tesis final 10 de marzo
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UNIVERSIDAD NACIONAL DETRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADOMaestra en Ciencias Econmicas
Mencin de Administracin de Negocios
ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA INCREMENTAR ELTRFICO EN EL SUPERMERCADO
PLAZA VEA CHACARERO
TESISPARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO ENADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
AUTOR:
Gustavo Ugarriza GrossASESOR:
Mg. Franklin Roncal Rodrguez
TRUJILLO PERU
2011
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DEDICATORIA
A mi esposa y mis hijas, que son la inspiracin y el motivo de mis esfuerzos
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PRESENTACION
Dando cumplimiento a las disposiciones establecidas en el Reglamento de Grados y
Ttulos de la Universidad Nacional de Trujillo, me es grato presentar en esta
oportunidad el trabajo de habilitacin profesional nominado: ESTRATEGIAS DE
MARKETING PARA GENERAR TRFICO EN EL SUPERMERCADO PLAZA VEA
CHACARERO.
Este trabajo est basado no slo en la investigacin especfica realizada para este
proyecto sino que en l he tratado de volcar mi experiencia de ms de 20 aos en el
campo del marketing y las ventas, en especial en el rubro de consumo masivo.
En tal sentido seores miembros del Jurado, ponemos a vuestra disposicin el
presente trabajo de investigacin para su respectivo anlisis y evaluacin, no sin
antes agradecer su gentil atencin al mismo.
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NDICE
Dedicatoria
Presentacin.......................................................................................
ndice
Resumen..Abstract...................................................................................... .........
Introduccin
CAPTULO I: INTRODUCCION
1.1 Realidad problemtica .
1.1.1 Introduccin. 1.1.2
El retail. 1.1.3 El retail
mundial.. 1.1.4 El retail
regional.
1.1.5 El retail en el Per..
1.1.6 Plaza Vea.
1.1.7 Plaza Vea Chacarero.
1.2 Antecedentes .
1.3 Formulacin del problema
1.3.1 Problema general
1.3.2 Problema especfico
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1.4 Justificacin
1.5 Limitaciones..
1.6 Objetivos.
1.6.1 Objetivo general
1.6.2 Objetivo especfico
1.7 Hiptesisgeneral.
1.8 Variables Indicadores.
CAPTULO II: MARCO TERICO Y CONCEPTUAL.
2.1 Marco terico
2.1.1 El marketing.
2.1.2 Mezcla de marketing.
2.1.3 Estrategias..
2.1.4 Estrategias del retail.
2.1.5 Comportamiento del consumidor.
2.2 Marco conceptual
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO
3.1 Mtodos y tcnicas..
3.1.1 Investigacin exploratoria: focus group.
3.1.2 Informacin obtenida del focus group
3.1.3 Estartegias a detallar y plantear en la encuesta..3.1.4 Investigacin descriptiva y causal: encuesta
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3.2 Material de investigacin..
3.2.1 Poblacin
3.2.2 Muestra
CAPTULO IV: DESCRIPCIN DE RESULTADOS..
4.1 Resultados de encuesta a no clientes de Plaza vea Chacarero
4.2 Resultados de encuesta a clientes de Plaza Vea Chacarero.
CAPTULO V: CONTRASTACIN DE HIPTESIS
5.1 Contrastacin de hiptesis..
CAPTULO VI: DISCUSIN DE RESULTADOS..
6.1 Discusin de resultados.
CAPTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..
7.1 Conclusiones..
7.2 Recomendaciones..
CAPTULO VIII: BIBLIOGRAFA Y ANEXOS
8.1 Bibliografa.
8.2 Anexo: Cuestionario de la encuesta.
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RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo principal el disear estrategias de marketing a
fin de que el supermercado Plaza Vea Chacarero pueda lograr un significativo
incremento de clientes para su tienda entre los pobladores de los barrios y
urbanizaciones aledaas a dicho supermercado. Esta bsqueda de incrementar su
clientela se ha convertido en necesidad en razn de que los resultados actuales no
concuerdan con los objetivos comerciales de la empresa ms aun considerando el
esfuerzo realizado en construir e implementar el referido supermercado.
La investigacin realizada para este trabajo resulta particularmente interesante porque
la principal competencia para este autoservicio no la constituyen otras cadenas del
llamado retail moderno sino que quien disputa la clientela al supermercado objeto de
nuestro estudio son los puntos de venta del retail tradicional como bodegas, paraditas
y mercados. Factores culturales, demogrficos, econmicos y psicogrficos influyen
decisivamente en esta competencia y buena parte del esfuerzo desplegado para esta
investigacin se enfoca en identificar dichos factores y en base al anlisis de ellos
sugerir las estrategias que Plaza Vea Chacarero podra adoptar para captar un mayor
nmero de clientes en la zona de influencia del supermercado.
Plaza Vea Chacarero es el primer supermercado de Trujillo que, sin estar dentro de
un centro comercial o mall, est ubicado en una zona donde predominan los barrios,
urbanizaciones y distritos pertenecientes a los niveles socioeconmicos C y D y por
ello considero que este trabajo tiene caractersticas interesantes y cuyos resultados
podrn servir de base para proyectos de similares caractersticas que se emprendan
en el futuro.
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ABSTRACT
The main objective of the present work is to design marketing strategies in order to
Plaza Vea Chacarero supermarket can get a significant growing in clients for its store
among the consumers of the surroundings zones of the referred supermarket. This
search for clients has become necessary because the current results are not
according to the commercial aims of the company, even more considering the effort
done when building and implementing the store.
The present research is particularly interesting because the main competence for this
supermarket are not other chains of the modern retail but who dispute the clients are
the traditional retail business such as little stores, markets and street sellers. Cultural,
demographic, psychographic and economic factors have a key influence in this
competence and an important part of this investigation focus its effort in identify those
factors and in base of analyzing them we are suggesting the strategies that Plaza Vea
Chacarero can adopt in order to attract a larger number of clients in the supermarkets
influence zone
Plaza Vea Chacarero is the first supermarket in Trujillo which not being within a mall,
is located in a neighborhood where people belong to the C and D social segments and
because of this I think that this work is particularly interesting and the results that we
find can be useful for further related research.
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Captulo I: El problema
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1.1 REALIDAD PROBLEMTICA
1.1.1 INTRODUCCIN
El negocio detallista en el mundo tiene actualmente una creciente importancia. El
poder e influencia de las empresas del sector retail han dejado atrs a otros sectores
que anteriormente eran los ms gravitantes en la economa mundial. Pruebacontundente del peso que tienen este tipo de empresas es que una de ellas, la
corporacin de origen norteamericano Wal Mart es considerada por varias fuentes
como la empresa ms grande del mundo en razn de su facturacin ( por encima de
los 350,000 millones de dlares anuales ) y del nmero de personas que emplea (
alrededor de dos millones )
Como es usual en distintos campos de los negocios, Wal Mart y otros gigantes deretail como la empresa francesa Carrefour y la Holandesa Ahold en su bsqueda de
nuevos mercados han incursionado en otras reas del mundo entre ellas
Latinoamrica donde han tenido variados resultados.
Los pases latinoamericanos a su vez tambin han desarrollado competitivas
empresas del rubro destacndose Chile, pas que en los aos 80 tuvo un fuerte
crecimiento econmico que cre las condiciones necesarias para el surgimiento y
crecimiento de empresas como Cencosud, Falabella, Ripley, Distribucin y Servicioentre otras. Estas empresas han competido exitosamente con las transnacionales e
incluso varias de ellas han internacionalizado sus operaciones incursionando en otros
pases de la regin. Per, posiblemente por su cercana y por el auge de su
economa, ha sido un especial objetivo del retail chileno. En el ao 2007 la empresa
chilena Cencosud adquiri al lder del retail peruano, el grupo Wong obteniendo de
esa manera ms del 50% de participacin del mercado de autoservicios. En adicin a
ello se han constituido en nuestro pas empresas de origen chileno como Saga
Falabella, Ripley, Sodimac, Inkafarma, Fasa, Tottus y otras que han encontrado un
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mercado todava en desarrollo y que esperan explotar exitosamente, aprovechando la
experiencia ganada en su propio pas.
Por su parte las empresas de retail peruano, con incipiente desarrollo no han podido
contrarrestar la irrupcin de los grandes grupos del retail chileno. La excepcin la
constituye la empresa Supermercados Peruanos, perteneciente al llamado grupo
Interbank, que con las marcas Plaza Vea, Vivanda, Oechsle y recientemente
Inkafarma viene desarrollando una interesante estrategia que le ha permitido superar
el 30% de participacin de mercado en el rubro de supermercados e hipermercados
La competencia entre las grandes cadenas del llamado retail moderno, sin embargo,
no constituye el nico reto que debe afrontar cada uno de los protagonistas de este
escenario. El Per tiene una singular estructura de intermediarios entre detallistas
tradicionales ( mercados y bodegas ), distribuidores y mayoristas que a la fecha
siguen siendo el principal canal de distribucin al menos en el rubro de consumo
masivo. Muchas son las razones por las que los consumidores an siguen
frecuentando estos locales comerciales y los negocios del retail moderno deben
buscar estrategias adecuadas para modificar los hbitos de compra de las familias y
as captar una mayor participacin de mercado. Si bien en los sectores altos y medios
de las principales ciudades del pas, el llamado supermercadismo ha logrado
importantes avances, es en los sectores populares en los que todava su penetracin
es todava baja.
El tema de este trabajo se enfoca precisamente en la coyuntura de un supermercado
de la cadena Plaza Vea ubicado en una zona cuyos barrios circundantes pertenecen
en su gran mayora al nivel C y D. Este autoservicio enfrenta la competencia del retail
tradicional constituido por las bodegas, mercados, paraditas y otros puntos de venta y
encuentra que la poblacin a la que quiere captar se resiste a abandonar sushabituales lugares de compra. De all la necesidad disear estrategias especficas
que logren captar a su pblico objetivo conformado por los barrios y urbanizaciones
circundantes al supermercado.
Con la investigacin realizada esperamos contribuir a dar sugerencias que puedan
ayudar a este supermercado a lograr los objetivos comerciales que se ha trazado en
el escenario anteriormente descrito.
1.1.2 EL RETAIL
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La palabra retail, que algunos autores sindican como de origen anglo sajn y otros
como de origen francs, significa, en cualquier caso, venta al menudeo o al detalle.
Con ello damos a entender que un negocio retail es todo aquel que tiene como grupo
objetivo al consumidor final. Es decir son todos aquellos negocios que,
independientemente del volumen que compren entre materias primas y productos
terminados, siempre comercializarn sus productos directamente al comprador o
consumidor final. Definido de esta manera, un negocio retail puede sr un gran
hipermercado pero igualmente es retail una pequea bodega o incluso un vendedor
ambulante. Esta aclaracin se hace en razn de que muchas personas, posiblemente
influenciadas por el origen anglosajn del trmino, piensan que retail debe llamarse
slo a las grandes tiendas.
En la mayora de los casos el retail es un intermediario que compra a fabricantes,
mayoristas o distribuidores y revende dicha mercadera al pblico que atiende, que
pueden ser consumidores finales o bien personas que adquieren mercaderas que
otra persona allegada a l utilizar ( familia, amigo, etc )
1.1.3 EL RETAIL MUNDIAL
La empresa retail ms grande a nivel mundial es de lejos, Wal Mart, creada por
Samuel Walton cuando apenas diriga una pequea tienda en Newport, Arkansas, en
la que comenzara a trabajar con mrgenes reducidos para, de esa manera generar
mejores precios para sus clientes.
En 1962, abre su primer Wal-Mart tambin en Arkansas con una filosofa
revolucionaria en Amrica. Precios de descuento gracias a una poltica de mrgenestambin reducidos, amplio surtido y una especial poltica de recursos humanos. Junto
a reinvertir los beneficios en la expansin de forma que quince aos despus tena
casi tres centenares de tiendas y ms de 22.000 empleados.
Walton era una persona sobria, austero en su vestimenta y en todos sus signos
externos, coche, casa, a pesar de haber conseguido un imperio econmico que sita
hoy a sus herederos entre las fortunas ms importantes de Estados Unidos. Casiveinte aos despus de su fallecimiento en 1992, sigue siendo objeto de veneracin
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por los empleados del primer retailer del mundo. Tambin por los ciudadanos
norteamericanos. No en vano Wal-Mart,con ventas de 408.214 millones de dlares
(302.321 millones de euros) y un beneficio neto de 14.335 millones de dlares (10.614
millones de euros), ocupa hoy el primer puesto entre las empresas mundiales ya no
slo de retail sino en todo rubro en general.
Wal-Mart ha empezado el ao 2010 anunciando una utilidad neta de un 9,9% en el
primer trimestre, hasta 3.320 millones de dlares. Las ventas, por su parte, se
incrementaron un 6%, hasta 99.100 millones de dlares. El resultado ha sido mejor de
lo esperado, considerando que su principal mercado, los EEUU salen de una crisis
econmica importante que se desat en 2008. Todo lo contrario fueron los resultados
de la compaa en China, Mxico y Canad, con un 8,9 % de crecimiento en el primer
trimestre de 2010, frente a la cada de un 1,4 % en las ventas de los establecimientos
en Estados Unidos.
El grupo proyecta la creacin de 500.000 puestos de trabajo en los diferentes pases
en los que opera y en alguno ms en el que acaba de entrar, como es el caso de
Colombia. Medio milln de personas que se sumaran a los 2,1 millones de
trabajadores que tienen en el mundo, 1,4 millones en Estados Unidos. Wal-Mart es el
mayor empleador privado de Estados Unidos, al igual que en Mxico y uno de los ms
importantes de Canad. Est presente, adems, en Argentina, Brasil, Chile, China,
Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, India, Japn, Nicaragua y el Reino
Unido. Pese a ello la participacin de negocio internacional apenas supone un 25 %
de todas las ventas.
El lder del retail en Francia y en Europa, Carrefour ocupa el segundo lugar en elranking mundial. Bien seguido del grupo alemn Metro.
La crisis mundial ha tenido efectos negativos en todos ellos. En el caso de Carrefour,
los comportamientos de los distintos pases- bien en Amrica Latina, mal en Europa,
continente que dejaba excelentes ganancias antes de la crisis de los EEUU.. As, en
2008, su mercado francs registr el peor comportamiento en Europa, Sin embargo
esta baja fue compensada por los resultados de Espaa, Portugal y Rumana, lo que
le permitieron cerrar el ao con unas ventas globales crecientes en un 5,9% hasta los87.000 millones de euros y en un 0,3% de utilidad operativo hasta 3.300 millones de
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euros
Un ao despus, en 2009, la venta total fue de 96.200 millones de euros, un 0,9%
ms que el ao anterior. Las ventas bajaron un 2,5% en Europa (sin contar Francia,
con cada de un 2,7 %). Bajadas en todos los formatos, con un 2,5 % en
hipermercados y hasta un 7,3 % en supermercados. Por su parte, el beneficio neto,
no lleg a los 327 millones de euros,
Por su parte el grupo Metro, nmero tres mundial, con actividad en el negocio
alimentario mayorista a travs de su cadena de cash & carry Makro, en el detallista
con los supermercados Real y Extra y tambin en el retail especialista Mediamarkt-
Saturn y de grandes almacenes Kaufkof, busca hoy tambin la reestructuracin de
algunos de sus formatos y la mayor expansin internacional.
El grupo, que cuenta con ms de 2.200 establecimientos en 32 pases de Europa,
Asia y frica, ha visto caer en 2009 sus ventas un 3,6% para situarse en 65.500 mill
de euros (68.000 millones de euros en 2008).
El cuarto retail mundial es Tesco de Gran Bretaa, con ventas de 57,000 millones de
euros. Esta firma tiene poca expansin y centra sus operaciones en su pas de origen.
Con 4.300 establecimientos en 14 pases, Tesco, obtuvo crecimiento en ventas y
beneficios en su ejercicio fiscal 2009. Las utilidades del negocio llegaron hasta los
2.300 millones de euros. El incremento de casi un 9% en sus resultados se debe a su
expansin en Asia.
Se adjunta un ranking elaborado por la empresa especializada en calificacin de
empresas a nivel mundial en el que se muestra las posiciones de las principales
empresas del retail a nivel mundial
Ranking 250 Top2010
Ranking250 Top2009
Compaa Pas deorigen
Ventas ao fiscalamericano 08-09 *
Porcentajedecrecimiento
1 1 Wal-Mart USA 401.244 7,1%2 2 Carrefour Francia 127,958 5,9%
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3 4 Metro Alemania 99,004 5,3%4 3 Tesco U.K 96.210 14,9%5 7 Schwarz Alemania 79.924 12,6%6 6 Kroger USA 76.000 8,2%
7 5 Home
Depot
USA 71.288 - 7,8%
8 9 Costco USA 70.977 12,5%9 10 Aldi Alemania 66,063 7.1%10 8 Target USA 62.884 2,3%
Top 10 1.151.552 6,9%Top 250 3.818.830 6,3%Top 10 Share 30,2%
Fuente: Deloitte
1.1.4 EL RETAIL REGIONAL
Influenciados por sus vecinos estadounidenses, el retail mexicano fue el que creci
ms aceleradamente cuando el retail empez su despegue en la regin. Los grupos
Cifra, Soriana, Femsa y Mexicana se posicionaron fuertemente en el mercado de esepas hasta que en 1991 Wal Mart ingresa al mercado mexicano asociado con cifra.
Poco tiempo despus Wal Mart asume el control total de la alianza y actualmente
lidera el mercado mexicano con la marca Wal Mex con cerca del 50% de participacin
de mercado.
Sin embargo los volmenes que se manejan en el mercado de Mxico ha hecho que
las empresas Soriana, Femsa y Mexicana continen teniendo un puesto importante
en el ranking de las empresas retail de Latinoamrica.Otro pas que por sus dimensiones posibilit el desarrollo de grandes empresas del
retail es Brasil, pas en el que Pao de Acucar lidera el mercado incluso con Wal Mart
como competidor. Una fuerte cultura regional y clara orientacin ambientalista le ha
valido la preferencia de los consumidores brasileos.
Un pas que ha desarrollado notablemente el retail es Chile y el mrito aqu radica en
que su mercado local no es particularmente grande. Con apenas 17 millones de
habitantes al ao 2010, este pas gener un fuerte crecimiento econmico en los aos
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80 lo que le permiti crecer en una dcada en la que otros pases sufran las
consecuencias de nefastas polticas que derivaron en atraso e hiperinflacin.
El desarrollo de estas empresas chilenas merece una especial atencin no slo por su
crecimiento y significacin a nivel latinoamericano sino muy especialmente por la
importancia que han adquirido en nuestro pas desde la dcada pasada.
Este crecimiento les permiti desarrollar fuertemente su mercado local al punto de
que en la medida que otros pases se recuperaban de sus respectivas crisis, las
empresas chilenas ya consolidadas irrumpieron exitosamente en mercados vecinos.
Las empresas chilenas que lideraron este crecimiento fueron Cencosud, de la familia
Paulmann, Falabella, de la familia Solari, D&S de la familia Ibez y Ripley de la
familia Caldern.
El ranking que aparece lneas abajo muestra las posiciones de tres de ellas. Al
momento de redactar esta tesis la empresa D&S ha vendido la mayora de sus
acciones a Wal Mart.
RankingAmricaLatina2010
RankingmundialTop 250
RankingAm. Latina2009
Compaa Ventas aofiscalamericano08-09 *
Pas de origen
1 80 2 Cencosud $ 11.226 Chile2 92 1 Grupo Po de Acar $ 10.047 Brasil3 104 3 Soriana $ 8.672 Mxico4 131 4 Casas Baha $ 6.524 Brasil5 134 5 Falabella $ 6.410 Chile6 168 6 Comercial Mexicana $ 4.746 Mxico7 190 7 FEMSA Comercio $ 4.276 Mxico8 200 --- Lojas Americanas $ 3.886 Brasil9 202 --- D&S $ 3.849 Chile10 218 8 El Puerto de Liverpool $ 3.637
Fuente: Deloitte
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1.1.5 EL RETAIL EN EL PER
En el Per desde el tiempo del coloniaje, surgieron como consecuencia de las
necesidades de las emergentes ciudades, distintas formas de negocios que buscaban
satisfacer deseos de los consumidores de aquella poca. Si bien los vestidos,
sombreros y muebles no se exhiban al pblico como en los modernos negocios, s
existan catlogos y algunas muestras que permitan que los potenciales compradores
pudieran elegir los productos que iban a comprar. Usualmente este tipo de productos
de consumo no masivo se comercializaban de esa forma, bajo pedido y el artculo
final se entregaba tiempo despus cuando el sastre, artesano o ebanista haba
terminado el encargo.
Distinta era la mecnica en casos de alimentos, que por su naturaleza deban
exhibirse al pblico, quien los adquira inmediatamente. Los primeros en asumir esta
labor fueron los pregoneros, antiguos vendedores ambulantes, que recorran los
barrios ofreciendo sus productos. Varios literatos y cronistas de la poca nos han
retratado esta forma de comercio. Ricardo Palma es tal vez, quien mejor ha descrito
esta actividad. Sin embargo con el crecimiento de las poblaciones, resultaba
complicado para un ambulante recorrer largas distancias ofreciendo sus productos. El
desarrollo de las ciudades y las nuevas y complejas necesidades hicieron
imprescindible que surgieran locales en los que los pobladores pudieran encontrar
diversidad de artculos para su hogar. Surgen as los mercadillos y paraditas, lugares
en los que los pobladores podan ver, escoger y adquirir sus alimentos y otrosartculos de uso casero. Con algunas variaciones, estos establecimientos informales
subsisten a la fecha sobre todo en barrios populares y en localidades pequeas a las
que todava no llega el retail moderno. En las ciudades ms grandes surgieron los
mercados centrales, casi siempre ubicados en el corazn de la ciudad, con reas
relativamente grandes y una mejor infraestructura que las paraditas en las se poda
adquirir alimentos, tiles de aseo y limpieza y tambin otros artculos como mercera,
artesanas, flores, libros, velas, combustible, etc
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El rpido crecimiento de las ciudades, en especial en la costa peruana, producto del
alto ndice de natalidad y de las oleadas migratorias de la sierra y de las zonas rurales
hizo que surgieran otros mercados perifricos y algo ms importante para entender la
actual estructura de intermediarios de consumo masivo en el Per: las bodegas.
Las distancias que un ama de casa deba recorrer hasta un mercado fueron
incrementndose en razn del crecimiento de las ciudades y ello dio lugar a que
personas con visin advirtieran la posibilidad de hacer negocio instalando locales en
barrios perifricos surgiendo as las bodegas tal como las conocemos actualmente.
Estas bodegas junto con los mercados tienen vital importancia en la actual estructura
de intermediarios comerciales del Per, en especial en el consumo masivo.
La denominacin retail, palabra de origen anglosajn sirve para identificar a todo
negocio que atiende al consumidor final. Sin embargo para diferenciar al retail de las
actuales grandes cadenas del conformado por los mercados y bodegas, se ha optado
por llamar a ste retail tradicional y a aquel retail moderno. Visto de esa manera
debemos acotar que, pese al crecimiento del retail moderno, sobre todo en las dos
ltimas dcadas, el retail tradicional sigue liderando la facturacin total de consumo
masivo en el Per.
En nuestro pas hay alrededor de 180,000 bodegas que cumplen dos importantes
funciones: primero ofrecer al pblico la posibilidad de tener siempre un local en el que
pueda adquirir algn producto de consumo masivo y segundo, estas bodegas son, en
muchos casos, fuente de ingresos familiares. Estas bodegas han evolucionado a
travs del tiempo y en algunos casos son prsperos negocios y se han convertido en
mini markets y tiendas de especialidad con alto nivel de facturacin.
En Trujillo y alrededores hay actualmente ms de 4000 bodegas que vienen
enfrentando la irrupcin del retail moderno muy en especial aquellas bodegas en
cuyas cercanas ha aparecido un supermercado. Algunas de estas bodegas han
modernizado su infraestructura y han mejorado su servicio y compiten con relativo
xito mientras que otras no han podido adaptarse a la nueva coyuntura y han
desaparecido.
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Algo similar ocurre con los mercados. En nuestra ciudad el Mercado Central, La
Hermelinda, el Mercado Mayorista, el de Santo Dominguito y otros tambin sienten la
presencia del retail moderno e igualmente se advierte que algunos comerciantes
estn dispuestos a aceptar la competencia y han mejorado su oferta de surtido,
calidad, precio y servicio amortiguando de esa manera las acciones de los
supermercados e hipermercados recientemente llegados a nuestra ciudad.
Visto desde la orilla del retail moderno, la problemtica es tambin retadora ya que
aunque pudiera parecer que los modernos locales son notoriamente superiores a los
que una bodega o un mercado pudiera ofrecer, la realidad nos hace ver que mucho
pblico sigue prefiriendo al retail tradicional o en todo caso slo ha reemplazado
parcialmente a la bodega o al mercado pero sigue acudiendo a dichos locales por
mltiples razones cuya identificacin son parte importante de la investigacin
desarrollada en el presente trabajo.
En nuestro pas, el llamado retail moderno tuvo un incipiente desarrollo en los aos
60, 70 y 80. Tiendas como Monterrey, Scala, Oechsle, Todos y Galax, competan en
este sector aunque su participacin frente al retail tradicional era bastante baja. La
hiperinflacin desatada a fines de los 80 fue un golpe dursimo para dichos negocios,
muchos de los cuales dejaron de operar.
Un pequeo negocio situado en la avenida Dos de mayo en San Isidro, Lima
sobrevivi a dicha catstrofe financiera y con una moderna y eficiente gestin
consigui posicionarse como lder del retail peruano. Wong se convirti as en el
adalid del rubro y en empresa emblemtica del Per. La recuperacin de la economa
en los aos 90 favoreci su crecimiento y Wong aprovecho la escasa competenciapara consolidarse en el mercado peruano.
En 1993, la cadena chilena Santa Isabel llega al Per y se inicia una competencia
bipolar entre ambas empresas. Que sin embargo disputaban slo el segmento A y B
de la ciudad de Lima, con una oferta de formatos a todas luces insuficiente.
Posteriormente, en 1995, el grupo Falabella de Chile llega al Per adquiriendo la
marca Saga, de origen colombiano, constituyendo la empresa Saga Falabella, con el
formato de tiendas por departamento. Por aquella poca llega tambin su competidoren Chile, la cadena de tiendas Ripley, tambin con el formato de tiendas por
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departamento. Sin embargo, debido a la poca oferta en ese formato la competencia
no era tal sino que ambas empresas han generado sinergia a travs de alianzas
estratgicas ya que concentrando la oferta en locales contiguos, fueron desplazando
a otras alternativas de los compradores como es el caso de las boutiques y centros
comerciales como Camino Real y otros que no estaban preparados para competir con
empresas experimentadas en el rubro.
Bsicamente los retailers chilenos han aplicado en nuestro pas la misma frmula que
les dio xito en Chile y an con mejor gestin ya que los errores cometidos en su pas
natal fueron corregidos con la ayuda de la tecnologa moderna.
El grupo Falabella advirtiendo que en el escenario de supermercados haba slo dos
competidores trae al Per su formato de supermercados e hipermercados, la marca
Tottus, que paso a competir con el grupo Wong y Santa Isabel.
En el 2007 en sonada operacin, el grupo chileno Cencosud compra por alrededor de
500 millones de dlares la cadena Wong y Metro, con lo que asuma alrededor del
65% de participacin de mercado en el rubro. Este porcentaje ha ido decayendo en
razn del crecimiento de Plaza Vea y de Tottus, sobre todo en provincias. La compra
del grupo Wong ha dejado la actual composicin del mercado con los tres grandes
grupos en competencia en el rubro de supermercados e hipermercados: Cencosud
con las marcas Wong y Metro, el grupo Interbank con las marcas Plaza Vea, Santa
Isabel y Vivanda y Falabella con la marca Tottus. Si bien las cifras varan con rapidez,
se estima que a la fecha Cencosud tenga un 58% del mercado, SPSA un 30% y
Tottus un 12%. Y si la competencia contina en Lima el crecimiento significativo se
viene dando en provincias y es all donde Plaza Vea viene mostrando mayor
agresividad llegando antes que sus competidores a localidades atractivas como Ica,
Huancayo, Trujillo, Chiclayo, Arequipa y Piura.
1.1.6 PLAZA VEA
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Tal como hemos mencionado, el primer retailer chileno en llegar al mercado peruano
fue Santa Isabel. Esta empresa fue adquirida en 1998 por el grupo holands Ahold y
por ende la filial peruana pas tambin a manos de dicho grupo europeo. Este grupo
tena tambin la cadena Disco en Argentina. A comienzos de este siglo el consorcio
holands tuvo un grave problema ya que fue demandada a nivel mundial por un
fraude financiero consistente en falsear resultados de la empresa con lo que se
perjudic a los compradores de acciones. Tribunales mundiales obligaron a la
corporacin a pagar fuertes sumas de dinero como indemnizacin a los inversionistas
perjudicados. Por este motivo la empresa decidi cancelar sus operaciones en
Latinoamrica y vendi Disco, que operaba en Argentina, a la empresa chilena
Cencosud, que tambin adquiri Santa Isabel en Chile. Sin embargo Cencosud en
ese entonces no tena intenciones inmediatas de iniciar operaciones en el Per y por
dicho motivo la filial peruana de Santa Isabel fue ofrecida a postores locales.
Por aquel entonces el lder del supermercadismo peruano, el grupo Wong, haba
lanzado el formato de hipermercado con la marca Metro y continuaba como lder del
mercado. Buscando fortalecer financieramente su empresa, el grupo form una
alianza estratgica con el llamado Grupo Interbank, corporacin peruana que era
duea del banco del mismo nombre y que estaba incursionando en otros negocios.
Producto de esta alianza ambas empresas intercambiaron miembros del directorio. En
este contexto, en el 2002, el grupo Interbank que, producto de la alianza mencionada
haba aprendido el know how del retail, se entera de la venta de la filial de Santa
Isabel en el Per y decide adquirirla. Esta adquisicin gener el distanciamiento entre
ambos grupos que asaron a ser competidores.
El grupo Interbank tambin adquiri la marca Plaza Vea con la que Ahold operaba en
Argentina. Con esta ensea lanza en el Per los supermercados Plaza Vea. Otra
marca que desarrollaron fue Mass. Finalmente en el 2004 formalizaron la razn socialsupermercados Peruanos S.A.
En el 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se bas en la definicin y
consolidacin de sus formatos, culminando con el lanzamiento de la nueva
marca Vivanda, la transformacin de las tiendas Minisol a Mass y una profundamejora en calidad y servicios de Plaza Vea
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La estrategia actual de SP se basa en el plan de expansin del nmero de tiendas
enfocado en el formato Plaza Vea, as como la consolidacin del formato Vivanda en
Lima.
Supermercados Peruanos es la nica empresa peruana de retail que ha podido
extenderse de manera exitosa en el interior del pas, en las ciudades de Trujillo (La
Libertad), Chimbote (Ancash), Chiclayo (Lambayeque), Ica, Arequipa y Huancayo
Junn). Actualmente ese nivel de expansin le viene dando liderazgo en provincias.
Al cierre del 2010 se cuenta con 58 tiendas (51 en Lima, 1 en Chiclayo, 2 en Trujillo, 2
en Chimbote, 1 en Ica, 1 en Arequipa, 1 en Huancayo y 1 en Piura). Conformada por
34 hipermercados Plaza Vea, 15 supermercados Plaza Vea Super(8) y Vivanda
(7), 9 tiendas de descuento Mass .
La Empresa tiene 18 marcas propias siendo las ms destacadas Bells, Suli, A-
selection, La Florencia, Mass, Nube y Vivanda. Todas estas marcas son elaboradas
por terceros, segn especificaciones y diseos de la empresa.
Para sus operaciones de almacenamiento y transporte cuenta con un centro de
distribucin en el Callao (operada por Ransa) para sus operaciones logsticas, para
productos no perecibles y dos almacenes en San Juan de Miraflores (frutas y
verduras) y Chorrillos (pescados y mariscos) para el trnsito de productos frescos.
Este desarrollo le ha ganado la preferencia del pblico peruano y actualmente parte
fundamental de su posicionamiento es el carcter peruano de la empresa. Para ello
lanz su lema Plaza Vea: peruanos trabajando para ms peruanos y utiliza a Kina
Malpartida como imagen de la firma.
Su participacin de mercado ha ido creciendo y actualmente se estima en 33% del
marcado detrs del grupo Cencosud, que ostenta un 49% y por delante de Tottus que
posee aproximadamente un 18% del mercado.
1.1.7 PLAZA VEA CHACARERO
En el ao 2007 como parte de la estrategia de expansin, Plaza vea inaugura su
primer local en la ciudad de Trujillo, dentro de un mall construido por el grupo
Interbank, denominado Real Plaza. Este centro comercial est ubicada en una zona
correspondiente a los niveles socioeconmicos A y B de Trujillo y por ello el pblicoque normalmente acude a dicho Plaza vea pertenece a esos estratos. Los volmenes
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de esa tienda son bastante atractivos y adems se complementa el negocio del grupo
con el alquiler de locales para otras firmas como Topy Top, los bancos, boutiques, las
franquicias de restaurantes y adems otros negocios del grupo como Cineplanet y
Oechsle. Al momento de redactar este trabajo el Grupo Interbank acababa de adquirir
la cadena de farmacias Inkafarma, de origen chileno.
En abril del 2009 en su afn de consolidarse en la ciudad de Trujillo, el grupo inaugura
su segundo Plaza Vea en la ciudad. El local se construy en la Av. Prolongacin
Unin, en un lugar donde antes funcionaba un restaurante popular llamado El
Chacarero. Por esa razn se llamo a esta nueva tienda como Plaza Vea Chacarero.
Esta tienda signific una inversin de alrededor de 7 millones de dlares y cuenta con
un rea de casi 9000 metros cuadrados incluyendo estacionamiento para 180
vehculos. Adems hay un espacio reducido para otros negocios como restaurantes,
banco y sala de juegos para nios.
La inauguracin de esta tienda implicaba un reto importante porque era la primera vez
que en provincias Plaza Vea construa una tienda en zona relativamente perifrica y
sin contar con el entorno de una mal como centro de atraccin. Como referencia en
Trujillo el mall Aventura construido gracias a un joint venture de Ripley, Falabella y
Parque Arauco, si bien fue edificado en una zona perifrica de la ciudad, era claro que
gracias al atractivo de la variedad de tiendas, los cines, los restaurantes y otras
atracciones, su pblico objetivo no era nicamente las urbanizaciones circundantes al
centro comercial sino que se pretenda atraer a toda la comunidad trujillana y para ello
se implement una amplia playa de estacionamiento y se dio facilidades de acceso al
pblico que asiste a dicho centro comercial.
Plaza Vea Chacarero, al no contar con atracciones, ofrece casi solamente la tienda y
con ello quedaba claro que su pblico objetivo era la poblacin de las urbanizaciones
y barrios aledaos como La Rinconada, Granados, Chim, El Porvenir, Daniel Hoyle,Rzuri, etc. Siendo as, toda su estrategia debera basarse en atraer y posteriormente
retener a dicho pblico.
Como se sabe, en Lima por muchos aos los supermercados se ubicaron en zonas
pertenecientes a los segmentos A y B de la poblacin, con excepcin tal vez del
centro de la ciudad que fue perdiendo poco a poco el atractivo comercial sobre todo
para las clases pudientes de la sociedad limea. Las cadenas se ubicaron en San
Isidro, Miraflores, Surco, La Molina, San Miguel, Lince, Jess Mara, Pueblo Libre, etc.Slo con el paso de los aos y el desarrollo de los conos, en especial el cono norte
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aparecieron los primeros hipermercados en Los Olivos, San Juan de Lurigancho y
Comas.
En provincias siempre las cadenas del retail moderno definan la ubicacin de sus
tiendas bajo dos parmetros: o bien en el centro de la ciudad compitiendo
directamente con los autoservicios locales o bien en un centro comercial o mal
construido especialmente para dicho fin y que inclua, adems de la tienda, otras
atracciones que lograban que el pblico acuda masivamente. Tal es el caso de los
malls Aventura Plaza o Real Plaza en Trujillo, el Real Plaza en Chiclayo o el Open
Plaza recientemente inaugurado en Piura.
Para el caso de Plaza Vea Chacarero el reto era hacer rentable una tienda
prcticamente sola ya que no contaba con las atracciones de otras tiendas ubicadas
en los centros comerciales de las ciudades de provincias. El desafo era an mayor
pues la tienda est ubicada en una zona rodeada por barrios pertenecientes al nivel
socioeconmico C y D lo que implicaba lidiar con problemas de capacidad adquisitiva
sino tambin con dificultades por aspectos de carcter cultural que conspiran contra
una mejor gestin de dicho supermercado. En efecto, tal como se ver al seguir este
estudio este supermercado afronta una fuerte competencia no de las grandes
cadenas del retail moderno sino de los mercados, paraditas y bodegas del retail
tradicional, fuertemente posicionadas en ese segmento dadas las caractersticas
demogrficas y psicogrficas de los pobladores de la zona de influencia de este
hipermercado.
Tal como es usual en estos casos, Plaza Vea Chacarero tuvo un fuerte flujo de
pblico en los das inmediatamente posteriores a su inauguracin. Sin embargo el
autoservicio ha sufrido una fuerte contraccin en el trfico y la percepcin es que no
han logrado captar masa crtica de clientes para generar rentabilidad en la tienda.
Un primer anlisis nos indica que en lneas generales plaza Vea Chacarero viene
desarrollando estrategias de marketing similares a las desarrolladas por la otra tienda
de Trujillo, ubicada en el mall Real Plaza. Esto podra ser un indicador de que tal vez
las estrategias utilizadas no sean las ms adecuadas dadas las diferencias
significativas entre los pblicos objetivos de ambos establecimientos. La presente
investigacin tratar de determinar la validez de este razonamiento con mtodos
cualitativos y cuantitativos para identificar las caractersticas del pblico que vive enlos alrededores de la tienda que influyen con mayor nfasis en su decisin de compra
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y sobre la base de este conocimiento sugerir estrategias y tcticas que busquen
generar mayor trfico en la tienda. Con ello es de esperar que el volumen de ventas
se incremente significativamente.
1.2 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Estudio realizado por el Instituto ciudades siglo XXI de la Universidad Ricardo
Palma
Este estudio realizado entre los pobladores que residen en zonas cercanas a los
centrso comerciales Mega Plaza norte, Plaza San Miguel y Plaza Lima Sur llega a las
siguientes conclusiones:
Aunque para el sector socioeconmico A el centro comercial cumple una funcin
comercial, para la mayora de personas (especialmente los sectores emergentes) se
convierte en un hito del desarrollo urbano "como impulsadores de la mejora de los
barrios y sus condiciones de vida. En los barrios menos consolidados son la
edificacin de mejor calidad incluso del distrito
La poblacin concibe al centro comercial como el gran impulsor del comercio formal y
dinamizador de la economa. Revela tambin que los vecinos de los centros
comerciales destacan que su cercana a estos locales eleva el valor de sus viviendas,
y para quienes viven en el rea de influencia constituye un importante punto de
reunin.
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RUIZ PASTOR VENTURA, Mara Olivia Anlisis de la lealtad de marca para el
supermercado El Centro frente a la llegada de grandes competidores, en la
ciudad de Chiclayo 2007
La autora obtiene la conclusin de que el supermercado El Centro retiene la lealtad de
los clientes pese a la llegada de los nuevos autoservicios ( Tottus, Plaza Vea ) y esta
lealtad se basa en precios bajos y comodidad en la infraestructura
SOLIS DAVILA, Franco Jhoel Anlisis de la Lealtad de Marca entre los
supermercados durante el periodo de septiembre noviembre del 2007 en la
ciudad de Chiclayo
El autor concluye que los clientes de Chiclayo prefieren acudir a los supermercados
ubicados en el centro de la ciudad y que su preferencia est orientada hacia tres
factores: precios bajos, surtido amplio de productos y comodidad en las instalaciones
de la tienda.
LUNA VICTORIA MENACHO, Estefani Determinacin del comportamiento delconsumidor de las mujeres al momento de la eleccin de los detergentes en la ciudad
de Chiclayo
Esta autora arriba a las siguientes conclusiones
Un factor importantsimo al momento de elegir los detergentes es la especializacin
de tal producto, ya que cada vez las necesidades de las personas se vuelven ms
minuciosas requiriendo as un detergente que se adecue.
El comportamiento de compra de las mujeres que usan detergentes, estn muy
influenciados por la percepcin y aprendizaje que logran tener sobre determinadodetergente y por el precio del detergente
1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA
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1.3.1 PROBLEMA GENERAL
Qu estrategias de marketing debe adoptar Plaza Vea Chacarero para captar mayor
nmero de clientes en su zona de influencia?
1.3.2 PROBLEMA ESPECFICO
En qu medida se incrementar el nmero de clientes de Plaza Vea Chacarero de
aplicarse las estrategias basadas en el conocimiento del comportamiento del
consumidor de la zona de influencia?
1.4 JUSTIFICACIN
Esta investigacin tiene por finalidad contribuir a que el supermercado Plaza vea
Chacarero pueda captar clientes en un mayor nmero que los que tiene en la
actualidad. El tema, desde nuestra perspectiva no es slo de carcter racional sino
que tiene, en buena parte, su origen en percepciones de los clientes y consumidores
respecto al llamado retail moderno, constituido por las grandes cadenas de
supermercados, tiendas por departamento, tiendas de mejoramiento del hogar y otros
negocios que han llegado a la ciudad y que han generado actitudes positivas por un
lado y cuestionamientos por el otro.
Bajo ese marco el supermercado Plaza Vea Chacarero, que ha hecho una importante
inversin en infraestructura y personal necesita captar un volumen de clientes que le
d mayor masa crtica y con ello justificar los desembolsos realizados en el referidolocal.
Reiterando que el problema tiene componentes racionales y perceptuales hemos
tratado de encontrar a travs de investigaciones exploratorias y descriptivas las
razones por las que gran parte los moradores de las zonas aledaas al mencionado
autoservicio no hacen regularmente sus compras en esa tienda. Sobre la base de
obtener datos valiosos y su respectivo anlisis se alcanzar a Plaza Vea Chacarero
una propuesta conteniendo estrategias y tcticas de marketing que le permitaalcanzar sus objetivos en trminos de trfico y por ende mayor volumen de ventas.
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El beneficio no slo es para el supermercado ya que muchas personas no conocen
los aspectos positivos que un local como Plaza Vea Chacarero les brinda y las
ventajas que tiene comprar en un supermercado en comparacin con un negocio del
retail tradicional, en especial mercados y bodegas.
1.5 LIMITACIONES
Las limitaciones de la presente investigacin fueron las siguientes
- Limitaciones de tiempo
- Limitaciones de presupuesto
- Desconfianza de los encuestados ya que, tal debido al bajo nivel cultural exista
una errnea creencia de que se fiscalizaba sus actividades diarias
- Falta de conocimiento de los encuestados respecto al tema
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 OBJETIVO GENERAL
Disear estrategias basadas en el conocimiento del comportamiento del consumidor
que permitan generar un significativo incremento en el nmero de clientes del
supermercado Plaza Vea Chacarero.
1.6.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Dentro de la zona de influencia de Plaza Vea Chacarero estimar el nmero de
hogares que realizan sus compras de abastecimiento en dicho supermercado y elnmero de hogares que no lo hace
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Identificar las principales caractersticas demogrficas, culturales, psicogrficas y los
hbitos de compra del consumidor de la zona de influencia de Plaza Vea Chacarero.
Identificar, entre quienes no hacen sus compras en Plaza Vea Chacarero las razones
por las que no acuden a este supermercado y entender qu les atrae del lugar donde
actualmente hacen sus compras de abastecimiento.
Una vez planteada la estrategia a seguir cuantificar la intencin de compra de los
actuales no clientes de Plaza Vea Chacarero si se aplicara las mencionadas
estrategias
1.7 HIPTESIS GENERAL
Si se aplica estrategias de marketing basadas en el conocimiento del comportamiento
del consumidor de las zonas de influencia del supermercado Plaza Vea Chacarero se
incrementar significativamente el nmero de clientes de dicho establecimiento.
1.8 VARIABLES
1.8.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
Estrategias de marketing
1.8.1.1 Indicadores
Estrategias de surtido
Estrategias de precio
Estrategias de presentacin
Estrategias promocinEstrategias de personal
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Estrategias de ubicacin
1.8.2 VARIABLE DEPENDIENTE
1.8.2.1 Indicadores
Nmero de clientes
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Captulo II: Marco terico
y conceptual
2.1 MARCO TERICO
2.1.1 EL MARKETING
El concepto de marketing surge como consecuencia de la evolucin de los mercados.
Algunos aspectos bsicos relacionados como lo que hoy se conoce como marketingexistan desde tiempos inmemoriales. Lo que ha ocurrido es que los cambios
ocurridos en la sociedad han obligado a las empresas a buscar formas ms
adecuadas de atender a sus clientes y en ese afn surge el marketing como disciplina
a la que se le ha ido delineando sus responsabilidades, proceso que dista mucho de
haber concluido. Las transacciones, por ejemplo son casi tan antiguas como la
humanidad y las tcnicas comerciales son tambin de larga data. Citamos a
continuacin a Herdoto, el gran historiador griego, quien describe la manera en quelos armenios, del siglo V A.C. comercializaban su mercadera:
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En la regin de Armenia situada ro arriba con respecto a Asiria, cortan sauces y
fabrican las costillas del barco; por fuera extienden sobre ellas para cubrirlas unas
pieles rellenan toda esta embarcacin de paja, la cargan de mercadera y la botan
para que le lleve el ro. Transportan sobre todo tinajas de vino de palma. Dos hombres
en pie gobiernan el barco En cada barco va un asno vivo, y en los ms grandes van
muchos. Luego que han llegado a Babilonia y despachado la carga, venden en
almoneda (subasta al mejor postor) las costillas y toda la paja del barco. Cargan
despus en sus asnos los cueros, y parten a Armenia, porque es del todo imposible
navegar ro arriba, a causa de la rapidez de su corriente. Y por esto tambin no
fabrican los barcos de madera sino de cueros. Cuando, arreando sus asnos llegan de
vuelta a la Armenia, hacen del mismo modo otros barcos.
Incluso aspectos algo sofisticados como la publicidad tienen precedentes bastante
remotos. Varios autores coinciden en que el primer aviso publicitario tiene casi tres mil
aos de antigedad. Un papiro egipcio, encontrado en Tebas que se conserva an en
el museo Britnico de Londres:
Habiendo huido el esclavo Shem de su patrono Hapu, el tejedor, este invita a todos
los buenos ciudadano de Tebas a encontrarle. Es un hitita, de cinco pies de alto, de
robusta complexin y ojos castaos. Se ofrece media pieza de oro a quien d
informacin a cerca de su paradero; a quien lo devuelva a la tienda de Hapu, el
tejedor, donde se tejan las ms bellas telas. Esta ltima alusin a la belleza de las
telas de Hapu es un claro ejemplo de cmo desde aquellas pocas, de alguna manera
se publicitaba a los productos ofrecidos.
Los acadmicos del marketing varan en su apreciacin sobre la evolucin de esta
disciplina aunque casi todos coinciden en identificar algunas etapas en la evolucin deeste concepto. Detallaremos estas etapas a continuacin:
Etapas en la evolucin del marketing
Etapa de produccin
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Kotler seala que en esta etapa los consumidores favorecan los productos que estn
disponibles y que son altamente costeables. Por tanto las organizaciones se
concentraban en mejorar la eficacia de la produccin y la distribucin.
Esta etapa corresponde a los aos siguientes a la revolucin industrial y era notorio
que en dicho perodo la oferta de bienes era en muchos casos inferior a la demanda
de los mismos. Todo se venda y la orientacin era producir rpidamente
aprovechando esa favorable coyuntura.
Es claro que este concepto no tiene mucha validez en la actualidad ya que para que
tenga utilidad debe partirse del supuesto de la sobredemanda que es algo poco
comn en la coyuntura vigente
Etapa de producto
En este perodo los consumidores favorecan a los productos que ofrecan la calidad,
el desempeo y las caractersticas innovadoras mejores. Bajo esta ptica la estrategia
de marketing se basaba en mejorar el producto en forma continua. Este enfoque, sin
embargo, tena algunos inconvenientes pues no siempre el pblico prefiere a los
productos de mejor desempeo y calidad. Hay otros factores a considerar como la
marca, el precio, la publicidad que tienen marcada influencia en la decisin de
compradores y consumidores.
En esta etapa la demanda se acercaba a los niveles de la oferta y por tanto las
empresas buscaban diferenciarse de sus competidores incidiendo en la calidad y en
las caractersticas y atributos del producto.
Etapa de ventas
Con el paso del tiempo la feroz competencia entre empresas gener que la demanda
fuera superada por la oferta. Ante esta coyuntura se opt por realizar esfuerzos de
venta y promocin con el fin de que el producto de una empresa se hiciera ms
atractivo y asequible para el pblico objetivo. Surgen las tcnicas de ventas y el
personal de dicha rea es capacitado a fin de alcanzar los objetivos comerciales de la
compaa.
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El principal error en este enfoque es que las empresas hacan esfuerzos para vender
lo que producan en vez de producir aquello que se vende. Advertir este punto dio
origen a la etapa siguiente
Etapa de marketing
La creciente competencia hizo que las empresas se preocuparan por encontrar la
manera de satisfacer mejor a sus clientes. El concepto de marketing establece que el
logro de las metas organizacionales depende de conocer las necesidades y los
deseos de sus mercados meta e igualmente proporcionar la satisfaccin deseada
mejor que sus competidores. Desde el concepto del marketing las rutas hacia las
ventas y las utilidades se basan en el cliente y el valor.
A diferencia del concepto de venta basado en producir y vender, el concepto de
marketing se basa en una filosofa de detectar y responder. Esto se ilustra con una
frase de Lester Wunderman, clebre ejecutivo de marketing directo: El canto de la
revolucin industrial era el de fabricante que deca: esto es lo que fabrico, por favor
cmprenlo. El llamado actual es la solicitud del consumidor: esto es lo que quiero,
por favor hganlo
El concepto de ventas implica una perspectiva de adentro hacia afuera: inicia en la
fbrica se concentra en los productos existentes en la compaa y convoca a realizar
una campaa d promocin y ventas para lograr utilidades redituables; se
Enfoca en conquistar al cliente, es decir en obtener ventas a corto plazo sin que
interese mucho quien y porqu hizo la compra.
En cambio el concepto del marketing toma una perspectiva de afuera hacia adentro.
La aplicacin del concepto del marketing implica no slo responde a las necesidadesy deseos. Muchas veces stos no son fcilmente detectables. Incluso es comn que
los consumidores no sepan lo que desean y las empresas les ofrecen productos que
les hagan notar que adquirindolos lograrn satisfacer sus necesidades y deseos.
Para ello las empresas recurren a disciplinas como la investigacin de mercados o al
estudio del consumidor, de donde obtienen informacin que les permite tomar las
mejores y ms adecuadas decisiones de marketing.
El marketing social
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La evolucin de la sociedad hacia criterios ms justos como modelo social han
conllevado a la aparicin del marketing social que cuestiona si el concepto puro de
marketing pasa por alto conflictos entre las necesidades y deseos inmediatos del
consumidor y su bienestar a largo plazo.
Industrias como las de comida rpida o de cigarrillos son cuestionadas por satisfacer
un deseo temporal del consumidor pero que tendr efectos nocivos en el futuro. En
ese afn las empresas han venido haciendo esfuerzos por disminuir los efectos
negativos de sus productos y en general se advierte una orientacin general en la que
las empresas buscan lograr sus objetivos sin perjudicar al consumidor o a la sociedad
en su conjunto.
En esta ptica se encuentra el concepto de responsabilidad social en la que la
empresa no puede eludir su compromiso con la sociedad y por ello se espera que
logre sus metas contribuyendo simultneamente al desarrollo de la sociedad en su
conjunto.
2.1.2 MEZCLA DE MARKETING
Uno de los principales conceptos de la marketing moderno, es el desarrollo de la
mezcla de marketing; sta es un conjunto de variables controlables del sistema de
mercadotecnia que desarrolla una empresa para crear la respuesta que desea en su
mercado meta. La meta de esta mezcla es la de maximizar las ventas y utilidades
buscando una combinacin efectiva y eficiente de sus componentes (el producto, suprecio, su plaza y promocin), elementos que son indivisibles al trabajar en conjunto y
concordancia.
Segn Stanton (1995):
"La mezcla de marketing es la combinacin de cuatro elementos (producto, estructura
de precios, sistema de distribucin y actividades promocionales) que sirven para
satisfacer las necesidades del mercado o mercados meta de una empresa y, al mismotiempo, alcanzar sus objetivos de marketing."
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Poder controlar estos elementos bsicos son los que generan el xito o fracaso del
servicio o producto ofrecido en el mercado. Shapiro (1985), dice: "Un programa de
marketing efectivo es aquel que amalgama todos los elementos de la mezcla de
marketing en un programa coordinado y diseado para alcanzar los objetivos de venta
de una compaa"
De lo sealado anteriormente, se concluye que cada una de estas variables por s
misma no lograra satisfacer las necesidades del consumidor, lo que implicara que no
se cumpla el mayor objetivo del marketing (satisfacer las necesidades del
consumidor), la combinacin o buena mezcla como su nombre, lo indica, es el
ingrediente ms importante para poder desarrollar la labor del mercadeo.
Producto
Un producto se desarrolla con relacin a la satisfaccin de las necesidades del
consumidor, por ello s dice que un producto es todo aquello que satisface una
necesidad, abarca desde objetos fsicos hasta ideas e incluye todas las
caractersticas tangibles y no tangibles.
Segn Louis Tawfik (1 987):
"Para el responsable de mercadotecnia, un producto es un bien que, adems de
caractersticas tcnicas, tiene caractersticas psicolgicas; es decir posee una imagen
y ciertas particularidades que lo distinguen de los dems productos. Dicho producto
debe de estar adaptado a las necesidades y los gustos de los consumidores, y por
tanto debe identificarse con un segmento del mercado."
El producto o servicio no es solo aquello que se tiene frente a la vista para darle un
uso, sino, que son una serie de caractersticas que conforman lo que el consumidor
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desea. Un producto o servicio que no satisfaga la condicin bsica de una necesidad
est destinado a desaparecer.
Cada producto individual que se ofrece al cliente debe verse en tres niveles: el
producto esencial (es el beneficio o servicio bsico que ofrece el producto), el
producto real (nivel de calidad, peculiaridades, estilo, nombre de marca y empaque), y
el producto aumentado (es el producto con beneficios y servicios adicionales).
El producto se puede clasificar segn:
-Durabilidad.- se clasifican en bienes duraderos, no duraderos y servicios.
-Bienes de consumo: se clasifican segn los hbitos de compra de los clientes, enbienes de uso comn, de comparacin, de especialidad, y bienes no buscados.
-Bienes industriales: se clasifican segn su costo y la forma en que entran en el
proceso de produccin (material y partes, bienes de capital y suministros y servicios).
Tericamente el producto tiene un ciclo de vida que est compuesto por las siguientes
cinco etapas':
- Desarrollo del producto: segn Kotler y Armstrong (1998) este perodo se inicia:
"cuando la compaa encuentra y desarrolla una idea para un producto nuevo.
Durante el desarrollo del producto, las ventas son nulas y aumentan los costos de la
inversin"
- Introduccin: las ventas en este perodo empiezan a aumentar mientras el producto
se introduce al mercado. No se dan utilidades al ser los costos de introduccin altos.
- Crecimiento: esta etapa implica una rpida aceptacin del producto en el mercado y
un crecimiento en ventas y utilidades.
- Madurez: es un perodo en que las ventas no crecen tan rpidamente ya que el
producto ha sido aceptado por la mayora de sus consumidores potenciales. Aqu es
necesario incurrir en gastos de mercadeo para enfrentar la competencia, por lo que
las utilidades disminuyen.
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- Declinacin: en esta etapa puede ocurrir que debido a factores como los avances
tecnolgicos, cambios de gustos en los consumidores o por un aumento de
competencia, disminuyan las ventas y las utilidades. Entonces es aqu cuando se
decide si se mantiene el producto o se retira.
Precio
Una vez desarrollado el producto para introducirlo al mercado es necesario determinar
el precio. El precio es la nica variable del marketing mix que genera ingresos; las
restantes variables representan costos.
El precio representa el valor que se le asigna a un producto, es el importe que el
consumidor paga para poder adquirir dicho producto o servicio. El precio debe fijarse
de tal forma que considere un margen de utilidad, sin embargo, debe existir un
balance para que sea accesible al consumidor y competitivo en el mercado. Al hablar
sobre el precio Stanton (1995) afirma que: "El precio es la cantidad de dinero o de
otros objetos con utilidad necesaria para satisfacer una necesidad que se requiere
para adquirir un producto. Recurdese que utilidad es el atributo que posee lacapacidad de satisfacer los deseos" (Pg.374)
Para fijar un precio se deben tener en cuenta factores influenciadores de tipo internos
y externos. Dentro de los factores de tipo internos se encuentran: los objetivos de
mercadeo, la estrategia de la mezcla de mercadeo, los costos y las consideraciones
organizacionales. Como factores externos se pueden considerar: Mercado y
demanda, precio y oferta, adems de otros factores como las condiciones
econmicas, revendedores, y leyes decretadas por el gobierno, que afectan los
precios.
Para la fijacin de precios, existen tres enfoques: enfoque basado en el costo (costo
del producto o anlisis del punto de equilibrio ms utilidades meta), enfoque basado
en el comprador (gracias a la opinin y valor percibido por el consumidor) y enfoque
basado en la competencia (suponiendo los precios de la competencia y prestando
menos atencin a los propios).
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En muchos casos, se acostumbra fijar un precio base y luego decidir si se ajusta, de
tal modo que se adapte a la situacin competitiva y hacer que el precio corresponda
con la percepcin que tiene el comprador sobre el valor del bien o servicio. Para esto
existen estrategias de ajuste de precios, entre ellas la fijacin de precios de descuento
y bonificaciones. Entre los descuentos se encuentran los descuentos por pronto pago
(reduccin del precio a los que pagan con rapidez o puntualmente), descuentos por
volumen (reduccin del precio a los que adquieren grandes cantidades del producto),
descuentos funcionales o comerciantes (ofrecidos a los canales de distribucin que
realizan funciones como las de vender, almacenar y llevar registros), descuentos de
temporada (reduccin del precio a los consumidores que compran productos fuera de
estacin) y bonificaciones (se dan por trueques o cuando se dan pagos para premiar
a distribuidores que participan en programas de apoyo de ventas o publicidad).
Otras estrategias de ajuste de precios son: la fijacin de precios diferenciada (vender
un mismo producto a dos o ms precios), psicolgica (el precio se utiliza para
expresar algo sobre el precio; ejemplo: calidad), promocionar (se reduce el precio
temporalmente) y geogrfica (depende en el lugar donde estn ubicados los
productos).
Distribucin
La plaza, tambin llamada "distribucin"" representa lo que hace la compaa para
que el producto est al alcance de los consumidores meta, es decir, es la ruta
recorrida por el producto para llegar a manos del consumidor. Incluye desde los
aspectos fsicos de llevar el producto al consumidor hasta la seleccin de los canalesapropiados de distribucin'.
Segn Schewe y Smith (1992), para tomar decisiones con respecto a la distribucin,
es necesario considerar lo siguiente:
"....canal de distribucin deseado, el tipo de mayoristas y detallistas necesarios, las
actividades de reparto fsico requeridas para respaldar el movimiento de los artculos
y los medios por los que se asegurar la cooperacin de intermediarios dentro delcanal". (pg.62)
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Cuando se habla de distribucin se refiere en realidad a "Canales de distribucin", los
cuales son seleccionados por la empresa de acuerdo a las caractersticas del
producto, al pblico meta al que est dirigido, a consideraciones geogrficas del pas,
zona o lugar donde opere dicha empresa.
Segn Kotler (1998), un canal de distribucin es:
"Un conjunto de organizaciones interdependientes, involucradas en el proceso de
poner un producto o servicio a la disposicin del consumidor o del usuario de
negocios para su utilizacin o su consumo". (Pg. 354)
Una vez seleccionado el canal de distribucin, por lo general este se va a mantener
por un largo plazo, debido al compromiso adquirido con otra empresa.
Por lo tanto, cada empresa tiene que identificar las diferentes formas posibles de
alcanzar su mercado. Estas van de la venta personal, a la utilizacin de dos, tres o
ms niveles de canal intermediarios.
Los intermediarios participan en el proceso de distribucin al operar como enlace
entre los productores y consumidores finales, trasladando el producto. Dentro de los
intermediarios se encuentran los mayoristas, que son empresas dedicadas al
comercio de mayoreo, es decir, realizan operaciones de compra y venta de productos
ya sea revendindolos o para uso comercial.
Otros intermediarios, son los detallistas, los cuales se dedican a actividades que
intervienen en la venta de productos a los consumidores finales para uso personal y
no negociable.
De una manera ms general, Kotler (1991) sealo que se toman en cuenta los
canales, cobertura, ubicacin, inventario y el transporte, para lograr una adecuada
distribucin del producto en el mercado potencial.
Comunicacin
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Comunicacin representa las diversas actividades emprendidas por la empresa para
dar a conocer los atributos de su producto y persuadir al mercado meta de que los
adquiera.
Junto con los dems componentes de la mezcla de mercadeo; producto, precio y
plaza, la promocin es el elemento que se utiliza para comunicar e informar y
finalmente persuadir al mercado y especficamente al usuario sobre, un determinado
bien o servicio.
Elmarketero se puede valer de distintas herramientas para realizar la promocin de
sus productos. Estas herramientas pueden formar parte de un programa total de
comunicaciones de mercadotecnia, llamado mezcla promocionar.
La mezcla promocional es el conjunto de herramientas promocionales que persiguen
informar, persuadir y lograr satisfacer al consumidor, alcanzando de esta manera los
objetivos de publicidad y mercadeo de la empresa. Las cuatro herramientas
promocionales son las que se describen a continuacin:
1- Publicidad: Segn Kotler (1998), "es cualquier forma pagada de presentacin no
personal y promocin de ideas, bienes o servicios que hace un patrocinadoridentificado." (pg. 428). Por lo tanto la publicidad, seda a travs de medios pagados
por un vendedor, para informar, convencer y recordar a los consumidores sobre un
producto o servicio. Al desarrollar un programa de publicidad, se deben considerar
cinco decisiones importantes: a-fijacin de objetivos, b- decisiones sobre el
presupuesto, c- decisiones sobre el mensaje, d- decisiones sobre los medios de
comunicacin y e- evaluacin de la publicidad.
2- Promocin de ventas: Segn Schoell y Gultinan (1991), "la promocin de ventas es
cualquier actividad que ofrece un incentivo para inducir una respuesta deseada por
los vendedores, los intermediarios y/o los clientes finales".(pg.572)
Presenta tres caractersticas relevantes: 1- capta la atencin del consumidor, 2-
brinda algn tipo de aliciente o premio que influye y agrada al consumidor, 3- e incluye
una invitacin rpida a la compra. Adems crea una respuesta rpida y fuerte,
impulsa las ventas en decadencia, por lo general son de corta duracin y nodesarrolla preferencia a largo plazo por la marca.
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Entre los instrumentos promocionales dirigidos a los consumidores, al comercio y a
los vendedores se tiene: cupones, muestras, devoluciones en efectivo, paquetes
promocionales, premios, recompensas para los clientes, promociones en el punto de
venta, concursos, rifas, juegos, descuentos e incentivos.
La promocin de ventas al igual que la publicidad, exige que se fijen objetivos, se
seleccionen los instrumentos adecuados, se desarrolle un programa de promocin, se
hagan pruebas previas y que finalmente se ejecute dicho programa. As mismo, no
hay que dejar de lado su respectiva evaluacin de los resultados.
3- Relaciones Pblicas: Segn Kotier (1998), "La creacin de relaciones positivas con
los diversos pblicos de la compaa, mediante la obtencin de una publicidadfavorable, la creacin de una "imagen corporativa" positiva y el manejo o la
eliminacin de rumores, historias y eventos desfavorables". (pg.428)
Por lo tanto, las relaciones pblicas son actividades que se coordinan para el manejo
de la imagen positiva de la empresa, entre los pblicos internos y externos de la
compaa. Los instrumentos que usan los profesionales en esta rea, son diversos,
entre ellos: las noticias, los discursos, los eventos especiales, materiales escritos,
materiales audiovisuales, actividades de servicio pblico, etc.
Implican la determinacin de objetivos, la eleccin de los mensajes y vehculos, la
instrumentacin del plan y la evaluacin de los resultados.
4- Ventas personales: son esfuerzos de comunicacin de persona a persona que
realiza el personal de una empresa para vender sus bienes o servicios. Supone una
relacin inmediata e interactiva entre dos o ms individuos, dando origen a una
relacin y provocando una respuesta al hacer que el consumidor sienta cierta
obligacin por haber escuchado la conversacin del vendedor.
Como parte de la mezcla promocionar, la fuerza de ventas ayuda a lograr la
consecucin de los objetivos planteados y contribuye con la compaa en la bsqueda
de nuevos clientes, ayuda en la comunicacin, en las ventas y los servicios que se le
brinda al cliente, en la recoleccin de informacin en el mercado, as como tambin a
la asignacin del producto a los clientes.
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Las principales decisiones de la gerencia de ventas son: determinacin de los
objetivos de la fuerza de ventas, diseo de estrategias, estructura, tamao y
compensaciones de la fuerza de ventas, reclutamiento y seleccin, capacitacin,
supervisin y evaluacin de los vendedores.
2.1.3 ESTRATEGIAS
a. Las 3 estrategias genricas
Para Michael Porter, existen 3 estrategias genricas para las empresas. Son tcticas
para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial.
En algunos sectores industriales se podrn obtener altos rendimientos mientras que
en otros slo rendimientos aceptables.
La estrategia de liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo de costos, requiere:
La construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes
volmenes, en forma eficiente (ver grfica de economas de escala en plantas
de tamao diferente)
Un vigoroso empeo en la reduccin de costos, por efecto de la curva de laexperiencia (ver grfica de la curva de la experiencia)
Rgidos controles de costos y gastos indirectos
La minimizacin de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad.
El diseo de productos que faciliten la produccin (arquitectura de productos)
Una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa
La colocacin de precios bajos, para obtener rpidamente una alta
participacin de mercados (inclusive hasta prdidas iniciales). Una alta
participacin de mercados, permite economas de escala que consiguen bajar
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ms los costos. Los bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del
sector industrial. Una posicin de bajo costo y alta participacin de mercado,
proporciona elevadas utilidades para la reinversin y el mantenimiento del
liderazgo en costos. Slo las empresas con una alta participacin de mercado,
pueden optar por esta estrategia.
Los costos ms bajos:
Implican que existirn rendimientos an despus de que los competidores
actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia.
Defienden contra clientes poderosos, ya que stos slo pueden ejercer poder
para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia.
Defienden contra los proveedores poderosos, dando ms flexibilidad para
enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos
Como consecuencia de las economas de escala y la curva de la experiencia,
son barreras de entrada a los nuevos competidores
Defienden contra los productos sustitutos
Los riesgos de esta estrategia son, que:
Los cambios tecnolgicos, anulen las venta jas obtenidas por la curva de la
experiencia.
El aprendizaje fcil y rpido, para los seguidores o recin llegados al sector,
que tienen capacidad de inversin.
La entropa en los costos, no permita ver los cambios requeridos por el
mercado, en las variables del marketing mix.
La inflacin de costos de la empresa, estreche la diferencia de precios, y sta,
no compense la mejor "imagen de marca" de los competidores.
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La estrategia de diferenciacin
El objetivo de la diferenciacin es crear algo que sea percibido en el mercado comonico. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo
estratgico primordial.
Algunas formas de diferenciar son a travs de:
Diseo de producto.
Imagen de marca.
Avance tecnolgico. Apariencia exterior.
Servicio de postventa.
Cadenas de distribuidores.
La diferenciacin, impide a veces obtener una alta participacin de mercado. A
menudo requiere de una percepcin de exclusividad, que es incompatible con una alta
participacin en el mercado.
Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas:
El carcter nico:
Implica una defensa contra los competidores, tanto actuales como potenciales,
por la lealtad de los consumidores a la marca y la menor sensibilidad al precio Produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder de los proveedores
Mitiga el poder del cliente, ya que carecen de alternativas comparables y por lo
tanto son menos sensibles al precio
Brinda lealtad del cliente que es una barrera frente a los productos sustitutos
Esta estrategia requiere para su creacin, de actividades comerciales, costosas
(comunicacin, empaque, canales de distribucin), que son incompatibles con unabuena posicin de costos.
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Los riesgos de esta estrategia son, que:
El diferencial de costos, entre el lder en costos y las empresas diferenciadas,
resulte demasiado elevado para retener la lealtad a la marca
Decaiga en los clientes la necesidad por el factor diferenciante.
Las imitaciones limiten la diferenciacin percibida
La estrategia de enfoque o alta segmentacin
Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento de la
lnea del producto, o en un mercado geogrfico. Se fundamenta en la premisa, que se
puede servir a un objetivo estratgico estrecho (nicho), con ms efectividad o eficacia,
que los competidores que compiten de forma ms general.
Esta estrategia consigue:
Diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto al
segmento elegido.
Alta participacin en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total.
A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.
"Implica un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas".
b. Las 3 estrategias de crecimiento
Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El anlisis de
costos y beneficios, permite determinar la estrategia ms conveniente para el
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producto y la marca.
Las 3 estrategias de crecimiento intensivo
Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa.
La Estrategia de Penetracin en el Mercado
Busca incrementar la participacin en el mercado, con los productos actuales en los
mercados actuales.
La Estrategia de Desarrollo del Mercado
Busca incrementar la participacin en el mercado, con los productos actuales en
mercados nuevos.
La Estrategia de Desarrollo del Producto
Busca incrementar la participacin en el mercado, con productos nuevos en los
mercados actuales.
Las 3 estrategias de crecimiento por integracin
Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisicin de empresas, a travs de
negocios relacionados a los negocios actuales. El principio que las sustenta, es que a
veces, las ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama
industrial.
Las 3 estrategias de integracin son:
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- Estrategia de Integracin Regresiva (Hacia Atrs o Hacia Arriba)
- Estrategia de Integracin Progresiva (Hacia Adelante o Hacia Abajo)
- Estrategia de Integracin Horizontal
Las 3 Estrategias de Crecimiento por Diversificacin
Buscan crecer, a travs de negocios no relacionados con los que cuenta actualmente
la empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera delos negocios actuales (una combinacin de industria atractiva y fortalezas de la
empresa).
La Estrategia de Diversificacin Concntrica
Con la misma infraestructura y/o tecnologa, se desarrollan nuevos productos,
dirigidos a los mismos o a nuevos clientes.
La Estrategia de Diversificacin Horizontal.
Con otra infraestructura y/o tecnologa a la actual, se desarrollan nuevos productos,
dirigidos a los clientes actuales.
La Estrategia de Diversificacin Conglomerada (Pura)
Con otra infraestructura y/o tecnologa y con otra actividad comercial, diferentes a las
actuales, se desarrollan nuevos productos dirigidos a otros clientes.
3. LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETING
Las 3 Estrategias Bsicas de Desarrollo
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La ventaja competitiva se define sobre 2 dimensiones:
Productividad: ventaja de costos
Poder de mercado: PVP mximo aceptable
El anlisis para definir la ventaja defendible es:
1.Cules son los factores claves de xito en el producto-mercado?
2.Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa en relacin a esos factores?
3. Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa versus los competidores en
relacin a esos mismos factores?
As, la empresa podr:
1. Evaluar la naturaleza de la ventaja, en relacin al competidor mejor situado
2. Crear una ventaja competitiva distintiva, defendible, duradera, sostenible,
mantenible y no reversible.
3. Intentar neutralizar la ventaja competitiva de la competencia
LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
Se apoya en la dimensin productividad, que est ligada a la tecnologa, a las
economas de escala y a la curva de la experiencia. Las empresas con una alta
participacin de mercado, pueden optar por esta estrategia.
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Implica la vigilancia estrecha de:
Los gastos operativos.
Las inversiones en productividad que valoran el efecto experiencia.
Las concepciones de productos.
Los gastos de ventas y publicidad.
El objetivo de esta estrategia es obtener un costo unitario bajo en relacin a los
competidores.
Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas:
Permite resistir mejor ante los competidores directos en una competencia de
precios, y aun as, obtener una mejor utilidad relativa
Los distribuidores fuertes slo podrn bajar el precio, hasta el competidor
alternativo mejor situado (ste ltimo con mayor costo unitario)
Un costo bajo, protege de un aumento de precios del proveedor y es una
barrera, de entrada a nuevos competidores y a productos sustitutos.
Los riesgos de esta estrategia son:
Que los cambios tecnolgicos, anulen las ventajas obtenidas por las
inversiones realizadas y por los beneficios de la curva de la experiencia.
La difusin de la tecnologa a bajo costo, entre los recin llegados y los
imitadores.
La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda el mercado
en los productos, por un exceso de atencin en los problemas de costos
La inflacin relativa de los costos de la empresa, que reduce el diferencial de
mrgenes necesarios para imponerse frente a la competencia.
Los recursos necesarios para implementar esta, estrategia son:
Inversiones continuadas.
Competencia tcnica elevada.
Vigilancia estrecha de los procesos de fabricacin y distribucin
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Productos estandarizados que faciliten la produccin.
LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas:
Importantes para el comprador.
Que se diferencien de la competencia. Someter la demanda a la oferta.
Algunos mecanismos para conseguir la diferenciacin son:
Imagen de marca.
Avance tecnolgico reconocido.
Apariencia exterior.
Servicio de posventa.
Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas:
Permite resistir mejor a los competidores directos por "no ser sustituible" el
producto, al aumentar la lealtad, disminuir la sensibilidad al precio y mejorar la
rentabilidad (ROI)
La entrada de nuevos competidores ser ms difcil por la lealtad del cliente
La mayor rentabilidad, soporta un aumento de precios del proveedor.
Las cualidades distintivas y la lealtad, protegen de productos sustitutos.
Esta estrategia, permite colocar un mayor precio, que est dispuesto a pagar el
mercado, asumir los costos adicionales, que implican las cualidades distintivas del
producto, lograr una menor sensibilidad del precio, con respecto a la demanda,
obtener una mayor rentabilidad que la competencia.
Esta estrategia no siempre es compatible con una elevada participacin de mercado.
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Los riesgos de esta estrategia son, que:
El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de
diferenciacin, se haga demasiado elevado, en relacin a los precios de los
competidores.
Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado, se disipen
debido a la banalizacin del mismo.
Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciacin.
Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:
Inversin y habilidad en marketing operativo (publicidad).
Capacidad de analizar y anticipar la evolucin de las necesidades del mercado.
La coordinacin de I & D con produccin y marketing.
LA ESTRATEGIA DE CONCENTRACIN, ENFOQUE O ESPECIALIZACIN
Se concentra en las necesidades de 1 segmento de mercado, sin pretender dirigirse
al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los
competidores que se dirigen a todo el mercado.
Esta estrategia, implica diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente
respecto al segmento elegido.
Esta estrategia permite obtener una alta participacin en el segmento elegido pero
baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector
industrial.
Los riesgos de esta estrategia son, que:
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El diferencial de precios, en relacin a los productos competidores no
especializados, pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando la ventaja
distintiva por los costos o la diferenciacin)
Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y el
mercado global, se puedan disipar.
El segmento cubierto, pueda subdividirse en sub segmentos mis
especializados.
Una Estrategia de Marketing detalla cmo se lograr un Objetivo de Marketing.
Mientras que los objetivos son especficos y medibles, las estrategias sondescriptivas.
Los objetivos de marketing tienen un mbito muy estrecho, se relacionan con el
comportamiento del consumidor. Las estrategias proporcionan una direccin para
todas las reas del Plan de Marketing. Las estrategias sirven como una gua para
posicionar el producto, adems sirven como referencia para desarrollar un "Marketing
Mix" especifico: producto, precio, plaza, promocin, merchandising, publicidad, etc.
Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado: Una decisin estratgica
crticaque debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige
ampliar la participacin actual. Para responder a esta cuestin es conveniente
tener conocimiento del
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