación: tarjetas, tarifarios confidenciales o específicos para operadores e intermediarios turísticos, folletos y catálogos, dosieres fotográficos, planos y mapas de localización de la oferta, documentación promocional general del destino.

- Respetar el tiempo máximo establecido para cada entrevista.

- Se pueden preparar presupuestos-tipo de los principales paquetes y

productos ofertados, que luego se encabezan y personalizan para cada cliente.

- Diferenciar claramente tarifas netas de tarifas comisionables.

- Acompañar la oferta propia de folletos y material promocional del

destino.

- Confirmar claramente los servicios incluidos: seguros, régimen alimenticio, transporte interno, recogidas y despedida de clientes, atención a los clientes en destino (estructura del receptivo).

- Informar claramente de los gastos y penalizaciones por modificaciones o

cancelaciones de servicios, así como de los plazos de reserva y plazos para la cancelación sin gastos de los servicios solicitados.

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- Asesorarse con un experto local o sectorial sobre regímenes, tarifas máximas, legislación turística, normativa de las tipologías de establecimientos en cada país o Comunidad Autónoma.

- Fijarse plazos limitados de contestación a las peticiones de servicios,

presupuestos estandarizados, cotizaciones especiales … que nos hagan los operadores e intermediarios una vez terminado el workshop.

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Addendum a la Propuesta de Trabajo realizada por el Consultor José Mª de Juan Alonso más Respuesta a las preguntas y come ntarios efectuados desde Araucaria / Nicaragua a la primera Propuesta realizada a partir de la visita del Consultor a Solentiname (Diciembre de 20 05) y Río San Juan (Febrero de 2006).

CUPOS Es cierto que dado el escaso tamaño global de la oferta del área y el pequeño tamaño de los establecimientos de alojamiento, no tiene mucho sentido plantearse un sistema de cupos convencional. Pero sí es necesario que el sistema y receptivo y/o central de reservas permita asegurar las plazas a los operadores turísticos con tiempo suficiente, tanto si se trata de operadores cercanos como de operadores lejanos. Esta cuestión es especialmente importante en el caso de los operadores lejanos, con los que existe una mayor distancia comercial y una mayor dificultad y coste de la comunicación. Dado que resulta muy difícil penetrar el mercado con un nuevo producto, no podemos permitirnos el lujo de no poder confirmar y garantizar las plazas solicitadas, al menos inicialmente. El sistema puede basarse en la venta según la disponibilidad, pero asignando una preferencia a los operadores dentro de unos plazos razonables de release. Lo ideal para este caso sería un sistema de venta abierta o free sale con cupos orientativos establecidos al inicio de cada temporada con los operadores, y mantener una continua fluidez informativa sobre las plazas disponibles este el operador y la estructura receptiva / central de reservas u otro ente de apoyo e intermediación. Este sistema no debe presentar ninguna dificultad operativa ya que se espera un tamaño muy reducido de los grupos por las propias condiciones de accesibilidad y visitabilidad del área y la especialidad de sus recursos. PRODUCTOS DIFERENCIADOS DEL DESTINO, IMAGEN CORPORA TIVA. En cuanto a la creación de productos diferenciados en destino, creo que no hay ningún problema en ir creándolos y avanzando en ellos paralelamente a que se defina y trabaje la imagen corporativa del destino. Creo que al tratarse de un destino poco conocido y poco posicionado en los mercados objetivos con los

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que se pretende trabajar, es importante que desde el principio se reafirme con intensidad cualquier rasgo diferencial que pueda formar parte de la imagen corporativa. Es la única forma de ir posicionando poco a poco el destino sin necesidad de contar con una inversión previa en publicidad corporativa. Por todo ello desde mi punto de vista es importante que la imagen corporativa de Río San Juan- Solentiname y todos sus hechos diferenciales más potentes acompañen desde el principio a los servicios y productos que se vayan presentando progresivamente en el mercado. La diferenciación y posicionamiento del destino Río San Juan/Solentiname debe ir asociada a Nicaragua pero manteniendo cierta independencia de una forma visible y firme, dado que el destino Nicaragua presenta (al menos en el mercado español y otros mercados emisores europeos) un posicionamiento muy escaso y una imagen generalmente deficiente ligada tanto a seguridad ciudadana como a carencias en servicios, deficiencias en infraestructuras, etc.; nada que no sea soberanamente conocido en los mercados turísticos. ESTRUCTURA RECEPTIVA Y PARTICIPACIÓN PÚBLICA. En cuanto a la estructura receptiva, yo creo que INTUR no debería tener un papel representativo o de peso en absoluto en la potencial estructura receptiva que se vaya a crear en Río San Juan/Solentiname. Aunque no tengo un conocimiento profundo y directo de las instituciones turísticas nicaragüenses, las abundantes experiencias que ya existen de una implicación o tutela políticas muy directas en este tipo de estructuras receptivas, aconsejan que el papel de las administraciones públicas se limite a apoyar a la estructura en cuanto a fomento de la calidad, promoción, formación y capacitación del personal, sensibilización de los empresarios, etc. De todos modos, y dado que la estructura turística en el destino aún es muy incipiente, podría plantearse un modelo de consorcio público privado propuesto inicialmente desde Araucaria, y apoyado por INTUR, Alcaldía y resto de entes públicos que puedan estar interesados en el desarrollo turístico. En este consorcio los empresarios privados llevan la gestión del día a día, es decir, de la parte operativa y de producto; y los representantes de los organismos públicos apoyan a la gestión más en los aspectos de promoción, comunicación, relaciones públicas, etc.; co-financiando las acciones promocionales que se estimen convenientes. De este modo, el acceso a los fondos de promoción y a otras ayudas (para calidad y formación, por ejemplo) es mucho más sencillo desde las instituciones que desde un ente totalmente privado. Creo que este sistema sería el más adecuado como formas de tutelar el nacimiento y la consolidación de la estructura receptiva, aunque con el tiempo la tutela debería desaparecer completamente. Un plazo de cuatro años para la desaparición de esta tutela parece razonable, en las circunstancias

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actuales del destino Río San Juan-Solentiname y de su proceso de desarrollo turístico. Al respecto de toda esta propuesta de consorcio, lo que evidentemente desconozco es la disposición de NTUR a participar en este tipo de estructuras y de qué forma lo hace. Lo que no tengo ningún problema es en asesorar toda esta cuestión con INTUR, Alcaldía (en su caso) y resto de organismos (en su caso), para buscar la mejor forma de colaboración y funcionamiento en este consorcio. El consorcio sería en todo caso la OMD que gestionaría los fondos de promoción y otros fondos de asistencia que puedan aparecer. Curiosamente, en el turismo interior del país se están montando muchas estructuras de este tipo precisamente por la carencia generalizada de empresas turísticas receptivas, y con una gran diversidad de formas de participación pública. La problemática fundamental es muy similar, los entes públicos hacen promoción pero en los micro-destinos apenas hay productos o circuitos organizados y sólo está la oferta turística y hotelera independiente. La idea de que un touroperador o receptivo de Managua se del receptivo de Río San Juan-Solentiname también es buena desde mi punto de vista, aunque pueda ser un poco limitante a medio plazo. Una posibilidad realista es que un receptivo comience y que posteriormente otros se vayan incorporando y aporten nuevos productos, siguiendo la dinámica normal del mercado. Esta situación es la más previsible, con incorporación de productos procedentes tanto de operadores de Nicaragua como de costa Rica. El hecho de que un operador receptivo de Managua se haga cargo de productos de Río San Juan-Solentiname con el apoyo operativo de una persona o ente local es el que me parece ideal. La única dificultad sensible que veo en este tema está en la filosofía y diseño esencial de los productos a poner en el mercado. Es decir, habría que buscar un operador muy motivado y sensible con la sostenibilidad, con la filosofía del ecoturismo y del turismo comunitario, con el respeto a la capacidad de carga, con el buen trato y la buena relación con la comunidad local, con vocación de calidad y excelencia, etc. Supongo que tal operador turístico existirá en Nicaragua (y si no habría que inventarlo). Creo que ello es fundamental de cara a la filosofía final de este proyecto y del marco de Araucaria. La participación de un operador nacional (o dos, o varios, si están de acuerdo con los principios básicos antes mencionados) me parece también interesante por su aportación del conocimiento estrecho de la operativa turística de Nicaragua, que es un asunto importante y el único al que yo no tengo fácil acceso, es algo muy local y personalizado. Una vez seleccionado (o seleccionados) el operador (u operadores) en cuestión, y que le aleccionéis sobre como se quieren hacer las cosas desde Araucaria, sería bueno que yo también contactase con él para explicarle lo que podemos hacer desde aquí, desde la asistencia técnica y el mercado emisor de España y Europa.

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ESTUDIO DE DEMANDA. En lo que respecta al estudio de demanda al que te refieres, se pueden comentar y hacer varias cosas. Un estudio del perfil de la demanda especializada y muy costoso y complejo de realizar, como ya sabrás. Otra cosa es que se pueda hacer allí algo más casero y con medios más artesanos, que realmente es lo que estáis haciendo, sobre la demanda actual, o lo que es más o menos lo mismo, un estudio de visitantes. Si se trata de un estudio del perfil de la demanda potencial, que me parece que es a lo que te refieres, y dado al alto coste y la elevada complejidad a los que antes he hecho referencia, lo que se puede hacer es recopilar y extrapolar datos ya existentes. Desconozco los estudios de demanda turística, actual y/o potencial, que tiene actualmente Nicaragua; creo que te resultan más fáciles de localizar a ti desde allí, pero si lo deseas y lo necesitas, yo puedo tratar de localizarlos desde aquí, y algo puede que tengan las empresas consultoras españolas que han trabajado con Nicaragua. Además de trabajar con estos datos, Costa Rica y otros destinos ecoturísticos de América Latina tienen realizados diversos estudios de demanda. Será difícil extrapolar datos muy afinados de ellos, ya que estarán hechos por distintas personas con diversas metodologías, pero siempre salen datos interesantes. Si quieres le puedes pedir algo de información de lo que tengan respecto a Elena Galante en el INBID; si tiene acceso que nos lo envíe a los dos y yo lo empiezo a mirar; y si simplemente es la referencia lo mismo, y yo lo busco. Yo de todos modos pongo en marcha mi maquinaria para localizar lo que pueda, en todas las fuentes de información a mi alcance. También voy a preguntarlo en la lista de Araucaria, y así acostumbraremos a la gente a que vayamos pidiéndonos e intercambiándonos este tipo de información, que hasta ahora no hemos utilizado la lista para ello y es parte de su utilidad. El tema de la demanda lo podemos abordar desde distintas posibilidades: turismo de naturaleza en general, turismo cultural, ecoturismo, turistas de aventura, turismo ornitológico, pesca deportiva. Como creo que desde el destino Río San Juan-Solentiname podemos abordar estos distintos tipos de demanda de momento, podemos recopilar datos de interés de todos estos perfiles. Yo no tengo ningún problema en localizar datos y hacer una valoración inicial de lo que pueda resultar útil para Río San Juan-Solentiname, a modo de complemento del trabajo que nos ocupa; aunque desde luego no se trata de un estudio en profundidad de demanda actual y potencial para el destino, es que como te dije es caro y técnicamente complejo, y además se trataría de otro estudio muy diferente del encargo actual; y cuyos parámetros y objetivos habría que valorar muy detenidamente especialmente en cuanto a su relación coste / efectividad.

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BENCHMARKING Por lo que respecta al estudio de benchmarking, lo he añadido como un complemento pero no es exhaustivo, dad la magnitud del mercado europeo. En este momento lo estamos ampliando con los productos y catálogos nuevos sobre Centroamérica que salen en verano, y os lo volveremos a enviar actualizado. Lo único que pretende este benchmarking es que tanto vosotros como nosotros tengamos una referencia de formato, duración, etc., de los productos reales para orienta un poco la conceptualización y el diseño de los productos cuando nos pongamos con ello. PROMOCIÓN Y COMERCIALIZACION Yo sí creo que se puede ir presentando paulatinamente el producto a Costa Rica, tanto por el fácil acceso a él como por lo muy estructurado que ya está. Lo que no sé es si consideráis que los productos están totalmente maduros desde el punto de vista operativo, que es una consideración que con el poco tiempo que he estado allí a mí me resulta difícil tener. Mi valoración de los componentes y servicios en Río san Juan es buena, como ya sabéis por mi informe, y creo que la mejor manera de proceder en este tema es la siguiente: me enviáis los esquemas básicos o propuestas iniciales de productos que consideréis que se pueden poner en el mercado, a partir de vuestros conocimientos, experiencias y contactos. Yo puedo revisarlos, adaptarlos en formato y presentación, sepáralos en productos similares, y ver de qué forma se pueden integrar potencialmente con otros circuitos o productos. También puedo comentarlos como opción con mis contactos en Costa Rica, y con operadores españoles especializados, porque creo que su opinión sería útil y relevante en este tema, si os parece oportuno. Más adelante según vaya haciendo más productos disponibles, se van incorporando, pero yo empezaría ya. Es bueno empezar a tener una identificación en el mercado e ir buscando operadores cualificados en Nicaragua y sensibles, tanto en Nicaragua como en Costa Rica, que sirvan como socios e interlocutores de los productos de Río San Juan-Solentiname. Con respecto a este tema, hay que insistir de nuevo en buscar desde vuestro conocimiento de los operadores nacionales en Nicaragua todos los contactos posibles de operadores cualificados y presentables que integren algo de Río San Juan-Solentiname en sus productos y circuitos. Aquellos que lo hagan me los podéis presentar para ayudarles a buscar contactos en el mercado español, y ocasionalmente algún operador de ecoturismo europeo con los que tenemos buenos contactos. A modo de ejemplo, precisamente en estos días estamos en la British Birdwatching Fair de Rutland, Reino Unido, contactando tour operadores y asociaciones de turismo ornitológico para presentar en breve plazo productos de turismo ornitológico de España y de América Latina.

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Mis contactos en Nicaragua me pueden dar después su valoración sobre los operadores nacionales pero creo que la primera opinión importante es la vuestra. En este tema, de momento quedo a la espera.

anÁlisis estratÉgico de la promociÓn y …

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