introducción al análisis estratégico
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STRATEGIC ANALYSIS. Presentation Series - 2010 RICARDO ROJAS MONTERO e-mail: [email protected] http://ricardorojas.webs.com/TRANSCRIPT
IntroducciIntroduccióón al ann al anáálisis estratlisis estratéégicogico
Ricardo Rojas MonteroRicardo Rojas Montero
IntroducciIntroduccióón al Ann al Anáálisis lisis CompetitivoCompetitivo
IntroducciIntroduccióón al ann al anáálisis estratlisis estratéégicogico
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Nivel MesoNivel Meso
Industria
Región
En una industria, la competitividad se fundamenta en una productividad superior, ya sea enfrentando menores costos en términos comparativos a los de sus similares internacionales u ofreciendo productos con un valor más elevado.
Capacidad para atraer inversión y generar un mayor nivel de vida de la población
La competitividad a nivel meso comprende tanto a la industria como a la región
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Objetivo de la empresaObjetivo de la empresaEl propósito de toda empresa es:
• La creación de valor económico con la venta de bienes y servicios.
• La satisfacción de empleados, accionistas, clientes y proveedores.
• La sobrevivencia productiva.
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Objetivo de la empresaObjetivo de la empresaEl desempeño de las empresas se ve afectada por tres factores:
Impacto de las Impacto de las acciones de la acciones de la
empresaempresa((FODA, BCGFODA, BCG))
Impacto de la Impacto de la competenciacompetencia
((PorterPorter))
Impacto del Impacto del EntornoEntorno
((Modelos de 5 Modelos de 5 fuerzasfuerzas))
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Impacto del entornoImpacto del entornoModelo de cinco fuerzas1. Fuerzas Políticas: Nivel de democracia, pugnas partidarias,
sistema político, estabilidad, equilibrio de poderes, etc.
2. Fuerzas Económicas: Crecimiento, inflación, distribución del ingreso, PPP, tasa de interés, etc.
3. Fuerzas Sociales: Pirámide poblacional, demandas sociales, cultura, valores (sociedades industrializadas avanzadas)
4. Fuerzas Tecnológicas: Plataformas tecnológicas, Innovación..
5. Fuerzas Jurídicas Regulatorias: Marco Jurídico, restricciones, fiscal, nivel de reglamentación..
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Impacto de la competenciaImpacto de la competencia
Análisis de Porter.
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Diamante de PorterDiamante de PorterExisten cinco fuerzas básicas que determinan la intensidad competitiva en un sector industrial. Estas fuerzas determinan la rentabilidad de un sector y ayudan a entender el por qué se compite en un determinado segmento y con base en quéestrategias.
Amenazas de Amenazas de Nuevos Nuevos
CompetidoresCompetidores
Poder NegociadorPoder Negociadorde la Demandade la Demanda(Compradores)(Compradores)
Productos Productos Sustitutos y Sustitutos y
ComplementosComplementos
Poder Negociador Poder Negociador de la Cadena dede la Cadena de
Suministro (Oferta)Suministro (Oferta)
Rivalidad entreRivalidad entrelos Competidoreslos Competidores
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La estrategia competitivaLa estrategia competitivaLa función de la estrategia competitiva consiste en generar una rentabilidad mayor a la inversión realizada, es decir:
Obtener una rentabilidad superior al promedio de las empresas del sector
Las estrategias genéricas para lograr este objetivo son:
• Liderazgo en Costos,• Diferenciación, y• Estrategia de Enfoque o
Nicho
Relación entre Rentabilidad y las cinco fuerzas
Poder Poder OfertaOferta
Poder Poder DemandaDemanda
Productos Productos SustitutosSustitutos
NuevosNuevosCompetidoresCompetidores
RivalidadRivalidad
PocoPoco
PocoPoco
Menor nMenor núúmeromero
Menor peligro yMenor peligro yMMáás Barrerass Barreras
Menos Menos IntensaIntensa
MuchoMucho
MuchoMucho
Mayor nMayor núúmeromero
MMáás peligro ys peligro yMenos BarrerasMenos Barreras
MMáás intensas intensa
Mayor Mayor RentabilidadRentabilidad
Menor Menor RentabilidadRentabilidad
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InteracciInteraccióón de las unidades econn de las unidades econóómicasmicasEl modelo microeconómico de Oferta y Demanda proporciona una manera de entender de qué manera las cinco fuerzas pueden afectar la rentabilidad de las empresas
Posibilidades de Posibilidades de SubstituciSubstitucióón de Factoresn de Factores ↑↑Sustitutos, Sustitutos, ↓↓ b; b; ↓↓ Sustitutos, Sustitutos, ↑↑ b;b;
ProporciProporcióón del ingreso n del ingreso gastado en el biengastado en el bien
↑↑ProporciProporcióón del Ingreso gastado, n del Ingreso gastado, ↑↑b; b; ↓↓ProporciProporcióón del Ingreso gastado, n del Ingreso gastado, ↓↓ bb
CercanCercaníía de Substitutosa de Substitutos ↑↑Substitutos, Substitutos, ↑↑b; b; ↓↓Substitutos, Substitutos, ↓↓bb
TecnologTecnologííaa ↑↑TecnologTecnologíía, a, ↓↓ Costos, Costos, ↑↑ aa
NNúúmero de Oferentesmero de Oferentes ↑↑Oferentes, Oferentes, ↑↑a; a; ↓↓ Oferentes, Oferentes, ↓↓ aa
PreferenciasPreferencias ↑↑ Preferencia, Preferencia, ↑↑ a; a; ↓↓ Preferencia, Preferencia, ↓↓ a a
Precios Relativos Precios Relativos de otros productosde otros productos
IngresoIngreso
Costos (Salarios,Costos (Salarios,materia prima, otros)materia prima, otros)
Precio de otros Precio de otros bienes producidosbienes producidos
bb
aa
bb
aa
DemandaDemanda((QdQd=a=a--bPbP))
OfertaOferta((QsQs=a+=a+bPbP))
Bienes Substitutos. Si Bienes Substitutos. Si ↑↑ Psust Psust ↑↑aaBienes Complementos. Bienes Complementos. ↑↑ Pcomp Pcomp ↓↓ aa
Bienes Normales. Bienes Normales. ↑↑Ingreso, Ingreso, ↑↑a; a; ↓↓Ingreso, Ingreso, ↓↓aaBienes Inferiores. Bienes Inferiores. ↑↑Ingreso, Ingreso, ↓↓ a; a; ↓↓Ingreso, Ingreso, ↑↑ aaBienes Superiores. Bienes Superiores. ↑↑Ingreso, Ingreso, ↑↑ ↑↑a; a; ↓↓Ingreso, Ingreso, ↓↓ ↓↓aa
↑↑ Costos, Costos, ↓↓ a; a; ↓↓ Costos, Costos, ↑↑aa
Substitutos en ProducciSubstitutos en Produccióón. Si n. Si ↑↑Psust Psust ↓↓a; a; ↓↓Psust Psust ↑↑aaComplementos ProducciComplementos Produccióón. n. ↑↑Pcompl Pcompl ↑↑a; a; ↓↓Pcompl Pcompl ↓↓aa
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EjemplosEjemplos
HHIHHI
Tasa de Tasa de ConcentraciConcentracióónn
Control de las Control de las Empresas en el PrecioEmpresas en el Precio
Barreras a la Barreras a la EntradaEntrada
Estructuras de MercadoEstructuras de Mercado
ProductoProducto
NNúúmero de Empresas mero de Empresas en la industriaen la industria
CaracterCaracteríísticassticas
El primer paso en el análisis de Porter es determinar la industria y qué tipo de estructura de mercado estamos analizando. Muchos factores deben de tomarse en cuenta para determinar qué estructura describe mejor la industria en análisis.
FrijolFrijol, Arroz, Arroz
Menor que 1000Menor que 1000
00
NingunoNinguno
NingunaNinguna
IdIdéénticontico
MuchasMuchas
Competencia Competencia PerfectaPerfecta
RopaRopa
De 1000 a 1800De 1000 a 1800
BajoBajo
AlgunoAlguno
NingunaNinguna
DiferenciadosDiferenciados
MuchasMuchas
CompetenciaCompetenciaMonopolMonopolíísticastica
AutomotrizAutomotriz
>1800>1800
AltoAlto
ConsiderableConsiderable
EconomEconomíías a escalaas a escala
Tanto idTanto idéénticos nticos como diferenciadoscomo diferenciados
PocasPocas
OligopolioOligopolio
TelmexTelmex
10,00010,000
100100
Considerable o ReguladoConsiderable o Regulado
EconomEconomíía a escala o a a escala o barreras legalesbarreras legales
No hay substitutos No hay substitutos cercanoscercanos
UnaUna
MonopolioMonopolio
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Fuerza 1: Amenaza de Nuevos Fuerza 1: Amenaza de Nuevos CompetidoresCompetidores
Las empresas maximizan su utilidad donde el Ingreso Marginal es igual al Costo Marginal, por lo tanto, con la entrada de nuevas empresas a la industria, los precios caen y los ganancias económicas de cada empresa disminuyen. A la salida de empresas, los precios suben y las pérdidas económicas de las empresas decrementan.
Por lo que:A mayores barreras de entrada al mercado más rentable es la industria
P
Q
P
Q
P
Q
P
Q
CMeCMe CMeCMe CMeCMe
pp11
pp22
pp33
SS11 SS22
SS33
qq11 qq22 qq33 qq11 qq22 qq33
CCmgmg CCmgmg CCmgmg
Ganancias EconGanancias Econóómicas micas Ganancias NormalesGanancias Normales PPéérdidas Econrdidas Econóómicasmicas
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Barreras a la entradaBarreras a la entradaExisten dos tipos de barreras de entrada al mercado:
Tangibles. Aquellas barreras que pongan en desventaja en la competencia a un nuevo participante cuando la entrada halla tomado lugar.
Ventaja basada en Costos.Ventaja en distribución de Costos.Ventaja basada en Conocimiento.Recursos Financieros y extensión de poder de mercado.Acceso favorecido a ciertos recursos del mercado.Acceso favorecido a canales de distribución.Voluntad del Consumidor y reputación.Customer Lock-in.Restricciones legales y políticas.
Psicológicas. La idea es que las empresas que deseen entrar crean que las empresas de la industrias actúen de manera agresiva a la entrada del nuevo participante.
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Menos ElMenos Eláásticastica MMáás Els EláásticasticaSi Si ↑↑ Psust Psust ↑↑aa
Fuerza 2: Sustitutos y ComplementosFuerza 2: Sustitutos y ComplementosLos productos sustitutos limitan la imposición de un precio alto. A mayores y mejores substitutos existan mayor será la elasticidad de la demanda de la industria y menores las utilidades de las empresas. El modelo de Porter no considera de manera explícita el caso de los complementos, éstos pueden ser más importantes que los substitutos.
A menos substitutosA menos substitutos
Si Si ↓↓ Psust Psust ↓↓ aa ↑↑ Pcomp Pcomp ↓↓ aa
Bienes Substitutos Bienes Substitutos
↓↓ Pcomp Pcomp ↑↑ aa
Bienes ComplementosBienes Complementos A mA máás substitutoss substitutos
Precios Relativos de otros productosPrecios Relativos de otros productos
Desplazamientos de Desplazamientos de la Demandala Demanda
CercanCercaníía de Substitutosa de Substitutos
Movimientos en laMovimientos en laElasticidadElasticidad
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Fuerza 3 y 4: Poder de la Demanda y Fuerza 3 y 4: Poder de la Demanda y OfertaOferta
En un mercado perfectamente competitivo hay suficientes compradores y vendedores de un bien para que ninguno de ellos pueda influir en el precio. Por lo que:
El poder de la oferta y la demanda es su capacidad en influir en el precio
• Los casos extremos son: • Poder de monopolio cobrar un
precio mayor al costo marginal. • Poder de monopsonio es pagar un
precio menor a su valor marginal.
CmgCmgCmeCme
D=D=IMeIMeImgImg
p*p*
q*q*
ppcc
qqcc
GmgGmg
S=S=GmeGme
VmgVmg
p*p*
q*q*
ppcc
qqcc
MonopsonioMonopsonio
MonopolioMonopolio
• Fuentes de poder de monopsonio: • Elasticidad de oferta del Mercado• Número de compradores • Relación entre compradores
• Fuentes de poder de monopolio: • Elasticidad de la demanda del
Mercado• Número de empresas• Relación entre empresas
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Fuerza 5: La rivalidadFuerza 5: La rivalidadOligopolio. Las empresas fijan precio o nivel de producción basándose en consideraciones estratégicas relacionadas con la conducta de sus competidores y viceversa, por lo que:
Cada empresa obtiene el mejor resultado posible dado el resultado de sus competidores
QQ11 = Q= Q22; P; P11=P=P22; ; Iguales beneficioIguales beneficioCalcularCalcularFijaFijaSimultSimultááneaneaDiferenciadoDiferenciado
QQ11=Q=Q22; P; P11=P=P22Beneficios = 0Beneficios = 0
Equilibrio CompetitivoEquilibrio CompetitivoCalcularCalcularFijaFijaSimultSimultááneaneaHomogHomogééneoneo
QQ11≠≠QQ22; ; PP11=P=P22La primera en mover obtiene La primera en mover obtiene
mayores beneficiosmayores beneficiosFijoFijoCalcularCalcularDiferidaDiferidaHomogHomogééneoneo
QQ11 = Q= Q22; P; P11=P=P22; ; Iguales beneficioIguales beneficioFijoFijoCalcularCalcularSimultSimultááneaneaHomogHomogééneoneo
EquilibrioEquilibrioPrecioPrecioCantidadCantidadToma de Toma de decisidecisióónnProductoProducto
Supuestos: Dos empresas; enfrentan la misma curva de demanda; mismos costos
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Impacto de las acciones de la empresaImpacto de las acciones de la empresa
Análisis FODA.
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AnAnáálisis FODAlisis FODAFactores clave de éxitoSon las reglas de competencia de un mercado o industria.Cada mercado tiene sus reglas para competir y son diferentes en cada industria.
Relacionados con la distribución• Red de distribuidores y mayoristas• Espacio en anaquel de autoservicio• Puntos de venta detallista propios• Bajo costo de distribución• Entrega rápida
Relacionados con la mercadotecnia• Fuerza de ventas efectiva• Servicio y asistencia técnica de alta calidad• Buen sistema de levantamiento de pedidos• Amplia línea de productos• Habilidades de mercadeo• Empaques atractivos• Garantías
Relacionados con la tecnología• Experiencia en la investigación• Capacidad de innovación de procesos• Capacidad de innovación de productos• Experiencia con una tecnología dada
Relacionados con la manufactura• Eficiencia de producción a bajo costo• Economía de escala, curva de aprendizaje• Calidad en la producción• Alta utilización de la capacidad instalada• Localización de plantas• Acceso a mano de obra capacitada instalada• Alta productividad• Diseño e ingeniería de producto que minimice costos• Flexibilidad para producir diferentes modelos y presentaciones
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AnAnáálisis FODAlisis FODA
Relacionados con competencias• Talento superior (importante en los servicios)• Cap. Para controlar calidad• Experiencia en diseño• Experiencia en una tecnología dada• Habilidad para encontrar buena publicidad• Habilidad para generar nuevos productos y servicios y lanzarlos al mercado rápido.
Relacionados con las capacidades de la organización• Sistemas de información superiores• Flexibilidad de respuesta rápida• Talento gerencial
Otros• Imagen/reputación• Costos totales bajos• Locales accesibles• Empleados amables• Acceso a financiamiento• Protección de patentes
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Fortalezas y debilidadesSon endógenasDe factores clave de éxito y análisis de la empresaCaracterísticas de la empresa relativas a los factores clave de éxito
Oportunidades y amenazasSon exógenosAnálisis y proyección del mercado o industria
AnAnáálisis FODAlisis FODA
No se estNo se estááaprovechandoaprovechando
Aprovechar Aprovechar inmediatamenteinmediatamente
Peligro inminentePeligro inminenteDefensaDefensa
DDFF
OO
AA
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Impacto de las acciones de la empresaImpacto de las acciones de la empresa
Análisis BCG.
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AnAnáálisis BCGlisis BCGPor medio de este modelo, una organización clasifica sus UEN (y en ocasiones, sus productos principales) conforme a dos factores: su participación de mercado en relación a sus competidores y la tasa de crecimiento de la industria en que funcionan esas UEN. Cuando los factores se dividen simplemente en categorías altas y bajas, se obtiene una rejilla 2 x 2.
A su vez, los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categorías de las unidades o bien productos muy importantes. Las categorías no sólo difieren en cuanto a la participación en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria, sino también en las necesidades de efectivo y en las estrategias adecuadas:
Estrellas: Grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento.Requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento. Necesitan estrategias de marketing muy agresivas si quieren conservar o incluso obtener una participación en el mercado.
Perros: Poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento.A una compañía no le conviene mucho invertir en esta categoría de unidades. Las estrategias de marketing para ellas tiene por objeto maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener participación en el mercado. Otra opción consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos
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Vacas de efectivo: Gran participación en el mercado y realizan negocios en industrias maduras (las que tienen bajas tasas de crecimiento). Cuando disminuye el crecimiento de una industria, las estrellas pasan a esta categoría. La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos. Por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones. Por ello, las vacas de efectivo pueden ser “ordeñadas” para apoyar las otras unidades que necesitan más recursos. Sus estrategias de marketing tratan de defender la participación en el mercado, principalmente reforzando la lealtad de los clientes.
Interrogaciones (niños problema): Poca participación en el mercado, pero altas tasas de crecimiento de la industria.Este tipo de unidades no ha logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competido. En este tipo de UEN hay una pregunta importante: saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentable. Si la dirección responde “no”, entonces habrá que reducirla o bien cancelarla. Si responde “si”, la empresa deberá invertir para conseguir una participación en el mercado (más dinero del que una unidad de este tipo aporta a sus ingresos). Las estrategias adecuadas a este tipo de UEN buscan ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial, obteniendo así el apoyo de los clientes.
AnAnáálisis BCGlisis BCG
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Posición relativa al mercadoTa
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Alto
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Baj
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nto
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ent
era)Alto (Por arriba de 1.0) Bajo (Por debajo de 1.0)
EstrellaEstrella Signos de Signos de InterrogaciInterrogacióónn
Cash Cash CowsCows PerrosPerros
Genera $$, SeguirGenera $$, Seguir SalirSalir
Ver que hacerVer que hacer
Diámetro:Total del tamaño
AnAnáálisis BCGlisis BCG