análisis de problemas y toma de decisiones
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UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
EXTENSIÓN REGIÓN CENTRO-SUR
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES
GERENCIA DE PERSONAL
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
COMO RETO PRINCIPAL PARA UNA GERENCIA
EFECTIVA
PROFESOR:
Waddy Contreras
BACHILLER:
Pérez, Juan
C.I.: 19.248.340
ANACO, MARZO DE 2013.
RESUMEN
Cada día los Gerentes y Directores de las diversas empresas que existen en
todo el mundo, se enfrentan al mayor reto que trae consigo el ocupar un cargo
Ejecutivo, y es el tomar decisiones apropiadas y correctas. Todos aceptamos y
conocemos que en este proceso existen muchos factores a ser tenidos en cuenta,
puesto que afectaran innegablemente el resultado que obtengamos. En este trabajo de
investigación se desarrolla detalladamente el proceso de la Toma de Decisiones en las
organizaciones y todos estos factores que, tomados en cuenta y puestos en práctica,
conllevan al éxito de todas las decisiones que se requieran tomar.
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ÍNDICE
RESUMEN………………………………………………………………………..INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………………….IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN…………………………………………….OBJETIVOS
General……………………………………………………………………….Específicos……………………………………………………………………
MARCO TEÓRICO1. Definición del término decisión………………………………………….2. Toma de decisiones………………………………………………………
2.1. Definiciones……………………………………………………….2.2. La ética en la toma de decisiones………………………………
3. Decisiones gerenciales…………………………………………………..3.1. Tipo de toma de decisiones gerenciales…………………………..
3.1.1. Decisiones programadas…………………………… 3.1.2. Decisiones no programadas………………………..
3.1.3. Decisiones individuales………………………………3.1.4. Decisiones en grupo…………………………………
3.2. Características de las decisiones gerenciales……………………3.3. Proceso de toma de decisiones gerenciales……………………..
4. Modelos gerenciales para la toma de decisiones……………………..4.1. Modelo economista………………………………………………4.2. Modelo de racionalidad limitada………………………………..4.3. Modelo simplificado de la realidad……………………………..4.4. Modelo del favorito implícito…………………………………….4.5. La toma intuitiva de decisiones………………………………….
5. La indecisión en la dirección o gerencia……………………………….6. Sugerencias prácticas para la toma de decisiones
CONCLUSIÓN……………………………………………………………………..BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………ANEXOS……………………………………………………………………………
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INTRODUCCIÓN
Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y mayores
competencias, las buenas decisiones pueden asegurar buenos resultados a futuro y
son una protección posible contra los malos resultados. La toma de decisiones es el
acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica
que, en los textos de Administración, el tratamiento de este tema se presente desde los
primeros momentos, generalmente como parte de la función de Planeación.
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias
alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que
existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras.
Una de las habilidades básicas del líder es su capacidad para resolver
problemas. Los problemas forman parte de la dinámica y cotidianidad de las
organizaciones y los líderes necesitan saber cómo afrontarlos y qué decisiones tomar
para solucionarlos. La resolución de problemas está, pues, relacionada con el análisis
y la toma de decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy práctico del
liderazgo, los problemas forman parte de las situaciones que el líder tiene que
gestionar.
El líder necesita saber cuándo está frente a un problema. Un problema surge
cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado, como cuando las
ventas disminuyen por debajo del nivel mínimo esperado, o aparece un competidor con
tecnología más avanzada, o existen limitaciones financieras.
Para abordar el tema sobre toma de decisiones se debe tener en cuenta todos y
cada uno de los aspectos que ella abarca. Es importante saber que las decisiones se
presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero
estas implican una acción que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.
Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar
decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigación
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basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su utilización
como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y la
administración.
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Toda organización es un sistema social que se establece con el propósito de
satisfacer necesidades a través del uso racional de recursos, lo que se logra mediante
la gerencia la cual emplea como guía de gestión a un líder, y es a través de la buena
planificación, organización, dirección y control que éste implemente, que se obtendrán
los logros de los objetivos.
Bajo esta concepción, un gerente debe tomar diariamente muchas decisiones.
Algunas de estas decisiones son rutinarias y sin consecuencias, mientras que otras
influyen en forma drástica sobre las operaciones de la empresa en la que se
desempeña.
La mayoría de las empresas invierten poco en mecanismos que permitan una
adecuada toma de decisiones, y es el principal problema que origina vulnerabilidad de
su posición en el ambiente corporativo actual, dinámico y competitivo. Las decisiones
erradas tienen un impacto determinante en la supervivencia de las empresas.
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IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN
La toma de decisiones es uno de los aspectos más significativos en una
empresa, porque en ella se resume su cultura, su conjunto de creencias y practicas
gerenciales. En las empresas la toma de decisiones se enfoca casi que exclusivamente
a la perspectiva financiera (y la intuición del decisor), dejando a un lado factores
relevantes asociados a la situación a resolver.
Esto a nivel empresarial disminuye drásticamente la capacidad para maniobrar
con éxito y enfrentar adecuadamente los retos del mercado y la competencia. El día a
día de las empresas, indistintamente si son públicas o privadas, se centra en la toma
de decisiones. Algunas de estas decisiones podrían significar la ganancia o pérdida de
grandes sumas de dinero, o que la empresa logre o no su misión y sus metas.
Las decisiones tomadas no son reversibles, son difícilmente replicables,
involucran riesgo, sus efectos se ven en el largo plazo y tienen un impacto
determinante en la supervivencia de las empresas.
Las decisiones no siempre se toman utilizando métodos, herramientas y
procedimientos apropiados. He aquí la importancia de un efectivo análisis y ejecución
del proceso de toma de decisiones para elegir la alternativa más conveniente ante un
problema dentro de la organización.
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OBJETIVO GENERAL
Analizar el objetivo que cumple el análisis de problemas y toma de decisiones y
su correcta implementación para una gerencia efectiva dentro de las organizaciones.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Plantear la relación entre el trabajo de dirección y la toma de decisiones.
2. Comprender el proceso de la toma de decisiones.
3. Conocer las herramientas mecánicas básicas en la toma de decisiones.
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MARCO TEÓRICO
1. DEFINICIÓN DEL TÉRMINO DECISIÓN POR ALGUNOS AUTORES
FREEMONT E. KAST
Decidir significa adoptar una posición. Implica dos o más alternativas bajo
consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas.
MOODY
Es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger
información.
LEON BLANK BURIS
Se puede decir que una decisión es una elección que se hace entre varias
alternativas.
HAROLD KOONTS
Decisión es la elección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra
entre el núcleo de la planeación.
STEPHEN P. ROBBINS
Forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u optimizar
cierto resultado, las decisiones se toman como reacción ante un problema.
Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado
deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción.
2. TOMA DE DECISIONES
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2.1. Definiciones
FREMONT E KAST
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la
organización.
La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas.
IDALBERTO CHIAVENATO
La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas
alternativas para determinar un curso a seguir.
SAMUEL C. CERTO
La toma de decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el fin de
alcanzar unos objetivos, basándonos en la probabilidad.
FREEMAN GILBERT Jr
La toma de decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de
acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la del caos.
2.2. La ética en la toma de decisiones
Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de decisiones éticas:
1. El utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayoría, en el cual las
decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados. Esta posición
tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es consistente con las
metas como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias.
2. Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con
las libertades fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como
la ley de derechos. El derecho en la toma de decisiones significa respetar y
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proteger los derechos básicos de los individuos, como lo son la intimidad, la
libertad de la palabra.
3. La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas
justa e imparcialmente para que exista una distribución equitativa de los
beneficios y los costos.
Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque
en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar los
derechos de algunos individuos en particular de aquellos con representación
minoritaria en la organización. El uso de los derechos como criterio protege a los
individuos del perjuicio y es consiente con la libertad y la intimidad, pero puede crear
un ambiente de trabajo demasiado legal que obstruya la efectividad y la eficiencia.
Un enfoque en la justicia protege los intereses de los de menor representación y
poder, pero puede alentar un sentido de la distinción que reduce la asunción de
riesgos, la innovación y la productividad.
3. DECISIONES GERENCIALES
Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una
organización se denominarán Decisiones Gerenciales.
Son aquellas selecciones entre una gama de alternativas o posibles soluciones,
que permiten que bajo criterios fundamentado y validos alejados del sesgo, la
incertidumbre, la Información errónea en otras, que los gerentes, Jefes de Divisiones,
Coordinadores, Analista, etc. ejecuten soluciones asertivas antes las diferentes
problemáticas existentes en una empresa o institución, a su vez que esta acción
asumida se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos
y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. Finalmente
mejorando el desempeño de la organización.
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Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de
acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos
o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y por
ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario deben
establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde
muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con
riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las
variables o factores que inciden en una situación es que se busca a través de modelos
representar la realidad para su análisis en él se espera que las decisiones tomadas
sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de
quiénes deben tomar decisiones.
Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles
de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en
cada nivel hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representan el
punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño
de la organización.
3.1. Tipos de tomas de decisiones gerenciales.
Según el autor George R. Terry indica que existe 4 tipos de Toma de
Decisiones Gerenciales las cuales Mencionamos a continuación:
3.1.1. Decisiones programadas
Las Decisiones Programas son aquellas que por la cantidad de veces ejecutadas
se vuelven habituales y permite que los problemas que se presentan de manera
frecuente, ya haya un camino a seguir permitiendo que surja una solución
predeterminada para dar respuesta rápida efectiva antes la problemática existente,
esto le va permitir a los Gerentes, Jefes de Divisiones, Coordinadores, etc., al
momento de realizar toma de decisiones gerenciales tener una alternativa viable y
asertiva que conlleve a un resultado exitoso, logro de una meta o resolución de
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conflicto, así dando con estas herramientas o alternativas más confiabilidad a quien
dirige actividades a niveles gerenciales y podrá ejercerse un desempeño adecuado.
Se toman de acuerdo con las políticas, normas o procedimientos escritos o no
escrito de la institución facilitando así la toma de decisiones en situaciones que limitan
o excluyen alternativas. Ejemplo los gerente rara vez tienen que preocuparse por el
rango salarial de un empleado recién contratado, porque por regla general las
organizaciones cuentan con una escala de sueldo o salarios para todos los puestos,
Existen procedimientos rutinario para problemas rutinarios.
En cierta medida las decisiones programadas limitan nuestra libertad, ya que, la
persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante el propósito general
de las decisiones programadas, es liberarnos. Las políticas reglas o procedimientos
que usamos en la toma de decisiones programadas nos ahorran tiempo
permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades.
Ejemplo: Cuando un trabajador incumple una cláusula de un contrato ya hay un
procedimiento establecido a seguir lo que permitirá que se tome una decisión
programas ya que hay un patrón o modelo a seguir para dar respuesta a esta situación.
Otro ejemplo: cuando los clientes realizan reclamos por estafa de dinero ante
un gerente en un banco ya hay un procedimiento de rutina que va seguir lo que le hará
tomar una decisión programada.”
3.1.2. Decisiones no programadas
Las Decisiones no programadas son aquellas que por las condiciones en que se
presentan y por no ser habituales, ni frecuentes deben ser tratadas de manera distinta
haciendo que el gerente o encargado de tomar la decisión, no siga un procedimiento
común o rutinario, sino que cree o brinde varias alternativas que podrán ser posibles
soluciones a seguir, una vez planteadas según la pericia que se tenga ante el caso el
gerente tomara la Decisión más Asertiva que de la mejor respuesta a esa problemática
en particular.
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Abordan problemas pocos frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta
tan importante que necesita trato especial, deberá ser manejado como una decisión no
programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con
una línea de producto que fracaso; como mejorar las relaciones con la comunidad son
ejemplos claros de decisiones no programadas.
Ejemplo: Selección de Vendedores de una empresa, La Elección de una
Campaña Publicitaria.
3.1.3. Decisiones individuales
Las Decisiones Individuales son aquellas que son tomadas por una sola
persona, estas se pueden presentar por varias circunstancia: por la respuesta rápida y
casi momentánea, que debe brindarse ante una problemática, por dicha premura ante
la situación no permita consultar a otros gerentes o empleados que apoyen la decisión
a seguir, así teniendo que tomar una decisión individual por parte de una sola persona
con la competencia, conocimiento y pericia para dar respuesta a este caso; otro de las
situaciones donde puede darse es cuando el gerente o encargado de ejecutar
decisiones tiene sesgo y pierde objetividad ante una situación no confiando en la
información, ni en el personal que pueda ayudar a brindar una mejor gama de
solucionaste o ideas que apoyen su decisión y decide ejecutar una acción sin
consultar.
Cuando hay decisiones que son de la competencia y responsabilidad de una
sola persona en este caso también se ven las decisiones individuales.
La toma de decisiones de un gerente es por lo regular consecuencia de los días
de propietario de empresa de un solo propietario. Muchas empresas se inician como
pequeñas compañías establecidas por un solo hombre, que es el que toma las
decisiones, o por lo menos las principales. A medida que la empresa crece la tendencia
de este individuo es seguir manejando las decisiones, ya que íntimamente cree que los
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demás sean menos competentes que él, además pensando que las decisiones de los
demás puedan resultar costosas para la empresa.
La decisión para hacer frente a una emergencia es típicamente del tipo de
gerente individual, en una emergencia no hay tiempo para hablar sobre ella, buscar
consejo, o resolver muchas ideas diferentes sobre lo que podría hacerse. La decisión
debe ser tomada sin demoras. Sin embargo antes de llevar a cabo la decisión, o por lo
menos durante las primeras etapas de implementación, el gerente debe comunicarse
con los afectados por la decisión para ayudarlos a comprender dicha decisión y
conocer las circunstancias que causaron que se emprendiera tal acción.
Ejemplo: Un Administrador cuando ejecuta una modificación presupuestaria es
una decisión de su competencia solamente, cuando un comprador elige a un proveedor
o un presupuesto que cumpla las necesidades de una empresa.
3.1.4. Decisiones en Grupos.
Las Decisiones en Grupo son aquellas donde son tomada por varias personas
(Gerentes, Empleados, Jefes de División), en estas decisiones pueden estar las
personas afectadas con una decisión, así permitiéndole brindar su visión o perspectiva,
en algunas circunstancia facilitando ver las problemáticas o situación de otro modo, lo
que hará que la decisión pueda brindar la posibilidad de ser más asertiva al momento
de ejecutarse, la decisión en grupo donde es incluido todo el personal desde los
obreros, personal administrativo, altos niveles gerenciales puede resultar muy
motivante, permitiendo desde las bases de la organización que todos aporten su idea o
que sean escuchadas sus propuestas en algunas circunstancias puede aportar algo
positivo para decidir sobre una situación o problemática que afecte a un colectivo o
simplemente es usado como motivación ante el personal para ganar la confianza y
mejor desempeño de los trabajadores ,siendo ellos los que ejecutan las tareas a diario,
esa pericia que poseen en el desarrollo de sus actividades aporten alternativas muchos
más viables que permitan ejecutar una decisión eficaz y efectiva
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Muchos favorecen las decisiones por grupos, creyendo que las caracterizan
amistosas discusiones informales, proporciona a quienes van a ser afectados por una
decisión la oportunidad de participar en su formulación y ayuda al desarrollo de los
miembros del grupo. Las decisiones en grupo ayudan satisfacer las necesidades
individuales, tales como la sensación de sentirse necesitado, de ser importante.
Asimismo la toma de decisiones debe implicar una vigorosa discusión de las diversas
alternativas, condición que cumple el enfoque de la decisión en grupo.
El verdadero propósito de buscar las sugerencias de otros, es entender mejor el
punto que se va a decidir, además el que toma la decisión puede evaluar mejor las
sugerencias y opiniones ofrecidas, en término de su verdadero significado y
consecuencia para el grupo en particular de la empresa.
Sin embargo, en la práctica real, la toma de decisiones en grupos está sujeta a
muchas limitaciones. Algunos miembros contribuirán mucho más que otros, tanto el
status como el poder de algunos de los miembros excederá al de otros miembros.
Además en algunos casos, ciertos miembros rara vez difieran de las opiniones
expresadas por otros miembros del grupo y, en otros casos, cuando difieren, pueden
ejercer poca influencias sobre lo que al final se decide.
Los riesgos se presentan siempre que es posible pronosticar con certeza el
resultado de una alternativa, aunque se cuente con suficiente información para
pronosticar las probabilidades que conducirán al estado deseado
Ejemplo: cuando se realizan asambleas para decidir sobre los beneficios de un
colectivo ellos escogen una persona que represente ese colectivo por estado así
haciendo que entre todos esos dirigentes tomen una decisión grupal que favorezca a
un conjunto de personas o trabajadores.
3.2. Características de las decisiones gerenciales
Existen cinco características de las decisiones gerenciales:
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1. Efectos Futuros: tiene que ver con la medida en que el compromiso
relacionado con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a
largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2. Reversibilidad: se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse
y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar
la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un
nivel bajo.
3. Impacto: se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un
impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
4. Calidad: se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de
estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si sólo
algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5. Periodicidad: responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de nivel alto, mientras
que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
De acuerdo a estas características las decisiones gerenciales deben estar
basadas en la planeación estratégica y dirección, donde los gerentes se enfrentan
constantemente a problemas sencillos o de mayor envergadura; los cuales por una
parte exigen acción inmediata y por otra requieren meses o años para resolverse. La
mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y traen como
consecuencia el riesgo, la incertidumbre y el conflicto.
Se puede decir que las decisiones gerenciales poseen características
esenciales que las convierten en decisiones de alto y bajo nivel por lo siguiente: en
primer lugar cuando se toman decisiones se produce un efecto que afectará el futuro
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de la organización, entonces se dice que la decisión es de alto nivel si el efecto que
provoca es a largo plazo y en sentido contrario si la decisión es a corto plazo se toma a
bajo nivel.
En segundo lugar se encuentra el cambio que deben sufrir las decisiones, si
este se dificulta la decisión pasa a un alto nivel, pero si es fácil de cambiar se puede
tomar a un nivel inferior. Igualmente encontramos el impacto que puede causar una
decisión de tipo gerencial, la cual puede extenderse a toda la organización adoptando
un alto nivel y en contra posición se presenta una decisión de bajo nivel ya que impacta
a un departamento de la organización.
En tercer lugar la decisión alcanza un alto nivel cuando involucra valores,
principios e imagen de la organización, y solo pasa a un nivel inferior cuando estos
hechos son irrelevantes. En este mismo orden se presenta lo frecuente o extraordinaria
que se vuelve una decisión, es decir que la extraordinaria se toma a un nivel alto por su
carácter especial y la frecuente se toma a un nivel bajo.
En definitiva cabe decir que los efectos futuros, la Reversibilidad, el impacto, la
calidad y la periodicidad hacen que la decisión alcance un mayor o menor rango.
3.3. Proceso de toma de decisiones gerenciales
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias
desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la
alternativa seleccionada; por lo tanto está enmarcado en la solución de problemas
donde se debe encontrar alternativas en solución. Cuando se habla solo de toma de
decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de
una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reducirá a llevar o no a cabo
la acción correspondiente.
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Proceso gráfico del proceso de toma de decisiones
1. Identificación y diagnóstico: El primer paso de este proceso está representado
precisamente por la identificación del problema. En algunos casos, el gerente puede no
haberse dado cuenta de la existencia de una situación que pone en desventaja a la
empresa o de algún acontecimiento interno que perjudica el desempeño de la
organización.
Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para
identificar problemas son:
• Incumplimiento de planes.
• Desviación (disminución, deterioro) de resultados anteriores.
• Quejas de clientes.
• Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de
clientes y mercados a la empresa.
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1. Diagnóstico
2. Generar ideas
3. Evaluación de
alternativas
4. Toma de decisión
5. Aplicar la decisión
• Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su entidad que le
planteen sus superiores, colegas, inclusive subordinados.
• Cambios en el entorno que modifican tecnologías, tendencias en el
mercado, expectativas de clientes, entre otros factores.
Los gerentes deben de tener la capacidad analítica para descubrir esas
situaciones, y consecuentemente los correctivos necesarios mediante un adecuado
proceso de tomas de decisiones.
En algunas oportunidades la magnitud del problema es tal que la gerencia no se
atreve o no considera conveniente atacar el hecho y pretender a si ignorar que el
problema existe solo porque ellos no están haciendo nada para solventarlo.
La identificación y diagnóstico del problema es la parte más crítica de todo el
proceso de toma de decisión, debido a que una identificación traerá como
consecuencia la toma de una decisión igualmente errada. De una premisa equivocada
siempre la conclusión será equivocada.
En este sentido, se recomienda agotar los mejores esfuerzos y recursos de la
organización en la identificación de la problemática. Deben realizarse reuniones,
tormentas de ideas y trabajos de grupos para la consecución de una visión clara y
precisa de la situación que se deberá enfrentar.
2. Generación de alternativas: Una vez que el problema ha sido identificado y
diagnosticado, se debe proceder a generar posibles y/o alternativas para ser aplicadas.
Una tormenta de ideas es un buen comienzo para la generación de soluciones.
Existen casos en que las soluciones ya han sido previamente establecidas gracias a
procesos y experiencias anteriores. Sin embargo, a veces el equipo gerencial se ve en
la necesidad de presentar nuevas alternativas capaces de solventar la situación
planteada. Situaciones rutinarias dentro de las organizaciones generan soluciones
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igualmente rutinarias, aún más, en algunos casos los gerentes identifican posibles
situaciones y de igual manera tienen la respuesta para cada alternativa.
En este tipo de situaciones la gerencia y su equipo podrán formular una serie de
alternativas o posibles soluciones tendientes a lograr lo más conveniente para la
empresa. Cada uno de los miembros deberá expresar su opinión respecto al punto
consultado, de manera que el equipo completo pueda conocer todas las opiniones. En
caso de que la decisión competa a una sola persona y esta no tenga los medios para
consultar con otros, es necesario que se presenten distintas alternativas para que cada
uno sea evaluado individualmente.
3. Evaluación de alternativas: Poca importancia tendría el proceso de generación
de alternativas si las mismas no son analizadas y comparadas entre sí, de forma tal
que se pueda determinar cuál es la más conveniente.
Mediante la evaluación de las diferentes alternativas, el gerente o su equipo
resolverá cual será la respuesta más rentable, cual tendrá mayor posibilidad de
realización, cual apoyara los intereses generales de la compañía, así como también
cuál de las posibles soluciones será más acorde con la visión y misión de la
organización. Igualmente deberá ser considerada las estrategias de la compañía, tanto
a corto como a mediano y largo plazo.
Cuando se estima la conveniencia de una solución debe tomarse en cuenta su
rentabilidad, siempre asociada al riesgo que conlleva. Adicionalmente debe
considerarse que el beneficio económico a corto plazo puede quedar relegado en
áreas de una estrategia superior de la empresa.
4. Toma de decisión: Tomar la mejor decisión involucra el manejo de tres
conceptos fundamentales, a saber:
Maximización
Satisfacción
Optimización
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5. Aplicar la decisión: El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación
de la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta
clave: ¿Estamos siguiendo el plan, qué resultados estamos logrando?
Recomendaciones de tareas a realizar en este paso:
Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más efectivo.
Manténgase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan
eventos esperados o inesperados.
Utilice un sistema de control para medir el avance.
Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.
Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.
Según expertos, en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en práctica es
donde fracasan muchas aparentemente "buenas" soluciones. Puede ser de útil repasar
algunas deficiencias frecuentes en la ejecución de los planes como las siguientes.
El planeamiento se confunde con el pronóstico.
Las estimaciones y cálculos son deficientes.
No se han elaborado planes de contingencia.
El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.
No se logra el compromiso necesario.
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4. Modelos Gerenciales para la toma de decisiones
Un modelo es una representación simplificada de una situación empírica. Sus
ventajas son una economía en tiempo y esfuerzo mental, de fácil comprensión y
modificación. De esta forma a partir de las conclusiones del modelo se puede
fundamentar las decisiones y acciones. La principal desventaja es que es posible omitir
variables relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar equivocadas lo
que puede llevar a conclusiones en los errores. Por lo tanto, existe una disyuntiva entre
la simplificación del modelo sin que se omita las variables relevantes.
A medida que las decisiones son más complejas se hace más necesario el uso
de modelos. Generalmente, las decisiones simples y repetitivas pueden realizarse en la
mente, y quizás de una manera informal e intuitiva. Pero si el problema es poco
frecuente o complejo, se dedicará más tiempo en pensar en él.
Dado que la toma individual de decisiones gerenciales puede no ser un proceso
simple, ya que se encuentra condicionado por metas, variables, características
sicológicas, alternativas entre conflictos y marcos de referencia propios de quién toma
las decisiones, los sistemas DSS (Sistema de Soporte de Decisiones) deben ser
diseñados de forma tal que consideren modelos administrativos descriptivos que
expliquen la realidad como modelos administrativos normativos que guíen y busquen
una solución óptima o satisfactoria. Ambos deben brindar un verdadero apoyo a la
toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la información y
evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente modificándose conforme
las personas aprenden y aclaran sus valores.
Los diseñadores de sistemas de información deben encontrar la forma de
construir sistemas de información que apoyen a la toma de decisiones en la institución
como un proceso condicionado por luchas burocráticas, líderes políticos y la tendencia
a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas Individuales (Cyert y March,
1963).
Los factores relevantes de un modelo son:
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Medidas o indicadores: aquella que se utiliza como expresión cuantitativa para
reflejar una meta.
Variables de decisión: aquellas se encuentran bajo el control de quien toma la
decisión.
Variables Exógenas: aquellas que no se tiene control, pero son importantes en
el problema.
Variables Intermedias: variables que relaciona las variables de decisión y
variables exógenas con las medidas.
Restricciones o políticas: limitaciones impuestas a las variables y su relación
entre ellas.
Los modelos pueden ser simples o complejos de acuerdo a las variables en él.
4.1. Modelo Economicista:
Parte de la suposición básica de que las personas son económicamente
racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y
secuencial.
Se pueden incluir un número mayor o menor de pasos en el Proceso
Econológico de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser,
Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las
siguientes:
Detectar los síntomas del problema.
Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que
se desea alcanzar.
Desarrollo del modelo de decisión para fines de evaluación.
Desarrollar y anotar todas las alternativas de solución.
Evaluación de las alternativas de solución.
Seleccionar el mejor curso de acción.
Implementar la decisión.
Limitaciones del Modelo Economicista:
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La dificultad para obtener información completa sobre todas las
alternativas disponibles y sus resultados.
La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente para
tomar decisiones esté en posibilidad de: Almacenar mentalmente la
información en alguna forma estable, manejarla a través de una serie de
cálculos complejos diseñados para proporcionar los valores esperados y
clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el
propósito de seleccionar la mejor alternativa.
4.2. Modelo de Racionalidad Limitada:
Este Modelo que algunos autores llaman también el Modelo Satisfactor,
considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una
capacidad limitada para procesar información, que aunque desearía tomar la mejor
decisión, no siempre lo hace así, principalmente por dos razones: por una falta de
supervisión posterior y porque prefiere la satisfacción. En este Modelo se opta por la
primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es
suficiente.
Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada:
Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.
Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas
las alternativas aceptables.
Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.
Evaluación de la alternativa.
Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.
Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a
evaluación.
Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.
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Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad con que
se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta información para elevar o reducir
el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.
Otros Modelos para la Toma de Decisiones:
4.3. Modelo Simplificado de la Realidad:
Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayoría de los
encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad.
Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado,
utilizan la misma estrategia general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método si
la estrategia anterior no dio buenos resultados.
4.4. Modelo del Favorito Implícito:
Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el
Modelo del Favorito Implícito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la
decisión selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las primeras etapas
del proceso de decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones.
4.5. La Toma Intuitiva de Decisiones:
Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como
un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia,
y muchas veces constituye un complemento del análisis racional.
Cuando se comparan estos modelos, aparentemente el Modelo de Racionalidad
Limitada parece ser un punto de vista más realista de la Toma de Decisiones.
5. La indecisión en la dirección o gerencia
Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las
organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en
el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la
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postergación de la decisión, para la búsqueda de más información o de mejores
alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede
conducir a lo que los especialistas llaman “parálisis por análisis”. Expresiones típicas
de este estado pueden ser: "necesito estudiar más el asunto"; "investiguemos más a
fondo"; "conviene pedir otra opinión"; "aún no estoy seguro", entre otras.
La “parálisis por análisis” surge cuando colocamos tanto énfasis en el proceso
de análisis, que quedamos atascados en él y no llegamos a decidir. Cuando se
convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez más el proceso de
decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales.
Entre los factores que los especialistas señalan como propiciadores de la
indecisión, están:
Indeterminación. Precisión de los objetivos (resultados) esperados, las
estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.
Insuficiente información. Sobre los antecedentes del problema, experiencias
anteriores y, principalmente, sobre la situación futura del entorno y resultados
esperados.
Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son las
mejores para adoptar una decisión.
Sensación de precipitación o improvisación. Falta de seguridad, percepción de
que el problema no está suficientemente “maduro” para atacarlo.
Desorganización. Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de
documentación relevante, ausencia de políticas y procedimientos.
Temor al fracaso.
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En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se
reitera que el factor principal que ocasiona la indecisión es precisamente el temor al
fracaso. MacKenzie plantea que, “...si una decisión se toma rápidamente, se tiene más
tiempo para corregirla si resulta equivocada, además se ahorra el tiempo que habría
que invertir en reuniones subsiguientes con el propósito de reconsiderar y debatir los
hechos. Si ya se tomó la decisión, son innecesarias tales reuniones.”.
Shakespeare expresó: "Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que
con frecuencia podríamos ganar, por el simple miedo de arriesgarnos”.
El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente,
pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los
cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que “…los directivos,
muchas veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo
asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales…”.
6. Sugerencias prácticas para la toma de decisiones
Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no
puede limitarse a un "acto de fe y voluntad". Esto puede apoyarse con la utilización de
determinadas técnicas. Ante esto, los especialistas proponen diferentes técnicas y
comportamientos para reducir el riesgo en las decisiones. Algunas forman parte del
"modelo racional" de toma de decisiones, pero vale la pena resaltarlas. Entre las
técnicas sugeridas se encuentran las siguientes.
Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto.
Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible.
(Antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).
Aplicar el Benchmarking (proceso sistemático y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones). Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito.
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Dividir un problema grande, en pequeños problemas.
Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de
ideas de su análisis y selección.
Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los criterios
que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo,
duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad
de ocurrencia.
Además, se recomiendan los siguientes comportamientos:
No decidir "en caliente". Si es posible, tomar un tiempo prudencial para analizar
la situación y las posibles decisiones.
Escribir las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo; cuando
lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; además, nos
compulsa a decidir.
Valorar y anotar las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas
Pensar en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro
cercano.
Preparar planes de contingencia. Responder a la pregunta: ¿Qué hacemos si
sucede…?.
Nunca quedar sin posibles acciones ante cambios imprevistos.
Aceptar las consecuencias. No pensar: !Ojalá hubiese elegido otro camino!.
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Asumir los errores como una vía de aprendizaje.
CONCLUSIÓN
En conclusión, la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza
una elección entre varias opciones o formas para resolver una situación o problema. La
toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana y para toda
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persona que lidere una organización. Tomar una buena decisión empieza con un
proceso de razonamiento, de conocer, comprender y analizar un problema.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda esa información y al mismo
tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de
decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las
decisiones acertadas: Confianza y firmeza. La persona que no desee correr riesgos
nunca tendrá éxito como Gerente.
Un Gerente debe tener el buen juicio para saber qué tanta información debe
recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor
para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o
mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
Además, gracias al desarrollo de este estudio podemos determinar qué tipo de
decisión es la que debemos tomar y para ello tenemos modelos que pueden facilitar
mucho la vida a la hora de decidir por una u otra alternativa. Estos modelos nos serán
de gran ayuda para que nuestras futuras decisiones sean lo más favorables para
nosotros y para nuestro entorno, todo esto apoyado en los pilares que nos entregan la
prudencia y la ética.
Tengamos presente siempre que la Gerencia del Siglo XXI es un reto
constante, exigirá de nosotros las mejores decisiones, que puedan proyectar un futuro
seguro para nuestra organización; lograremos el éxito seguro si podemos utilizar de
mejor forma la información de nuestra empresa.
BIBLIOGRAFÍA
CHIAVENATO, Idalberto, INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN, Mc Graw Hill, 2000.
LA TOMA DE DECISIONES. ESENCIA DEL TRABAJO DE DIRECCIÓN.
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Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos92/toma-decisiones-esencia-del-trabajo-
direccion/toma-decisiones-esencia-del-trabajo-direccion.shtml
PRUDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES: LA INTELIGENCIA PRÁCTICA.
Disponible en:
http://html.rincondelvago.com/proceso-de-toma-de-decisiones_1.html
TOMA DE DECISIONES.
Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml
ANEXOS
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Figura 1. Esquema de los tipos de problemas y sus decisiones
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Figura 2. Tipos de decisiones y técnicas aplicables
Figura 3. Características de las decisiones
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Figura 4. Diagrama del Modelo Economicista.
Figura 5. Diagrama del Modelo de Racionalidad Limitada
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