análisis del impacto de los procesos de gestión humana en
TRANSCRIPT
Análisis del impacto de los procesos de Gestión Humana en el área de
producción: un estudio de caso en el sector textil-confección de Bogotá
D.C.
Flor Esperanza González Franco
Jonathan Palacios Gómez
Universidad Distrital Francisco José De Caldas
Facultad Tecnológica
Centro De Investigaciones Y Desarrollo Científico
Bogotá, D.C., Colombia
2015
Análisis del impacto de los procesos de Gestión Humana en el área de
producción: un estudio de caso en el sector textil-confección de Bogotá
D.C.
.
Flor Esperanza González Franco
Jonathan Palacios Gómez
Proyecto de grado para optar al título de Tecnólogo Industrial
Directora:
Ing. Msc. Sandra Esperanza Méndez Caro
Semillero de investigación Kibbutz
Grupo de investigación ISIS
Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Facultad Tecnológica
Centro de investigaciones y desarrollo científico
Bogotá, D.C., Colombia
2015
Resumen
El presente proyecto, aplica conocimientos sobre la estructura de los sistemas de
gestión humana, los cuales describen su importancia en las organizaciones, por sus aportes
significativos al cumplimiento de los objetivos misionales, a través de una gestión del
talento humano alineada con los mismos.
Los resultados de investigaciones relacionadas con el tema, evidencian la poca
importancia que en la práctica se le ha dado, al mostrar cómo las empresas limitan su
trabajo con el personal, a funciones contractuales como la selección, la capacitación, la
evaluación y compensación, dejando a un lado aspectos estratégicos importantes como la
motivación y el desarrollo del personal, que son trascendentales en las organizaciones y que
generan mejoras en el desempeño.
En este marco, y dada la importancia de la gestión humana para el funcionamiento de
las organizaciones, ésta debería ser considerada como una oportunidad de lograr ventaja
competitiva en aquellas empresas que buscan constantemente ser diferenciadas entre las
demás y subsistir en un mundo globalizado en donde cada vez el mercado es más reñido y
la competencia es desigual; en consecuencia, es necesario diseñar y aplicar estrategias que
permitan a las empresas enfrentar a sus posibles competidores.
Para la realización de este proyecto se decidió observar esta problemática en el sector
textil-confección, debido a que se encuentra sumergido en unas condiciones comerciales
que ponen en desventaja a las empresas que lo componen, provocando su decaimiento y
trayendo inconvenientes internos como la inestabilidad laboral, el deterioro del clima de
trabajo que a la vez afectan el desempeño y el logro de los objetivos corporativos, y
externas como la contribución al incremento del desempleo en el país. La investigación
realizada es cualitativa con un enfoque inductivo y se centra en la observación del papel
que cumplen los procesos de gestión humana dentro del área de producción de estas
organizaciones.
Vale anotar que el escepticismo de estas empresas sobre los beneficios que puede traer
un proyecto de esta naturaleza y que se ha revelado en las primeras observaciones, condujo
a que el equipo de trabajo optara por la realización de un estudio de caso en tres empresas
que mostraron su real interés y disposición para encontrar respuestas a los interrogantes que
aquí se plantean.
Considerando lo anterior, este proyecto apoya su desarrollo metodológico en la
premisa de que la gestión humana, estratégica y creativa, es una opción que puede agregar
valor a la gestión de factores como la tecnología, el precio y los procesos productivos, al
contribuir al fortalecimiento del área de producción, que constituye el proceso misional por
excelencia y en donde además, se encuentra el mayor porcentaje de trabajadores, quienes
son considerados el mayor activo por su carácter único e irrepetible y cuyos talentos pueden
ser aprovechados en pro de la organización, en esta era del conocimiento y del comercio
global, lo que a la vez aportaría al mejoramiento competitivo de un sector tan valioso para
el país.
Palabras clave: sector textil confección, prioridades competitivas, incidencia de
Gestión Humana.
Contenido
Resumen ................................................................................................................................ 2
Lista de figuras ..................................................................................................................... 6
Lista de Tablas ...................................................................................................................... 7
Introducción .......................................................................................................................... 9
1 Aspectos preliminares ................................................................................................. 11
1.1 Planteamiento del problema ................................................................................... 11
1.2 Justificación ........................................................................................................... 13
1.3 Objetivos ................................................................................................................ 15
1.3.1. Objetivo general ............................................................................................. 15
1.3.2. Objetivos específicos ...................................................................................... 15
2 Marco Teórico ............................................................................................................. 17
2.1 Caracterización de la industria textil mundial y nacional ...................................... 17
2.1.1. Reseña histórica del sector textil – confección ............................................... 17
2.1.2. El sector textil – confección en la actualidad ................................................. 19
2.1.3. Países sobresalientes en la industria textil - confección: ................................ 21
2.1.4. Sector textil-confección - Colombia ............................................................... 23
2.2 Gestión de la Producción en la industria textil-confección .................................. 25
2.3 Gestión Humana .................................................................................................... 30
2.4 Nuevos roles y responsabilidades de Gestión Humana ......................................... 31
3 Metodología.................................................................................................................. 33
3.1 Aspectos preliminares ............................................................................................ 33
3.2 Población y muestra ............................................................................................... 33
3.3 Recolección de la información y análisis ............................................................. 34
3.4 Planteamiento de hipótesis y aspectos de observación ......................................... 35
3.5 Etapas del proyecto ................................................................................................ 35
4 Resultados .................................................................................................................... 38
4.1 Aspectos observables ............................................................................................. 38
4.1.1. Identificación de los aspectos de observación en Gestión Humana ............... 38
4.1.2. Identificación de los aspectos de observación en producción ........................ 50
4.2 Análisis de casos .................................................................................................... 55
4.1.2. Caso 1 ............................................................................................................. 56
4.2.2. Caso 2 ............................................................................................................. 67
4.2.4. Impactos resultantes ....................................................................................... 82
4.2.5. Contrastación de hipótesis. ............................................................................. 84
4.2.6. Estrategias para la mejora de la gestión de personal a partir de los resultados
obtenidos en el estudio de caso ..................................................................................... 86
4.2. Metodología para establecer impactos de Gestión Humana en el área de
producción. ....................................................................................................................... 88
4.2.1. Propuesta metodológica .................................................................................. 88
4.2.2. Aplicación de la propuesta metodológica en el caso 1. .................................. 90
5. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................... 102
6. Limitaciones ............................................................................................................... 103
7. Posibilidades para futuros proyectos....................................................................... 103
8. Bibliografía ................................................................................................................ 105
9. Anexos ........................................................................................................................ 110
A. Entrevista Inicial para la caracterización de producción ..................................... 110
B. Entrevista inicial para la caracterización Gestión Humana en las empresas objeto
de estudio ........................................................................................................................ 116
C. Modelo de actividad grupo focal ......................................................................... 120
D. Preguntas grupo focal .......................................................................................... 123
E. Protocolo de Entrevista a profundidad de Gestión Humana.................................... 124
F. Protocolo de Entrevista a profundidad de producción............................................. 126
Lista de figuras
Figura 1. Producción y exportaciones de la industria textil-confección.............................. 25
Figura 2. Producción de algodón, lana y fibra sintética ....................................................... 25
Figura 3. Proceso de producción empresa textil-confección ................................................ 29
Figura 4. Los procesos de Gestión Humana ......................................................................... 31
Figura 5. Fases del proyecto ................................................................................................. 36
Figura 6. Aspectos de Gestión Humana y sus componentes ................................................ 43
Figura 7. Ejemplo de redes en AtlasTi de los aspectos observados ..................................... 55
Lista de Tablas
Tabla 1. Empresas textiles: materiales y procesos ............................................................... 26
Tabla 2. Documentos revisados para la identificación de aspectos ...................................... 38
Tabla 3. Subaspectos de Gestión Humana por autor ............................................................ 39
Tabla 4. Subaspectos de Gestión Humana por enfoque ....................................................... 41
Tabla 5. Prioridades competitivas y sus dimensiones en el sector textil-confección ........... 51
Tabla 6. Prioridades competitivas según su orden de importancia para autores de diversos
países .................................................................................................................................... 53
Tabla 7. Categorización establecida para estimar los impactos ........................................... 62
Tabla 8. Similitudes de aspectos observados entre casos. .................................................... 78
Tabla 9. Diferencias de aspectos observados entre casos. ................................................... 81
Tabla 10. Impactos del área de gestión Humana en producción .......................................... 82
Tabla 11. Cualificación de impactos resultantes .................................................................. 84
Tabla 12. Etapa 1, 2 y 3 de la aplicación de la propuesta metodológica en el caso 1. ........ 92
Tabla 13. Descripción de las prioridades competitivas y los aportes del personal en el caso
1. ........................................................................................................................................... 94
Tabla 14. Impactos de los procesos de gestión humana en el caso 1 y su cualificación. ..... 96
Tabla 15. Elementos posiblemente considerados para los indicadores .............................. 100
9
Introducción
La Gestión Humana ha sido estudiada en los últimos años por diversos investigadores
quienes han encontrado que las prácticas que el área realiza, contribuyen al bienestar de los
trabajadores y al cumplimiento de los objetivos de la empresa. De esta manera, el
trabajador pasó de ser considerado como un obstáculo en la organización, a ser reconocido
por expertos y por los gerentes de las empresas, como generadores de ventaja competitiva
(Calderón, Naranjo & Álvarez 2010), de ahí que su manejo, el cual le corresponde al área
de Gestión Humana, determina el valor que estos aportan a los resultados de la
organización (Rodríguez, 2012).
Por su parte, el sector textil – confección, se muestra como uno de los sectores
industriales más antiguos de Colombia, que en su momento ha contribuido al desarrollo de
la economía nacional, reflejándose en la generación de empleo y su participación en el
mercado (MinCIT). Sin embargo, en los últimos años ha presentado una decadencia en sus
ventas debido a su baja competitividad y que para los empresarios es causado
principalmente, por el contrabando de las telas y los precios bajos de los productos de otros
países (EOIC, 2013).
Al tener en cuenta que el área de producción se convierte en el eje central de la
organización manufacturera y por ende en el sector textil- confección, la relación entre las
prácticas en el manejo del personal y los resultados del negocio, se puede considerar como
alta. Por lo tanto, el personal es uno de los elementos que debe ser considerado para
recuperar el sector del bajo rendimiento de los últimos años.
No obstante, en los estudios consultados que pretenden dar soluciones a las
problemáticas que atraviesa el sector, aún no juega un papel protagónico como uno de los
potenciales a desarrollar para contribuir a la mejora de la competitividad de las empresas.
En parte porque las propuestas tienden a enfocarse hacia los problemas externos y no a los
internos y por otra parte, por el poco valor que parecen tener las acciones realizadas por el
área de Gestión Humana para los empresarios en el contexto colombiano.
En relación con lo anterior, se identifica que desde el punto de vista teórico, las
prácticas dirigidas al personal, han evolucionado con el fin de aportar a la generación de
valor del trabajador al resto de la organización; sin embargo, las prácticas que actualmente
se llevan a cabo en el contexto real permanecen aún rezagadas, ya que el área suele
realizar unas cuantas acciones separadas, que no siempre contribuyen a los logros de la
organización, en consecuencia, el área no es identificada como una fuente estratégica que
genera un impacto en el resto de la organización (Calderón, 2008).
En este contexto, hacen falta estudios que revelen la relación de la gestión humana
con el resto de la organización y que identifiquen el valor de sus prácticas en los resultados
10
de las organizaciones y específicamente dentro del área de producción para el caso del
sector textil-confección, que además es el área con el mayor número de trabajadores.
Con este panorama, este proyecto analiza e identifica los principales aspectos del
área de Gestión Humana que juegan un papel en el manejo del personal de la organización;
entre estos se identifican, el Clima laboral y cultura organizacional, la Gestión estratégica,
la, Gestión del desarrollo, la Gestión del desempeño y la Gestión del bienestar, los cuales
son relacionados con las prioridades identificadas como competitivas en producción.
Lo anterior, se cumple en un caso de estudio que se realiza en dos empresas pequeñas
que permiten un análisis mucho más cercano al adentrarse y conocer las perspectivas de los
trabajadores, marcando la diferencia entre la mayoría de los trabajos consultados, los
cuales, tratan el tema de una manera más superficial.
En este sentido se presentan, la relación de incidencia de Gestión Humana en las
prioridades competitivas de producción, los impactos y una propuesta para identificarlos
en el área de producción, concluyendo con la generación de alternativas de mejora
conducentes al mejor aprovechamiento del personal en las empresas pequeñas del sector
textil- confección.
11
1 Aspectos preliminares
1.1 Planteamiento del problema
La industria textil-confección se ha caracterizado por ser uno de los subsectores más
representativos y con más trayectoria en la industria manufacturera colombiana, aportando
al crecimiento económico y a la generación de empleo. Según las cifras del Ministerio de
comercio, industria y turismo (MinCIT), la industria textil en el 2011 mejoró su
producción con 2.3% y sus exportaciones aumentaron 28.8% respecto al 2010; no obstante,
desde principios del año 2012 la industria manufacturera ha venido presentado un
decrecimiento y en especial, el sector textil-confección en este periodo, cayó 9.5% en la
producción real y 5.7% en las exportaciones respecto al 2011; en los últimos años la
situación no ha mejorado y pese a unos cuantos esfuerzo el sector sigue presentando cifras
negativas, muestra de ello, es la disminución de las ventas de 8.1 en las ventas en año
2014.
Para los empresarios colombianos, según la Encuesta de Opinión Industrial Conjunta
(EOIC) 2013, los principales problemas que genera este decrecimiento y que afectan a la
industria textil-confección colombiana son: en primer lugar, la caída de la demanda de
productos nacionales debido a la llegada de productos textiles importados más baratos; en
segundo lugar, la diferencia significativamente mayor entre el costo y el suministro de las
materias primas nacionales y las importadas; un tercer aspecto, es el contrabando que
facilita la oferta a precios más bajos, en cuarto lugar se encuentra la tasa de cambio ya que
la apreciación del peso colombiano impacta los costos internos de las empresas; todos estos
aspectos afectan la forma de operar de las empresas generando a demás baja
competitividad, que involucra altos costos de productividad y en consecuencia productos
más caros que no pueden competir con las empresas extranjeras que llegan al país y con las
cuales se enfrentan en el exterior, circunstancia generada por la apertura económica y los
acuerdos comerciales firmados con países como Estados Unidos, Canadá, México, Chile,
entre otros; la afectación de la industria textil debido a los precios bajos generados por la
importación de los productos de países asiáticos, es otro ejemplo de ello.
Dada la compleja situación que actualmente atraviesa el sector textil, diferentes entes
como gremios de empresarios (Clúster Textil y confección), organizaciones (INEXMODA,
PROEXPORT, Cámara De Comercio, la cámara sectorial de la ANDI) y el gobierno han
buscado estrategias descritas en el informe de gestión del programa de transformación
productiva (PTP) del 2012 que contribuyan a la solución de los problemas y permitan
lograr mejoras significativas para el sector, estrategias que cubren lo económico, político y
competitivo. Este último, es uno de los más importantes para la EOIC del último trimestre
del 2012, ya que en un modelo de integración con el mundo, las empresas del país tienen el
12
reto de volverse más competitivas y aprovechar las oportunidades de un mercado más
grande, exigente y competido.
En este marco de competitividad que dificulta a las empresas generar ventajas
importantes, en tecnología, materias primas, procesos, precios, entre otros, el elemento
diferenciador por excelencia en esta era del conocimiento es justamente la persona. Lo
anterior cobra especial importancia para el sector textil toda vez, que los primeros
acercamientos realizados a las empresas del sector permiten vislumbrar un vacío, en cuanto
a la relación estratégica que están llamadas las empresas a generar entre el proceso de
Gestión Humana y los objetivos corporativos de las organizaciones.
Este planteamiento se sustenta en resultados de investigaciones como las de Gregorio
Calderón (2010), para quien las personas dentro de una organización agregan valor al ser
valiosas y escasas, lo que se revela en el hecho de que sus talentos no se imitan fácilmente
por la competencia, aquello solo se logra, si se tiene como objetivo obtener, formar,
retribuir, desarrollar y motivar el personal requerido para potencializar la organización
según lo afirma Mónica García, (2009).
En relación con lo anterior, Gregorio Calderón, argumenta en sus investigaciones que
las empresas colombianas no suelen darle valor al departamento de Gestión Humana, los
administrativos de esta área, reconocen los recursos limitados y la poca importancia que
los empresarios le destinan (Calderon,2010), esto sucede debido a que no existe alguna
medición que indique el impacto que tiene la Gestión Humana dentro de las
organizaciones; aun así, aunque se buscara conocer sus resultados estos serían observados
a largo plazo, razón por la cual los gerentes prefieren dar importancia a otras áreas como la
de producción que muestran resultados más rápidos que la de Gestión Humana.
Este planteamiento coincide con la situación actual del sector textil-confección, en la
cual, al año 2013 se registró la pérdida de 35.000 empleos, según reporte de la ANDI,
debido a las escasas medidas del gobierno nacional y de las industrias textiles para
proteger el empleo.
En este sentido, si la Gestión Humana aporta al cumplimiento de los objetivos de la
organización, esta función debería tenerse en cuenta para afrontar la difícil situación del
sector, es decir, observar el papel que cumple en el área de producción como eje central de
una organización y que además es considerada el área de mayor flujo de personas y por
tanto la más importante para los gerentes del sector textil - confección de Bogotá.
No obstante, en la revisión literaria se encontraron pocos estudios que relacionaran la
Gestión Humana directamente con el área de producción; la mayoría de temas se centraron
en las posibles mejoras de los procesos internos de las organizaciones, responsabilidad
social e innovación de las tecnologías de información y la comunicación (TIC) o se
enfocaron en observar el papel que cumple el área en términos generales y en
organizaciones de diversa índole.
13
Dentro de los estudios se puede destacar, a Calderón (2010) el cual estudió la relación
de la gestión humana con el resto de la organización, midiendo el aporte de esta área a los
resultados finales de las empresas de Manizales; la investigación se apoyó en las
dimensiones: proyección organizacional, gestión de cambio, infraestructura organizacional,
liderazgo de las personas y responsabilidad social, y aplicó una escala de medida en dichas
dimensiones, que fue utilizado en las empresas para su comprobación; el resultado de la
investigación arrojó que las áreas de Gestión Humana si agregan valor a las empresas, con
un promedio total de 3.79 sobre 5.0.
Por su parte Vivares (2012), realiza otro esfuerzo por identificar la incidencia de la
Gestión Humana en el resto de la organización. En su trabajo, identificó que para los
gerentes de las empresas, las acciones de Gestión Humana generan resultados a la
estrategia de operaciones de las empresas de manufactura caldense; sin embargo, al medir y
comparar las variables estudiadas de las dos áreas los resultados no fueron positivos.
Dentro del sector textil de Bogotá no se hallaron investigaciones centradas en el
personal, que conllevaran a generar posibles soluciones para los problemas actuales que
afronta el sector. Por este motivo y con el propósito de aportar a la investigación sobre
Gestión Humana y a la superación de la problemática del sector textil, este proyecto busca
responder el siguiente interrogante:
¿Cuál es el impacto de los procesos de Gestión Humana en el área de Producción
de las empresas del sector textil-confección de Bogotá?
1.2 Justificación
Las organizaciones se conforman por varios elementos entre ellos, materia prima,
tecnología, información, recursos financieros y personas, este último es definido como uno
de los elementos más importantes, ya que interactúan entre sí para ayudar a cumplir las
metas de toda organización (Daft, 2007), en este sentido ya no son considerados un costo
más para la empresa sino que son vistos como una fuente generadora de valor, fundamental
para la organización (González, 2010).
Lo anterior, es corroborado por Santiago Díaz, autor de la tesis, “prácticas de alto
rendimiento de gestión humana en las empresas de Bogotá”, en la cual afirma que las
prácticas de alto rendimiento por el área de gestión humana genera mejores resultados para
las organizaciones lo que sugiere no olvidar sus procesos internos, es decir, aquellos que
contribuyen al cumplir las metas desde el interior de la empresa, entre ellos, los procesos
de gestión humana que afectan de manera positiva o negativa las interacciones que se dan
en el proceso productivo y su relación con el entorno (Daft, 2007).
14
Este planteamiento no es indiferente para la Asociación de Gestión Humana (ACRIP),
quienes sustentan que las buenas prácticas tienen un impacto en el quehacer de las
empresas, la diferencian en el mercado y las hacen más competitivas y productivas, si y
solo si, responden a una concepción, a una estrategia del área de gestión humana (calderón,
2010).
A pesar de que lo descrito anteriormente es de gran importancia para las
organizaciones, esto solo queda en teoría, ya que en la revisión bibliográfica se encontró
que, en la práctica las empresas solo aplican procesos de Gestión Humana tradicionales, la
importancia de estos procesos es mínima para los gerentes, los recursos suelen ser
limitados para esta área y existe poca investigación sobre el tema; esto se debe a que no se
conoce el aporte significativo que pueden generar las personas para el crecimiento
económico de las organizaciones.
Este planteamiento se argumenta toda vez que, se reconoce el Área de Producción
como la más relevante para las empresas por generar resultados rápidos y visibles, estos
son reconocidos como diferenciadores y competitivos en el mercado globalizado actual;
entre este mercado la industria textil colombiana se ha visto sumergida en la apertura
económica, afectándola hasta el punto de ser unos de los sectores más decadentes de la
economía del país, al registrar pérdidas de producción, de ventas y exportaciones, que a
nivel general se traduce al cierre de empresas y a despidos masivos de trabajadores ,
afectando así, a la calidad de vida de la sociedad en general.
Por estas dificultades encontradas, En el ejercicio de la función de Gestión Humana
tanto a nivel general como en la industria, surge la necesidad de aportar a la investigación
de ésta área, centrándose en los subprocesos y prácticas enfocados a impactar en los
procesos del área de Producción, asumiendo esta como el eje central de toda organización y
aquella que tiene un mayor número de trabajadores, que para efectos de este proyecto y
descrito en el estudio realizado en el 2011, “modelo de cooperación inter-empresarial: una
estrategia de desarrollo para el tejido productivo de Bogotá ciudad-región”, es el área de
confección de las empresas del sector textil. En este sentido, se pretende conocer la
relación que existe entre el área de Gestión Humana y el área de producción, ya que se han
encontrado pocos estudios que muestren su relación y además la incidencia que tiene una
sobre la otra, con relación a los resultados económicos de las organizaciones, lo que se
convierte en el objetivo fundamental de esta investigación.
Razón por la cual este proyecto recopila información de dos empresas pequeñas de la
ciudad de Bogotá, conociendo de esta manera, las prácticas realizadas en materia de
personal, sus resultados sobre el personal y la incidencia que tienen estos en el área de
Producción .
En este sentido los resultados de esta investigación contribuyen a identificar las áreas
de oportunidad y ampliar el panorama que los empresarios colombianos tienen respecto a la
15
Gestión Humana, de modo tal que se considere como una alternativa para volverse más
eficientes y competitivos, motivando a las empresas a la creación de espacios de
investigación continua, que permita generar estrategias de mejora a los posibles problemas
que se puedan presentar.
1.3 Objetivos
1.3.1. Objetivo general
Analizar el impacto que tienen los procesos de gestión humana en el área de
producción de dos empresas del sector textil confección.
1.3.2. Objetivos específicos
Describir el sector textil en términos generales y de acuerdo a las variables objeto de
estudio conociendo su estado actual y áreas de oportunidad.
Caracterizar los procesos de gestión humana y de producción de las empresas objeto de
estudio y establecer la relación entre ellos.
Establecer y aplicar una metodología que conduzca a la identificación del impacto de
los procesos de gestión humana en el área de producción de las pequeñas empresas del
sector textil-confección de Bogotá.
16
17
2 Marco Teórico
La Gestión Humana y la Gestión de Producción constituyen los pilares temáticos
fundamentales del presente proyecto, esto se sustenta, en que los procesos que practica cada
área son esenciales para determinar su relación e incidencia que tiene una sobre la otra, y
que además cumplen un papel protagónico para el logro de los objetivos de la organización
2.1 Caracterización de la industria textil mundial y nacional
La descripción del sector textil se realiza a través de la revisión bibliográfica de
investigaciones y artículos que, desde sus distintas áreas de estudio realizan una descripción
histórica de la industria textil. De esta manera, se reseña al inicio, el progreso del sector a
nivel mundial y de su desarrollo en Colombia, haciendo énfasis en las variables objeto de
estudio del presente proyecto, Gestión de la Producción y Gestión Humana.
2.1.1. Reseña histórica del sector textil – confección
2.1.1.1. Industria textil
El uso de fibras textiles se remonta a miles de años ya que desde la prehistoria el
hombre ha tenido que usar prendas de vestir para protegerse del frio. Las primeras fibras se
obtuvieron del pelo de animal, de las plantas y hasta semillas. No obstante, la utilización
del algodón y la seda comienza aproximadamente en el año 2600 A.C., en países como
Egipto y principalmente en china. Estos son los primeros en comercializar telas
(Fashioning an Ethical Industry, 2008).
Adicional al algodón y la seda, otras fibras naturales y vegetales como la lana y el
lino han sido transformadas en hilos con la utilización de diferentes artefactos. El huso fue
la primera herramienta utilizada para hilar que a su vez con el uso de tintes naturales,
evolucionaron especialmente desde el año 1400 D. C en Europa, donde inventaron
máquinas como la de hilar, la continua de hilar, el lizo, la lancera volante, entre otras, que
usaron el agua para impulsarse y proporcionar una mayor agilidad y eficacia de los
procesos de producción (Warshaw, 1999).
A mitad del siglo XVIII, la invención de la máquina de vapor trajo consigo una
evolución de los artefactos en manera en general, entre estos los del sector textil-
confección que, al ser uno de los más grandes, impulsó la llamada Revolución Industrial
en Inglaterra, convirtiéndose así este país en el máximo comercializador de textiles en la
época.
18
En la Revolución Industrial se produjo maquinaria que mejoraba el proceso de
hilatura, como el telar accionado por vapor de Edmund Cartwright, quien también es uno
de los fundadores de la primera fábrica textil accionada con vapor que además utilizo las
primeras máquinas de coser que se generó en el resto de Europa (Warshaw, 1999).
En cuanto a la tintura y estampación también hubo una evolución, en el siglo XIX,
se descubrieron los colorantes derivados del alquitrán de hulla y fibras sintéticas lo que
condujo al uso de cobres grabados para la estampación de telas.
2.1.1.2. Confección
La confección de las telas siempre se hizo de manera manual, hasta principios del
siglo XIX, cuando comenzaron a crearse las primeras máquinas de coser en los países
europeos, no obstante, hasta 1850 estas máquinas comenzaron a comercializarse y a ser
usadas en las fábricas textiles.
Isaac Singer, fue quien inventó la máquina de coser moderna (mecánica) en estados
unidos que también para mitad del siglo XIX ya contaba con empresas de producción textil.
Las máquinas de coser trajeron consigo problemas morales, debido a que la mayoría de lo
cocedores manuales perdieron su empleo a causa de la mejoría en la producción de las
máquinas y a pesar de la lucha que se produjo entre la calidad y los precios de las cocedoras
y de las empresas textiles, esta última fue la ganadora, debido a la ventaja de la producción
en masa y las necesidades de la época. (Fashioning an Ethical Industry, 2008)
A finales de siglo XIX, la producción en masa arrojó un sobre trabajo que
impactaba de manera negativa en el bienestar del trabajador, afectando así su salud y
seguridad, lo que contribuyó a la reflexión y mejora de los procesos de producción de las
empresas, desde la implementación de normas de seguridad, la creación de turnos laborales
durante el día, la subdivisión de tareas que disminuyeron la explotación de los trabajadores.
Durante el siglo XX la industria textil se trasladó a muchos países subdesarrollados
y el continente asiático retomó su papel como propulsor del sector y además de conducir al
mejoramiento de la tecnología del sector textil, contribuyó a la evolución de los procesos a
través de métodos de Gestión que perfeccionaría la producción en masa.
Por su parte el sector textil y de confección en Colombia se ha mostrado como uno
de los sectores industriales con una trayectoria importante en la historia económica del
país. La industria textil-confección empezó produciendo con hilazas importadas, pero
gracias a la integración vertical de las fábricas de textiles y confecciones, los procesos
administrativos como el de producción, transporte y distribución o venta de algún producto,
se realizan en una misma empresa, es decir, que los diferentes pasos del proceso de
producción se pudieron llevar a cabo, en su conjunto, (diseño, corte y confección, lavado,
bordado, tinte y estampado) lo que hizo que el sector textil-confección se volviera
19
autosuficiente; sus orígenes tuvieron como centro la ciudad de Antioquia con la apertura de
las primeras fábricas de tejido: Coltejer (1907), Fabricato (1920), Tejicondor (2002),
Modelia, y Valher (Inexmoda, 1987).
2.1.2. El sector textil – confección en la actualidad
Actualmente el continente asiático sigue siendo la potencia del sector textil, quien
ha aprovechado la globalización económica de las últimas décadas para comercializar sus
productos en la mayoría del mundo afectando de manera directa a todos los países que
también producen productos textiles.
Parte del éxito competitivo de la industria textilera de los países asiáticos se debe a
la fuerte inversión y trabajo conjunto de empresarios y gobiernos para impulsar el sector,
por ejemplo, en China la inversión permitió la extensión de los cultivos de algodón y la
construcción de plantas de fibras sintéticas, lo que amplió su portafolio y logró suplir la
demanda interna, sumado a esto el uso de una tecnología avanzada y una mano de obra
barata contribuyó a que este país sea el mayor exportador textil mundial (IMEBU, 2011).
Pese a que los países desarrollados y subdesarrollados que le apuntan al sector y a la
competitividad del sector a través de tecnología de punta y mejora en los procesos de
producción, ha sido muy difícil competir, lo que llevó al gobierno a implementar acuerdos
para aumentar los aranceles que impidan la llegada de productos baratos y mitigar dicha
desventaja.
En Colombia actualmente las principales regiones que representan oportunidades de
inversión en el sector textil y confecciones son Bogotá, Medellín, Barranquilla y Cali;
cuenta con entidades de apoyo como el clúster textil de confección, la cámara sectorial de
la ANDI, Inexmoda, Procolombia, PTP (Programa de Trasformación Productiva), SENA,
entre otros, su mano de obra es competitiva, ya que entidades como el Sena, ofrece
capacitaciones gratuitas a las empresas y trabajadores. Actualmente cuenta con 12
programas especializados para el sector textil con cobertura nacional, esto permite que el
sector genere alrededor de 650 mil empleos, representando cerca del 20% de la fuerza
laboral generada por la industria manufacturera.
El sector textil- confección viene llevando acabo la conformación de clústeres regionales de
producción para permitir a las empresas de la cadena consolidar su capacidad de compra,
promover el desarrollo de nuevas tecnologías y construir alianzas comerciales para mejorar
su participación en el mercado
Ricardo Vallejo, vicepresidente de Promoción de exportaciones de Procolombia,
resalta que los tratados de libre comercio con los que cuenta Colombia abren
nuevos mercados potenciales como Europa, Canada, Estados Unidos, México,
20
Miembros de la Alianza Pacífico y Correa, entre otros; esto permite también que
importantes empresas extrajeras elijan a Colombia como destino de inversión,
algunas de estas empresas son:
Kaltex (México): esta empresa adquirió más del 55% de la empresa colombiana
Coltejer S.A.
Parkdale Mills (Estados Unidos): Opera en Colombia con la empresa Colombiana
de Hilados con una planta de producción ubicada en la Zona Franca de Rionegro en
Antioquia.
Coats (Reino Unido): Hace más de cincuenta años, esta empresa opera en Colombia
bajo Coats Cadena en la ciudad de Pereira/Risaralda.
Dupont (Estados Unidos): Está en Colombia desde 1993 con su primera planta de
producción en Barranquilla enfocada en la industria textil y ha trabajado
arduamente en investigación y desarrollo.
Polymer Group (Estados Unidos): – Esta empresa norteamericana tiene una planta
de producción en la Zona Franca del Pacífico, en Cali / Valle del Cauca.
Además, estas empresas participan en importantes ferias de textiles y confecciones,
como Colombiatex, Colombiamoda, Footwear and Leather Show, entre otras, que tienen
como sede a Colombia.
A nivel latinoamericano, el Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones
(PRO ECUADOR), sustenta que Colombia ha sido un ejemplo de innovación en la
industria textil, siendo una de las más fuertes de América del Sur con productos que
cuentan con reconocimiento a nivel internacional, industria que se ha desarrollado en los
últimos años no solamente por la inversión en tecnología sino también en capacitación y
tecnificación del personal que trabaja en el sector.
Muestra de ello es ser uno de los principales centros de moda en Latinoamérica, donde
se caracteriza la innovación, el diseño, la variedad de insumos y la calidad de sus
creaciones. Además entidades como el Gobierno Nacional, el Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, Inexmoda y Proexport, Andi, entre otros, identifican algunas
fortalezas que puede tener el sector textil:
Los 100 años de experiencia dentro de esta industria han hecho del sector uno de los
más reconocidos en Latinoamérica, en especial, por su alta calidad en los productos y el
talento humano que también se destaca; El acceso preferencial a grandes mercados, como
EE UU, México, la Comunidad Andina de Naciones (CAN) y el Mercado Común del Sur
(Mercosur), es una de las mayores fortalezas para competir con otras economías y volver a
posicionarse.
21
La posición geográfica ha permitido la cercanía con los grandes mercados del mundo,
especialmente con EE UU, lo que ha generado procesos para la industria de manera más
rápida y efectiva.
Los procesos de producción son verticales (diseño, corte, hilado, confección, bordado,
tinte, impresión y terminado), lo que se complementa con la alta calidad de la costura, la
eficacia y prontitud de la producción, la distribución y la rapidez de la entrega de los
productos que se estima está entre 4 y 6 semanas.
2.1.3. Países sobresalientes en la industria textil - confección:
Considerando que lo anterior obedece a un proceso de producción estándar que se
puede identificar en la mayoría de las fábricas textiles, existen países que han sobresalido
en el sector; continuación se describe el país más destacado del mundo (China) y los países
que a nivel regional se ha destacado por el crecimiento del sector, con el fin de reconocer
las estrategias que han implementado y que les ha ayudado a obtener una mayor
competitividad en el mercado.
Según el estudio Comparativo de Competitividad al sector textil y confecciones en
España, China y México (2010), se muestran las ventajas que caracterizan a estos tres
países a nivel mundial:
México
En este país la industria textil es una de las principales fuentes de empleo, para el año
2011 se brindaron 305 mil 288 empleos formales directos y 300 mil informales lo que hizo
que fuera el quinto proveedor de ropa a nivel mundial.
También existen ayudas gubernamentales como la creación de programas para la
formación de recursos humanos y la facilidad para obtener créditos.
China
El sector textil se ha caracterizado como una de las principales industrias de China y ha
logrado convertirse en el principal socio de Estados Unidos, desplazando a Centroamérica.
Su mercado es competitivo y fragmentado ya que no se concentra en un solo lugar si no
en muchos sitios dentro y fuera del país (Vásquez & Brito, 2010), su principal ventaja
competitiva se debe a sus exportaciones y a la fabricación de sus propios insumos los
cuales generan costos muy bajos para la cadena.
Para Vásquez y Brito (2010), las fortalezas que tiene China frente a sus competidores se
derivan de los bajos precios de la mano de obra, la alta productividad laboral, los bajos
impuestos y costos financieros.
22
Gracias al ingreso de China en la Organización Mundial del Comercio, se ha convertido
en uno de los principales productores y exportadores de textiles y confecciones lo que ha
provocado impactos positivos y negativos en varios países del mundo. Mercado, H.J. et al.,
2011 (citado por Márquez, et al., 2010)
El objetivo principal de China, Paredes, 2007 (citado por Márquez, et al., 2010), en
cuanto a la industria textil confección, es hacer que ciclo de sus procesos, desde el diseño
de la prenda hasta su embarque, sea más corto y para ello han contado con crecientes
avances tecnológicos, financiamiento masivo y experiencia en el proceso de producción del
paquete completo.
España
Debido a la globalización y a la incursión del mercado de China a Europa, España vió
la necesidad de reorientar sus producción hacia segmentos de elevado valor y así competir
en el mercado mundial por lo que hubo que hacer una restructuración en el sector textil que
se basó en innovación, tecnología de la información y creación de modelos capaces de
atender la demanda en cuestión de semanas.
Uno de los modelos actuales en España es Zara; mientras otras marcas se demoran
meses en sacar sus nuevas colecciones, Zara lo hace en una semana, esto se logra con la
información de los vendedores de cada una de sus tiendas que se encuentran en el mundo,
informan por correo electrónico diariamente, de esta manera llega la información a los
diseñadores, se confecciona la prenda y se distribuye. Es así como se atiende el flujo de
venta y se sacan en menor tiempo lotes de producción; por ello es considerado como
ventaja competitiva el factor tiempo, a menor tiempo es la competitividad.
Siguiendo con la identificación de aquellos países que han logrado sobresalir en la
industria textil se destacan países como Perú, Ecuador, Brasil y Republica Dominicana, en
donde su participación en el mercado nacional e internacional es relevante para la economía
de sus países.
Ecuador
PROECUADOR (Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones) expone que
existen marcas posicionadas con gran trayectoria en la industria, reconocidas por los
consumidores por su calidad a pesar de la importación de productos chinos además,
debido a la tendencia de Europa y Estados Unidos por el consumo de productos textiles
elaborados con materiales orgánicos llamados la nueva ola del reciclaje textil, se utilizan
materiales como las botellas pet para elaborar una tela llamada fleece empleada para la
confección de chaquetas deportivas, también se utilizan fibras textiles, prendas, u otros
materiales para su reprocesamiento y obtención de un producto nuevo.
De igual manera, se utilizan fibras como la lana y algodón para adquirir hilos de menor
calidad utilizados para la elaboración de trapos de limpieza.
23
Uno de los objetivos claros de esta innovación textil es la contribución con el cuidado
ambiental y la reducción de desechos textiles que anualmente llegan a rellenos sanitarios lo
que contribuye a la innovación y al comercio justo.
Para la industria textil, PROECUADOR reconoce que sus principales mercados
son: Colombia, Estados Unidos y México, además señala que Colombia es reconocida a
nivel internacional por sus productos, su capacitación y personal en el sector textil.
A pesar de que el mercado nacional se ve amenazado por la importación de productos
chinos, existen marcas que poseen una larga trayectoria en la industria y que debido a la
alta calidad de sus productos son reconocidas por el consumidor ecuatoriano.
República Dominica
Estrategia Back to américa, consiste en respetar el medio ambiente y no utilizar
químicos dañinos; esta tecnología permite el lavado de jeans y camisetas con un acabado
"vintage" sin la utilización de agua (se necesitan aproximadamente 100 litros por pantalón
para darle un efecto de "gastado") ni de productos químicos.
Brasil
Por su parte Brasil ocupa la cuarta posición a nivel mundial en manufactura de prendas
de vestir y el empleo es uno de los mejores en este sector; esto se debe de acuerdo a
estudios realizados por la Federación Internacional de Manufactureros Textiles (ITMF),
Brasil ocupa uno de los primeros lugares en el mundo junto con China, India y Egipto, en
costos más bajos de producción de tejidos de hilados de rotor, esto le permite tener una
figura competitiva en el mercado mundial.
2.1.4. Sector textil-confección - Colombia
Con el fin de dar cumplimiento a los objetivos del presente proyecto investigativo,
es necesario hacer una revisión a la historia del sector textil-confección y al desarrollo de
este en Colombia en los últimos años, de esta manera conocer su estado actual y áreas de
oportunidad.
La industria textil-confección ha sido una de las más representativas en la economía
colombiana debido a sus aportes en la generación de empleo, la producción y al desarrollo
económico del país: sus inicios se dan a mediados del año de 1907 con la creación de la
primeras fábricas de tejido: Coltejer, Fabricato, Tejicondor, Modelia, y Valher (Inexmoda,
2010).
24
En los 70s, el sector se vio fuertemente influenciado por la política gubernamental
de la sustitución de importaciones, esto fortaleció a las industrias a nivel nacional, sin
embargo, generó un retraso tecnológico respecto a otros países del mundo (De villa,
2010), lo que tomó notoriedad, convirtiéndose en un problema desde el año de 1980 al
iniciarse una apertura de mercado externo , en el cual el sector textil se vio obligado a
modernizarse para enfrentar la competencia internacional, (Sectorial, 2010), esto propició
la creación del instituto para la exportación y la moda (Inexmoda) en 1987, como un
generador de soluciones y una base para la internacionalización.
En 1992, las restricciones de importaciones ya se habían suprimido en su totalidad
(De villa, 2010), lo que significó la necesidad urgente de modernizarse y rediseñarse para
cumplir con el reto de la globalización, no obstante, la industria textil-confección se
convirtió en sinónimo de atraso tecnológico y de baja competitividad internacional,
(MinCTI), situación que ha persistido en estas últimas décadas. Pese al auge del sector en
los años 2010 y 2011 y su mejora en la producción real, éste no se muestra como una de las
industrias crecientes del país.
Muestra de ello son las cifras presentadas por el DANE, que desde el año 2012 la
industria textil-confección ha venido presentado un decrecimiento; en el periodo Febrero
de 2013 a Enero de 2014 el subsector se contrajo 3.7% en la producción real, presentó una
caída del 1.7% en las ventas, 13.4% en las exportaciones y una pérdida de 3.8% en el
empleo.
Cifras que en informe de Industria y Comercio, Enero-Diciembre de 2014 de
Mincomercio Industria y turismo, no parecen mejorar, la producción cayó 4,7%, y sus
ventas disminuyeron 5,7%, por la debilidad en la recuperación de la demanda interna y por
la contracción de las exportaciones en 14,4%, tal como se refleja en la figura 1.
Esto obedeció a la disminución de las exportaciones dirigidas hacia: Ecuador (-
15,4%), Venezuela (-15,8%), Perú (-31,4%), México (-35,5%), Guatemala (-17,9%), Costa
Rica (-8,7%), Alemania (-63,7%), Argentina (-14,4%), Puerto Rico (-33,9%) y Bolivia (-
79,2%), entre otros. Crecieron las dirigidas a: Estados Unidos (157,1%), Brasil (27,4%),
Panamá (7,3%), República Dominicana (37,1%), Chile (10,8%) y Suiza (61569%), entre
otros.
Esta situación se ve reflejada en Bogotá, que según La Superintendencia de
Sociedades en su informe del 2013 reúne la mayor cantidad de empresas del sector textil-
confección con una participación del 48.6% de total del país, las cuales se dividen en
52.85% de la oferta textil y el 45.10% de la producción de prendas, este según el Clúster
de la moda en Bogotá genera aproximadamente 130 mil empleos directos y 75 mil empleos
indirectos, lo que representa el 21% de la fuerza laboral industrial manufacturera local.
Los principales lugares de exportación del sector textil- confección de Bogotá que
representa el 9% del PIB de la misma, son Ecuador, Venezuela, México y Estados Unidos
25
respectivamente con productos como Tejidos de puntos, calzoncillos para hombres o niños,
sostenes (brasieres), hilados entorchados, corsés y artículos similares, siendo estos los
productos más demandados dentro del país.
Figura 1. Producción y exportaciones de la industria textil-confección
Fuente: Ministerio de comercio industria y turismo (MinCIT)
2.2 Gestión de la Producción en la industria textil-confección
Las materias primas que se utilizan en las empresas textiles globales son variadas.
Sin embargo, las fibras sintéticas son las más utilizadas y año tras año su uso va en
crecimiento, por la facilidad de su producción y la variedad de prendas que se realizan con
estas. En la figura 2 se muestra del estudio realizado por el “World Man-Made Fibres
Production”, donde se muestra el crecimiento de la fibra sintética y la baja del algodón y de
la lana.
Figura 2. Producción de algodón, lana y fibra sintética
Fuente: World Man-Made Fibres Production, recuperado de
http://www.cirfs.org/KeyStatistics/WorldManMadeFibresProduction.aspx
26
Las fibras sintéticas fueron inventadas hasta finales del siglo XIX, sin embargo su
comercialización comienza en estados unidos a principios del siglo XX con naylon
(Gonzalez, 2013), desde ese entonces la industria textil ha venido incrementado el uso de
estos materiales por sus propiedades, facilidad de producción y costos, aunque en algunas
prendas y productos aún se sigue usando el algodón. En la tabla 1 se muestra las fibras
naturales y sintéticas más utilizadas, además, los procesos de producción usados para su
elaboración y las prendas que se realizan con cada material, su construcción se basa en la
recolección de distintos trabajos que estudiaron la producción de los distintos materiales.
Tabla 1. Empresas textiles: materiales y procesos
PROCESO DE PRODUCCIÓN TEXTIL
Fibra División de proceso Pasos de producción Uso
Algodón Producción de algodón Recolección Ropa de algodón en
tejido plano
(Pantalones, vestidos,
chaquetas, camisas,
entre otros)
Ropa de algodón en
tejido de punto
(camisas, suéteres,
ropa interior)
artículos de algodón
(ropa de cam, muebles,
cortinas, etc)
Tapices y cordelería
Almacenamiento
Desmontado
Secado
2 Desmontado
Limpieza de la borra
Embalaje
Producción de Hilo de
algodón
Apertura
Mezcla
Limpieza
Cardado
Peinado
Estirado
Mezclado
Hilatura
Bobinado
Encarretado
Lana producción de Lana Encarnerada Confecciones de Lana
(suéteres, abrigos,
vestidos, pantalones y
faldas), Tapices y
alfombras
Esquila
Señalada
Producción de Hilo de lana Clasificación
Lavado
Eliminación de las materias
vegetales
Cardado
Peinado
27
Hilado
Seda Producción de Seda Sericultura Blusas, corbatas,
chales, alfombras,
lencería, pantalones,
entre otros.
Recolección de Capullos
Producción de Hilo de Seda Lavado
Cardado
peinado
Devanado
Molinaje
Desengomado
Blanqueo
Viscosa
(fibra
sintética
de
celulosa)
Producción de Celulosa Tala del árbol Tejidos de Plano y/o de
punto de fibra artificial
(camisas, vestidos,
pantalones, maletines,
ropa de cama,
alfombras, etc)
Descortezado
Inspección de Madera
Triturado y corte
Cocción
Lavado
Secado
Almacenamiento
Trituración
Xanthacion
Maduración
Desgasificado
Filtración
Producción de Hilo de
Celulosa
Estricción
Estiramiento
Reposo
Lavado
Fibra
Artificial
Producción de fibras
artificiales
Reacción química para
formar: Nailon, poliéster,
polipropileno, Acrílico y
poliamida
Producción de Hilo de fibras
artificiales
Extracción en Hilera
Solidificación de Fibra
Deslustrado
Fuente: Elaboración propia según estudios consultados
28
Una vez se tiene los hilos ya sea de fibra natural o sintética, se utiliza un proceso
de tinción (J.M. Strother y A.K. Niyogi, 1999). En este proceso se aplica un baño químico
en el cual primero se lava y se blanquea para después agregarle los tintes y dejarlos secar.
Los tintes básicos se usan con el algodón, la lana, el rayón y la seda, mientras que para las
fibras sintéticas se suele utilizar tintes dispersos.
La tejedura de las fibras, se obtiene de un procesos antiguo en el cual se entrelazan
los hilos uno con otros hasta formar la tela, aunque en sus inicios el proceso era manual y
su desarrollo lo llevó a la construcción de máquinas mecánicas que se conocen con el
nombre de telares, no obstante, en la actualidad hay diferentes telares para la elaboración de
telas con diferentes tejidos, por ejemplo, el telar Jacquard, está condicionado para dar
tejidos más especiales como para cortinas o muebles
Antes o después de la confección de los tejidos, en la mayoría de los casos se hacen
acabados (lijados, calandrado, cepillado, entre otros, que le dan una apariencia diferente al
tejido.
Los procesos utilizados en la producción de distintos bienes o servicios son
considerados importantes para las empresas, ya que, las convierten en un factor
diferenciador, genera valor y las hace ser más competitivas, para ello se requiere de
distintos recursos que intervienen en el funcionamiento operacional y que son claves en
sus resultados finales (Anaya, 2011), estos recursos son: materiales, energéticos, de capital
y humanos, este último lo conforman personas esenciales que se encargan de la elaboración
de los productos así como también de su dirección, supervisión y control.
Teniendo en cuenta la importancia de las personas en los procesos del área de
Producción y su relación con los resultados finales; para efectos de este proyecto y
considerando el objeto de estudio, será la variable principal a observar dentro de esta área
de producción del sector textil-confección de Bogotá.
Precisamente, la gestión de las personas constituye el principal enfoque de estudio
dada su incidencia en el área de Producción y en los resultados finales de la organización.
Según la Guía de buenas prácticas del informe de FUNDES (Fundación Suiza para
el Desarrollo Sostenible en América Latina), los procesos de producción de la industria
textil pueden dividirse en sectores tipo A, tipo B y tipo C, como se ilustra en la figura 3:
29
Figura 3. Proceso de producción empresa textil-confección
Fuente: Ministerio del medio ambiente.(2001). Guía de buenas prácticas para el sector
textiles. Recuperado de http://www.minambiente.gov.co/documentos/Textiles.pdf
Dado el sector textil-confección como la población objeto de estudio en este
proyecto investigativo, donde las personas son dispendiosas para su funcionamiento, se
explica el proceso de confección, el cual toma mayor importancia toda vez que la
proporción de personal operativo es mayor en este sector.
Teniendo en cuenta que el pre-tratamiento y la confección son dos subprocesos que
interactúan entre sí en el diagrama de flujo del proceso general del sector textil confección,
los dos se consideran de tipo C. Este sector desarrolla una serie de subprocesos cuyas
operaciones realizadas secuencialmente se describen a continuación:
Diseño: Consiste en la creación de un modelo de prenda determinado para su
fabricación posterior. Constituye el inicio de la actividad de confección e influirá de forma
notable en el éxito o fracaso de la colección, dependiendo de si se ha realizado una buena o
mala elección de los diseños que la componen (Hilanderías Bogotá, 2012)
Trazo: El trazado es una tarea propia de personal especializado, hay diversas técnicas
que depende según el tipo de pieza y su porte, holgado o ajustado. El sistema se basa en la
toma de medidas sobre las personas, imprescindiblemente para trazar el contorno de la
silueta de la tela que formara la pieza de vestir (SENA, 2007)
Corte: Luego de realizar el trazado se procede a cortar las piezas de la tela, mediante el
uso de tijeras o cortadora eléctrica, las cuales en su conjunto forma la prenda de vestir
(Palacios, 2010)
30
Inspección: Se dedica a examinar las condiciones de trabajo, las relaciones en el
empleo, la seguridad, salud de los trabajadores y la realización de las tareas durante su
labor (ILO)
Finalmente las diferentes piezas generadas de estas operaciones son unidas a través de
máquinas especiales manejadas por trabajadores expertos, quienes hacen marcar la
operación del producto, aquí un gran número de personas interactúan para lograr el
producto como resultado final, lo que hace que este subproceso sea importante para las
empresas.
La eficacia y desarrollo de estos subprocesos es responsabilidad de las personas,
quienes, desde diferentes roles generan un impacto significativo en términos de
productividad, sostenibilidad, rentabilidad y calidad, de ahí la importancia de identificar,
proponer y/o fortalecer los esfuerzos de las empresas del sector textil-confección de la
ciudad de Bogotá para potencializar y capitalizar este talento
2.3 Gestión Humana
Una de las áreas administrativas de las empresas formalmente constituidas es el
departamento de Gestión Humana, quien se encarga de llevar a cabo prácticas de manejo de
personal referente a la formación, retribución, desarrollo y motivación a los trabajadores,
requeridas para potenciar los procesos de la empresa y alcanzar sus objetivos.
Estos procesos han evolucionado de tal manera, que en la actualidad se dedican no solo a
las funciones administrativas de tradición (reclutamiento, selección, contratación,
inducción, y capacitación, remuneración, evaluación y desvinculación), si no que dedican
esfuerzos a la creación e implementación de estrategias que aseguren una alineación
satisfactoria de las acciones de Gestión Humana con los objetivos corporativos.
Aunque en la revisión bibliográfica, diversos autores nombran y clasifican dichos
procesos de manera similar, Mónica García en su libro “Los macro-procesos: un nuevo
enfoque en el estudio de la gestión humana” presenta un estudio de lo propuesto por cada
autor donde identifica y agrupa de manera general los procesos de Gestión Humana
expuestos en la figura 4.
31
Fuente: Solarte, M. (2009). Los macro-procesos: un nuevo enfoque en el estudio de la
gestión humana.
Esta categorización es respaldada por el profesor Gregorio Calderón, experto en el
tema en Colombia , quien concentra las prácticas de Gestión Humana en la selección,
formación o capacitación, planes de carrera, evaluación y compensación, prácticas
denominadas tradicionales y que constituyen objeto de estudio de este proyecto.
2.4 Nuevos roles y responsabilidades de Gestión Humana
Si bien es cierto que para las empresas el cumplimiento de los objetivos
organizacionales es una de sus mayores metas, se debe tener en cuenta los procesos que en
su conjunto contribuyen a que esto se lleve a cabo y por consiguiente genere valor; para
Calderón (2008) estos procesos generan valor si atienden a los grandes objetivos de la
empresa, responden a dichos objetivos y gestionan cambios que apoyan el negocio además
de motivar y formar a las personas.
Lo anterior revela la importancia de observar el papel que cumple la Gestión
Humana en la Producción como eje central de una organización industrial; aún más
teniendo en cuenta que en los primeros acercamientos de esta investigación se evidencia la
ausencia de métodos que identifiquen el impacto de los procesos de la Gestión Humana con
respecto a los resultados del área de Producción.
Aunque ha sido poca la bibliografía encontrada que contribuya a la identificación de
la relación y la incidencia de los procesos de Gestión Humana en el área de Producción, los
Figura 4. Los procesos de Gestión Humana
32
procesos de talento humano asumen un rol estratégico en los resultados de la organización
(Torres, 2005), por lo cual la medición de la gestión humana no solo se debe centrar en sus
actividades sino que también se debe traducir en términos económicos, con el fin de
mostrar los resultados y efectos. En este sentido, Torres plantea que la Gestión Humana se
enfoca y tiene un haber en los resultados financieros, en la contribución estratégica, en las
prácticas y en los resultados económicos de la organización, los cuales pueden ser
medidos.
Estos enfoques se tienen en cuenta en este proyecto dada su naturaleza.
33
3 Metodología
En este capítulo se expone la metodología utilizada para el desarrollo del proyecto a
través de la definición del método, enfoque, la población objeto de estudio, la conformación
de la muestra, las fuentes de recolección, los instrumentos y las fases que condujeron a su
ejecución.
3.1 Aspectos preliminares
Este proyecto investigativo utiliza un método cualitativo con un enfoque inductivo,
que parte de la observación de dos casos particulares a partir de los cuales se concluirá
sobre las empresas pequeñas del sector TEXTIL-CONFECCION en su conjunto.
Se aprovechan elementos de la investigación de tipo descriptivo y explicativo para
detallar las características de la población que sirven para comprender los hallazgos
obtenidos.
El estudio de los casos se basa en el tipo instrumental (Sampieri, Fernández- Collado &
Baptista, 2010) por cuanto se espera que el estudio provea información aplicable en otros
casos similares; a su vez, el carácter colectivo (dos casos) del estudio, facilitará la
identificación de aspectos comunes y diferenciadores que conducirán a estimar algunos
comportamientos que bien podrán servir de base para proponer estrategias orientadas a la
mejora de la función de gestión humana en este tipo de empresas.
Finalmente el estudio corresponde al de casos con unidades incrustadas (Yin, 2009
citado por Hernández Sampieri et al.), toda vez que en cada uno, se eligieron
específicamente dos áreas objeto de estudio (gestión humana y producción) constituyendo
estas, las unidades de análisis cuya relación condujo a los resultados del proyecto.
3.2 Población y muestra
Una vez identificada las empresas del sector textil confección como población
objetivo, se decidió orientar el estudio a dos casos específicos dada la naturaleza cultural de
las empresas, los limitantes de tiempo y el tipo metodológico, condiciones bajo los que se
encuentra esta investigación. Por lo que los casos estudiados corresponden a la respuesta
favorable de la empresas invitadas a participar en el proyecto investigativo.
34
3.3 Recolección de la información y análisis
El proyecto propuesto requirió la recopilación y manejo de la información de tipo
primario y secundario tal como se expone a continuación.
La información primaria se centró en recoger conocimientos, métodos, datos, técnicas,
interacciones, experiencias y resultados suministrados por los responsables de las áreas
objeto de estudio, que permitieran describir, relacionar y caracterizar las particularidades
de los aspectos de observación establecidos con relación a los procesos de la gestión
humana y del área de producción.
Por su parte la información secundaria buscó la descripción generalizada del sector
textil-confección y a través de ella, la determinación de los aspectos de observación sobre
los cuáles giró el análisis para finalmente identificar los impactos que ejercen las prácticas
de gestión humana en la dinámica de operación y los resultados del área de producción en
términos de sus prioridades competitivas.
Para la recolección de la información primaria se utilizaron las siguientes técnicas:
1. Entrevistas semiestructuradas para recolectar información general sobre el
comportamiento de los procesos ya mencionados; su contenido se definió partir de
las necesidades identificadas en los primeros acercamientos a las empresas elegidas
y fueron aplicadas al personal directivo de las empresas.
Para su estructura se hizo uso de la combinación de preguntas de respuesta abierta
y cerrada, de acuerdo con la naturaleza de la información requerida.
2. Grupos focales con los trabajadores de producción de las empresas objeto de estudio
para corroborar la información obtenida de las entrevistas e identificar rasgos
característicos de la gestión de la empresa. Para ello se realizaron diferentes
actividades con preguntas relacionadas con los aspectos estudiados.
3. Entrevistas a profundidad con los directores de las áreas de Gestión Humana y
Producción que ahondara de manera específica en los aspectos de gestión Humana
y producción definidos en las etapas anteriores.
La organización y análisis se apoyó en el software Atlas.ti, por considerarlo práctico
dada la cantidad de información que se manejó y en el usos de matrices de correspondencia
para confrontar la información e identificar sus relaciones en términos de impactos.
35
3.4 Planteamiento de hipótesis y aspectos de observación
Teniendo en cuenta los elementos característicos en el problema y en el marco teórico
se formularon hipótesis, que en el curso de la investigación fueron modificadas y ajustadas
de acuerdo a los resultados hallados durante el proceso, proceder investigativo que se
ampara en el enfoque del método cualitativo (Sampieri et al., 2010)
Cabe anotar que, dada la naturaleza del tipo de estudio, es decir, los estudios de caso
y el método cualitativo, la información que permite describir los aspectos de observación,
parte concretamente del conocimiento, criterio y visión de las tres fuentes de información y
por tanto su triangulación, conduce a hallazgos y conclusiones acerca de los tipos de
impacto que ejercerían los aspectos observados en gestión humana (prácticas) y los logros
para atender las prioridades competitivas de producción, pero no su dimensionamiento.
A partir de esto entonces, se decidió plantear una hipótesis macro que involucra las tres
planteadas en la formulación, así:
Las prácticas realizadas desde la función de gestión humana en las empresas pequeñas
del sector textil-confección de la ciudad de Bogotá, ejercen algún tipo de impacto en el
área de producción en términos de sus prioridades competitivas.
3.5 Etapas del proyecto
Con el ánimo de analizar e identificar los impactos que los sub-procesos de gestión
humana ejercen en el área de producción de las pequeñas empresas del sector textil-
confección de Bogotá, se desarrollaron 5 fases (figura 5). La primera, una
Contextualización y determinación del problema , la segunda se basó en una Inmersión
inicial dentro de los casos de estudio y revisión de la información literaria, la tercera en
una Inmersión a profundidad, con la aplicación de un grupo focal a los trabajadores de
cada caso y una segunda entrevista a los directores de las áreas de Gestión Humana y
producción, en la cuarta etapa se hizo el Análisis final y discusión de los resultados y
finalmente en la quinta, el planteamiento de propuestas e informe final.
36
Figura 5. Fases del proyecto
Fuente: elaboración propia.
37
38
4 Resultados
En este capítulo se exponen los resultados obtenidos en el proceso investigativo, que
primero identificó los aspectos a observar en Gestión Humana y en producción en las
empresas, para luego caracterizar los dos casos objeto de estudio de acuerdo a dichos
aspectos.
Los hallazgos obtenidos permitieron la identificación de los impactos que luego fueron
comparados para cumplir los objetivos del proyecto y así identificar los impactos
resultantes y plantear una propuesta metodológica para medir la incidencia del área de
Gestión Humana en producción.
4.1 Aspectos observables
Para identificar los aspectos observables en Gestión Humana y en producción en los
casos de estudio se realizó una la revisión bibliográfica a profundidad junto con una
inmersión inicial en las empresas que permitieron arrojar los siguientes resultados.
4.1.1. Identificación de los aspectos de observación en Gestión Humana
La identificación de los aspectos de Gestión Humana sobre los cuales se identificaron
los impactos sobre el área de producción, se obtienen a partir de una exploración
bibliográfica de 13 artículos e investigaciones realizados en su mayoría en empresas de
diversos tamaños y sectores de Colombia, como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 2. Documentos revisados para la identificación de aspectos
Tipo de
documento
Autor
Año
Empresas
grandes
Empresas
Medianas
Empresas
pequeñas
Estudios
de caso
Sector
Investigación Angarita 2008 x Comercio de
vehículos
Investigación Díaz 2008 x x Diversos sectores
Articulo López,
Sepúlveda
y Arenas
2010 x Diversos sectores
Articulo
compilatorio
Rodríguez 2012 x Diversos sectores
Investigación Santacruz 2011 x Distribuidoras de
gas licuado
Articulo Calderón 2006 x x Diversos sectores
Investigación 2008 x x x Diversos sectores
39
Articulo Calderón,
Naranjo y
Álvarez
2010 x x x Diversos sectores
Artículo de
revisión literaria
2007
Investigación Jaramillo 2005 x x Alimentos y
confecciones
Investigación Vivares 2012 x x Industria
manufacturera
Artículo de
revisión literario
Ospina 2010
Artículo de
revisión literario
Saldarriaga 2007
Artículo de
revisión literario
Pardo y
Porras
2011
Fuente: elaboración propia
Vale aclarar que dados los pocos estudios encontrados en materia de Gestión Humana
en Colombia, se incluyeron en la revisión solo aquellos que se realizaron 10 años antes al
presente proyecto. Por otro lado la Tabla 2 nos permite ver que ninguno de los documentos
se basa en investigaciones hechas en estudios de caso y que solo uno es trabajado
específicamente dentro del sector textil-confección.
Consecutivamente se estudiaron los modelos teóricos de cada investigador que a su vez
se basaron en autores y expertos del área para definir los subaspectos de Gestión Humana,
tal como se muestra en la Tabla 3.
Tabla 3. Subaspectos de Gestión Humana por autor
Subaspectos
Autores
An
gari
ta
Día
z
Lóp
ez, S
epú
lved
a
Y A
ren
as
Osp
ina
Rod
rígu
ez
San
tacr
uz
Cald
erón
Cald
eron
, N
ara
njo
& Á
lvare
z
Sald
arr
iaga
Jara
mil
lo
Pard
o Y
Parr
a.
Viv
are
s
Rol y formación del personal
directivo
X x x x X x
Lineamientos de Gestión estratégica
en el área de Gestión Humana
X x x x x X X x
Formación del personal para el
desarrollo
x x x x x X X X x X
40
Atracción y selección x x x x x X X X
Gestión de la sucesión x x x x X X X
Análisis y descripción de cargos x x x X
Gestión del desempeño x x x x x X X X
Participación del personal x x x
Seguridad en el trabajo x x x X X
Remuneración x x x x x X X X
Rotación de personal como
estrategia para generar satisfacción
x x
Factores culturales y de clima
laboral
x x x X
Responsabilidad Social orientada a
la satisfacción del personal
x x x x X x
Reconocimiento x x X X
Trabajo en equipo x x x X x
Comunicación x x x
Medición x x x
Motivación x x
Gestión del cambio x x X X x
Gestíón por competencias x x X X
Flexibilidad laboral x x x
Fuente: elaboración propia
Estos aspectos fueron abordados por los autores, bajo diferentes enfoques (Tabla 4) ,
que en general, se refieren al papel que desde su óptica, debe jugar la Gestión Humana en
las organizaciones, para lograr ventaja competitiva. En la exploración de estas
investigaciones, los procesos y las funciones del área se pueden asumir desde los
siguientes enfoques:
Los factores generadores de ventaja competitiva: son las prácticas reconocidas
por los autores como fuente de valor agregado, las cuales se encaminan a cumplir los
logros organizacionales.
Las características de las prácticas de Gestión Humana: señala las prácticas de
Gestión Humana, sus características y funciones dentro de la administración del
personal y su relación con la empresa.
La Gestión Humana como proceso: tradicionalmente Gestión Humana ha sido
considerada como un área funcional de carácter administrativo, razón por la cual los
41
autores sugieren que se observe como un proceso estratégico que genera valor a
organizaciones.
Las dimensiones para la transición de Gestión Humana como función
operativa hacia la adopción de un rol estratégico: en las investigaciones se exponen
diversos puntos de vista sobre cómo debe funcionar el área de Gestión Humana, el
valor de sus prácticas y como estas generan aportes significativos para las empresas. De
ahí que sea reconocida por los gerentes como un área estratégica para la organización.
Sus prácticas: los autores exponen las diferentes acciones de Gestión Humana, su
función, aportes e importancia para el quehacer los colaboradores y directivos.
Sus retos: si bien es cierto, la teoría muestra la importancia y contribución de las
prácticas de Gestión humana para la organización, sin embargo, en la práctica, las áreas
de Gestión Humana deben asumir nuevos retos e ir más allá de sus acciones
convencionales.
Las perspectivas para comprender la Gestión Humana: los gerentes de las
empresas consideran mínimos los esfuerzos que esta área realiza en comparación con
las demás áreas de las empresas. En la bibliografía consultada, autores coinciden en
que Gestión humana debe ser vista como un área funcional y estratégica que aporta
soluciones de mejora a las diferentes áreas de la empresa a través de sus colaboradores.
Tabla 4. Subaspectos de Gestión Humana por enfoque
Subaspecto
Com
pet
enci
a
dis
tinti
va
Car
acte
ríst
ica
de
las
prá
ctic
as
Ten
den
cia
Dim
ensi
ón p
ara
la
tran
sici
ón
Prá
ctic
a
Ret
o
Per
spec
tiva
par
a
com
pre
nder
Otr
os
Rol y formación del personal directivo x x x x X
Lineamientos de Gestión estratégica en
el área de Gestión Humana
x x x x X
Formación del personal para el
desarrollo
x x x x x x
Atracción y selección x x x X
Gestión de la sucesión x x x
Análisis y descripción de cargos x
42
Gestión del desempeño x x x x x
Participación del personal x x x
Seguridad en el trabajo x x x
Remuneración x x x x
Rotación de personal como estrategia
para generar satisfacción
x x x
Factores culturales y de clima laboral x x x x x X x
Responsabilidad Social orientada a la
satisfacción del personal
x x x x
Reconocimiento x x
Trabajo en equipo x x x x
Comunicación x x x
Medición x
Motivación x x x
Gestión del cambio x x x x x x
Gestíón por competencias x x
Flexibilidad laboral x x
Fuente: elaboración propia
Finalmente a partir de la frecuencia y la relación entre cada uno de elementos expuestos
se definieron cinco aspectos macro de Gestión Humana, Clima laboral y cultura
organizacional, Gestión estratégica, Gestión del desarrollo, Gestión del desempeño y la
Gestión del bienestar, las cuales engloban las acciones adoptadas para el manejo del
personal y que fueron usadas en el posteríor análisis de la incidencia de Gestión Humana en
producción (figura 6). A continuación se presentan.
43
Figura 6. Aspectos de Gestión Humana y sus componentes
Fuente: elaboración propia
4.1.1.1. Clima laboral y cultura organizacional
Este aspecto dentro de la presente investigación es el más amplio; los autores lo
estudiaron desde todos los enfoques, principalmente en las características de las prácticas
de Gestión Humana.
Para Santacruz (2012), por ejemplo, el clima organizacional es una característica
organizativa observada por el personal y que determina su rotación en la empresa,
abarcando dentro de este tema, subaspectos como la satisfacción y el compromiso de las
personas en la empresa, estos subaspectos son:
4.1.1.1.1. Valores
Hoy en día, las nuevas reglas de competitividad, incorporan a las organizaciones
valores como el compromiso, cumplimiento y simplicidad, estos valores deben responder
no solo a los intereses de la empresa sino también a los intereses del trabajador. Calderón,
Naranjo & Álvarez (2010), reconocen la importancia de promover estos los valores en los
colaboradores e incorporarlos en el plan estratégico de la organización, para el
cumplimiento de los mismos.
44
4.1.1.1.2. Compromiso
Uno de los valores estratégicos para la organización es el compromiso. Esta práctica
como cultura organizacional, es fundamental para las empresas, ya que incide en la forma
en cómo las personas realizan su trabajo. Para Gregorio Calderón (2006) un trabajador con
sentido de pertenencia está dispuesto a entregar sus esfuerzos más allá de su contrato de
trabajo o de lo que sus superiores le puedan exigir.
Según la bibliografía consultada, el desarrollo del compromiso se visualiza como
un nuevo reto para el área se Gestión Humana; una forma de desarrollarlo, es satisfaciendo
y motivando a los trabajadores, lo que incrementa su compromiso con la organización
(Santacruz, 2011).
4.1.1.1.3. Comunicación
Una forma de constituir los elementos anteriores es a través de la comunicación,
que para autores como Calderón, (2006) y Santacruz (2011), es considerada como una
herramienta que facilita la cooperación y la difusión de la información, que por una parte,
hace que las personas conozcan las estrategias de la organización y por otra, hace que las
personas participen y se comprometan con la estrategia y los objetivos de la organización,
es decir que es el enlace para cualquier objetivo organizacional.
Como competencia distintiva, la comunicación efectiva es pieza clave en el entorno
de la organización ya que para Calderón, Naranjo & Álvarez (2010), vista desde el punto
estratégico, facilita la construcción del tejido social dentro de las empresas y fomenta el
liderazgo en sus colaboradores.
4.1.1.1.4. Relaciones interpersonales
Otra práctica de este grupo son las relaciones interpersonales, que para los
investigadores, el desarrollo de relaciones asertivas y afectivas basadas en el logro de los
objetivos y la satisfacción, son fundamentales en la vida personal y laboral de los
trabajadores; las relaciones laborales se ven influenciadas por el trato que se da entre todos
los colaboradores de la empresa; uno de los intereses de las empresas, es incentivar la
satisfacción y armonía en el ambiente de trabajo, con el ánimo que sus resultados no solo
se vean reflejados en el clima laboral sino también en la realización de las tareas del
trabajador.
4.1.1.1.5. Participación del personal
Además, de ser importantes las relaciones interpersonales en el clima laboral, estas
motivan la participación de los colaboradores. Para Calderón (2008), la participación de
los trabajadores es considerada como una acción clave en la contribución de estrategias
45
de mejora, asimismo, en la toma de decisiones estratégicas, genera confianza en las
personas y las motiva a generar ideas creativas e innovadoras, que para las empresas son
claves en la identificación de necesidades de cambio y contribuyen a la mejora continua en
sus procesos. Por su lado, Denison, citado por Calderón (2008) encontró que los altos
niveles de participación crean sentido de propiedad y responsabilidad.
4.1.1.1.6. Clima laboral
Como anteriormente se dijo, para Santacruz (2011), el clima laboral es el resultado
del saber hacer del directivo, la comunicación, el estilo de trabajo, la oportunidad de
participación y superación personal, las condiciones de trabajo y los comportamientos de
las personas. En la revisión bibliográfica autores coinciden en que un clima laboral
apropiado es producto de la comunicación y se considera como ventaja competitiva.
4.1.1.2. Gestión estratégica de Gestión Humana
Este aspecto, en la revisión teórica, es nombrado por diversos autores, quienes
coinciden que la estrategia de Gestión Humana debe alinearse con la estrategia de la
organización; para uno de los autores, Gregorio Calderón (2006), la Gestión Humana
aporta a los resultados de la organización, lo que implica que sea vista como una fuente de
valor agregado. Esto impulsa al área de Gestión Humana a implementar acciones que
potencialice el talento en las personas y de esta manera generar capacidades distintivas y
ventajas competitivas para las organizaciones.
Bajo este aspecto se consideran los siguientes elementos:
4.1.1.2.1. Gestión del cambio
Por un lado, está la práctica de la gestión del cambio, que para Schvartzman (2004),
es uno de los desafíos de las empresas; su desarrollo se relaciona con la capacidad para
enfrentar el cambio, lo que a su vez implica un proceso de aprendizaje permanente,
individual y colectivo para aprender cosas nuevas y olvidar aquellas que ya no funcionan.
Para lograrlo es necesario potenciar la capacidad de los trabajadores para cambiar de
manera proactiva, frente a los retos que se imponen.
Además, Gregorio Calderón (2008) afirma que la tarea no es controlar y dominar el
cambio sino responder a él con agilidad.
46
4.1.1.2.2. Planeación estratégica
Por otro lado, está la planeación estratégica. Según Díaz (2008), las prácticas de
Gestión Humana deben estar dentro de su propio plan estratégico y al mismo tiempo estar
alineadas con la estrategia de la empresa, es decir, no solo contribuir a su implementación,
sino a participar además, en su formulación (Calderón, 2006), ya que de no ser así sus
acciones serian incoherentes y se volverían un fracaso para la organización.
Por ello, la planeación estratégica del talento humano establece los criterios de
planeación, organización y desarrollo de personal, esto con el fin de permitir el
aprovechamiento de oportunidades futuras para la empresa y cumplir con los beneficios
tanto individuales como colectivos en la organización (García, 2009).
4.1.1.3. Gestión del desarrollo
El desarrollo de las personas es considerado como un elemento clave que incide en
la retención de trabajadores valiosos para las empresas y considerado como una práctica
que contribuye a mejorar la productividad de las organizaciones, sin importar el sector
industrial donde estas se encuentren (Díaz, 2008).
4.1.1.3.1. Atracción y selección
Estas prácticas suelen ser una de las más importantes para las empresas, ya que una
de las funciones del área de Gestión Humana está encaminada en la búsqueda de personal
idóneo y calificado según las necesidades de la empresa; el problema no es encontrar
muchos candidatos sino encontrar las personas indicadas y que tenga el talento para realizar
su trabajo (Angarita, 2008). Esto implica buscar nuevas perspectivas para el reclutamiento
y la retención de talentos, que para García (2009), mediante el establecimiento de políticas,
planes y programas se puede seleccionar, formar, retribuir, desarrollar y motivar el personal
con el fin de potencializarlo como factor fundamental de ventaja competitiva para la
organización.
4.1.1.3.2. Formación
Una forma de potenciar el personal, es con los programas de formación del talento
humano, que para Rodríguez (2012), la formación incrementa la productividad y mejora
los resultados de la organización, siempre y cuando se reconozcan las cualidades,
competencias, capacidades y conocimientos adquiridos por los colaboradores, como fuente
de ventaja competitiva
47
4.1.1.3.3. Rol y formación de directivos
Asimismo, la formación de directivos es considerada como una práctica de alto
rendimiento, dado que a través de planes de incentivos, se logran resultados significativos
en el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Las competencias directivas son fundamentales ya que facultan en las personas el
estilo y habilidad de dirección para realizar labores de mando hacia sus colaboradores no
como una función de control del talento humano sino, asumiendo el rol de cultura de
liderazgo y comunicación (Calderón, 2008).
4.1.1.4.Gestión del desempeño
En este aspecto, para Rodríguez (2012), las personas logran un desempeño
adecuado en su trabajo, toda vez, que se desarrollen sus competencias para enfrentar
problemas o situaciones propias de su entorno laboral. Para ello, es necesario que Gestión
Humana implemente prácticas que conduzcan a los trabajadores en pro de la estrategia de la
organización y al logro de los objetivos de la misma y por ende en mejorar el nivel de
competitividad.
4.1.1.4.1. Evaluación del desempeño
Una forma de valorar el desempeño de los trabajadores es a través de la evaluación
de desempeño, esta práctica consiste en medir y evaluar su desempeño a través de
indicadores que permitan, por un lado, medir al trabajador en relación con los objetivos y
logros alcanzados en su trabajo y por otro, definir en qué medida el trabajador aporta a la
productividad de la organización (García, 2009).
Para Rodríguez, citado por García (2009), la evaluación de desempeño constituye
una técnica administrativa, capaz de localizar problemas de supervisión, de integración, de
desaprovechamiento de personal con potencial y de motivación para identificar las
necesidades de la organización.
4.1.1.4.2. Gestión de la sucesión
Uno de los resultados que se pueden observar en la evaluación de desempeño, es la
necesidad de los trabajadores por ser profesionales. Para Saldarriaga, (2008), los planes
de carrera son una práctica clave en la Gestión Humana, el desarrollo de conocimientos,
habilidades y destrezas en sus colaboradores, conlleva a pensar en los futuros puestos que
este pueda llegar a ocupar dentro de la organización, y que bajo del punto estratégico
incrementa el capital social.
48
El diseño de planes de carrera ofrece la oportunidad a los trabajadores de continuar
con una trayectoria profesional y de aportar a la organización con nuevo conocimiento y
nuevas ideas de trabajo (Calderón, 2006).
4.1.1.4.3. Trabajo en equipo
El desempeño, además de ser valorado de manera individual, también se puede
observar de manera grupal. En una cultura organizacional, el trabajo en equipo es visto
como una estrategia que, si se dirige correctamente, contribuye en la comunicación y
mejora continua de los procesos de la empresa, así como en la motivación y clima
organizacional (Santacruz, 2011).
Calderón (2006), el trabajo en equipo se, fundamenta en la colaboración, su
finalidad es que el resultado obtenido sea mayor a la suma de los obtenidos de forma
individual, además, implica formar parte de un grupo de personas que comparten un mismo
objetivo.
4.1.1.5. Gestión del bienestar
Este aspecto es abordado por los autores, especialmente desde las prácticas y
características de Gestión Humana, que se orientan al bienestar individual y colectivo de
las personas, para lo cual debe alinear los valores, creencias e intereses de sus trabajadores
y propender en ellos un bienestar físico y mental.
4.1.1.5.1. Motivación
La motivación, vista como bienestar, se orienta al interés en conocer las
necesidades de sus colaboradores, como se dijo anteriormente, con el fin de aportar a su
desarrollo moral, mental y físico (Calderón, Álvarez & Naranjo, 2006).
En la revisión de la literatura, la motivación se reconoce como una estrategia que
contribuye al desempeño de los trabajadores en las organizaciones (Calderón, 2008). Uno
de los desafíos de las empresas es crear una cultura que estimule altos niveles de
creatividad y productividad y para ello es necesario identificar las necesidades de sus
colaboradores, en cuanto a esto, los autores destacan la importancia de alinear las
motivaciones de los individuos con los intereses de la organización (Ospina, 2010).
4.1.1.5.2. Reconocimiento
Una forma de motivar a los colaboradores es resaltando los buenos resultados con
el reconocimiento al deber cumplido, que para Vivares (2012), constituye una fuente de
49
ventaja competitiva ya que tiende a fortalecer el compromiso, la motivación y el
desempeño de las personas
Los modelos de reconocimiento (oportunidades de trabajo, el reconocimiento y la
autoestima, la seguridad en el empleo, la calidad de vida en el trabajo, las promociones, la
libertad y autonomía en el trabajo, entre otros) direccionan el desempeño de los
trabajadores hacia los comportamientos deseados por la empresa (Ospina, 2010), lo que a
su vez destaca el nivel de la organización.
4.1.1.5.3. Remuneración
Esta práctica es considerada como un factor motivante para los trabajadores; en las
empresas, está relacionada con el desempeño de su labor y el cumplimiento de los objetivos
en sus tareas realizadas. En general, los sistemas de remuneración deben atender a las
necesidades individuales de sus colaboradores que a la vez corresponden a cumplir con las
necesidades de la organización (Calderón, 2006).
4.1.1.5.4. Seguridad en el empleo
Para las organizaciones, la seguridad en el empleo es un elemento fundamental para
la estabilidad de las mismas, en esta práctica se relacionan los conceptos anteriormente
descritos y que corresponden a los aspectos a observar de Gestión Humana en el presente
proyecto, ya que responden a los factores por los cuales un trabajador se siente seguro en su
empleo, los trabajadores necesitan de esta estabilidad para el emprendimiento de
proyecciones personales y familiares; asegurar el capital genera impacto estratégico y por
ende mejores resultados empresariales (Díaz, 2008).
4.1.1.5.5. Rotación del personal
Así mismo la seguridad en el empleo contribuye a mitigar los índices de rotación de
personas, que desde el punto de vista estratégico, no debería ser considerada la rotación de
personas, sino la rotación de puestos de trabajo, la cual busca que las personas adquieran
versatilidad en diferentes puestos con sus respectivas funciones. De esta manera, la
rotación de personas en puestos de trabajo también puede generar un aumento de la
innovación, lo que permite mejorar la competitividad (García, 2009).
4.1.1.5.6. Responsabilidad social orientada al personal
La responsabilidad social en Gestión Humana, está encaminada a reducir las
discriminaciones, apoyar las libertades de individuo y a proteger los derechos humanos en
el interior de las empresas (Angarita, 2008). La Organización Internacional del Trabajo,
establece que las organizaciones deben velar por los principios de trabajo decente y en su
50
autonomía, brindar apoyo a familias de los empleados, elementos importantes en la
construcción del capital social.
Para Torres (2012), desde el área de Gestión Humana se lideran programas, para
formar trabajadores con alto sentido de responsabilidad social, valores, códigos de ética,
responsabilidad para el cuidado del medio ambiente, entre otros, esto con el fin de dar
cumplimiento al proyecto transversal de Responsabilidad Social Empresarial.
4.1.2. Identificación de los aspectos de observación en producción
Los procesos de producción en el sector textil-confección, integran una serie de
materiales de fabricación, maquinaria e insumos, organizados en operaciones secuenciales
o simultáneas que, tal como se vio en un capitulo anterior, incluyen: diseño, trazo, corte,
ensamble, acabado y empaque; en cada una de ellas, ejerce especial importancia el trabajo
realizado por las personas (Gómez, 2010)
La estrategia de producción en términos generales, constituye el punto de partida y
debe involucrar la estrategia de manufactura que a su vez, contempla la identificación de
las prioridades competitivas y la definición de las decisiones estratégicas requeridas para
alcanzarlas. Adicionalmente, debe involucrar todos aquellos aspectos que agregan valor de
acuerdo con las exigencias de los clientes; entre ellos se cuentan las actividades de
logística, la calidad, los atributos diferenciadores, los costos bajos, el margen de
contribución financiera y la fuerza laboral, como factor orientado al fortalecimiento de los
demás procesos con miras a la racionalización de los costos (Gómez, 2011).
Con respecto a la fuerza laboral, su gestión constituye un proceso determinante para la
productividad, por lo que los esfuerzos en producción, deben encaminarse a la adaptación
de métodos, procesos, maquinaria y ambiente a las condiciones humanas de trabajo
(Gómez, 2011), siendo esta tarea, un propósito corporativo que propende porque la
capacidad del personal se oriente a la búsqueda de la competitividad actuando en conjunto
con otros factores como la infraestructura, la ciencia y la tecnología, las instituciones, el
medio ambiente y el entorno macroeconómico.(DNP citado en Gómez, 2011)
En las empresas de confecciones, según estudios consultados (Ruiz, 2006; Gómez,
2011; Sandrea, 2006), el personal cumple un papel clave para el logro de las expectativas
de calidad, costos bajos y demás prioridades para la competitividad y productividad, por
tanto la organización de las personas, sus formas de trabajo (Gómez, 2011), la formación
para generar múltiples capacidades tanto en producción como en la línea
(Schonberger,1996, citado por Ruiz, 2006), y la atención de sus necesidades y expectativas
deben constituirse en centros de intervención estratégica desde el área de gestión humana.
51
Ahora bien, es necesario que la valoración de las acciones de Gestión Humana se
realice en función de los resultados de todos los procesos de la empresa y
fundamentalmente de los misionales ya que es en ellos en donde puede apreciarse
directamente el logro de los objetivos corporativos. En este sentido, la observación de la
incidencia de las acciones de gestión humana en el sistema productivo, tiene su punto de
partida en la identificación de las prioridades competitivas ya que será su alcance el que
permita definir las acciones para su mejora.
En el marco de estas prioridades se deberá revisar la configuración de la producción y
el desempeño de sus subsistemas o palancas de fabricación (Giraldo et al., 2010) dentro de
las cuáles se cuenta la planta de personal (Miltenburg citado por Solano, 2012). Al
respecto, Sarache-Castro (2007), plantea que una vez identificadas las prioridades
competitivas y descrito el sistema productivo, debe verificarse el nivel de alineación de este
y sus palancas con tales prioridades, es decir, la organización de las palancas debe estar
orientada al logro de las prioridades de acuerdo con las características de la producción.
En cuanto a la necesidad de identificar las prioridades competitivas, diversos autores
consultados plantean, que debe hacerse con el fin de establecer y jerarquizar las
necesidades de mejora en producción en función de las exigencias del cliente (Ibarra, 2003;
Solano, 2010; Sarache, 2004 y 2011), para así mismo, lograr una ventaja competitiva
duradera (Sarache, 2011). Las prioridades sobre las que existe un nivel de consenso son:
calidad, costo, innovación, flexibilidad, entrega y servicio. Estas prioridades fueron
observadas en un estudio sobre el sector textil-confección (Sarache et al., 2011) obteniendo
como resultado que las que constituían el foco de mayor preocupación son las que aparecen
en la tabla siguiente incluyendo los factores contenidos en cada una de ellas.
Tabla 5. Prioridades competitivas y sus dimensiones en el sector textil-confección
PRIORIDAD COMPETITIVA DIMENSIÓN
COSTO Sin componentes
CALIDAD 4.1.1.1. Fiabilidad en las entregas
4.1.1.2. Calidad de concordancia
4.1.1.3. Posibilidad de rechazo y
reclamación
ENTREGA 1. Plazo de entrega
2. Tiempo de respuesta a un cliente que
pide una cotización
3. Tiempo de respuesta a un cliente que
pide una información
FLEXIBILIDAD 1. Flexibilidad ante cambios de
imprevistos
52
2. Flexibilidad de portafolio de familias
de productos
3. Flexibilidad en el tamaño de los
pedidos
4. Flexibilidad en el portafolio de
tejidos
ASISTENCIA TÉCNICA Sin componentes
Fuente: Sarache-Castro, 2004 y Sarache et al., 2011
Sobre el manejo que se debe hacer a la producción y el apoyo en las palancas de
fabricación, se planteó hasta hace algún tiempo que las empresas deben identificar entre
estas prioridades, aquellas hacia las cuales enfocar sus esfuerzos, teniendo en cuenta que
los planes y estrategias exigidos para alcanzarlas, no son necesariamente compatibles
(Skinner citado por Sarache, 2011). No obstante, esta idea fue modificada a partir del
modelo de desarrollo de múltiples capacidades (Giraldo, 2010), que plantea que, es posible
desarrollar capacidades de manufactura para lograr altos desempeño, de forma
simultánea en múltiples prioridades (Varios autores citados por Sarache, Castrillón y
Giraldo, 2011); esta estrategia de trabajo, se ha convertido en una tendencia mundial para
responder a las, cada vez más exigentes, demandas del mercado.
Por tanto, es posible concluir que, más que enfocar esfuerzos en algunas de estas
prioridades, las empresas deben establecer la manera de aprovechar al máximo los recursos
en aras de cubrir todas las expectativas, asumiéndolas integradamente, pero abordándolas
secuencialmente, comenzando por la calidad y posteriormente asegurando la fiabilidad en
las entregas, la reducción de costos y la flexibilidad (Ferdows y De Meyer, citados por
Sarache et al., 2011)
Con respaldo en los hallazgos de los diferentes estudios realizados durante un poco
más de cuatro décadas, en el presente estudio se decidió tomar como guía para la
identificación de los impactos que las acciones de gestión humana ejercen sobre el
cumplimiento de los objetivos de fabricación de las empresas caso, las siguientes
prioridades competitivas: calidad, reducción de costos, entrega, flexibilidad, asistencia
técnica, incluyendo dentro de cada una de ellas los aspectos establecidos por Sarache –
Castro (2011) quien, según se observó, podría constituir uno de los principales referentes de
los estudios en este campo.
En cuanto a los elementos característicos de las prioridades competitivas de
producción con base en los cuales, se recolectó la información en la inmersión profunda de
los dos casos, vale la pena hacer algunas precisiones.
En primer lugar, la calidad y el tiempo de entrega son las prioridades competitivas
más relevantes, según el estudio realizado en 2011 (Solano, Bravo y Giraldo), en cinco
pymes de confecciones de la ciudad de Manizales,
53
Para que la calidad esté presente en todas las actividades, la empresa debe contar
con un sistema de aseguramiento de la calidad (Ruiz), lo que resulta por demás entendible
si se tiene en cuenta que es el primer aspecto que debe asegurarse para alcanzar las demás
prioridades competitivas, planteamiento que respaldan diversos autores estudiados por
Sarache Castro según se puede observar en la siguiente tabla. Se ha propuesto además,
como ya se dijo, que al abordaje de la calidad le sigue la entrega, la reducción de costos y la
flexibilidad.
Tabla 6. Prioridades competitivas según su orden de importancia para autores de
diversos países
AUTOR PÁÍSES SECTOR ORDEN DE IMPORTANCIA
1 2 3 4 5
Burges et al.
(1998)
Turquia Textiles,
autopartes y
maquinaria
Calidad Costo Plazo Flexibilidad
Cheng (1999) Taiwan Pymes de
varios
sectores
Calidad Innovación Costo Servicio Flexibilidad
Zhao et al.
(2002)
China Molduras y
maquinaria
Innovación Servicio Flexibilidad Calidad Entrega
Ahmad y
Schroeder
(2002)
Alemania,
Italia,
Japón,
USA
Automóviles
,
electrónica y
maquinaria
Calidad Eficiencia Innovación Entrega
Lin et. Al.
(2002)
USA Industria de
la
confección
Calidad Costo Entrega Flexibilidad
Buehlmann
(2006)
USA Minoristas
de muebles
Calidad Entrega Servicio Flexibilidad
Sarache et al.
(2007)
Colombia Industria
metalmecáni
ca
Calidad Entrega Costo Servicio Innovación
Askar y
Mortagy
(2007)
Egipto Manufactura
servicios y
construcción
Calidad Servicio Entrega Costo Flexibilidad
Giro Mori et
al. (2009)
Brasil Alimentos y
equipos
Calidad Entrega Flexibilidad Costo
Kathuria et al.
(2010)
India Sectores
varios
Calidad Costo Entrega Flexibilidad
Fuente: (Sarache et al., 2011)
Precisando para efectos del análisis en este proyecto, se acoge el concepto de
calidad, como la cualidad en producto, proceso y servicio que está determinada por la
capacidad del factor humano de aplicar su conocimiento para establecer una forma
54
estructurada y metódica de hacer, en aras de la productividad y la calidad misma
(Gómez,2010).
Se entiende entonces la estrecha relación que tiene el factor humano con la calidad
(Gómez, 2010) en sus tres dimensiones, las cuales a la vez, guardan correspondencia con la
calidad de concordancia, probabilidad de rechazo y fiabilidad en las entregas (Sarache et
al., 2011), sumado a que son las personas las que idean los beneficios para el cliente,
enfrentan la competencia y logran posicionar las empresas en el mercado (Gómez, 2010).
Ahora bien, resulta interesante observar que los tres factores básicos de la calidad
según lo plantea Ruíz (2006), son la satisfacción del cliente, el mínimo costo y la
motivación del personal, siendo el segundo otra de las prioridades competitivas que
conducen a la efectividad en la producción y la tercera, uno de los soportes (palancas) clave
para el sistema productivo.
En segundo lugar, la reducción de costos es precisamente otros de los aspectos más
citados por los autores consultados, en cuanto alternativa prioritaria para alcanzar los
objetivos de una empresa. Al respecto Gómez Niño (2010) plantea que esta es una opción
preferible a la búsqueda de competitividad a través del precio, que se logra en la medida en
que se mejora la calidad y la productividad mejorando el sistema productivo y el servicio, y
que las medidas que se tomen en torno a él, no deben ir en detrimento de la calidad.
Al comprender la importancia de su manejo para los resultados financieros y de
productividad de la empresa y el papel que juega como requisito para lograr liderazgo
competitivo, se asume el costo como una prioridad competitiva merecedora de ser
observada desde la función de gestión humana, ya que son las personas con su actuar sobre
los recursos y los procesos, las que contribuyen a su reducción o a su incremento.
Por lo anteriormente expuesto y para efectos del presente estudio, se decidió
observar en las empresas, las medidas que éstas adoptan para reducir costos en el proceso y
en la gestión de las personas mismas, así como las contribuciones que estas hacen al
propósito con la forma en que se desempeñan en el trabajo.
En cuanto al tiempo de entrega o velocidad, según lo denominan algunos autores,
se acogieron para el análisis, los elementos propuestos por Sarache et al. (2011), a saber, el
tiempo de respuesta a las solicitudes del cliente y los plazos de entrega.
La flexibilidad por su parte, se observó en función de la capacidad de respuesta de
la empresa a los cambios demandados por el cliente en productos, materiales y horarios de
servicio y adicionalmente se indagó sobre las medidas que la empresa toma sobre asuntos
relacionados con el personal y que revelan un proceder flexible.
Finalmente y aun cuando la responsabilidad social orientada al cliente no constituye en
los estudios consultados una prioridad que claramente genere efectos directos en los
propósitos del sistema productivo, algunos si reconocen en ella (Sarache, Marrero y
55
Hernández, 2004), una de las estrategias relevantes para logro de los objetivos, una vez que
se han alcanzado los de calidad y precio, y una condición necesaria para negociar con
grandes marcas, en la medida en que mide el grado de cumplimiento de la empresa
confeccionista de los códigos de conducta exigidos por el cliente (Sarache, Castrillón y
Giraldo, 2011). Todas estas razones se consideraron suficientes para incluirlo como aspecto
de observación en el área de producción de las empresas caso.
4.2 Análisis de casos
Una vez identificados los aspectos expuestos en el capítulo anterior, se realizó una
caracterización de los casos a través de la una triangulación entre los comentarios
obtenidos en las entrevistas con el director de la producción, el director de Gestión
Humana y de la información obtenida en los grupos focales con el personal. Para su
organización y posterior análisis se hizo uso del software cualitativo Atlas Ti (figura 7) y
la construcción de matrices que facilitaron la triangulación.
Figura 7. Ejemplo de redes en AtlasTi de los aspectos observados
Fuente: elaboración Propia
56
4.1.2. Caso 1
Esta empresa pequeña de 30 años, está ubicada en la ciudad de Bogotá y cuenta con 47
trabajadores fijos. Su actividad económica es principalmente la elaboración de Dotaciones
y de uniformes para empresas de diferentes sectores del país.
Cuenta con la certificación ISO 9001 del año 2011 y además ha implementado el
sistema de las 5s.
A continuación se describen los rasgos característicos observados en la empresa
caso 1, refiriéndose a ellos como logros ya alcanzados o como necesidades aún por
satisfacer.
4.1.2.1. Caracterización de Gestión Humana
Cultura Y Clima
1. Se observó una cultura informal de cooperación mutua. No hay nada
formalizado pero los empleados responden a las consideraciones humanas de los
directivos con su dedicación ante las necesidades cambiantes en producción. Sin
embargo consideran que en materia de ambiente de trabajo hay cosas que aprender
y mejorar especialmente en lo referente al trato.
2. La visión y misión se divulgan a través de la capacitación con el fin de lograr un
compromiso con la calidad y el logro de los demás objetivos corporativos. No
obstante, los colaboradores parecen verla simplemente como una obligación y
manifiestan que misión y visión deberían orientarse no solo al cliente externo sino
al interno
3. Se observa una filosofía de gestión permeada fuertemente -según lo manifiestan
los entrevistados- por las creencias religiosas de los propietarios y por un concepto
de ser humano que reconoce las necesidades básicas de descanso, esparcimiento,
integración, lo que, según ellos mismos manifiestan, genera respeto hacia la
empresa y compromiso. Por otro lado hay descontento con el trato en el trabajo
4. Las relaciones laborales entre compañeros son distantes pero respetuosas ya que
cada quien se dedica a hacer su trabajo solamente. No se observó indicios claros de
cooperación y los pocos de los que se tuvo información, demuestran que los
intentos de colaboración no son muy favorecidos por los gerentes. El trabajo en
equipo se da obligatoriamente por el estilo de operación de la empresa y solo en los
momentos que se requiere.
57
5. La disposición para colaborar y aportar varía dentro de las áreas de producción:
en algunas se nota un mayor compromiso reflejado en la aceptación para trabajar
fuera de horario y en los aportes personales a la fabricación misma de cada prenda.
En este sentido, no hay canales formales, solamente el diálogo. Sin embargo otros
observan que el hecho de hacer lo que les corresponde es suficiente para
considerarse buenos trabajadores.
6. La identificación de necesidades y sugerencias no está formalizada. La misma
cultura generada por las propietarias, caracterizada por el escuchar a los empleados,
se constituye en el canal por excelencia; en cuanto a las necesidades, las propuestas
se orientaron hacia las actividades sociales y hacia el trato en el trabajo.
7. La comunicación se logra a través de la cercanía que propician las actividades
sociales frecuentes. En el trabajo se hace más o menos posible dependiendo del trato
que reciben de los gerentes y los directores y que de alguna forma parece
influenciado por la presión ejercida, dadas las circunstancias. En general, la
comunicación es informal.
8. Las relaciones entre los coordinadores y entre estos y las directoras es cercana
para atender las necesidades del trabajo, es decir, se puede hablar de los problemas
y colaborar para su solución.
9. Según lo expresado por las coordinadoras, el trato equitativo y el compromiso
mutuo, son dos valores distintivos, sin embargo, de parte de los empleados el
mayor descontento surge del trato, lo que para ellos genera recelo y desconfianza.
10. Los empleados no participan en la toma de decisiones.
11. El clima laboral se mide a través de la aplicación de una encuesta de cuyos
resultados no tiene conocimiento Gestión Humana. Se podría observar en este
sentido que dichos resultados no se utilizan porque los empleados incluso,
consideran importante que se les capacite en este tema.
12. Aunque no hay un consenso en cuanto a qué sobresale en el clima laboral, se
destacan las quejas constantes del personal nuevo y poca colaboración de su parte,
el respeto por el trabajo del otro y a la antigüedad, el trabajo bajo presión, el estrés,
el descontento con el trato agresivo de algunos jefes y el gusto (no consensuado) por
las actividades sociales
58
Gestión del cambio y comunicación
1. Existen medios de divulgación de la misión/visión pero el único elemento visible
para el personal es la calidad. La visión no les concierne porque no los involucra.
2. La proyección de cambios apoyados en el personal parte del reconocimiento de la
importancia de los trabajadores pero se orienta a la contratación de mejor perfiles y
no hacia la mejora del existente.
3. Gestión Humana interviene en la operación de las demás áreas sólo a través de la
participación en el Comité de calidad. Allí su tarea es mostrar resultados de
indicadores. No se evidenciaron aportes más significativos
Gestión estratégica
No hay una estrategia de trabajo en Gestión Humana. El objetivo -que la coordinadora
no tiene claro- se orienta únicamente a la "incorporación del personal". Los jefes de los
procesos son quienes deciden discrecionalmente sobre las personas.
Gestión del desarrollo
1. La atracción de personal se realiza a través de voz a voz y eventualmente de
portales de internet. La selección sigue un procedimiento formalizado cuyo
principal predictor, es la entrevista. Y se aplican pruebas según el cargo. Se cuenta
con un manual de funciones que integra funciones y competencias.
2. La inducción es informativa. No realizan ninguna adaptación al cargo en ningún
caso.
3. Se pide experiencia de trabajo pero no en el cargo. El nivel mínimo de formación es
bachiller y las prioridades son las habilidades y conocimientos. La cooperación es
importante para producción pero no para Gestión Humana.
4. Las capacitaciones se dictan especialmente en calidad y son lideradas por
producción. Aún no se hacen periódicamente. Se orienta principalmente al personal
nuevo. Las demás capacitaciones las realiza la ARL. Lo que se evalúa de las
capacitaciones es el número, no la calidad ni el efecto generado. Este sólo se estima
después de una auditoría.
59
5. Aunque la directora de Gestión Humana tiene estudios en gestión de personal, la
coordinadora sólo estudios técnicos y su pregrado (en curso) se orienta a otro campo
del conocimiento. Además manifestó no encontrarse muy a gusto en el trabajo por
no satisfacer expectativas de ejercicio profesional.
6. Se realiza evaluación 15 días antes del término del período de prueba y cada seis
meses para todo el personal. Es realizada únicamente por el jefe directo y existen
criterios pero producción afirma que se apoya sólo en la opinión personal de quien
evalúa. No se retroalimenta con el personal y no hay incentivos formales y claros
de reconocimiento a la labor. La evaluación se centra en el aspecto operativo pero
no en el actitudinal y el personal considera que esto último es necesario para
mejorar.
7. Se promueve a los operarios con habilidades de liderazgo pero sin reconocimiento
formal en términos de remuneración. Tampoco hay un mecanismo formal para
planear ascensos.
8. El trabajo en equipo se da incluso con los satélites para terminar más rápido los
pedidos. Falta más trabajo conjunto con ventas y con personal que no aporta las
personas adecuadas. El personal resalta que no hay comunicación entre módulos en
producción.
Gestión del bienestar
1. La RS hacia los colaboradores se manifiesta en el respaldo económico para atender
necesidades personales y en el cuidado de la salud fisica (la ARL) y mental (las
actividades de esparcimiento) que los hacen sentir en familia. Las pausas activas
desaparecieron porque se negociaron por un tiempo para tomar onces pero el
personal manifiesta que hacen falta.
2. Los principales aspectos motivadores: El trato de la dirección, la atención a las
familias, las celebraciones, el ambiente de trabajo guiado por lo espiritual y la
seguridad que brinda la solidez de la empresa. Los aspectos desmotivantes: el trato
de los jefes inmediatos, la diferencia de criterios a la hora de dar órdenes, la falta de
autonomía (en el caso de la coordinadora de Gestión Humana) y la asignación de
funciones distintas a las del cargo.
60
3. Existen diversos incentivos otorgados de manera informal y discrecional, no hay un
cuándo, un por qué o a quién. Según índice de eficiencia se pueden dar promociones
pero estas no afectan el salario sino los incentivos.
4. Contratos a término indefinido con todas las prestaciones de Ley. Son cumplidos
con los pagos. No se conoció cómo se establece la escala salarial.
5. Hay alta rotación en algunas áreas de producción especialmente en el personal
nuevo que no logra adaptarse al nivel de presión que se maneja y a los
requerimientos de producción que al parecer se traduce como falta de compromiso.
Internamente se rota a los líderes de área para identificar perfiles competitivos.
4.1.2.2. Caracterización de producción
Calidad
La calidad es una prioridad competitiva por la que la empresa es reconocida.
Los logros se centran en
- Satisfacción de las necesidades de cumplimiento y calidad, prioritarias para el
cliente
- El indicador de no conformidades en el 1%
Los retos que deben atender permanentemente son:
- Falta eventual de acuerdos en cuanto a orden de prioridades para realizar el trabajo
- Falta de conocimiento total de los coordinadores de producción de los procesos con
los que se relacionan directamente por ser entradas y salidas del proceso
- Evitar y minimizar los reprocesos
- Mantener y fortalecer el trabajo en el Comité de calidad
- El seguimiento a la rotación de líderes de área para identificar problemas de
dirección y de logro de resultados y a la vez para fortalecer e impulsar perfiles de
liderazgo como en el caso del “dinamizador” de corte
- La relación laboral entre compras, producción y ventas para garantizar fiabilidad en
las entregas y calidad de concordancia
Lo que se espera del personal en este sentido es
- Que apropie lo aprendido en las capacitaciones y trabaje por convicción más que
por obligación
61
- Los lideres deben mejorar su trato hacia el personal operativo y crear una unidad de
criterio respecto a la forma de impartir órdenes y organizar el trabajo, lograr rapidez
y concentración
- Trabajo honesto en todas las circunstancias y colaboración permanente para
identificar los problemas a tiempo
- Trabajar con más diligencia y concentración
Reducción de costos
Es la mayor prioridad de la empresa a nivel interno
- La buscan a través del cobro al personal de prendas dañadas y aprovechando
personal de otras áreas para realizar operaciones de fabricación entre otros medidas
que no afecten la calidad. Para medirla aplican un indicador de efectividad
- La empresa tiene claro que la eficiencia solo se logra por medio del personal y para
lograr su colaboración, aplica una serie de incentivos que tienen en las personas
diferentes niveles de acogida. Así como hay comportamientos que afectan la
intención de reducir costos como el ausentismo injustificado, también se observó en
el personal disposición para colaborar más cuando no se cuenta con el personal
necesario
Entrega
- La entrega es otra prioridad competitiva en la que producción espera más
contribución de Gestión Humana en la contratación de personal de manera más
oportuna. La efectividad en entregas no es del 100% según la medición de la
empresa y el control del tiempo de recepción de solicitudes está a cargo de Gestión
Humana, pero no existen mecanismos formales para mejorarlos. Las decisiones al
respecto no las toma esta área.
- El trabajo en equipo se materializa entre áreas y con satélites, especialmente en las
dos temporadas fuertes o ante pedidos grandes, aunque el cumplimiento se logra si
se está vigilando constantemente al personal evitando distracciones
Flexibilidad
La flexibilidad es una prioridad competitiva y está presente en producto, materiales y
tiempos de entrega, pero ello requiere la colaboración del trabajador especialmente en la
destinación de tiempos extras para trabajar, respuesta que no siempre dan a pesar que la
empresa si muestra flexibilidad con ellos en este sentido.
62
Asistencia técnica
La asistencia es otra prioridad competitiva pero no siempre se facilita prestarla por una
falta de coordinación de prioridades entre el área comercial y producción. Gestión Humana
tampoco hace ninguna intervención en este sentido.
Responsabilidad social orientada al colaborador
La empresa está trabajando para establecer mecanismos que le permitan cumplir con
requerimientos ambientales, específicamente en disposición de residuos peligrosos, entre
otros. Están buscando la certificación en gestión ambiental. En lo relacionado al personal,
consideran que el apoyo para el estudio, promoción de la igualdad, confianza, diálogo,
cercanía, son manifestaciones claras de responsabilidad social.
4.1.2.3. Identificación de impactos
Para la identificación de la relación entre la Gestión Humana y las prioridades
competitivas se contrastaron los hallazgos obtenidos para cada aspecto en el caso 1, y se
determinó el impacto a partir de las categorías establecidas en la tabla 7.
Tabla 7. Categorización establecida para estimar los impactos
CALIFICACIÓN DEFINICIÓN
EXISTE Se observa una relación entre acciones realizadas sobre el personal y los
resultados alcanzados en producción en términos de sus prioridades
competitivas
NO EXISTE No se encontró una relación causa-efecto de los logros en producción o de los
problemas con acciones realizadas en el personal
DIRECTO Se observó que acciones realizadas como parte de la gestión de personal
ejercieron una influencia clara en los logros de producción o en los problemas
percibidos
INDIRECTO Se observó una relación entre acciones realizadas sobre el personal y los logros
en producción, pero estas acciones no fueron realizadas por gestión humana
POSITIVO Se encontraron en producción situaciones que favorecen el logro de sus
prioridades competitivas en las que hay alguna influencia de lo realizado en
gestión humana
NEGATIVO Se encontraron en producción situaciones que dificultan el logro de sus
prioridades competitivas en las que hay alguna influencia de lo realizado en
gestión humana o de lo dejado de realizar
Fuente: elaboración propia
63
En calidad
1. Gestión Humana no interviene para ayudar a resolver diferencias en la forma en que
se debe organizar el trabajo en planta
IMPACTO: No Existe
2. Los logros del trabajo con calidad por parte de los trabajadores surgen de la presión
ejercida en planta y las capacitaciones realizadas por producción, pero no se observa
ningún tipo de liderazgo en ese sentido de Gestión Humana
IMPACTO: Indirecto a través del acompañamiento, no del liderazgo
3. El liderazgo en Gestión Humana lo tiene la directora de Talento Humano quien
además es co-propietaria. La Coordinación sólo cumple órdenes, lleva registros y
hace trámites para consecución de personal y capacitaciones.
El trabajo orientado para lograr resultados de calidad se basa en la filosofía del
reconocimiento de una dimensión amplia de ser humano en cuanto a la valoración
de necesidades básicas como remuneración, escucha directa, descanso, integración y
esparcimiento. Estos rasgos de liderazgo se atribuirían a sus concepciones
espirituales y humanas de la vida y de las personas más que a una estrategia formal
de Gestión Humana.
IMPACTO: Existe, pero es mejorable en la medida en que se formalice la
estrategia de liderazgo para evitar que se confunda con paternalismo
4. El principal logro está en el 1% que muestra el indicador de no conformidades y la
satisfacción en términos de cumplimiento y calidad que son las principales
exigencias de los clientes. La principal atribución se da a la capacitación en calidad
IMPACTO: indirecto, por el acompañamiento
5. La probabilidad de generar reprocesos se controla con medidas represivas y con
algunas capacitaciones. Lo preocupante es que, aún así el personal manifieste que
trabaja bien para evitarse regaños
IMPACTO: No Existe. Gestión Humana no interviene
6. La dedicación, el compromiso y el buen desempeño de las tareas no es característica
de la totalidad de colaboradores y se debe más a una respuesta a las consideraciones
que la dirección tiene con ellos en ciertas ocasiones, que a una claridad de la misión
de su de su trabajo en correspondencia con la misión de la empresa. Adicionalmente
la calidad constituye más una obligación que una convicción.
IMPACTO: Existe, pero no garantiza perdurabilidad
64
7. En planta se cuenta con un personal mayor de edad con trayectoria cuya mejora no
está en los planes de Gestión Humana. De hecho los esfuerzos en este sentido se
encaminan hacia el personal nuevo, que además tiene poca estabilidad.
IMPACTOS: existe. Negativo
La existencia de un SGC, la satisfacción del cliente con las exigencias de
cumplimiento y calidad y el 1% de no conformidades, son muestras de logros
alcanzados con el personal que ha sido capacitado y es tratado con consideración y
respeto.
IMPACTO: positivo, indirecto
8. Sin embargo, la falta de conocimiento de las coordinadoras del sistema completo, de
seguimiento a las capacitaciones y la no injerencia en la observación constante del
desempeño para identificación de perfiles competitivos, pueden favorecer la alta
rotación en algunas áreas y los problemas de comunicación entre procesos que
dificultad la satisfacción de los clientes en entrega y flexibilidad específicamente.
IMPACTO: negativo
9. El objetivo de Gestión Humana se orienta específicamente a la consecución de
personal. No hay una formulación estratégica que le permita actuar para el
desarrollo de capacidades en el personal conducentes a la satisfacción de las
exigencias del cliente en materia de calidad
IMPACTO: negativo
10. La empresa requiere personal en producción con un concepto claro de sistema y de
proceso que no se demostró, dado el desconocimiento de las áreas con las cuales
producción tiene interrelación. Esto no se trabaja en la inducción
IMPACTO: Negativo
11. Los requerimientos exigidos al personal operativo para vinculación parecen ser
adecuados dados los buenos resultados en calidad, sin embargo no en todos los
cargos son suficientes ya que hay áreas de mayor rotación que otras y así mismo la
disposición al buen desempeño varía
IMPACTO: Existe. Debe revisarse
12. La falta de una organización sistemática de la capacitación planeada con base en
resultados conduce a que los problemas de no calidad, aunque poco significativos,
permanezcan a través del tiempo
IMPACTO: Negativo
65
13. La distancia entre la formación profesional de quienes Coordinan la Gestión
Humana y la formación requerida para ejercer el cargo, resta posibilidades para
contar con una visión más amplia del liderazgo necesario para contribuir a disminuir
los problemas de interacción y de priorización en el trabajo
IMPACTO: negativo
14. En el personal se perciben ciertos malestares que resaltan cuando se encuentran en
jornadas de integración y que, aunque se atribuyen a diferencias superficiales
pueden tener su causa en la incertidumbre que genera el que las evaluaciones no
respondan a criterios medibles y observables claramente sino a la opinión de
quienes evalúan. Los resultados en calidad se dan, pero quienes dirigen producción
lo relacionan con la vigilancia constante sobre el personal y no sobre procesos de
mejora claramente identificables
IMPACTO: No existe. No hay intervención
15. En la empresa existe el reconocimiento a través de la promoción pero en casos
puntuales y no como respuesta a una política formal de la empresa, aspecto que bien
puede generar descontento y con ello comportamientos en detrimento de la calidad
como el esconder prendas dañadas.
IMPACTO: positivo, para áreas específicas según beneficiarios
16. La alta rotación en algunas áreas de producción dificulta la apropiación de la tarea
que a su vez puede impedir el logro de calidad de concordancia con los
requerimientos del cliente; en este sentido Gestión Humana solo aplica los
requerimientos para contratación dados por la dirección siendo el bachillerato la
única exigencia. Lo anterior puede tener un efecto negativo dado que, en cargos
operativos podrían no disponerse de tiempo para que el operario desarrolle ciertas
habilidades. Actualmente Gestión Humana no tiene planeado una revisión de
objetivos y metas conducentes a intervenir en los problemas de desempeño que
redunden en mejoras para el alcance de las prioridades competitivas
IMPACTO: Negativo
En reducción de costos
1. La directora de talento Humano aprueba y apoya las medidas que se toman con el
personal para reducir costos. No obstante la 1a medida solo aumenta el estrés en los
trabajadores. Otro problema es que debido a la fuerte competencia, los precios han
debido reducirse lo que aumenta la necesidad de reducir costos.
IMPACTO: Existe, pero no se evidenció como favorable
66
2. No se conoció qué consecuencias ha traído para la producción el hecho de que
personas no contratadas directamente para operaciones, ejerzan eventualmente estas
labores en aras de reducir costos. De todas formas esta medida también es avalada
por la directora de talento humano
IMPACTO: Indirecto
3. La aplicación de diversos incentivos produce en general buena acogida que se
refleja en la lealtad y el compromiso con la empresa. Sin embargo, se conoció que
algunos colaboradores se quejan de inequidad a la hora de otorgar estos incentivos.
IMPACTO: Existe. Se observa como positivo con excepciones en algunas personas
4. Dada la diversidad de incentivos y reconocimientos que la empresa otorga a los
trabajadores, se diría que los problemas de desempeño no se deben a falta de
motivación. Sin embargo, el personal ve en el trato de algunos gerentes, en las
medidas punitivas ante errores en el trabajo y la incertidumbre para recibir los
incentivos, aspectos que restan confianza y favorecen el desempeño inadecuado, lo
que redunda en problemas de desperdicio, sobrecostos por reprocesos y de bajo
rendimiento en producción
IMPACTO: Existe. Debe formalizarse
En entrega
1. Producción no ha visto satisfechas en todos los casos sus necesidades en cuanto a
contratación de personal de manera efectiva y oportuna, servicio que debe prestarle
el área de Gestión Humana; esto ha puesto en riesgo la exigencia de entregas
oportunas al cliente
IMPACTO: Existe, Mejorable
2. El control del tiempo de recepción de solicitudes está a cargo de Gestión Humana
pero no se han establecido mecanismos para medir la efectividad. La coordinadora
no toma medidas en este sentido ya que, según lo manifiesta, todo lo decide
dirección.
IMPACTO: Existe. Es mejorable
3. No se tiene establecido un canal de recepción de sugerencias que permita a los
trabajadores proponer formas para reducir la distracción y aumentar la agilidad en el
trabajo en temporadas de altas cargas
IMPACTO: No Existe
4. En casos de pedidos importantes en cantidad, toda la empresa responde generando
un trabajo en equipo entre áreas y con los satélites. Esta es una práctica que
67
favorece el cumplimiento, sin embargo no se ha logrado una convocatoria completa
pues hay trabajadores que no muestran disponibilidad, aún a pesar de los posibles
reconocimientos. Esto indica que no se ha formalizado una estrategia que involucre
a todos a responder en estos casos
IMPACTO: No existe
5. El no poseer un conocimiento más amplio que les de elementos para, manejar con
mayor formalidad y organización temas como los permisos, el ausentismo, ha
dificultado impedir abusos del personal en este sentido que ha malinterpretado el
trato considerado de la dirección con el otorgamiento de una libertad que en
realidad no se ha entregado. Los incentivos y reconocimientos han producido
motivación pero también algunos comportamientos no deseados y descontento por
su carácter esporádico e incierto, como de hecho se pudo conocer. Esto último, ha
permitido observar comportamientos que van en detrimento de la calidad y de la
reducción de costos, como el esconder prendas dañadas para evitar regaños.
IMPACTO: Negativo
En asistencia técnica
La posibilidad de brindar adecuada asistencia al cliente desde producción depende de la
comunicación con el área comercial, problema manifestado por su director pero en el que
Gestión Humana no interviene para la creación de canales permanentes que faciliten los
acuerdos necesarios en aras de prestar un buen servicio al cliente.
IMPACTO: No existe
En responsabilidad social orientada al cliente interno
La empresa da claras muestras de comportamiento responsable con sus trabajadores en
términos del cumplimiento, el respeto, la capacitación, fundamentalmente, que han
producido en el personal sentido de pertenencia y compromiso, que a la vez asegura a la
empresa la disponibilidad necesaria para cumplir oportunamente con los plazos y la
fiabilidad de entrega.
IMPACTO: Positivo
4.2.2. Caso 2
Esta empresa pequeña, ubicada en la ciudad de Bogotá cuentan con 21 trabajadores
fijos y se dedica a la elaboración de todo tipo de prendas de vestir, material pop y
comercialización de zapatos, sin embargo, su esfuerzo es destinado a las dotaciones
empresariales del que recibe los mayores ingresos.
La empresa, no cuenta con el área de Gestión Humana establecida, pero considerando que
tiene una planta de producción es claro que destina acciones para el manejo del personal.
68
4.2.2.1. Caracterización de Gestión Humana
Cultura y clima
1. En general no se realizan actividades formales para lograr un ambiente saludable,
sin embargo, se percibe dentro de la empresa una integración de todos los
trabajadores en parte por el buen trato y respeto mutuo que existe.
2. Se reconoce que el amor a lo que se hace juega un papel importante en el
compromiso que requiere el cumplimento de las funciones en la producción, y
pese a que no hay actividades formalmente dirigidas a ello, se puede deducir, que la
integración entre los compañeros y el afecto emocional que hay entre ellos, son uno
de los conducentes a la generación de ese compromiso y amor al trabajo.
3. No existe una estrategia definida para apropiar el plan estratégico, además se
percibe que las acciones de la empresa no giran en torno a su cumplimiento ya que,
su visión y misión no son reconocidas por sus dueñas ni obedecen a los demás
resultados encontrados.
4. Hay una buena relación entre los jefes y los trabajadores, esto obedece a una
cultura de respeto en donde prima el buen trato y la igualdad de condiciones junto
con valores infundados desde el punto de la religión. Se encontró que existen
momentos de estrés en los que las relaciones no son tan espontáneas pero
comprensibles y puntos en los que se puede mejorar.
5. Entre compañeros existe también una buena relación laboral de ahí que los
momentos de descanso y las actividades de integración todos las disfruten y esto se
refleja en un buen equipo de trabajo.
Se percibe que el desarrollo de esas buenas relaciones se da a partir de los valores
de los trabajadores en los que también influyen los momentos de integración.
6. No existen procesos formales para identificar las necesidades de los
trabajadores, sin embargo, el buen trato y el ambiente, genera que los
colaboradores no tengan miedo para expresar las necesidades que ellos tienen en
cuanto a su trabajo, las cuales son cumplidas si afecta de manera inmediata la
69
producción pero en el caso de favorecer el bienestar del personal su respuesta es
más lenta como el caso de la música, en la relación con las necesidades personales
que puede suplir la empresa, el personal no lo tiene claro.
7. La comunicación se da en los momentos de oración y en las actividades de
integración, además en la atención inmediata cuando ellos lo requieren. Aunque no
se conozca ni se intente conocer el pensamiento de los trabajadores se puede decir
que es bueno por la comodidad que reflejan de estar ahí.
8. La honestidad, el compromiso son valores que parecen ser importantes para la
empresa y para producción; el trabajo en equipo se destaca para dar cumplimiento a
las funciones, estos se desarrollan a partir del buen ejemplo y de la creencia
religiosa.
9. La participación no es un aspecto importante para los trabajadores, para ellos
el trabajo que realizan, es decir, el cumplimento de sus funciones con agilidad, está
bien. Para la empresa la contribución de los trabajadores en sus puestos de trabajo
es importante, porque finalmente ellos tienen el mayor conocimiento en la
realización de las operaciones del proceso de producción
10. La empresa tiene dentro de sus planes ayudar a las personas a estudiar, con el fin de
que le contribuyan a la empresa, aunque principalmente en las personas de planta se
contribuiría a culminar los estudios de bachillerato. Actualmente una persona del
área comercial realiza un curso de sistemas con ayuda económica de la empresa y
esperan que le contribuya a su puesto de trabajo y por ende a la empresa.
11. La satisfacción del personal parece darse por la estabilidad laboral, el trato de sus
jefes y la relación con sus compañeros. Hacen falta algunas necesidades por suplir
como el descanso en la tarde que mencionaron los trabajadores
12. El clima laboral de la empresa no es medido, en general parece ser bueno y se
refleja en los trabajadores, el respeto y el buen ambiente laboral.
Gestión estratégica
1. La misión y la visión no son apropiadas por los trabajadores, debido a que no existe
una estrategia que conduzca a ella. Al ser una empresa pequeña que no tiene
constituida el área de Gestión Humana, no se pude determinar la participación de
esta en las decisiones de la empresa.
70
2. La empresa según su dueña no planea nada para su futuro, sin embargo, acciones
como querer ayudar a las personas al culminar sus estudios con el fin de que le
contribuyan a la empresa contradicen su comentario.
Gestión del desarrollo
1. En su preferencia se usan los medios electrónicos para el reclutamiento, los cuales
se consideran medios efectivos y evitan que ingresen familiares de los trabajadores
para no dañar el ambiente laboral.
2. Se identifica renuencia de las personas a vincularse a la empresa bajo las
condiciones laborales que ofrece, ya que el personal está acostumbrado a trabajar a
destajo sin normas, especialmente en cuanto a horarios y sin el uso de elementos de
protección personal.
3. La actitud y los valores son evaluados a través de la entrevista con la abogada de la
empresa y el conocimiento en una prueba que se aplica en planta y la cual es
supervisada; aunque la agilidad es tenida en cuenta, lo más importante para la
empresa es el conocimiento.
4. Se aplica un test sencillo de tres preguntas matemáticas que no cumple un papel
determínate a la hora de la contratación, ya que nada de lo que pregunta ahí, es
utilizado por el personal en sus puesto de trabajo.
5. La empresa aplica un periodo de prueba de 1 mes que no es evaluado y que para el
personal parece no tener mucha importancia, de manera subjetiva el cumplimiento
del reglamento y su adaptación al puesto determina la continuidad en la empresa.
6. El periodo de prueba y los contratos a 6 meses durante un año, son medidas de la
empresa para evitar líos jurídicos, sin embargo, el contrato indefinido genera en el
trabajador seguridad para quedarse en el trabajo.
7. Las capacitaciones que realiza la empresa solo van dirigidas al cumplimiento del
reglamento que son realizadas por la abogada y los riesgos laborales que son pocas
y las da la ARL.
8. Parece que el cumplimiento del reglamento es muy importante para la empresa,
quizá se deba a la dificultad que han tenido para que el personal lo apropie, en este
sentido, es la única actividad que se evalúa y se mide el conocimiento de las
personas en los puntos más importantes. Para el personal este es cumplido más por
obligación que por convencimiento.
71
9. La única necesidad que parece surgir del dirigente del personal es el buen trato a sus
trabajadores.
Gestión del desempeño
1. El desempeño de los trabajadores no se mide, y al parecer la comparación entre los
trabajadores es la única forma de saber quién tiene un mayor rendimiento.
2. Se percibe que no se realiza evaluación del desempeño porque esto llevaría a
reconocimientos que exigirían los trabajadores principalmente económicos y que
la empresa no está dispuesta a pagar.
3. El trabajo en equipo en el contexto de la empresa pequeña es muy importante, por el
nivel de colaboración que debe haber entre compañeros para el cumplimento de los
pedidos del área de producción
Gestión del bienestar
1. La empresa no tiene ninguna acción que se enfoque a la inclusión de las familias a
la empresa. Sin embargo, se reconoce que el bienestar de las familias de los
trabajadores, en especial los hijos, generan tranquilidad, lo que contribuye al
ambiente laboral dentro de la empresa.
2. Se puede mencionar que la tranquilidad y la paz que se obtiene por la conciencia de
la religión en los trabajadores es trasmitida por el personal fuera de la empresa en
especial con sus familias.
3. Los horarios de trabajo ya se encuentran establecidos y el reglamento interviene en
su cumplimiento, los trabajadores solo intervienen en sus cambios cuando hay
fechas especiales como partidos o domingos y es obligatorio pagar las horas extras.
4. Los logros no son recocidos y es de entender que si no se miden difícilmente se
identifican
5. Se percibe que el aumento de la remuneración no es un objetivo del personal,
aunque sientan que deben ganar más, pero eso es a través del reconocimiento del
valor para la empresa.
6. La estabilidad genera seguridad en el trabajador y en un segundo grado la afiliación
a la salud y pensión.
72
4.2.2.2. Caracterización producción
A continuación se describen los rasgos característicos observados en la empresa caso 2.
Calidad
La calidad es una prioridad competitiva para la empresa
Los logros se centran en
- La conformidad y el cumplimento de las exigencias del cliente en el producto.
Los retos que deben atender permanentemente son:
- Evitar y minimizar los reprocesos para el cumplimiento a tiempo a los clientes.
- Evitar reprocesos debido a la inconformidad de los trabajadores que se genera para
realizarlos.
- Reponer y reparar los productos que para los clientes son no conformes.
- Encontrar el material con la indicación solicitada por el cliente y la calidad
necesaria.
Lo que se espera del personal en este sentido es:
- Apropiación de la calidad en las tareas que realiza.
- Enfocarse en la calidad más que en la cantidad de prendas que produce.
- Compromiso y honestidad para identificar las prendas u operaciones realizadas
con defectos.
- Habilidad y disposición para realizar los reprocesos detectados por la supervisora
de calidad.
Reducción de costos
- La empresa no lo sustenta como una de sus prioridades, sin embargo, reducen
costos trabajando con satélites que confeccionan las prendas, ya que –según la
gerente- disminuye los costos de mano de obra y evitan los gastos que se pueden
producir en los momentos de baja productividad.
- En el área de corte es donde más desperdicios se pueden generar, por lo tanto, la
empresa promueve la conciencia en los trabajadores sobre la importancia de una
buena distribución de los trazos en la tela.
73
Entrega
Es una prioridad competitiva para la empresa.
- La empresa asegura los recursos en cuanto a materiales e instalaciones y
respondiendo rápidamente a los sucesos diarios como daño de máquinas, lámparas,
entre otros, para hacer una entrega efectiva.
- El personal es importante en el cumplimiento de los pedidos al cliente; una vez que
cuenten con los recursos nombrados en el punto anterior, la agilidad y la
experiencia determinan un papel importante. Para ello la empresa ha enfocado al
personal de manera individual a trabajar las prendas que más se les facilita, a
cumplir con las horas extras y a salirse de sus funciones cotidianas.
- Los satélites a pesar de que contribuyen a entregar las prendas en el tiempo que
corresponden, no generan la confianza que da el tener una planta de producción en
donde se sabe el estado del proceso de cada pedido.
Flexibilidad
La flexibilidad está dada en producción por el personal quien debe tener compromiso
para realizar las horas extras y movilizarse en otros puestos de trabajo cuando hay entregas
inmediatas. Aunque esta última tarea no es bien vista por el personal.
Asistencia técnica
Es una de las prioridades competitivas para la empresa, en especial por la confiabilidad
que quieren de los clientes; El área de producción se convierte en un área que genera
respaldo y seguridad en el cumplimiento de los pedidos.
Responsabilidad social orientada al colaborador
En relación con el personal, el buen trato, contar con los elementos de protección
adecuados e instalaciones seguras son importantes para el cuidado de las personas dentro de
la organización. Además, cuando se cuenta con un ambiente laboral sano se contribuye al
bienestar del trabajador que refleja fuera de su empresa en especial con sus familias.
Por último, no cuenta con un plan ambiental y no ve la necesidad ya que considera
que los residuos que generan son pocos.
74
4.2.2.3. Identificación de impactos
En calidad
1. Los logros del trabajo con calidad en la empresa no son efectivos y se cumplen más
por la supervisión constante a los trabajadores que por el sentido de pertinencia de
calidad.
IMPACTO: indirecto, supervisión constante del personal por parte de producción.
2. No se realizan acciones desde la gestión humana encaminadas a desarrollar el
compromiso hacia el plan estratégico de la empresa, lo que ha causado que el
personal no apropie el sentido de la calidad a su forma de trabajo.
IMPACTO: Negativo
3. El conocimiento y experiencia del personal en la realización de las diferentes
operaciones determina la calidad de los productos.
IMPACTO: Indirecto, no se aplican estrategias para formar al personal en calidad.
4. La organización del personal para dar cumplimiento a la producción interfiere en la
calidad de la empresa, considerando que, las prendas y las operaciones se acomodan
según el conocimiento y la experiencia que tenga el trabajador.
IMPACTO: Positivo
5. La realización de los reprocesos es generada por quienes hacen el trabajo, los
cuales se sienten desmotivados por corregirlos. Sin embargo el trato que le den los
superiores al personal mejora o empeora el compromiso del trabajador para
realizarlos.
IMPACTO: positivo Los reprocesos no deberían darse y una vez ocasionados la
reparación es inevitable.
6. El tiempo que lleve el personal en la empresa asegura la eficiencia en la realización
de las operaciones y realización de las diferentes prendas a través de su
conocimiento y la introducción del concepto de calidad y después de agilidad.
IMPACTO: Positivo.
7. Las características del personal contratado no facilitan la apropiación de la calidad
para aplicación en su trabajo.
IMPACTO: Negativo, los trabajadores que llegan a la empresa y tienen experiencia
en el sector textil, están acostumbrados a enfocarse a la agilidad y no a la calidad.
75
8. La preparación profesional del dirigente del área de gestión humana no es lo
suficientemente adecuada para el manejo del personal
IMPACTO: negativo.
9. La inducción de la empresa no contribuye a que el personal nuevo cumpla con su
meta de calidad y el cumplimiento al cliente.
IMPACTO: Negativo.
10. No se realiza una medición del desempeño del personal que conlleve a que las
personas reconozcan la importancia de la calidad en su forma de trabajo.
IMPACTO: negativo.
En reducción de costos
Gestión Humana interfiere en la disminución de los desperdicios de los trabajadores del
área, enseñando la importancia de evitar los desperdicios.
IMPACTO: Existe, pero deberían buscarse métodos que realmente lleven a la apropiación
del concepto de calidad.
En entrega
1. A partir de los procesos del manejo del personal se interfiere en las instalaciones de
los recursos (materiales) que aseguren la entrega oportuna de los pedidos.
IMPACTO: Indirecto. El personal toma la iniciativa por sí solo.
2. El conocimiento , experiencia y agilidad del personal es importante para asegurar
la entrega en el tiempo indicado, el área de talento humano debe esforzarse para que
el personal tenga esas características
IMPACTO: Indirecto, en la empresa no se realizan, pero esas características son
las requeridas del personal.
3. las actividades de dirección dirigidas hacia el personal determinan la disposición y
compromiso de los trabajadores para realizar horas extras y así darle cumplimiento
a los pedidos de la empresa.
IMPACTO: Existe.
4. La flexibilidad en las funciones del trabajador contribuye a la entrega oportuna de
los pedidos.
IMPACTO: Indirecto, aunque poco se aplica en la empresa; la Gestión Humana
debe contribuir a que el personal tenga conocimientos para desempeñarse en varios
puestos y que tenga la disposición para hacerlo.
76
5. Las acciones realizadas sobre el personal de producción en cuanto al trabajo en
equipo, son usadas para la entrega de pedidos urgentes, ya que el personal debe
salirse de sus labores y ayudarle a sus compañeros para entregar a tiempo.
IMPACTO: Existe
6. Gestión humana interfiere con la aplicación y apropiación del reglamento interno de
la empresa, para evitar los ausentismos injustificados.
IMPACTO: Existe
7. La comunicación entre los jefes y los trabajadores contribuye a la entrega de los
pedidos, ya que la comunicación rápida de los daños de las máquinas y los
diferentes recursos permite que la empresa actúe con mayor rapidez.
IMPACTO: Existe.
8. Gestión humana no tiene una estrategia definida para identificar y suplir las
necesidades del personal; en cuanto al ambiente laboral es efectiva para dar
cumplimiento a las entrega de los pedidos
IMPACTO: negativo, la empresa no atiende rápidamente las necesidades del
personal.
9. Cumplir y trabajar en pro de la seguridad del personal, disminuye el riesgo de
accidente, y evita tiempos perdidos.
IMPACTO: Indirecto.
En servicios técnicos
Gestión humana relacionada con el área de producción no genera ningún impacto en la
prestación de servicios de la empresa, aunque para la dueña contar con un planta genera
confianza en respaldo de la producción en los clientes.
IMPACTO: No existe
77
4.2.3. Análisis comparativo entre hallazgos de los casos.
Una vez realizada la caracterización de los aspectos de Gestión Humana y de
producción, y de la identificación de los impactos que tiene el primero sobre el otro, para
cada uno de los casos, se procedió a realizar una comparación entre estos resultados; que
permitió identificar las similitudes y las diferencias entre los aspectos de las dos empresas
objeto de estudio. Los resultados se muestran a continuación.
4.2.3.1. Similitudes
Las similitudes en materia de Gestión Humana en los dos casos (tabla 8), se
centran en la conciencia humana de los gerentes de las empresas, y que ha sido transmitida
a los trabajadores a través de prácticas fortuitas que caracterizan su comunicación, como
actividades de integración u oraciones diarias, que a su vez, contribuyen al fortalecimiento
de valores como la honestidad, el compromiso y el respeto, resaltados como los más
relevantes para el personal del área de producción.
Lo anterior permite vislumbrar un clima laboral favorable dado por las relaciones
entre compañeros y el gusto por el trabajo, que aunque no obedece a ninguna estrategia
formal planeada, se desarrolla por los beneficios brindados para el cuidado de la salud
mental y física de los trabajadores, entre estos, la seguridad en la estabilidad laboral y el
cumplimiento de los pagos.
Por otra parte, en ambos casos, los predictores más importantes para la selección de
personal son la entrevista y la aplicación de pruebas técnicas según el cargo y en ninguna
empresa cuentan con un proceso de adaptación del trabajador al puesto de trabajo.
Para ejercer las funciones de dirección del personal, en ninguna de las empresas
cuentan con profesionales con una formación completa en Gestión humana y el personal
no posee un nivel suficiente de preparación para una participación comprometida en
tiempos de crisis y en proyecciones futuras.
En cuanto a la gestión de la producción, la calidad, la entrega y la asistencia técnica
son las prioridades competitivas en común entre las dos empresas.
En la calidad, el personal es factor más importante para darle cumplimiento a las
metas en este aspecto, ya que la intervención de los trabajadores, determina el resultado
final del producto, con el manejo que le dé a la prenda y con la detección de errores en el
desarrollo del proceso, lo que es denominado en el caso 1, “calidad volante”.
Para dar cumplimiento a lo anterior, en ambos casos, se supervisa constantemente al
personal, utilizando la alta presión como medida para lograr resultados, lo que permite
visualizar que la calidad se da por obligación y no por la apropiación del concepto de
calidad en las personas.
78
En la entrega, se encuentran con algunos tiempos de respuesta atrasados y aunque
no se tienen estrategias para mitigar la situación, las empresas recurren al personal a través
de la realización de trabajo en horas extras y del apoyo de algunos colaboradores, en
funciones que no les corresponden para dar cumplimento a los pedidos, en este sentido, el
trabajo en equipo y el compromiso es determinante y de algún modo refleja flexibilidad
para atender necesidades en el manejo de producto y materiales.
En la última prioridad competitiva en común entre las empresas, la asistencia
técnica, no se encontró una evidencia de la intervención del área de producción para su
ejecución, por el contrario las directoras de las áreas no muestran la relación de esta área
entre compras y el área comercial, por esta razón, tampoco fue posible encontrar alguna
injerencia de Gestión Humana.
Finalmente, el respeto y la igualdad son manifestaciones de la responsabilidad social en
ambas empresas.
Tabla 8. Similitudes de aspectos observados entre casos.
ASPECTOS SIMILITUDES
Gestión
Humana
Cultura
organizacional y
clima laboral.
Pocos conflictos internos.
Compromiso como resultado del trato
Falta de apropiación del plan estratégico del personal.
Convicción religiosa
Comunicación informal
Valores relevantes: honestidad Compromiso y respeto.
Clima laboral favorable
Gestión
estratégica de
Gestión Humana
Sin proyecciones futuras
Sin estrategia de trabajo formalizada
Gestión del
desarrollo
Predictores de selección: la entrevista y prueba técnica.
La experiencia y habilidades como criterio de selección
Inducción informativa y sin adaptación al puesto de trabajo.
Capacitaciones en su mayoría de la ARL.
Gestión del
desempeño
Sin retroalimentación del desempeño del trabajador.
Gestión del
bienestar
Sin flexibilidad laboral y participación en toma de decisiones.
Sin sistema de reconocimiento.
Seguridad dada por la Estabilidad laboral y los Pagos cumplidos.
79
Producción Calidad Prioridad competitiva del área.
Personal visto como elemento diferenciador para el cumplimiento.
Supervisión constante sobre el personal.
Costos
Entregas Prioridad competitiva.
Presentan entregas atrasadas.
Personal visto como ventaja diferenciadora.
Horas extras y trabajo en equipo para entregas.
Flexibilidad Flexibilidad en diseño, materiales y tiempos.
Conocimiento y horas extras del personal para su cumplimiento.
Asistencia técnica Prioridad competitiva de las empresas.
Producción interviene en el cumplimiento a tiempo de entregas
Responsabilidad
social
El respeto la igualdad son manifestaciones de la responsabilidad en ambas
empresas.
Fuente: Elaboración propia
4.2.3.2. Diferencias
La constitución formal del área de Gestión Humana en solo una de las empresas, es
la principal diferencia entre los dos casos (tabla 9); en el caso 1, la empresa ha formalizado
todos sus procesos a través de la implementación del Sistema de Gestión de Calidad, y del
uso de herramientas que les permiten realizar alguna de las funciones del área; en el caso 2,
sus acciones responden más a las necesidades de cada momento y no obedecen a ninguna
planeación.
Lo anterior no sugiere que la aplicación y los resultados de las prácticas en un caso
sean mejor que en la otra.
Con respecto a la orientación estratégica, en el caso 1, la estrategia de la empresa
es divulgada al personal a través de carteleras y en algunas capacitaciones, con la intención
de lograr el cumplimiento obligado del personal más que de su apropiación; las demás
capacitaciones dirigidas al personal, son realizadas por parte de la ARL en cuanto a
seguridad y salud ocupacional, y otras son elaboradas en la empresa sobre el tema de la
calidad. Todas son evaluadas por la cantidad de capacitaciones ejecutadas y el personal
asistente, el conocimiento adquirido no es evaluado.
El desempeño del personal en este caso se evalúa en los trabajadores, sin
embargo, no hay un plan de retroalimentación ni tampoco se enlaza con un sistema formal
de incentivos, los cuales son otorgados a discreción de los dueños y esporádicamente a
través de la disposición que tienen los gerentes para escuchar y atender las necesidades del
personal dentro de la informalidad.
80
Pese a lo anterior, los trabajadores presentan un descontento por el trato brusco de
algunos jefes, que desencadena un trabajo en equipo por obligación y una alta rotación
causada por la presión que experimenta el personal nuevo y por la decisión de la dirección
como alternativa para mejorar resultados.
En el caso 2, por el contrario se encontró una baja rotación y un trabajo en equipo
más frecuente, dado por el buen trato y la relación entre compañeros.
No obstante, esta empresa no tiene ningún proceso formal para divulgar la
estrategia, y las capacitaciones que realiza se encaminan a incrementar el conocimiento del
reglamento al personal nuevo; que para el caso, es el único procedimiento evaluado en el
personal con el fin de que se dé su cumplimiento.
El reclutamiento externo para el caso 1, resulta ser más efectivo, ya que les permite
evitar los conflictos entre el personal, que a diferencia con el caso 2, prefiere hacerlo de
manera interna con el fin de atraer más rápido al personal requerido.
En materia de la producción al igual que en la Gestión Humana, en el caso 1, a
diferencia del caso 2, existen procesos formalizados para cumplir con las prioridades
competitivas, en las que se enmarcan: un comité de calidad que planea las capacitaciones
dirigidas al personal en calidad para evitar los reprocesos, la elección de líderes en cada
proceso de producción para dar cumplimiento a las entregas y de indicadores del área que
miden las no conformidades y la eficiencia.
En este sentido, en el caso 1 se evidencia un proceso más efectivo en el
cumplimiento de la calidad, el cual constantemente es medido a través del indicador de no
conformidades (se encuentra en el 1%), y sus resultados conducen a acciones para
mejorarlo, sin embargo, el manejo que se da al personal para alcanzarlos, ha causado
inconformidades por el mal trato en público ejercido por los jefes y el cobro de las prendas
dañadas.
Por su parte, en el caso 2, las acciones son esporádicas y la calidad se da por la
supervisión constante y los recurrentes reprocesos detectados al finalizar las prendas; otra
de las estrategias implementadas por la empresa, es enfocar al personal en la realización de
las tareas en las que son expertos lo que para ellos genera mejor calidad y entrega efectiva
de los pedidos.
En cuanto a este último aspecto, la entrega, aunque las dos empresas implementan
las mismas estrategias para darle cumplimiento, en el caso 1 parece que deben presionar
al personal constantemente para evitar las distracciones que generan demoras.
Por último, en lo referente a los costos, no es una prioridad competitiva para el caso
2, pero es la más importante en el caso 1, y su reducción se busca a través de evitar los
reprocesos y desperdicios con las acciones ya mencionadas, también ven la necesidad de
81
implementar un plan ambiental para tratar los residuos dañinos que no son vistos en la
segunda empresa.
Tabla 9. Diferencias de aspectos observados entre casos.
Aspectos Diferencias
Caso 1 Caso 2
Gestión
Humana
Cultura
organizacio
nal y clima
laboral.
- Divulgación de la estrategia.
Algunos desacuerdos con el trato de
los directivos.
- Mayor atención a las necesidades
del personal.
- Intención de aplicar mecanismos
formales para medir el clima laboral
- Sin estrategias de divulgación de
la estrategia.
- Mejor integración entre
compañeros.
Gestión
estratégica
de Gestión
Humana
- La apropiación de algunos
elementos estratégicos se realiza en
medio de las capacitaciones.
- Revisión de resultados en comités
de calidad donde participa Gestión
Humana
- La única apropiación relevante es
el reglamento de la empresa.
- No se evalúan resultados
concretos.
Gestión del
desarrollo
- Reclutamiento principalmente
interno.
- Esfuerzo constante por
capacitaciones de la ARL.
- Capacitaciones en Calidad
- Evaluación de las capacitaciones.
- Reclutamiento principalmente
externo.
- Capacitaciones en el reglamento
del personal.
- Evaluación solamente del
reglamento interno.
Gestión del
desempeño
- Realización de evaluación del
desempeño sin retroalimentación.
- Alta frecuencia de Ausentismos
injustificados.
- Mayor apropiación del trabajo en
equipo.
- Baja frecuencia de ausentismos
injustificados
Gestión del
bienestar
- Incentivos económicos informales.
- Rotación Alta del personal.
- Baja rotación del personal.
Producción Calidad - Capacitaciones en calidad.
- Planeación e indicadores de
calidad.
- Charlas informales con el personal
para el trabajo con calidad
82
Costos Prioridad competitiva por lo tanto
destinan acciones para su
cumplimiento
No es una prioridad competitiva.
Entregas Presión constante para evitar
distracciones
Trabajo en equipo y mayor
compromiso para cumplir con
pedidos
Asistencia
técnica
La empresa presenta propuestas para
obtener licitaciones
Se trabaja con los clientes que los
contacta
Responsabil
idad social
Intención futura de acabar con los
daños ambientales
No consideran hacer daños
medioambientales muy altos
Fuente: Elaboración propia.
4.2.4. Impactos resultantes
Además del análisis comparativo de los hallazgos de cada caso, también se
estudiaron los impactos identificados de cada aspecto de producción en los que el personal
tiene una incidencia y que para efectos del proyecto, son los impactos resultantes de la
investigación.
Vale aclarar que en la tabla 10, se presentan los impactos comunes entre las dos
empresas objeto de estudio, y aquellos impactos que resultaron ser particularidades de cada
caso, y que, al ser comparados en un mayor número de empresas podrían confirmar o
desmentir los que se identificaron.
Tabla 10. Impactos del área de gestión Humana en producción
IMPACTOS IMPACTOS RESULTANTES
Trabajo vs calidad bajo
presión
La calidad en el trabajo es propiciada en buena parte por la supervisión estrecha y la presión
que caracteriza esta supervisión, anotando que Gestión Humana no ejerce un liderazgo de
otras alternativas para transformar este estilo de coordinación.
IMPACTO: No existe
Reprocesos vs. Presión El trato opresivo y represivo que caracteriza la supervisión parece no constituir un estímulo
efectivo para minimizar los reprocesos
IMPACTO: No existe, ya que Gestión Humana no interfiere.
Calidad Vs.
Organización del
Las políticas y estrategias que se adoptan para organizar el trabajo de las personas,
determinan la calidad de dicho trabajo. Hay que anotar que en el caso 1, aunque se toman
83
personal esas medida, no se pudo evidenciar la intervención de Gestión Humana
IMPACTO: No existe
Criterios de contratación
Vs. Calidad en el
trabajo
Los criterios para contratación del personal operativo han mostrado contribuir al logro de
los objetivos de calidad, sin embargo la persistencia de problemas como el reproceso puede
ser un indicativo de la necesidad de mejoras en este sentido.
IMPACTO: Positivo, a mejorar
Inducción Vs. Aportes a
la calidad
El carácter informativo de la inducción, no contribuye a preparar a la persona para
enfrentarse a los problemas y desempeñarse con calidad.
IMPACTO: Negativo
Rotación Vs. Calidad de
concordancia
La mínima rotación del personal redunda en apropiación del trabajo y de la calidad como
factor de eficiencia y de eficacia. En este sentido el caso 2 demuestra que se puede lograr y
en el caso 1 se considera un problema de desempeño pero no se interviene en él.
IMPACTO: Indirecto
Trabajo en equipo vs
entregas
En casos de pedidos urgentes el personal trabaja en equipo para responder a tiempo, sin
embargo en el caso 1, esta colaboración no es generalizada y Gestión Human no participa
generando mecanismos que se puedan aplicar en estos casos y que involucren a todos.
IMPACTO: Indirecto
Formación directivos
Vs. Liderazgo para el
control de las
operaciones
La formación profesional y el perfil de los líderes en gestión humana no está orientada a la
satisfacción de las necesidades que desde Gestión Humana deben alcanzarse con el
personal.
IMPACTO: Negativo
Fuente: elaboración propia
En este sentido, lo ocho impactos hallados permiten identificar los enfoques que
podría asumir el área de Gestión Humana para generar resultados positivos en producción.
El primero, es buscar estrategias para que el personal apropie el concepto de calidad y se
evite la presión de los jefes para su cumplimiento; en dado caso, Gestión Humana también
puede interferir en la mejora de la relación de jefes y trabajadores.
En relación con el anterior, el segundo enfoque es mejorar las condiciones para
que las personas tengan compromiso hacia la calidad y se eviten los reprocesos o se trabaje
para la solución de los mismos, el tercero es cuando el área conoce y aporta al desarrollo
de los talentos del personal y a su vez en la distribución de los talentos en la planta.
En el cuarto, el área debe permitir que el personal que se contrate tenga la
capacidad de integrarse a la estrategia de la empresa y en relación con este impacto, en el
quinto, Gestión humana debe, por medio de la inducción y la formación llevar a que el
personal se integre a los objetivos de la producción y así mismo, como sexto enfoque, debe
asegurar una rotación del personal mínima que permita que el conocimiento y experiencia
de los trabajadores perdure en la empresa y así haya un trabajo continuo y eficiente.
El séptimo enfoque de Gestión Humana es generar condiciones para una buena
integración entre compañeros que lleve al trabajo en equipo en planta y así darle pronta
respuesta a los pedidos urgentes y a los mismos procesos que se generen.
84
Todo lo anterior, se logra si la persona que dirige el área de Gestión Humana tiene
la formación necesaria para interferir e implementar estrategias que conduzcan a generar
impactos en el área de producción, lo que se convierte en el octavo y último enfoque.
4.2.5. Contrastación de hipótesis.
Hipótesis formulada:
Las prácticas realizadas desde la función de gestión humana en las empresas pequeñas
del sector textil-confección de la ciudad de Bogotá, ejercen algún tipo de impacto en el
área de producción en términos de sus prioridades competitivas.
Para indagar en esta hipótesis se revisaron los ocho impactos resultantes del análisis
comparativo, en los cuales interviene el personal y que a través del proyecto
investigativo se corroboro que el papel que estos ejercen para el cumplimiento de por lo
menos 3 prioridades competitivas de producción es muy relevante.
En este sentido el impacto que se evalúa no es el del personal, que es claro que si
existe; el que es evaluado es el de las prácticas realizadas en Gestión Humana. Así de
los ocho impactos como se muestra en la tabla 11, en todos hay un impacto generado a
partir de los procesos del manejo del personal, no obstante, la mayoría son impactos
indirectos al considerar que obedecen a particas esporádicas;
Tabla 11. Cualificación de impactos resultantes
IMPACTOS
Ex
iste
No
Ex
iste
Dir
ecto
Ind
irec
to
Po
siti
vo
Neg
ati
vo
Observación
Calidad vs trabajo
bajo presión
x x x lo hace producción
Reprocesos vs.
Presión
x x x lo hace producción
Calidad Vs.
Organización del
personal
x x x lo hace producción
85
Fuente elaboración propia
En este sentido, se deduce que el impacto de Gestión Humana existe, pero la
participación del área en dicho impacto es poca, debido a la informalidad, la falta de
liderazgo que tiene el área dentro de la organización, el carácter netamente operativo y la
falta de la alineación de los objetivos del área con los de la empresa en especial con el área
de producción.
Además se identifica, que el impacto se genera a partir de las acciones tomadas sobre
el personal, pero no es Gestión Humana quien las lidera sino la misma área de producción,
lo que no significa que no es relevante Gestión Humana como proceso sino que impone la
necesidad de que el área asuma un rol más determinante a la hora de contribuir y
acompañar a los procesos para el logro de sus objetivos.
Criterios de
contratación Vs.
Calidad en el
trabajo
x x x lo hacen desde la Gestión Humana pero hay puntos por
mejorar
Inducción Vs.
Aportes a la calidad
x x x La inducción no es la adecuada
Rotación Vs.
Calidad de
concordancia
x x x Las estrategias para disminuir la satisfacción y la rotación del
personal no son formales.
Trabajo en equipo
vs entregas
x x x Las estrategias que realiza el área de Gestión Humana no son
formales y aunque se relaciona con trabajo en equipo, este se
da más por el ejercicio realizado en producción. Punto por
mejorar.
Formación
directivos Vs.
Liderazgo para el
control de las
operaciones
x x x La poca preparación de los dirigentes del área conlleva a la
falta de liderazgo de Gestión Humana.
86
4.2.6. Estrategias para la mejora de la gestión de personal a partir de los resultados
obtenidos en el estudio de caso
Una vez concluido el análisis, los hallazgos encontrados condujeron al
planteamiento de algunas estrategias aplicables en cada uno de los casos objeto de
estudio, con miras a propiciar un papel más protagónico de los procesos de Gestión
Humana para el alcance de los objetivos del sistema productivo y de la empresa en
general.
4.2.6.1. Caso 1
Reconsiderar medidas represivas y llegar a acuerdos con los trabajadores propuestos
por ellos mismos. En esta tarea, Gestión Humana debe ser gestora y hacer el
seguimiento. Es trabajo con las personas y no por medio de ellas.
Integrar al personal en alguna alternativa equivalente al Comité de calidad en donde
las personas evalúen los logros, el desempeño y propongan medidas de mejora que
se examinen en el Comité de calidad.
A la rotación de líderes debe hacérsele seguimiento de tal manera que beneficie
también el trabajo de los colaboradores en todas las áreas.
Mejorar en entrenamiento técnico (manejo de máquinas) y extender la capacitación
hacia el desarrollo de habilidades y hábitos que les permitan trabajar con mayor
efectividad.
Hacer seguimiento a programas de mejora como las 5 s, estableciendo mecanismos
para escuchar inconvenientes y sugerencias del personal para su mejor aplicación.
Gestión Humana debería revisar todo el proceso de atracción y selección,
comenzando por los medios de reclutamiento que garanticen la captación de
personal con perfiles más ajustados a las necesidades.
Los predictores para la selección son adecuados pero los criterios de evaluación
deberían revisarse para encaminarlos a la búsqueda de personas con mayores
posibilidades de permanencia gracias a sus conocimientos y habilidades.
La empresa es incluyente al no hacer restricciones en edad para contratar, pero este
personal debe ser mejor aprovechado, involucrándolos en todos los planes de
capacitación orientados a la mejora y no solo al personal joven.
87
Por las condiciones de trabajo, políticas y filosofía de gestión, la empresa cuenta
con lo necesario para que el área de Gestión Humana asuma un papel más
protagónico para formalizar las acciones, establecer estrategias de mejora del
desempeño en correspondencia con las necesidades internas y externas y se
convierta en un factor de desarrollo del personal logrando mayor solidez para la
empresa.
4.2.6.2. Caso 2
La empresa debe evaluar sus prioridades competitivas y generar estrategias para el
cumplimiento eficiente de estos.
Creación de estrategias para dar cumplimiento a esas ventajas competitivas a través
de actividades que incluyan la participación del personal, con el ánimo de que
apropien el sentido y la importancia de trabajar con calidad y entregar los pedidos
oportunamente.
Generar compromiso y lealtad en el trabajador para evitar la disminución de los
ausentismos por la obligación del reglamento, sino más bien por la intención del
personal
Entrenar al personal en los diferentes puestos de trabajo para que mejoren sus
habilidades y aporten a los momentos de flexibilidad requeridos en la entrega de
pedidos.
Las características del personal que se busque además de tener su bachillerato
culminado debe tener experiencia en empresas que trabajen bajo el concepto de
calidad.
La evaluación de desempeño puede ser una de las estrategias que enfoque al
personal al cumplimiento de la calidad.
Compartir metas y resultados de la empresa para que el trabajador relacione la
importancia de su buen rendimiento en los resultados que obtiene la organización y
genere un mayor compromiso en su forma de trabajo.
88
4.2.Metodología para establecer impactos de Gestión Humana en el área de
producción.
En este capítulo se presenta una propuesta para establecer los impactos de gestión humana
en producción, que surge a partir del proceso de desarrollo utilizado en el proyecto de
investigación, así mismo, a manera de ejemplo y comprobación se realiza la aplicación de
la propuesta en una de los caso estudio.
4.2.1. Propuesta metodológica
A partir de la presente investigación se identifica que el personal tiene una relación
directa en los resultados de las prioridades competitivas de producción, en este sentido el
área de Gestión Humana debe desarrollar acciones que aseguren que los trabajadores
realmente generen valor al área objeto de estudio y así mismo a toda la organización.
De esta manera el impacto del área está determinado por su liderazgo dentro de los
procesos de la empresa y las practicas que realice para intervenir en dichos procesos.
Teniendo en cuenta lo anterior se establecen unas etapas para identificar el impacto que
genera Gestión humana en la organización y para efectos de este proyecto en el área de
producción.
Etapa 1. Revisión marco estratégico organizacional
Al considerar que las prioridades competitivas dependen del enfoque de cada
empresa para tener resultados positivos en el mercado, el primer paso debe Revisar,
describir, identificar y precisar el marco estratégico de estas prioridades en la operación
de la organización.
Destacando que en las empresas objeto de estudio su marco estratégico obedecía a
las prioridades competitivas de producción.
Etapa 2. Revisión marco estratégico de Gestión Humana
Una vez identificado el marco estratégico organizacional, debe revisarse y
describirse el marco estratégico que orienta las funciones de Gestión Humana y las
prácticas que se realizan para darle cumplimiento.
Etapa 3. Correspondencia entre estrategias
Valoración de los mismos elementos estratégicos revisados para toda la empresa, a
partir de una descripción de los elementos estratégicos y la identificación de la
correspondencia de Gestión Humana con los elementos del marco estratégico corporativo.
89
Con esta información, Gestión Humana debe analizar de qué manera sus objetivos
y acciones están dando respuesta a las necesidades de producción, es decir, debe hacerse
una comparación de objetivos y acciones de Gestión Humana con objetivos (prioridades
competitivas) y el nivel en que se han cumplido.
Etapa 4. Observación y valoración del sistema productivo
Esto se refiere a la caracterización de los problemas que han impedido el logro de
los objetivos en cada prioridad competitiva y que se relaciona tanto con los procesos como
con las personas.
Además hay que añadir que la información sobre logros y fracasos debe aclarar primero los
objetivos referentes a cada prioridad y sus logros en términos cualitativos y cuantitativos
Etapa 5. Identificación de la incidencia del personal
Teniendo en cuenta que el enfoque principal de Gestión Humana es manejar el
personal de la empresa, es necesario definir (apoyados en la experiencia) de qué maneras
inciden los trabajadores en el logro de sus prioridades competitivas y con base en ello, debe
establecer qué necesita de los trabajadores en términos de desempeño e identificar los
inconvenientes que desea mitigar o superar (referentes al personal).
Etapa 6. Valoración de los impactos
Hechas estas comparaciones, debe identificarse las prioridades competitivas en las
que Gestión Humana está ejerciendo, a través de sus prácticas, un impacto favorable y en
cuáles hay oportunidades de mejora; la descripción de los impactos debe contener su
descripción cualitativa y también el nivel en que se ejercen (alto, medio, bajo) de acuerdo
con el nivel de logro alcanzado en cada prioridad y teniendo en cuenta la incidencia del
trabajador en ella según producción.
Etapa 7. Valoración de las prácticas
Establecer modificaciones y reajustes en gestión humana alineándola con la
estrategia de la empresa que también debe ser ajustada a los hallazgos obtenidos en
producción, además aplicar mecanismos para cualificar y cuantificar cambios en personas
y procesos en términos de eficiencia y eficacia de acuerdo con los objetivos de cada una de
las prácticas de Gestión Humana observadas.
La valoración cuantitativa de los impactos, estaría dada entonces por la información
referente a los objetivos y logros en las prioridades competitivas de producción y los
niveles y formas de incidencia del desempeño del personal establecido por el área con el
acompañamiento de Gestión Humana.
90
Etapa 8. Estrategias de mejoras
Establecer estrategias de mejoramiento de las prácticas de Gestión Humana a partir
de los hallazgos en producción y estrategias de seguimiento para asegurar la eficacia de las
nuevas prácticas y procurar la mejora en las prioridades competitivas.
Etapa 9. Seguimiento
Formalizar la evaluación periódica del área de Gestión Humana y dentro de esta,
realizar una revisión de la efectividad de las prácticas y de los resultados esperados en el
cumplimiento de logros del área de producción para establecer los efectos generados.
Cabe aclarar que este procedimiento debería ser aplicable en los demás procesos de
la empresa, particularmente los misionales.
4.2.2. Aplicación de la propuesta metodológica en el caso 1.
Establecida la propuesta metodológica se realiza la aplicación de la propuesta para
uno de los casos y de acuerdo a las limitaciones del proyecto, es decir, que se aplica hasta la
etapa 7 de manera parcial, en la que ya se pueden visualizar resultados en cuanto al estado
del impacto en el momento de aplicación de la propuesta y de la identificación de los
impactos que genera gestión humana en producción.
Con este panorama, para la aplicación de las tres primeras etapas, se realiza un
estudio del marco estratégico de la empresa; los resultados se muestran en la tabla
siguiente:
91
ETAPA
3
92
Tabla 12. Etapa 1, 2 y 3 de la aplicación de la propuesta metodológica en el caso 1.
Descripción caracterización Etapa 3. Correspondencia entre
marcos
Etapa 1.
Marco
estratégico
organizacio
nal
Misión Contribuimos a fortalecer la competitividad de
nuestros clientes, mediante el desarrollo de su
imagen corporativa representada en
innovación, cumplimiento, diseño,
fabricación, asesoría y comercialización de
dotación legal, uniformes corporativos,
seguridad industrial y publicitaria.
Según la descripción del marco estratégico
de la empresa existe un enfoque hacia el
cumplimiento y la satisfacción de los
requerimientos del cliente a través de la
flexibilidad en sus materiales y productos
ofrecidos.
Además el aseguramiento y respuesta
rápida de las quejas en la calidad de los
productos.
En este sentido, las prioridades a destacar
son en su orden:
- El servicio técnico.
- La calidad.
- la flexibilidad de los productos.
- y cumplimiento.
Vale destacar que el único punto dirigido al
personal está en su objetivo de calidad y es
mantener el bienestar de los colaboradores y
proveedores.
La correspondencia entre los marcos
estratégicos es muy poca, en especial,
porque el área de gestión humana según
lo descrito solo pretende contratar al
personal indicado para el cargo, lo que
no significa que esta práctica no sea
necesaria y válida para generar
resultados, si no que muestra que el área
realiza más funciones fuera de su
objetivo y que de acuerdo las prioridades
del marco estratégico de la organización
Gestión Humana debería hacer más.
Visión Ser el mejor aliado estratégico, de nuestros
clientes en el suministro de prendas
corporativas y material publicitario.
Políticas
de
calidad
En GRUPO QUIROMAR SAS estamos
comprometidos con la fabricación y
comercialización de prendas corporativas y
material publicitario que satisfagan las
necesidades de nuestros clientes, mediante la
eficacia, de nuestro sistema de gestión de la
calidad que nos permite garantizar el
cumplimiento, calidad, servicio e innovación;
generando proveedores. Nos enfocamos en la
mejora continua de los procesos y el
cumplimiento de la normatividad legal vigente
aplicable
Objetivo
s de
calidad
_ Asegurar el cumplimiento de los requisitos
del cliente
- Interpretar las necesidades de nuestros
clientes y superar expectativas a través de
propuestas innovadoras
- Medir e incrementar la satisfacción de los
clientes de la empresa
- Garantizar la mejora continua de los
procesos de SGC
- Mantener el bienestar de nuestros
colaboradores y proveedores
- Asegurar el cumplimiento de la
normatividad legal vigente aplicables.
93
Etapa 2.
Marco
estratégico
Gestión
Humana
Objetivo
de
Gestión
humana
Establecer la metodología que lleva a cabo
para la incorporación de personal que cumpla
con el perfil requerido para ocupar un cargo
en la compañía
El objetivo principal del área, en este caso,
es solo contratar el personal indicado para el
cargo. No obstante, la inmersión Inicial a la
empresa (anexo 1), permite identificar que
hay prácticas que maneja el área de gestión
humana como lo son el plan de
capacitaciones, organización de las
actividades de integración, el registro de
permisos y ausentismos injustificados.
Lo que corrobora que el objetivo no obedece
a la mayoría de las prácticas que se realizan
sobre el personal.
Fuente: elaboración propia
94
En la etapa 4, a través de una entrevista a profundidad (anexo 5) con el encargado de
producción, se establecen las prioridades competitivas del área según su orden de
importancia:
1. Calidad
2. Reducción de costos
3. Entrega
4. Flexibilidad
Y las demás prioridades se muestran como importantes para la organización pero en las que
el área de producción según su director no intervine
5. Asistencia técnica
6. Responsabilidad social
En este sentido se evalúan todas las prioridades competitivas con el ánimo de caracterizar
su gestión e identificar las acciones del personal en su cumplimiento, con este último se
ejecuta la etapa 5.
Vale aclarar que los resultados de la tabla 13, pertenecen a los hallazgos encontrados en un
capitulo anterior del proyecto, es decir que la etapa 4 y 5 está compuesta por la descripción
detallada que se hizo anteriormente, basados en la triangulación de datos recogidos del
personal y de los directores de Gestión Humana y producción.
Tabla 13. Descripción de las prioridades competitivas y aportes del personal en el
caso 1.
Prioridades
competitivas del
área de
producción
Descripción y
características
Aportes del personal
Calidad Se espera darle cumplimiento a las
necesidades del cliente y actualmente tiene
un indicador de no conformidades del 1%.
Para darle cumplimiento a esta prioridad
se cuenta con un comité de calidad.
Por otro lado se identifica que hace falta
una apropiación del personal concepto de
calidad ya que lo realizan por obligación,
El personal es visto como un factor determínate
de esta prioridad, ya que la calidad se refleja en
el trabajo de cada trabajador quienes además
tienen la responsabilidad de identificar los
defectos durante el desarrollo del proceso.
En este sentido del personal se requiere:
- apropiación del concepto de calidad.
- conocimiento, compromiso y agilidad.
- honestidad.
- concentración
95
Reducción de
costos
La reducción de los costos
se logra a partir de la
disminución de los
reprocesos y de la
eficiencia del trabajo del
personal.
Además se busca la
reducción de costos con
una buena distribución de
planta y estrategias que no
afecten la calidad
Se reconoce que el personal es el recurso fundamental para
evitar la reducción de costos, no solo por su trabajo eficiente,
sino que además le cobran las prendas dañadas.
Entrega Se identifica atrasos en
algunas entregas, las
cuales son atribuidas a los
ausentismos injustificados
del personal en los
procesos de producción, a
la desunión de las áreas en
la organización y a
deficiencias en el tiempo
de contratación del
personal requerido.
El persona contribuye a través del cumplimiento de horas extras
y apoyo en las funcione que no le corresponden. Aunque no en
todos los casos se dé con agrado.
En este sentido, el personal debe tener:
- compromiso para colaborar con horas extras
- agilidad
- habilidad para apoyar en otras funciones.
- trabajo en equipo
Flexibilidad La flexibilidad es una
prioridad competitiva y
está presente en producto,
materiales y tiempos de
entrega
El personal aporta con flexibilidad en sus horarios y el
conocimiento en las diferentes prendas
Asistencia
técnica
Pese a ser una prioridad
competitiva de la empresa
no se encuentra alguna
otra relación con
producción salvo la
entrega oportuna y el
cumplimiento de las
exigencias del cliente.
Responsabilidad
social interna
En lo relacionado al
personal, consideran que
el apoyo para el estudio,
promoción de la igualdad,
confianza, diálogo,
cercanía, son
manifestaciones claras de
Responsabilidad social.
El personal debe verse beneficiado por este tipo de acciones que
además aportan a un ambiente laboral saludable que mejores las
condiciones sanas para desarrollar el proceso.
Fuente: elaboración propia
En la etapa 6 se identifican los impactos generados por las acciones sobre el personal y
además se les asigna dándoles un valor, en este caso se exponen, los impactos identificados
para cada prioridad competitiva, en la que la cualificación primero identifica si existe el
96
impacto del personal, segundo, si existen acciones directas o son indirectas para el
cumplimiento del impacto y finalmente si es positivo o conveniente para la empresa como
se muestra en la tabla 14.
Tabla 14. Impactos de los procesos de gestión humana en el caso 1 y su cualificación.
Prioridades
competitivas de
producción
Impactos generados por los
procesos de Gestión Humana
Ex
iste
No
ex
iste
Dir
ecto
Ind
irec
to
Po
siti
vo
Neg
ati
vo
Observación.
Calidad La organización del personal
en el área de producción según
los talentos con los que cuente.
x x x Lo realiza producción
Los logros del personal en
calidad se cumplen por la
presión constante sobre los
trabajadores.
x x x Lo realiza producción
Las capacitaciones permiten el
entendimiento de la
importancia del trabajo con
calidad.
x x x Debe modificarse la
medición de la
capacitación y la mejora
de las mismas a través de
los resultados.
el compromiso se debe a
retribuciones individuales de
los dueños de las empresas y
algunas actividades de
integración
x x x Las retribuciones son
informales y en algunos
casos desmejora las
relaciones entre
compañeros, por lo tanto
se debe mejorar.
la trayectoria del personal en la
empresa determina experiencia
y conocimiento es por eso que
el personal antiguo es menos
capacitado
x x x Gestión humana organiza
actividades, sin embargo
se percibe algunos
desacuerdos entre
trabajadores
Los requerimientos para
vinculación parecen ser
adecuados pero necesitan de
mejoras.
x x x
Las medidas ejercidas (mal
trato y cobro de prendas) en el
personal para evitar los
reprocesos y los costos altos,
generan estrés en el personal,
causando que se escondan las
prendas dañadas.
x x x Las estrategias son
llevadas por el área de
producción y el área de
Gestión humana no
genera ninguna
intervención.
Reducción de
costos
La contratación del personal
no siempre es en el tiempo
oportuno. Lo que genera
atrasos en entregas.
x x x
97
No existen estrategias
concretas para evitar la
desconcentración del personal
por lo que se recurre a la
presión constante que aumenta
el estrés.
x x x
la frecuencia de ausentismos
de personal es alta y hacen
falta estrategias para
disminuirlos
x x x No existe estrategias para
mejorarlo, pero
significativamente se dan
por acciones dirigidas al
personal que no generan
compromiso
Entrega La contratación del personal
no siempre es en el tiempo
oportuno. Lo que genera
atrasos en entregas.
x x x
No existen estrategias
concretas para evitar la
desconcentración del personal
por lo que se recurre a la
presión constante que aumenta
el estrés.
x x x
El trabajo en equipo se expone
como una buena práctica para
responder a los tiempos de
entrega de último momento.
x x x Gestión humana no
interfiere y se da por la
presión de producción
Responsabilida
d social interna
Se promueven valores como el
respeto y se cuida la integridad
del personal en la organización
x x x Se logra a través del
concepto espiritual, que
es una característica
propia de los gerentes de
la empresa
Fuente: Elaboración propia
La anterior tabla, permite corroborar los resultados obtenidos en la investigación,
en el que existe un impacto de las acciones sobre el personal, sin embargo el papel que
juega el área de Gestión humana para generar dicho impacto es leve.
En este sentido, al caracterizar la empresa en cuanto su marco estratégico, las
necesidades de producción y apoyo de los procesos de gestión humana, se genera una
propuesta de mejora , la cual debe ser evaluada a través de la construcción en una escala
de medida y continuar hasta la última etapa, sin embargo, para efectos de las limitaciones
del presente proyecto solo se identifican aquellas prácticas que generan impactos y los
reajustes que deben ser medidos y comparados con los resultados de producción; dejando
abierta la posibilidad de continuar en otros proyectos, la construcción de una escala de
medida, la cual conllevaría estudio profundo de cada práctica.
98
Ajustes de procesos del caso 1.
La etapa 7 en una primera estancia modifica y reajusta la estrategia de las áreas
estudiadas para luego darle las escalas de medidas que se compararán con el tiempo, de esta
manera se presentan solo las modificaciones y reajustes, que de por sí ya es un aporte
valioso que obedece a la identificación de las dificultades de la organización.
Hay que decir, que las estrategias que se exponen, aunque se muestre por separado se
identifica la integración existente entre ellas, las cuales se ajustan a el contexto real de las
empresa pequeñas.
Ajustes estrategia organizacional
Se identifica que la estrategia actual coincide con las prioridades descritas por el
área de producción, por lo tanto solo se hace una pequeña sugerencia en cuanto a la
confirmación de la ventaja de precios bajos obtenidos a través del trabajo de la disminución
de costos.
Ajustes en Gestión Humana estratégica
Considerando que el objetivo planteado por Gestión humana no obedece ni a la
estrategia organizacional, ni al cubrimiento total de las prácticas que realiza, se propone
replantearlo con la intención de que realmente se note su esfuerzo por aportar a los
resultados de la empresa.
En este sentido, se propone como objetivo:
Generar las condiciones de planeación, ejecución y seguimiento, para el desarrollo del
talento humano según las necesidades de la organización.
Así mismo, el área debe liderar las acciones que se destinen hacia el personal en todas
las áreas de la organización y que trabaje en pro de identificar y cumplir las necesidades
que tienen la organización del personal.
Mejoras en el Clima y cultura organizacional
- Desarrollo del compromiso del personal a través de actividades que mejoren la
integración entre compañeros, un plan formal de incentivos y reconocimientos.
Lo anterior deja entrever que la cantidad de actividades de integración no
determinan los buenos resultados de esta, lo que se espera es que las acciones
realizadas realmente sean bien vista por los trabajadores y mejore su comunicación.
- Debe capacitarse a los jefes y generantes para motivar al personal y evitar el
maltrato verbal, generando confianza y honestidad que se refleja en el desarrollo de
la calidad. Así mismo gestión humana debe generar buenas relaciones entre jefes y
subordinados.
99
- Deben generarse estrategias concretas para evitar las desconcentración del personal
y dejar de usar la presión para lograr los resultados
Mejoras en la gestión de desarrollo
- Los medios utilizados para atraer el personal deben mejorar con el fin de encontrar
el personal requerido a tiempo.
- Aunque se realicen pruebas técnicas y entrevistas que evalúan el conocimiento,
habilidad y expectativas del personal, se espera que además hallan criterios que
sobre la capacidad de aprendizaje y el acercamiento de la persona no solo de la
función a desempeñar sino también de la estrategia empresarial.
- La formación de personal empieza desde la inducción y debe seguirse preparando
en estudios que le permitan apropiar la calidad y mejorar sus capacidades técnicas
en varios puestos de trabajo.
Mejoras en la gestión del desempeño
- Identificar y reconocer los talentos del personal para después intervenir en su
desarrollo y en la organización final que se le dé al recurso humana dentro del área
de producción.
- Estrategias para mejorar la integración entre el personal y el apoyo laboral entre
ellos.
Mejoras en la gestión del bienestar
- Definición de criterios que aseguren la rotación mínima del trabajador: estabilidad
laboral, pagos cumplidos, satisfacción, y de esta forma el trabajo realizado sobre el
personal no se perdería y por contario seguiría fortaleciéndose para con vértice en
una venta competitiva de la empresa.
- .Definición de las prácticas y mejora de las mismas que permiten el desarrollo de
los valores requerido en el personal en los que prima el respeto, el cuidado así
mismo y la honestidad.
La terminación de la etapa 7 y las restantes, como ya se ha mencionado queda en
consideración de futuras investigaciones, sin embarco considerando que los indicadores
100
de medición requieren de un estudio profundo, se presenta en la tabla 15. Algunos
elementos que surgen desde la presente investigación para ser considerados.
Tabla 15. Elementos posiblemente considerados para los indicadores
Gestión humana Personal Producción
- Efectividad de las
actividades de integración
entre compañeros
- Plan de incentivos
- Plan de reconocimientos
- Trabajo con calidad
respuesta positiva a las horas
extras
- Trabajo en equipo (apoyo y
acompañamiento del personal
en varias funciones)
- Disminución de ausentismos
injustificados
Cumplimiento de los
logros de calidad
Entrega oportuna de
pedidos
- Efectividad de actividades
de integración entre jefes
y trabajadores
- Resultados efectivos de
capacitación hacia los
jefes sobre motivación del
personal.
- Compromiso
Honestidad en su manera de
trabajo en los procesos de
producción,
Cumplimiento de los
logros de calidad
Identificación oportuna de
defectos y reprocesos
- Ambiente labora sano
Niveles de concentración Entrega oportuna de
pedidos
- Efectividad de los Medios
de divulgación para
contratar al personal
Tiempo de respuesta al anuncio
Acuerdo con las condiciones de
trabajo
Entrega oportuna de
perdidos
- Afinidad de los criterios
de contratación con el
perfil del cargo.
Afinidad del personal contratado
con los criterios de evaluación
Cumplimiento de los
logros de calidad
Disminución de costos
- Puntos de proceso de
Inducción
correspondientes a la
adopción de la estrategia
por el personal nuevo.
- Cumplimento de las
capacitaciones y
resultados de evaluación
sobre el conocimiento
adquirido por el personal
Apropiación del concepto de
calidad y aplicación en su puesto
de trabajo.
Cumplimiento de los
logros de calidad
- Capacidad de
reconocimiento de los
talentos del personal.
- Coherencia del plan de
formación con talentos
del personal
-
Fortalecimiento de talentos Cumplimiento de los
logros de calidad
Disminución de costos
- Cumplimiento de las
norma mínimas exigidas
- Seguridad laboral
- Niveles de satisfacción
Cumpliemiento de la
Calidad
101
por la ley
- Beneficios para la
trabajador y sus familia
- Actividades dirigidas al
desarrollo de valores del
personal
- Calidad de las personas Entrega oportuna
Fuente: elaboración propia
En este sentido, a través de la ejecución de las primeras etapas, la empresa identificará los
inconvenientes del área de producción y la relación como el aporte que se puede generar al
potencializar al personal a partir de las acciones de Gestión Humana.
102
5. Conclusiones y recomendaciones
Se confirman los resultados de la investigación de Ofelia Gómez Niño debido a que
este estudio evidenció que el recurso humano incide significativamente en la
generación de valor, productividad y minimización de costos en estas empresas. Por
tanto, la fuerza laboral se convierte en un factor estratégico de la gerencia para
lograr productos de mejor calidad, diferenciados y a costos atractivos para
incursionar y mantenerse en el mercado.
El estudio permitió observar que la informalidad de la forma en que se gestionan los
procesos, es un rasgo característico de las empresas pequeñas, sin embargo, la
implementación de sistemas formales de gestión como los de calidad y salud
ocupacional, demandan trascender de este estilo empírico de gestión a uno que
garantice la alineación entre objetivos y procesos y facilite a gestión humana
cumplir una labor estratégica en pro de la consolidación y crecimiento de la
empresa.
Las prioridades sobre las que gestión humana ejerce mayor impacto en las empresas
observadas son calidad, entrega y reducción de costos, con respecto a ellas, y
atendiendo la tendencia mundial en este sentido, las empresas deben posibilitar el
establecimiento de estrategias orientadas a satisfacer conjuntamente los
requerimientos para alcanzarlas dando un uso eficiente a los recursos y apoyándose
en el liderazgo de gestión humana, para disponer del personal con las capacidades
suficientes que conduzcan al logro de los objetivos esperados.
El estudio también confirma los resultados de la investigación de Sarache Castro,
Castrillón y Giraldo en cuanto al orden de importancia de las prioridades
competitivas en la industria de la confección, ya que, al igual que en las 18
empresas observadas en el citado estudio, las dos empresas caso estudiadas aquí
asumen la calidad, el costo y el tiempo de entrega como las más relevantes.
A partir del análisis que permitió la identificación de los aspectos y de los elementos
que los componen, se deduce que el manejo del personal no puede ser visto como
varias practicas individuales, sino como un sistema que realiza acciones coherentes
para el cumplimiento de sus objetivos, toda vez, que se reconoce que aunque el
proyecto estudia cinco aspectos de la Gestión Humana, existen elementos que
obligatoriamente requieren de otros para su ejecución o que funcionan como un
complemento para su efectividad.
103
Aunque el proyecto tiene un enfoque en el personal de producción, se ve la
necesidad de que el área de Gestión Humana, interactúe con el resto de la
organización para intervenir de manera efectiva, esto sugiere, que el manejo del
personar también incluye a los directivos, jefes y administradores de las
organizaciones los cuales deben ser preparados para tener una filosofía encaminada
a utilizar al máximo el potencial del personal.
Acerca de las particularidades de algunos subaspectos identificados en el proyecto,
vale la pena mencionar que en la revisión bibliografía el trabajo en equipo no fue
uno de los subaspecctos más relevantes de estudio para los investigadores
consultados, pero en el presente estudio resultó ser un elemento con posibilidades
de potencialización para contribuir a los resultados de producción, particularmente
del sector textil-confección; toda vez que se reconoce que, dada la informalidad y
las condiciones de las empresas pequeñas, los trabajadores deben apoyar las
funciones de sus compañeros con el fin de dar cumplimiento a las entregas. Así
mismo, permite que el conocimiento sea trasmitido entre el personal para cumplir
con las demás prioridades competitivas.
Por otro lado también se identifica que la cantidad de las actividades de integración
no determinan el nivel de compañerismo, la integración y las relaciones del
personal, por el contrario si estas tres características no son mejoradas con
antelación, las actividades pueden generar resultados negativos en el actuar del
personal
6. Limitaciones
La falta de conocimiento de las coordinadoras (en uno de los casos) de aspectos
estratégicos del sistema completo y de los procesos relacionados, impidió recopilar
información que facilitara la valoración más precisa de los impactos
Considerando que para el caso 2, los costos de producción no era una prioridad
competitiva, no se pudo comparar y comprobar la existencia de un impacto de las acciones
de gestión humana Producción.
7. Posibilidades para futuros proyectos
La investigación se limitó a la disgregación cualitativa de las prioridades competitivas,
por tanto debe continuar hacia la expresión cuantitativa y mensurable para que puedan
servir de guía para la toma de decisiones orientada a la mejora del sistema productivo.
104
El proyecto permitió vislumbrar la posibilidad del diseño de un software que facilite el
dimensionamiento del impacto de las acciones de gestión humana sobre los resultados de
las diferentes áreas de las empresas. Esto por supuesto, generaría un proyecto
interdisiciplinario, lo cual además favorecería esta modalidad de investigación poco
explorada en nuestro ámbito académico.
105
8. Bibliografía
Anaya, J. (2011). Logistica integral: la gestión operativa de la empresa 4ed. Madrid,
España: Alfaomega.
Angarita, S.A. (2008). Prácticas de gestión humana y su impacto en el desempeño
organizacional. Bogotá, Colombia: Pontificia Universidad Javeriana.
Asociación nacional de empresario de Colombia (ANDI). (2013). Encuesta de opinión
industrial conjunta junio 2013. Medellín, Colombia: ANDI
Asociación nacional de empresario de Colombia (ANDI). (2013). Agenda para el salto
en competitividad. Medellín, Colombia: ANDI
Calderón, G. (2006).La gestión humana en Colombia y sus aportes a las organizaciones
colombianas. Cuadernos de administración, v.19 fasc.31 p.9 – 55.
Calderón, G. (2008). Aproximación a un modelo de Gestión Humana que agregue valor
a la empresa colombiana. Manizales: Universidad Nacional de Colombia.
Calderón, G. Naranjo, J. & Álvarez, C. (2010). Gestión humana en Colombia: roles,
practicas, retos y limitaciones. Una aproximación a un estado de arte. Bogotá D.C: ACRIP
Consejo Privado de Competitividad. (2012). Informe Nacional de Competitividad 2012
– 2013. Bogotá: Ruta de la prosperidad colectiva
Creswell, J. W. (2008). Educational research: Planning, conducting, and evaluating
quantitative and qualitative research (3rd ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson
Publishing.
Daft, R. (2007). Teoría y diseño organizacional. México D.F.: Cengage Learning
Editores, S.A.
Diaz, S. (2012). Prácticas de alto rendimiento de gestión humana en las empresas de
Bogotá. Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia.
De Villa, M. (2010). Casos de administración. Realidades colombianas. Medellín:
Fondo editorial Universidad EAFIT. Pag 143-170
106
Di Silvestre, C. (2008). Metodología Cuantitativa versus Metodología Cualitativa y los
Diseños de Investigación Mixtos: Conceptos Fundamentales. Departamento de Salud
Pública y Epidemiología, Facultad de Medicina, Universidad de los andes Recuperado el
30 de julio del 2013, de http://www.anacem.cl/wp-content/uploads/2008/07/metodologia-
cuantitativa-versus-cualitativa.pdf
FUNDES, (2001). Buenas prácticas para el sector textil. Recuperado el 24 de febrero
del 2014, de http://www.minambiente.gov.co/documentos/Textiles.pdf.
Gallardo, Y. Moreno, A. (1999). Serie aprender a investigar: modulo 3 recolección de
la información. Bogotá D.C.: ICFES
García, M. (2009). Los macro-procesos: un nuevo enfoque en el estudio de la gestión
humana. Cali: Universidad del valle.
Gómez Niño, O. (2011). La productividad del recurso humano, factor estratégico de
costos de producción y calidad del producto: Industria de confecciones de Bucaramanga.
Septiembre 2 de 2015, de Revista Tecnura Volumen 16 Número 31 Sitio web:
http://www.scielo.org.co/pdf/tecn/v16n31/v16n31a10.pdf
González, R. (2012). Las TICs en la gestión de recursos humanos. Pontevedra:
IdeasPropias editorial.
Hincapié M., S. Felipe y Otero, S. (2014). Implementar un sistema de producción para
la confección de camisas en Medellín para la marca Camisería europea. Septiembre 3 de
2015, de Universidad Pontifica Bolivariana Sitio web:
http://repository.upb.edu.co:8080/jspui/handle/123456789/1547
Instituto para la exportación y la moda (inexmoda). (2011). Sector textil/confección-
diseño y moda en Colombia. Medellín, Colombia: Inexmoda
Jaramillo Naranjo, O. (2005). Gestión del talento humano en la micro, pequeña y
mediana empresa vinculada al programa Expopyme de la Universidad del Norte en los
sectores de confecciones y alimentos. Septiembre 15 de 2014, de Pensamiento y gestión No
18 ISSN 1657-6276 Sitio web:
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/viewFile/3597/2317
López, E. Sepúlveda, C & Arenas, H. La consultoría de gestión humana en empresas
medianas. Estudios gerenciales. v. 26 n° 114 p. 149 - 168
107
McKinsey&company (2009). Desarrollo sectores de clase mundial en Colombia.
Colombia: ministerio de industria y comercio (MinCTI)
Ministerio de industria y comercio (MinCIT). Mirada al sector textil. Recuperado el 1
de julio de 2013, de https://www.mincomercio.gov.co/tlc/publicaciones. php?id=12780
Monroy, R. (2012). Estrategias e innovación del clúster textil-moda: un análisis de
caso en Bogotá. Recuperado el 19 de junio de 2014, de
http://www.konradlorenz.edu.co/images/publicaciones/suma_negocios_working_papers/20
12-v2-n1/04_textil_moda.pdf.
Organización internacional del trabajo. Inspección de trabajo. Recuperado el día 30
Noviembre de http://www.ilo.org/global/standards/subjects-covered-by-international-
labour-standards/labour-inspection/lang--es/index.htm
Oficina de estudios económicos (OEE). (2013). Informe de Industria abril -2013.
Colombia: Ministerio de industria y comercio.
Ospina, H. (2010). Nuevos paradigmas en gestión humana. Ciencias estratégicas. v. 18
n°. 23 p. 79 - 97
Pardo, C y Porras, J. (2011).La gestión del talento Humano ante el desafío de
organizaciones competitivas. Gestión & sociedad. v. 4 n°. 2 p. 167 - 183
PROEXPORT Colombia (2012). Sector textil y confección 2012. Colombia
Rodríguez, S.C., Ruiz Castaño, D.C. y Zapata Giraldo, A. (2010). Incidencia de la
innovación tecnológica de proceso en la eficiencia de producción en dos empresas
representativas del sector textil - confección de Pereira y Dosquebradas para el periodo
2007 - 2009 Septiembre 4 de 2015, de Universidad Católica Popular de Risaralda Sitio
web:
http://ribuc.ucp.edu.co:8080/jspui/bitstream/handle/10785/60/completo.pdf?sequence=1
Rodríguez, D. (2012). Prácticas de Gestión Humana en pequeñas empresas. Apuntes del
cenes. v. 31 n°. 54 p.193 -226
Ruíz G., L.. (2006). Prácticas Administrativas y de Producción en Redes Empresariales
del Sector de la Confección. Agosto 25 de 2015, de Revista gestión y región No 1 Sitio
web: http://biblioteca.ucp.edu.co/OJS/index.php/gestionyregion/article/view/870
108
Sampieri, R. Callado, C. Baptista, P. (2010). Metodología de la investigación. 5 ed.
México D.F.: McGraw-hill.
Santacruz, F. (2011). Análisis de las prácticas de gestión humana en la efectividad para
retener el talento humano dentro de la organización. Manizales: Universidad Nacional
Saldarriaga, J.G. (2008). Gestión Humana: Tendencias y perspectivas. Estudios
gerenciales 107 (24), 137-159.
Sandrea, M. y Boscán, M. (2004). La cadena de valor del sector confección. Agosto 25
de 2015, de Revista venezolana de gerencia Vol. 9 Núm. 26 Sitio web:
http://www.redalyc.org/pdf/290/29002608.pdf
Sarache C., W., Castrillón, O. y Giraldo, J. (2011). Prioridades competitivas para la
industria de la confección. Estudio de caso. Agosto 29 de 2015, de Cuad. adm.sed.organ.
Bogotá-Colombia, 24 (43):89-110 Sitio web:
http://www.scielo.org.co/pdf/cadm/v24n43/v24n43a05.pdf
Sarache C., W., Marrero D., F.y Hernández P., Gilberto (2004). Objetivos de la función
de operaciones. Aportes a la industria de la confección colombiana. Agosto 27 de 2015, de
Revista Universidad EAFIT Vol. 40 No 133 Sitio web:
http://www.redalyc.org/pdf/215/21513304.pdf
Sectorial (2011,13 de diciembre del 2011). Historia del Negocio Textil en Colombia.
Recuperado el 1 de julio del 2013, de https://www.sectorial.co/index.php?option
=com_content&view=article&id=186:historia-del-negocio-textil-en-colombia&catid=40:
Informes-especiales&Itemid=208
Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena)(2004). Estudio de caracterización del área de
gestión del talento Humano en Colombia. Bogotá: Mesa sectorial de gestión del talento
humano, Sena distrito capital.
Solano, M., Bravo, J., Giraldo, J. (2012). Metodología de mejoramiento en el
desempeño de sistemas de producción. Aplicaciones en Pymes de la confección.
Septiembre 2 de 2015, de Revista Ingeniería y competitividad Vol. 14 No 2 Sitio web:
http://revistaingenieria.univalle.edu.co:8000/index.php/inycompe/article/viewFile/305/226
Superintendencia de Sociedades. (2013). Desempeño del sector textil-confección 2008-
2012 informe. Recuperado el 19 de junio de 2014, de
http://www.supersociedades.gov.co/Documents/Informe-Sector-Textil-Oct152013.pdf
109
Tamayo, M. (1995). Serie aprender a investigar: modulo 2 la investigación: Bogotá
D.C.: ICFES
Torres, A. (2011). ¿Agregan valor las áreas de gestión humana a las
organizaciones del sector industrial de Duitama y Sogamoso?. Bogotá D.C.:
Universidad Nacional de Colombia
Torres, J. L. (2005).Enfoques para la medición del impacto de la gestión del capital
humano en los resultados de negocio. Pensamiento y gestión N°18 p.151-176.
Vivares, J. (2012). Impacto de la gestión humana en las estrategias de operaciones:
resultados en la industria manufacturera caldense. Manizales: Universidad Nacional de
Colombia.
110
9. Anexos
A. Entrevista Inicial para la caracterización de producción
La información será usada exclusivamente con fines académicos Si usted lo permite, la entrevista será
grabada con el fin de incluir todos los detalles de la información que usted nos suministra y que es una
fuente valiosa para el estudio. Agradecemos su tiempo y participación.
La información será usada exclusivamente con fines académicos Si usted lo permite, la entrevista será
grabada con el fin de incluir todos los detalles de la información que usted nos suministra y que es una
fuente valiosa para el estudio. Agradecemos su tiempo y participación
FECHA:
OBJETIVO: Caracterizar la forma en que funciona el área de producción, que nos permita identificar las
prácticas con mayor valor y su relación con las demás áreas de la organización, especialmente el área de
Gestión Humana.
DATOS DE LA EMPRESA
Empresa:
NIT:
Dirección:
Teléfono:
Nombre de la persona entrevistada:
Cargo que desempeña:
Actividad económica:
Portafolio de producto:
Segmento geográfico de mercado:
Clientes de la empresa:
Número de trabajadores:
Aéreas: Numero de
colaboradores
Área Numero de colaboradores
Producción: Gestión
Humana:
Administrativa: mercadeo
y ventas
financiera:
111
instalaciones (Planta de producción, puntos de ventas, satélites, administrativos):
Misión:
Visión:
Objetivo corporativos:
Organigrama:
¿Cuentan con alguna estrategia para difundir las bases estratégicas en los colaboradores? Si
¿Cuál y para qué se hace?
¿Qué ventajas tiene la empresa frente a su competencia en el mercado?:
ÁREA DE PRODUCCION
Encargado del área: cargo:
Objetivo del Área:
112
Numero de colaboradores en el área:
Nivel educativo mínimo exigido:
Número de mujeres:
Números de
hombres
:
Edad: 16-25 26-35
45 o mas 36-45
Puestos de trabajo:
líneas de producción:
Materia prima (por línea de producción):
Materiales (por línea de producción):
Maquinas (por línea de producción):
Cantidad de máquinas Emergentes:
Cantidad de máquinas claves:
Cantidad de máquinas básicas:
¿Cómo la realizan la planeación del personal? (Tiempo, recursos)
¿Cuántos proveedores tienen?:
Que provee cada uno:
113
¿Cómo se realiza la selección de proveedores?:
¿Existe una evaluación de proveedores y como la desarrollan?:
¿Cómo es el proceso de manera general del área de producción?
Tipos de clientes nacionales: (locación, tamaño, frecuencia) clientes internacionales
no Ubicación Nombre Ubicación
114
¿Cuentan con puntos de venta (cuantos, donde y producto que se vende)?:
¿Cómo distribuyen el producto?:
¿Cómo miden el desempeño del área (cumplimiento de objetivo)?, ¿hay personal asignado y especializado
para esta tarea?
¿Cómo se mide el desempeño del personal del área y cuáles son las oportunidades de mejora?:
¿Cómo se escoge el personal de área?:
Áreas con las que interactúan:
Área frecuente regular Nunca como lo hacen Ventajas desventajas
Producción:
Administrativa:
financiera:
mercadeo y ventas:
115
Gestión Humana:
Como contribuye el área de GH, a la mejora continua de estas relaciones?
Desea compartir con nosotros algo más de lo que hemos comentado hasta el momento que considere
importante aclarar o detallar al respecto. Agradecemos su valiosa colaboración y la atención prestada. Sus
aportes son de gran valor para esta investigación. En caso de que estén interesados, con gusto podremos
hacerles llegar un documento con las conclusiones de este estudio, ya que estos contribuirían a posibles
mejoras del rol que tiene el área de gestión humana frente a la organización. De nuevo, ¡muchas gracias!.
116
B. Entrevista inicial para la caracterización Gestión Humana en las empresas objeto
de estudio
LISTA DE CHEQUEO
Cuál es el nivel de estudios el dirigente del área Gestión Humana
Nivel Nombre del estudio
Bachiller
Técnico
Tecnológico
profesional
Especializaciones ( Postgradual
complementarios)
¿el encargado del área de gestión humana asiste a las reuniones con los
demás ejecutivos
si no
¿Existe un plan estratégico en la empresa? si no
¿El plan estratégico involucra a la gestión humana y a la producción si no
¿Cómo participa el área de gestión humana en a elaboración del plan estratégico?
¿El objetivo de GH obedece al objetivo de la organización? si no
¿Cómo Participan los clientes de la empresa en la elaboración del plan estratégico?
¿El área de Gestión Humana cuenta con objetivos definidos?
¿Cómo se plantean las metas y los objetivos del área de Gestión Humana?
Que necesidades del personal se tiene en cuenta para las actividades del área de Gestión Humana?
¿El presupuesto asignado al área de GH es el adecuado para realizar todas si No
117
sus actividades?
¿Cómo se establece el presupuesto destinado a Gestión Humana?
¿Cómo se evalúa la ejecución del presupuesto asignado a Gestión Humana?
¿Se tiene un plan de medición para todas las actividades
de Gestión Humana?
No Algunas
La
mayoría Todas
¿Quién y cómo se realiza?
¿Quién realiza la atracción y retención de colaboradores?
La
empresa Outsoursing
¿Qué tipo de reclutamiento se lleva a cabo en la empresa? interno externo las dos
¿Qué beneficio le genera el tipo de reclutamiento que utiliza?
¿Cuál de los siguientes procedimientos se realiza en la selección de personal? Cuéntenos cuál es su
beneficio que le genera cada uno?
Análisis de las hojas de vida
Pruebas psicotécnicas
Entrevista con área de GH
Entrevista jefe directo
periodo de prueba
otro (cual)
Si utilizan pruebas psicotécnicas
¿Quién aplica las pruebas?
¿Quién las evalúa?
118
¿Cómo utilizan los resultados?
¿Cuándo se aplican al trabajador?
El contrato es de tipo indefinido definido otro (cual)
¿Qué cargos reciben en promedio el siguiente salario?
SMLV
SMLV-$ 800000
$ 800000 - 1000000
100000 - 1500000
1500000 - 2000000
2000000 -3000000
3000000 - mas
¿Qué beneficios adicionales a los exigidos por la ley ofrecen en la compañía?
¿Se realiza inducción para todos los puestos de la empresa? si no
¿Cuentan un periodo de preparación para que el colaborador se adapte al
puesto?
si No
¿Cuáles son los valores y políticas de la empresa?
¿Cómo observan los valores de los trabajadores? si no
¿Cómo desarrolla los valores de los trabajadores? si no
¿Cómo identifican las necesidades técnicas de cada colaborador? si no
¿Tienen un Plan de Capacitación? si no
Las capacitaciones que se realizan van dirigidas a:
No realizan capacitaciones
Mejorar las habilidades técnicas de los colaboradores
Mejorar los valores de los colaboradores
Mejorar el clima laboral
mejorar las relaciones interpersonales
119
Otros (cuál?)
¿Qué actividades conocen del trabajador fuera de la empresa?
Estudios
Familia
otro
¿Realizan planes de carrera dentro de la organización?
si no
¿Apoyan al personal para procurar su desarrollo académico y profesional? si no
¿Alinean los estudios del trabajador con las necesidades futuras de la
empresa?
si no
¿Realizan evaluación del desempeño? si no
¿Qué estrategias utilizan para motivar el personal dentro de la empresa?
¿Los colaboradores pueden ascender? si no
¿Cómo tienen en cuenta las necesidades familiares del colaborador (Estudio, salud, Calidad de vida)?
¿Cómo el área de Gestión Humana contribuye a mejorar la relación entre superiores y colaboradores?
¿Se le permite al colaborador tomar decisiones propias en el momento de
realizar sus actividades?
si no
¿Cómo contribuyen a la generación y se tienen en cuenta las ideas para mejorar el desempeño de la
organización por parte de los colaboradores?
¿Se mide la taza de rotación del personal? si no
¿Con que objetivo se mide?
¿Cuáles son las causas más frecuentes de retiro?
120
C. Modelo de actividad grupo focal
Actividad Grupo focal
Descripción.
Es una actividad que pretende recolectar información para el proyecto "Análisis del impacto de los procesos
de Gestión Humana en el área de producción de las empresas del sector textil-confección de Bogotá "a
través de un grupo focal que tendrá un número 15 trabajadores de la planta y una duración de una hora y
media.
.
Objetivos:
- Verificar la información recolectada en la primera visita en las empresas
- Recolectar información adicional de los trabajadores de la empresa que permita relacionar la Gestión
Humana y el área de producción
- Reflexionar sobre el clima laboral y la motivación laboral.
Coordinadores
- Flor Esperanza González Franco
- Jonathan Palacios Gómez
Parte Actividad Descripción Requerimientos tiempo (Min)
Bienvenida Orden en la
sala
Los participantes entran y
se sientan en las sillas
que previamente estarán
acomodadas haciendo
mesa redonda en el salón
17 sillas 1,00
Saludo
Introductorio
Una breve bienvenida y
aclaración de la actividad
por parte de los
coordinadores del grupo
Focal
2,00
Actividad 1 Haz tu
Escarapela
Cada participante del
grupo Focal debe hacer
una escarapela llamativa
con su nombre o apodo
utilizando diferentes
materiales.
. 20 Fichas
Bibliográficas.
. 20 ganchos
Imperdibles
. 20 plumones de
diferentes
colores.
. Caja de
crayolas.
. 12 marcadores
(negro, azul,
rojo, verde).
. Tijeras de
formitas
4,00
121
Presenta tu
Escarapela
Una vez las escarapelas
estén terminadas los
integrantes se sientan y
cada uno se presenta su
escarapela. Empiezan los
líderes de la actividad y
siguen por la derecha.
5,00
Actividad 2 Me Gusta, No
me gusta y
propongo
A cada grupo se le
entrega un pliego de papel
kraft dividido en 3 partes
y con un tema que
seleccionen tendrán que
decir que les gusta, que no
les gusta y que proponen
para mejorarlo del tema.
-
INSTRUCTIVO
1
.5/2 pliegos de
cartulina Blanco
. Revistas
. 5 tijeras.
.5 colbones
.Marcadores.
10,00
Presenta tu
cartelera
Una vez terminada las
carteleras con las
imágenes, cada grupo
presenta su imagen
dejando un espacio para
que las personas
pregunten o aporten sobre
el tema.
15,00
Actividad 3 Títeres A cada grupo de 3
personas (diferentes a la
actividad anterior) se le da
un instructivo con un
tema que tendrá que
representar con los títeres
10,00
Acción Cada grupo pasa adelante
escoge los títeres y
representa su historia, al
finalizar la historia el
grupo puede opinar,
preguntar y se hará una
breve reflexión sobre cada
tema.
.INSTRUCTIVO
2
.10 títeres
. Bolsas
pequeñas de
colores.
.
. Ojos movibles
. Lanas de
colores
. Limpia pipas
. Pitillos
.Palos de balso
. Super bonder
.Tubos de PVC
.palos o listones
15,00
122
. 2 Cortinas
. Papel crepel
Actividad 4 Exprésalo con
tu cara
Se organizan las sillas en
filas y a cada persona se
le entregan 4 caras con
diferente expresión.
Los coordinadores de la
actividad hacen preguntas
que los participantes
contestaran con la cara
que más se acerque a la
respuesta.
Después de cada pregunta
se hará un conteo y se
dialogara sobre el
resultado
. 60 octavos de
Cartulina Iris
amarillo
Cartón paja
. Vinilo amarillo
Vinilo Blanco
.
. 20 0ctavos de
papel silueta
negro
. 60 palos de
balso.
10,00
Onces,
agradecimiento y
evaluación
Onces Acabada la actividad y sin
quitarles las caras se les
entrega las onces,
haciendo una corta
pregunta sobre: ¿cómo se
sintieron en la
capacitación? (los
trabajadores responden
con las caras).
Los coordinadores
agradecen por la
participación.
. Onces 10,00
Evaluación Se le entrega a cada
participante un formato de
evaluación, para que sea
contestado.
. Formatos de
evaluación
. 15 esferos
3,00
Total tiempo 85,00 min
123
D. Preguntas grupo focal
Actividad 2
Tema 1: ¿cómo apropia el plan estratégico (visión, misión, objetivos) de la empresa a su
forma de trabajo?
Tema 2: ¿qué tipo de contrato tiene en la empresa y que lo motiva de este?
Tema 3: ¿cómo contribuyen a la mejora del desempeño las capacitaciones que realiza la
empresa?
Tema 4: ¿cómo es mi relación con mis compañeros y superiores?
Tema 5: ¿que pienso de las actividades realizadas por la empresa en las fechas especiales?
Y como intervine en mi vida laboral y personal?
Actividad 3
Tema 1: ¿de qué manera intervienen mis superiores (supervisor, coordinador del área,
coordinador de gestión humana o gerentes) en mi vida laboral y personal?
Tema 2: que acciones, realizadas por la empresa contribuirán al mejoramiento de mi
desempeño en el trabajo?
Tema 3: cuáles son las consecuencias de sentirse bien o mal en el trabajo?
Tema 4: ¿cuál es mi propósito personal respecto al trabajo que desempeño y cómo
contribuye la empresa al logro del mismo?
Tema 5: ¿qué relación existe entre su desempeño actual y las condiciones en que realiza su
trabajo, y los aspectos que le fueron evaluados en el proceso de selección?
Actividad 4
1. ¿mi familia se beneficia de mi trabajo?
2. ¿obtengo beneficios de mi trabajo?
3. ¿el trato de mis superiores es bueno?
4. ¿me siento motivado por mi trabajo?
5. Como es el desempeño en mi trabajo ( En que debería ser felicitado? En qué
aspectos debo mejorar y corregir)
124
E. Protocolo de Entrevista a profundidad de Gestión Humana
CLIMA LABORAL Y CULTURA ORGANIZACIONAL.
Mantenimiento de la Paz laboral, Resolución de conflictos manejo de los diarios
- ¿Cómo solucionan los conflictos que se generan entre los colaboradores?
Relaciones interpersonales, Actividades sociales, Aceptación e integración social,
Vínculos afectivos del colaborador
- ¿Cómo es la relación entre compañeros y jefes?
- ¿Cómo velan por la buena relación entre compañeros y para q?
- ¿Cómo se da la relación entre los directivos y sus trabajadores?
Desarrollo Compromiso Organizacional, Comportamiento de las personas
- ¿Qué hace para fortalecer o garantizar el compromiso y dedicación del personal
por su trabajo?, para que se hace?
- ¿Cómo alinean la Visión y misión a con los trabajadores? ¿Para qué?
Comunicación (Transparencia y franqueza)
- ¿Sus trabajadores generan aportes a sus puestos de trabajo individuales?
- ¿Cómo tienen en cuanta los aportes de los trabajadores?
- ¿Cómo identifican las necesidades y sugerencias de sus trabajadores?
- ¿Los trabajadores conocen el estado financiero de la empresa, posición en el
mercado y los objetivos económicos?
- ¿Cómo logran una buena comunicación con ellos?
- ¿Qué sabe acerca de lo que sus colaboradores piensan de la empresa?
Participación
- ¿Cómo se incluye al personal en la toma de decisiones de la empresa?
Ellos solo trasmiten su información
- ¿Se motiva al personal a realizar y culminar estudios? Para qué?
Valores que tienen y deben desarrollar
- ¿Qué valores debe tener el personal de producción de la empresa? ¿para qué?
Responsabilidad, puntualidad, tolerancia.
- ¿Cuáles de esos valores desarrolla la empresa? ¿hay una correspondencia entre estos
y los de la empresa?
Medición del clima
- ¿Se mide el estado actual del clima laboral de sus trabajadores? NO
- ¿Cómo considera usted que se encuentra el estado del clima laboral en la empresa?
- ¿Que considera que interfiere en el estado de satisfacción de sus trabajadores?
125
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE GH (Comunicación y gestión del cambio)
- ¿qué hacen para que el personal de la empresa se apropie de la estrategia de la
empresa?
- ¿Qué acciones realizan hoy para que el personal aporte en un futuro a la
organización?
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO (equipo de trabajo, evaluación de capacitaciones y
desempeño)
- ¿Evalúan las capacitaciones hechas en la empresa? ¿Para qué?
- ¿Qué cambios percibe en los trabajadores al realizar una capacitación?
- ¿Cómo evalúan el desempeño de los trabajadores? ¿Para qué lo evalúan?
GESTIÓN DEL BIENESTAR (Responsabilidad social, flexibilidad laboral,
reconocimiento, seguridad en el empleo).
- ¿Qué beneficios obtiene el trabajador de este empleo? ¿satisfacen las necesidades
del trabajador?
- ¿La empresa establece algún tipo de relación con las familias de los trabajadores y
para qué?
- ¿Cómo se benefician los familiares de los trabajadores con este empleo?
- ¿Los trabajadores toman decisiones en cuanto a sus horarios de trabajo, descanso y
actividades?
- ¿Cómo reconocen los logros alcanzados del personal al realizar bien su trabajo?
- ¿Que hace que este sea un empleo seguro para su trabajadores?
126
F. Protocolo de Entrevista a profundidad de producción
PRODUCCIÓN
- ¿Cuáles son los aspectos destacables del área de producción (que agregan valor) y
cuáles los mejorables?
PRIORIDADES
- Según el conocimiento de los clientes, ¿cuáles son las mayores exigencias de
ellos?
CALIDAD
- Para la empresa la calidad es una ventaja competitiva, ¿A través de qué se percibe?
- ¿Cómo contribuye el personal de producción a lograr esta calidad?
- ¿Qué papel juega la calidad en la satisfacción del cliente y en la motivación del
personal?
- ¿Cuáles son las características de calidad que se promueven en el producto, en el
proceso y en el servicio?
- ¿Cómo cataloga la posibilidad de rechazo y/o de reclamación?
REDUCCIÓN DE COSTOS
- ¿la empresa se orienta más a competir en precio o a reducir costos?
- ¿A través de qué acciones se busca la minimización de costos?
- ¿Cómo interviene el personal en ellas?
- ¿Qué hace la empresa para evitar que la búsqueda de reducción de costos afecte la
calidad?
- ¿cómo trabajan con el personal para que contribuya a evitar el desperdicio en todas
las etapas de la producción?
TALENTO HUMANO
- ¿cuáles son las características destacables del personal que trabaja en producción y
cuáles son las mejorables?
- ¿qué importancia tiene para la empresa el nivel de calificación de los colaboradores
de producción?
- ¿Qué factores o aspectos inciden en la efectividad de las acciones productivas?
- ¿Qué prácticas se hacen con el personal para orientarlos a mejorar los resultados?
- ¿Qué tanto incide la forma en que está organizado el personal en los propósitos de
mayor productividad?
127
- ¿Qué papel juega en producción el ambiente de trabajo como factor incidente en los
resultados del mismo? ¿qué lo caracteriza?¿Qué se ha hecho para mejorarlo?
- Establecer el orden de importancia que se le da a los siguientes aspectos
relacionados con las personas, y que constituyen el foco de atención en la gestión:
- Conocimientos - 2
- Habilidades - 1
- Actitudes - 3
- Valores - 4
- Cooperación - 5
- ¿se incentiva la creatividad e ingenio del personal? ¿para qué?
- Con palabras, motivaciones, dinero, despedida y fin del año.
- Existe correspondencia entre la misión de la empresa, los valores de los dirigentes y
las prácticas individuales de los trabajadores? ¿cómo lo evidencia
ENTREGA Y VELOCIDAD
- ¿es el tiempo de entrega una prioridad competitiva para la empresa? ¿cómo se
evidencia?
- ¿Cómo cataloga los tiempos de respuesta a las solicitudes de los clientes? ¿por qué?
- ¿Cómo cataloga los plazos de entrega y la completitud de las entregas?
INNOVACIÓN
- ¿la innovación es una prioridad competitiva para la empresa? ¿qué acciones se
orientan para promoverla?
FLEXIBILIDAD
- ¿Existe flexibilidad en de productos, horarios de servicio, en materiales? ¿se
considera una prioridad competitiva para la empresa? ¿Cómo se evidencia?
- ¿Qué flexibilidad ofrecen frente a los imprevistos, cambios en pedidos, condiciones,
etc?
- ¿qué papel juega la flexibilidad en la gestión del personal de producción?
SERVICIO (ASISTENCIA TÉCNICA)
- ¿la empresa ofrece al cliente algún tipo de asistencia técnica? ¿cuál?
- ¿Es el servicio o la asistencia técnica una de las prioridades competitivas de la
empresa?
- ¿Cuál es el papel que cumple producción en la prestación de servicios al cliente
externo y a las áreas internas de la empresa?
128
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
- ¿Cómo cumple el área de producción con responsabilidades de carácter ético, social
y ambiental?