PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL DESTINADA A LA TRANSFORMACION DE NARANJA

VARIEDAD SWEET EN JUGO PASTEURIZADO “JUGO 100% SWEET”

ANDRES VILLANUEVA LOAIZA

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA PROGRAMA INGENIERIA MECANICA

SANTIAGO DE CALI 2014

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL DESTINADA A LA TRANSFORMACION DE NARANJA

VARIEDAD SWEET EN JUGO PASTEURIZADO “JUGO 100% SWEET”

ANDRES VILLANUEVA LOAIZA

Proyecto de emprendimiento para optar al título de Ingeniero Mecánico

Director JORGE ELIECER FERNADEZ LOPEZ

Médico general

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA PROGRAMA INGENIERIA MECANICA

SANTIAGO DE CALI 2014

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Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Mecánico

JOSE LUIS PERAFAN Jurado

CARLOS HERRAN Jurado

Santiago de Cali, 4 de agosto de 2014

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Esta tesis va dedicada a todos y a cada una de las personas que me colaboraron en el tema para su desarrollo. Les agradezco en especial a Jorge Eliecer Fernández López profesores del área de emprendimiento de la universidad autónoma de occidente, quien me acompaño en todo el proceso de creación de empresa, ya que sin su apoyo no hubiera sido posible el desarrollo de este proyecto de tesis. Por último y no menos importante, agradezco de antemano a mi familia que con su apoyo incondicional me colaboraron en brindarme las herramientas necesarias para la consecución de este proyecto de grado. A todos y a cada uno de ellos muchas gracias.

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AGRADECIMIENTOS

De antemano agradezco a todos los profesores de la universidad Autónoma de Occidente que me colaboraron en el tema de mi plan de empresa. • Al profesor Jorge Eliecer Fernández López que desde un principio me dio su apoyo incondicional para servirme como tutor de mi tesis. • Al profesor José Luis Perafan, profesor de la electiva de creación de empresas 2. Esta tesis fue concebida, planeada y realizada por mí (Andrés Villanueva Loaiza), sin embargó he decidido hacer la redacción normalmente en plural, porque ningún trabajo es fruto del esfuerzo de una sola persona y sin la colaboración de profesores, amigos y familiares no hubiera sido posible llevar a buen fin este trabajo. Incluso el aporte de ideas de personas que encontré durante su elaboración fueron fundamentales para el resultado. A todos ellos mis sinceros agradecimientos.

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CONTENIDO

pág.

RESUMEN 17

INTRODUCCION 18

1.RESUMEN EJECUTIVO 19

1.1 CONCEPTO DEL NEGOCIO 19

1.1.1 Nombre Comercial. Jugo 100% Sweet. 19

1.1.2 Descripción del producto. 19

1.1.3 Localización de la empresa. 19

1.2 OBJETIVOS DE LA EMPRESA 19

1.2.1 Presentación del equipo emprendedor. 20

1.3 POTENCIAL DEL MERCADO EN CIFRAS 20

1.4 VENTAJA COMPETITIVA Y PROPUESTA DE VALOR 22

1.4.1 Inversiones Requeridas 24

1.5 IMPACTO SOCIAL Y AMBIENTAL 27

1.6 CONCLUSIONES FINANCIERAS Y EVALUACIÓN DE VIABILIDAD 28

2. MERCADEO 30

2.1 INVESTIGACION DE MERCADOS 30

2.1.1 Análisis del Sector 30

2.1.1.1 Diagnóstico estructura actual mercado nacional. 30

7

2.1.2 Mercado de los Jugos en Colombia. 31

2.1.3 Desarrollo Tecnológico e industrial del sector. 35

2.1.4 Importaciones y Exportaciones del Producto. 40

2.1.5 Análisis del mercado. 44

2.1.6 Justificación del mercado objetivo. 45

2.1.7 Estimación del mercado potencial. 45

2.1.8 Análisis del consumidor / cliente. 62

2.1.9 Factores que pueden afectar el consumo. 65

2.1.10 Análisis de la Competencia. 71

2.1.11 Análisis de las empresas competidoras y de los productos

directamente competidores o sustitutos. 71

2.1.12 Relación de agremiaciones existentes. 77

2.1.13 Costo del producto. 78

2.1.14 Análisis de precio de venta de mi producto y de la competencia 78

2.1.15 Imagen de la competencia ante los clientes. 78

2.2 ESTRATEGIA DE MERCADEO 80

2.2.1 Concepto del Producto o Servicio. 80

2.2.2 Calidad del producto. 80

2.2.3 Empaque y embalaje. 82

2.2.4 Modelo de negocio. 85

2.2.5 Análisis DOFA 85

2.2.6 Marketing Mix 88

8

2.2.7 Estrategia de distribución 91

2.2.8 Estrategia de Comunicación 94

2.2.9 Estrategia de servicio. 95

2.2.10 Proyección de ventas 97

3. ANALISIS TECNICO OPERATIVO 99

3.1 FICHA TECNICA DEL PRODUCTO 99

3.2 DESCRIPCION DEL PROCESO 102

3.3 NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS 105

3.3.1 Materias Primas e Insumos. 105

3.3.2 Tecnología requerida 108

3.3.3 Descripción de equipos y máquinas 108

3.3.4 Localización y tamaño 124

3.4 PRESUPUESTO DE PRODUCCION 128

3.5 PLAN DE PRODUCCIÓN 129

3.6 ANÁLISIS DE COSTOS DE PRODUCCIÓN. 130

3.7 PLAN DE COMPRAS 131

3.7.1 Identificación de proveedores 131

3.7.2 Pago a proveedores 132

3.7.3 Planeación de compras 132

3.7.4 Control de calidad. 133

3.7.5 Procesos de control de calidad requeridos 133

9

3.7.6 Control de calidad a las compras 134

4. ORGANIZACIONAL Y LEGAL 136

4.1 CONCEPTO DEL NEGOCIO – FUNCIÓN EMPRESARIAL 136

4.1.1 Objetivos de la empresa 137

4.1.2 Análisis MECA (Mantener, Explorar, Corregir, Afrontar) 137

4.1.3 Grupo Emprendedor 138

4.1.4 Estructura organizacional 139

4.1.4.1 Organigrama 140

4.1.4.2 Funciones de la empresa. 140

4.1.5 Gastos de administración y nómina 144

4.1.6 Organismos de apoyo 146

4.1.7 Constitución de la empresa y aspectos legales 147

4.1.7.1 Tipo de sociedad 147

4.1.7.2 Legislación vigente 147

4.1.7.3 Gastos de constitución 150

4.1.7.4 Normas Políticas de distribución de utilidades 151

5. FINANCIERO 152

5.1 PRINCIPALES SUPUESTOS 152

5.1.1 Materia prima 153

5.1.2 Nomina. 154

10

5.2 CALCULOS FINANCIEROS 156

5.2.1 Capital de trabajo 156

5.2.2 Fuentes de financiación 157

5.3 FLUJO DE CAJA Y ESTADOS FINANCIEROS 158

5.3.1 Presupuesto de producción. 158

5.3.2 Análisis de costo unitario y cálculo punto equilibrio. 158

5.3.3 Presupuesto de nómina. 158

5.3.4 Presupuesto de gastos administrativos 158

5.3.5 Supuestos de mercadeo 159

5.3.6 Presupuesto de comercialización y ventas 160

5.3.7 Estado de pérdidas y ganancias 160

5.3.8 Balance general 161

5.4 EVALUACION DEL PROYECTO 162

5.4.1 Evaluación financiera 162

5.5 ANALISIS DE RIESGO 163

5.6 PLAN DE CONTINGENCIAS 163

6. IMPACTO DEL PROYECTO 166

6.1 IMPACTO AMBIENTAL 166

6.2 IMPACTO SOCIAL 168

6.3 IMPACTO ECONÓMICO 169

11

7. CONCLUSIONES 170

7.1 GENERAL 170

7.2 ESPECIFICAS 170

BIBLIOGRAFIA 173

ANEXOS 179

12

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Mercado años 2010 34

Figura 2. Mercado año 2012 35

Figura 3. Importaciones 2010-2013 41

Figura 4. Evolución de la producción Colombiana de bebidas a base de frutas 49

Figura 5. Evolución del consumo per cápita en Colombia de jugos procesados 50

Figura 6. ¿Como prefiere el jugo de naranja? 53

Figura 7. Consumo mensual promedio 54

Figura 8. Presentación del producto (Litros) 55

Figura 9. Frecuencia del consumo 58

Figura 10. Elaboración del jugo consumido 59

Figura 11. Promedio de litros consumidos semanalmente 59

Figura 12. Presentación preferida (Litros) 60

Figura 13. Variación anual PIB Colombia 65

Figura 14. Uso del suelo en el Quindío 67

Figura 15. Cultivos permanentes Quindio 67

13

Figura 16. Productos FEMSA 74

Figura 17. Protocolos HIT 75

Figura 18. Productos Alpina 76

Figura 19. Productos sustitutos y competidores 79

Figura 20. Empaque Bag in Box 84

Figura 21. Diseño del producto 84

Figura 22.CANVAS 85

Figura 23. Logo de la empresa y tarjeta de presetanción 88

Figura 24. Flujograma 104

Figura 25. Bolsa Bag in Box 107

Figura 26. Caja Bag in Box 108

Figura 27. Bascula marca Polse 109

Figura 28. Lavadora de frutas 110

Figura 29. Exprimidor 111

Figura 30. Bomba de piston 113

Figura 31. Pasteurizador MI/MR. 114

Figura 32. Llenadora semi automática bag in box 116

Figura 33. Paneles solares boch 124

Figura 34. Diseño de planta 126

Figura 35. Organigrama 140

Figura 36. Cronograma 154

14

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Mercados Potenciales 20

Tabla 2. Importaciones y exportaciones 2010-2012 40

Tabla 3. Encuesta Nacional Agropecuaria 43

Tabla 4. Población y número de hogares en el Quindío 60

Tabla 5. Precio de venta frente a la competencia 78

Tabla 6. Análisis DOFA 87

Tabla 7. Características ciclo de vida de la empresa 89

Tabla 8. Costos de comercialización. 92

Tabla 9. Punto de equilibrio 94

Tabla 10. Presupuesto de nomina 96

Tabla 11. Proyección de ventas primer año, mes a mes. 97

Tabla 12. Proyección de venta en los primeros 5 años 98

Tabla 13. Valor nutricional 99

Tabla 14. Plan de producción primer año 129

Tabla 15. Costos de producción 130

Tabla 16. Plan de compras primer año 133

Tabla 17. Análisis MECA 137

Tabla 18. Presupuesto Nomina 144

Tabla 19. Presupuesto aportes parafiscales y seguridad social 145

Tabla 20. Presupuesto de nómina para los primeros 3 años de operación 145

15

Tabla 21. Gastos Administrativos 158

Tabla 22. Cálculos VPN Y TIR 162

Tabla 23. Análisis de riesgo 163

16

LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A. Lista de hoteles encuestados 179

Anexo B. Normas construcción plantas procesadoras alimentos 181

Anexo C. Localización geográfica 186

Anexo D. Cálculos y tablas Excel 187

17

RESUMEN

La empresa ¨JUGOS 100% Sweet¨ tendrá como actividad comercial la producción y comercialización de un jugo de naranja 100% natural, estará ubicada en el de-partamento del Quindío y distribuirá su producto por todo el país. Su objetivo principal será llegar a los consumidores finales ofreciéndoles un pro-ducto de alta calidad y un valor nutricional alto, dadas las propiedades de la naran-ja, fruto citrícola con alto contenido de vitamina C. La variedad que usaremos en nuestra planta será la naranja sweet, que tiene como característica principal su dulzura. Nuestros estudios y análisis de mercado nos permitieron conocer el gusto de las personas por este producto, y la alta demanda que genera el mismo. Estando en una zona del país que tiene un gran potencial de producción de naranja, una ubi-cación estratégica, excelentes vías de comunicación, cercanía con otras regiones también productoras de naranja y un gran potencial de mano de obra estamos se-guros que podemos lograr todos nuestros objetivos y darle al país un producto que puede competir con todos sus similares del mercado. A lo largo de este proyecto encontraremos todos los pasos para desarrollar el tra-bajo de una forma organizada, planificada. Contamos con las herramientas para hacerlo, el equipo de trabajo tiene la experiencia y el potencial para llevarlo a ca-bo. Sabemos que la competencia es grande, que hay empresas de jugos reconocidas a nivel nacional e internacional, pero no por ello nuestro producto no puede entrar dentro del mercado de los jugos como una excelente alternativa para que los ho-gares colombianos despierten cada mañana con un producto fresco y de excelen-te sabor.

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INTRODUCCION

Hacer empresa en Colombia debe ser una meta importante de los profesionales, existen muchos campos por explorar y mercado abierto a todas las posibilidades. Como ingeniero mecánico no soy ajeno a esta realidad y con el presente proyecto de empresa quiero entrar al mercado de los jugos en Colombia. Cuento con el apoyo de mi familia, conozco el proceso de producción de la naran-ja, dado que tenemos una finca que la produce, ubicada en el municipio de La Te-baida en el departamento del Quindío. Este departamento siendo el más pequeño en extensión del territorio colombiano, tiene una ubicación estratégica que sirve de puente para conectar a las grandes ciudades del país. Su malla vial es excelente, sus comunicaciones son muy buenas, tiene un gran recurso de mano de obra, y cifras importantes de producción de naranja. El consumo de naranja en los hogares colombianos y en los hoteles principalmen-te, se ha incrementado bastante en los últimos años, la naranja es un cítrico cu-ya principal propiedad es su alto contenido de vitamina C. Esta es una de las ra-zones por la cual estamos seguros nuestro producto contará con gran aceptación dentro del mercado al cual queremos llegar.

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1. RESUMEN EJECUTIVO

1.1 CONCEPTO DEL NEGOCIO

1.1.1 Nombre Comercial. Jugo 100% Sweet. 1.1.2 Descripción del producto. El producto es jugo de naranja, obtenido de la variedad sweet. Es un producto 100% natural, sometido solo a un blando proceso de pasteurización y empacado con el sistema “bag-box”, que permite una larga vida sin necesidad de añadir ingredientes artificiales. Las características organo-lépticas del jugo así obtenido lo convierten en un producto aliado a la sana alimen-tación.

1.1.3 Localización de la empresa. La empresa estará ubicada en el departamen-to del Quindío, municipio de La Tebaida, vereda La Argentina, finca El Nogal. (ver mapa con coordenadas geográficas). 1.2 OBJETIVOS DE LA EMPRESA

La actividad principal de la empresa es la producción y comercialización de jugo de naranja variedad sweet. Como objetivos específicos tenemos: Satisfacer la necesidad de los clientes potenciales ofreciendo una bebida natural, de calidad, buen sabor, con beneficios para la salud, logrando obtener una buena participación en el mercado regional y a mediano plazo en el mercado nacional. Generar procesos de producción limpia, respetando el medio ambiente y utilizando fuentes de energía alternativa. Involucrar subprocesos que permitan la utilización máxima de todos los componentes de la fruta. Inicialmente sólo se procesará el jugo, pero

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paulatinamente se incorporarán procesos para el uso de la cáscara y los desechos. 1.2.1 Presentación del equipo emprendedor. El equipo emprendedor en su fase inicial está compuesto de una persona, que es la que está presentando el trabajo de tesis: Andres Villanueva Loaiza: Estudiante de Ingeniería mecánica de la Universidad Autónoma de Occidente. En el comienzo del proyecto será este quien dirija todas las actividades para el montaje de la planta, cuando la empresa empiece producción se contratara personal de apoyo en el área administrativa operativa y comercial.

1.3 POTENCIAL DEL MERCADO EN CIFRAS

Tabla 1. Mercados Potenciales

CALCULO MERCADO POTENCIAL Número habitantes departamento Quindío Porcentajes estratos medio - medio alto –alto 568.506 Número de habitantes mercado objetivo Porcentaje que de acuerdo a nuestra encuesta de merca-do 9,50 consume jugo de naranja y está dispuesta a pagar por Calidad 54.008 Número de habitantes potenciales clientes Consumo promedio anual de jugos por habitante en Colombia en litros 63 Porcentaje de consumo de jugo natural empacado y de calidad 34.025 Potencial litros de venta Porcentaje de mercado de los grandes competidores 61 Femsa 32% Postobon 30%

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Alpina 14% 40 Otros 24% 1.361.003 Objetivo Mercado Jugo 100% Sweet Alcanzar el 10% del mercado de "otros competidores" en los primeros tres años. competiemos con calidad. 435.521 Número de litros anuales potenciales Jugo 100% Sweet 408.301 Clientes individuales 190.540 Clientes hotel 326.641 Número estimado turistas Quindío por año 480,000 Porcentaje turistas mercado objetivo (hoteles 4 y más estrellas) Número turistas potenciales 672,000 Número días promedio temporada anual temporada alta: semana santa, vacaciones 32.664 mitad año y diciembre) por turista Consumo per cápita turista por dia litros jugo naranja 1.000.000 Consumo promedio diario temporada baja litros por hotel 40 Porcentaje hoteles potenciales para nuestra empresa 400.000 Litros consumidos año hoteles temporada alta Litros consumidos temporada baja hoteles 4 40 hoteles cliente objetivo Total litros consumidos hoteles año 0,3 litros objetivo Jugos 100% Sweet Número litros objetivo anual Jugo 100% Sweet 100.800 Objetivo a alcanzar en los tres primeros años. 92.000

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1.4 VENTAJA COMPETITIVA Y PROPUESTA DE VALOR Según Michael Porter1, una empresa tiene dos tipos de estrategia para generar una ventaja competitiva: Liderazgo por costos (bajo costo) Liderazgo por diferenciación. La estrategia de ventaja competitiva de “Jugo 100% Sweet” está basada en la diferenciación. Lograr diferenciación significa que la empresa intenta ser única en su industria en algunas dimensiones que son ampliamente apreciadas por los consumidores, en este caso, la calidad del producto. Jugo 100% Sweet, será un jugo totalmente natural, sin conservantes ni aditivos que alteren sus propiedades nutritivas. Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no afecten su diferenciación, la empresa debe tratar de disminuir costos. Para la empresa, el factor determinante de la calidad, está en la materia prima naranja y en su proceso. Por ello, se comprará siempre fruta de primera calidad y el proceso se hará continuamente para disminuir el espacio de tiempo entre elaboración y consumo, garantizando un producto lo más fresco posible al consumidor final. El precio de venta final al consumidor se ubica en los niveles de mercado de los productos de la competencia reconocidos como de calidad, así, el consumidor, tiene un producto de mayor calidad pero sin un precio superior. Para la ventaja competitiva basada en la diferenciación, es importante que el consumidor valore el factor diferenciador (en este caso calidad del producto) respecto a la diferencia de precios con productos de menor calidad. La propuesta de valor de “Jugo 100% Sweet”, está relacionada directamente con la calidad del producto. Además, de acuerdo al estudio de mercado, el jugo de

1 PORTER, Michael E. Competitive Strategy. 7 Edición . México: Online education. 2007. p. 15.

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naranja se consume principalmente al desayuno y por ello se asociará la calidad al momento del consumo: “Lo mejor para la comida más importante del día: 100% natural, 100% sabor, 100% calidad. Así comienza un buen día”. 1.4.1 Inversiones Requeridas. La inversión requerida es la siguiente:

CONCEPTO UNIDAD VALOR VALOR UNITARIO TOTAL

Miles de Pesos

Miles de Pesos

INVERSION EN CAPITAL DE TRABAJO Efectivo equivalente a : Naranja ( 90 días de produc-ción) 14.220 Empaques 10.000 unidades 26.780 41.000 Costos de nómina 1 mes (nomina, apor-tes, prestaciones) 7.373 Costos fijos 1 mes 12.147 Cartera (hoteles 30 días), ventas empa-que 10 lts 9.200 Cartera (tenderos 60 días, em-paque 5 lts) 3.220 31.940 TOTAL INVERSION CAPITAL TRABAJO 72.940 72.940 INVERSION EN ACTIVOS FIJOS MAQUINARIA Y EQUIPO Sistema integrado HRS Serie Thermoblock de la empresa HRS - Heat Exchangers, con capacidad inicial de hasta 1.000 lt/hora y posibilidad de ampliar hasta 5.000 lt/h que incluye: (Costo instalado en fabrica) 1 95.000 95.000

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Exprimidora Pasteurizadora Empacadora 95.000 EQUIPOS Y HERRAMIENTAS Tina de lavado 1 1.000 1.000 Bandas transportadoras 1 8.000 8.000 Mesón de trabajo 1 1.000 1.000 Cuarto frío 1 10.000 10.000 Balanza electrónica 1 1.000 1.000 Kit laboratorio (termome-tro,peachimetro, refractometro, utensilios cata-cion) 1 1.000 1.000 Impresora / fechadora etique-tadora 1 1.000 1.000 23.000 TOTAL MAQUINARIA Y EQUIPO 118.000 MUEBLES DE OFICINA Sistema de oficina abierta con los siguientes puestos de trabajo 1 10.000 10.000 Administración Secretaría Jefe de Planta Asistente de planta Jefe de ventas Sala vendedores 10.000 Muebles punto de venta (vitri-nas..) 10.000 TOTAL MUEBLES OFICINA 20.000 COMPUTADORES Y EQUIPO DE CO-MUNICACIÓN Computador área administrativa 1 3.000 3.000 Computador área técnica 1 3.000 3.000 Equipo de comunicaciones 1 3.000 3.000 9.000

25

SOFTWARE Administrativo y de control 1 10.000 10.000 10.000 TOTAL COMPUTADORES Y SOFTWARE 19.000 ACTIVOS DIFERIDOS Costos pre-operativos (ver relación) 11.871 11.871 ACTIVOS INTANGIBLES Licencias y tramites legales Licencia sanitaria (vigencia 10 años) 3.000 3.000 3.000 TOTAL INVERSION REQUE-RIDA

244.811 1.811

Proyección de ventas y rentabilidad

La tasa interna de retorno puede utilizarse como indicador de la rentabilidad de un proyecto: a mayor TIR, mayor rentabilidad; así, se utiliza como uno de los criterios para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima, en otras palabras lo que ganaría este

Estado de pérdidas y ganancias AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018 Menos: costos de comercialización 63.233.625 69.219.266 75.942.041 Menos: costos variables de produc-ción

175.201.180

238.434.805

196.578.976

265.798.242

220.480.319

296.422.360

Margen de contribución bruto

284.175.196

332.067.598

387.536.161 Menos:

Costos administrativos

145.787.595

146.726.546

148.835.615

Costos de nómina 88.472.042

234.259.636

150.175.704

296.902.249

156.933.610

305.769.225 Resultado antes de impuestos 49.915.559 35.165.348 81.766.935 Menos impuesto de renta y comple-mentarios Tarifa del 30% 14.974.668 10.549.605 24.530.081 Resultado despues impuestos 34.940.892 24.615.744 57.236.855

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dinero invertido en otro negocio, en este caso lo comparamos con una tasa de oportunidad del 15% y la TIR para este negocio es del 22% por lo que es un negocio atractivo para un inversionista.

Por otro lado el valor presente neto de este proyecto a 5 años es de $ 299.317.504,31.

Los cálculos del VPN y TIR se pueden ver en la página VPN_TIR de la tabla de Excel anexa. 1.5 IMPACTO SOCIAL Y AMBIENTAL

Como mayor impacto social de la empresa, se destaca, ofrecer una solución al problema que tienen los agricultores para la comercialización de sus productos, en este caso, la naranja, al tener que vender su cosecha por precios por debajo del costo de producción. La economía del Quindío está basada tradicionalmente en la agricultura y en los últimos años en el agroturismo. Los problemas asociados a la industria agropecuaria, generan problemas sociales, al no permitir un desarrollo del sector. Con esta empresa, se genera un valor agregado a la materia prima, al procesarla en un producto terminado y con ello, se puede garantizar al agricultor un precio sostenido de la naranja. Como toda empresa, el impacto social se mide también por la generación de empleo directo e indirecto. En este caso, además del emprendedor, la empresa generará durante el primer año, cinco (5) empleos directos y durante el segundo año ocho (8) empleos directos. Como empleo indirecto se enumera el generado por los diferentes contratos de outsourcing para el área contable y legal, la entrega de producto al consumidor, el servicio de aseo, el servicio de mensajería. La empresa generará para la economía la economía local, ventas y utilidades que se traducirán además en pago de impuestos, como industria y comercio, impuesto a las ventas, renta y complementarios. Además de tasas y tributos como registro mercantil, licencia sanitaria. Además bienestar para los empleados con el pago de aportes parafiscales y seguridad social. Respecto al impacto ambiental. La empresa tendrá como filosofía ser “eco-sostenible”, es decir, disminuir al máximo los impactos ambientales negativos. Para ello y siendo uno de los principales factores que afectan el medio ambiente, la producción de residuos sólidos, la empresa adoptará todas las medidas

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contenidas en la normativa vigente para el manejo de residuos sólidos. Además los empaques serán producidos con material biodegradable y las cajas de cartón serán 100% reciclables. La empresa adoptará todas las medidas tendientes para evitar la contaminación de fuentes de agua. Los equipos elegidos, son compatibles con el medio ambiente, al no generar gases contaminantes y trabajar con un sistema de ahorro de energía. En una segunda fase de la empresa, se proyecta la utilización industrial de cáscaras y otros residuos, con el fin de utilizar la fruta en su totalidad y disminuir al máximo la producción de residuos. También se contempla en una segunda fase y de acuerdo al desarrollo del sector de energía renovable, la implementación de sistemas de paneles solares para la producción de energía y con ello contribuir al ahorro de recursos energéticos. 1.6 CONCLUSIONES FINANCIERAS Y EVALUACIÓN DE VIABILIDAD La empresa financieramente es viable como se demuestra con el análisis financiero, del que se puede destacar: El margen de contribución neto del producto es del 10% para el primer año, del 6% para el segundo año (incremento de nómina, necesario para hacer frente al crecimiento de la producción y ventas) y del 12% para el tercer año. Esto es un indicador favorable y entre los márgenes promedio para pequeñas empresas productoras. El punto de equilibrio se alcanza con la venta de 93.110 litros al año (base primer año), cifra que de acuerdo al estudio de mercado, se alcanza ya en el primer año de funcionamiento. El flujo de caja es positivo y permite en cada período cumplir con las obligaciones financieras y mantener el efectivo necesario para capital de trabajo.

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La rentabilidad sobre el patrimonio es del 35%, que es alta, debido a las condiciones de financiación favorables que permiten en el primer ciclo de vida los recursos necesarios para la operación mientras se da una consolidación del mercado. Si la empresa fuera financiada con recursos propios en su totalidad, esta rentabilidad sería del 17%, cifra dentro de los promedios de pequeñas empresas industriales. Al inicio el nivel de endeudamiento es del 62%, parámetro financieramente aceptable (indicador máximo aceptable 70%), pero ya en el segundo año pasa al 51%, lo que permite ir generando tranquilidad financiera y autosostenibilidad. El apalancamiento es relativamente alto en el primer año, 163%, cifra que ya disminuye en el segundo a 104% y en el tercer al 64%. Este factor es fundamental para el inicio de la empresa, ya que se requieren los recursos necesarios para poder iniciar operaciones. Se convierte además en un factor de ventaja competitiva, ya que las condiciones de financiamiento son favorables, sin tener que recurrir al sistema financiero y con ello evitando los altos costos financieros que para una empresa naciente son un factor desfavorable. Los indicadores financieros corrientes, señalan una fuerte concentración de activos corrientes, que en términos generales se podrían leer como una desventaja financiera, pero que en este caso es necesario debido a la naturaleza del negocio. La empresa requiere un efectivo suficiente para su operación, debido a que la materia prima se debe comprar de contado, por lo tanto no existe una financiación de proveedores y adicionalmente se debe conceder crédito a los mayores clientes que son los hoteles (crédito a 30 días) y a los tenderos (crédito a 60 días), pero esto es normal en el giro de negocios y no se puede cambiar las reglas porque se entra en una desventaja con la competencia.

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2. MERCADEO 2.1 INVESTIGACION DE MERCADOS 2.1.1 Análisis del Sector 2.1.1.1 Diagnóstico de la estructura actual del mercado nacional. El mercado de alimentos y bebidas es el más grande en Colombia en términos de ventas. En el 2007, las ventas generales de alimentos y bebidas no alcohólicas ascendieron a cerca de 7.045.841 millones de pesos, lo que representa alrededor del 36% del total del mercado nacional (fuente: DANE 2010).

No se tiene información disponible sobre el consumo de grupos de productos es-pecíficos en Colombia. No obstante, según el Dane, las últimas cifras disponibles (2006) muestran que el consumo de frutas y productos enlatados por parte de los consumidores de clase media fue de 1.523.445.455 pesos. En el caso de las mermeladas, el consumo ascendió a 18.892.725.608 pesos a nivel nacional.

La industria de los alimentos es uno de los sectores más grandes y fundamentales de la economía que representa el 28% de la producción industrial y el 22% del total de la fuente de empleo. La industria de alimentos colombiana reportó un crecimiento promedio del 7% en el 2008. En el 2009 se registró un descenso del 3.5%, que se debió principalmente a la prohibición de las exportaciones hacia Venezuela y a la caída de las exportaciones a Ecuador por el deterioro de las relaciones diplomáticas (informe de Ganancias 2010) En los primeros 13 años del milenio, el subsector de alimentos y bebidas del país ha mostrado comportamientos favorables que aportan a los índices positivos de la inestable producción industrial manufacturera colombiana. En un informe emitido por el DANE, se evidencia que si bien durante los últimos 12 meses (hasta marzo 2103), la producción real de la industria manufacturera disminuyó 1.9%, con relación al año precedente, la producción de alimentos se incrementó en un 7.1% y la elaboración de bebidas en un 4.1%.

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Estos comportamientos favorables de la industria de alimentos en Colombia ha sido una constante históricamente. El informe especial sobre alimentos y bebidas de la muestra mensual manufacturera, desarrollada por el DANE para los años 2001 a 2007 evidenciaba un comportamiento creciente en la fabricación de alimentos y bebidas durante estos años, destacándose el incremento alcanzado en 2006 con un 9,22%. Para noviembre del 2012, este incremento fue del 15.1%. De acuerdo a las estadísticas del DANE, en su informe sobre procesamiento de alimentos en Colombia del 2007, el procesamiento de frutas, verduras, aceites y grasas vegetales ascendió a 1.070.031 millones de pesos y fue producido por 113 compañías principalmente en Bogotá, Cali, Barranquilla, Medellín (DANE 2010) En el contexto de la industria de procesamiento de alimentos de América del Sur, Colombia no se encuentra entre los gigantes, que básicamente están compuestos por Brasil y Argentina. Chile también se encuentra entre los países cuya industrialización le permitió, un desarrollo sólido de la industria de procesamiento de alimentos, mientras que Colombia y Perú pertenecen al grupo de procesadores de alimentos de tamaño mediano de América del Sur. La mayor parte del procesamiento de productos alimenticios en Colombia se lleva a cabo alrededor de las áreas urbanas, donde se encuentran los grandes conglomerados de industrias, mercados importantes y la infraestructura necesaria. Los procesadores de alimentos en Colombia se componen de multinacionales a gran escala, compañías pequeñas y medianas z fabricantes artesanales. Las compañías de procesamiento de frutas y verduras con mayor participación en el subsector en términos de orden de importancia son: fabricantes de jugos, fabricantes de encurtidos y salsas y fabricantes de alimentos enlatados. Con menor participación siguen los productores de concentrados de frutas, pulpa de frutas y verduras congeladas, mermeladas, jaleas y finalmente la producción de frutas secas. 2.1.2 Mercado de los Jugos en Colombia. El mercado de los jugos colombianos está compuesto básicamente por los de naranja (50 por ciento), otros sabores (20 por ciento), néctares (15 por ciento) y refrescos -exceptuando gaseosas- con sabor a fruta (15 por ciento). Los jugos, tienen generalmente una concentración de fruta natural en un 100 por ciento. Al producto natural se le aplica un

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reconstituyente para preservar y fortalecer sus condiciones alimenticias. En el caso de los néctares, la concentración de fruta está en el orden del 40 por ciento y los refrescos, que son productos diluidos, contienen un ocho por ciento de zumo de fruta en promedio.2 Desde el punto de vista del producto, hay quienes clasifican los jugos en dos categorías: refrigerados y no refrigerados. Por lo general los primeros utilizan como empaque una botella plástica o de vidrio, mientras que los segundos han adoptado nuevas tecnologías de empaque conocidas como foil de aluminio, Tetra Pak y Tetra Brik. Además, los canales de distribución en esta industria son básicamente los supermercados, las tiendas pequeñas y algunas instituciones que albergan notorias cantidades de personas como clubes, hoteles, restaurantes, cafeterías y otros.3.

Una cosa es clara. El negocio tiene un mercado típicamente regional. En Bogotá, la plaza fuerte para el negocio de los jugos, lideran el mercado: Canary (de la Compañía Colombiana de Cítricos), Piti de Coljugos, Jugos Tropicales, y Country Hill producido por Meals de Colombia S.A. En la Costa Atlántica ha sobresalido California. En el Valle del Cauca es bien conocida la marca Orense, que pertenece a la familia Grajales. En Barranquilla son populares los jugos Pulpy, y aunque cada empresa tiene un mercado regional, todas mantienen una distribución restringida a nivel nacional.3 En Medellín, desde el año 1992 con el anuncio de la entrada del grupo Ardila Lulle, la competencia se hizo fuerte. Los jugos Tutti Frutti allá eran tradicionales y entraron a la zona Postobón. Y en Bogotá la lucha de titanes también está concentrada. Los zumos de la Organización Ardila Lulle son importados de la factoría de batidos Ryalcao, de propiedad del conglomerado y cuyas plantas de producción se encuentran situadas en las afueras de Madrid (España). Los jugos Postobón están en la categoría de 100 por ciento naturales y son empacados en Tetra Brik tipo Slim. Desde España se distribuyen, aparte de Colombia, en Portugal, Italia y otros países europeos.3

2RODRIGUEZ, Cesar. Estrategia Jugosa [en línea]. Bogotá. Revista Dinero, 2012 [Consultado 12 marzo 2014]. Disponible en Internet http://www.dinero.com/negocios/articulo/estrategia-jugosa/92030 3AMARILES, Sandra Milena. La guerra de los Jugos [en línea]. Bogotá: Revista Semana, 2013 [consultado 12 marzo 2014]. Disponible en Internet: http://www.semana.com/economia/articulo/la-guerra-de-los-jugos/23452-3

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El mercado actual supera los 30 millones de litros al año. Hasta el año 1992 el mercado se mantuvo estancado. Sin embargo, con la presencia de nuevos competidores, el negocio ha tenido un crecimiento de un 20 a un 30 por ciento en términos reales. Para las empresas que han desarrollado el mercado, consideradas de tipo mediano, la presencia de dos grandes como Tutti Frutti y Jugos Postobón antes que un desafío es un nuevo desarrollo en el crecimiento del mercado, pues las fuertes campañas publicitarias han estimulado el consumo y la pelea se ha manifestado también en el precio.3

Aunque Bogotá sigue siendo el mercado más grande, y la mayoría de productores se concentran en sus alrededores, existen otras regiones potencialmente importantes como la Costa Atlántica. La esperanza de los productores de jugos es que sus productos compitan con el mercado de las gaseosas. Además, algunos como Country Hill están incursionando en las mezclas de jugos tropicales en un esfuerzo por diversificar el mercado. El estudio realizado por Euromonitor Internacional “Fruit/Vegetable Juice in Colombia y publicado en mayo del 2013 nos da entre otros los siguientes resultados: “Colombia es reconocida por su producción de diferentes variedades de frutas incluyendo frutas exóticas, pero su consumo per cápita sigue siendo bajo debido a razones culturales relacionadas con la dieta local. Este gap se ha ido disminuyendo con el consumo de jugos de frutas y verduras, el cual mostró un crecimiento del 8% en el 2012 debido al mayor consumo de productos naturales. Cada fruta/verdura tiene una asociación en cada uno de los niveles de ingresos de la población, de acuerdo al precio unitario. Sin embargo, en todos los ítems, todas las categorías han ido penetrando en mayor o menor grado, debido a la necesidad de buscar una dieta más sana. Los jugos 100% naturales tuvieron un desarrollo muy importante durante el 2012 con el lanzamiento de nuevos productos (Old Ochard y Zuvida Light 100% jugo de uva, el cual representa el mayor interés entre los nuevos sabores de Tropicana). En el otro lado del rango de precios, las bebidas con sabor a frutas (que no contienen jugo) fortificadas con vitaminas compiten fuertemente con sus contrapartes los concentrados que han adquirido una buena penetración en el mercado y gozan de una buena aceptación por parte de los consumidores. El fin de la franquicia de Tampico ha sido sustituido por compañías como Algarra y productos naturales de la sabana Alquería, las cuales tienen sus propias marcas como Arubay Cosecha Vital respectivamente.

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FEMSA es la compañía líder con el 32% del mercado seguida por Postobón con el 30%. La marca FEMSA del Valle está presente en jugos, néctares y bebidas refrescantes. FEMSA es líder sólo en bebidas refrescantes con sabor a frutas y ocupa el tercer lugar en jugos después de las marcas de Postobón (Hit y tutti Frutti) y es segunda en el ranking de néctares, pero en conjunto la compañía es líder en el ranking total. Su posición de liderazgo está basada en el desarrollo de nuevos productos (recientemente Del Valle Fresh Vallefrut z Frutsi para niños), en la capacidad de producción y en una fuerte red de distribución que es capaz de hacer llegar el producto a una inmensa red de distribuidores al detal. Dentro de las perspectivas a mediano plazo, se prevé un incremento del consumo de jugos 100% naturales en todos los estratos sociales de la población.”4. El anterior resultado del estudio se puede comparar con la situación que se presentaba en el año 2010 de acuerdo al estudio de Corporación Colombia Internacional sobre la distribución del mercado de jugos en Colombia y que se puede observar en la siguiente gráfica:

Figura 1. Mercado años 2010

Fuente: Estudio Corporación Colombia Internacional.

4 STIVEN, John. Vegetable juice in Colombia [en línea]. Mexico, Euromonitor, 2013 [Consultado 28 enero 2014]. Disponible en Internet: www.euromonitor.com./ Market Research for Colombia. Fruit/Vegetable Juice in Colombia.

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Figura 2. Mercado año 2012

Fuente: Estudio Corporación Colombia Internacional.

2.1.3 Desarrollo Tecnológico e industrial del sector. La empresa “Jugo 100% Sweet”, está clasificada como una empresa agroindustrial porque su objetivo es la transformación de un producto agropecuario en un producto listo para el consumo final. Por ello, en este punto se debe analizar la situación de desarrollo del sector agroindustrial en Colombia y como estudiante de la facultad de ingeniería se con-centrara el análisis en aspectos de los retos de la ingeniería para el desarrollo tec-nológico de la agroindustria.

La agroindustria en economías emergentes debe ser una prioridad estratégica para promover la competitividad. El Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, consciente de ello, lideró durante cinco años (2005 – 2010) el proyecto “Agendas Prospectivas de Investigación y Desarrollo Tecnológico”, para cadenas productivas. Esta iniciativa, mediante la implementación de un sistema de inteligencia, identificó demandas tecnológicas que al ser analizadas permitieron reconocer, para la disciplina de ingeniería, un conjunto de retos centrados en el fortalecimiento de la agroindustria. Dentro de las locomotoras para el crecimiento y la generación de empleo propuestas en el Plan Nacional de Desarrollo 2010 – 2014, se encuentra el sector agropecuario colombiano, el cual ha sido fundamental para el desarrollo social y económico del país, no sólo por aportar de forma significativa al PIB, sino

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adicionalmente por participar en la generación de riqueza a través de las exportaciones y la generación de empleo. En el país se han realizado diferentes esfuerzos encaminados a impulsar la variable tecnológica en el sector agropecuario mediante, por ejemplo, el fortalecimiento de la ciencia y la tecnología; reconocimiento que el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural ha hecho al mencionar que la empresarización de la agricultura exige inversión en ciencia y tecnología, para lograr incrementar los rendimientos, reducir costos y por esta vía, poder competir con otros países.5 A principios de los años 80, con el objetivo de identificar prioridades claras de investigación y extensión, el Instituto Colombiano Agropecuario ICA, elaboró el Plan Nacional de Investigación Agropecuaria – PLANIA y el Plan Nacional de Transferencia de Tecnología para la Agricultura PLANTRA. En 1989, se creó el Sistema Nacional de Tecnología Agropecuaria SINTAP, mientras que el año 1995 se organizó el Programa de Transferencia de Tecnología Agropecuaria PRONATTA que abarcaba dos componentes principales: Mejorar la capacidad de gestión de los organismos en los niveles municipal y regional. Reforzar las agencias privadas y públicas mediante la asignación competitiva de fondos públicos para la investigación y extensión agropecuaria6 Y así año tras año se fueron realizando programas con el objetivo de promover la innovación tecnológica en el sector agropecuario. En la década 2000 – 2010, se presentó un aumento de los recursos disponibles para la actividad de fomento a la investigación y desarrollo tecnológico. El direccionamiento del agro llevado a cabo durante los últimos años ha contribuido al planteamiento y priorización de acciones para el desarrollo tecnológico del país. Este proceso, financiado con recursos del Banco Mundial,

5 COLOMBIA. MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL. Memorias 2002 – 2006 Manejo Social de Campo. Bogota, 2006. p. 1-6. 6 PEÑA, Oscar Meneses. El Fondo Competitivo Pronatta: una estrategia para la promoción del desarrollo tecnológico agropecuario desde el nivel local y regional [en línea]. Bogota: Biblioteca Virtual, 2010 [consultado el 13 de marzo 2014]. Disponible en Internet: http: // bibliotecavirtual.clacso.org.ar/libros/rjave/mesa4/meneses.pdf

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logró la cohesión de 24 cadenas productivas hacia una visión de futuro y la creación de un escenario para el año 2020, la visualización de demandas tecnológicas, la capacitación de más de 100 personas en la metodología de inteligencia tecnológica y la culminación de una serie de actividades y bases de proyectos con una visión integral y sistemática del agro en Colombia. Los aspectos transversales de este proyecto que mira hacia el año 2020 son: Social, regulación y política pública

Productivo Comercial y mercadeo Organizacional Capacidad de investigación y desarrollo tecnológico Sostenibilidad ambiental. Son tres los objetivos del proyecto: Mejoramiento de la calidad de vida de las personas en general y en especial de los productores del campo Desarrollo de material vegetal adaptado a las condiciones agroecológicas y generación de una base genética de buena calidad Producción de alimentos para satisfacer las necesidades de la población y generar un excedente para la exportación. El análisis de las agendas de investigación para las cadenas productivas agroindustriales permite evidenciar que existen importantes necesidades tecnológicas, algunas de ellas transversales, entre las cuales podemos citar: Aspectos de trazabilidad

Mejoramiento de la calidad

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Normalización y estandarización de procesos Manejo ambiental Canales de comunicación Abastecimiento Distribución.

Las categorías transversales seleccionadas por el proyecto son: Mejoramiento de variedades y bancos de germoplasmas

Manejo sanitario y fitosanitario Nutrición y alimentación animal

Insumos Recurso hídrico Producción amigable con el medio ambiente Nuevos productos Empaque y cadena de frío Estandarización de las actividades agrícolas.

“El tema del desarrollo tecnológico para el agro en Colombia debe ser transversal a todas las disciplinas de la ingeniería, pero en la actualidad se denota una desarticulación significativa de la academia con las necesidades reales del agro, así como una falta de continuidad de los procesos de desarrollo, lo que se explicita en la mayoría de las cadenas productivas. Este es entonces un gran reto para las facultades de ingeniería, los centros de desarrollo tecnológico, los cuales deben diseñar programas estructurales que articulen grupos de investigación y entidades de conocimiento con los problemas de agro. En muchas ocasiones se piensa que

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la desarticulación es producto de la falta de recursos económicos; no obstante, esta situación está principalmente relacionada con la carencia de visión y relevancia en la temática, que finalmente se muestra en la ausencia de patentes, falta de transferencia adecuada de tecnología y debilidad de un soporte ingenieril.”7 En Colombia permanentemente el desarrollo tecnológico ha tendido a enfocarse a la solución de problemas de alta complejidad cuya respuesta implica una inversión de tiempo significativa, en ocasiones años, así como altos montos de recursos económicos, descuidando el aporte en necesidades evidentes que requieren respuesta en el corto plazo y posiblemente con menos recursos. El sector agro no es la excepción; sólo para mencionar un claro ejemplo identificado en el desarrollo de las agendas, “el efecto de la máquina quita manos” del cual se habla en cadenas como la de fique, café, caña de azúcar, entre otras; dicho efecto surge cuando se busca extraer o separar de la biomasa un jugo, un bagazo o la fibra, lo cual implica realizar una separación, por lo general, a través de una máquina de molienda, de extracción o de trituración. La máquina habitualmente, cuenta con diseños sencillos y vulnerables a modificaciones por parte del campesino, lo cual permite que con frecuencia los dispositivos de seguridad sean retirados para obtener mayores eficiencias y productividad, exponiendo al campesino al riesgo de ser mutilado. Concluir que el problema es del campesino sería una respuesta simplista; resulta más pertinente considerar: Cuál ha sido la solución ingenieril de las academias colombianas para evitar estas realidades?, el reto aquí entonces es revisar la estructura del desarrollo tecnológico, dando desde la ingeniería solución también a los problemas simples pero significativos e impactantes en el desempeño exitoso del agro. Las pocas iniciativas razonablemente sostenibles, que ofrece la ingeniería a problemas de la agroindustria, demuestra la tendencia a tener grupos de investigación y desarrollo que buscan su fortalecimiento académico per sé, quedándose en el conocimiento básico. Las dinámicas de esa generación de conocimiento suelen ser muy lentas. Entonces, el desarrollo tecnológico en las escuelas de ingeniería termina convirtiéndose en el fin mismo, y sólo para el fortalecimiento de los grupos. Se deben promover mecanismos de desarrollo tecnológico que conlleven a soluciones claras y funcionales como:

7 CASTELLANOS, Oscar. FONSECA, Sandra, Ramírez Cristina. Retos de la Ingeniería para el desarrollo tecnológico de la agroindustria. Trabajo de grado Ingeniero Agroindustrial. Bogotá: Universidad Javeriana. Facultad de Ingeniería, 2011. p. 34-56.

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Transferencia de tecnología (entendida no sólo como capacitación) Sistemas de ingeniería inversa Sistemas de ingeniería concurrente Apropiación de tecnología. 2.1.4 Importaciones y Exportaciones del Producto. Las siguientes son las cifras para el período comprendido entre el año 2010 y el año 2012 de las importaciones y exportaciones de nuestro sector. No contamos con información específica sobre la partida arancelaria 2009.12.00.00 que corresponde a jugo de naranja sin conge-lar, de valor brix < 20, que corresponde a nuestro producto, por lo tanto debemos considerar las cifras de importació0 y exportación para las preparaciones de frutas y hortalizas en general, de acuerdo a la información de Agronet, que es el orga-nismo encargado de la información estadística del sector agropecuario, de acuer-do a la información del DANE.

Tabla 2. Importaciones y exportaciones 2010-2012 Exportaciones Año 2010 Año 2011 Año 2012

Ton Miles USD Ton Miles USD ton Miles SD

Total exportaciones con café 3.905.658 5.727.474 4.191.315 7.023.906 4.075.991 6.473.012

Total exportaciones sin café 3.496.699 3.843.917 3.760.108 4.415.541 3.680.299 4.598.608

Total exporta.s preparaciones

legumbres, frutas 25.330 49.767 23.392 53.765 19.486 50.230

%participación exportaciones

preparaciones / total sin café 0,72% 1,29% 0,62% 1,22% 0,53% 1,09%

Importaciones

Total Importaciones

Total importa. preparaciones 8.806.772 4.194.469 8.610.768 5.361.698 9.842.649 6.251.077

legumbres, frutas

%participación importaciones 51.426 66.605 57.950 82.875 71.993 10.414

Preparac. / total importaciones

Balanza Comercial 0,58% 1,59% 0,67% 1,55% 0,73% 0,17% Preparaciones legumbres, frutas - 26.096 - 6.838 - 34.558 - 29.110 - 52.507 39.816 Fuente: productos en línea. Colombia: agronet consultado 10 de febrero. Disponi-ble en internet www.agronet.com

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De acuerdo a la información también de Agronet durante el período en referencia (2010-2013) las importaciones del rubro preparados de legumbres, hortalizas y frutas provinieron de Los Estados Unidos y México en la siguiente proporción: Figura 3. Importaciones 2010-2013

Como se puede observar la balanza comercial (exportaciones menos importaciones), el resultado ha sido negativo, lo que significa que todavía no producimos las cantidades del consumo interno y esto lo podemos tomar como una oportunidad para nuestra empresa. Según los datos de Trademap, para el año 2012 los datos de exportaciones e importaciones de bebidas no alcohólicas para Colombia son los siguientes: Exportaciones (miles USD) 18.448 Importaciones (miles USD) 17.205 Trade-balance (miles USD) 1.243 El crecimiento de las exportaciones entre el 2011 y el 2012 fue negativo en un 16%, mientras que el de las importaciones fue positivo en un 35% (siempre en términos de valor)

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Los países origen de las importaciones de bebidas son principalmente Austria, USA, México, Trinidad y Tobago y Holanda. Mientras que los países destino de nuestras exportaciones son Ecuador, USA, España, Chile y Venezuela (siempre con referencia al año 2012 y con datos de Trademap). Siendo el producto, jugo 100% sweet un producto de consumo masivo, el servicio disponible para los consumidores lo podemos mirar desde el punto de vista de la red de consumidores. En este aspecto, las empresas multinacionales y nacionales operantes en Colombia cuentan con una excelente red de distribución en todo el país. Para la zona objetivo al inicio de la empresa que es el departamento del Quindío, esta premisa también es válida. La buena red de carreteras con que cuenta el departamento, su estratégica posición geográfica a nivel nacional, su interconexión con otras regiones, permiten una facilidad en la logística necesaria para la empresa y entre otros aspectos podemos citar: Buena infraestructura vial de acceso a los predios que producen la naranja, con

lo cual se garantiza una rápida provisión de materia prima.

El Quindío se ha convertido en el segundo productor de naranja a nivel nacional (después del Valle). Según las cifras de la encuesta nacional agropecuaria realizada en el año 2010 por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, en ese año las cifras de área y producción de naranja eran las siguientes:

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Tabla 3. Encuesta Nacional Agropecuaria

Departamento Estado cultivo

Área sembrada (ha)

Área edad productiva (ha)

Producción toneladas

Rendimiento Ton/ha

Total Nacional

Total 36.943 31.417 474.313 15.10

Asociado 6.383 5.193 31.168 6 Solo 30.559 26.224 438.515 16.42 Valle del Cauca

Total 7.273 4.835 219.557 45.41

Asociado 1.216 316 1.897 6 Solo 6.057 4.519 209.888 46.45 Quindío Total 9.328 9.155 118.234 12.91 Asociado 33 32 384 12 Solo 9.295 9.123 117.850 12.92 Fuente: Encuesta Nacional Agropecuaria 2010. Colombia: Ministerio de Agricul-tura y Desarrollo Rural. Consultado 10 de febrero 2014 . Disponible en internet. www.agronet.gov.co/www/htm3b/public/ena/ENA_2010.pdf

La excelente interconexión del Quindío con el Valle del Cauca (doble calzada), permite también acceder con facilidad a la producción de ese departamento. Aeropuerto con buenas conexiones con las principales ciudades del país, lo que permite agilización en el transporte de materias e insumos.

Zona Franca, que en el futuro, en caso, de exportaciones, simplificaría los procesos y permitiría incentivos tributarios.

Red de servicios públicos y comunicaciones adecuada para la empresa.

Red de instituciones de apoyo a la pequeña y mediana empresa. En general podemos afirmar que para el consumidor final, el país cuenta con una estructura de distribución adecuada y para la empresa que contamos con una red de apoyo institucional y con unas condiciones físico, geográficas suficientes, que permite en términos generales desarrollar el objetivo social en forma satisfactoria. Buen acceso a materia prima, facilidad de comprar y acceder a materiales e

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insumos, facilidad para la compra de maquinaria, facilidades para el proceso de montaje y operación. La estructura de la cadena productiva se presenta en el sector primario y principalmente en el sector industrial. En el sector primario se encuentra en la etapa de cosecha, pues la empresa asesora y tiene en cuenta estándares de calidad para la cosecha de naranja en el predio donde se comprara la naranja. En el sector industrial es donde la empresa se desarrolla principalmente pues en este se encuentran casi todas las actividades realizadas, desde la higienización y selección de la naranja hasta la pasteurización y envasado de los jugos. 2.1.5 Análisis del mercado. Mercado objetivo8. Un mercado objetivo es el seg-mento del mercado al que un producto en particular es dirigido. Generalmente se define en términos de edad, género o variables socioeconómicas.

Históricamente los mercados objetivos fueron considerados grupos de individuos, los cuales, empleando o recurriendo a diversas técnicas de segmentación, se agruparon por edad, género, grupo social, etc. Hoy esta concepción está dando paso a nuevas tendencias en cuanto a la definición, hoy los mercados son considerados conjuntos o grupos de perfiles de compradores o potenciales compradores, es decir, más cercano al comportamiento humano. Esto surge, porque una persona puede contener varios perfiles, por ejemplo, condicionada por el medio que emplea para efectuar la compra o afectado por el entorno. A nivel de publicidad, el mercado objetivo (o target) es el destinario ideal de una determinada campaña, producto o servicio, pero a nivel de mercadotecnia, el mercado objetivo designa la totalidad de un espacio preferente donde confluyen la oferta y la demanda para el intercambio de bienes y servicios. Comprende entre sus elementos más importantes el alcance geográfico, los canales de distribución, las categorías de productos comercializados, el repertorio de competidores directos e indirectos, los términos de intercambio, y a los representantes de la demanda entre los que se encuentran, influenciadores y potenciales compradores.

8 SANTON. Etzel y Walker. Fundamentos del Marketing, de Santon, Etzel y Walker. Mexico. Mc Graw Hill. 13 edicion. p. 12-20.

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Con la anterior premisa se define nuestro mercado objetivo: Familias ubicadas en el departamento del Quindío (primera fase), de los estratos socio-económicos 4 a 6, conscientes de la importancia de una dieta sana. Dentro de la definición de familia, incluimos todas las familias independiente del número de miembros, así quedan incluidas también las familias de un solo miembro. Como segundo mercado objetivo, hemos escogido el sector de empresas dedicadas al servicio de alojamiento de personas que simultáneamente presten el servicio de restaurante. Esta categoría debido a la importancia que el sector turismo representa para el Quindío. El departamento es el segundo destino turístico nacional (después de Cartagena). 2.1.6 Justificación del mercado objetivo. Las razones por las cuales llegamos a nuestro grupo objetivo son:

A nivel geográfico, la empresa comenzará operaciones en el departamento del Quindío. Para poder agilizar los procesos de montaje y operación, en su primera fase, comercializará sólo a nivel regional, con esta decisión podemos tramitar en primera instancia la licencia sanitaria regional y no la nacional que requiere mayor tiempo y un mayor costo. En una segunda fase se ampliará la comercialización a nivel nacional. En cuanto a la estratificación social, estaremos dirigidos a un segmento de la población con ingresos medio-alto. Esto se justifica por las condiciones socio-económicas del país. Lamentablemente en los estratos inferiores, la capacidad de compra es mínima, por lo tanto el acceso a productos con un mayor valor agregado (como nuestro caso), es muy reducida. Siendo el producto, un producto natural con importantes ventajas para la salud y el bienestar de la población, va dirigido a un público racional en el consumo. Un consumidor consciente, que sabe valorar un producto de calidad y además que está preocupado por su salud y bienestar. El producto se dirige a las familias, porque de acuerdo a los resultados de la encuesta, la decisión del consumo de este tipo de productos se hace al momento de planear o hacer el mercado o las compras para satisfacer las necesidades de alimentación en la familia. Nuestro producto es más un producto que hace parte del “mercado” que un producto que se compra espontáneamente.

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La justificación para incluir el sector turismo dentro de nuestro mercado objetivo, radica no sólo en el hecho que el Quindío es el segundo destino turístico a nivel nacional, sino que precisamente los turistas que vienen al Quindío son personas en su mayoría conscientes de la buena alimentación y de la vida sana. Escogen al Quindío como destino de agroturismo y precisamente la principal forma de alojamiento es en fincas-hoteles y agroturismos, donde buscan estar en contacto con la naturaleza y la vida del campo. Por eso es importante ofrecerles un producto de la tierra. A kilómetro cero, como reza la filosofía slow-food.

2.1.7 Estimación del mercado potencial. Comportamiento histórico de la de-manda9 El comportamiento histórico de la demanda es una herramienta que nos proporciona la información necesaria de la evolución de la misma en el transcurso de los años, de esta manera se puede determinar la demanda para futuros perio-dos y ser más precisos en el cálculo.

La demanda y su comportamiento en este sector han sido muy influyentes en comparación específicamente entre los últimos años. De acuerdo con un estudio elaborado por la firma de investigación de mercados “Énfasis”, el cual fue publicado en el año 2011, el sector de bebidas presentó el siguiente comportamiento en Colombia: En el primer cuatrimestre de 2010 se ha incrementado el consumo de la canasta de Bebidas Refrescantes (Gaseosas, Aguas y Jugos) en los hogares colombianos, respecto al mismo periodo en 2009. Este crecimiento en volumen (35%) y valor (40%), se ha generado principalmente por las bebidas sin gas, donde los jugos y néctares son los que han incrementado su volumen en mayor medida (243%), seguidos por las aguas con gas (100%) y las gaseosas que muestran el menor crecimiento con un 21%. Este crecimiento en volumen tan importante para el mercado de bebidas, muestra una clara variación en los hábitos de consumo por parte los hogares colombianos, que están incrementando su consumo de las bebidas no gaseosas sin dejar de comprar las que contienen gas. Durante los primeros 4 meses de 2010, 5.695.040

9. SANTOS, Edgar. Mercado de bebidas colombiano [en línea]. Medellin: Enfasis, 2012 [consultado 18 febrero 2014]. Disponible en Internet: www.alimentación.enfasis.com

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hogares (94%) compraron bebidas refrescantes para consumirlas dentro del hogar, 441.170 más que en el mismo periodo del año anterior. El consumo promedio de los jugos se incrementó (129%), pasando de 4 litros durante enero-abril de 2009, a 9.2 litros durante enero-abril de 2010. Este desarrollo en el consumo se está presentado debido a que los hogares están comprando cantidades más grandes cada vez que van a comprar este producto, pasando de 780 ml a 1,2 litros, y están incrementando el número de visitas al punto de venta, de 5 a 8. Este crecimiento que se evidencia en el mercado de jugos, se debe a la entrada de nuevos competidores que ofrecen formatos más grandes a un menor precio, siendo muy atractivos para los hogares en tiempos de crisis, disminuyendo el precio promedio del mercado en un 40%.Los hogares que incrementaron en mayor medida el consumo de jugos, se encuentran concentrados principalmente en la ciudad de Medellín, región Pacífico, región Centro, los estratos 1, 2, 4, con amas de casa jóvenes menores de 34 años, que prefieren comprar en los mini mercados y las tiendas tradicionales. 10 Según un estudio de la firma de marketing Mintel, se espera que en el año 2014, las ventas de néctares, aguas, refrescos, jugos y otras categorías con el sello de salud aumenten sus ventas en un 7%. El sector de bebidas no se afecta por la desaceleración registrada en el consumo de los hogares. Entre las causas que explican el fenómeno están los continuos lanzamientos de marcas y referencias, y la entrada de más competidores, que lle-varon a que el año pasado la producción creciera 6 por ciento y las ventas 5,5 por ciento. La Corporación de Cervecerías Unidas (CCU), de Chile, acaba de revelar un ran-king en el que señala que el consumo per cápita en Colombia de bebidas distintas al agua de la llave y los jugos preparados en casa pasó de 129 litros por habitante en el 2011 a 131,4 el año 2012, es decir, aumentó 1,9 por ciento. No obstante, el consumo anual total de cervezas, gaseosas, néctares, jugos envasados, agua de mesa, vinos y espirituosos fue el más bajo entre un grupo de ocho países latinoa-mericanos, y superado, por ejemplo, por Perú, donde son 160 litros anuales.

10 GOMEZ, Andres. Bebidas refrescantes [en línea]. Bogota: Revista de alimentos, 2011 [consultado 18 de febrero 2014]. Disponible en Internet: www.revistaalimentos.com.co

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Por ello, el sector de bebidas en Colombia, tanto en el segmento de alcohólicos y no alcohólicos, presenta buenos márgenes de crecimiento orgánico. A manera de ejemplo, en Argentina, economía a la que Colombia aspira superar como la terce-ra del continente y con menos población, se consumen 295 litros anuales de bebi-das entre licores y refrescantes. Con 55 litros anuales por habitante, seguidas por la cerveza, con 44 litros, y el agua de mesa, con 16 litros. Entre 2011 y 2012, según la CCU, el consumo de gaseosas y cerveza en Colombia se elevó dos litros anuales. Por el contrario, el de aguas bajó dos litros y el de néctares, un litro. También está creciendo el con-sumo de productos funcionales, que se elevó en el 2012 de dos a tres litros, y el de vino a 1,4 litros.11 El consumo aparente, expresa la disponibilidad de producto que consume una re-gión, país o países en determinado período de tiempo. Se estima con base en la producción doméstica más la balanza comercial y el consumo de inventarios. Pa-ra el caso de los productos perecederos, el consumo aparente viene siendo igual a la disponibilidad del mismo ya que no se tienen inventarios. Consumo aparente = producción nacional + importaciones – exportaciones. Para nuestro análisis no calcularemos la demanda aparente, debido a que los da-tos encontrados no son homogéneos. Es decir, para este cálculo requerimos co-nocer los datos oficiales de producción, exportación e importación de jugo de na-ranja en un período determinado. De acuerdo a la búsqueda realizada, encontra-mos, algunas veces datos de producción, por ejemplo que en el año 1992 se pro-dujeron 30 millones de hectolitros (fuente Asohorfrucol), pero no encontramos datos de otros años. Tenemos datos de importación y exportación, pero no espe-cíficamente de jugo de naranja, sino como se observa en las tablas anteriores de jugos en general. Con esta situación no podemos hacer un cálculo de esta varia-ble. Para tener una idea de la tendencia de la producción tenemos la siguiente gráfica:

11 CRUZ, Heriberto Antonio. Mercado de bebidas con espacio para aumentar en el país [en línea]. Bogota: Portafolio, 2014 [consultado 18 de febrero 2014]. Disponibles en internet: www.portafolio.com/p18022014/mercadodebebidas/.

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Figura 4. Evolución de la producción Colombiana de bebidas a base de frutas

Consumo per cápita: Este es otro dato que se debe deducir. De acuerdo al estu-dio mencionado, realizado por la Corporación de Cervecerías Unidas (CCU), de Chile. En el año 2012 el consumo en Colombia per cápita de jugos envasados fue del 131,4 litros al año. De acuerdo a Asojugos, el mercado de jugo de naranja en Colombia equivale al 50% de todos los jugos. De acuerdo a esto el consumo per cápita de jugo de naranja en el año 2012 en Colombia fue de 65,7 litros al año. (Incluye todos los jugos envasados, naturales y no naturales, como por ejemplo bebidas refrescantes, néctares, zumos). Para comparar y hacer notar la evolución positiva, tenemos la siguiente gráfica:

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Figura 5. Evolución del consumo per cápita en Colombia de jugos procesa-dos

Si se observan las cifras de exportaciones e importaciones de la partida arancela-ria jugos naturales, vemos que la balanza comercial ha sido negativa. Esto signifi-ca que se ha importado más de lo que se ha exportado, lo que podría significar que tampoco la producción nacional satisface la demanda total y que además el país todavía no tiene una fuerte presencia en el mercado internacional. Los diferentes estudios consultados sobre la citricultura en Colombia y elaborados por Proexport – Agronet – Corpoica, y otras entidades, coinciden todos en que la participación colombiana en el mercado de cítricos internacional es muy precaria, por no decir, insignificante. El líder suramericano en este sector es Brasil. Aunque como en el caso del consumo aparente, no tenemos los datos exactos para medir la magnitud de la necesidad. Factores como la balanza comercial ne-gativa y el incremento constante de los últimos años de la preferencia de los co-lombianos por el consumo de bebidas naturales (según el estudio de Euro moni-tor), hacen deducir que existe una necesidad de mayor producción y que la de-manda requiere nueva oferta para ser satisfecha.

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Debido a la dificultad de tener datos exactos sobre el consumo y la demanda de jugo de naranja y para conocer la opinión de nuestros potenciales consumidores. Hemos decidido de hacer dos tipos de encuestas para medir la posible aceptación de nuestro producto. Encuesta hoteles Ficha Técnica de la encuesta: Solicitada por Andrés Villanueva Loaiza Realizada por Andrés Villanueva Loaiza Universo Empresas del departamento del Quindío cuya función está destinada al alojamiento de personas y que simultáneamente prestan el servicio de restau-rante en el mismo establecimiento. Unidad de muestreo Las encuestas se realizaron en los mismos estableci-mientos. Fecha Entre noviembre 2013 y enero 2014. Área de cobertura Departamento del Quindío Tipo de muestreo Muestreo probabilístico aleatorio simple Número de preguntas formuladas Se realizaron 6 preguntas cerradas Técnica de recolección de datos Se procedió a reservar cita con cada uno de los encargados del restaurante o chef del hotel y luego se procedió a realizar la encuesta personalmente. Tamaño del universo Para una mayor solidez del análisis, se decide trabajar solamente con los hoteles registrados y afiliados a Cotelco capítulo Quindío, esto porque son los que mayor servicios ofrecen y los que atienden la mayor demanda de turismo en el departamento. En Cotelco Quindío se encuentran afiliados 11 hoteles urbanos y 29 hoteles rurales, todos con servicio de restaurante o al menos de desayuno para los huéspedes.

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Trabajo piloto (muestra) Se realizaron 37 encuestas (ver lista de hoteles), que es el tamaño muestral para un margen de error del 5%, un nivel de confianza del 95% y nivel de heterogeneidad del universo del 50%. El universo es de 40 hoteles.12 Objetivo de la encuesta Realizar un estudio de usos, hábitos, preferencias para un análisis de mercado. Diseño de la encuesta Incorporan ustedes jugo de naranja en su menú? Si No El jugo de naranja ofrecido : Exprimido al instante directamente en el local Pulpa de naranja Concentrado Jugo industrial Qué cantidad promedio de jugo de naranja consume mensualmente? Menos de 100 litros Entre 100 y 300 litros Entre 300 y 500 litros Entre 500 y 1000 litros Más de 1000 litros Dónde compra el jugo de naranja, cuando no es exprimido directamente Supermercado Proveedor directo Otro Estaría dispuesto a comprar un jugo de naranja envasado, que sea natural? Si No Qué tipo de presentación es más conveniente:

12 Calculadora de muestreo. Panel Netquest. Fecha 10.11.2013.

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Un Litro Tres litros Cinco litros Diez litros Resultados de la Encuesta Pregunta número 1: Incorpora jugo de naranja en su menú? El 100% de los en-cuestados respondió positivamente. Pregunta número 2: Como prefiere el jugo de naranja?:

Figura 6. ¿Cómo prefiere el jugo de naranja?

0

5

10

15

20

25

30

Exprimido

Pulpa

Concentrado

Industrial

Con los resultados de la encuesta se puede concluir que los hoteles prefieren el jugo exprimido y no sus sustitutos industriales.

Pregunta número 3: Qué cantidad promedio mensual de jugo de naranja consume

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Figura 7. Consumo mensual promedio

Pregunta número 4: Dónde compra el jugo de naranja, cuando no es exprimido directamente? Son 10 hoteles que no exprimen directamente el jugo de naranja y todos los 10 compran su jugo en el supermercado de confianza. Pregunta número 5: Estaría dispuesto a comprar un jugo de naranja envasado, que sea natural? El 100% de los encuestados respondió afirmativamente a esta pregunta. Pregunta número 6: Qué tipo de presentación es más conveniente:

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Figura 8. Presentación del producto (Litros)

0

5

10

15

20

25

30

1 l

3 l

5 l

10 l

Como anotación importante, vale destacar que durante las entrevistas se generó un ambiente de conversación sobre el tema y los entrevistados añadieron los si-guientes puntos como importantes en una relación con un proveedor de jugo de naranja: Calidad del producto: es el tema más importante a la hora de definir el provee-dor. El jugo debe ser natural, sin alteración del sabor. Facilidad en el manejo del envase: envase fácil de abrir, de almacenar, y de botar. Servicio a domicilio: la mayor parte de los entrevistados estarían dispuestos a cambiar proveedor por uno que les suministre el producto a domicilio, siempre y cuando el cumplimiento de las entregas sea óptimo. Encuesta hogares Como principal grupo objetivo son las familias de estratos 5 a 6, se procedió tam-bién a realizar una encuesta para conocer su disponibilidad a comprar nuestro producto.

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Ficha técnica de la encuesta: Solicitada por Andrés Villanueva Loaiza Realizada por Grupo de apoyo* Universo Familias residentes en el departamento del Quin-

dío pertenecientes según la estratificación social a los estratos entre 5 y 6.

Unidad de muestreo La encuesta se realizó a la persona que en la familia se identificó como responsable de la com-pra de mercado y decisión sobre la alimentación.

Fecha Entre noviembre 2013 y enero 2014. Área de cobertura Ciudad de Armenia Tipo de muestreo Muestreo probabilístico aleatorio simple Número de preguntas Se realizaron 8 preguntas cerradas Técnica de recolección de datos Se procedió a realizar la encuesta telefónica-

mente, seleccionando los números de teléfono de las residencias ubicadas en el norte de la ciudad, sector que hace parte de la estratificación esco-gida.

Tamaño del universo De acuerdo a la estimación del DANE, actualiza-da el 29 de octubre del 2010, en el año 2013 el Quindío contaba con 166.649 hogares**. De es-tos hogares. De acuerdo al informe de estratifi-cación de la Alcaldía de Armenia, Estadísticas de Armenia – Ficha Básica Municipal 2012, la ciudad de Armenia contaba con 8.851 hogares en el estrato 5 y 1.086 hogares en el estrato 6. El número total de hogares de nuestro universo es 9.937.

Trabajo Piloto (muestra) Usamos los mismos parámetros que para la en-cuesta a los hoteles, excepto por la heterogenei-dad, ya que pueden existir mucha diversidad en la población, debido a edad, estudio, actividad y otros factores. Así tenemos que con un margen de error del 5%, un nivel de confianza del 95% y un nivel de heterogeneidad del 80%, la muestra piloto es de 240 encuestas.13

*Esta tesis es elaborada por el estudiante Andrés Villanueva Loaiza, pero debido a la magnitud del trabajo, se cuenta con el apoyo en casos específicos de un grupo de familiares y amigos, que en este caso colaboraron con la realización de las encuestas. **De acuerdo al DANE dentro del concepto “hogar” se incluyen los familiares y no familiares y los hogares compuestos por una sola persona. De acuerdo al Censo del 2005, el promedio de personas por hogar en el Quindío era de 3.6 personas. 13 Calculadora online Netquest. Fecha de consulta, noviembre 15 2013.

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Objetivo de la encuesta Realizar un estudio de usos, hábitos, preferen-cias para un análisis de mercado.

Diseño de la encuesta Pregunta número 1: en su casa consumen jugo de naranja? Si No Pregunta número 2: Con qué frecuencia consumen el jugo de naranja: Diario Cinco veces por semana Tres veces por semana Una vez por semana Otro Pregunta número 3: El jugo consumido es: Exprimido directamente Obtenido de un concentrado de naranja Obtenido de pulpa de naranja Jugo natural ya listo para el consumo Refresco con sabor a naranja Pregunta número 4: Cuántos litros de jugo consumen en promedio a la semana? Menos de un litro Entre 1 y 2 litros Entre 2 y 3 litros Entre 3 y 4 litros Entre 4 y 5 litros Más de 5 litros Pregunta número 5: El jugo consumido (cuando no es exprimido directamente) lo compran: En el supermercado A un proveedor especifico Otro Pregunta número 6: estarían dispuestos a comprar un jugo envasado pero 100% natural? Si No

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Pregunta número 7: estarían dispuestos a pagar un precio más alto por un jugo de buena calidad y con un empaque óptimo? Si No Pregunta número 8: Qué tipo de presentación es más conveniente? 1 litro 2 litros 3 litros 4 litros 5 litros Resultados de la encuesta Pregunta número 1: En su casa consumen jugo de naranja? El 100% de los encuestados respondió afirmativamente a esta pregunta. Pregunta número 2: Con qué frecuencia consumen jugo de naranja? Figura 9. Frecuencia del consumo

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Pregunta número 3: El jugo consumido es:

Figura 10. Elaboración del jugo consumido

Pregunta número 4: Cuántos litros consumen en promedio por semana de jugo de naranja? Figura 11. Promedio de litros consumidos semanalmente

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Pregunta número 5: El 100% de los que consumen el jugo no exprimido directa-mente, es decir, 194 entrevistados, compran el jugo de naranja o la pulpa en el supermercado. Pregunta número 6: Estaría dispuesto a comprar un jugo envasado 100% natural? El 100% de los entrevistados respondió afirmativamente a esta pregunta. Pregunta número 7: Estarían dispuestos a pagar un precio más alto por un jugo de buena calidad y un empaque óptimo? A esta pregunta el 63% de los entrevistados respondió afirmativamente, un 3% no respondió y un 34% respondió negativamente. Pregunta número 8: Qué tipo de presentación es más conveniente? Figura 12. Presentación preferida (L)

Como conclusiones del trabajo de encuestas podemos señalar: Existe una buena aceptación del producto jugo de naranja entre la población residente en el departamento del Quindío y entre los turistas.

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Los hoteles y las familias están dispuestos a consumir un jugo de naranja 100% natural, aunque este sea envasado. La presentación preferida por los hoteles es el envase de cinco litros, mientras para las familias, es el de tres litros.

En cuanto a la estimación de la demanda específica de nuestro producto, profun-dizaremos este tema en el ítem respectivo (nuestra encuesta sirve de base para estimar las ventas). En la estrategia de mercado debemos tener en cuenta variables para ser competi-tivos como: ahorro de tiempo para los consumidores, facilidad de empaque, ofre-cer una buena distribución y resaltar las bondades del producto en el caso que debamos tener un precio superior a la competencia. Estimación del segmento / nicho de mercado (tamaño y crecimiento): Como lo hemos anotado, nuestro producto está originalmente dirigido principal-mente a dos nichos o segmentos del mercado: Un segmento está compuesto por los hoteles que prestan simultáneamente el ser-vicio de restaurante (aunque solo sea servicio de desayuno). Principalmente ini-ciaremos nuestro enfoque con los hoteles más importantes del departamento del Quindío en términos de ocupación. Nuestro primer nicho son los hoteles registra-dos y asociados a Cotelco capítulo Quindío. El número de estos hoteles es de 40 (dato actualizado a febrero 2014). De acuerdo a nuestra encuesta, estos estable-cimientos estarían dispuestos a comprar un jugo de naranja 100% natural envasa-do. Nuestro segundo segmento de mercado y el más importante lo constituyen las personas naturales residentes en el departamento del Quindío (fase inicial de la empresa), que de acuerdo a la estratificación socio-económica pertenezcan a los estratos 4 a 6.

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De acuerdo a la estimación del DANE, actualizada el 29 octubre 2010, el Quindío cuenta (año 2013) con 166.649 hogares y de acuerdo a los datos CONPES en su documento 3386, el 6.4% pertenece al estrato 4, el 1.9% al estrato medio-alto y el 1.2% al estrato alto, esto nos da una población estimada en el Quindío de 56.994 personas. Los habitantes del Quindío según la misma estimación DANE para el 2013 son 558.969 El departamento del Quindío es una región dinámica en permanente crecimiento y esto se puede ver con los datos históricos y las proyecciones del DANE en cuanto a población y hogares en la región: Población y número de hogares estimados departamento del Quindío. Tabla 4. Población y número de hogares en el Quindío

Año Número Número

habitantes Variación hogares

2005 534.506 148.001

2006 537.530 0,57% 150.291

2007 540.533 0,56% 152.635

2008 543.579 0,56% 155.000

2009 546.593 0,55% 157.399

Poblacion Número de hogares

2.1.8 Análisis del consumidor / cliente. Perfil / localización y segmento / ele-mentos que inciden en la compra (ritual de compras y frecuencia). Para el perfil del consumidor, hacemos una diferenciación entre el cliente –hotel y el cliente indivi-dual. Aunque en el cliente hotel, el consumidor final será el turista, que para noso-tros debe tener el perfil similar al de nuestro cliente individual, pero como las ven-tas las realizaremos directamente a los hoteles, hacemos esa diferenciación.

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Cliente hotel: Este cliente es una empresa dedicada a la prestación de servicio de alojamiento y simultáneamente restaurante. Sus huéspedes son personas perte-necientes a los estratos entre 4 y 6, que buscan un turismo responsable y contacto con la naturaleza (agroturismo). Nuestro cliente hotel busca ofrecer a sus clientes un servicio de calidad y unas condiciones adecuadas para el bienestar. Durante el año, sus clientes son “business”, es decir, personas que visitan el departamento con objetivos profesionales. Durante la temporada de vacaciones sus clientes son familias en busca de descanso y diversión.

Para este grupo de clientes, es importante, el precio, la calidad del producto y la oportunidad de la entrega. Requieren un producto de fácil almacenaje, de fácil manejo, que ahorre tiempo y recursos. Son hoteles o agroturismos con una capacidad instalada entre 10 y 160 camas. Son empresas con un reconocimiento de calidad a nivel regional y nacional. Algu-nos a nivel internacional. Sus hábitos de compras, dependen de la vida útil del bien, si el producto es muy perecedero, sus compras son diarias, pero normalmente compran semanalmente. La decisión de compra está centralizada en la persona responsable de la adminis-tración y las necesidades las define el responsable del restaurante. Su nivel de consumo no es constante y varía de acuerdo a la temporada y entre temporada está totalmente vinculado a la ocupación del establecimiento, por eso se hace necesario ofrecer una respuesta inmediata en caso de pedidos extras. Nuestro consumidor final es una persona residente en el departamento del Quin-dío (fase inicial), ocupa una vivienda perteneciente a los estratos 4 a 6, es un consumidor consciente de la necesidad de una dieta sana y de un estilo de vida saludable. Pertenece a una familia compuesta en promedio de 3,6 personas (da-to censo 2005), normalmente ambos padres (madre y padre) tienen una actividad económica fuera del hogar. Cuentan con un apoyo doméstico. En la mayoría de los casos la responsable de hacer el mercado y definir la alimen-tación de la familia es la mujer. Las compras las realiza normalmente personal-mente. Tiene un establecimiento de confianza para las compras en general, pero

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las compras esporádicas o de perecederos, las realiza en el lugar más cercano, porque su disponibilidad de tiempo es limitada. El mercado lo compra normalmente cada semana durante el fin de semana. Nuestro consumidor, que es consciente de un estilo de vida saludable, no tiene mucho tiempo disponible, porque tiene una actividad económica (en la mayor par-te de los casos, empleado) y debe atender el hogar. Requiere por lo tanto, un buen servicio y facilidad de compra. En una buena proporción (63%, de acuerdo a la encuesta), estaría dispuesto a pagar un precio más alto por un producto de buena calidad, que le ahorre tiempo. Aceptación del producto (opiniones de clientes que han mostrado interés y los que no han mostrado interés). El jugo de naranja es un producto de alta aceptación en el segmento de mercado objetivo. De acuerdo a los diferentes estudios realizados por empresas de investi-gación de mercados y que hemos citado en páginas anteriores (Euromonitor, Mi-tel, etc.), así como los datos de las diferentes entidades también ya citadas como Asojugos, Asohorfrucol, Agronet, Corpoica, el consumo de jugos en Colombia está en permanente aumento y desde el año 2000 hasta la fecha se ha incrementado notablemente. Con los datos ya descritos en la sección de consumo per cápita, vimos como en Colombia se pasó de consumir 5 litros de jugo de naranja a un consumo de 61 litros al año. Por supuesto esta última cifra incluye bebidas con sabor a naranja y no sólo jugos naturales, que es nuestro caso. Pero si se analizan, los resultados de la encuesta, se verá como el consumo de jugo de naranja está ampliamente difundido entre la población, en todos los hote-les encuestados lo ofrecen y en todas las casas encuestadas lo consumen, así sea esporádicamente y un buen número de hogares (el 15.83%) lo consumen diariamente. Una variable para tener en cuenta en nuestra estrategia de mercadeo, correspon-de a la tendencia todavía muy marcada de consumir el jugo directamente exprimi-do, en el caso de nuestra encuesta de hogares el 19.66% exprime su jugo de na-ranja y esta cifra sube al 70% en el caso de los hoteles.

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2.1.9 Factores que pueden afectar el consumo. Dentro de los factores que pueden afectar el consumo de nuestro producto podemos enumerar:

Crisis económica / situación de empleo: En los últimos años Colombia ha presen-tado un crecimiento económico sostenido, pero entre el año 2012 y 2013 se pre-sentó una desaceleración y la proyección para el 2014 es sólo un punto por enci-ma de la del 2013, como lo podemos apreciar en la siguiente gráfica:

Figura 13. Variación anual PIB Colombia

Estos datos positivos del crecimiento económico colombiano, presentan algunas señales de alerta para los expertos, no sólo por la desaceleración respecto al año 2011, sino por factores como los señalados por la ANDI en su informe anual sobre el desarrollo de la economía colombiana en el año 2013, donde expone el balance positivo en cuanto a crecimiento del PIB, disminución de la tasa de desempleo, aumento del consumo y la inversión, pero hace resaltar aspectos negativos como: ... “Sin embargo, no podemos desconocer que también ha sido un año de grandes dificultades. El escenario mundial no logra despejarse, los mercados internaciona-les se caracterizan por una demanda débil y se mantiene un entorno incierto e inestable. En lo sectorial, la industria manufacturera ha sido la actividad más gol-peada y así lo reflejan sus resultados más recientes: la producción aún no crece, las ventas aumentan a tasas moderadas y el clima de los negocios apenas empie-

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za a mejorar. A este complejo entorno se sumaron los problemas de contrabando, informalidad y el impacto de los paros nacionales. “14 En el Quindío que es la región que nos ocupa, el elemento más preocupante es el tasa de desempleo que sigue siendo más alta que la tasa nacional Mientras en Colombia durante el año 2012 la tasa de desempleo fue del 9.6% y en el año 2013 del 8.4%, en el Quindío tenemos las siguientes cifras: Año 2011 17.7% Año 2012 15.44% Año 2013 15.8%. Durante el año 2012 y 2013 el Quindío fue el departamento con la tasa más alta de desempleo en el país. Para la empresa, es muy favorable el crecimiento económico del país y la región, pero un punto en contra es la tasa de desempleo porque esto afecta directamente el consumo. Productos sustitutos: otro elemento importante que afecta la demanda de nuestro producto lo constituye la gran cantidad de productos sustitutos, en primera opción tenemos la fruta fresca, debido al aumento de la producción local y nacional de la naranja, durante la época de la cosecha el producto fresco se puede comprar a precios muy favorables, lo que hace que el consumidor pueda optar por exprimir directamente el jugo y no comprar el producto ya pronto. Otro producto sustituto lo constituyen todas las otras frutas. En Colombia el consumo de jugos es muy am-plio y las personas optan por la variedad. Otra línea de productos sustitutos son los néctares, jugos, bebidas refrescantes e incluso la leche cuyo consumo sigue siendo muy difundido como bebida. Para mostrar la importancia del cultivo de la naranja en el Quindío tenemos los siguientes datos de uso del suelo de acuerdo al DANE y su sistema ENA (infor-mación estadística agropecuaria):

14 COLOMBIA. ANDI. Informe Balance 2013 y Perspectivas 2014. Bogotá. Diciembre 2013. p. 1-7.

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Figura 14. Uso del suelo en el Quindío

Entre los cultivos permanentes la distribución es la siguiente: Figura 15. Cultivos permanentes Quindío

El sector citricultor del departamento del Quindío se compone de naranjas, manda-rinas y limones. De acuerdo con cifras de la Secretaría de Desarrollo Económico y Competitividad en el 2011 este renglón representó un 16.23% del total de la pro-ducción agropecuaria del departamento con 91.374 toneladas.

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Los cítricos han ganado, literalmente, campo en el Quindío, de acuerdo a cifras de Asocitricos, entre el 2010 y el 2011 se incrementó el área sembrada en un 3,69%. Este elemento es una ventaja para la empresa en el sentido que tiene acceso fácil y a buen precio de la naranja, pero también es un elemento que puede hacer dis-minuir la venta ya que el público por precio compra el producto fresco sin proce-sar. Competencia: Un elemento importante a tener en cuenta es el comportamiento de la competencia. Debido a que el mercado está liderado por grandes empresas, ellos compiten con precio, canales de distribución y publicidad, lo que nos afecta a nosotros y por lo cual debemos diseñar una buena estrategia de mercado.

En este punto, citó un artículo publicado por la revista M2M Marketing to Marke-ting, como resumen del III Congreso de Ingeniería de Mercados “Neuromarke-ting”, celebrado en Bogotá. “La estructura de consumo del colombiano promedio está determinada por cinco razones fundamentales: nivel de ingreso, oportunidad de compra, cercanía, capa-cidad de crédito, razón de compra y poder de la marca. Los alimentos, la vivienda, la educación, el transporte, las comunicaciones y los otros gastos son algunos de los productos, que de acuerdo con estudios de Rad-dar, los colombianos compran motivados, principalmente por la necesidad, mien-tras que artículos de vestuario y gastos relacionados con cultura, diversión y es-pectáculo son atribuidos al gusto. Más del 70% del consumo del país es un gasto hecho por necesidad que obedece a múltiples factores, entre ellos, que somos una economía en desarrollo y que te-nemos grandes limitaciones de ingresos y necesidades de alimentación y vivienda. Esto explica por qué, a la hora de pagar las compras, el colombiano promedio es más dado a entregar efectivo, puesto que cuenta con el capital para invertir cada día lo que necesita y no gasta más allá de ello. Los estratos medios y altos, por su parte acceden al crédito, mecanismo mediante el cual sacrifican el consumo futuro por el consumo presente.

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En cifras concretas se estima que el 94% de la población nacional paga en efecti-vo sus compras, un 2% lo hace con tarjeta de crédito, el 1% cancela con débito y el monto restante utiliza otros medios de pago. El consumidor de nivel de ingresos bajo invierte entre cero y 350 mil pesos men-suales, el consumidor medio entre 350 y 750 mil pesos y el de consumo alto, de 750 mil pesos en adelante (cifras del 2007). Estas personas están limitadas para adquirir productos, por tres razones principa-les: necesidad, oportunidad y capacidad de compra. Ejemplo de ello, es que cuando un consumidor entra a un local a adquirir un producto que antes costaba $1.000,oo y hoy cuesta $1.100,oo, este pequeño aumento es una gran inflación, porque él no puede adquirir fracciones de producto en la mayoría de grandes ca-denas del país, mientras que en tiendas de barrio si puedo negociar el precio con el tendero. Ante esta situación, el comerciante o proveedor de determinados bienes o servi-cios debe ponerse en la situación del consumidor y entender cómo se toma la de-cisión de compra y, además, brindarle al usuario la necesidad, oportunidad y ca-pacidad de hacerla. Las estadísticas advierten que los lugares frecuentes de adquisición de bienes de consumo en Colombia son las tiendas de barrio (46%), las grandes superficies (22%), el mercado (10%), los sitios especializados (9%), las panaderías (5%), el vendedor ambulante (3%) y otros como los centros comerciales, las droguerías y las plazas. En las tiendas de barrio, supermercados y centros especializados, por ejemplo, el mayor consumo se da en alimentos, mientras que en los centros comerciales las ventas son jalonadas por la mayor demanda de vestuario. La dinámica del consumo está determinada por los movimientos de la economía a nivel mundial, por las transformaciones culturales, la penetración de nuevos acto-res en el comercio nacional y el mejoramiento o decaída en la calidad de vid. Por ello, el estudio y seguimiento de estas tendencias es fundamental a la hora de es-tablecer estrategias de mercadeo y posicionamiento de productos, más aún ante

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los efectos de los tratados de libre comercio y por la aparición de usuarios cada vez más exigentes a la hora de comprar”15 Un aspecto importante en cuanto a la tendencia de consumo en el mercado objeti-vo de la empresa, es el hecho, que cada vez tenemos no sólo consumidores más exigentes, sino que la preocupación por la salud, se ha convertido en un factor casi “obsesivo”, como lo señalan los estudios hechos por las más importantes agencias de mercadeo. Se ha multiplicado el consumo en todos los sectores que tienen que ver con la salud y el bienestar: gimnasios, centros Spa, productos ali-menticios naturales, restaurantes que ofrecen comida balanceada, vitaminas y en fin todo el sector ha florecido en los últimos 10 años. Es un hecho que la tendencia saludable ha llegado para quedarse y que los co-lombianos, a pesar que los índices de sobrepeso no son todavía preocupantes, están cada vez más atentos por comer bien, pues dos terceras partes de los en-cuestados dicen que la mayoría de las comidas (64%) y bebidas (61%) que hacen son saludables, y que las que no lo son suelen ser los refrigerios, donde el 40% son saludables y el resto la llamada comida “chatarra”. Una de las ramas más importantes de la tecnología moderna es la tecnología de alimentos. En décadas pasadas, científicos, técnicos e ingenieros han gastado una gran cantidad de dinero y energía en realizar investigaciones en la suministra-ción de ingredientes, materiales de empaque y en la mejora de maquinaria y equi-po. Los resultados de esta investigación han demostrado que el procesamiento de alimentos no sólo abarca la calidad de las materias primas, el proceso de manu-factura, el cambio químico en el proceso de almacenamiento, la función enzimáti-ca y microbial, el empaque y las preferencias del consumidor, sino también la ma-quinaria y equipo utilizada en el procesamiento de alimentos. De acuerdo a la ac-tual tendencia del mercado, el procesamiento automático de alimentos es el méto-do más práctico de procesamiento de alimentos, no sólo porque incrementa la efi-ciencia del producto, sino también porque es más higiénico. La producción de jugos de frutas se ha incrementado rápidamente en muchos paí-ses en los últimos años. Algunos factores que contribuyen al desarrollo de esta industria, son:

15 CASTRO, Angela. Marketing to Marketing. En: Revista M2M: Marketing spend. Febrero, 2014, vol 58, no. 3. p. 13-15.

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• Mejoras en el método de manufactura y desarrollo de mejores equipos de pro-cesamiento. • Un mejor conocimiento en la utilización de los ingredientes. • Programas amplios de publicidad y mercadeo. • Mantenimiento de la composición, nutrición y calidad bacteriológica del produc-to, así como productos saludables y agradables. • Mejoras del empaque y del método de distribución con un mejor almacenamien-to en casa. 2.1.10 Análisis de la Competencia. Identificación de principales participantes y competidores principales. De acuerdo con el estudio de Euromonitor (ya citado), los principales actores en el mercado de jugos en Colombia son:

Femsa con el 32% Postobón con el 30% Alpina 14% Otros 24%.

2.1.11 Análisis de las empresas competidoras y de los productos directa-mente competidores o sustitutos. Analizamos las empresas citadas en el punto anterior:

Femsa: De acuerdo con la información de su página web. “En 2012 reportamos ingresos totales por $ 238,309 millones de pesos (US$ 18,383 millones de dóla-res), activos por $ 295,942 millones de pesos (US$ 22,829 millones de dólares) y generamos empleo directo para más de 182,000 personas.

Fundada en Monterrey, México, en 1890, FEMSA es una empresa líder que parti-cipa en la industria de bebidas operando Coca-Cola FEMSA, el embotellador pú-blico más grande de productos Coca-Cola en el mundo; y en el sector cervecero como el segundo accionista más importante de Heineken, una de las cerveceras líderes en el mundo con presencia en más de 70 países. En comercio al detalle participa con FEMSA Comercio, que opera diferentes cadenas de formato peque-ño, destacando OXXO la más grande y de mayor crecimiento en América Latina.

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También cuenta con un área de servicios compartidos denominada Insumos Estra-tégicos, Procesos de Negocios y Tecnologías de Información, especialmente dise-ñada para impulsar a las unidades de negocio, juntos, cumplen el compromiso de innovación de FEMSA, ofreciendo desde marcas diferenciadas, hasta envases especialmente diseñados acorde a las necesidades del consumidor, convenientes puntos de venta y eficientes sistemas de distribución.

FEMSA opera en diez países de América Latina y el Sudeste Asiático (Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Filipinas, Guatemala, México, Nicaragua, Panamá y Venezuela). La empresa comercializa sus productos a través de marcas reconocidas de refres-cos, jugos, agua embotellada y bebidas energizantes como: Coca-Cola, Spri-te, Ciel, Powerade y andatti entre otras. También opera OXXO, cadena de tiendas de conveniencia de mayor crecimiento en América Latina.”16 Dentro de su línea de productos, la competencia directa de nuestra empresa está representada por su marca “Jugos del Valle”. Jugos del Valle, es la marca más reconocida por el público. Fue lanzada al mer-cado en 1947. Ha sido una empresa innovadora en la introducción de empaques y productos nuevos en su categoría. Actualmente tiene en el mercado jugos y néc-tares 100% sin añadir azúcares, sin conservantes y enriquecidos con vitamina C. Tienen una amplia gama de producto, reconocidos a nivel internacional. La línea de productos de Jugos del Valle es: Jugos y Néctares: Del Valle, Del Valle Reserva, Florida 7, Florida 7 frutal, Clam Twist. Bebidas infantiles: Frutsi, Frutsi Blok, Ciel mini. Naranjadas: Beberé. Bebidas de frutas: Del Valle Pulpy.

16 Quiénes somos [en línea]. Bogota: Femsa [consultado 25 febrero 2014]. Disponible en Internet: www.femsa.com

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Tiene otras líneas que no son directa competencia para nuestra empresa como: bebidas isotónicas, energizantes, tés listos, bebidas funcionales y agua. Al ser una empresa multinacional y con la mayor participación en el mercado de los jugos colombianos, Femsa es nuestro principal competidor.

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Figura 16. Productos FEMSA

Fuente: productos en línea. Colombia: femsa consultado 25 de febrero 2014. Dis-ponible en internet www.femsa.com La empresa Postobon, de acuerdo con el estudio de Euromonitor tiene el 30% del mercado y es el segundo actor en Colombia en el mercado de los jugos. De acuerdo con la información de su página web: Postobón fue fundada en Medellín en el año 1904, actualmente es la compañía líder del negocio de bebidas no alcohólicas en Colombia, liderando la innovación y el desarrollo con las marcas y portafolio mejor desarrollado del país. Cuenta con 12.000 colaboradores, 21 plantas de producción y 46 centros de distribución en Colombia. Tiene más de 3.000 vehículos de reparto, además de vehículos livia-nos con los cuales llega a todo el territorio nacional. Sus productos se encuentran además en USA, Reino Unido, Aruba, Australia, Chile, Inglaterra, España, Holan-da, Curazao, Panamá e Italia.17 Tiene seis categorías de productos: Bebidas gaseosas Agua envasada

17 POSTOBON [en línea]. Página oficial. [Consultado el 25 febrero 2014]. Disponible en Internet: www.postobon.com

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Bebidas de frutas Bebidas hidratantes Bebidas a base de té Bebidas energizantes. En la categoría de bebidas de frutas que es el objeto de nuestra empresa, tiene los siguientes productos: Hit Hit Toronja Hit bebida con jugo de naranja Hit vital Hit buenos días Tutti frutti. Figura 17. Protocolos HIT

Fuente: productos en línea. Colombia: postobon consultado 25 de febrero 2014. Disponible en internet www.postobon.com. Alpina fue fundada en el año 1945 como una empresa artesanal de fabricación de quesos, en el municipio de Sopó Cundinamarca. En el año de 1950 inauguró su primera planta industrial. Hoy en día cuenta con un portafolio de 12 líneas de pro-ductos, entre las cuales se encuentra la de bebidas con néctares y refrescos: Néctares: Frutto Frutto desayuno

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Refrescos Soka Soka Zero Fruppe con nutrimix Alpifrut. Los refrescos Alpina, según la publicidad de la misma empresa, son elaborados con frutas de la más alta calidad, con procesos que garantizan la conservación de las propiedades naturales de la fruta. Su participación en el mercado de los jugos es del 14%. La línea Soka de Alpina son bebidas que contienen agua, concentrado de frutas y azúcar. La línea Fruper + Nutrimix: contiene agua, concentrado de fruta, azúcar y está en-riquecida con Zinc, Vitamina B12, ácido fólico. Figura 18. Productos Alpina

Fuente: productos en línea. Colombia: alpina consultado 25 de febrero 2014. Dis-ponible en internet www.alpina.com Dentro de las otras marcas que representan el 24% del mercado tenemos como las de mayor visibilidad en el público:

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Tampico: producido por la empresa Algarra, con sede en Cundinamarca. Es una bebida de jugo de naranja pasteurizado con adición de vitamina A y C. Country Hills: producido por la empresa Meals de Colombia, que posee una de sus plantas de producción en el Quindío y cuenta con cultivos propios de naranja sweet en el Valle, Quindío y Caldas. Están las marcas propias de los supermercados como Tropicana de la cadena de almacenes Éxito, que también se encuentra en la ciudad de Armenia. Otras marcas que podemos mencionar son: Ades: marca de la empresa Unilever. Es un jugo de soya con frutas naturales. Tiene cinco sabores, entre ellos, naranja. Campbells: La multinacional de alimentos Campbells también está presente en el mercado colombiano con su línea de jugos. Jumex: Empresa mexicana, dentro de la línea de jugos y néctares tiene 6 catego-rías diferentes, entre ellas jugo de naranja en diferentes empaques y tamaños. El jugo de naranja se encuentra con la línea Jumex y la línea Jumex Unico Fresco. Motts. Empresa americana presente con línea de jugos de manzana en Colombia. No sería un competidor directo, pero si competidor por producto sustituto. Ocean Spray: multinacional que en Alianza con Pepsico, comercializa en América Latina entre otros jugos. Su fuerte es el jugo de mirtillo rojo. Para nuestro caso, compite por producto sustituto. Old Orchard: tiene 4 líneas de jugos diferentes, entre ellos el sabor a naranja. 2.1.12 Relación de agremiaciones existentes. Uno de los problemas del sector agropecuario en Colombia que se advierte también en el sector agroindustrial, es la falta de agremiaciones que permitan desarrollar toda la cadena, producción, comercialización, tecnología y exportación. Podemos citar como agremiaciones existentes:

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ANDI: Es la asociación de industriales colombianos y el gremio más importante del país a nivel industrial. Cuenta con una cámara sectorial del sector de bebidas que reúne a los productores, embotelladores y comercializadores de bebidas en Colombia. Como empresa, las agremiaciones que pueden aportar elementos para su desa-rrollo son: La Cámara de Comercio, Actuar, Famiempresas. A nivel institucional tenemos: el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, Cor-poica, Agronet, Sena, Proexport. Y a nivel de citricultura, aunque son gremios muy pequeños Asojugos y Asohorfru-col. 2.1.13 Costo del producto. El jugo 100% sweet, es un jugo que por su calidad y presentación, tendrá un precio levemente superior a sus similares en el mercado. El producto que en calidad puede competir directamente con el nuestro es Frutto vital de Alpina que en su presentación de 2 litros cuesta $8.550,oo (precio febrero 2014 Almacenes Exito). El litro del jugo 100% sweet saldrá al mercado a $5.000,oo, en su presentación bagbox.

2.1.14 Análisis de precio de venta de mi producto y de la competencia

Tabla 5. Precio de venta frente a la competencia

Marca Presentación Precio Jugo 100% sweet Bagbox 1 litro $4.500,oo Tampico Botella 200 ml $710,oo Hit sabor a naranja Tetra pack 2.5 litros $2.700,oo Frutto vital Botella 2 litros $8.550,oo Del Valle Tetra pack 500 ml $1.550,oo

2.1.15 Imagen de la competencia ante los clientes. Las principales marcas competidoras como Femsa, Postobón, Alpina, Tampico, Country Hill, son marcas altamente reconocidas a nivel nacional, de amplia trayectoria, con una excelente red de distribución a nivel nacional. Tienen una fuerte inversión en publicidad en los medios masivos como televisión, lo que permite que estén muy presentes en

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las mentes de los consumidores. En las estanterías de los supermercados se en-cuentran estratégicamente ubicados por lo cual son fácilmente visibles al público.

Segmento al cual está dirigida la competencia: La amplia gama de productos de la competencia, que va desde simples refrescos, hasta jugos naturales y néctares, hace que se dirijan a un segmento muy amplio de la población y más específica-mente al segmento que interesa a Jugos 100% sweet, es decir, población de es-tratificación urbana entre 4 y 6.

Posición del producto frente a la competencia: Respecto a la competencia, jugo 100% sweet se encuentra en el cuadrante de alta calidad y un precio igual a su similar en calidad, que es un poco más alto que los otros jugos en el mercado que no son 100% jugo natural.

Figura 19. Productos sustitutos y competidores

Alpina línea Frutto Vital Jugo 100% sweet

Hit Tampico

Mercado de los jugos en Colombia

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El jugo 100% sweet se situará dentro del mercado de jugo de naranja en Colom-bia, en la figura se observan productos sustitutos y competidores.

2.2 ESTRATEGIA DE MERCADEO

2.2.1 Concepto del Producto o Servicio. Descripción básica, especificacio-nes o características, aplicación. El producto es jugo de naranja, obtenido de la variedad sweet. Es un producto 100% natural, sometido solo a un blando proceso de pasteurización y empacado con el sistema “bag-box”, que permite una larga vida sin necesidad de añadir ingredientes artificiales. Las características organo-lépticas del jugo así obtenido lo convierten en un producto aliado a la sana alimen-tación.

El producto se vende listo para su consumo. Es una bebida que refresca y nutre. Se puede consumir a cualquier hora del día y es un aliado de una sana alimentación. Son numerosos los estudios que demuestran las ventajas del consumo de jugo de naranja, entre ellas podemos citar: Su alto contenido de vitamina C, ayuda a prevenir gripes y resfriados, pero además ayuda a la producción de colágeno, es decisiva en el crecimiento y reparación de células de los tejidos, las encías, los vasos sanguíneos, huesos y dientes. Por su contenido de citratos previene la formación de cálculos en los riñones. Por los flavonoides, especialmente por la hesperidina, reduce el riesgo de infarto hasta en un 19%, disminuye la presión arterial y previene problemas cardiovasculares. Reduce los niveles de colesterol malo (LDL). El consumo de un jugo de naranja al desayuno, mejora el humor y nos aumenta la energía para el día.

2.2.2 Calidad del producto. El jugo de naranja 100% sweet, es de óptima cali-dad. Al ser producido sólo con naranjas de calidad superior, sin aditivos, ni con-servantes, sin adición de agua ni de azúcares. El producto cumple con los crite-

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rios del movimiento internacional “slow food” que establece que se debe consumir productos alimenticios de producción regional, para evitar los cambios nutriciona-les que se dan por transporte, conservación o procedimientos no naturales para la maduración de frutas y verduras. El jugo 100% sweet, será elaborado con naran-jas frescas, que se han cosechado como máximo el día anterior. El hecho de que la planta se encuentra ubicada justamente en una plantación que es la primera fuente de suministro de la materia prima, permite cumplir con este precepto.

El jugo se producirá por procesos mecánicos, es decir, después de seleccionada y lavada la fruta, ésta pasará por un exprimidor mecánico, lo que garantiza adicio-nalmente una buena calidad. Para el proceso de conservación, el jugo será sometido a un proceso de pasteurización blando, que garantiza el mantenimiento de las propiedades de la fruta. El empaque, sistema bag in box, permite una conservación a largo período, sin necesidad de refrigeración ni de otro tipo de tratamiento a aditivos. Sin abrir el producto se conserva durante 15 meses y después de abierto tres meses sin refrigeración. Sintetizando, las razones que hacen que este producto tenga una mejor calidad que los jugos que normalmente se encuentran en el mercado son: Materia prima de excelente calidad. Jugo elaborado únicamente con fruta, naranja variedad sweet. Recolección de la fruta en el lugar mismo de la producción o máximo 60 km a la redonda de la planta. Procesamiento de la fruta en un tiempo no mayor de una semana de la recolección, lo que garantiza una fruta fresca y que ha sido madurada naturalmente. Máximos controles de higiene en la manipulación y en el proceso.

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La fruta será exprimida por procesos mecánicos que garantizan higiene y mantenimiento de las propiedades de la misma. No adición de agua, azúcares, elementos químicos, conservantes, endulzantes, ni ninguna otra sustancia diferente a la fruta. Sistema de empaque novedoso y que permite óptimas condiciones de conservación. Transporte y almacenaje con los estándares de calidad exigidos por las normas pertinentes.

2.2.3 Empaque y embalaje. El sistema de empaque propuesto es el sistema “Bag-in-box”, inventado en el año 1955 por el químico americano William R. Scho-lle.

Bag-in-box es un sistema para almacenar y transportar líquidos. Consiste en una bolsa de plástico, hecha de varias capas de película u otros plásticos como aluminio, HDPE o polietileno. Esta bolsa se introduce en una caja de cartón de fibra corrugada, también se puede utilizar una caja de madera. La bolsa tiene un filler, que se utiliza inicialmente para el empacado al vacío y después se convierte en la tapa y sirve como dispensador del producto. Aunque la técnica de doble empaque para transportar líquidos es conocida desde al antigüedad, hoy en día el sistema bag-in-box es muy popular por las grandes ventajas que ofrece como son: La caja de cartón permite imprimir toda la información del producto y da espa-cio incluso para publicidad del mismo. El proceso de envase es totalmente aséptico, y para ello es muy importante el diseño del proceso de envasado con las máquinas e insumos adecuados, además del lugar donde se realiza. Todo debe ser aséptico. Los productos pasteurizados o tratados por UHT se pueden empacar con este sistema y mantienen una larga vida incluso sin refrigeración.

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El sistema es muy apto para el transporte por la facilidad de embalaje. Ofrece ventajas para su almacenamiento por la facilidad de embalaje y porque no necesita refrigeración. La bolsa y la caja son hechos de materiales aptos para la conservación de ali-mentos y eco-compatibles. Una ventaja adicional para la empresa “Jugo 100% sweet”, es que este sistema es innovativo en el mercado colombiano. Con la alta competencia en el mercado de los jugos, el sistema de empaque es uno de los factores que favorece la comercia-lización y la entrada al mercado. El jugo 100% sweet será empacado con este sistema bag-in-box utilizando caja de cartón y con presentaciones de 3 y 5 y 10 litros. El rotulado será impreso en la caja de cartón del empaque con la información tanto para el mercado interno. Este contendrá, de acuerdo a la norma técnica colombiana (NTC 4103): •Identificación del productor (marca comercial, nombre). •Nombre del producto •País de origen y región productora • Características comerciales en el momento de empaque. • La información estará de acuerdo con lo establecido en la resolución # 005109 de 2005 del Ministerio de Protección Social. El jugo de naranja podrá llevar en el rótulo la frase 100% natural, solamente cuando al producto no se le agreguen adi-tivos. Con la excepción del ácido ascórbico. Se incluirá además la información nutricional del producto.

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Figura 20. Empaque Bag in Box

Fuente: productos en línea. Alemania: Bag in box German products. consultado 15 de marzo 2014. Disponible en internet www.bag-in-a-box.es Figura 21. Diseño del producto

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2.2.4 Modelo de negocio. El modelo de negocio se presenta en el CANVAS a continuación

Figura 22. Canvas

2.2.5 Análisis DOFA.

Oportunidades:

Bajo precio en la materia prima

Abundantes cultivos de naranja en la zona Cercanía de los cultivos al predio donde se procesara Buenas vías de acceso a el predio Amenazas: La fidelidad que tienen los productores de naranja con sus compradores Plagas y enfermedades que atacan la naranja y el producto terminado

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Se corre el riesgo de fracaso por ser una empresa nueva sin posicionamiento en el mercado Fuertes temporadas de lluvia hacen que la naranja no madure, o de verano hacen que la naranja no crezca y se sequen los arboles Tiempos de cosecha variados y épocas en las que no hay naranja Poco personal calificado, y sin experiencia en la zona para trabajar en el área de producción Fortalezas: Calidad en el producto Se dispone de un predio ubicado estratégicamente en la tebaida, el cual cuenta con un gran cultivo de naranja y espacio suficiente para la planta procesadora

Amplios conocimientos en ingeniería mecánica, necesarios para montar la planta procesadora y bodega refrigerada Abundantes fuentes hídricas cercanas precios justos

Debilidades: Se debe tener cuidados especiales en el trasporte, almacenamiento y comercialización de este producto por ser perecedero Poca capacitación en el manejo del producto en las etapas de producción, recolección, empaque, embalaje y transporte. En América Latina se pierde entre el 34% y 40 % de los productos perecederos antes de llegar al consumidor Pocos contactos para la venta y comercialización del producto Las máquinas para producir en serie y optimizando procesos son muy costosas.

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Tabla 6. Análisis DOFA

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Gracias a la alta producción de naranja sweety en la zona se puede producir un jugo de naranja natural de alta calidad, implementando mis conocimientos en ingeniería mecánica para procesarlo y mantenerlo en buen estado hasta el momento de su consumo

Aprovechando las ventajas del predio y la cantidad de materia prima se implementaran sistemas logísticos para el adecuado manejo y trasporte del producto, además, se utilizaran tecnologías en empaque para darle larga vida al jugo, y realizando un buen pronóstico de ventas y del crecimiento de la empresa se iran automatizando paso a paso los procesos para cumplir con los pedidos de manera eficiente

Amenazas Se ofrecerá un buen precio de compra a los cultivadores por todo el año, como un contrato de compra por toda la producción, y se almacenara en cuarto frio para conservarla más tiempo en buen estado, de esta manera se garantizara materia prima para todo el año.

Para prevenir las amenazas y mejorar las debilidades se contara con personal bien capacitado y asesores expertos, además se asegurara la materia prima para todo el año y se tendrá reserva para las temporadas invernales y de verano. También se contactaran cultivadores en otras partes del país, pues estos tienen sus cosechas en diferentes meses.

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2.2.6 Marketing Mix. Estrategia de producto. Marca

Figura 23. Logo de la empresa y tarjeta de presentación

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La marca del producto es “Jugo 100% sweet” se seleccionó porque hace referencia directa a la calidad, la variedad sweety es una naranja óptima para elaborar jugo, por su dulzor. Al llamar la atención sobre 100% se indica al consumidor que el producto ha sido elaborado exclusivamente con fruta, además sweet es un nombre de fácil pronunciación y que evoca en la mente sensación de bienestar. Ciclo de vida (acciones estratégicas) Antes de especificar las estrategias del producto en cada una de las etapas del ciclo de vida, es importante tener en cuenta las características de cada una de ellas, que se explican a continuación: Tabla 7. Características ciclo de vida de la empresa Características de la

etapa Introducción Crecimiento Madurez Declive

Rapidez de crecimiento de mercado

Moderada Alto Insignificante Negativa

Cambio técnico en el diseño del producto

Alto Moderado Limitada Limitada

Segmentos Pocos Pocos a muchos

Pocos a muchos

Pocos

Competidores Pequeños Grandes Limitada Pocos Rentabilidad Negativa Grande Grande Declive En esta etapa de introducción internamente, se hará: - Seguimiento a cada proceso productivo, tales como: recepción de materia prima, pesaje, almacenamiento, selección y clasificación, lavado y desinfección, análisis físico-químico, empaque y almacenamiento, necesarios para la elaboración del jugo. - Correcciones a posibles problemas e inconvenientes que se puedan presentar en el lanzamiento del producto, tales como: incumplimiento con los distribuidores, fallos en el cubrimiento de la totalidad del mercado objetivo con el producto, fallos en el alcance de la publicidad.

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- Externamente, se realizara un evento para lanzar el producto, se definirán los canales de distribución y ventas, las estrategias de precios, se establecerán metas y objetivos, se iniciaran campañas publicitarias. Así mismo se estima que el producto alcance una participación de mercado del 10%, debido a que se implementará una estrategia de penetración de mercado que consista en realizar una fuerte publicidad directa teniendo en cuenta que el mercado es grande y el producto además de ser desconocido, se enfrentará a una fuerte competencia directa Crecimiento. A nivel interno se evaluarán los resultados de la etapa anterior, proponiendo cambios y mejoramiento. Externamente, ampliación de rutas de distribución, se modificarán la campaña publicitaria, las metas y objetivos planteados en la etapa anterior, incremento en las ventas por la fidelidad de los clientes. A la vez, se pretende aumentar la participación de mercado en un 5% más, logrando así una totalidad del 15%, porque se espera el producto haya sido conocido y aceptado por los consumidores y teniendo en cuenta el crecimiento promedio de la población en general. Madurez. Cuando el producto alcance la etapa de madurez, se pretende lograr mejoras perfeccionando su calidad y extendiendo su línea, implementando presentaciones más pequeñas, para alcanzar clientes espontáneos, es decir, versiones de 0,5 litros del producto , con el fin de aumentar la participación de mercado en un 5% , logrando así un 20% en total. Declive. En caso de llegar a esta etapa, se implementará una estrategia de desarrollo de producto con el fin de extender la línea desarrollando productos con frutas típicas de la región dependiendo de la época de la cosecha, de manera que sean atractivos para el mercado que actualmente se atiende, y así continuar con una participación de mercado, inferior a la anterior etapa, pero no nula; seria una del 15% en total. En cada etapa se hará una evaluación de la empresa para corregir o para mejorar.

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Las estrategias de publicidad que se van a utilizar en el ciclo de vida serán, informativa en la etapa de introducción porque necesitamos que los consumidores conozcan nuestro producto. Después usaremos una publicidad persuasiva tanto en la etapa de crecimiento como en la de madurez, con la que pretendemos atraer a los clientes por medio de la estrategia de canal mencionada anteriormente (selectiva), y de esta manera, lograr la obtención de una ventaja competitiva sobre los demás competidores. Finalmente en la última etapa, se utilizara una estrategia de publicidad recordatoria, para que en la mente de los consumidores siempre esté presente el producto que se ofrecen. 2.2.7 Estrategia de distribución. Jugo 100% sweet realizará una distribución di-recta. En lo posible se tratará de evitar intermediarios pues se busca crear un vínculo con el cliente a través de una distribución directa, ofreciendo mayores ven-tajas gracias a que se genera un vínculo más personalizado.

Los beneficios que trae al cliente una distribución directa son: • Opción de personalizar el tamaño del producto. • Obtención de un precio más económico. • Mejor confianza en el producto pues se garantiza su calidad y su servicio post-venta. Los diferentes canales de distribución son los siguientes: - Tiendas y mini mercados: De acuerdo a la investigación de mercados, el colombiano sigue fiel a obtener sus productos de primera necesidad en la tienda cercana a su residencia. Por ello se debe estar presentes en las tiendas ubicadas en el sector norte de la ciudad, donde reside la mayor parte de nuestra población objetivo. Contaremos con el apoyo del programa de tenderos de Fenalco regional Quindío para llegar a ellos. - Punto de venta: También de acuerdo a la encuesta el supermercado de confianza es el punto donde mayormente las personas realizan sus compras de alimentos. Como la política de los grandes supermercados, no favorece la pequeña empresa, ya que sus costos para poder ingresar son muy altos y la

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competencia tiene asignados los mejores lugares en los refrigeradores y estanterías, se ha optado por abrir un punto de venta directo, muy cercano al supermercado donde la mayor parte de mi público objetivo realiza su mercado semanal. El punto de venta, estará ubicado de frente al Supermercado Laureles de la ciudad de Armenia, en la calle 22N con carrera 14. Este punto permite gran visibilidad al público que visita el supermercado, pero además ofrece la posibilidad de realizar ventas espontáneas y acciones de publicidad, como degustaciones. - Servicio a domicilio: Debido a la facilidad del empaque que permite un fácil embalaje y transporte, ofreceremos a nuestros clientes (especialmente los hoteles) el servicio de domicilio del producto. El cliente podrá hacer su pedido vía teléfono o internet y en el mismo día se le hará llegar el producto a su domicilio. Con este servicio tendremos una ventaja competitiva frente a los competidores. El servicio será gratuito para el cliente. Tabla 8. Costos de comercialización.

En la tabla se muestran los costos relacionados con la comercialización del pro-ducto y gastos de publicidad.

Estrategias de precios. De acuerdo a la encuesta realizada, el consumidor en términos generales, estaría dispuesto a pagar un precio levemente superior como “premio” a la calidad. El jugo 100% sweet, es definitivamente el de mejor calidad

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en el mercado. De acuerdo a la investigación de precios al consumidor, el producto que le sigue en calidad “Frutto vital de Alpina”, en presentación de dos litros, cuesta $8.550,00 (o sea $4.275,00 por litro). Así que se ha establecido para el producto la siguiente tabla de precios: (precio base 2014). Presentación de 3 litros $13.500,00 ($4.500,00xlitro) Presentación de 5 litros $21.500,00 ($4.300,00xlitro) Presentación de 10 litros $42.000,00 ($4.200,00xlitro) Con esta estrategia se pretende: - Iniciar (en la presentación de 10 litros) con un precio un poco inferior a la competencia, para capturar clientes. - Promover la venta de las presentaciones con mayor volumen, que para la empresa significa un mayor margen. - Adicionalmente se ofrece en forma gratuita el servicio a domicilio.

- Especialmente para los clientes hotel, es más económico, porque al no requerir refrigeración, les ahorra espacio en los refrigeradores y energía.

- También especialmente para cliente hotel o para los hogares cuando realizan fiestas o eventos, es muy práctico el empaque, que además es dispensador, ahorrando costos de usar otros elementos para presentarlo y servirlo a los invitados o al público. En cuanto a las condiciones de pago, al inicio, no se tendrá mucha flexibilidad debido a la escasez de recursos para financiar el montaje y capital de trabajo, así que al público en general, las ventas se harán de contado. Con las tiendas y mini mercados, se realizara un cuadre de cuentas semanal.

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Tabla 9. Punto de equilibrio

En la tabla se pueden ver los litros que se deben vender en los primeros 3 años para obtener punto de equilibrio.

El producto está gravado con el impuesto a las ventas a una tarifa del 16%. Como una de las debilidades ya planteada, es que en caso de una guerra de precios, nuestra empresa está muy expuesta y sin mayor margen de flexibilidad, especialmente al inicio. Por ello, nos concentraremos inicialmente en el mercado regional para no llamar la atención de los grandes competidores, cuyo principal centro de atención son las grandes ciudades. 2.2.8 Estrategia de Comunicación. Tácticas relacionadas con comunicación: se usará principalmente como estrategia de comunicación la técnica BTL y para ello:

Se aprovechara la red de apoyo institucional regional para hacer conocer el producto en eventos específicos como: Actividades de la Cámara de Comercio de Armenia, Foro de Gerentes, asamblea y afines. En estos eventos ofreceremos degustación de nuestro producto. Fenalco con su red de tiendas, realizaremos un gran evento con los tenderos para darles a conocer el producto. Participación en ferias y eventos regionales: En las ferias y eventos tendremos un stand para degustación del producto. En los centros comerciales, se hará difusión con un stand de degustación.

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Página web. Se utiliza la red como instrumento fundamental para la promoción. La propia página web será diseñada por un experto del sector. Además se tendrá presencia en las redes sociales, así como banners en otras páginas de alta consulta. Medios masivos. El periódico La Crónica del Quindío, es el principal medio escrito de comunicación del departamento. Contrataremos un aviso de publicidad diario. Visitas directas. Especialmente con los hoteles, fijaremos una cita con el responsable de administración (compras) y el responsable del restaurante para dar a conocer el producto, dejando al inicio, una muestra gratis. También se mantendrá un programa de visitas a los tenderos. Bases de datos. Una completa base de datos de los clientes, con todo el historial que permita hacer un seguimiento permanente y campañas de promoción. Mailing. Un mailing directo a los hogares con un brochure informativo del producto. Los costos de publicidad se muestran en la tabla anterior, se destinaran 2 000 000 de pesos mensuales para las estrategias de publicidad, adicional a esto se debe pagar un impuesto de avisos equivalente al 15% del impuesto de industria y comercio. 2.2.9 Estrategia de servicio. Como servicio especial y diferenciador con la com-petencia se ofrecerá el servicio gratuito a domicilio. Pero adicionalmente y espe-cialmente para los clientes hotel, se mantendrá un contacto directo para el buen manejo del producto, en su almacenaje y presentación, además de garantizarles un buen sistema de rotación.

Para las tiendas, el servicio será personalizado. Una persona visitándolas frecuentemente y una base de datos con todo su historial que permita un seguimiento. También debemos garantizar una buena rotación del producto y eventos en los barrios de su jurisdicción para hacer conocer el producto a los consumidores finales.

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Se ofrecerá una garantía de calidad, el cliente podrá estar seguro de que nuestros procesos productivos se llevan a cabo en óptimas condiciones sanitarias que garantizan la confiabilidad del producto, lo que se traduce en colores más intensos, aromas más agradables, dulzura y sobre todo, un sabor más naturales. Se dará garantía en defectos de fabricación, tales como problemas en el empaque, y en los jugos amargos con la fecha de vencimiento vigente. Estos serán remplazados a la mayor brevedad sin ningún costo por el medio que se realizó la compra. Los costos de esta garantía se definirán cuando empiece la producción según el número de remplazos exigidos. Los costos de los servicios ofrecidos están ligados directamente a los costos de nómina y personal involucrado. Tabla 10. Presupuesto de nomina

Enero Febrero Marzo

TOTAL AÑO

Gerente 2019000 2019000 2019000 24228000 Jefe Producción

0 0 0

Jefe de Ventas

0 0 0 Asistente general 673000 673000 673000 8076000 Asistente producción

0

Asistente ventas

0 Vendedor hoteles 673000 673000 673000 8076000 Vendedor tiendas 673000 673000 673000 8076000 Vendedor clien-tes individuales 673000 673000 673000 8076000 Asistente punto venta 673000 673000 673000 8076000 TOTAL NOMIMA

MENSUAL 5384000 5384000 5384000 64608000

En la tabla se presentan los costos de nómina de los 3 primeros meses y el total en el primer año, a partir del segundo año se incorporan nuevos empleados como el jefe de producción y jefe de ventas, estos se pueden ver detallados en el anexo presupuesto nómina.

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2.2.10 Proyección de ventas

Tabla 11. Proyección de venta en el primer año, mes a mes. .

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Tabla 12. Proyección de venta en los primeros 5 años.

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3. ANALISIS TECNICO OPERATIVO

3.1 FICHA TECNICA DEL PRODUCTO Producto Jugo de naranja obtenido de la variedad sweety, pasteurizado,

empacado y listo para el consumo. Tabla 13. Valor nutricional Valor por cada 100 gr de producto Energía 45 Kcal Agua 88,3 gr. Carbohidratos 10,4 gr. Vitamina A, Retinol 10 RAE Fibra 0,2 gr Lípidos totales (grasa total) 0,2 gr* Azúcar 8,4 gr Grasas saturadas 0,024 gr Grasas insaturadas 0,036 gr Proteínas 0,7 gr Ácidos grasos polinsaturados 0,04 gr Colesterol 0 gr Calcio 11 mg Hierro 0,2 mg Fósforo 17 mg Potasio 200 mg Sodio 1 mg Zinc 0,05 mg Vitamina E 0,04 mg Vitamina C (ácido ascórbico) 50 mg Tiamina Vitamina B1 0,09 mg Riboflavina Vitamina B2 0,03 mg Niacina Vitamina B3 O,4 mg Pidosina Vitamina B6 0,04 mg

El producto “jugo de naranja 100% sweet” cumple con la normas del CODEX*, que en su stand n. 47 establece:

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“Zumo (jugo) de fruta. Por zumo (jugo) de fruta se entiende el líquido sin fermentar, pero fermentable, que se obtiene de la parte comestible de frutas en buen estado, debidamente maduras y frescas o frutas que se han mantenido en buen estado por procedimientos adecuados, inclusive por tratamientos de superficie aplicados después de la cosecha de conformidad con las disposiciones pertinentes de la Comisión del Codex Alimentarius. Algunos zumos (jugos) podrán elaborarse junto con sus pepitas, semillas y pieles, que normalmente no se incorporan al zumo (jugo), aunque serán aceptables algunas partes o componentes de pepitas, semillas y pieles que no puedan eliminarse mediante las buenas prácticas de fabricación (BPF). Los zumos (jugos) se preparan mediante procedimientos adecuados que mantienen las características físicas, químicas, organolépticas y nutricionales esenciales de los zumos (jugos) de la fruta de que proceden. Podrán ser turbios o claros y podrán contener componentes restablecidos de sustancias aromáticas y aromatizantes volátiles, elementos todos ellos que deberán obtenerse por procedimientos físicos adecuados y que deberán proceder del mismo tipo de fruta. Podrán añadirse pulpa y células obtenidas por procedimientos físicos adecuados del mismo tipo de fruta” Además el mismo stand 247 establece como factor esencial de composición y calidad de los jugos: “ (a) Para los zumos (jugos) de frutas exprimidos directamente, el nivel de grados Brix será el correspondiente al del zumo (jugo) exprimido de la fruta y el contenido de sólidos solubles del zumo (jugo) de concentración natural no se modificará salvo para mezclas del mismo tipo de zumo (jugo).

CODEX (Codex Alimentarius), es el conjunto de normas, estándares, guía y recomendaciones relativas a los alimentos. Este CODEX es reconocido internacionalmente y la Comisión Reguladora que lo mantiene actualizado es un cuerpo conjunto de la FAO, la ONU y OMS.

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El porcentaje de sólidos disueltos que contiene un líquido, se denomina Grados Brix. Las normas internacionales establecen que un jugo de naranja debe contener el 10% de sólidos de la fruta ( o sea 10 grados brix). Desde el punto de vista industrial podemos considerar una naranja como un com-puesto con aproximadamente un 43% de zumo y un 57% de cáscara y pulpa. Es-tas cifras pueden variar sensiblemente debido a que no todas las naranjas son iguales. El principal problema del sector industrial de los zumos es la formación de com-puestos aromáticos de derivación. En la industria se utilizan una gran diversidad de procesos para luchar contra este problema y para valorar el tratamiento aplicado debemos medir la calidad del pro-ducto resultante. Los parámetros objetivos que podemos utilizar son los siguien-tes: Color Densidad Extracto seco Grados Brix Acidez (ácido cítrico) Aceites esenciales Índice de madurez Turbidez Contenido en limonina Pectilmetilesterasa (PME) Índice de formol

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Hidroximetilfurfural (HMF) Ácido ascórbico (Vitamina C)

Es muy importante tener en cuenta que todos son parámetros que varían con el tiempo, dependen de la variedad de naranja, de los procesos de separación, de los tratamientos térmicos y de las condiciones de almacenamiento. Los cuidados para la preservación del producto son mantenerlo en un lugar fresco, evitar exposición directa a la luz del sol y consumirlo en el menor tiempo posible después de abierto. 3.2 DESCRIPCION DEL PROCESO Recepción y almacenamiento de materia prima. Por lo general la naranja es transportada a granel (su consistencia lo permite). Hay que evitar golpear las frutas ya que fácilmente se estropearían por la zona del golpe si estuviesen almacenadas algunos días. El almacenamiento de la naranja deber hacerse en un lugar fresco de humedad media, de forma que no gravite mucho peso sobre el fruto. El almacenamiento no debe prolongarse más de 15 días, en condiciones normales. En caso de ser necesario un mayor tiempo de almacenaje, habría que llevarse a cabo bajo refrigeración y en condiciones de humedad controlada. Inspección. Durante el recorrido de la fruta por la banda transportadora se realiza una inspección visual, desechando las naranjas que no llenan los requisitos para su industrialización (que estén sobre maduras, golpeadas o que tengan algún otro defecto). En este punto es importante considerar que nuestro proveedor será quien garantice la fruta para poder producirla. Lavado. La banda lleva la naranja a la primera operación de lavado, a un tanque con agua que está recibiendo chorros de agua a presión desde diferentes ángulos. Este lavado es importante para eliminar agentes extraños y otros de microorganismos. Transporte al área de extracción. Transporte de la naranja al área de extracción de la pulpa mediante un sistema mecánico.

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Exprimido. La naranja pasa por un exprimidor industrial que permite la extracción del jugo y la separación de cáscaras y semillas. Control de sabor. En este punto se realiza el proceso de catar el jugo, para garantizar que es un jugo con un sabor agradable, no amargo, pero dulce. En caso (remoto, debido a las características de la sweety, que tenga un sabor amargo, se procede a un desamargado) Pasteurizado. El jugo recibe un tratamiento térmico de 65 °C durante 30 minutos (pasteurización). (Método de pasteurización LTH (low temperature holding). Una vez transcurrido el tiempo, la operación se completa con el enfriamiento rápido del pro-ducto hasta una temperatura de 5 °C, a fin de producir un choque térmico que inhibe el crecimiento de los microorganismos que pudieran haber sobrevivido al calor Envasado. Con una máquina envasadora, se procede a realizar el envasado con el sistema bag in box, en un ambiente aséptico. Etiquetado y empaquetado. Seguido del envasado, el producto es introducido en las cajas (sistema bag in box) y etiquetado (por medio de una etiquetadora) im-presión de código de barras y fechas de elaboración y caducidad del jugo. Transporte al almacén de producto terminado. El producto final se transporta por medio de montacargas al almacén de producto terminado. Almacenaje y distribución del producto terminado. En este punto el producto ter-minado es almacenado quedando listo para su distribución. Una vez hechos los pedidos, se procede a la entrega de ellos. Los jugos son transportados por los vendedores y entregados a los clientes. El producto se hace a medida que se rea-lizan los pedidos para no tener inventario en stock.

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Figura 24. Flujograma

RECEPCIÓN NARANJAS CONTROL Y SELECCIÓN Fruta de rechazo

Agua clorada LAVADO Agua de lavado

EXTRACCIÓN DEL JUGO

FILTRADO Hasta 65 °Brix PASTEURIZACIÓN 68 °C x 30 minu-

tos

ENVASADO

ETIQUETADO ALMACENAMIENTO Y

DISTRIBUCION

LLENADO Y ALMACENAMIENTO

Llenado y Etiquetado Almacenamiento y distribucion

EXTRACCION DEL JUGO

Exprimido, catación, desamargado

Pasteurizado, enfriamiento, control, tratado de

la pulpa

MATERIA PRIMA

Recepcion Control Calidad, Lavado

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Como un proceso paralelo se realiza la fertilización de los árboles del predio con las cascaras de la naranja, previamente exprimidas, estas se apilan con tierra y se comienzan su etapa de descomposición, este compostaje luego es regado en el plato de los árboles y ayuda la fertilización orgánica y la creación de materia fértil.

3.3 NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS

3.3.1 Materias Primas e Insumos. La empresa requiere las siguientes materias primas e insumos

Naranja: Es la principal materia prima, ya que constituye la base del producto. Debe reunir las siguientes características: Variedad sweety, es una variedad resultado de la investigación de la agroindustria colombiana. Es óptima para la producción de jugos porque tiene contenidos de azúcar por encima de los rangos requeridos para hacer jugos, acidez perfecta grados brix estables y es un fruto casi sin semillas. Naranja proveniente de cultivos de la zona cafetera y norte del Valle: para poder garantizar que el producto “jugo 100% sweet”, sea fabricado con materia fresca, debemos comprar a los cultivadores que se encuentren cercanos a la empresa, para evitar que pase mucho tiempo entre la recolección y el procesamiento. Evitando tiempo de transporte, accedemos a frutas frescas. Esto además acorde con la filosofía del movimiento “slow food”, del cual la empresa hará parte. Las naranjas además deben cumplir con los siguientes estándares de calidad: Deben estar enteras. sanas, deberán excluirse los productos afectados por podredumbre o deterioro que haga que no sean aptos para el consumo.

Limpias y prácticamente exentas de cualquier materia extraña.

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Prácticamente exentas de magulladuras y/o amplias cicatrizaciones por cortes en la cáscara. Exentas de indicios de resequedad interna.

Prácticamente exentas de plagas que afecten al aspecto general del producto.

Prácticamente exentas de daños causados por plagas.

Prácticamente exentas de daños causados por bajas y/o altas temperaturas.

Exentas de daños causados por congelación.

Exentas de humedad externa anormal, salvo la condensación consiguiente a su remoción de una cámara frigorífica.

Exentas de cualquier olor y/o sabor extraños. El sistema Bag In box permite conservar el producto con todas sus propiedades ya que la bolsa se contrae a medida que se vacíe, impidiendo de esta manera la entrada del aire. Además, aísla y protege el produc-to envasado de la luz y del aire, que pueden alterarlo. Se trata de bolsas compues-tas por dos capas: La capa interna está compuesta de polietileno de baja densidad (LDPE) y tiene un espesor de entre 45 y 60 micras. Se trata de un film apto para el uso alimentario ya que es esta capa la que está en contacto con el contenido. La capa externa metalizada protege el producto de la acción de la luz y la tempe-ratura. Puede estar compuesta por polietileno (PE) o poliéster metalizado (PET met) que ofrece una mayor barrera frente al oxígeno. La bolsa tendrá su tapón o grifo, que cumple dos funciones, la primera sirve como filler en el proceso de llenado y la segunda, sirve como dispensador al momento

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del consumo. Los grifos se conservan dentro de la caja hasta la primera utiliza-ción, por lo tanto no pueden ser accionados de manera accidental ni presentar daños. Figura 25. Bolsa Bag in Box

Fuente: productos en línea. Alemania: German products. consultado 15 de marzo 2014. Disponible en internet www.bag-in-a-box.es Cajas de empaque (sistema bag in box). La caja exterior (de cartón) de muy alta resistencia es fabricada con simples dobles canales con impresión en flexo, master flexo u offset según el tiraje y acabado deseado. La caja tendrá impresa la información del producto, datos de la empresa y publicidad.

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Figura 26. Caja Bag in Box

Fuente: productos en línea. Alemania: German products. consultado 15 de marzo 2014. Disponible en internet www.bag-in-a-box.es 3.3.2 Tecnología requerida. Los equipos requeridos son

- Báscula - Mesa de selección y clasificación de la fruta (banda transportadora) - Lavadora de fruta y cepilladora - Exprimidor de naranjas - Tanque de almacenamiento de jugo - Pasteurizadora - Homogeneizadora - Empacadora - Etiquetadora - Kit de laboratorio: Refractómetro, peachímetro, termómetro. - Cuarto frío.

3.3.3 Descripción de equipos y máquinas

Báscula contadora marca Poise referencia R320 / PF6 – 200 Kg Capacidad de 200 Kg x 20 g Plataforma de 600 x 600 mm Especial para aplicaciones industriales, provee una lectura estable y precisa gra-cias a su poderoso convertidor A/D de 25 bits. Cuenta además con salida serial RS232 para conectarla a impresora o PC. Si se conecta a una impresora, imprime peso con fecha y hora. Funciona con regu-lador de pared o baterías. Fácil de usar pero robusta a la vez.

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Figura 27. Bascula marca Polse

Fuente: productos en línea. Alemania: German products. consultado 15 de marzo 2014. Disponible en internet www.basculaspoise.com Mesa de selección y clasificación Marca Ms 200. Fabricada en acero inoxidable 304 Cal 16. Tiene bandas transportadoras que van llevando la fruta hacia el tanque de lavado. El proceso de control se realiza visualmente a lo largo de las bandas. Esto se hace porque antes de comprar la fruta, se ha realizado un control de la cosecha. Lavadora de fruta marca Sormac FW-100. La lavadora de frutas FW-100 está hecha para limpiar e higienizar la fruta. Es posible procesar todo tipo de fruta, con flotabilidad positiva o negativa. El producto es empujado a través de la lavadora por la corriente de agua en combinación con el sistema compartimental de paletas de velocidad variable. Este sistema va accionado mediante dos cadenas de plástico montadas en los laterales de la lavadora y conectadas transversalmente por una serie de paletas espaciadas entre sí. El tiempo de residencia es ajustable entre 1,5 y 5 minutos. Las paletas se pueden desmontar también para obtener un flujo libre ininterrumpido. La cinta transportadora modular montada sobre el fondo del tanque permite un transporte controlado de los productos con flotabilidad negativa a través de la lavadora hasta el elevador de descarga. Para reforzar la acción de lavado convencional, hay un sistema especial de agitación por aire que intensifica el resultado de lavado/limpieza. El agua se recoge en un tanque separado dotado de una bomba y un tamiz previamente a su recirculación. Especificaciones técnicas Tensión: 230/400 V, trifásica, 50/60 Hz Potencia total instalada 5,74 KW Dimensiones (largo x ancho x alto) máquina: 3.000 x 1.100 x 1.600 mm Dimensiones del tanque (largo x ancho x alto) 2.000 x 1.400 x 750 mm.

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Figura 28. Lavadora de frutas

Fuente: productos en línea. Alemania: heathexchangers products. Con-sultado 15 de marzo 2014. Disponible en internet www.sormac.es/es/producto/Lavadora-de-frutas

Exprimidor, pasteurizador, desamargador y llenado. Para hacer más eficiente el proceso, he encontrado la firma Heathexchangers que realiza el montaje para la realización de estos procesos, en forma eficiente. “El Grupo HRS fue fundado en 1981. Nuestra principal área de negocio gira en torno al intercambio térmico y sus aplicaciones en miles de procesos, presentes en las industrias alimentarias, farmacéuticas o industrias químicas o sistemas de ventilación, calefacción y aire acondicionado (HVAC), recuperación de energía a agua y muchas otras novedosas aplicaciones "verdes" (biomasa, biogas, etc.).” Para la producción de jugo de naranja natural proponen un sistema integrado de las máquinas que tiene las siguientes ventajas: - Mejora la calidad y el sabor del jugo - Bajo consumo energético

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- Aprovechamiento de los subproductos de la naranja (para una segunda fase de la empresa)

- Control digital de la fábrica (aplicado para mi empresa en una fase sucesiva, de acuerdo a su crecimiento)

- Exprimido Figura 29. Exprimidor

Fuente: productos en línea. Alemania: Codex Goup. Consultado 15 de marzo 2014. Disponible en internet www.linguee.it/spagnolo-italiano/.../exprimidor - En primer lugar se extrae el aceite. Esto procese se efectúa sin causar daños a la fruta. Tiene como finalidad evitar sabores no deseados y conseguir un contenido más elevado de aldehídos. - En segundo lugar se extraen los jugos. La tecnología empleada realiza un corte y un exprimido de las naranjas a diferencia de los sistemas In-Line. Este proceso no daña la cáscara con lo que se evita la contaminación del jugo.

- En tercer lugar se separa el jugo del bagazo y la semilla. Con este proceso dis-minuimos los principios amargos.

- El jugo resultante tiene un mínimo de compuestos amargos, un color agradable, un mínimo contenido de aceite nativo e incrementa las celdas de jugo íntegras. Además el sistema reduce el contenido de limonina.

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- En cuanto a la pulpa, esta cuenta con un mayor promedio de tamaño de celdas y un alto porcentaje de pulpa flotante. - Es de destacar que el proceso no consume agua durante la extracción, se ha optimizado el consumo energético y se ha minimizado la presencia de contami-nantes en las aguas residuales. - Desamargado (sólo en el caso que el jugo tenga un sabor amargo). - Una vez que tenemos el jugo de naranja tenemos que aplicar el proceso de desamargado. Con este proceso se trata de eliminar la limonina, narangina y hes-peridina. En concreto para la limonina su concentración inicial suele ser de 20 ppm y la concentración final debe ser de menos de 0,1 ppm.

- El proceso toma de partida el zumo fresco estabilizado y el zumo reconstituido de entre 11.8 y 11.2 brix. Se lleva a centrifugado para separar el zumo de la pulpa. Al zumo se le aplica la resina Lewait Bayer y se lleva a un tanque de pulmón junto a la pulpa. Al conjunto se le aplica el tratamiento térmico.

- Después de la pasteurización, se debe someter el jugo a un proceso de enfria-miento.

- Tratamiento de la pulpa, control de calidad y llenado aséptico de la naranja

De acuerdo a lo establecido en el Codex 247, aplicable para jugos de frutas, las resinas se pueden incorporar al producto. Esta resina sólo será aplicada en caso de ser necesaria la corrección del sabor. Debido a las características de la naranja sweet, es muy probable que no sea necesario hacerlo.

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Figura 30. Bomba de piston

Fuente: productos en línea. Alemania: Codex Goup. Consultado 15 de marzo 2014. Disponible en internet www.hrs-heatexchangers.com/es/.../bombas-de-piston

Uno de los aspectos clave para relacionado con el tratamiento de la pulpa es la transferencia de masa. Esto se hace con una bomba de pistón especialmente adecuada para estas tareas, que cuenta con un diseño higiénico y una presión de diseño de 40 bares. Otro de los aspectos fundamentales es el tratamiento térmico, que se realiza con un intercambiador de calor de triple tubo (HRS Serie AS). En este intercambiador el producto fluye por el espacio anular intermedio que forman los tres tubos con-céntricos. El intercambiador de tipo espacio anular está especialmente diseñado para: Fluidos de alta viscosidad Fluidos no Newtonianos Fluidos que se componen de partículas pequeñas

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Figura 31. Pasteurizador MI/MR.

Fuente: productos en línea. Alemania: MI/MR de HRS Heat Exchangers. Consul-tado 15 de marzo 2014. Disponible en internet www.hrs-heatexchangers.com/.../pasteurizacion-de-zumos Los pasteurizadores de las series MI/MR de HRS Heat Exchangers se caracteri-zan por sus altas velocidades de tratamiento, por su alta eficiencia, por realizar una desaireación en frío y por no necesitar mantenimiento. HRS ha desarrollado una nueva serie de pasteurizadores, denominados MI/MR en los que se ha prestado especial atención a: Recuperación de energía. Se ha logrado recuperar en torno al 85% con lo que

se disminuye considerablemente el coste del proceso.

Tiempos de tratamiento térmico reducidos. Con esto logramos una alta calidad de producto resultante.

Diseño higiénico. De esta manera colaboramos a conseguir una alta calidad de producto resultante. El aspecto clave del diseño lo constituye la eliminación de las zonas muertas donde la circulación del producto es especialmente difícil. Estas Estas zonas muertas se presentan en los diseños tradicionales de intercambio de

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calor directo (producto contra producto) en la zona del cabezal de entrada de pro-ducto.

Para el caso concreto del zumo de naranja apreciamos las ventajas de la tecnolo-gía MR porque permite trabajar con regeneración energética directa. El resultado es un pasteurizador más compacto ya que tiene menos módulos. Tomemos como ejemplo una planta que procesa 20 m³ por hora de zumo a los que hay que hacer un tratamiento térmico que consiste en llevar de 2°C hasta 98°C para luego volver a 2°C. Con un diseño de recuperación indirecta (utilizando agua en el servicio) serían necesarias 30 unidades, de las cuales 22 participarían en la recuperación. Este sistema nos permite recuperar un 80% de la energía. Por último se utiliza una llenadora aséptica, tipo "Bag-in-Drum" y "Bag-in-Box", que permite envasar productos en aséptico. Utiliza bolsas preformadas y pre-esterilizadas con una capacidad de 5 hasta 1000 litros. El sistema consiste fundamentalmente en colocar un producto líquido dentro de una bolsa cerrada con una válvula para su dosificación, y dicha bolsa se introduce dentro de una caja cerrada. La principal característica del envase bag in box es que permite conservar el pro-ducto envasado con todos sus atributos de calidad ya que la bolsa se contrae a medida que se vacía, impidiendo de esta manera el contacto del producto con el aire. Además aisla y protege el producto envasado de la luz que también puede alterarlo. En nuestro caso se comprara una maquina semi automática, esta máquina es conveniente para llenar bolsas de hasta 20 litros, tiene una capacidad hasta de 250 bolsas por hora dependiendo de su tamaño, cumple con todas las regulacio-nes para uso de alimentos y es compatible con las normas CE.

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La máquina es semi automática porque requiere un operario para poner cada bol-sa que se va a llenar en la máquina, y ella automáticamente quita la válvula dis-pensadora, llena la bolsa y la vuelve a sellar. El trabajo del operario consiste solo en poner la bolsa en la máquina y almacenar las bolsas llenas. Figura 32. Llenadora semi automática bag in box

Fuente: productos en línea. Alemania: HRS serie thermoblock M Heat Exchan-gers. Consultado 15 de marzo 2014. Disponible en internet www.bag-in-a-box.es

Capacidad instalada: El sistema de HRS serie thermoblock M, permite una instala-ción que se puede adaptar entre 1.000 lts/hora y 5.000 litros /hora. Por ser una empresa pequeña, iniciaré con el módulo más pequeño, es decir, una capacidad instalada de 1.000 lts/hora, que aunque en al inicio de la empresa será sub-utilizada, paulatinamente se llegará a un utilizo óptimo. El sistema permite en el futuro la ampliación sin mayores cambios tecnológicos.

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Durante los primero años, se trabajará en un solo turno de ocho horas. (Ver pre-supuesto de producción).

Mantenimiento: La empresa contará con un manual de mantenimiento que se desarrollará de acuerdo a las instrucciones del fabricante de cada uno de los equi-pos instalados, además de las normas sanitarias exigidas para una planta produc-tora de alimentos.

Primero se debe hacer un listado de los equipos ordenados por orden de impor-tancia y anotando la interdependencia entre ellos. Con este trabajo tendremos los datos para elaborar listado de repuestos y trabajos de mantenimiento necesarios. Tenemos que distinguir entre los siguientes niveles: Área (parte o zona de la planta) Equipo (unidad productiva de un área) Sistema (conjunto de elementos con una misión dentro del equipo) Elemento (parte de un sistema) Componente (parte de un elemento) Después de tener el listado, asignamos un código de identificación a cada uno de los equipos. Los tipos de mantenimiento se dividen en: Correctivos: se aplicará a los equipos menos importantes. Preventivos se aplicará a los equipos más importantes, cuyo daño pararía la pro-ducción, en nuestro caso, por ejemplo la pasteurizadora o la exprimidora. Con estos datos se hace un plan de mantenimiento que sea sencillo para que pueda ser entendido por los colaboradores del área. En este plan, se incluyen las tareas que se deben realizar, dividas por tareas diarias, tareas semanales, tareas mensuales y tareas anuales.

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El manual de mantenimiento debe contener además: - Organización del departamento de mantenimiento con sus responsables, perfi-les, funciones y capacitación del personal. - Las políticas, objetivos y metas - La administración y el control. Es muy importante hacer un control periódico para garantizar que las actividades de mantenimiento se realizan y en forma ade-cuada. Los documentos que hacen parte del sistema de mantenimiento son: - Fichas de máquinas, motores e instalaciones - Ficha de historial de cada máquina y cada equipo - Orden de trabajo - Sistema de prioridad El manual contiene además los diagramas de flujo operacionales que indican los procedimientos para desarrollar las actividades no programadas (emergencias) y planificadas y en particular el mantenimiento preventivo. Como ejemplo para el manual de mantenimiento podemos resumir “Un día tradi-cional de operaciones “: Para la producción del jugo de naranja se requieren un conjunto de actividades integradas, continuas y coordinadas: Verificación del programa de producción: • Para determinar la cantidad de materia prima necesaria y obtenerla de inmediato. Revisión de la maquinaria: • Verificar necesidades de mantenimiento

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• Efectuar reparaciones. • Verificar la limpieza en todas sus partes. Supervisión del personal. • Supervisar la asistencia del personal en los puntos claves del proceso supliendo las ausencias necesarias. • Verificar el estado físico del uniforme y equipo de seguridad. Jornada de trabajo: • Por lo general se emplea un turno de 7.00 a.m. a 16 hrs. con una hora para los alimentos. En este lapso se efectúan diversas supervisiones para asegurar la fabricación adecuada del producto y la continuidad del proceso. Se debe llevar un control de la cantidad elaborada del producto para evaluar el cumplimiento de las metas de producción. Limpieza de equipos: La empresa . Necesidades técnicas y tecnológicas. Diario asear los equipos, utilizando: ácido, bactericida y detergente. Recepción del producto terminado: Verificar que la calidad corresponda a lo estipulado. • Separar los productos defectuosos. Almacenaje: Colocar el producto terminado en el área correspondiente.

Situación tecnológica. La industria de los jugos ha logrado un desarrollo tecnoló-gico que le permite tener entre otros adelantos los siguientes:

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• Descarga automática, clasificación y almacenamiento del fruto. • Limpieza y conducción del fruto a las máquinas. • Extracción de aceites esenciales independientemente del jugo. • Separación de huesos y pulpa • Obtención de zumo concentrado.

Esto ha permitido incrementar el volumen de producción, homogeneizar su calidad y reducir los costos operativos. También se ha logrado obtener en el mismo proceso los subproductos del fruto. En cuanto al medio ambiente se deberá tener precaución especial con las emisio-nes atmosféricas generadas por la caldera empleada en el proceso, así como la acumulación de desechos sólidos (frutos en mal estado). En el caso de “Jugo 100% sweet”, que por su producción inicial pertenece a la ca-tegoría de una pequeña empresa, el desarrollo tecnológico actual permite aprove-char casi la totalidad de la naranja obteniéndose subproductos derivados de hue-sos, cáscaras y pulpa, los cuales tienen usos como los siguientes: • El bagazo y la pulpa seca se utiliza como alimento para ganado. • La pectina es un producto valioso en la industria alimenticia principalmente para preparar jaleas. • Aceite, se utiliza en la industria de aromas y sabores mediante un proceso de refinación para producir aceite esencial; se utiliza en la industria perfumera y en menor escala en la medicinal. En una segunda fase de la empresa, y con la maquinaria que tenemos, podemos comenzar los procesos de utilización de toda la naranja con los subproductos indi-cados.

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Sistema de producción de energía con paneles solares. Una empresa es respon-sable por el medio ambiente, con esta premisa, quiero desde el inicio incluir en la fábrica equipos y procesos que permitan una relación eco sostenible. Un factor importante es la producción de energía. La energía eléctrica consume una gran cantidad de recursos no renovables o produce contaminación y además es un cos-to alto dentro de la estructura de la empresa. Por eso instalaremos un sistema de producción de energía solar para optimizar el consumo de energía. Esto está planeado en una segunda fase de la empresa, de acuerdo con los resul-tados de la misma y con la evolución del sector de energía alternativa en Colom-bia. Por el momento, la relación costo-beneficio no permite desarrollar este siste-ma, pero soy consciente que en un futuro cercano, será no sólo favorable para el ambiente, sino que traerá beneficios al disminuir los costos de energía en términos reales. En el mercado existen muchos proveedores, he decidió escoger la firma Bosch, porque es una empresa líder mundial en la innovación y ofrece productos de alta calidad, pero lo más importante garantiza el mantenimiento y el soporte técnico necesario. El sistema elegido, es un sistema de cogeneración de energía. Este sistema per-mite un ahorro entre el 20 y el 30% en términos monetarios y ecológicos. Es una producción combinada de energía eléctrica (el tradicional y energía solar), para el autoconsumo en la empresa y en un futuro y de acuerdo a las condiciones de la Empresa de Energía del Quindío, se puede vender el excedente de energía pro-ducida. Los módulos de energía solar Bosch C si M60 (módulos monocristalinos), tienen las siguientes ventajas: - Alta calidad del producto garantizada gracias a la utilización de componentes de la mejor calidad según norma europea - Proceso de producción excelente y estable a lo largo de la cadena de valor

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- Mayores rendimientos específicos debido a la clasificación por potencias con tolerancias positivas - Asistencia profesional al cliente con una gestión de pedidos y gestión de recla-maciones resolutivos gracia a un contacto personalizado - Instalación sencilla y segura con ayuda de dispositivos de fijación normalizados Las condiciones de garantía ofrecidas por Bosch son: - Garantía de 10 años sobre el producto - 25 años de garantía de rendimiento (90 % en los primeros 10 años, 80 % hasta alcanzar los 25 años) - Certificación del producto de acuerdo a la normas IEC 61215 (segunda edición) - Clase de protección II o bien IEC 61730 - Cumple con la certificación CE Bosch Solar Module c-Si M 60 | Bosch Solar Energy. La ficha técnica de ese producto, la encontramos en la página web de la empresa y es la siguiente: - Los módulos se pueden instalar en forma vertical u horizontal - La tensión máxima del sistema es de 1000 V - Potencial nominal: 225 wp, 230 wp, 235 wp, 240 wp, 245 wp - Clasificación de rendimiento: -0 /+4.99 wp - Estructura: Laminado de vidrio de película

- Marco de aluminio anodizado

- Caja de conexiones (IP 65) con 3 diodos de bypass

- Película superior blanca resistente a la intemperie

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- Células: 60 células solares mono cristalinas en formato 156 mm x 156 mm

Las características térmicas son: Margen de temperatura operativa: -40 hasta 85 grados centígrados Coeficiente térmico Pmpp: -0,47%/K Coeficiente térmico Uoc: -0,34%/K Coeficiente térmico Isc: 0,035%/K NOCT: Normal Operation Cell Temperature 48,4 °C: Intensidad de radiación 800 W/m², AM 1,5, temperatura 20 °C, velocidad del viento 1 m/s, tensión en circuito abierto.

Figura 33. Paneles solares Boch

Fuente: productos en línea. Alemania: Catalogo de producto Boch. Consultado 15 de marzo 2014. Disponible en internet www.bosch-solarenergy.com 3.3.4 Localización y tamaño. La empresa estará ubicada en el departamento del Quindío, municipio de La Tebaida, vereda La Argentina, finca El Nogal. ( Ver anexo mapa con geo localización).

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Esta localización es óptima para la empresa porque cumple con los requisitos ne-cesarios para facilitar la operación y la comercialización como los siguientes: • Proximidad al mercado: Desde este punto se logra acceder fácilmente por ca-rretera pavimentada a la ciudad de Armenia. • Proximidad a los proveedores de materias primas: El predio donde está ubicada la planta tiene un cultivo de naranja sweet y además las fincas del sector son pro-ductoras de naranja sweet, y está muy cercano a la zona rural del municipio de Caicedonia, que es otra región con un elevado número de cultivos del producto.

• Vías de comunicación y disponibilidad de medios de transporte: Por ser vecinos al aeropuerto principal del departamento (El Edén) y a la Zona franca del Quindío, las vías de comunicación son óptimas. • Servicios públicos y privados idóneos tales como luz, agua, drenaje y combusti-bles, entre otros: contamos con todos los servicios públicos y fácil acceso a distri-buidores de combustibles. • Condiciones climáticas favorables: El clima de la región no hace necesario ins-talar equipos de aire acondicionado, sino por el contrario el clima interno se logra con un buen manejo de ventilación y sombra natural. Esto disminuye los costos de energía. • Disponibilidad de mano de obra: la región cuenta con una buena disponibilidad de mano de obra en todas las áreas requeridas, y adicionalmente como factor de bienestar para los colaboradores, cuenta con una buena infraestructura de salud, educación y recreación.

Tamaño La planta estará distribuida de la siguiente manera para hacer los pro-cesos más rápidos y eficientemente, cada proceso a realizar es precede el proce-so siguiente.

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Figura 34. Diseño de planta

Se requiere un local donde opere la planta procesadora, que cumpla con los re-quisitos consignados en el decreto 3075 de 1997 del Ministerio de Salud, capitulo primero, artículos 8 y 9. (Ver anexo). Para determinar el tamaño de la planta debemos tener en cuenta que requerimos espacio para: • Área de producción • Almacén de materias primas • Almacén de productos terminados

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• Pasillos • Área de recepción y expedición • Almacén de equipos móviles de mantenimiento • Almacén de herramientas • Área de mantenimiento • Instalaciones médicas y botiquín • Oficinas • Estacionamiento para clientes y visitas • Estacionamiento para vehículos de transporte La planta de producción mostrada en la figura tendrá un área construida aproxi-mada de 250 metros cuadrados sin contar el área de parqueaderos Además para una buena distribución de la planta es necesario tener en cuenta: . Los materiales no deben tener demasiados desplazamientos para someterse a los diversos procesos; sino más bien un orden lógico, de acuerdo con la secuencia de operaciones por las que han de pasar. • El equipo para el manejo de materiales deberá emplearse con facilidad y sin in-terferencias por la mala disposición de la maquinaria o de otros equipos. • Las máquinas deberán mantener una separación adecuada entre sí para no obstaculi-zarse y evitar accidentes. • Los depósitos de herramientas y suministros deberán estar localizados conve-nientemente para ahorrar recorrido de materiales. • Las conexiones de luz y vapor (en su caso) deberán estar debidamente ubicadas y seguras en su utilización y manejo. • La maquinaria se instalará de manera que se facilite su reparación y manteni-miento. • Las áreas de trabajo deberán contar con una adecuada iluminación.

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• Los pasillos deberán permitir el libre tránsito en uno u otro sentido. • Los pasillos y los claros de las puertas deberán ser bastante amplios para permi-tir el fácil desplazamiento del equipo en general. • La maquinaria y los marcos de las puertas deberán estar protegidos contra los daños que les puedan causar las carretas y monta cargas. • Las instalaciones de lavabos, baños y bebederos de agua deberán colocarse convenientemente en lugares adecuados. • Los colores utilizados en la planta deberán dar un descanso a la vista del traba-jador. • Los almacenes para materiales inflamables deberán estar construidos de tal manera que eviten el peligro de incendio. • El equipo contra incendio deberá colocarse en lugares estratégicos. • Los diferentes almacenes deberán ser lo suficientemente amplios para permitir un libre tránsito, tanto del equipo comercial como del personal. • La iluminación de la planta debe ser adecuada ergonómicamente cumpliendo con la norma, se instalara iluminación led y de esta manera se ahorrara dinero en 3 formas; su larga vida útil hace que el cambio de bombillos sea cada 20 años aproximadamente, su gran ahorro de energía con una eficiencia del 98% y no re-quiere de mantenimiento.

3.4 PRESUPUESTO DE PRODUCCION

Relación insumo – producto. Para producir una tonelada de jugo de naranja, se requieren aproximadamente 2.400 kilos de naranja, es decir, el 42% es jugo y el 58% son cáscara, semilla y pulpa. Para incluir el porcentaje de naranjas que se deben desechar, los cálculos de producción los haré con 3 kilos de naranja por litro de jugo.

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3.5 PLAN DE PRODUCCIÓN

Tabla 14. Plan de producción primer año

Durante la temporada de semana santa, las vacaciones de mitad de año, las fies-tas de Armenia en octubre y fin de año, se incrementa la producción por mayo vo-lumen de ventas por la temporada de turismo.

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3.6 ANÁLISIS DE COSTOS DE PRODUCCIÓN.

Tabla 15. Costos de producción

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3.7 PLAN DE COMPRAS

3.7.1 Identificación de proveedores. La naranja será comprada directamente a los productores. En primer lugar, se comprará la naranja producida en el mismo predio (finca el Nogal), donde estará ubicada la planta. En segundo lugar se acu-dirá a los productores quindianos y del norte del Valle, especialmente Caicedonia. En tercer lugar, en caso de ser necesario, se comprará en el departamento de Caldas. Con esto se garantiza, primero el acceso a un producto fresco y segundo son las zonas con condiciones climáticas óptimas para la producción de sweety.

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Bolsas y cajas sistema bag in box. Inicialmente las bolsas serán importadas (ver anexo listado de proveedores), pero en una segunda etapa, se buscará un pro-veedor nacional que garantice la calidad y oportunidad de las entregas. En cuanto a las cajas, serán diseñadas y producidas en Colombia especialmente para la em-presa. Los anteriores son los principales insumos, con los cuales debemos estar atentos a la calidad de los proveedores porque son la base de la empresa. Otros insumos y suministros se comprarán en el mercado local o nacional, eligiendo siempre la mejor calidad, el mejor servicio y un buen precio. 3.7.2 Pago a proveedores. La compra de naranja se realiza de contado, las bol-sas se deben pagar anticipadamente y con los demás insumos y suministros se negociará con cada proveedor.

3.7.3 Planeación de compras. El plan de compras obedece al plan de produc-ción. El objetivo es garantizar la calidad a consumidor ofreciendo un producto fresco. Para ello, el objetivo de compra de la materia prima, es hacer compras semanales. Con la producción actual del predio donde funcionará la planta, este suministro está garantizado. En caso que el predio no tenga la materia prima, se comprará en los predios vecinos.

En cuanto a los empaques las compras se realizarán por lotes de 10.000 unidades para obtener el beneficio de un buen precio.

Para el primer año (2016) el plan de compras es el siguiente:

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Tabla 16. Plan de compras primer año

Mes Naranjas Empaques Número kilos Valor ($) Unidades Valor ($) Enero 17.550 7.020.000 10.000(dic 15) 26.780.000 Febrero 20.550 8.220.000 Marzo 23.550 9.420.000 Abril 34.500 13.800.000 Mayo 27.600 11.040.000 Junio 39.900 15.960.000 10.000 26.780.000 Julio 32.700 13.080.000 Agosto 32.700 13.080.000 Septiembre 33.900 13.560.000 Octubre 40.350 16.140.000 Noviembre 38.250 15.300.000 Diciembre 58.950 23.580.000 10.000 26.780.000 TOTAL 400.500 160.200.000 30.000 80.340.000 Ver: Tabla Excel, cálculos financieros, etiqueta “presupuesto producción”. 3.7.4 Control de calidad. Calidad es cumplir con los requerimientos de los clien-tes estableciendo normas y estándares para hacer las cosas bien por lo que es equivalente al nivel de satisfacción que le proporciona a su consumidor y que está determinado por las características específicas del producto o servicio.

La calidad es el conjunto de características que confieren a un elemento, producto o servicio la aptitud de satisfacer una necesidad implícita y explícita.

3.7.5 Procesos de control de calidad requeridos: Son:

• Satisfacción de las expectativas de los clientes. • Cumplimiento permanente de las normas y especificaciones técnicas del diseño. La empresa diseñará un sistema de calidad que es el conjunto de directrices, polí-ticas y requisitos que debe reunir “jugo 100 sweety” con objeto de dar cumplimien-

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to a los estándares de calidad definidos o acordados con el cliente para un produc-to o proceso. Tendrá además un sistema de aseguramiento de la calidad que es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para brindar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la cali-dad, los cuales estarán sustentados en satisfacer las expectativas de los clientes. Ello significa vigilar que a lo largo de todo el proceso de producción se cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones técnicas del producto y se maneje con propiedad el producto terminado (en almacén y distribución), para que llegue al cliente en las condiciones pactadas. Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros métodos y filosofías de calidad, en virtud de que los factores que comprende permiten esta-blecer un soporte documental para evaluar el desempeño de la empresa a partir de registros de calidad, los cuales sirven para obtener datos confiables y objetivos y ejercer un control real y efectivo sobre los factores de la producción. Elementos del sistema de aseguramiento de calidad: 3.7.6 Control de calidad a las compras. En cuanto a la relación cliente provee-dor debemos hacer los siguientes procesos para asegurar la calidad:

• Revisión del contrato. • Manejo de modelos, muestras y especificaciones técnicas del proceso y produc-to. • Control de materias primas y productos proporcionados por el cliente. • Evaluación de la capacidad y experiencia técnica del proveedor. • Inspección y prueba del proceso y producto. • Sistema documental (manual de calidad).

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En segundo término para asegurar la calidad del proceso productivo debemos te-ner especial cuidado en el mantenimiento y calibración contra patrones de unidad de medida certificados de los equipos de inspección, medición y pruebas. Por último, será indispensable establecer un sistema para identificar el estado de inspección y prueba de todos los productos o procesos, así como usar técnicas estadísticas para planear, controlar y hacer seguimiento de la calidad.

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4. ORGANIZACIONAL Y LEGAL

4.1 CONCEPTO DEL NEGOCIO – FUNCIÓN EMPRESARIAL

“El término “negocio” proviene del latín negotium, un vocablo formado por nec y otium (“lo que no es ocio”). Se trata de la ocupación, el trabajo o el quehacer que se realiza con fines lucrativos” “El negocio es una operación de cierta complejidad, relacionada con los procesos de producción, distribución y venta de servicios y bienes, con el objetivo de satis-facer las diferentes necesidades de los compradores y beneficiando, a su vez, a los vendedores. En la modernidad, la administración de dichas funciones producti-vas está a cargo de empresarios y propietarios individuales, quienes a su vez se encargan de organizar y dirigir las industrias, buscando obtener un beneficio eco-nómico”. “La función empresarial en un sentido estricto consiste básicamente en descubrir y apreciar las oportunidades de alcanzar algún fin, o si se prefiere, de lograr una ganancia o beneficio, que se presentan en el entorno, actuando en consecuencia para aprovecharlas”18 El concepto de negocio de “Jugo 100% sweet” es: Producir y comercializar jugo de naranja obtenido de la variedad sweet 100% natu-ral sin conservantes ni aditivos, con el objetivo de ofrecer a los consumidores un producto de alta calidad, aliado de una sana alimentación, con el respeto de las normas legales en materia de empresas y sanitarias para la producción de alimen-tos, respetando el medio ambiente, generando bienestar para los empleados y rendimientos para el inversionista. El impacto ambiental del empaque bag in box se reduce debido a que el volumen de desechos es menor, además la caja de cartón es reciclable.

18 Israel M. Kizner. Competition and Entrepreneurship. The University of Chicago. Chicago, 1978. p. 65 y 69.

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4.1.1 Objetivos de la empresa. El objetivo a mediano plazo de “Jugo 100% sweet” es convertirnos en la empresa líder en el Quindío en el sector de jugo de naranja, reconocida por la alta calidad de su producto, por la innovación tecnológi-ca, por el respeto del medio ambiente y con un personal motivado y comprometido con la misión de la empresa.

Objetivos específicos para el primer año de funcionamiento • Construir la planta de producción y hacer el montaje industrial • Vincular y capacitar el personal necesario • Introducir el producto al mercado • Elaborar los manuales necesarios para el correcto funcionamiento: manteni-miento, calidad, laboral, salud ocupacional. • Iniciar el proceso de certificación de calidad • Alcanzar un nivel de ventas que cubra los costos operativos.

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4.1.2 Análisis MECA (Mantener, Explorar, Corregir, Afrontar)

Tabla 17. Análisis MECA

ANALISIS INTERNO

Explotar Corregir

Producción de la naranja en el mismo predio de la fábrica. Experiencia con el cultivo de la naranja. Conocimiento del producto. Condiciones geográficas y agrologicas favorables. Definición concreta de los esquemas operativos, comerciales y administrativos. Acceso a la información agrícola amplia y suficiente por medio de asesores de amplia experiencia con el cultivo de naranja. Conocimiento de la red de apoyo institucional. Conocimiento profesional de la ingeniería mecánica.

Por ser un profesional recién egresa-do, falta de experiencia profesional y empresarial. Recursos financieros limitados para implementar todas las innovaciones tecnológicas. Insuficiencia de recurso humano.

ANALISIS EXTERNO

Mantener Afrontar

Interés de consumo de las personas por productos saludables y nutriti-vos. Mercado en constante aumento lo que hace que la magnitud del mer-cado objetivo sea accesible. Aunque existe mucha competencia, introducimos como novedad el em-paque con el sistema bag in box. Acceso a la red de apoyo institucio-nal. Uso de la marca “Hecho en el Quin-dío”. Cumplir la filosofía del movimiento slow food.

Competencia fuerte, con experiencia y poder económico. La dificultad de acceder a canales de dis-tribución masivos como los supermerca-dos. El riesgo de una crisis económica que disminuya la capacidad de compra de los consumidores.

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4.1.3 Grupo Emprendedor. El grupo emprendedor está compuesto por: Andrés Villanueva Loaiza, actualmente estudiante de ingeniería mecánica de la Universi-dad Autónoma de Occidente y quien realizo la creación de la empresa, este estará apoyado por su familia quienes son los propietarios del predio donde se desarro-llara la empresa. Para la puesta en marcha de la empresa se requiere como mínimo el siguiente personal: Gerente: Debe ser un profesional con conocimientos técnicos en la parte de ma-quinaria y del proceso de transformación de la fruta en jugo. Debe tener además conocimientos agrícolas básicos que le permitan escoger la materia prima de bue-na calidad que se necesita. Para este cargo contamos con el estudiante-egresado de ingeniería mecánica que presenta este proyecto y que además tiene experiencia en el sector agrícola. Asistente general: Será una persona con experiencia y conocimientos de produc-tos agrícolas y procesos agroindustriales que apoyará todas las labores del área de producción, además debe ser un profesional con conocimientos del área finan-ciera, administrativa y de impuestos. Será el responsable de toda el área adminis-trativa. Actualmente se cuenta con un profesional de la familia del estudiante-egresado, que asumirá esta posición. Vendedores: Deben ser personas con experiencia en la venta a minoristas. Se deben contratar y su número se irá incrementando con el desarrollo de mercado. 4.1.4 Estructura organizacional. Junta directiva, mecanismos de participación y control: Por la empresa estar constituida como persona natural, no tiene una jun-ta directiva. El emprendedor (empresario) ocupará el cargo de gerente general y el personal adicional será vinculado como personal externo, como libre profesional o con un contrato laboral.

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4.1.4.1 Organigrama. El siguiente será el organigrama de la empresa:

Figura 35. Organigrama

4.1.4.2 Funciones de la empresa. Al inicio se concentran diferentes funciones en una sola área, pero a medida que la empresa crece, estas se van desvinculando y generando departamentos propios. Es el caso, de compras por ejemplo que ini-cialmente se anexa a producción, pero con el tiempo será un departamento propio, al igual que calidad y personal.

En general las funciones a desarrollar son: Producción: Comprende el proceso productivo que se lleva a cabo en la empresa, desde que ingresan los insumos (materia prima, materiales auxiliares, maquinaria, herramientas, personal) hasta que, mediante la conversión adecuada de todos, se logra un producto listo para su venta. El ciclo de producción comprende las si-guientes actividades básicas:

GERENTE Coordinar, designar

labores, dirigir

ASISTENTE DE PRODUCCION

Producción, compras, mantenimiento y

calidad

CONTADOR Administración,

Personal, contabilidad y finanzas

VENDEDORES

Comercialización

ASISTENTE GENERAL

Supervisa, coordina, tramita

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Planeación de la producción. Establecimiento de objetivos, normas, procedimien-tos, métodos, estrategias y tácticas para la administración de la maquinaria, mate-riales, mano de obra y los procesos. Organización de la producción. Coordina los factores determinantes de la produc-ción, como: el número de piezas por producto, el número de operaciones de cada pieza, la interdependencia entre piezas, la variación de capacidad de las máquinas para las distintas clases de trabajo, el número de submontajes, la necesidad de entregar en fechas determinadas, la recepción de pedidos pequeños y numerosos, y otros. Dirección de la producción. Fija y establece políticas funcionales de producción (sobre planta y equipo, diseño e ingeniería de productos, planeación y control de la producción, y personal operativo), mantenimiento, toma de decisiones y medi-das correctivas necesarias para la regulación del proceso productivo, y la integra-ción de equipos de trabajo con proyectos de mejora continua. Control de la producción. Supone el conocimiento completo y exacto de la situa-ción de todos los materiales que se utilizan en el proceso productivo, mediante la regulación del tráfico de piezas en la fabricación y los montajes para conocer el proceso de las materias en transformación, calcular la posibilidad de cumplir los compromisos, prevenir la reducción de existencias y aprovechar la maquinaria, materias primas, almacenes y capacidad instalada en general. Establece la coor-dinación entre el control de calidad y el control de costos. Comercialización. Es una de las fases principales en el desarrollo de una empre-sa, ya que representa el factor clave para colocar los productos en el mercado de consumo y de esta forma satisfacer las necesidades de los consumidores y obte-ner utilidades. La función comercial comprende diversas actividades, entre las que cabe mencionar las siguientes: Investigación de mercados. Reunión, registro, ta-bulación y análisis de datos relacionados con el producto, el precio, la marca, el envase, la garantía y servicios, las necesidades del cliente y la competencia. Distribución. Determinación de los canales por los cuales la empresa hace llegar el producto a los consumidores.

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Medios de promoción. Definición de las actividades necesarias para dar a conocer el producto y los mecanismos más apropiados de promoción en el mercado selec-cionado; determinación de presupuesto para promoción y publicidad, selección de medios para la publicidad, determinación de estrategias y tácticas de promoción, entre otros. Contabilidad y finanzas. Esta función comprende las siguientes actividades bási-cas: proveer los recursos monetarios adecuados, por su cuantía y origen, para efectuar las inversiones necesarias, así como desarrollar las operaciones cotidia-nas de la empresa; establecer y tener en funcionamiento una organización para la recopilación de datos, sobre todo financieros y de costos, con el fin de mantener informada a la empresa de los aspectos económicos de sus operaciones. Dentro de sus funciones básicas están: Obtención de financiamiento. Búsqueda de recursos mediante financiamiento in-terno y externo. Elaboración de presupuestos. Formulación de presupuestos para la asignación de recursos económicos y financieros a cada área operativa, por ejemplo, la comer-cialización, la producción y las compras. Costos y gastos. Determinación de los costos y gastos ocasionados por la producción y administra-ción, por ejemplo: costos de mano de obra, costos por proceso, costos estándar, costos por distribución y ventas, costos administrativos, entre otros. Contabilidad. Establecimiento del sistema de control interno para el manejo de registros contables que permitan generar información financiera confiable, como el estado de posición financiera, el estado de resultados y los estados financieros proforma, flujo de caja y bancos. Crédito. Determinación de tipos de crédito, plazos y formas de pago. Cobranzas. Distribución de la cartera de clientes, control de pagos y créditos. Facturación. Elaboración y revisión de facturas. Nómina. Determinación de pagos por concepto de sueldos e impuestos. Caja. Manejo adecuado del efectivo, recepción de cobros, manejo de cuentas de cheques.

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Personal. Seleccionar, contratar, inducir y capacitar al personal idóneo (de acuerdo al perfil del puesto), así como organizarlo e integrarlo para alcanzar la productividad óptima en el desempeño de sus labores, a partir de las siguientes funciones básicas: • Reclutamiento • Selección • Contratación • Inducción • Capacitación • Desarrollo • Administración de sueldos y salarios • Deducciones seguridad social, entre otras

• Control de incidencias del personal • Evaluación del personal • Incentivos y reconocimientos Compras. Suministra a la empresa una corriente continua de insumos con la cali-dad y precios convenientes. Las actividades básicas de este rubro son: Calidad. Adquisición de insumos que cubran las especificaciones de producción, para cubrir los requisitos de los clientes. Cantidad. Determinación de la cantidad de insumos requeridos para el cumpli-miento de compromisos. Precio. Obtener el mejor precio de compra sin afectar la calidad y la cantidad. Tiempo.

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Elaboración de programas de reaprovisionamiento (justo a tiempo) con base en los compromisos contraídos y los pronósticos de ventas. Control de inventarios. Determinación de los tipos de inventarios (materia prima, artículos en proceso, productos terminados, herramientas, refacciones), del tama-ño de los inventarios, costos asociados (instalaciones de almacenaje, deterioro y obsolescencia, seguros, manejo, intereses), sistemas de control de inventarios (UEPS, PEPS, costo identificado, costo promedio, detallistas), inventarios de se-guridad, lotes económicos, perspectivas sobre precios futuros, tiempo de reabas-tecimiento y tránsito, lapso de los procesos, grado de integración al producto y política de servicios. Proveedores. Evaluación, selección y desarrollo de proveedores de acuerdo con su confiabilidad, servicios, ubicación, condiciones de venta, fechas de entrega, transferencias de derechos, descuentos en la compra, descuentos en la cantidad, descuentos por pronto pago y alianzas estratégicas. 4.1.5 Gastos de administración y nómina. A continuación el presupuesto de nómina:

Tabla 18. Presupuesto Nomina. CARGO MES TOTAL AÑO

Gerente 2019000 24228000 Jefe de Producción 0 Jefe de Ventas

0

Asistente general 673000 8076000 Asistente producción 0 Asistente ventas 0 Vendedor hoteles 673000 8076000 Vendedor tiendas 673000 8076000 Vendedor clientes individuales 673000 8076000 Asistente punto de venta 673000 8076000 TOTAL NOMIMA MENSUAL 5384000 64608000 En la tabla se muestran los cargos y el presupuesto de nómina mensual en el pri-mer año.

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Tabla 19. Presupuesto aportes parafiscales y seguridad social

Aportes Parafiscales y seguridad social

MES AÑO 1

Pensión 12.5% 673000 8076000 ICBF 3% 161520 1938240 Riesgos 0.52% 27996,8 335961,6 TOTAL APORTES Y SEGURIDAD 862516,8 10350202 PRESTACIONES SOCIALES

Prima de servicios 448666,7 5384000 Cesantías 448666,7 5384000 Vacaciones 224333,3 2692000 Intereses a las cesantías 4486,667 53840 TOTAL PRESTACIONES SOCIALES 1126153 13513840

En la tabla se presentan los gastos de aportes parafiscales y seguridad social del primer año.

Tabla 20. Presupuesto de nómina para los primeros 3 años de operación

PRESUPUESTO DE NOMINA ANUAL Año 2016 Año 2017 Año 2018

Nomina 64.608.000

109.668.000

114.603.060

Aportes parafiscales y seguridad

10.350.202 17.568.814 18.359.410

Prestaciones socia-les

13.513.840 22.938.890 23.971.140

TOTAL 88.472.042

150.175.704

156.933.610

En los años dos y tres se nota un aumento en el presupuesto de la nómina porque hay un crecimiento de la empresa lo que implica un aumento de personal.

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4.1.6 Organismos de apoyo. Una empresa naciente y como en este caso una pequeña empresa, requiere del apoyo institucional. En el departamento del Quin-dío se cuenta con los siguientes organismos que servirán de soporte a “Jugo 100% Sweet”:

- Cámara de Comercio de Armenia: Tiene un departamento de desarrollo em-presarial que tiene como objetivo la asesoría y el acompañamiento de las empre-sas quindianas en las diferentes áreas y especialmente en comercialización con la realización de eventos a nivel regional y nacional, donde podremos dar a conocer nuestro producto.

- Fenalco seccional Quindío: Para nuestro caso, es muy interesante su programa de tenderos, porque por medio de este programa podemos tener acceso a la red de tiendas del departamento, que es uno de nuestros canales de distribución. - SENA regional Quindío: ofrece capacitación y asesoría técnica. - Comfenalco Quindío: Es importante por sus programas de bienestar para los trabajadores. Siendo nuestros colaboradores la columna vertebral de la empresa, es importante que ellos reciban los beneficios de estar afiliados a esta caja de compensación. Adicionalmente se puede convertir en un aliado para la comercia-lización, al permitirnos participar en sus diferentes eventos haciendo conocer nuestro producto. - Actuar Famiempresas: En el caso de requerir un pequeño crédito, esta institu-ción ofrece líneas con ventajas para el empresario, respecto a las condiciones normales de un banco comercial. - Cotelco capítulo Quindío: Como uno de nuestros nichos de mercado son los hoteles, con Cotelco podemos desarrollar programas para llegar a ellos. - Gobernación del Quindío: tiene programas de promoción de los productos quin-dianos, además del manejo de la marca “hecho en el Quindío”, del cual queremos hacer parte para promocionar el producto.

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- ANDI, Cámara sectorial de la industria de las bebidas: aunque no tiene una seccional en el Quindío, podemos acceder a sus servicios a nivel nacional.

4.1.7 Constitución de la empresa y aspectos legales:

4.1.7.1 Tipo de sociedad. Por ser una empresa naciente y pequeña, además porque será de un único propietario, se ha decidido registrar la empresa como persona natural, porque al denunciar sus utilidades fiscales bajo la figura de una SAS, esas utilidades, sin importar su monto, siempre estarán gravadas con una tarifa del 33% pues las SAS tributan con la tarifa del impuesto que se aplique a las Personas Jurídicas del régimen ordinario. En el futuro, para nuevas ampliaciones que requerirán de mayor capital, se considerará la opción de crear una sociedad.

4.1.7.2 Legislación vigente. Regule la actividad económica y la comercialización del producto (urbana, ambiental, laboral y protección social, registros, tributaria, protección intelectual y ambiental)

Construcción de la planta: Estos trámites serán responsabilidad del propietario del terreno donde se ubicará la planta de producción, ya que “Jugos 100% sweet” no construirá directamente sino que pagará un arrendamiento al propietario. Pero como la construcción será específicamente para la empresa, anexamos los requi-sitos: - Cumplir con lo establecido en el Plan de Ordenamiento Territorial del municipio de La Tebaida Quindío, donde funcionará la planta de producción. (licencia de uso del suelo). Con lo establecido en el decreto 1879 de 2008, no es necesario pedir la licencia de uso del suelo, pero se debe cumplir con las normas de uso del suelo. - Se requiere licencia de construcción (curaduría urbana) - Licencia ambiental (Corporación Autónoma Regional del Quindío)

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- Disponibilidad de servicios públicos (empresas de servicios públicos: energía, agua, alcantarillado). Permiso para instalación de paneles solares. - Permiso de vertimiento de aguas residuales (cumplir con la normativa vigente y asegurar la no contaminación de las fuentes de agua).

Para la construcción de la planta se deben observar las normas contenidas en el decreto 3075 d 1997 del Ministerio de Salud (ver anexo). Además el mismo decreto en sus capítulos II, III y IV presenta las normas a cum-plir en lo relacionado con equipos y utensilios, personal y los requisitos higiénicos. Registro mercantil ante la Cámara de Comercio de Armenia como persona natural, no hay necesidad de escritura pública. El registro mercantil se debe renovar cada año entre el 1º. De enero y el 31 de marzo. Para el año 2014, como requisito para la presentación del proyecto, no se declara el valor de la inversión necesaria, porque aún no se ha realizado. En el año 2016 cuando se inicien operaciones y se hayan realizado las inversiones, el valor de los activos se actualizará de acuerdo al balance de inicio de operaciones. Registro uso del suelo, condiciones sanitarias y seguridad: La obligación consiste en cumplir con las exigencias de ley y cuando se realiza el trámite del registro mercantil, ante la misma Cámara se declara su cumplimiento. Las autoridades en cualquier momento pueden controlar el acatamiento de las normas. Registro sanitario: Por ser una empresa productora de alimentos, se debe trami-tar el registro sanitario (artículo 41 Dec 3075/97). El trámite se realiza ante el IN-VIMA, tiene un costo entre $1`.600.000,00 y $3.600.000,00. Tiene una vigencia de 10 años renovables. Registro (matrícula) tributario de industria y comercio: Se realiza ante la Alcaldía municipal. Cada año se debe hacer la declaración del impuesto de industria y co-mercio y pagar el respectivo importo. La tarifa depende de la actividad y se aplica al valor de las ventas del ejercicio.

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En Armenia la resolución número 1535 de octubre 2012 estableció la tarifa vigente para el impuesto de industria y comercio. La actividad con el código 101 corresponde a la elaboración de bebidas no alcohó-licas y tiene una tarifa del 3.6 por mil. El impuesto complementario de avisos es del 15% el impuesto de industria y comercio. Con el impuesto de industria y comercio se paga adicionalmente el impuesto de publicidad exterior, por el aviso del establecimiento. Registro único tributario (RUT) y asignación del NIT. Ante la DIAN, se hace el re-gistro único tributario y se requiere la asignación del NIT. Registro IVA. En el mismo RUT se hace el registro IVA. Por ser persona natural y cumplir con los requisitos de ingresos (base 2014 ingresos inferiores a $107.364.000 del 2013), puedo acogerme al régimen simplificado. Con este régi-men no estoy obligado a expedir factura, ni puedo facturar IVA. En el momento de inicio de operaciones, de acuerdo al presupuesto de ventas, debo registrarme en el régimen común, porque el tope de ingresos se superará. Al pertenecer al régimen común estoy obligado a: • Expedir factura y liquidar el impuesto a las ventas

• Llevar contabilidad

• Hacer declaración del impuesto a las ventas.

• Declaración de renta y patrimonio

• Cada año, si los topes lo exigen se debe presentar la declaración de renta y

patrimonio y pagar el respectivo impuesto.

En cuanto a las obligaciones laborales: • Tramitar el registro ante las entidades de seguridad social (salud), riesgos pro-fesionales, fondo de pensiones, fondo de cesantías, de parafiscales, SENA, Caja de compensación e ICBF.

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• Los fondos de pensiones y cesantías son escogidos directamente por el traba-jador, pero corresponde al empleador el registro y pago de los aportes. • Registrar los empleados • Pagar los aportes, de acuerdo a las normas vigentes. • Aunque no es una obligación expresa para las pequeñas empresas, por su im-portancia se tendrá un manual de higiene y seguridad ocupacional. • Normas ambientales • Ante la Corporación Regional del Quindío se debe tramitar los permisos perti-nentes sobre: • Vertimiento de aguas • Cumplimiento general de normas ambientales (emisiones, etc.). Propiedad intelectual: Por el momento no es necesario hacer trámite alguno en este sentido. En caso de desarrollos posteriores es una opción para proteger marcas y patentes. Para no incurrir en mayores costos iniciales tampoco se hará la protección de la marca, pero en un futuro cercano si se hará el trámite. 4.1.7.3 Gastos de constitución. Los gastos de constitución son los siguientes:

Registro mercantil: se paga de acuerdo al valor de los activos. Según la tarifa aplicable para el 2014 el valor sería de $998.367,00. La licencia sanitaria se paga por 10 años y tiene un costo entre $1.600.000 y $3.600.000. 4.1.7.4 Normas Políticas de distribución de utilidades. Por ser una persona natural, la ley no obliga a establecer estas normas. Sin embargo por una sana política financiera las utilidades se destinarán:

A cubrir las pérdidas de ejercicios anteriores

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A establecer una reserva para cambio de máquinas y equipos A establecer una reserva para innovación tecnológica y/o ampliaciones Un porcentaje para el dueño.

150

5. FINANCIERO

5.1 PRINCIPALES PRESUPUESTOS

PRESUPUESTOS MACROECONOMICOS. Inflación: Para el año 2014 el Banco de la Republica mantuvo una meta de una tasa de inflación en Colombia para del 3%. En los últimos años la tasa de inflación se ha mantenido en un porcentaje alrededor del 3%. Así que para los próximos años utilizaremos esta tasa de infla-ción, para efectos de nuestro análisis financiero. Los datos de la inflación en los últimos años de acuerdo al informe del Banco de la Republica son: Año 2013 1.99% Año 2012 2.44% Año 2011 3.73% Año 2010 3.17% Año 2009 2.00%19 Tasa de interés: Según el boletín citado del Banco de la Republica la tasa de interés del año 2013 es: DTF 4.24% Consumo 17.90% Comercial 8.48% Hipotecario 11.28% Tasa de cambio: (Tasa representativa del mercado – dólar de los Estados Unidos) La tasa de cambio de acuerdo a los datos del Banco de la Republica (informe cita-do): Año 2013 $1.926,83 Año 2012 $1.768,23 Año 211 $1.9.44,70 La devaluación de la moneda para el año 2013 fue del 8.97% y para este año la meta es del 9%. INSTALACIONES FISICAS. La planta física será construida, bajo la supervisión del emprendedor, por el dueño del terreno donde estará ubicada. Jugo 100% Sweet pagará el canon de arrendamiento respectivo. Igualmente se pagará arren-damiento por un punto de venta en el norte de Armenia.

19COLOMBIA. Boletín de Indicadores Económicos. Banco de la República. Bogotá, 2014.

151

5.1.1 Materia prima. El costo unitario de la naranja, se ha tomado de acuerdo con la experiencia propia del cultivo existente en el predio El Nogal, vereda La Ar-gentina, municipio de Tebaida Quindío, donde funcionará la planta de producción.

El precio de la naranja está directamente asociado a la época de cosecha. Para la empresa es muy importante exprimir la naranja lo más fresca posible, para garan-tizar una óptima calidad del producto, esto sumado al hecho que la naranja es un producto muy perecedero, nos obliga a comprar semanalmente y con ello depen-der de los altibajos del precio. Se procurará establecer contratos con los provee-dores para mantener un precio sostenido. Los datos de precio de kilo de naranja durante el año 2013 fueron: Febrero $240,00 Abril $280,00 Julio $110,00 Septiembre $300,00 Noviembre $250,00 Diciembre $530,00 Para el año 2014 Enero $520,00 Febrero $350,00 Marzo $330,00 Con el volumen de producción del predio, el precio promedio de venta para año 2013 fue de $262.56 y para lo corrido del año 2014 es de $365.23. Empaques. Para obtener un buen precio por los empaques necesarios, es necesa-rio comprar como mínimo 10.000 unidades. Así que las compras se programarán por 10.000 unidades y al final de cada período tendremos esta cantidad como in-ventario. Costos pre-operativos. Todos los costos que se causen durante el año 2015, año en el cual se hará el montaje de la planta, se llevarán contablemente a costos dife-ridos y se causarán en el trascurso de los primeros (5) años de actividad producti-va.

152

Figura 36. Cronograma

5.1.2 Nómina. Durante el año 2015 el emprendedor realizará todas las actividades necesarias para el montaje de la planta. A finales del año se contratará el perso-nal.

Al inicio, el emprendedor cumplirá las funciones de jefe de producción y de ventas y administración. A medida que la empresa va creciendo se irá nombrando los respectivos cargos. Los salarios estimados, tienen como base los salarios vigentes para el año 2014, incrementados por porcentaje de incremento del 2014 que fue del 4.5%. La escala de salarios inicialmente será la siguiente: Gerente: 3 SMLV Jefe de Área: 2 SMLV

año 2014

• Presentación y sustentación tesis • Graduación

año 2015

• Construcción planta • Adquisición maquinaria y montaje

planta industrial • Trámite licencia sanitaria • Pruebas de producción • Pruebas de mercadeo • Inicio campaña de promocióm • Selección y capacitación personal

año 2016

• Inicio de actividades de producción • Inicio de ventas

153

Asistente de área: 1 SMLV Vendedores: Salario fijo 1 SMLV Comisión del 3% sobre ventas brutas. Durante los tres primeros años, la parte contable será contratada con un asesor externo y se pagará por honorarios. Por ser una persona natural, la legislación actual, prevé los siguientes aportes pa-tronales: Pensión 12.5% ICBF 3% Riesgos profesionales: entre 0.52 y 1.04% (de acuerdo a la clasificación de ries-go de la empresa) De acuerdo a la legislación vigente, cada trabajador tiene derecho a las siguientes prestaciones sociales: Prima de servicios 1 SMLV por año, proporcional por tiempo trabajado Cesantías 1 SMLV por año, proporcional por tiempo trabajado Vacaciones 15 días laborales por año de servicio, proporcionales por tiempo tra-bajado. Intereses cesantías 12% anual. El salario mínimo legal vigente para el año 2014 es de $616.000,00 (redondeado). Quienes devengan menos de 2 SMLV tienen derecho a un auxilio de transporte de $72.000,00. AMORTIZACIONES Y DEPRECIACIONES Depreciación maquinaria y equipo 10 años Depreciación muebles de oficina 10 años Depreciación computadores 5 años Amortización software 5 años Amortización licencia sanitaria 10 años Amortización pre-operativos 5 años MERCADEO Ver tabla Excel, etiquete “supuestos de mercadeo”.

154

5.2 CALCULOS FINANCIEROS

Se anexa hoja de cálculo Excel con las siguientes etiquetas: Datos de la empresa proveedora del sistema Thermoblock serie M.

HRS Heat Exchangers

www.hrs-heatexchangers.com

info@hrs-he.com

Tel. 0034 -968676157

Fax 0034 -968676166

Pol. Ind. San Martin C /Castillo de la Conpcecion, 14

Lorquí, Murcia

30564 España

La empresa instala el equipo en la planta a un costo total de Euro 35.000,00.

La forma de pago es: anticipo 20%, instalación 50% y un

30% diferido hasta un año. Pago en Euro. Respaldo crédito: carta de crédito bancaria.

5.2.1 Capital de trabajo. Para determinar el capital de trabajo se tiene en cuenta:

Las ventas se harán principalmente de contado. Se concederá crédito excepcionalmente sólo a:

Tenderos: pago a 60 dias. Hoteles: pago a 30 dias. Teniendo en cuenta que un buen volumen de ventas se hará por

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estos canales, como medida de precaución estimamos tener en efectivo el valor equivalente

A tres meses de compra de materia prima y empaques, que son fundamentales para el proceso. Para los costos fijos se estima una reserva en efectivo equivalente a 1 mes porque se pagarán con el flujo de caja relativo a las ventas de contado. El precio del empaque, se toma con el precio por compras al por mayor ofrecido por los principales proveedores. Inicialmente las bol-sas serán importadas, pero el objetivo a mediano plazo es encontrar un proveedor nacional, para obtener este beneficio de precio, se de-be hacer una compra de mínimo 10.000 unidades.

La inversión requerida para este proyecto es de 244.811.000 pesos

5.2.2 Fuentes de financiación. Las fuertes serán:

Miles de Pesos

INVERSION REQUERIDA 244.811

Financiación

Proveedores de maquinaria

Proveedor maquinaria- 30% valor total a 1 año 28.500

Préstamo familiar (5 años)

150.000

Recursos propios

66.311

TOTAL FINANCIACION 244.811

Gastos financieros tasa de cambio adquisición maquinaria

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Devaluación del peso 9% Credito a un año

2.565

Intereses crédito familiar 5% anual

7.500 Crédito a 5 años, con un año de gracia.

5.3 FLUJO DE CAJA Y ESTADOS FINANCIEROS 5.3.1 Presupuesto de producción. En la página presupuesto de producción se encuentra discriminados todos los valores y precios de producción, la producción del primer año costara 175.201.180 pesos

5.3.2 Análisis de costo unitario y cálculo punto equilibrio. Para alcanzar el punto de equilibrio hay que vender en el primer año 93.110 litros de jugo, el costo de cada litro es de 4.185 pesos.

5.3.3 Presupuesto de nómina. En la hoja de Excel se encuentran discriminados todos los valores de nómina, para operar el primer año se requieren 88.472.042 pesos

5.3.4 Presupuesto de gastos administrativos. Los gastos administrativos se-rán:

Tabla 21. Gastos Administrativos

PRESUPUESTO ANUAL GASTOS ADMINISTRATIVOS AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

Arrendamiento planta 12.000.000 12.360.000 12.730.800 Arrendamiento punto de venta 12.000.000 12.360.000 12.730.800 Servicios publicos planta 9.600.000 9.888.000 10.184.640

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Servicios públicos punto venta 3.600.000 3.708.000 3.819.240 Servicio telefónico y comunicacio-nes 3.600.000 3.708.000 3.819.240 Servicio de aseo 8.400.000 8.652.000 8.911.560 Papelería y útiles de escritorio 2.400.000 2.472.000 2.546.160 Cafetería 1.200.000 1.236.000 1.273.080 Mantenimiento maquinaria y equipo 12.000.000 12.360.000 12.730.800 Mantenimiento instalaciones físicas 6.000.000 6.180.000 6.365.400 Arrendamiento vehículos 24.000.000 24.720.000 25.461.600 Honorarios contabilidad 6.000.000 6.180.000 6.365.400 Honorarios legales 2.400.000 2.472.000 2.546.160 Registro mercantil 998.367 1.028.318 1.059.167 Pólizas y seguros 2.400.000 2.472.000 2.546.160 Gastos legales 1.200.000 1.236.000 1.273.080 Gastos viaje y representación 2.400.000 2.472.000 2.546.160 Correo 600.000 618.000 636.540 Depreciación maquinaria y equipo 11.800.000 11.800.000 11.800.000 Depreciación muebles y enseres 2.000.000 2.000.000 2.000.000 Depreciación computadores 450.000 450.000 450.000 Amortización costos pre operativos 2.374.228 2.374.228 2.374.228 Amortización software 2.000.000 2.000.000 2.000.000 Amortización licencia sanitaria 300.000 300.000 300.000 Tasa de cambio crédito maquinaria 2.565.000

Intereses crédito familiar (DTF) 7.500.000 7.500.000 6.000.000 Varios 6.000.000 6.180.000 6.365.400

TOTAL GASTOS ADMINISTRATI-VOS

145.787.595

146.726.546

148.835.615

El impuesto de industria y comercio por estar directamente relacionado con el total de ventas, se calcula en el presupuesto de comercialización

5.3.5 Supuestos de mercadeo. Según el estudio de mercado realizado el objeti-vo a alcanzar es vender 133.464 al año.

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5.3.6 Presupuesto de comercialización y ventas. De acuerdo con el estudio realizado los precios por producto son los siguientes:

Empaque 3 lts 13.500 Empaque 5 lts 21.500 Empaque 10 lts 42.000 5.3.7 Estado de pérdidas y ganancias. En el primer año las ganancias antes de impuestos serán de 49.915.559, para el segundo y tercer año de operación las ganancias serán de 35.165.348 y 81.766.935 respectivamente, para los años 4 y 5 se asume un aumento en ventas del 15% y las utilidades serán de 135.310.821 y 197.505.472 para el año 5

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5.3.8 Balance general

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En el balance general se observan discriminados los activos, pasivos y patrimonio hasta el año 2019

5.4 EVALUACION DEL PROYECTO 5.4.1 Evaluación financiera (VPN – TIR). La tasa interna de retorno puede utili-zarse como indicador de la rentabilidad de un proyecto: a mayor TIR, mayor renta-bilidad; así, se utiliza como uno de los criterios para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima, en otras palabras lo que ganaría este dinero invertido en otro negocio, en este caso lo comparamos con una tasa de oportunidad del 15% y la TIR para este negocio es del 22% por lo que es un negocio atractivo para un inversionista.

Por otro lado el valor presente neto de este proyecto a 5 años es de $ 299.317.504,31.

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Tabla 22. Cálculos VPN Y TIR

5.5 ANALISIS DE RIESGO

Tabla 23. Análisis de riesgo Grupo de Riesgo

Factor de riesgo

Fuente gene-radora de riesgo

Consecuencias o efectos proba-bles

Grado de peligrosi-dad

Métodos de control necesa-rios

Priori-dad

Entorno Materia prima

Productores Desabasteci-miento

Alta Contratos fijos

Alta

Operacio-nes

Devolucio-nes

Errores pro-ducción o comercializa-ción

Pérdidas por producto no vendido

Media Control produc-ción y segui-miento de clientes

Alta

Informa-ción

Pérdida de información

Equipo de sistemas y comunicacio-nes

Pérdida informa-ción en todos los niveles

Media Backup y sistemas de archivo y control

Media

Financie-ros

Recesión Mercado Caída en las ventas

Media Calidad y fideliza-ción de los clientes

Alta

5.6 PLAN DE CONTINGENCIAS Jugo 100% Sweet elaborará un plan de contingencia que describa los principales procedimientos y medidas a adoptar frente a eventos que pudieran acontecer, a fin de obtener una respuesta rápida, adecuada y oportuna que pueda mitigar el acci-dente, incidente o emergencia.

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El plan de contingencia tiene como objetivo general establecer un procedimiento escrito que indique las acciones principales para afrontar efectivamente una emer-gencia, a fin de reducir significativamente el impacto negativo. Los objetivos específicos son: Establecer medidas que aseguren brindar una oportuna y adecuada atención a las personas lesionadas durante la ocurrencia de una emergencia. Establecer acciones operativas para minimizar los riesgos sobre trabajadores, terceros, instalaciones e infraestructura asociados a la empresa. Establecer procedimientos de comunicación efectivos y sin interrupciones entre el personal involucrado, la administración de la empresa y las autoridades respon-sables. Es necesario identificar las diferentes amenazas y darles una valoración teniendo en cuenta: Frecuencia de la amenaza Intensidad Cobertura Vulnerabilidad Con estos factores se establece el grado de riesgo de la amenaza. Algunos de los principales riesgos que se pueden presentar “Jugo 100% Sweet” son: Riesgo Accidentes de trabajo Vulnerabilidad Riesgo de afectación a la salud y a las instalaciones Calificación Bajo Escenario Se puede presentar en la planta, en el punto de venta o duran-te el transporte del producto. Medidas de prevención Cumplimiento cuidadoso de las normas de seguridad Señalización clara que anuncie posibles riesgos.

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Riesgo Incendios, explosiones o fugas Vulnerabilidad Pérdida de vidas humanas y/o de las instalaciones Calificación Baja Escenario En el predio donde funciona la planta, en la planta misma o en el punto de venta. Medidas de prevención Cumplimiento cuidadoso de las normas de seguridad y del manual de control y prevención de incendios. Riesgo Movimientos sísmicos, tormentas y otras catástrofes naturales Vulnerabilidad Pérdida de vidas humanas y/o de las instalaciones Calificación Media Medidas de prevención Cumplimiento de las normas Colaboración con las autoridades Capacitación sobre planes de contingencia. El manual contendrá además las respuestas que se deben dar a cada uno de los eventos posibles, además de establecer responsables y un comité encargado de vigilar el cumplimiento de las normas y de adecuar permanentemente el plan de contingencias de acuerdo a las realidades de la empresa.

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6. IMPACTO DEL PROYECTO

6.1 IMPACTO AMBIENTAL En este apartado se hace una descripción detallada que permite identificar clara-mente cuál será la relación que la empresa tendrá con el medio ambiente y la for-ma en la cual se hará la disposición de desechos. Riesgo de contaminación: los riesgos de contaminación de la empresa principal-mente serán por residuos orgánicos sólidos que podrían atraer roedores y otro tipo de insectos, para esto se presentará un programa de BPM (Sistema de gestión de la inocuidad basado en buenas prácticas de manufactura (BPM), reglamentado por el Ministerio de Salud colombiano con el decreto 3075 de 1997 en su capítulo VI Artículo 29, numeral C). “Procedimiento de manejo de residuos sólidos en los anexos que cobija tanto control de plagas y roedores, el manejo de residuos y las condiciones de limpieza y desinfección dentro de la empresa. Emisión de líquidos contaminantes: los residuos que generará la empresa son or-gánicos, luego no tendrá líquidos contaminantes al medio ambiente excepto los que se deriven del proceso de lavado que serán vertidos a los desagües corrien-tes. Disposición de residuos sólidos (anexo BPM). Mecanismos para reducir el impacto de la contaminación: la empresa implementa-rá un programa de BPM que ayudan a disminuir los impactos por contaminación. “Jugo 100% Sweet” tendrá un manual de manejo de residuos sólidos que cumpla con lo establecido en la normatividad vigente (decreto citado y demás normas) que tendrá como objetivo general: Incorporar en el manual de la empresa PULPIFREX, una gestión para la correcta manipulación de los residuos ocasionados en el proceso de transformación de fruta.

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Los objetivos específicos del manual son: • Crear una cultura del manejo adecuado de los residuos ocasionados por el pro-ceso de la planta de producción de JUGO 100% SWEET. • Implementar una estrategia para el procedimiento de los residuos, su clasifica-ción y almacenamiento. La clasificación de los residuos es la siguiente: Los residuos de la planta son catalogados como NO PELIGROSOS, estos se cla-sifican en: biodegradables, reciclables inertes y ordinarios. Se manejara residuos biodegradables por su facilidad de descomposición en el medio ambiente. Los residuos se manejaran en un contenido de color verde en el que contenga un rotulo que diga “material biodegradable”, este contenido debe ser liviano de modo que sea fácil su transporte, el material debe ser impermeable para realizarle lim-pieza evitando así la corrosión. Además de las especificaciones anteriormente comentadas, es de gran importancia que los contenidos tengan una tapa ajustable con el fin de que una vez cerrado, no le entre agua ni expele malos olores. • El contenido destinado a los residuos deberá situarse cerca del operario en el momento de su labor y así mismo deberá ser retirado en el momento en que se termine su labor. • El sitio donde se ubicara el contenido con los residuos, estará ubicado en la parte interna de la planta totalmente aislada del área de producción y sin contacto con el exterior. • Los residuos no deberán permanecer por más de tres días en la planta; cada tres días como máximo, se deberá dejar los residuos a disposición del carro de basu-ras de la ciudad. Como otra de las políticas, se procederá a recolectar los desperdicios originados por el proceso para luego ser vendidas como abonos en las fincas. La idea de

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recolectar los desperdicios es el de reducir el impacto que tiene las pérdidas oca-sionadas por las semillas de las frutas y las mismas cáscaras. En una segunda fase de la empresa, como lo mencionamos en el módulo técnico, se procederá a procesar también los residuos, ofreciendo un nuevo punto de busi-ness, pero además generando un menor impacto ambiental. En cuanto a los empaques, se utilizarán solo materiales biodegradables y en el caso de las cajas de cartón, material totalmente reciclable y con esto se disminuye el impacto ambiental. La maquinaria elegida es eco-compatible, ya que no genera emisión de gases contaminantes y trabaja con un sistema de ahorro energético. 6.2 IMPACTO SOCIAL

Generación de empleo directo e indirecto:En el primer año, la empresa generará, además del emprendedor, cinco (5) empleos directos. Durante el segundo año este número se incrementará a ocho (8), más el emprendedor.

Todos los empleados tendrán un contrato de trabajo, remunerado de acuerdo a la legislación vigente y afiliada al sistema de seguridad social. En la empresa se trabajará además con un programa que contribuya a generar un buen clima laboral. Se darán incentivos sobre las ventas y a medida que la em-presa vaya creciendo, los empleados se beneficiarán también de este crecimiento. Como empleo directo se puede señalar los diferentes contratos de outsourcing que se firmarán con el objetivo de dinamizar la operación de la empresa: Área contable y legal Aseo y limpieza Mensajería Servicio de entrega del producto.

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Como elemento importante para la economía quindiana, está el hecho de garanti-zar a los cultivadores de naranja un precio sostenido por su cosecha. Uno de los problemas más sentidos por el sector agropecuario, es el hecho, que la cosecha muchas veces tiene que ser vendida a precios por debajo de los costos de pro-ducción. En el caso concreto del Quindío con la naranja, muchos productores se han visto obligados a vender su producto a $100,00 el kilo, cifra que no es ni si-quiera la mitad de sus costos de producción. La empresa permite pactar con los productores un precio sostenido en el año y sobre todo un contrato de venta cons-tante. 6.3 IMPACTO ECONÓMICO

El impacto económico de la empresa se puede medir de acuerdo a las ventas ge-neradas y a la operación misma por: Pago de impuestos como industria y comercio, IVA, renta y complementarios. Pago de tasas y licencias: registro mercantil, licencia sanitaria. Pago de aportes parafiscales.

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7. CONCLUSIONES 7.1 GENERAL

Con el anteproyecto, se determinó de antemano que en la actualidad se presenta un problema con los comercializadores de naranja en el Quindío. Este problema les acarrea pérdidas en su utilidad puesto que una buena parte de su cosecha la deben vender a precios por debajo de sus costos de producción. En el mismo do-cumento se presentó una idea para solucionar tal inconveniente con la naranja. La idea consiste en desarrollar una planta procesadora de jugos que se encargue de elaborar jugo de naranja 100% natural. Para lograr esta idea se requirió de un análisis riguroso del mercado, un tema financiero, de impacto social, ambiental, operativo y organizacional. Se lanzará al mercado un producto que sea capaz ofrecer a los consumidores modernos un producto natural y aliado de una sana alimentación. El segmento de mercado al que se enfocó es de dos tipos: Mercado institucional: compuesto por los hoteles de la región, con el fin de llegar al gran número de turistas que visitan el Quindío cada año. Mercado individual: compuesto por las personas habitantes del Quindío en zonas clasificadas como estratos socio económicos del 3 al 5. Para garantizar la viabilidad del plan de negocio, se realizó una encuesta enfocada al mercado meta con el fin de conocer el mercado potencial de clientes. Dicha en-cuesta arrojó los siguientes resultados: El consumo de jugo de naranja natural es un hábito regular en la población quin-diana. También los hoteles ofrecen a sus huéspedes el jugo natural de fruta como parte del menú cotidiano. 7.2 ESPECIFICAS

Viabilidad comercial En términos generales, la investigación de mercados realizada demostró como la preocupación por una dieta sana es un elemento importante en la decisión de consumo actualmente y coherente con esto, el consumo de jugos naturales está en permanente expansión en Colombia.

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El estudio del mercado permitió determinar que existe la posibilidad de ingresar al mercado con el producto “Jugo 100% Sweet” que además de una excelente cali-dad 100% natural, ofrezca a los clientes hotel una excelencia logística y valor agregado en función del ahorro de tiempo y oferta de calidad para sus clientes. Para los clientes individuales, ahorro de tiempo al tener un producto listo para el consumo pero que es totalmente natural. Se observa desde el punto de vista de mercadeo que el proyecto generará valor, satisfaciendo las necesidades de los clientes. El consumo de litros de naranja en el mercado objetivo es: Hoteles 672.000 litros año Familias 1.361.003 litros año. Los principales competidores son: Femsa con el 32% del mercado Postobón con 30% Alpina 14% Otros 24%. Como empresa naciente y pequeña es muy difícil competir con los grandes, por ello como objetivo de mercado se ha establecido llegar al 10% del mercado de “otros”, en donde se puede competir con la ventaja de la calidad de Jugo 100% Sweet”. Viabilidad operativa. Se establecen los recursos necesarios para la puesta en marcha del proyecto, cumpliendo la normatividad legal y los requisitos certificación y acreditación que exige el Instituto Nacional de Salud y la Secretaria de Salud, han quedado establecidos los mecanismos que permitirán el logro de las estrate-gias propuestas, especificando elementos como: instalaciones de la empresa, dis-tribución interna, esquema de servicios y/o prestación del servicio, equipos y ma-quinaria tanto para el nivel actual y dado el caso que se diera la ampliación.

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Viabilidad Legal, Social, Ambiental y Administrativo. A partir del estudio realizado, se propone un plan estratégico, legal, social y ambiental, que permita la perma-nencia de Jugo 100% Sweet en el tiempo así como la posibilidad de alcanzar las metas trazadas. Viabilidad financiera. El Proyecto Jugo 100% Sweet sustenta en sus cifras, resul-tados e Indicadores Financieros que es viable y favorable para los intereses del emprendedor, toda vez que el Flujo de Caja del Proyecto obtiene tasas de retorno que indican que la generación de los flujos por la operación y puesta en marcha de este proyecto, será capaz de recuperar la inversión inicial en los años proyecta-dos.

171

BIBLIOGRAFIA

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177

ANEXOS

Anexo A. Lista de hoteles encuestados

Armenia Hotel S.A. Avenida Bolívar Calle 8 Norte -67 Armenia Hotel Acawa. Km 6 vía Edén. Armenia Hotel Bolívar Plaza. Calle 21 14-17. Armenia Hotel Descanso y Sazón. Carrera 2 3-29 Salida al Valle de Cócora. Salento. Hotel la Quinta Real. Carrera 14 15-48. Armenia Hotel Mirador de Cócora. Calle 1 3-01 Salento Hotel Zuldemayda. Calle 20 15-38 Armenia Isa Victory Hotel Boutique. Avenida Bolívar 21N-47. Centro recreacional y turístico Tulaima. Vía Tebaida – El Valle. Tebaida Eco hotel Spa Paraíso Verde. Km 4 vía Montenegro Quimbaya. Montenegro El Edén Country Inn. Km 4 vías a Pereira. Circasia El Edén Resort Parque del Café. Km 3 veredas Cantores. Montenegro Hostal Comfenalco. Km 9 vía aeropuerto El Edén. Armenia Hotel Campestre Las Camelias. Km2 vía al Parque del Café. Pueblo Tapao. Hotel Club Campestre. KM 10 vía Armenia – La Tebaida. Armenia La Floresta. Km 3 vía al Edén. Armenia Rancho California Campo Aventura. Vía Armenia – Caicedonia Km 27. Calarcá. Hotel del Campo. Km 7 contiguo a PANACA. Quimbaya Hotel Campestre Tucanes. Km 8 Vía Puerto Espejo. Pueblo Tapao Hotel Campestre El Despertar. Km 2.5 Vía Barcelona. Circasia Hacienda Mocawa. Km 2.6 Vía al Valle. Tebaida Hacienda Combia. Km5 La Bella. Calarcá. Hacienda Cafetera Eco-hotel Santa Barbara. Km 5 vía Montenegro Circasia. Montenegro. Salento Pequeño Hotel. Cra 3. 8-23 Salento. Hotel Casa de Yaro. Cra 6 13-51 Montenegro Casa Caballero Hotel Boutique. Km 10 Vía Armenia-Pereira. Circasia Finca Cafetera El Balso. Km 5 Vía aeropuerto El Edén. Armenia Finca Hotel El Descanso. Km 5 Plaza principal. Calarcá. Finca Hotel Puerto Alegre. Vereda Sardineros, vía Buenavista. Armenia Finca turística La Holanda. Km 4 Montenegro – Quimbaya. Quimbaya Hotel Campestre Tacurrumbi. KM 4 Vía Montenegro – Circasia. Montenegro Hotel Campestre Tucanes. Km 8 Vía Puerto Espejo-Pueblo Tapao. Hotel Fonda del Eje Cafetero. Km 7 La Ye. Calarcá. Hostal Los Juanes. Km 7 vía al Edén. Armenia Finca Villa Mariana. Km 6 Vereda El Castillo. Montenegro Finca La Manuela. Km 5 vía Montenegro. Armenia

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Finca Hotel Lago de las Vegas. 200 m Glorieta Club Campestre. El Caimo.

Fuente: Secretaria de industria y comercio del Quindío.

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Anexo B. Normas construcción plantas procesadoras alimentos

DECRETO 3075 1997 MINISTERIO SALUD CAPITULO I ARTICULOS 8 Y 9

CAPÍTULO I

Edificación e instalaciones “Artículo 8º.- Los establecimientos destinados a la fabricación, el procesamiento, envase, almacenamiento y expendio de alimentos deberán cumplir las condiciones generales que se establecen a continuación: Localización y accesos. a. Estarán ubicados en lugares aislados de cualquier foco de insalubridad que represente riesgos potenciales para la contaminación de alimentos. b. Su funcionamiento no deberá poner en riesgo la salud y el bienestar de la comunidad. c. Sus accesos y alrededores se mantendrán limpios, libres de acumulación de basuras y deberán tener superficies pavimentadas o recubiertas con materiales que faciliten el mantenimiento sanitario e impidan la generación de polvo, el estacionamiento de aguas o la presencia de otras fuentes de contaminación para el alimento. Diseños y construcción. d. La edificación debe estar diseñada y construida de manera que proteja los ambientes de producción, e impida la entrada de polvo, lluvia, suciedades u otros contaminantes, así como del ingreso y refugio de plagas y animales domésticos. e. La edificación debe poseer una adecuada separación física y/o funcional de aquellas áreas donde se realizan operaciones de producción susceptibles de ser contaminadas por otras operaciones o medios de contaminación presentes en las áreas adyacentes; f. Los diversos locales o ambientes de la edificación deben tener el tamaño adecuado para la instalación, operación y mantenimiento de los equipos, así como para la circulación del personal y el traslado de materiales o productos. Estos ambientes deben estar ubicados según la secuencia lógica del proceso, desde la recepción de los insumos hasta el despacho del producto terminado, de tal manera que se eviten retrasos indebidos y la contaminación cruzada. De ser requerido, tales ambientes deben dotarse de las condiciones de temperatura, humedad u otras necesarias para la ejecución higiénica de las operaciones de producción y/o para la conservación del alimento; g. La edificación y sus instalaciones deben estar construidas de manera que se faciliten las operaciones de limpieza, desinfección y desinfestación según lo establecido en el plan de saneamiento del establecimiento. h. El tamaño de los almacenes o depósitos debe estar en proporción a los volúmenes de insumos y de productos terminados manejados por el establecimiento, disponiendo además de espacios libres para la

180

circulación del personal, el traslado de materiales o productos y para realizar la limpieza y el mantenimiento de las áreas respectivas; i. Sus áreas deberán estar separadas de cualquier tipo de vivienda y no podrán ser utilizadas como dormitorio; j. No se permite la presencia de animales en los establecimientos objeto del presente Decreto. Abastecimiento de agua. k. El agua que se utilice debe ser de calidad potable y cumplir con las normas vigentes establecidas por la reglamentación correspondiente del Ministerio de Salud; l. Deben disponer de agua potable a la temperatura y presión requeridas en el correspondiente proceso, para efectuar una limpieza y desinfección efectiva; l) Solamente se permite el uso de agua no potable, cuando la misma no ocasione riesgos de contaminación del alimento; como en los casos de generación de vapor indirecto, lucha contra incendios, o Refrigeración indirecta. En estos casos, el agua no potable debe distribuirse por un sistema de tuberías completamente separados e identificados por colores, sin que existan conexiones cruzadas ni sifonaje de retroceso con las tuberías de agua potable; m. Deben disponer de un tanque de agua con la capacidad suficiente, para atender como mínimo las necesidades correspondientes a un día de producción. La construcción y el mantenimiento de dicho tanque se realizará conforme a lo estipulado en las normas sanitarias vigentes. Disposición de residuos líquidos. n. Dispondrán de sistemas sanitarios adecuados para la recolección, el tratamiento y la disposición de aguas residuales, aprobadas por la autoridad competente. o. El manejo de residuos líquidos dentro del establecimiento debe realizarse de manera que impida la contaminación del alimento o de las superficies de potencial contacto con este. Disposición de residuos sólidos. p. Los residuos sólidos deben ser removidos frecuentemente de las áreas de producción y disponerse de manera que se elimine la generación de malos olores, el refugio y alimento de animales y plagas y que no contribuya de otra forma al deterioro ambiental. q. El establecimiento debe disponer de recipientes, locales e instalaciones apropiadas para la recolección y almacenamiento de los residuos sólidos, conforme a lo estipulado en las normas sanitarias vigentes. Cuando se generen residuos orgánicos de fácil descomposición se debe disponer de cuartos refrigerados para el manejo previo a su disposición final. Instalaciones sanitarias. r. Deben disponer de instalaciones sanitarias en cantidad suficiente tales como servicios sanitarios y vestideros, independientes para hombres y Mujeres, separados de las áreas de elaboración y suficientemente dotados para facilitar la higiene del personal. s. Los servicios sanitarios deben mantenerse limpios y proveerse de los recursos requeridos para la higiene personal, tales como: papel higiénico, dispensador de jabón, implementos desechables o equipos

181

automáticos para le secado de las manos y papeleras. t. Se deben instalar lavamanos en las áreas de elaboración o próximos a estas para la higiene del personal que participe en la manipulación de los alimentos y para facilitar la supervisión de estas prácticas. u. Los grifos, en lo posible, no deben requerir accionamiento manual. En las proximidades de los lavamanos se deben colocar avisos o advertencias al personal sobre la necesidad de lavarse las manos luego de usar los servicios sanitarios, después de cualquier cambio de actividad y antes de iniciar las labores de producción. v. Cuando lo requieran, deben disponer en las áreas de elaboración de instalaciones adecuadas para la limpieza y desinfección de los equipos y utensilios de trabajo. Estas instalaciones deben construirse con materiales resistentes al uso y a la corrosión, de fácil limpieza y provistas con suficiente agua fría y caliente, a temperatura ni inferior a 80ºC. Artículo 9º.- Condiciones Específicas de las Áreas de Elaboración. Las áreas de elaboración deben cumplir además los siguientes requisitos de diseño y construcción: Pisos y drenajes: a. Los pisos deben estar construidos con materiales que no generen sustancias o contaminantes tóxicos, residentes, no porosos, impermeables, no absorbentes, no deslizantes y con acabados libres de grietas o defectos que dificulten la limpieza, desinfección y mantenimiento sanitario. b. El piso de las áreas húmedas de elaboración debe tener una pendiente mínima de 2% y al menos un drenaje de 10 cm. de diámetro por cada 40 m2 de área servida; mientras que en las áreas de baja humedad ambiental y en los almacenes, la pendiente mínima será del 1% hacia los drenajes, se requiere al menos un drenaje por cada 90 m2 de área servida. Los pisos de las cavas de refrigeración deben tener pendiente hacia drenajes ubicados preferiblemente en su parte exterior. c. El sistema de tuberías y drenajes para la conducción y recolección de las aguas residuales, debe tener la capacidad y la pendiente requeridas para permitir una salida rápida y efectiva de los volúmenes máximos generados por la industria. Los drenajes de piso deben tener la debida protección con rejillas y, si se requieren trampas adecuadas para grasas y sólidos, estarán diseñadas de forma que permitan su limpieza. Paredes. d. En las áreas de elaboración y envasado, las paredes deben ser de materiales resistentes, impermeables, no absorbentes y de fácil limpieza y desinfección. Además, según el tipo de proceso hasta una altura adecuada, las mimas deben poseer acabado liso y sin grietas, pueden recubrirse con material cerámico o similar o con pinturas plásticas de colores claros que reúnan los requisitos antes indicados. e. Las uniones entre las paredes y entre estas y los pisos y entre las paredes y los techos, deben estar selladas y tener forma redondeada para impedir la acumulación de suciedad y facilitar la limpieza. Techos. f. Los techos deben estar diseñados y construidos de manera que se evite la acumulación de suciedad, la condensación, la formación de mohos y hongos, el

182

desprendimiento superficial y además facilitar la limpieza y el mantenimiento. g. En lo posible, no se debe permitir el uso de techos falsos o dobles techos, a menos que se construyan con materiales impermeables, resistentes, de fácil limpieza y con accesibilidad a la cámara superior para realizar la limpieza y desinfección. Ventanas y otras aberturas. h. Las ventanas y otras aberturas en las paredes deben estar construidas para evitar la acumulación de polvo, suciedades y facilitar la limpieza, aquellas que se comuniquen con el ambiente exterior, deben estar provistas con malla antiinsectos de fácil limpieza y buena conservación. Puertas. i. Las puertas deben tener superficie lisa, no absorbente, deben ser resistentes y de suficiente amplitud; donde se precise, tendrán dispositivos de cierre automático y ajuste hermético. Las aberturas entre las puertas exteriores y los pisos no deben ser mayores del 1 cm. j. No deben existir puertas de acceso directo desde el exterior a las áreas de elaboración; cuando sea necesario debe utilizarse una puerta de doble servicio, todas las puertas de las áreas de elaboración deben ser autocerrables en lo posible, para mantener las condiciones atmosféricas diferenciables deseadas. Escaleras, elevadores y estructuras complementarias (rampas, plataformas) k. Estas deben ubicarse y construirse de manera que no causen contaminación al alimento o dificulten el flujo regular del proceso y la limpieza de la planta; l. Las estructuras elevadas y los accesorios deben aislarse en donde sea requerido, estar diseñadas y con un acabado para prevenir la acumulación de suciedad, minimizar la condensación, el desarrollo de mohos y el descamado superficial; ll. Las instalaciones eléctricas, mecánicas y de prevención de incendios deben estar diseñadas y con un acabado de manera que impidan la acumulación de suciedades y el albergue de plagas. Iluminación. a. Los establecimientos objeto del presente Decreto tendrá una adecuada y suficiente iluminación natural y/o artificial, la cual se obtendrá por medio de ventanas, claraboyas, y lámparas led convenientemente distribuidas; b. La iluminación debe ser de la calidad e intensidad requeridas para la ejecución higiénica y efectiva de todas las actividades. La intensidad no debe ser inferior a: 540 lux (59 bujía) en todos los puntos de inspección; 220 lux (20 bujía) en locales de elaboración, y 110 lux (10 bujía) en otras áreas del establecimiento; c. Las lámparas y accesorios ubicados por encima de las líneas de elaboración y envasado de los alimentos expuestos al ambiente, deben ser de tipo de seguridad y estar protegidas para evitar la contaminación en caso de ruptura y, en general, contar con una iluminación uniforme que no altere los colores naturales. Ventilación. d. Las áreas de elaboración poseerán sistemas de ventilación directa o indirecta, los cuales no deberán crear condiciones que construyan a la contaminación de

183

estas o a la incomodidad del personal. La ventilación debe ser adecuada para prevenir la condensación del vapor, polvo, facilitar la remoción del calor. Las aberturas para circulación del aire estarán protegidas con mallas de material no corrosivo y serán fácilmente removibles para su limpieza y reparación; e. Cuando la ventilación es inducida por ventiladores y aire acondicionado, el aire debe ser filtrado y mantener una presión positiva en las áreas de producción en donde el alimento esté expuesto, para asegurar el flujo de aire hacia el exterior. Los sistemas de ventilación deben limpiarse periódicamente para prevenir la acumulación de polvo.” Fuente: ICONTEC. Norma técnica Colombiana NTC- ISO 22000. 2005.

184

Anexo C. Localización geográfica

Localización geográfica (google maps)

Fuente: Google Maps

185

Anexo D. Cálculos y tablas Excel

INVERSION REQUERIDA CONCEPTO UNIDAD VALOR VALOR

UNITARIO TOTAL

Miles de Pesos Miles de Pesos

INVERSION EN CAPITAL DE TRABAJO

Efectivo equivalente a : Naranja ( 90 dias de produc-

ción)

14.220 Empaques 10.000 unidades

26.780 41.000

Costos de nómina 1 mes (nomina, apor-tes, prestaciones) 7.373

Costos fijos 1 mes

12.147 Cartera (hoteles 30 dias), ventas empa-

que 10 lts 9.200 Cartera (tenderos 60 dias,

empaque 5 lts)

3.220 31.940 TOTAL INVERSION CAPI-

TAL TRABAJO

72.940 72.940 INVERSION EN ACTIVOS

FIJOS MAQUINARIA Y EQUIPO Sistema integrado HRS Serie Thermoblock de la empresa HRS - Heat Exchangers, con

capacidad inicial de hasta 1.000 lt/hora y posibilidad de ampliar hasta

5.000 lt/h que incluye: (Costo instalado

en fabrica) 1 95.000 95.000 Exprimidora

Pasteurizadora Empacadora

95.000 EQUIPOS Y HERRAMIEN-

TAS

186

Tina de lavado 1 1.000 1.000 Bandas transportadoras 1 8.000 8.000 Mesón de trabajo 1 1.000 1.000 Cuarto frío 1 10.000 10.000 Balanza electónica 1 1.000 1.000 Kit laboratorio (termome-

tro,peachimetro, refractometro, utensilios cata-

cion) 1 1.000 1.000 Impresora / fechadora etique-

tadora 1 1.000 1.000 23.000 TOTAL MAQUINARIA Y

EQUIPO

118.000

MUEBLES DE OFICINA Sistema de oficina abierta con

los siguientes puestos de trabajo 1 10.000 10.000

Administración Secretaría Jefe de Planta Asistente de planta Jefe de ventas Sala vendedores

10.000 Muebles punto de venta (vi-

trinas..)

10.000 TOTAL MUEBLES OFICINA

20.000

COMPUTADORES Y EQUIPO DE CO-MUNICACIÓN

Computador area administra-tiva 1 3.000 3.000

Computador area tecnica 1 3.000 3.000 Equipo de comunicaciones 1 3.000 3.000 9.000

SOFTWARE Administrativo y de control 1 10.000 10.000 10.000

TOTAL COMPUTADORES Y SOFTWARE

19.000

ACTIVOS DIFERIDOS Costos pre-operativos (ver

relación)

11.871 11.871 ACTIVOS INTANGIBLES

187

Licencias y tramites legales Licencia sanitaria (vigencia

10 años)

3.000 3.000 3.000 TOTAL INVERSION RE-

QUERIDA 244.811

244.811 NOTAS:

Datos de la empresa proveedora del sistema Ther-moblock serie M.

HRS Heat Exchangers www.hrs-

heatexchangers.com

info@hrs-he.com

Tel. 0034 -968676157 Fax 0034 -968676166 Pol. Ind. San Martin C /Castillo de la

Conpcecion, 14 Lorquí, Murcia

30564 España La empresa instala el equipo en la planta a un costo

total de Euro 35.000,00. La forma de pago es: anticipo 20%, ins-

talación 50% y un 30% diferido hasta un año. Pago en Euro. Respaldo crédito:

carta de crédito bancaria. Determinación del capital de

trabajo Para determianar el capital de trabajo se

tiene en cuenta: Las ventas se harán principalmente de contado. Se

concederá crédito sólo a: Tenderos: pago a 60 dias. Hoteles:

pago a 30 dias. Teniendo en cuenta que un buen volumen de ventas se hará

por estos canales, como medida de precaución estimamos tener en

efectivo el valor equivalente a tres meses de compra de materia prima y empa-

ques, que son fundamentales para el proceso.

Para los costos fijos se estima una reserva en efecti-vo equivalente a 1 mes

188

porque se pagarán con el flujo de caja relativo a las ventas de contado.

El precio del empaque, se toma con el precio por compras al por mayor

ofrecido por los principales proveedores. Precio en Colombia. Inicialmente

las bolsas serán importadas, pero el objetivo a me-diano plazo es encontrar

un proveedor nacional. Para obtener este beneficio de precio, se debe hacer

una compra de mínimo 10.000 unidades.

COSTOS PRE-OPERATIVOS

miles de pesos

Pruebas de producción (1.000 lts) 1.551

Pruebas de mercado (logisti-ca, personal) 2.000

Campaña promocional 5.000 Capacitación de personal 1.000 Material oficina, elementos

consumo 1.000 Varios 1.320 TOTAL PREOPERATIVOS 11.871

Fuentes de Finan-ciación

Miles de Pesos

INVERSION RE-QUERIDA 244.811

Financiación Proveedores de ma-

quinaria Proveedor maquinaria- 30%

valor total a 1 año 28.500 Préstamo familiar (5

años)

150.000 Recursos propios

66.311

TOTAL FINANCIA- 244.811

189

CION Gastos financieros tasa de cambio adquisi-

ción maquinaria Devaluación del pe-

so 9% Credito a un año

2.565 Intereses crédito familiar 5%

anual

7.500 Crédito a 5 años, con un año de

gracia.

PRESUPUESTO DE

PRODUCCION AÑO 1 - 2016 Unidades

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Unidades a producir

Empaque 3 lts 200 200 200 250 250 Empaque 5 lts 70 70 70 200 80

Empaque 10 lts 200 300 400 900 700 TOTAL LITROS MES 2.950 3.950 4.950 10.750 8.150 NOTA: Durante la temporada de semana santa, las vacaciones de mitad de año, las fiestas de Armenia en octubre y fin de año, se incrementa la producción por

mayo volumen de ventas por la temporada de turismo. COSTOS VARIABLES

DE PRODUCCION Naranja Para producir 1 litro de

jugo se requiere aprox. 3 kilos naranja (incluye porcentaje desecho) (cálculo de la Asociaciación

de consumidores italiana y verificada por el autor). Número kilos requeri-

dos 8.850 11.850 14.850 32.250 24.450 Precio promedio kilo

naranja 400 400 400 400 400 Nota: el precio depende de la oferta en el mercado. Durante el mes de diciembre

el costo se incrementa porque no hay cosecha. El objetivo es lograr un acuerdo con los proveedores para mantener un pre-

cio promedio estandar en el año. Se toman precios reales año 2014 y se incrementa de acuerdo al incremen-

to anual promedio del producto en los últimos años.

190

Para efectos de simplificación del cálculo se tomó el precio promedio del año.

Costo naranja (pesos

colombianos)

3.540.000

4.740.00

0

5.940.00

0

12.900.00

0 9.780.000 Empaque

Bolsas valor unitario 1.066 1.066 1.066 1.066 1.066 Cajas valor unitario 1.612 1.612 1.612 1.612 1.612 Total valor unitario

empaque 2.678 2.678 2.678 2.678 2.678 Número de empaques

requeridos 470 570 670 1.350 1.030

Total costo empaque

1.258.660

1.526.46

0

1.794.26

0 3.615.300 2.758.340

TOTAL COSTOS VA-RIABLES PRODUC-

CION

4.798.660

6.266.46

0

7.734.26

0

16.515.30

0

12.538.34

0

Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL AÑO TOTAL AÑO

Unidades Litros

300 300 300 400 400 500 500 3.800 11.400

300 100 100 120 150 150 300 1.710 8.550

1.000 800 800 800 1.000 900 1.500 9.300 93.000

12.400 9.400 9.400 9.800 11.950 11.250 18.000 112.950 112.950

37.200 28.200 28.200 29.400 35.850 33.750 54.000 338.850

400 400 400 400 400 400 400

14.880.000 11.280.000 11.280.000 11.760.000 14.340.000 13.500.000 21.600.000 135.540.000

1.066 1.066 1.066 1.066 1.066 1.066 1.066 1.066

1.612 1.612 1.612 1.612 1.612 1.612 1.612 1.612

2.678 2.678 2.678 2.678 2.678 2.678 2.678 2.678

1.600 1.200 1.200 1.320 1.550 1.550 2.300 14.810

4.284.800 3.213.600 3.213.600 3.534.960 4.150.900 4.150.900 6.159.400 39.661.180

19.164.800 14.493.600 14.493.600 15.294.960 18.490.900 17.650.900 27.759.400 175.201.180

191

PRESUPUESTO ANUAL PRODUCCION AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

2016 2017 2018

Unidades a producir Empaque de 3 lts 3.800 4.180 4.598

Empaque 5 lts 1.710 1.881 2.069 Empaque 10 lts 9.300 10.230 11.253

TOTAL LITROS AÑO 112.950 124.245 136.670 COSTOS VARIABLES DE

PRODUCCION Naranja Número de kilos 338.850 372.735 410.009

Precio promedio kilo 400 410 420

Costo naranja

135.540.000

152.821.350

172.203.570 Empaque

Costo bolsa y caja 2.678 2.686 2.694 Número de empaques reque-

ridos 14.810 16.291 17.920 Costo empaque 39.661.180 43.757.626 48.276.749

TOTAL COSTOS VARIA-BLES PRODUCCION

175.201.180

196.578.976

220.480.319

COSTO VARIABLE POR LI-TRO PRODUCIDO 1.551 1.582 1.613

NOTA: Como garantía de calidad del producto, el objetivo es producir lo que

se vende y no tener producto almacenado. Con esto el producto llega fresco

al consumidor.

192

ANALISIS DE COSTO UNITARIO ANUAL

2016 2017 2018 LITROS PRODU-

CIDOS AÑO 112.950 124.245 136.670 ver: presupuesto

de producción.

COSTO VARIABLE AÑO UNITARIO 1.551 1.582 1.613

ver: presupuesto de producción.

TOTAL COSTO VARIABLE PDN 175.201.180

196.578.97

6

220.480.31

9 ANALISIS DEL MARGEN CON-

TRIBUCION

Valor ventas totales año

522.610.00

0

597.865.84

0

683.958.52

1 ver: presupuesto comercialización

Menos: Costos de comercialización 63.233.625 69.219.266 75.942.041

ver: presupuesto comercialización.

Valor ventas netas año

459.376.37

6

528.646.57

4

608.016.48

0 Valor unitario venta

bruto 4.627 4.812 5.004 Valor unitario venta

litro 4.067 4.255 4.449 Margen de contribu-

ción unitario 2.516 2.673 2.836 ANALISIS PUNTO

EQUILIBRIO COSTOS FIJOS

AÑO

Nómina 88.472.042

150.175.70

4

156.933.61

0

Costos fijos

145.787.59

5

146.726.54

6

148.835.61

5

TOTAL COSTOS FIJOS AÑO

234.259.63

6

296.902.24

9

305.769.22

5 PUNTO DE EQUILI-

BRIO

193

Numero de unidades (litros) 93.110 111.088 107.833

ANALISIS DEL COSTO TOTAL UNITARIO (por itro)

Costo variable uni-tario 1.551 1.582 1.613

Costo comercializa-ción unitario 560 557 556

Costo nómina unita-rio 783 1.209 1.148

Costo administrati-vo unitario 1.291 1.181 1.089

TOTAL COSTO UNITARIO (litro) 4.185 4.529 4.406

MARGEN NETO UNITARIO 442 283 598

Rentabilidad unita-ria

Margen neto unita-rio / Valor venta

bruto 10% 6% 12%

PRESUPUESTO NOMINA

Salario minimo legal vigente 2014 616.000 Proyección 2015

(+ 4.5%)

643.720 Proyección 2016

(+ 4.5%)

672.687 Redondeado

673.000

Proyección 2017 (+4.5%)

702.958

Redondeado

703.000 Las comisiones de los vendedores se liquidan con su factor prestacional en el presupuesto de

ventas como costos de comercialización. El servicio de aseo se contratará con una agencia espe-

cializada. NOMINA MEN-

SUAL AÑO 1 - 2016

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Gerente 2.019.000 2.019.000 2.019.000 2.019.000

194

2.019.000 2.019.000 Jefe de Produc-

ción

-00 -00 -00 -00 -00 Jefe de Ventas

-00 -00 -00 -00 -00

Asistente general 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 Asistente produc-

ción Asistente ventas Vendedor hoteles 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000

Vendedor tiendas 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 Vendedor clientes

individuales 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 Asistente punto de

venta 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000

TOTAL NOMIMA MENSUAL 5384000 5.384.000

5.384.000 5.384.000

5.384.000 5.384.000

Aportes Parafiscales y seguridad social

Pensión 12.5% 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 ICBF 3% 161.520 161.520 161.520 161.520 161.520 161.520

Riesgos 0.52% 27.997 27.997 27.997 27.997 27.997 27.997

TOTAL APORTES Y SEGURIDAD 862.517 862.517 862.517 862.517 862.517 862.517

PRESTACIONES SOCIALES

Prima de servicios 448.667 448.667 448.667 448.667 448.667 448.667 Cesantías 448.667 448.667 448.667 448.667 448.667 448.667

Vacaciones 224.333 224.333 224.333 224.333 224.333 224.333 Intereses a las

cesantías 4.487 4.487 4.487 4.487 4.487 4.487 TOTAL PRESTA-CIONES SOCIA-

LES 1.126.153 1.126.153

1.126.153 1.126.153

1.126.153 1.126.153 AÑO 1 - 2017

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Gerente 2.109.000 2.109.000

2.109.000 2.109.000

2.109.000 2.109.000 Jefe de Produc-

ción 1.406.000 1.406.000

1.406.000 1.406.000

1.406.000 1.406.000

195

Jefe de Ventas 1.406.000 1.406.000

1.406.000 1.406.000

1.406.000 1.406.000 Asistente general 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 Asistente produc-

ción 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 Asistente de ven-

tas Vendedor hoteles 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000

Vendedor tiendas 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 Vendedor clientes

individuales 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 Asistente punto de

venta 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000

TOTAL NOMIMA MENSUAL 9139000 9.139.000

9.139.000 9.139.000

9.139.000 9.139.000

Aportes Parafiscales y seguridad social

Pensión 12.5% 1.142.375 1.142.375

1.142.375 1.142.375

1.142.375 1.142.375

ICBF 3% 274.170 274.170 274.170 274.170 274.170 274.170 Riesgos 0.52% 47.523 47.523 47.523 47.523 47.523 47.523

TOTAL APORTES Y SEGURIDAD 1.464.068 1.464.068

1.464.068 1.464.068

1.464.068 1.464.068

PRESTACIONES SOCIALES

Prima de servicios 761.583 761.583 761.583 761.583 761.583 761.583 Cesantías 761.583 761.583 761.583 761.583 761.583 761.583

Vacaciones 380.792 380.792 380.792 380.792 380.792 380.792 Intereses a las

cesantías 7.616 7.616 7.616 7.616 7.616 7.616 TOTAL PRESTA-CIONES SOCIA-

LES 1.911.574 1.911.574

1.911.574 1.911.574

1.911.574 1.911.574

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL AÑO

2.019.000 2.019.000 2.019.000

2.019.000 2.019.000

2.019.000 24.228.000 -00 -00 -00 -00 -00 -00 -00 -00 -00 -00 -00 -00 -00 -00

673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 8.076.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 8.076.000

196

673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 8.076.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 8.076.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 8.076.000

5.384.000 5.384.000 5.384.000

5.384.000 5.384.000

5.384.000 64.608.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 673.000 8.076.000 161.520 161.520 161.520 161.520 161.520 161.520 1.938.240 27.997 27.997 27.997 27.997 27.997 27.997 335.962

862.517 862.517 862.517 862.517 862.517 862.517 10.350.202 448.667 448.667 448.667 448.667 448.667 448.667 5.384.000 448.667 448.667 448.667 448.667 448.667 448.667 5.384.000 224.333 224.333 224.333 224.333 224.333 224.333 2.692.000 4.487 4.487 4.487 4.487 4.487 4.487 53.840

1.126.153 1.126.153 1.126.153

1.126.153 1.126.153

1.126.153 13.513.840

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL AÑO

2.109.000 2.109.000 2.109.000

2.109.000 2.109.000

2.109.000 25.308.000

1.406.000 1.406.000 1.406.000

1.406.000 1.406.000

1.406.000 16.872.000

1.406.000 1.406.000 1.406.000

1.406.000 1.406.000

1.406.000 16.872.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 8.436.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 8.436.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 8.436.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 8.436.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 8.436.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 703.000 8.436.000

9.139.000 9.139.000 9.139.000

9.139.000 9.139.000

9.139.000

109.668.000

1.142.375 1.142.375 1.142.375

1.142.375 1.142.375

1.142.375 13.708.500 274.170 274.170 274.170 274.170 274.170 274.170 3.290.040 47.523 47.523 47.523 47.523 47.523 47.523 570.274

1.464.068 1.464.068 1.464.068

1.464.068 1.464.068

1.464.068 17.568.814 761.583 761.583 761.583 761.583 761.583 761.583 9.139.000 761.583 761.583 761.583 761.583 761.583 761.583 9.139.000 380.792 380.792 380.792 380.792 380.792 380.792 4.569.500 7.616 7.616 7.616 7.616 7.616 7.616 91.390

1.911.574 1.911.574 1.911.574 1.911.574 22.938.890

197

1.911.574 1.911.574

PRESUPUESTO DE NOMINA

ANUAL Año 2016 Año 2017 Año 2018

Nomina

64.608.000

109.668.000

114.603.060 Aportes parafis-cales y seguri-

dad

10.350.202 17.568.814 18.359.410 Prestaciones

sociales

13.513.840 22.938.890 23.971.140

TOTAL

88.472.042

150.175.704

156.933.610

PRESUPUESTO GASTOS AD-MINISTRATIVOS

PRESUPUESTO MENSUAL

AÑO 1 - 2016

Enero Febrero Marzo Abril Mayo

Arrendamiento planta 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000

Arrendamiento punto de venta 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 Servicios publicos planta 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000

Servicios publicos punto venta 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 Servicio telefonico y comunicacio-

nes 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 Servicio de aseo 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000

Papelería y utiles de escritorio 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 Cafetería 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000

Mantenimiento maquinaria y equi-po 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000

Mantenimiento instalacions físicas 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 Arrendamiento vehículos 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 Honorarios contabilidad 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000

Honorarios legales 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 Registro mercantil 81.700 83.333 83.333 83.333 83.333 Pólizas y seguros 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000

198

Gastos legales 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 Gastos viaje y representación 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000

Correo 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 Depreciación maquinaria y equipo 983.333 983.333 983.333 983.333 983.333 Depreciación muebles y enseres 166.667 166.667 166.667 166.667 166.667

Depreciacion computadores 37.500 37.500 37.500 37.500 37.500 Amortización costos pre operati-

vos 197.852 197.852 197.852 197.852 197.852 Amortización software 166.667 166.667 166.667 166.667 166.667

Amortización licencia sanitaria 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 Tasa de cambio crédito maquina-

ria 213.750 213.750 213.750 213.750 213.750 Intereses crédito familiar (DTF) 625.000 625.000 625.000 625.000 625.000

Varios 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000

TOTAL GASTOS ADMINISTRA-TIVOS 12.147.469

12.149.102

12.149.102 12.149.102 12.149.102

Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL AÑO

1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 12.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 12.000.000

800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 9.600.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 3.600.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 3.600.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 8.400.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 2.400.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 1.200.000

1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 12.000.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 6.000.000

2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 24.000.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 6.000.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 2.400.000

83.333 83.333 83.333 83.333 83.333 83.333 83.333 998.367 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 2.400.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 1.200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 2.400.000

50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 600.000 983.333 983.333 983.333 983.333 983.333 983.333 983.333 11.800.000

199

166.667 166.667 166.667 166.667 166.667 166.667 166.667 2.000.000 37.500 37.500 37.500 37.500 37.500 37.500 37.500 450.000

197.852 197.852 197.852 197.852 197.852 197.852 197.852 2.374.228 166.667 166.667 166.667 166.667 166.667 166.667 166.667 2.000.000

25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 300.000 213.750 213.750 213.750 213.750 213.750 213.750 213.750 2.565.000 625.000 625.000 625.000 625.000 625.000 625.000 625.000 7.500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 6.000.000

12.149.102

12.149.102

12.149.102

12.149.102

12.149.102

12.149.102

12.149.102

145.787.595

PRESUPUESTO ANUAL

GASTOS ADMINISTRATI-VOS AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

Arrendamiento planta 12.000.000 12.360.000 12.730.800 Arrendamiento punto de ven-

ta 12.000.000 12.360.000 12.730.800 Servicios publicos planta 9.600.000 9.888.000 10.184.640

Servicios publicos punto ven-ta 3.600.000 3.708.000 3.819.240

Servicio telefonico y comuni-caciones 3.600.000 3.708.000 3.819.240

Servicio de aseo 8.400.000 8.652.000 8.911.560 Papelería y utiles de escritorio 2.400.000 2.472.000 2.546.160

Cafetería 1.200.000 1.236.000 1.273.080 Mantenimiento maquinaria y

equipo 12.000.000 12.360.000 12.730.800 Mantenimiento instalacions

físicas 6.000.000 6.180.000 6.365.400 Arrendamiento vehículos 24.000.000 24.720.000 25.461.600 Honorarios contabilidad 6.000.000 6.180.000 6.365.400

Honorarios legales 2.400.000 2.472.000 2.546.160 Registro mercantil 998.367 1.028.318 1.059.167 Pólizas y seguros 2.400.000 2.472.000 2.546.160

Gastos legales 1.200.000 1.236.000 1.273.080 Gastos viaje y representación 2.400.000 2.472.000 2.546.160

Correo 600.000 618.000 636.540 Depreciación maquinaria y

equipo 11.800.000 11.800.000 11.800.000

200

Depreciación muebles y en-seres 2.000.000 2.000.000 2.000.000

Depreciacion computadores 450.000 450.000 450.000 Amortización costos pre ope-

rativos 2.374.228 2.374.228 2.374.228 Amortización software 2.000.000 2.000.000 2.000.000

Amortización licencia sanita-ria 300.000 300.000 300.000

Tasa de cambio crédito ma-quinaria 2.565.000

Intereses crédito familiar (DTF) 7.500.000 7.500.000 6.000.000 Varios 6.000.000 6.180.000 6.365.400

TOTAL GASTOS ADMINIS-TRATIVOS

145.787.595

146.726.546

148.835.615

NOTA: El impuesto de industria y comercio por estar directamente relacionado

con el total de ventas, lo calculo en el presupuesto de comercializa-

ción.

JUGO 100% SWEET CALCULO MERCADO

POTENCIAL Número habitantes depar-

tamento Quindío

568.506 Fuente DANE. Proyección para

2016 Porcentajes estratos me-

dio - medio alto -alto 9,50

Fuente: Documento CONPES. (ver modulo mercadeo)

Número de habitantes mercado objetivo

54.008

Porcentaje que de acuerdo a nuestra encuesta de mercado

consume jugo de naranja y está dispuesta a pagar por

calidad 63

Fuente: Encuesta propia (ver modulo mercadeo)

Número de habitantes potenciales clientes

34.025

Consumo promedio anual de jugos por habitante

en Colombia en litros 61

Fuentes varias. Ver modulo mer-cadeo, consumo per capita

201

Porcentaje de consumo de jugo natural

empacado y de calidad 40

Fuente: Encuesta propia (ver mo-dulo mercadeo)

Potencial litros de venta

1.361.003

Porcentaje de mercado de los grandes

Ver modulo de merca-deo

competidores Femsa 32%

435.521 Postobon 30%

408.301

Alpina 14%

190.540 Otros 24%

326.641

Objetivo Mercado Jugo 100% Sweet

Alcanzar el 10% del mercado de "otros competidores" en los primeros tres años.

competiemos con calidad. Número de litros anuales potencia-

les Jugo 100% Sweet 32.664 Clientes individuales

Clientes hotel Número estimado turistas

Quindío por año

1.000.000 Fuente: Cotelco capíitulo Quindío.

Porcentaje turistas mer-cado objetivo

(hoteles 4 y más estre-llas) 40

Número turistas potencia-les

400.000

Número días promedio temporada anual

temporada alta: semana santa, va-caciones

mitad año y diciembre) por turista 4

Consumo per cápita turis-ta por dia

litros jugo naranja 0,3

Fuente: encuesta propia

Consumo promedio diario

202

temporada

baja litros por hotel

13 Fuente: encuesta

propia Porcentaje hoteles potenciales para

nuestra empresa 15 Fuente: encuesta

propia Litros consumidos año hoteles tem-

porada alta 480.000 Litros consumidos temporada baja

hoteles 192.000 40 hoteles cliente objetivo

Total litros consumidos hoteles año

672.000

litros objetivo Jugos 100% Sweet

100.800

Núumero litros objetivo anual Jugo 100% Sweet 133.464

Objetivo a alcanzar en los tres pri-meros años.

203

204

INDICADORES FINANCIE-ROS

31 de di-ciembre

31 de di-ciembre

31 de di-ciembre

2016 2017 2018

ENDEUDAMIENTO Endeudamiento Total Total Pasivos / Total Activos x

100 62% 51% 38% (el indicador no debe superar

el 70%) Endeudamiento de leverage o apalanca-

miento Total Pasivo / Total patrimonio

x 100 163% 104% 63% Concentración de endeuda-

miento Pasivo Corriente / Total Pasivo

x 100 9% 8% 21% Capital de trabajo

Activo corriente - Pasivo co-rriente 99.955.259

115.145.229

162.956.312

Razón corriente Activo corriente / Pasivo co-

rriente 8 12 8 (por cada peso de deuda a

corto plazo se dispone de.... De activo co-

rriente). El indicador ideal es 1: 1. En

nuestro caso este indicador es muy alto, porque por la na-

turaleza de la empresa, que requiere comprar todos

sus

205

insumos de contado y dar crédito, especial-mente a los

hoteles, se requiere un buen soporte de capi-tal de trabajo

para evitar obstáculos en la producción.

Rotación de cartera Valor ventas a crédito / Promedio cuentas

por cobrar Promedio de cuentas por co-

brar (Saldo inicio periodo + saldo final periodo ) /

2 Ventas a crédito

Ventas empaques de 5 y de 10 lts

467.130.000

534.396.720

611.349.848

Saldo inicial cuentas por cobrar

78.660.000 48.282.520 Saldo final cuentas por cobrar 78.660.000 48.282.520 55.235.203 Promedio de cuentas por co-

brar 39.330.000 63.471.260 51.758.861 Rotación de cartera (número

de veces) 11,88 8,42 11,81 Rotación en días

( 360 / rotación número de ve-ces) 30 43 30

Rotación de inventarios No se aplica en este caso, porque la politica es producir semanalmente

lo que se vende para garantizar la calidad del producto. Solo se maneja inventario de

empaques, pero la materia prima principal que es la naranja se compra se-

manalmente. Ciclo operacional

número de días cartera + nú-mero días inventario 30 43 30

Rotación de activos operacio-nales

Ventas netas / activos opera-cionales brutos 5 5 4

Rotación de activos fijos Ventas netas / activos fijos to-

tales 4 5 7

206

Pasivo financiero / ventas 25% 20% 13% Gastos financieros / ventas 2% 1% 1%

Rentabilidad Patrimonio Utilidad neta desp imp. / patri-

monio 35% 45% 31%