anexo resumen administracion gra, nati y vani

7/22/2019 Anexo Resumen Administracion Gra, Nati y Vani

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR DEL PLATABIBLIOTECARIO ESCOLAR A DISTANCIA

Administracin de Unidades deInformacin

Mg. Mara Graciela Chueque (Adj. A cargo)Bibl. Escolar, Bibl. Doc. Prof. Bibliotecologa Mara de las Mercedes Griffero.

Lic. en Bibl. Norma Vegas

EXAMEN FINAL ResumenIntegracin de Ejes

Teora de Administracin aplicada a unaBiblioteca Escolar

Alumnas: Irusta, Graciela

Pallero, NataliaVilario, Vanina


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Partimos ante todo de que las Bibliotecas Escolares son ORGANIZACIONES.

Las organizaciones, segn Talcott Parsons, son unidades sociales o agrupacioneshumanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos.

Si pensamos en una biblioteca escolar, posee un fin claro y contundente:La biblioteca escolar proporciona informacin e ideas que son fundamentalespara desenvolverse con xito en nuestra sociedad contempornea, basada en lainformacin y el conocimiento.Proporciona a los alumnos competencias para el aprendizaje a lo largo de todala vida y contribuye a desarrollar su imaginacin, permitindoles que seconduzcan en la vida como ciudadanos responsables.

(En: UNESCO. Web Word/Manifiesto UNESCO/IFLA sobre la Biblioteca escolar. [Documento electrnico hipertextual] Disponible en:

[fecha de acceso 13/03/13])

Llevndolo a un lenguaje ms prctico, la biblioteca escolar debe Satisfacer las

necesidades de informacin de la comunidad educativa con el propsitofundamental de informar, formar y recrear,o ms preciso an,ser un lugar deencuentro para la informacin.

El fin, propsito u objetivo de una organizacin es uno de sus elementosconstitutivos, que la conforman como tal.Los restantes elementos constitutivos, tambin estn presentes en una BibliotecaEscolar:

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ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE UNABIBLIOTECA ESCOLAR

IDENTIDAD PROPIA: nombre o designacin dela Biblioteca Escolar.

PARTICIPANTES: toda la comunidad educativa(directivos, administrativos, bibliotecarios, docentes,alumnos, padres)

INTENCIONALIDAD: Cumplir con los finesestablecidos en las actas de creacin de la misma.

FINES, PROPOSITOS U OBJETIVOS:mencionado anteriormente.

ACTIVIDADES O FUNCIONES: La bibliotecaescolar es parte del proceso educativo y realizanumerosas tareas y actividades en la Escuela.

RECURSOS: libros, documentos de todo tipo,material informtico, financiacin interna y externa,comunidad educativa.

REGLAS O PROCEDIMIENTOS: Reglamentointerno de la Biblioteca como tambin as las secuenciascronolgicas de reglas.

CONTEXTO O MEDIO AMBIENTE: Todoaquello que rodea a la Bib. Escolar: factoreseconmicos, sociales, demogrficos.
http://www.unesco.org/webworld/libraries/manifestos/school_manifesto_es.html%3E%20%20%5Bfecha%20de%20acceso%2013/03/13http://www.unesco.org/webworld/libraries/manifestos/school_manifesto_es.html%3E%20%20%5Bfecha%20de%20acceso%2013/03/13http://www.unesco.org/webworld/libraries/manifestos/school_manifesto_es.html%3E%20%20%5Bfecha%20de%20acceso%2013/03/13


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Las organizaciones tambin poseen tres caractersticas elementales, no puedenposeer slo alguna caracterstica, si lo son efectivamente, poseen siempre las tres.La organizacin es un sistema, conforma un todo. La Biblioteca Escolar, al ser unaorganizacin del tipo social, posee las tres caractersticas:

Las organizaciones se clasifican. La funcin principal de una tipologa, segn Hall, esprecisamente permitirnos combinar un nmero de variables dentro de unaconstruccin nica, permitindonos as manejar fenmenos extremadamentecomplejos en forma relativamente simple.Dentro de los mtodos empricos (mtodos desarrollados por ciertos autoresbasados en su notable experiencia realizada en el campo profesional, comoconsultores o asesores. El nivel de consistencia de este mtodo es reducido, dependedel grado de experiencia de quien lo aplique. Slo sirve para anlisis limitados)podramos clasificar una Biblioteca Escolar:

* Segn forma de integracin de Capital: Las Bibliotecas escolares generalmenteson estatales.

* Segn fines u objetivos: Es una organizacin sin fines de lucro y cultural.* Segn forma jurdica: es colegiada* Segn origen de capital: en las bibliotecas escolares es provincial.* Segn sistema de autoridad: es participativa.* Segn su tamao: depende, puede ser pequea, mediana, o grande.

Tambin podramos clasificarla segn mtodos de clasificacin analticos (Se losdenomina analticos porque incorporan la deduccin y el aporte interdisciplinario(aportes instrumental-conceptual-metodolgicos); son de un mayor nivel terico y conmayor posibilidad de operatoria y aplicacin.) Si tomamos en cuenta los siguientesautores, podramos situarla en las siguientes tipologas:

BLAU-SCOTT (CUI BONO: Mutuo beneficio, de servicio, mercantiles, para elbien comn) COMO UNA ORGANIZACIN DE SERVICIO donde todo elmbito educativo de esa escuela se ve beneficiado por la misma.

TALCOTT PARSONS (METAS: produccin, metas polticas, mantenimiento depatrones, integrativas) COMO UNA ORGANIZACIN DEMANTENIMIENTO DE PATRONES, que intenta asegurar la continuidad de lasociedad por medio de actividades educativas, culturales y expresivas.

KATZ Y KAHN (FUNCIN GENOTPICA: de mantenimiento, productivas,adaptantes, administrativas) COMO UNA ORGANIZACIN DEMANTENIMIENTO ya que realiza una preparacin global de las personas que integran

la comunidad educativa y proporciona a la sociedad una integracin normativa.

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DIVISIN DEL TRABAJO,PODER Y DE LASRESPONSABILIDADES

DE LA COMUNIDAD:

El bibliotecario escolarocupa un lugar determinado dentro delcolegio.

PRESENCIA DE UNO OMS CENTROS DEPODER:

El bibliotecario, losdocentes, el personaldirectivo, los padres, losalumnos, todos conformancentros de poder.

SUSTITUCIN DELPERSONAL:

En el caso que el personal(el bibliotecario) no cumplaeficientemente puede sertrasladado, sumariado oincluso despedido, si fueseuna escuela privada.


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ETZIONI (CRITERIO DE ADAPTACIN: coercitiva, remunerativa, normativa osocial) A primera vista la incluiramos COMO UNA ORGANIZACINNORMATIVA ya que genera una respuesta moral, pero tambin al tratarse de unabiblioteca perteneciente a una ESCUELA, podra ser COERCITIVA, ya que pocosnios van a la escuela porque lo desean sino porque sus padres los envan y stos asu vez los envan porque es obligatorio. Otra cuestin a considerar, si la escuela esprivada o exige algn tipo de cuota, es que asisten a la misma los alumnos quepueden abonarla, y muchas veces la eleccin recae tambin en este punto.(REMUNERATIVO). Es muy difcil situar una biblioteca escolar en alguno de los tresgrandes grupos de Etzioni.

Ahora que ya constatamos que la Biblioteca Escolar es una organizacin, que poseeefectivamente sus elementos, caractersticas y encuadra en clasificaciones deorganizaciones, llegamos al punto en que todas las organizaciones poseen fines.Un fin, propsito o misin es el estado futuro de cosas deseado que unaorganizacin pretende alcanzar.

El propsito o misin de una Biblioteca Escolar responde a las siguientes cuestiones:Cul es nuestro negocio? LA INFORMACIN.Qu hace la organizacin? SATISFACE ESA NECESIDAD INFORMATIVA CONRECURSOS Y SERVICIOSQuin es su cliente? LA COMUNIDAD EDUCATIVA

Las organizaciones necesitan recursos para alcanzar sus fines. Ellos son los medios.A veces esas necesidades o medios se hacen ms importantes que los propios fines.Es all cuando hablamos de una distorsin de fines. Los fines establecidos o estatuidosy expresamente designados en la creacin, origen o fundacin de la organizacin nocoinciden con los fines reales, aquellos que consumen los recursos y los principales

compromisos hoy por hoy. Esto puede suceder tambin en una Biblioteca Escolar,presentndose alguno de estos casos:

Muchas veces se suman talleres o actividades que derivan en una multiplicacin defines, debido a la gran variacin de los mismos. Otras veces se expande conactividades relacionadas al fin originario. Un desplazamiento de fines sera muy triste

de encontrar, que se haya abandonado el objetivo principal de toda Biblioteca Escolar,sera algo nefasto, aunque posible.

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DISTORSIN DEFINES EN UNABIBLIOTECA

ESCOLAR

DESPLAZAMIENTO DE

FINES

SUCESIN DE FINES EXPANSIN DE FINES

Sustituir la finalidadestablecida por otrapara

la cual la Biblioteca no fuecreada.

Encontrar nuevos finescuando los antiguos ya se

cumplieron o sonirrealizables.

Ampliar el campo del/osfin/es establecidos

guardando cierta relacin.

MULTIPLICACIN DE

FINES

Establecer finesadicionales distintos a los

establecidosoriginariamente.


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Las organizaciones son adems RESPONSABLES.Las organizaciones, segn Peter Drucker, deben distinguir dos tipos diferentesde responsabilidad social: una se basa en la premisa que las organizaciones sonresponsables por lo que LE HACEN A LA SOCIEDAD, es decir, por lasINFLUENCIAS O IMPACTOS SOCIALES, la otra se refiere a la responsabilidadque las organizaciones deberan o podran HACER POR LOS PROBLEMAS DELA SOCIEDAD.

La administracin estudia el funcionamiento de las organizaciones. Trata desistematizar el conocimiento que obtiene a fin de poder formular principios, teoras ymodelos que permitan satisfacer las necesidades de las organizaciones, tomardecisiones, canalizar sus recursos y energas hacia el logro de sus objetivos,eficientemente.

Sin las organizaciones, no hay Administracin. Pero la afirmacin inversatambin es vlida.

La esencia de Administracin es el servicio:Administrar viene del latn adA y ministrareSERVIR SERVIR APERO A QUIEN al hombre, a la sociedad, a la humanidadPARA QUE para contribuir a su desarrollo, a su bienestarCON QUE con recursos fsicos, econmicos, humanos

Volviendo a nuestro tipo de organizacin:Hoy por hoy surgen cada vez ms desafos en materia de informacin. La BibliotecaEscolar debe ser cada vez ms eficiente para afrontar la complejidad y diversidadexterna y cumplir los objetivos organizacionales de la institucin en la que est inserta.Por lo tanto, debe estar correctamente administrada.

La Administracin

SIGUE UN PROPSITO, EST ASOCIADA ES INTANGIBLE.FIN U OBJETIVO. CON LOS ESFUERZOS DE SOLO SE VISLUMBRA EN LOS

UN GRUPO. RESULTADOS.

La Administracin es una herramienta que para el hombre ha sido la fuente primordialdel desarrollo de las tcnicas de produccin as como para poder ser organizado entodas sus acciones.

Qu camino seguir, depender de que organizacin se posea.

Ahora, tratemos de entender el corazn de la administracin: EL PROCESOADMINISTRATIVO, para poder aplicarlo a nuestra Biblioteca Escolar.

La administracin puede ser entendida como una serie de funciones bsicas. Eldesempeo de esas funciones da lugar al llamado PROCESO ADMINISTRATIVO.

Cada una de las funciones repercute en la siguiente determinando su desarrollo.El desarrollo de estas funciones forma el llamado CICLO ADMINISTRATIVO, elcual es permanente, se inicia y se repite.

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UnPUENTEentre

Las FUNCIONES ADMINISTRATIVAS BSICAS son:

1) El PLANEAMIENTO es, en esencia, decidir qu objetivos quieren lograrse, queacciones deben llevarse a cabo para alcanzarlos, quien ser el responsable de dichas

acciones para lograr la mxima eficiencia. Es una decisin anticipada. ES entre todaslas funciones administrativas la fundamental, ya que incluye la seleccin entre cursosalternativos y futuros de accin para la organizacin, como un todo y para cadadepartamento de la misma. Es tarea del planeamiento la minimizacin del riesgo y elaprovechamiento de las oportunidades.Es anttesis de la improvisacin.

EL PLANEAMIENTO es

PRESENTE FUTURO

El primer paso es posicionarnos en el futuro QUE FUTURO DESEAMOSHaciendo una distincin entre el futuro que aspiramos (futurable), el futuro posible(futurible) y el futuro que nos espera si no realizamos planeamiento y nos dejamosllevar (futuro inercial). De ah la importancia del planeamiento. Los tres niveles delplaneamiento, depende el nivel donde se lo aplique, son los siguientes:

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ADMINISTRACIN

PLANEAMIENTO ORGANIZACIN INTEGRACIN

DIRECCINY

LIDERAZGOCONTROL


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El proceso lgico de la planeacin exige determinar una secuencia de etapas a seguira fin de garantizar un planeamiento eficiente.Aplicndolo a nuestra Biblioteca Escolar

ETAPAS DEL PLANEAMIENTOSegn la metodologa de Koontz y ODonnell

NUESTRA BIBLIOTECA ESCOLAR

Esta etapa precede al planeamiento y por ello no es estrictamente parte delproceso, el estar consciente es el punto de partida del planeamiento.Incluye un vistazo preliminar de las posibles oportunidades futuras y ver dondeestamos situados.

Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FODA, sinduda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadasen las decisiones adoptadas por el gerente o jefe administrativo.FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas queson internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayorfacilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presentael contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas yactuar a nuestra conveniencia). En tal sentido, el FODA lo podemos definir como unaherramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos a laempresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems defactores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad yamenazas. La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poderdeterminar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajasrespecto de su competencia y en qu aspectos necesita mejorar para poder sercompetitiva Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas ydebilidades. Ninguna empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades entodas sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades yamenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son las bases paraestablecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con laintencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades En tal sentido,el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacin actualde una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a

diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir.Este anlisis de situacin implica un anlisis externo e interno de la organizacin.

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Por ejemplo si deseamos recaudar fondos para ampliar las instalaciones de laBiblioteca en busca de nuevos servicios y mejor tecnologa, ante todo haremos elanlisis de situacin para luego pasar a la siguiente etapa.

Estado o resultado deseado.Conocer que queremos, que se quiere alcanzar, cundo lo queremos alcanzar yel costo o inversin que estamos dispuestos a hacer.

Datos pronosticados de naturaleza real.Supuestos bsicos que para todos los efectos funcionan como si fuesen reales.Considerar en que medio ambiente futuro se operarn los planes.

Se establecen las alternativas ms promisorias para el logro eficaz delplaneamiento.Debemos elaborar los posibles cursos alternativos de accin futura(alternativas) con mucha creatividad y mayor cantidad posible de opciones.

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ANLISIS DESITUACIN

ANLISISEXTERNO

ANLISISINTERNO

AMENAZAS OPORTUNIDADESPUNTOS DBILES PUNTOS FUERTES


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Ponderar las alternativas a travs de distintos criterios o filtros.Qu alternativa dar la mejor oportunidad para alcanzar nuestros objetivos enel tiempo ms corto posible, con el menor riesgo y sin consecuenciassecundarias no deseadas?

Se adopta el curso alternativo que finalmente constituir el plan.Punto culminante del proceso de decisin.

Se formulan todos los planes accesorios o de apoyo que sirvan para dar

sustento al plan bsico.

Darle un lenguaje numrico a los planes.

Un PLAN es un curso de accin futura.Existen distintos tipos de planes y formas declasificarlos.

Koontz y ODonnell clasifican los planes de acuerdo a una jerarqua que va desde

planes de mayor amplitud o generalidad (propsito o misin) hasta los de mayordetalle (presupuestos). Ellos se van correlacionando con la pirmide organizacional.

REAS CLAVES FUNDAMENTALES en la formulacin de objetivos

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ALTA DIRECCION

MANDOS MEDIOS

NIVEL OPERATIVO


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Un rea clave es aquella de la cual depende la supervivencia y xito de laorganizacin de forma tal que si nos va mal en esa rea nos ir mal en toda laorganizacin.Aplicando las reas de Drucker a la Biblioteca escolar, las adaptamos yobtenemos lo siguiente:

REAS DEDRUCKER

REAS DE LA BIBLIOTECAESCOLAR

EXPLICACIN

COMERCIALIZACIN Atencin y servicios al usuario Todaorganizacin escapaz de crear ysatisfacer alusuario, en estecaso lo realizamedianteservicios.

INNOVACIN Innovacinbibliotecaria/pedaggica/educativa

Realizar cosasnuevas ydistintas. En elcaso de laBibliotecaEscolar se da enel rea educativa,bibliotecaria ypedaggica.

ORGANIZACINHUMANA

Recursos humanos Todaorganizacinposee recursoshumanos. Estarea trata de lacapacitacin ydesarrollo de losmismos.

RECURSOSECONMICOS

Recursos econmicos Otra reafundamental entodaorganizacin.Suministro,empleo ydesarrollo de losmismos.

RECURSOS Recursos materiales Otra rea

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MATERIALES fundamental.Trata de laadquisicin yempleo de losmismos.

PRODUCTIVIDAD Utilizacin eficiente de recursos Empleoproductivo de losrecursos de laorganizacin.

RESPONSABILIDADSOCIAL

Responsabilidad social Lo que laorganizacinPUEDE HACERPOR la sociedad.Se necesita unaclaradeterminacin en

estos objetivos.RENTABILIDAD Resultados satisfactorios Logro de xito,resultadosgratos, objetivoscumplidos.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.

Los objetivos son los resultados esperados a alcanzar, formulados en las reasclaves y medidos y explicitados en logro (que alcanzar), tiempo y costo (inversin osacrificio). Deben ser claros, concretos e inequvocos. Como tambin mensurables,incluir el factor tiempo, tener un responsable, traducirse en una tarea, formar unajerarqua de objetivos. Las estrategias determinan un programa general de accin yun despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos y as ejecutar lamisin de la organizacin. Dando un ejemplo, en un rea, de objetivos y estrategias ennuestra biblioteca escolar:

REAInnovacinbibliotecaria/pedaggica/educativa

* Proyectar en lasegunda mitaddel ao unapelculasemanal

durante elhorario escolara cada sala dejardn.

* Seleccionarpelculas acordespara el proyecto enlas diferentes salasteniendo en cuentala edad de los

nios.* Dejar que losmismos chicoselijan las pelculasde su agrado parainspirarse, dentrode los establecidospara su edad.

Siguiendo con los otros tipos de planes, los mencionamos brevemente:

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2) La ORGANIZACIN, segunda funcin administrativa, rene los recursos deuna manera organizada y agrupa a las personas en un modelo aceptable paraque puedan desarrollar las actividades requeridas.Se requiere organizacin porque es el modo de lograr una accin colectiva efectiva.Se debe poseer:

objetivos cuantificables

claro concepto de deberes o actividades una autoridad clara y concisa

En nuestra biblioteca escolar, como en toda organizacin coexistirn los dos tipos deorganizacin:

ORGANIZACIN FORMAL: niveles jerrquicos o funcionales establecidos en laestructura (Divisin del trabajo, jerarqua, especializacin)ORGANIZACIN INFORMAL: interaccin humana que genera relaciones de amistad

o antagonismo (relaciones, status, colaboracin, patrones de comportamiento, etc.).

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POLTICAS: Sonaquellos cursos deaccin futura queguan o canalizan el

pensamiento o la tomade decisiones.

REGLAS: Indicanuna accin especfica:hacer o dejar dehacer. Puede o no ser

parte de unprocedimiento.

PROGRAMAS:Complejo de metas,polticas, procedimientos,reglas, asignacin detareas, pasos, recursos y

otros elementosnecesarios para llevar acabo un curso de accin.

PRESUPUESTO:expresin numrica delos planes. Implicatransformar unaplanificacin dada en

unidades valorizadas.Puede expresarse entrminos financieros o enotros valores.

ORGANIZACINFORMAL

ORGANIZACININFORMAL

ORGANIZACINREAL


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ORGANIZACIN REAL: Organizacin formal ms todo el conjunto de interacciones.

El sistema lgico de organizacin se conforma a la prctica usual de desarrollar unaDEPARTAMENTALIZACIN. Cada subdivisin involucra un proceso horizontal(Departamentalizacin) y un proceso vertical (jerarquizacin). La departamentalizacinhace posible la expansin de organizaciones hasta un punto casi indefinido.

El criterio elegido (por nmeros simples, por tiempo, por territorio, por clientes, porprocesos, matricial, etc.), variar segn la organizacin que poseamos. En el caso denuestra Biblioteca escolar, tal vez ser adecuada la departamentalizacin porFUNCIONES EMPRESARIALES: las funciones tpicas de una empresa trasladadascon suma facilidad a empresas de servicios.

Siempre habr una AUTORIDAD o sea, quien poseer la capacidad de mandar y elpoder de hacerse obedecer.

Si fuera necesario existir AUTORIDAD FUNCIONAL: derecho que se delega a unindividuo o departamento para controlar procesos, prcticas o polticas especficas uotros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otrosdepartamentos. Se le reconoce autoridad por su especializacin. Por ejemplo labibliotecaria dando instrucciones a las secretarias para realizar el archivo.

Como tambin podr contratarse un ASESOR INTERNO en el rea de la Bibliotecacon el objetivo de apoyar el trabajo de la Bibliotecaria a cargo y poder llevar adelantetrabajos atrasados con el fin de otorgarles un mejor servicio a los usuarios. O para

cualquier otra tarea que necesite colaboracin.

Para lograr eficientemente los objetivos del grupo el administrador deber ceder partede sus actividades en sus subordinados. Delegacin consiste en confiar parte deltrabajo operativo o administrativo a otras personas. Se delegan las realizaciones detareas, no se delega la responsabilidad.

DESCENTRALIZACION: Es una forma de delegacin, delegar autoridad para la tomade decisiones. La descentralizacin/centralizacin no son trminos absolutos. Todaslas organizaciones lo poseen en algn grado.

Muchas veces la delegacin recae en equipos de trabajos o comits. Qu es un

comit? Es un instrumento organizativo que proporciona recursos administrativossuperiores a los de que se dispone sin ellos. Es un grupo de personas a quienes,como grupo, se les compromete en algn tema o asunto. Esta caracterstica de grupolo distingue de otros instrumentos organizacionales.

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PROCESO DE ORGANIZACINPROCESO DE ORGANIZACIN


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Un departamento de Servicios es un agrupamiento de actividades quepodran llevarse a cabo en otros departamentos, pero que se renenen uno especializado.

Se logra as eficiencia, agrupando actividades en base al control,especialidad o economa de escala.

Por lo tanto un departamento de servicios es una actividad auxiliar.

Sus funciones son facilitar la operacin de otros departamentos, y al representar unagrupamiento de actividades, implica la ejecucin de una funcin operativa. Focaliza laatencin de cada actividad segn un criterio elegido (por tareas, por clientes, porprocesos, tiempos, etc.) dependiendo del tipo de organizacin a la que pertenezca enpos de lograr la eficiencia La biblioteca escolar lleva a cabo actividades que podranrealizarse en otras reas de la escuela, por ejemplo bibliotecas en las aulas, o manejodel material por parte de la secretara o administracin, sin embargo es un reaespecializada, con personal capacitado en la materia, para ejercer las funciones conmayor eficiencia, control, economa y calidad de servicio para los usuarios. Labiblioteca escolar como departamento de servicios satisface las necesidades de laorganizacin (comunidad educativa) y es de gran utilidad para la misma, objetivosfundamentales de toda creacin de departamento de servicios.

3) La INTEGRACIN, tercera funcin administrativa, es dotar del personaladecuado (en posicin adecuada y momento oportuno) a la estructura organizacional.Para lo cual el administrador, en esta caso el Bibliotecario Escolar, reclutar segnpromocin interna o seleccin externa el candidato ms adecuado a los requisitos acumplir para el puesto que se necesite, utilizando el instrumento de seleccin ms

apropiado, o la combinacin de varios (entrevista, pruebas, etc.). Luego se realizar lainstalacin y orientacin (induccin) del nuevo empleado y ya se encontrar apto paradesempear sus funciones. Tras haberse cumplido cierto perodo de tiempo enactividad, se lo evaluar para constatar si su rendimiento coincide o no con elesperado (evaluacin).

4) Llegamos a la cuarta funcin administrativa, la DIRECCION Y LIDERAZGO.El administrador dirige a travs de su trabajo personal y activo a sus subordinadospara:

guiar y provocar un comportamiento adecuado a los planes y al puesto detrabajo

comprender lo que sienten sus subordinados y los problemas a los quese enfrentan al interpretar los planes (retroalimentacin)

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Ante todo diferenciemos,

DIRECCIN LIDERAZGO INFLUENCIA

La direccin es un procesoque se desarrolla en losdiferentes niveles de laorganizacin. Su propsitoes que los fines y losobjetivos de laorganizacin se logren atravs de las personas quela conforman.

En cada nivel jerrquicohay una funcin de

direccin y su importanciaradica en el nivel queocupe.

La direccin nos remite a laCONDUCCIN.

El administrador dirige asus subordinados a travsde su trabajo personal yactivo para:

* guiar y provocar un

comportamiento adecuadoa los planes y al puesto detrabajo.* comprender lo quesienten sus subordinados ylos problemas a los que seenfrentan(retroalimentacin).

Quien dirige se mueve en elcampo de la administracincomo ciencia y tcnica.

El liderazgo es la habilidadpara persuadir a otros aque busquen conentusiasmo objetivosdefinidos.

El liderazgo es un arte.

Nos remite aSEGUIMIENTO.

El lder trata de influir en

sus subordinados paralograr un cambio.

Abre nuevos caminos y suestrategia es la motivacin.

No ordena, sino quesugiere, influye elcomportamiento de susseguidores.

La influencia es cualquiercambio en elcomportamiento de unapersona o grupo depersonas, debido a laanticipacin de lasrespuestas de otros.

La influencia constituyeuna especie de fuerzapsicolgica. Alguien actade tal modo que logra en el

otro el cambio de conductaque se haba propuesto.

La influencia es un procesoen donde podemosdiferenciar un agenteinfluyente, un proceso y unagente influido. Lo cualconlleva un mtodo deinfluencia y adems, lapredisposicin a aceptarla.

Influencia es cualquiera y

todos los medios por loscuales se inducen cambiosde comportamiento(externos y/o internos) enlos individuos o grupos.

Segn Kast y Rosenweigpresenta cuatro mtodos:EMULACIN (magnetismopersonal, carismtico,status),SUGERENCIA (idea),PERSUASIN (insistencia)

y COERCIN (presin fsicao moral)

Algunas actitudes directivas para cumplir eficientemente la tarea directiva son:

Capacidad estratgica: en situaciones complejas hay que ser inteligente,buscar cuales fueron las fallas y tomar otro camino a seguir.

Capacidad interpersonal: saber dirigir, motivar y coordinar a sussubordinados.

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Capacidad emocional: Para hacer frente a sus subordinados luego de unfracaso es importante la serenidad, el equilibrio y la madurez, para entre todosbuscar soluciones.

Actitudes o condiciones para una direccin efectiva:

Empata: ver las cosas desde el punto de vista de los subordinados. Conciencia de s mismo: reconocer sus fallas. Objetividad: no dejarse llevar por las emociones, ser imparcial.

Quien ejerce la direccin deber realizarla en el marco del liderazgo. Unadministrador que sepa dirigir y liderar.

Si bien hay distintos tipos de direccin (autocrtica, liberal, democrtica, paternalista,entre otras y dependiendo del autor), sin lugar a dudas la eleccin correcta ser: ladireccin o liderazgo situacional, donde el administrador/lder dirigir considerandolas habilidades de sus seguidores y las condiciones situacionales, no slo las propiashabilidades o intuicin, o sea, teniendo en cuenta TODOS los factores antes

mencionados. De ese anlisis, surgir el camino a seguir, el cual siempre ser flexible.

La teora del liderazgo situacional destaca la relevancia de las variablessituacionales que operan en el proceso del liderazgo; ningn estilo de liderazgo esptimo en cualquier situacin, sino que si los subordinados son diferentes deben sertratados de un modo distinto. La efectividad del liderazgo depende de la interaccinentre el lder, los subordinados y otras variables situacionales. El modelo define laexistencia de cuatro posibles estilos de direccin que indican el nivel de control que undirectivo ejerce sobre los subordinados, y que se denominan:

Ordenar (E1) se caracteriza por dar instrucciones especficas y supervisar de

cerca el desarrollo del trabajo. Persuadir(E2) se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones yatomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad decumplir con lo que se les pide.

Participar (E3), caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sussubordinados y por facilitar el dilogo para llegar a una decisin acordada enconjunto y a una planificacin tambin conjunta.

Delegar(E4) se caracteriza por dejar al subordinado visto como colaborador las decisiones sobre cmo actuar para lograr los objetivos de la institucinen general y de su puesto de trabajo en particular.

Segn la Teora del Liderazgo Situacional (TLS): Ninguno de los estilos se define

como ptimo para cualquier situacin, sino que cada uno puede ser adecuadocuando las caractersticas de la situacin as lo requieran. La TLS se basa en lanocin de que la conducta apropiada del lder depende de la madurez de lossubordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivacin y el inters delos subordinados para desempear las tareas encomendadas y asumirresponsabilidades.

As, a una madurez baja le corresponde un estilo directivo como Ordenar, Si sta es de baja a moderada el estilo prescrito es Persuadir. Con niveles ms altos de madurez el lder debera manifestar un estilo de

Participaro Delegarsi la madurez es alta.

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De este modo, el mando podr tener una preferencia por un cierto estilo de direccin,pero su efectividad vendr dada por la flexibilidad para ajustar su conducta cuandocambien las variables situacionales, en especial la madurez de los subordinados.

INFORMACIN EXTRADA DE: Gross, Manuel. La teora del liderazgo situacional. -- [Consulta: 12 de marzo de 2013] Disponible en:

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/240001/La_teoria_del_liderazgo_situacional.html

El modo de dirigir de un administrador estar influenciado principalmente porsus antecedentes. En este caso, en una Biblioteca Escolar:

Personalidad de la Bibliotecaria, como administradora de estaorganizacin,

Conocimientos Experiencia, Etc.

Son las llamadasFUERZAS DEL GERENTE.

Luego deben tenerse en cuenta lasFUERZAS DE LOS SUBORNIDADOS:

Observar si los mismos (auxiliares) poseen ansias deindependencia, desean responsabilidades, tienen suficientesconocimientos y experiencia para tratar los problemas, etc.

Y finalmente observar las FUERZAS SITUACIONALES como el clima de laorganizacin (escuela), el grupo de trabajo (comunidad educativa), la naturalezade las tareas, las presiones del tiempo, entre otros.

La MOTIVACIN es fundamental.

No basta con tener personas que puedan realizar el trabajo, esnecesario contar con personas que deseen hacerlo, que deseenrealizarlo en la forma que se requiere.

Para comprender mejor, expondremos las teoras ms reconocidas.

TEORA DUAL DE HERZBERG

Frederick Herzberg es un psiclogo clnico norteamericano. Sus investigaciones secentran en el mbito laboral. A travs de encuestas observ que cuando las personasinterrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellosmismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, elreconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambiocuando se encontraban insatisfechos tendan citar factores externos como lascondiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc.De este modo, comprob que los factores que motivan al personal, no son los mismosque los que desmotivan, por eso divide los factores en:

Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina

la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzoy energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechosprovocan insatisfaccin.

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http://manuelgross.bligoo.com/content/view/240001/La_teoria_del_liderazgo_situacional.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/240001/La_teoria_del_liderazgo_situacional.html


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Factores Motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuyapresencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o nomotivados.

TEORA DE MASLOW Y HERZBERG.

Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor, AbrahamMaslow, identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en unaestructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y lassuperiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima,autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma

jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivelinferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer lasnecesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto lamotivacin para poder satisfacerlas. Anexamos un cuadro, dando ejemplos de cadanivel:

Autorrealizacin Auto expresin, independencia, competencia,oportunidad.

Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento decumplimiento, prestigio.

Sociales Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en

equipo.Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar

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Factores HiginicosFactores que rodean al cargo y la

actividad de la biblioteca/ bibliotecaria

Factoresmotivadores

Se refieren al contenido del cargo, alas tareas y a los deberesrelacionados con el cargo o trabajo.En el caso de la biblioteca sera lagestin de la informacin: laanimacin a la lectura; lainvestigacin; el conocimiento;atencin al usuario, actividades de

extensin, etc.

Factores econmicos: Sueldos, salarios,prestacionesCondiciones fsicas del trabajo:Iluminacin y temperatura adecuadas,entorno fsico seguro.Seguridad: Privilegios de antigedad,procedimientos sobre quejas, reglas detrabajo justas, polticas y procedimientos dela organizacin.Factores Sociales: Oportunidades pararelacionarse con los dems compaeros.

Status: Ttulos de los puestos, oficinaspropias, privilegios.Control tcnico.

Tareas estimulantes: Posibilidad demanifestar la propia personalidad y dedesarrollarse plenamente.Sentimiento de autorrealizacin: Certezade contribuir en la realizacin de algo devalor.Reconocimiento de una labor bienhecha: La confirmacin de que se harealizado un trabajo importante.Logro o cumplimiento: La oportunidad derealizar cosas interesantes.

Mayor responsabilidad: El logro denuevas tareas y labores que amplen elpuesto y brinden un mayor control delmismo.


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los riesgos.

Fisiolgicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

INFORMACIN EXTRADA DE: MOTIVACIN DEL VOLUNTARIADO. -- Consulta: 12 de marzo de 2013] Disponible en:http://www.iniciativasocial.net/motivacion.htm

La TEORIA DE MASLOW puede ser relacionada con la de HERZBERG.Las similitudes son las siguientes:

En definitiva, lo que para Maslow es autodesarrollo para Herzberg son los factoresmotivadores.La diferencia es que Maslow opina que cualquier necesidad puede ser motivadora de

comportamiento si est relativamente satisfecha, en cambio Herzberg solamenteconsidera motivadoras las necesidades de orden superior.Pueden existir distintas formas de motivar a los alumnos a concurrir a la BibliotecaEscolar.

Motivacin viene del latn movere: en nuestro caso movilizara los alumnos aque se interesen por la biblioteca, por la lectura, pero adems es fundamentaldestacar, que no slo puedan acercarse, sino que DESEEN acercarse.Pensamos que una buena forma, como factor motivador en una Bibliotecaescolar, sera apelando a factores motivadores relacionados con la gestin de lainformacin: la animacin a la lectura; la investigacin; el conocimiento;atencin al usuario, actividades de extensin, etc.

Por supuesto que un factor fundamental es la COMUNICACIN, la cual se utilizarealizando cambios para influir en las acciones tendientes al bienestar de laorganizacin.No olvidemos efectuarla bajo los principios de CLARIDAD, INTEGRIDAD(cooperacin) Y USO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIN INFORMAL. Yprestar atencin que no se produzcan barreras como falta de planeacin, supuestosno aclarados, mensajes deficientes, falta de confianza, etc.

5) El CONTROL, quinta funcin administrativa, implica la medicin de losresultados de la gestin administrativa, compararlos con lo planificado y tomar, sifuese necesario, una accin coercitiva para asegurar el logro de los objetivos.En realidad la finalidad fundamental del control es servir al funcionamiento de laorganizacin a travs de la deteccin de los desvos, la indagacin de las causas y la

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http://www.iniciativasocial.net/motivacion.htmhttp://www.iniciativasocial.net/motivacion.htmhttp://www.iniciativasocial.net/motivacion.htm


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implementacin de correcciones. Esto puede implicar medidas sencillas y cambiosmenores, o cambios notables y de importancia, como variantes de estructuracin,objetivos nuevos, planes distintos a los de un principio.En Administracin el CONTROL es sinnimo de VERIFICACIN, es decir,efectuar algn medio de medicin y algn estndar que pueda servir comomarco de referencia. Existen bsicamente dos razones que crean la necesidad decontrolar:

Asegurar que los miembros trabajen hacia los objetivos de laorganizacin.

Observar desviaciones producidas en la demora de tiempo que seproduce desde la formulacin de objetivos hasta que se llevan a cabo.

El control seala las debilidades y errores para rectificarlos y evitar que vuelvan aocurrir. El control opera en todo: cosas, gente y acciones . El control no tiene que sercastigo, ni forma contraria a la libertad, el control no es malo, al contrario, logra elcumplimiento de los objetivos, asegura que lo que se hace es lo que se intentabahacer. Y si no se alcanza lo que interesa es conocer las causas a fin de evitar futuros

desvos (lo que implica en s un proceso de aprendizaje) Por supuesto que antes decualquier control deben existir dos prerrequisitos:

La existencia de planes Existencia de una estructura organizacional (reas, departamentos:

claramente definidos)

El proceso bsico de control, cualquiera sea el rea o nivel de organizacin que secontrole, incluye segn Koontz y O`Donnel- tres pasos bsicos:

El resultado final, llega cuando se pone remedio a las deficiencias, es decir cuando

existe:

CORRECCIN DE LAS DESVIACIONESLa etapa de ACCIN CORRECTIVA se ocupa de modificar la desviacin deldesempeo planeado o modificar el plan para hacer asimilar o absorber losobstculos que no pudieran superarse.En primer lugar, se ANALIZAN LOS DESVOS, en nuestro caso, por qu losalumnos no utilizan todo el material disponible? Desconocen la existencia dematerial del catlogo, como tambin no saben manejar el material de formatoelectrnico.Entonces se formula la DECISIN A TOMAR y la ACCIN CORRECTIVA:

Establecer un nuevo objetivo para la Biblioteca Escolar creartalleres de enseanza del uso de los catlogos al alumnado, como tambin as

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ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARESMEDICIN DEL DESEMPEO CONTRA LOS ESTNDARESCORRECCIN DE LAS DESVIACIONES


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de conocimiento de las obras y material que posee la Biblioteca en coordinacincon las docentes. Tambin se efectuarn dos veces por semana un taller deenseanza de informtica para aprender a utilizar el material electrnico queposee la institucin y adentrarse en las nuevas tecnologas.EL BIBLIOTECARIO COMO ADMINISTRADOR

HENRY MINTZBERG, recurre al trmino ROL al que entiende como unconjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o

a un puesto determinado.

Mintzberg infiri que los administradores desempean diez roles, los cualespueden ser agrupados en tres categoras bsicas:

CABEZA VISIBLE: El administrador representa a su organizacin en todo loque atae a formalidades. Est obligado a realizar numerosos deberes yparticipar de numerosos eventos en nombre y representacin de laorganizacin. Concurre a eventos sociales, firma documentos legales, recibevisitantes, se pone a disposicin como representante de la organizacin.

LDER: La direccin es uno de los roles ms reconocidos del administrador.Ella involucra las relaciones del administrador con sus subordinados, sus

intentos por motivarlos y desarrollarlos. Define el clima de trabajo quepredominar. Conduce a sus subordinados al logro de los objetivos prefijados.

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ADMINISTRADORPROFESIONAL

ROLES INTERPERSONALES

*Cabeza visible* Lder

* Oficial de enlace

ROLESINFORMATIVOS

* Monitor o centro nervioso* Difusor

* Portavoz

ROLES DE DECISIN

* Emprendedor o empresario* Piloto de tormentas

* Asignador de recursos

* Negociador

ROLES INTERPERSONALES


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OFICIAL DE ENLACE: Este rol involucra la significativa red de relaciones denexo o enlace que debe mantener el administrador entre la organizacin opartes de ella con terceros. Establece una serie de contactos con otrasorganizaciones como otras Bibliotecas escolares. (Interbibliotecario)

MONITOR O CENTRO NERVIOSO: El administrador posee cierto tipo deinformacin que lo convierte en centro neurlgico de la misma. No solo recopilainformacin sino que tambin la elabora y procesa para la toma de decisiones y

soluciones de problemas. Acta como un monitor buscando continua eininterrumpidamente informacin: busca y recibe, recibe y entrega.

DIFUSOR: El administrador transmite la informacin externa al interior de laorganizacin. Acta como el mecanismo por el cual los factores influyenteshacen conocer sus preferencias a la organizacin.

PORTAVOZ: El administrador transmite informacin de la organizacin alexterior. Informa a dos tipos de grupos, los influyentes (superiores,propietarios, gobernantes, etc.) y a otros interesados (pblico en general),sobre la performance de su rea o de la organizacin, sus polticas y susplanes.

EMPRESARIO O EMPRENDEDOR: El administrador acta como iniciador y

forjador de gran parte del cambio controlado que se produce en suorganizacin, comprende todas las actividades en las que deba efectuarcambios de acuerdo con su propia voluntad o estrategia, aprovechando lasoportunidades y solucionando problemas. Tambin deber delegar autoridad asubordinados.

PILOTO DE TORMENTAS: Este rol surge a raz de las situacionesinvoluntarias y los cambios que traspasan en algo los lmites de su control. Unacontecimiento imprevisto, una anomala, un problema sin solucin puedencrear una crisis. El administrador saldr a atender emergencias, restaurar elequilibrio.

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ROLES INFORMATIVOS

ROLES DE DECISIN


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ASIGNADOR DE RECURSOS: El administrador deber supervisar el sistemapor el cual se asignan los recursos en la organizacin. Entendiendo porrecursos no solo el dinero sino recursos humanos, tiempo, informticos, etc.

NEGOCIADOR: Consiste en discutir acuerdos comunes entre dos partes con

el fin de llegar a un acuerdo. El administrador puede actuar tanto en conflictosinternos como en aquellos en los que se involucra a la organizacin y el medio.

El Bibliotecario, deber tener una agenda variada y no dejando de lado ninguno de losroles que posee como administrador. Algunos ejemplos seran:

ACTIVIDAD TIPO DE ROL

Trata con los grupos cuestiones sobre losmodos de promocin y de necesidades deformacin y promocin profesional.

ROL INFORMATIVO - PORTAVOZ

Es miembro de una asociacin profesional yasiste a reuniones en las que se tratanproblemas profesionales.

ROL INTERPERSONAL OFICIAL DEENLACE

Celebra reuniones con el personal, sostienereuniones personales con algunossubordinados seleccionados.

ROL INTERPERSONAL - LIDER

Elabora la memoria anual y se le nombra paraque forme parte de comits en las reas debibliotecas y de centros de informacin.

ROL INTERPERSONAL CABEZAVISIBLE

Conduce un proyecto que involucra a lacomunidad educativa, motivando ydesarrollando a los participantes.

ROL DE DECISIN EMPRESARIOO EMPRENDEDOR. TAMBIEN ES UNLIDER, MOTIVANDO.

Se lleva a cabo gran cantidad de actividades deextensin y trasmite a los integrantes de lainstitucin de la cual depende, para facilitar ymejorar el desempeo de las mismas.

ROL INFORMATIVO - DIFUSOR

Mantiene actualizada la informacin para serusada en la preparacin de los actos oficiales.

ROL INFORMATIVO - MONITOR

Coordina los horarios del personal para quenadie quede sin su tiempo de descanso,evitando roces y resentimientos.

ROL DE DECISIN ASIGNADORDE RECURSOS

Se presenta una serie de inconvenientes en elrea de prstamos con un usuario y solucionalos problemas de manera poco ortodoxa yoriginal.

ROL DE DECISIN PILOTO DETORMENTAS

Discute con los dems para obtener crditosadicionales para un proyecto bibliotecarioespecial.

ROL DE DECISIN - NEGOCIADOR

La actividad interbibliotecaria, tanto, el canjecomo la interaccin con otras organizaciones. ROL INTERPERSONAL OFICIAL DEENLACE

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Debido a la inclemencia del tiempo, el depsitode libros se inunda y por desperfectos en elsistema elctrico, la sala de lectura queda sinluz.

ROL DE DECISIN PILOTO DETORMENTAS

Solo los administradores pueden crear y mantener una entidad productiva en formaeficiente. No confundir,

CONCEPTO ETIMOLOGA DEFINICIN

EFICIENCIA Del latn efficientia:accin, fuerza, virtudde producir.

Producir el mximo deresultados con elmnimo de recursos,

energa y tiempo.

EFICACIA Del latn eficaz: eficaz,que tiene el poder deproducir el efectodeseado.

Capacidadadministrativa paraalcanzar las metas oresultados propuestos.

En administracin y en negocios, existen dos trminos que en muchas ocasiones son

frecuentemente confundidos: eficacia y eficiencia.

La eficacia tiene que ver con resultados, est relacionada con lograr los objetivos. Laeficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor maneraposible. Lo ideal es ser eficiente y eficaz para poder serproductivos:

Eficiencia + Eficacia = Productividad

El administrador deber ser:

ESTRATEGA LIDER INNOVADOR CREATIVO EMPRENDEDOR O EMPRESARIO INTERNO.

Por ltimo, nos enfrentamos a un entorno completamente nuevo de aprendizaje .La biblioteca escolar debe aprovechar el potencial que le ofrece Internet. Laelaboracin de una pgina Web exclusiva dedicada a los servicios y programas queofrece la biblioteca del centro educativo a la comunidad, es un objetivo a cumplir parahacer posible la presencia en lnea, fundamental para un recurso con tantasposibilidades de interaccin como es la biblioteca escolar. Ser por lo tanto para elbibliotecario y la comunidad escolar, un nuevo desafo.

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Chueque, Mara Graciela. Mdulo base CONTROL: material de la CtedraAdministracin de Unidades de Informacin -- [Documento electrnico en Word] -- Mardel Plata : Universidad Nacional de Mar del Plata. Facultad de Humanidades.Departamento de Documentacin. [Consulta: 11 de marzo de 2013] Disponible en:

----------------------------------- Mdulo base DIRECCIN Y LIDERAZGO: material de laCtedra Administracin de Unidades de Informacin -- [Documento electrnico en

Word] -- Mar del Plata : Universidad Nacional de Mar del Plata. Facultad deHumanidades. Departamento de Documentacin. [Consulta: 11 de marzo de 2013]Disponible en:

----------------------------------- Mdulo base INFLUENCIA: material de la CtedraAdministracin de Unidades de Informacin -- [Documento electrnico en Word] -- Mardel Plata : Universidad Nacional de Mar del Plata. Facultad de Humanidades.Departamento de Documentacin. [Consulta: 11 de marzo de 2013] Disponible en:

----------------------------------- Mdulo base MOTIVACIN Y COMUNICACIN: materialde la Ctedra Administracin de Unidades de Informacin -- [Documento electrnico

en Word] -- Mar del Plata : Universidad Nacional de Mar del Plata. Facultad deHumanidades. Departamento de Documentacin. [Consulta: Consulta: 11 de marzo de2013] Disponible en:

----------------------------------- Mdulo base ORGANIZACIONES: material de la CtedraAdministracin de Unidades de Informacin -- [Documento electrnico en Word] -- Mardel Plata : Universidad Nacional de Mar del Plata. Facultad de Humanidades.Departamento de Documentacin. [Consulta: 11 de marzo de 2013] Disponible en:
http://vps12.mardelhosting.net/ead/index.phphttp://vps12.mardelhosting.net/ead/index.phphttp://vps12.mardelhosting.net/ead/index.phphttp://vps12.mardelhosting.net/ead/index.phphttp://vps12.mardelhosting.net/ead/index.phphttp://vps12.mardelhosting.net/ead/index.phphttp://vps12.mardelhosting.net/ead/index.phphttp://vps12.mardelhosting.net/ead/index.phphttp://vps12.mardelhosting.net/ead/index.phphttp://vps12.mardelhosting.net/ead/index.php

anexo resumen administracion gra, nati y vani

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