tesis final 10 de marzo

8/2/2019 Tesis Final 10 de Marzo

1/140

1 de 140

UNIVERSIDAD NACIONAL DETRUJILLO

ESCUELA DE POSTGRADOMaestra en Ciencias Econmicas

Mencin de Administracin de Negocios

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA INCREMENTAR ELTRFICO EN EL SUPERMERCADO

PLAZA VEA CHACARERO

TESISPARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO ENADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

AUTOR:

Gustavo Ugarriza GrossASESOR:

Mg. Franklin Roncal Rodrguez

TRUJILLO PERU

2011


2/140

DEDICATORIA

A mi esposa y mis hijas, que son la inspiracin y el motivo de mis esfuerzos

.


3/140

PRESENTACION

Dando cumplimiento a las disposiciones establecidas en el Reglamento de Grados y

Ttulos de la Universidad Nacional de Trujillo, me es grato presentar en esta

oportunidad el trabajo de habilitacin profesional nominado: ESTRATEGIAS DE

MARKETING PARA GENERAR TRFICO EN EL SUPERMERCADO PLAZA VEA

CHACARERO.

Este trabajo est basado no slo en la investigacin especfica realizada para este

proyecto sino que en l he tratado de volcar mi experiencia de ms de 20 aos en el

campo del marketing y las ventas, en especial en el rubro de consumo masivo.

En tal sentido seores miembros del Jurado, ponemos a vuestra disposicin el

presente trabajo de investigacin para su respectivo anlisis y evaluacin, no sin

antes agradecer su gentil atencin al mismo.


4/140

NDICE

Dedicatoria

Presentacin.......................................................................................

ndice

Resumen..Abstract...................................................................................... .........

Introduccin

CAPTULO I: INTRODUCCION

1.1 Realidad problemtica .

1.1.1 Introduccin. 1.1.2

El retail. 1.1.3 El retail

mundial.. 1.1.4 El retail

regional.

1.1.5 El retail en el Per..

1.1.6 Plaza Vea.

1.1.7 Plaza Vea Chacarero.

1.2 Antecedentes .

1.3 Formulacin del problema

1.3.1 Problema general

1.3.2 Problema especfico


5/140

1.4 Justificacin

1.5 Limitaciones..

1.6 Objetivos.

1.6.1 Objetivo general

1.6.2 Objetivo especfico

1.7 Hiptesisgeneral.

1.8 Variables Indicadores.

CAPTULO II: MARCO TERICO Y CONCEPTUAL.

2.1 Marco terico

2.1.1 El marketing.

2.1.2 Mezcla de marketing.

2.1.3 Estrategias..

2.1.4 Estrategias del retail.

2.1.5 Comportamiento del consumidor.

2.2 Marco conceptual

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

3.1 Mtodos y tcnicas..

3.1.1 Investigacin exploratoria: focus group.

3.1.2 Informacin obtenida del focus group

3.1.3 Estartegias a detallar y plantear en la encuesta..3.1.4 Investigacin descriptiva y causal: encuesta


6/140

3.2 Material de investigacin..

3.2.1 Poblacin

3.2.2 Muestra

CAPTULO IV: DESCRIPCIN DE RESULTADOS..

4.1 Resultados de encuesta a no clientes de Plaza vea Chacarero

4.2 Resultados de encuesta a clientes de Plaza Vea Chacarero.

CAPTULO V: CONTRASTACIN DE HIPTESIS

5.1 Contrastacin de hiptesis..

CAPTULO VI: DISCUSIN DE RESULTADOS..

6.1 Discusin de resultados.

CAPTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..

7.1 Conclusiones..

7.2 Recomendaciones..

CAPTULO VIII: BIBLIOGRAFA Y ANEXOS

8.1 Bibliografa.

8.2 Anexo: Cuestionario de la encuesta.


7/140

RESUMEN

El presente trabajo tiene como objetivo principal el disear estrategias de marketing a

fin de que el supermercado Plaza Vea Chacarero pueda lograr un significativo

incremento de clientes para su tienda entre los pobladores de los barrios y

urbanizaciones aledaas a dicho supermercado. Esta bsqueda de incrementar su

clientela se ha convertido en necesidad en razn de que los resultados actuales no

concuerdan con los objetivos comerciales de la empresa ms aun considerando el

esfuerzo realizado en construir e implementar el referido supermercado.

La investigacin realizada para este trabajo resulta particularmente interesante porque

la principal competencia para este autoservicio no la constituyen otras cadenas del

llamado retail moderno sino que quien disputa la clientela al supermercado objeto de

nuestro estudio son los puntos de venta del retail tradicional como bodegas, paraditas

y mercados. Factores culturales, demogrficos, econmicos y psicogrficos influyen

decisivamente en esta competencia y buena parte del esfuerzo desplegado para esta

investigacin se enfoca en identificar dichos factores y en base al anlisis de ellos

sugerir las estrategias que Plaza Vea Chacarero podra adoptar para captar un mayor

nmero de clientes en la zona de influencia del supermercado.

Plaza Vea Chacarero es el primer supermercado de Trujillo que, sin estar dentro de

un centro comercial o mall, est ubicado en una zona donde predominan los barrios,

urbanizaciones y distritos pertenecientes a los niveles socioeconmicos C y D y por

ello considero que este trabajo tiene caractersticas interesantes y cuyos resultados

podrn servir de base para proyectos de similares caractersticas que se emprendan

en el futuro.


8/140

ABSTRACT

The main objective of the present work is to design marketing strategies in order to

Plaza Vea Chacarero supermarket can get a significant growing in clients for its store

among the consumers of the surroundings zones of the referred supermarket. This

search for clients has become necessary because the current results are not

according to the commercial aims of the company, even more considering the effort

done when building and implementing the store.

The present research is particularly interesting because the main competence for this

supermarket are not other chains of the modern retail but who dispute the clients are

the traditional retail business such as little stores, markets and street sellers. Cultural,

demographic, psychographic and economic factors have a key influence in this

competence and an important part of this investigation focus its effort in identify those

factors and in base of analyzing them we are suggesting the strategies that Plaza Vea

Chacarero can adopt in order to attract a larger number of clients in the supermarkets

influence zone

Plaza Vea Chacarero is the first supermarket in Trujillo which not being within a mall,

is located in a neighborhood where people belong to the C and D social segments and

because of this I think that this work is particularly interesting and the results that we

find can be useful for further related research.


9/140

Captulo I: El problema


10/140

1.1 REALIDAD PROBLEMTICA

1.1.1 INTRODUCCIN

El negocio detallista en el mundo tiene actualmente una creciente importancia. El

poder e influencia de las empresas del sector retail han dejado atrs a otros sectores

que anteriormente eran los ms gravitantes en la economa mundial. Pruebacontundente del peso que tienen este tipo de empresas es que una de ellas, la

corporacin de origen norteamericano Wal Mart es considerada por varias fuentes

como la empresa ms grande del mundo en razn de su facturacin ( por encima de

los 350,000 millones de dlares anuales ) y del nmero de personas que emplea (

alrededor de dos millones )

Como es usual en distintos campos de los negocios, Wal Mart y otros gigantes deretail como la empresa francesa Carrefour y la Holandesa Ahold en su bsqueda de

nuevos mercados han incursionado en otras reas del mundo entre ellas

Latinoamrica donde han tenido variados resultados.

Los pases latinoamericanos a su vez tambin han desarrollado competitivas

empresas del rubro destacndose Chile, pas que en los aos 80 tuvo un fuerte

crecimiento econmico que cre las condiciones necesarias para el surgimiento y

crecimiento de empresas como Cencosud, Falabella, Ripley, Distribucin y Servicioentre otras. Estas empresas han competido exitosamente con las transnacionales e

incluso varias de ellas han internacionalizado sus operaciones incursionando en otros

pases de la regin. Per, posiblemente por su cercana y por el auge de su

economa, ha sido un especial objetivo del retail chileno. En el ao 2007 la empresa

chilena Cencosud adquiri al lder del retail peruano, el grupo Wong obteniendo de

esa manera ms del 50% de participacin del mercado de autoservicios. En adicin a

ello se han constituido en nuestro pas empresas de origen chileno como Saga

Falabella, Ripley, Sodimac, Inkafarma, Fasa, Tottus y otras que han encontrado un


11/140

mercado todava en desarrollo y que esperan explotar exitosamente, aprovechando la

experiencia ganada en su propio pas.

Por su parte las empresas de retail peruano, con incipiente desarrollo no han podido

contrarrestar la irrupcin de los grandes grupos del retail chileno. La excepcin la

constituye la empresa Supermercados Peruanos, perteneciente al llamado grupo

Interbank, que con las marcas Plaza Vea, Vivanda, Oechsle y recientemente

Inkafarma viene desarrollando una interesante estrategia que le ha permitido superar

el 30% de participacin de mercado en el rubro de supermercados e hipermercados

La competencia entre las grandes cadenas del llamado retail moderno, sin embargo,

no constituye el nico reto que debe afrontar cada uno de los protagonistas de este

escenario. El Per tiene una singular estructura de intermediarios entre detallistas

tradicionales ( mercados y bodegas ), distribuidores y mayoristas que a la fecha

siguen siendo el principal canal de distribucin al menos en el rubro de consumo

masivo. Muchas son las razones por las que los consumidores an siguen

frecuentando estos locales comerciales y los negocios del retail moderno deben

buscar estrategias adecuadas para modificar los hbitos de compra de las familias y

as captar una mayor participacin de mercado. Si bien en los sectores altos y medios

de las principales ciudades del pas, el llamado supermercadismo ha logrado

importantes avances, es en los sectores populares en los que todava su penetracin

es todava baja.

El tema de este trabajo se enfoca precisamente en la coyuntura de un supermercado

de la cadena Plaza Vea ubicado en una zona cuyos barrios circundantes pertenecen

en su gran mayora al nivel C y D. Este autoservicio enfrenta la competencia del retail

tradicional constituido por las bodegas, mercados, paraditas y otros puntos de venta y

encuentra que la poblacin a la que quiere captar se resiste a abandonar sushabituales lugares de compra. De all la necesidad disear estrategias especficas

que logren captar a su pblico objetivo conformado por los barrios y urbanizaciones

circundantes al supermercado.

Con la investigacin realizada esperamos contribuir a dar sugerencias que puedan

ayudar a este supermercado a lograr los objetivos comerciales que se ha trazado en

el escenario anteriormente descrito.

1.1.2 EL RETAIL


12/140

La palabra retail, que algunos autores sindican como de origen anglo sajn y otros

como de origen francs, significa, en cualquier caso, venta al menudeo o al detalle.

Con ello damos a entender que un negocio retail es todo aquel que tiene como grupo

objetivo al consumidor final. Es decir son todos aquellos negocios que,

independientemente del volumen que compren entre materias primas y productos

terminados, siempre comercializarn sus productos directamente al comprador o

consumidor final. Definido de esta manera, un negocio retail puede sr un gran

hipermercado pero igualmente es retail una pequea bodega o incluso un vendedor

ambulante. Esta aclaracin se hace en razn de que muchas personas, posiblemente

influenciadas por el origen anglosajn del trmino, piensan que retail debe llamarse

slo a las grandes tiendas.

En la mayora de los casos el retail es un intermediario que compra a fabricantes,

mayoristas o distribuidores y revende dicha mercadera al pblico que atiende, que

pueden ser consumidores finales o bien personas que adquieren mercaderas que

otra persona allegada a l utilizar ( familia, amigo, etc )

1.1.3 EL RETAIL MUNDIAL

La empresa retail ms grande a nivel mundial es de lejos, Wal Mart, creada por

Samuel Walton cuando apenas diriga una pequea tienda en Newport, Arkansas, en

la que comenzara a trabajar con mrgenes reducidos para, de esa manera generar

mejores precios para sus clientes.

En 1962, abre su primer Wal-Mart tambin en Arkansas con una filosofa

revolucionaria en Amrica. Precios de descuento gracias a una poltica de mrgenestambin reducidos, amplio surtido y una especial poltica de recursos humanos. Junto

a reinvertir los beneficios en la expansin de forma que quince aos despus tena

casi tres centenares de tiendas y ms de 22.000 empleados.

Walton era una persona sobria, austero en su vestimenta y en todos sus signos

externos, coche, casa, a pesar de haber conseguido un imperio econmico que sita

hoy a sus herederos entre las fortunas ms importantes de Estados Unidos. Casiveinte aos despus de su fallecimiento en 1992, sigue siendo objeto de veneracin


13/140

por los empleados del primer retailer del mundo. Tambin por los ciudadanos

norteamericanos. No en vano Wal-Mart,con ventas de 408.214 millones de dlares

(302.321 millones de euros) y un beneficio neto de 14.335 millones de dlares (10.614

millones de euros), ocupa hoy el primer puesto entre las empresas mundiales ya no

slo de retail sino en todo rubro en general.

Wal-Mart ha empezado el ao 2010 anunciando una utilidad neta de un 9,9% en el

primer trimestre, hasta 3.320 millones de dlares. Las ventas, por su parte, se

incrementaron un 6%, hasta 99.100 millones de dlares. El resultado ha sido mejor de

lo esperado, considerando que su principal mercado, los EEUU salen de una crisis

econmica importante que se desat en 2008. Todo lo contrario fueron los resultados

de la compaa en China, Mxico y Canad, con un 8,9 % de crecimiento en el primer

trimestre de 2010, frente a la cada de un 1,4 % en las ventas de los establecimientos

en Estados Unidos.

El grupo proyecta la creacin de 500.000 puestos de trabajo en los diferentes pases

en los que opera y en alguno ms en el que acaba de entrar, como es el caso de

Colombia. Medio milln de personas que se sumaran a los 2,1 millones de

trabajadores que tienen en el mundo, 1,4 millones en Estados Unidos. Wal-Mart es el

mayor empleador privado de Estados Unidos, al igual que en Mxico y uno de los ms

importantes de Canad. Est presente, adems, en Argentina, Brasil, Chile, China,

Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, India, Japn, Nicaragua y el Reino

Unido. Pese a ello la participacin de negocio internacional apenas supone un 25 %

de todas las ventas.

El lder del retail en Francia y en Europa, Carrefour ocupa el segundo lugar en elranking mundial. Bien seguido del grupo alemn Metro.

La crisis mundial ha tenido efectos negativos en todos ellos. En el caso de Carrefour,

los comportamientos de los distintos pases- bien en Amrica Latina, mal en Europa,

continente que dejaba excelentes ganancias antes de la crisis de los EEUU.. As, en

2008, su mercado francs registr el peor comportamiento en Europa, Sin embargo

esta baja fue compensada por los resultados de Espaa, Portugal y Rumana, lo que

le permitieron cerrar el ao con unas ventas globales crecientes en un 5,9% hasta los87.000 millones de euros y en un 0,3% de utilidad operativo hasta 3.300 millones de


14/140

euros

Un ao despus, en 2009, la venta total fue de 96.200 millones de euros, un 0,9%

ms que el ao anterior. Las ventas bajaron un 2,5% en Europa (sin contar Francia,

con cada de un 2,7 %). Bajadas en todos los formatos, con un 2,5 % en

hipermercados y hasta un 7,3 % en supermercados. Por su parte, el beneficio neto,

no lleg a los 327 millones de euros,

Por su parte el grupo Metro, nmero tres mundial, con actividad en el negocio

alimentario mayorista a travs de su cadena de cash & carry Makro, en el detallista

con los supermercados Real y Extra y tambin en el retail especialista Mediamarkt-

Saturn y de grandes almacenes Kaufkof, busca hoy tambin la reestructuracin de

algunos de sus formatos y la mayor expansin internacional.

El grupo, que cuenta con ms de 2.200 establecimientos en 32 pases de Europa,

Asia y frica, ha visto caer en 2009 sus ventas un 3,6% para situarse en 65.500 mill

de euros (68.000 millones de euros en 2008).

El cuarto retail mundial es Tesco de Gran Bretaa, con ventas de 57,000 millones de

euros. Esta firma tiene poca expansin y centra sus operaciones en su pas de origen.

Con 4.300 establecimientos en 14 pases, Tesco, obtuvo crecimiento en ventas y

beneficios en su ejercicio fiscal 2009. Las utilidades del negocio llegaron hasta los

2.300 millones de euros. El incremento de casi un 9% en sus resultados se debe a su

expansin en Asia.

Se adjunta un ranking elaborado por la empresa especializada en calificacin de

empresas a nivel mundial en el que se muestra las posiciones de las principales

empresas del retail a nivel mundial

Ranking 250 Top2010

Ranking250 Top2009

Compaa Pas deorigen

Ventas ao fiscalamericano 08-09 *

Porcentajedecrecimiento

1 1 Wal-Mart USA 401.244 7,1%2 2 Carrefour Francia 127,958 5,9%


15/140

3 4 Metro Alemania 99,004 5,3%4 3 Tesco U.K 96.210 14,9%5 7 Schwarz Alemania 79.924 12,6%6 6 Kroger USA 76.000 8,2%

7 5 Home

Depot

USA 71.288 - 7,8%

8 9 Costco USA 70.977 12,5%9 10 Aldi Alemania 66,063 7.1%10 8 Target USA 62.884 2,3%

Top 10 1.151.552 6,9%Top 250 3.818.830 6,3%Top 10 Share 30,2%

Fuente: Deloitte

1.1.4 EL RETAIL REGIONAL

Influenciados por sus vecinos estadounidenses, el retail mexicano fue el que creci

ms aceleradamente cuando el retail empez su despegue en la regin. Los grupos

Cifra, Soriana, Femsa y Mexicana se posicionaron fuertemente en el mercado de esepas hasta que en 1991 Wal Mart ingresa al mercado mexicano asociado con cifra.

Poco tiempo despus Wal Mart asume el control total de la alianza y actualmente

lidera el mercado mexicano con la marca Wal Mex con cerca del 50% de participacin

de mercado.

Sin embargo los volmenes que se manejan en el mercado de Mxico ha hecho que

las empresas Soriana, Femsa y Mexicana continen teniendo un puesto importante

en el ranking de las empresas retail de Latinoamrica.Otro pas que por sus dimensiones posibilit el desarrollo de grandes empresas del

retail es Brasil, pas en el que Pao de Acucar lidera el mercado incluso con Wal Mart

como competidor. Una fuerte cultura regional y clara orientacin ambientalista le ha

valido la preferencia de los consumidores brasileos.

Un pas que ha desarrollado notablemente el retail es Chile y el mrito aqu radica en

que su mercado local no es particularmente grande. Con apenas 17 millones de

habitantes al ao 2010, este pas gener un fuerte crecimiento econmico en los aos


16/140

80 lo que le permiti crecer en una dcada en la que otros pases sufran las

consecuencias de nefastas polticas que derivaron en atraso e hiperinflacin.

El desarrollo de estas empresas chilenas merece una especial atencin no slo por su

crecimiento y significacin a nivel latinoamericano sino muy especialmente por la

importancia que han adquirido en nuestro pas desde la dcada pasada.

Este crecimiento les permiti desarrollar fuertemente su mercado local al punto de

que en la medida que otros pases se recuperaban de sus respectivas crisis, las

empresas chilenas ya consolidadas irrumpieron exitosamente en mercados vecinos.

Las empresas chilenas que lideraron este crecimiento fueron Cencosud, de la familia

Paulmann, Falabella, de la familia Solari, D&S de la familia Ibez y Ripley de la

familia Caldern.

El ranking que aparece lneas abajo muestra las posiciones de tres de ellas. Al

momento de redactar esta tesis la empresa D&S ha vendido la mayora de sus

acciones a Wal Mart.

RankingAmricaLatina2010

RankingmundialTop 250

RankingAm. Latina2009

Compaa Ventas aofiscalamericano08-09 *

Pas de origen

1 80 2 Cencosud $ 11.226 Chile2 92 1 Grupo Po de Acar $ 10.047 Brasil3 104 3 Soriana $ 8.672 Mxico4 131 4 Casas Baha $ 6.524 Brasil5 134 5 Falabella $ 6.410 Chile6 168 6 Comercial Mexicana $ 4.746 Mxico7 190 7 FEMSA Comercio $ 4.276 Mxico8 200 --- Lojas Americanas $ 3.886 Brasil9 202 --- D&S $ 3.849 Chile10 218 8 El Puerto de Liverpool $ 3.637

Fuente: Deloitte


17/140

1.1.5 EL RETAIL EN EL PER

En el Per desde el tiempo del coloniaje, surgieron como consecuencia de las

necesidades de las emergentes ciudades, distintas formas de negocios que buscaban

satisfacer deseos de los consumidores de aquella poca. Si bien los vestidos,

sombreros y muebles no se exhiban al pblico como en los modernos negocios, s

existan catlogos y algunas muestras que permitan que los potenciales compradores

pudieran elegir los productos que iban a comprar. Usualmente este tipo de productos

de consumo no masivo se comercializaban de esa forma, bajo pedido y el artculo

final se entregaba tiempo despus cuando el sastre, artesano o ebanista haba

terminado el encargo.

Distinta era la mecnica en casos de alimentos, que por su naturaleza deban

exhibirse al pblico, quien los adquira inmediatamente. Los primeros en asumir esta

labor fueron los pregoneros, antiguos vendedores ambulantes, que recorran los

barrios ofreciendo sus productos. Varios literatos y cronistas de la poca nos han

retratado esta forma de comercio. Ricardo Palma es tal vez, quien mejor ha descrito

esta actividad. Sin embargo con el crecimiento de las poblaciones, resultaba

complicado para un ambulante recorrer largas distancias ofreciendo sus productos. El

desarrollo de las ciudades y las nuevas y complejas necesidades hicieron

imprescindible que surgieran locales en los que los pobladores pudieran encontrar

diversidad de artculos para su hogar. Surgen as los mercadillos y paraditas, lugares

en los que los pobladores podan ver, escoger y adquirir sus alimentos y otrosartculos de uso casero. Con algunas variaciones, estos establecimientos informales

subsisten a la fecha sobre todo en barrios populares y en localidades pequeas a las

que todava no llega el retail moderno. En las ciudades ms grandes surgieron los

mercados centrales, casi siempre ubicados en el corazn de la ciudad, con reas

relativamente grandes y una mejor infraestructura que las paraditas en las se poda

adquirir alimentos, tiles de aseo y limpieza y tambin otros artculos como mercera,

artesanas, flores, libros, velas, combustible, etc


18/140

El rpido crecimiento de las ciudades, en especial en la costa peruana, producto del

alto ndice de natalidad y de las oleadas migratorias de la sierra y de las zonas rurales

hizo que surgieran otros mercados perifricos y algo ms importante para entender la

actual estructura de intermediarios de consumo masivo en el Per: las bodegas.

Las distancias que un ama de casa deba recorrer hasta un mercado fueron

incrementndose en razn del crecimiento de las ciudades y ello dio lugar a que

personas con visin advirtieran la posibilidad de hacer negocio instalando locales en

barrios perifricos surgiendo as las bodegas tal como las conocemos actualmente.

Estas bodegas junto con los mercados tienen vital importancia en la actual estructura

de intermediarios comerciales del Per, en especial en el consumo masivo.

La denominacin retail, palabra de origen anglosajn sirve para identificar a todo

negocio que atiende al consumidor final. Sin embargo para diferenciar al retail de las

actuales grandes cadenas del conformado por los mercados y bodegas, se ha optado

por llamar a ste retail tradicional y a aquel retail moderno. Visto de esa manera

debemos acotar que, pese al crecimiento del retail moderno, sobre todo en las dos

ltimas dcadas, el retail tradicional sigue liderando la facturacin total de consumo

masivo en el Per.

En nuestro pas hay alrededor de 180,000 bodegas que cumplen dos importantes

funciones: primero ofrecer al pblico la posibilidad de tener siempre un local en el que

pueda adquirir algn producto de consumo masivo y segundo, estas bodegas son, en

muchos casos, fuente de ingresos familiares. Estas bodegas han evolucionado a

travs del tiempo y en algunos casos son prsperos negocios y se han convertido en

mini markets y tiendas de especialidad con alto nivel de facturacin.

En Trujillo y alrededores hay actualmente ms de 4000 bodegas que vienen

enfrentando la irrupcin del retail moderno muy en especial aquellas bodegas en

cuyas cercanas ha aparecido un supermercado. Algunas de estas bodegas han

modernizado su infraestructura y han mejorado su servicio y compiten con relativo

xito mientras que otras no han podido adaptarse a la nueva coyuntura y han

desaparecido.


19/140

Algo similar ocurre con los mercados. En nuestra ciudad el Mercado Central, La

Hermelinda, el Mercado Mayorista, el de Santo Dominguito y otros tambin sienten la

presencia del retail moderno e igualmente se advierte que algunos comerciantes

estn dispuestos a aceptar la competencia y han mejorado su oferta de surtido,

calidad, precio y servicio amortiguando de esa manera las acciones de los

supermercados e hipermercados recientemente llegados a nuestra ciudad.

Visto desde la orilla del retail moderno, la problemtica es tambin retadora ya que

aunque pudiera parecer que los modernos locales son notoriamente superiores a los

que una bodega o un mercado pudiera ofrecer, la realidad nos hace ver que mucho

pblico sigue prefiriendo al retail tradicional o en todo caso slo ha reemplazado

parcialmente a la bodega o al mercado pero sigue acudiendo a dichos locales por

mltiples razones cuya identificacin son parte importante de la investigacin

desarrollada en el presente trabajo.

En nuestro pas, el llamado retail moderno tuvo un incipiente desarrollo en los aos

60, 70 y 80. Tiendas como Monterrey, Scala, Oechsle, Todos y Galax, competan en

este sector aunque su participacin frente al retail tradicional era bastante baja. La

hiperinflacin desatada a fines de los 80 fue un golpe dursimo para dichos negocios,

muchos de los cuales dejaron de operar.

Un pequeo negocio situado en la avenida Dos de mayo en San Isidro, Lima

sobrevivi a dicha catstrofe financiera y con una moderna y eficiente gestin

consigui posicionarse como lder del retail peruano. Wong se convirti as en el

adalid del rubro y en empresa emblemtica del Per. La recuperacin de la economa

en los aos 90 favoreci su crecimiento y Wong aprovecho la escasa competenciapara consolidarse en el mercado peruano.

En 1993, la cadena chilena Santa Isabel llega al Per y se inicia una competencia

bipolar entre ambas empresas. Que sin embargo disputaban slo el segmento A y B

de la ciudad de Lima, con una oferta de formatos a todas luces insuficiente.

Posteriormente, en 1995, el grupo Falabella de Chile llega al Per adquiriendo la

marca Saga, de origen colombiano, constituyendo la empresa Saga Falabella, con el

formato de tiendas por departamento. Por aquella poca llega tambin su competidoren Chile, la cadena de tiendas Ripley, tambin con el formato de tiendas por


20/140

departamento. Sin embargo, debido a la poca oferta en ese formato la competencia

no era tal sino que ambas empresas han generado sinergia a travs de alianzas

estratgicas ya que concentrando la oferta en locales contiguos, fueron desplazando

a otras alternativas de los compradores como es el caso de las boutiques y centros

comerciales como Camino Real y otros que no estaban preparados para competir con

empresas experimentadas en el rubro.

Bsicamente los retailers chilenos han aplicado en nuestro pas la misma frmula que

les dio xito en Chile y an con mejor gestin ya que los errores cometidos en su pas

natal fueron corregidos con la ayuda de la tecnologa moderna.

El grupo Falabella advirtiendo que en el escenario de supermercados haba slo dos

competidores trae al Per su formato de supermercados e hipermercados, la marca

Tottus, que paso a competir con el grupo Wong y Santa Isabel.

En el 2007 en sonada operacin, el grupo chileno Cencosud compra por alrededor de

500 millones de dlares la cadena Wong y Metro, con lo que asuma alrededor del

65% de participacin de mercado en el rubro. Este porcentaje ha ido decayendo en

razn del crecimiento de Plaza Vea y de Tottus, sobre todo en provincias. La compra

del grupo Wong ha dejado la actual composicin del mercado con los tres grandes

grupos en competencia en el rubro de supermercados e hipermercados: Cencosud

con las marcas Wong y Metro, el grupo Interbank con las marcas Plaza Vea, Santa

Isabel y Vivanda y Falabella con la marca Tottus. Si bien las cifras varan con rapidez,

se estima que a la fecha Cencosud tenga un 58% del mercado, SPSA un 30% y

Tottus un 12%. Y si la competencia contina en Lima el crecimiento significativo se

viene dando en provincias y es all donde Plaza Vea viene mostrando mayor

agresividad llegando antes que sus competidores a localidades atractivas como Ica,

Huancayo, Trujillo, Chiclayo, Arequipa y Piura.

1.1.6 PLAZA VEA


21/140

Tal como hemos mencionado, el primer retailer chileno en llegar al mercado peruano

fue Santa Isabel. Esta empresa fue adquirida en 1998 por el grupo holands Ahold y

por ende la filial peruana pas tambin a manos de dicho grupo europeo. Este grupo

tena tambin la cadena Disco en Argentina. A comienzos de este siglo el consorcio

holands tuvo un grave problema ya que fue demandada a nivel mundial por un

fraude financiero consistente en falsear resultados de la empresa con lo que se

perjudic a los compradores de acciones. Tribunales mundiales obligaron a la

corporacin a pagar fuertes sumas de dinero como indemnizacin a los inversionistas

perjudicados. Por este motivo la empresa decidi cancelar sus operaciones en

Latinoamrica y vendi Disco, que operaba en Argentina, a la empresa chilena

Cencosud, que tambin adquiri Santa Isabel en Chile. Sin embargo Cencosud en

ese entonces no tena intenciones inmediatas de iniciar operaciones en el Per y por

dicho motivo la filial peruana de Santa Isabel fue ofrecida a postores locales.

Por aquel entonces el lder del supermercadismo peruano, el grupo Wong, haba

lanzado el formato de hipermercado con la marca Metro y continuaba como lder del

mercado. Buscando fortalecer financieramente su empresa, el grupo form una

alianza estratgica con el llamado Grupo Interbank, corporacin peruana que era

duea del banco del mismo nombre y que estaba incursionando en otros negocios.

Producto de esta alianza ambas empresas intercambiaron miembros del directorio. En

este contexto, en el 2002, el grupo Interbank que, producto de la alianza mencionada

haba aprendido el know how del retail, se entera de la venta de la filial de Santa

Isabel en el Per y decide adquirirla. Esta adquisicin gener el distanciamiento entre

ambos grupos que asaron a ser competidores.

El grupo Interbank tambin adquiri la marca Plaza Vea con la que Ahold operaba en

Argentina. Con esta ensea lanza en el Per los supermercados Plaza Vea. Otra

marca que desarrollaron fue Mass. Finalmente en el 2004 formalizaron la razn socialsupermercados Peruanos S.A.

En el 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se bas en la definicin y

consolidacin de sus formatos, culminando con el lanzamiento de la nueva

marca Vivanda, la transformacin de las tiendas Minisol a Mass y una profundamejora en calidad y servicios de Plaza Vea


22/140

La estrategia actual de SP se basa en el plan de expansin del nmero de tiendas

enfocado en el formato Plaza Vea, as como la consolidacin del formato Vivanda en

Lima.

Supermercados Peruanos es la nica empresa peruana de retail que ha podido

extenderse de manera exitosa en el interior del pas, en las ciudades de Trujillo (La

Libertad), Chimbote (Ancash), Chiclayo (Lambayeque), Ica, Arequipa y Huancayo

Junn). Actualmente ese nivel de expansin le viene dando liderazgo en provincias.

Al cierre del 2010 se cuenta con 58 tiendas (51 en Lima, 1 en Chiclayo, 2 en Trujillo, 2

en Chimbote, 1 en Ica, 1 en Arequipa, 1 en Huancayo y 1 en Piura). Conformada por

34 hipermercados Plaza Vea, 15 supermercados Plaza Vea Super(8) y Vivanda

(7), 9 tiendas de descuento Mass .

La Empresa tiene 18 marcas propias siendo las ms destacadas Bells, Suli, A-

selection, La Florencia, Mass, Nube y Vivanda. Todas estas marcas son elaboradas

por terceros, segn especificaciones y diseos de la empresa.

Para sus operaciones de almacenamiento y transporte cuenta con un centro de

distribucin en el Callao (operada por Ransa) para sus operaciones logsticas, para

productos no perecibles y dos almacenes en San Juan de Miraflores (frutas y

verduras) y Chorrillos (pescados y mariscos) para el trnsito de productos frescos.

Este desarrollo le ha ganado la preferencia del pblico peruano y actualmente parte

fundamental de su posicionamiento es el carcter peruano de la empresa. Para ello

lanz su lema Plaza Vea: peruanos trabajando para ms peruanos y utiliza a Kina

Malpartida como imagen de la firma.

Su participacin de mercado ha ido creciendo y actualmente se estima en 33% del

marcado detrs del grupo Cencosud, que ostenta un 49% y por delante de Tottus que

posee aproximadamente un 18% del mercado.

1.1.7 PLAZA VEA CHACARERO

En el ao 2007 como parte de la estrategia de expansin, Plaza vea inaugura su

primer local en la ciudad de Trujillo, dentro de un mall construido por el grupo

Interbank, denominado Real Plaza. Este centro comercial est ubicada en una zona

correspondiente a los niveles socioeconmicos A y B de Trujillo y por ello el pblicoque normalmente acude a dicho Plaza vea pertenece a esos estratos. Los volmenes


23/140

de esa tienda son bastante atractivos y adems se complementa el negocio del grupo

con el alquiler de locales para otras firmas como Topy Top, los bancos, boutiques, las

franquicias de restaurantes y adems otros negocios del grupo como Cineplanet y

Oechsle. Al momento de redactar este trabajo el Grupo Interbank acababa de adquirir

la cadena de farmacias Inkafarma, de origen chileno.

En abril del 2009 en su afn de consolidarse en la ciudad de Trujillo, el grupo inaugura

su segundo Plaza Vea en la ciudad. El local se construy en la Av. Prolongacin

Unin, en un lugar donde antes funcionaba un restaurante popular llamado El

Chacarero. Por esa razn se llamo a esta nueva tienda como Plaza Vea Chacarero.

Esta tienda signific una inversin de alrededor de 7 millones de dlares y cuenta con

un rea de casi 9000 metros cuadrados incluyendo estacionamiento para 180

vehculos. Adems hay un espacio reducido para otros negocios como restaurantes,

banco y sala de juegos para nios.

La inauguracin de esta tienda implicaba un reto importante porque era la primera vez

que en provincias Plaza Vea construa una tienda en zona relativamente perifrica y

sin contar con el entorno de una mal como centro de atraccin. Como referencia en

Trujillo el mall Aventura construido gracias a un joint venture de Ripley, Falabella y

Parque Arauco, si bien fue edificado en una zona perifrica de la ciudad, era claro que

gracias al atractivo de la variedad de tiendas, los cines, los restaurantes y otras

atracciones, su pblico objetivo no era nicamente las urbanizaciones circundantes al

centro comercial sino que se pretenda atraer a toda la comunidad trujillana y para ello

se implement una amplia playa de estacionamiento y se dio facilidades de acceso al

pblico que asiste a dicho centro comercial.

Plaza Vea Chacarero, al no contar con atracciones, ofrece casi solamente la tienda y

con ello quedaba claro que su pblico objetivo era la poblacin de las urbanizaciones

y barrios aledaos como La Rinconada, Granados, Chim, El Porvenir, Daniel Hoyle,Rzuri, etc. Siendo as, toda su estrategia debera basarse en atraer y posteriormente

retener a dicho pblico.

Como se sabe, en Lima por muchos aos los supermercados se ubicaron en zonas

pertenecientes a los segmentos A y B de la poblacin, con excepcin tal vez del

centro de la ciudad que fue perdiendo poco a poco el atractivo comercial sobre todo

para las clases pudientes de la sociedad limea. Las cadenas se ubicaron en San

Isidro, Miraflores, Surco, La Molina, San Miguel, Lince, Jess Mara, Pueblo Libre, etc.Slo con el paso de los aos y el desarrollo de los conos, en especial el cono norte


24/140

aparecieron los primeros hipermercados en Los Olivos, San Juan de Lurigancho y

Comas.

En provincias siempre las cadenas del retail moderno definan la ubicacin de sus

tiendas bajo dos parmetros: o bien en el centro de la ciudad compitiendo

directamente con los autoservicios locales o bien en un centro comercial o mal

construido especialmente para dicho fin y que inclua, adems de la tienda, otras

atracciones que lograban que el pblico acuda masivamente. Tal es el caso de los

malls Aventura Plaza o Real Plaza en Trujillo, el Real Plaza en Chiclayo o el Open

Plaza recientemente inaugurado en Piura.

Para el caso de Plaza Vea Chacarero el reto era hacer rentable una tienda

prcticamente sola ya que no contaba con las atracciones de otras tiendas ubicadas

en los centros comerciales de las ciudades de provincias. El desafo era an mayor

pues la tienda est ubicada en una zona rodeada por barrios pertenecientes al nivel

socioeconmico C y D lo que implicaba lidiar con problemas de capacidad adquisitiva

sino tambin con dificultades por aspectos de carcter cultural que conspiran contra

una mejor gestin de dicho supermercado. En efecto, tal como se ver al seguir este

estudio este supermercado afronta una fuerte competencia no de las grandes

cadenas del retail moderno sino de los mercados, paraditas y bodegas del retail

tradicional, fuertemente posicionadas en ese segmento dadas las caractersticas

demogrficas y psicogrficas de los pobladores de la zona de influencia de este

hipermercado.

Tal como es usual en estos casos, Plaza Vea Chacarero tuvo un fuerte flujo de

pblico en los das inmediatamente posteriores a su inauguracin. Sin embargo el

autoservicio ha sufrido una fuerte contraccin en el trfico y la percepcin es que no

han logrado captar masa crtica de clientes para generar rentabilidad en la tienda.

Un primer anlisis nos indica que en lneas generales plaza Vea Chacarero viene

desarrollando estrategias de marketing similares a las desarrolladas por la otra tienda

de Trujillo, ubicada en el mall Real Plaza. Esto podra ser un indicador de que tal vez

las estrategias utilizadas no sean las ms adecuadas dadas las diferencias

significativas entre los pblicos objetivos de ambos establecimientos. La presente

investigacin tratar de determinar la validez de este razonamiento con mtodos

cualitativos y cuantitativos para identificar las caractersticas del pblico que vive enlos alrededores de la tienda que influyen con mayor nfasis en su decisin de compra


25/140

y sobre la base de este conocimiento sugerir estrategias y tcticas que busquen

generar mayor trfico en la tienda. Con ello es de esperar que el volumen de ventas

se incremente significativamente.

1.2 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Estudio realizado por el Instituto ciudades siglo XXI de la Universidad Ricardo

Palma

Este estudio realizado entre los pobladores que residen en zonas cercanas a los

centrso comerciales Mega Plaza norte, Plaza San Miguel y Plaza Lima Sur llega a las

siguientes conclusiones:

Aunque para el sector socioeconmico A el centro comercial cumple una funcin

comercial, para la mayora de personas (especialmente los sectores emergentes) se

convierte en un hito del desarrollo urbano "como impulsadores de la mejora de los

barrios y sus condiciones de vida. En los barrios menos consolidados son la

edificacin de mejor calidad incluso del distrito

La poblacin concibe al centro comercial como el gran impulsor del comercio formal y

dinamizador de la economa. Revela tambin que los vecinos de los centros

comerciales destacan que su cercana a estos locales eleva el valor de sus viviendas,

y para quienes viven en el rea de influencia constituye un importante punto de

reunin.


26/140

RUIZ PASTOR VENTURA, Mara Olivia Anlisis de la lealtad de marca para el

supermercado El Centro frente a la llegada de grandes competidores, en la

ciudad de Chiclayo 2007

La autora obtiene la conclusin de que el supermercado El Centro retiene la lealtad de

los clientes pese a la llegada de los nuevos autoservicios ( Tottus, Plaza Vea ) y esta

lealtad se basa en precios bajos y comodidad en la infraestructura

SOLIS DAVILA, Franco Jhoel Anlisis de la Lealtad de Marca entre los

supermercados durante el periodo de septiembre noviembre del 2007 en la

ciudad de Chiclayo

El autor concluye que los clientes de Chiclayo prefieren acudir a los supermercados

ubicados en el centro de la ciudad y que su preferencia est orientada hacia tres

factores: precios bajos, surtido amplio de productos y comodidad en las instalaciones

de la tienda.

LUNA VICTORIA MENACHO, Estefani Determinacin del comportamiento delconsumidor de las mujeres al momento de la eleccin de los detergentes en la ciudad

de Chiclayo

Esta autora arriba a las siguientes conclusiones

Un factor importantsimo al momento de elegir los detergentes es la especializacin

de tal producto, ya que cada vez las necesidades de las personas se vuelven ms

minuciosas requiriendo as un detergente que se adecue.

El comportamiento de compra de las mujeres que usan detergentes, estn muy

influenciados por la percepcin y aprendizaje que logran tener sobre determinadodetergente y por el precio del detergente

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA


27/140

1.3.1 PROBLEMA GENERAL

Qu estrategias de marketing debe adoptar Plaza Vea Chacarero para captar mayor

nmero de clientes en su zona de influencia?

1.3.2 PROBLEMA ESPECFICO

En qu medida se incrementar el nmero de clientes de Plaza Vea Chacarero de

aplicarse las estrategias basadas en el conocimiento del comportamiento del

consumidor de la zona de influencia?

1.4 JUSTIFICACIN

Esta investigacin tiene por finalidad contribuir a que el supermercado Plaza vea

Chacarero pueda captar clientes en un mayor nmero que los que tiene en la

actualidad. El tema, desde nuestra perspectiva no es slo de carcter racional sino

que tiene, en buena parte, su origen en percepciones de los clientes y consumidores

respecto al llamado retail moderno, constituido por las grandes cadenas de

supermercados, tiendas por departamento, tiendas de mejoramiento del hogar y otros

negocios que han llegado a la ciudad y que han generado actitudes positivas por un

lado y cuestionamientos por el otro.

Bajo ese marco el supermercado Plaza Vea Chacarero, que ha hecho una importante

inversin en infraestructura y personal necesita captar un volumen de clientes que le

d mayor masa crtica y con ello justificar los desembolsos realizados en el referidolocal.

Reiterando que el problema tiene componentes racionales y perceptuales hemos

tratado de encontrar a travs de investigaciones exploratorias y descriptivas las

razones por las que gran parte los moradores de las zonas aledaas al mencionado

autoservicio no hacen regularmente sus compras en esa tienda. Sobre la base de

obtener datos valiosos y su respectivo anlisis se alcanzar a Plaza Vea Chacarero

una propuesta conteniendo estrategias y tcticas de marketing que le permitaalcanzar sus objetivos en trminos de trfico y por ende mayor volumen de ventas.


28/140

El beneficio no slo es para el supermercado ya que muchas personas no conocen

los aspectos positivos que un local como Plaza Vea Chacarero les brinda y las

ventajas que tiene comprar en un supermercado en comparacin con un negocio del

retail tradicional, en especial mercados y bodegas.

1.5 LIMITACIONES

Las limitaciones de la presente investigacin fueron las siguientes

- Limitaciones de tiempo

- Limitaciones de presupuesto

- Desconfianza de los encuestados ya que, tal debido al bajo nivel cultural exista

una errnea creencia de que se fiscalizaba sus actividades diarias

- Falta de conocimiento de los encuestados respecto al tema

1.6 OBJETIVOS

1.6.1 OBJETIVO GENERAL

Disear estrategias basadas en el conocimiento del comportamiento del consumidor

que permitan generar un significativo incremento en el nmero de clientes del

supermercado Plaza Vea Chacarero.

1.6.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Dentro de la zona de influencia de Plaza Vea Chacarero estimar el nmero de

hogares que realizan sus compras de abastecimiento en dicho supermercado y elnmero de hogares que no lo hace


29/140

Identificar las principales caractersticas demogrficas, culturales, psicogrficas y los

hbitos de compra del consumidor de la zona de influencia de Plaza Vea Chacarero.

Identificar, entre quienes no hacen sus compras en Plaza Vea Chacarero las razones

por las que no acuden a este supermercado y entender qu les atrae del lugar donde

actualmente hacen sus compras de abastecimiento.

Una vez planteada la estrategia a seguir cuantificar la intencin de compra de los

actuales no clientes de Plaza Vea Chacarero si se aplicara las mencionadas

estrategias

1.7 HIPTESIS GENERAL

Si se aplica estrategias de marketing basadas en el conocimiento del comportamiento

del consumidor de las zonas de influencia del supermercado Plaza Vea Chacarero se

incrementar significativamente el nmero de clientes de dicho establecimiento.

1.8 VARIABLES

1.8.1 VARIABLE INDEPENDIENTE

Estrategias de marketing

1.8.1.1 Indicadores

Estrategias de surtido

Estrategias de precio

Estrategias de presentacin

Estrategias promocinEstrategias de personal


30/140

Estrategias de ubicacin

1.8.2 VARIABLE DEPENDIENTE

1.8.2.1 Indicadores

Nmero de clientes


31/140

Captulo II: Marco terico

y conceptual

2.1 MARCO TERICO

2.1.1 EL MARKETING

El concepto de marketing surge como consecuencia de la evolucin de los mercados.

Algunos aspectos bsicos relacionados como lo que hoy se conoce como marketingexistan desde tiempos inmemoriales. Lo que ha ocurrido es que los cambios

ocurridos en la sociedad han obligado a las empresas a buscar formas ms

adecuadas de atender a sus clientes y en ese afn surge el marketing como disciplina

a la que se le ha ido delineando sus responsabilidades, proceso que dista mucho de

haber concluido. Las transacciones, por ejemplo son casi tan antiguas como la

humanidad y las tcnicas comerciales son tambin de larga data. Citamos a

continuacin a Herdoto, el gran historiador griego, quien describe la manera en quelos armenios, del siglo V A.C. comercializaban su mercadera:


32/140

En la regin de Armenia situada ro arriba con respecto a Asiria, cortan sauces y

fabrican las costillas del barco; por fuera extienden sobre ellas para cubrirlas unas

pieles rellenan toda esta embarcacin de paja, la cargan de mercadera y la botan

para que le lleve el ro. Transportan sobre todo tinajas de vino de palma. Dos hombres

en pie gobiernan el barco En cada barco va un asno vivo, y en los ms grandes van

muchos. Luego que han llegado a Babilonia y despachado la carga, venden en

almoneda (subasta al mejor postor) las costillas y toda la paja del barco. Cargan

despus en sus asnos los cueros, y parten a Armenia, porque es del todo imposible

navegar ro arriba, a causa de la rapidez de su corriente. Y por esto tambin no

fabrican los barcos de madera sino de cueros. Cuando, arreando sus asnos llegan de

vuelta a la Armenia, hacen del mismo modo otros barcos.

Incluso aspectos algo sofisticados como la publicidad tienen precedentes bastante

remotos. Varios autores coinciden en que el primer aviso publicitario tiene casi tres mil

aos de antigedad. Un papiro egipcio, encontrado en Tebas que se conserva an en

el museo Britnico de Londres:

Habiendo huido el esclavo Shem de su patrono Hapu, el tejedor, este invita a todos

los buenos ciudadano de Tebas a encontrarle. Es un hitita, de cinco pies de alto, de

robusta complexin y ojos castaos. Se ofrece media pieza de oro a quien d

informacin a cerca de su paradero; a quien lo devuelva a la tienda de Hapu, el

tejedor, donde se tejan las ms bellas telas. Esta ltima alusin a la belleza de las

telas de Hapu es un claro ejemplo de cmo desde aquellas pocas, de alguna manera

se publicitaba a los productos ofrecidos.

Los acadmicos del marketing varan en su apreciacin sobre la evolucin de esta

disciplina aunque casi todos coinciden en identificar algunas etapas en la evolucin deeste concepto. Detallaremos estas etapas a continuacin:

Etapas en la evolucin del marketing

Etapa de produccin


33/140

Kotler seala que en esta etapa los consumidores favorecan los productos que estn

disponibles y que son altamente costeables. Por tanto las organizaciones se

concentraban en mejorar la eficacia de la produccin y la distribucin.

Esta etapa corresponde a los aos siguientes a la revolucin industrial y era notorio

que en dicho perodo la oferta de bienes era en muchos casos inferior a la demanda

de los mismos. Todo se venda y la orientacin era producir rpidamente

aprovechando esa favorable coyuntura.

Es claro que este concepto no tiene mucha validez en la actualidad ya que para que

tenga utilidad debe partirse del supuesto de la sobredemanda que es algo poco

comn en la coyuntura vigente

Etapa de producto

En este perodo los consumidores favorecan a los productos que ofrecan la calidad,

el desempeo y las caractersticas innovadoras mejores. Bajo esta ptica la estrategia

de marketing se basaba en mejorar el producto en forma continua. Este enfoque, sin

embargo, tena algunos inconvenientes pues no siempre el pblico prefiere a los

productos de mejor desempeo y calidad. Hay otros factores a considerar como la

marca, el precio, la publicidad que tienen marcada influencia en la decisin de

compradores y consumidores.

En esta etapa la demanda se acercaba a los niveles de la oferta y por tanto las

empresas buscaban diferenciarse de sus competidores incidiendo en la calidad y en

las caractersticas y atributos del producto.

Etapa de ventas

Con el paso del tiempo la feroz competencia entre empresas gener que la demanda

fuera superada por la oferta. Ante esta coyuntura se opt por realizar esfuerzos de

venta y promocin con el fin de que el producto de una empresa se hiciera ms

atractivo y asequible para el pblico objetivo. Surgen las tcnicas de ventas y el

personal de dicha rea es capacitado a fin de alcanzar los objetivos comerciales de la

compaa.


34/140

El principal error en este enfoque es que las empresas hacan esfuerzos para vender

lo que producan en vez de producir aquello que se vende. Advertir este punto dio

origen a la etapa siguiente

Etapa de marketing

La creciente competencia hizo que las empresas se preocuparan por encontrar la

manera de satisfacer mejor a sus clientes. El concepto de marketing establece que el

logro de las metas organizacionales depende de conocer las necesidades y los

deseos de sus mercados meta e igualmente proporcionar la satisfaccin deseada

mejor que sus competidores. Desde el concepto del marketing las rutas hacia las

ventas y las utilidades se basan en el cliente y el valor.

A diferencia del concepto de venta basado en producir y vender, el concepto de

marketing se basa en una filosofa de detectar y responder. Esto se ilustra con una

frase de Lester Wunderman, clebre ejecutivo de marketing directo: El canto de la

revolucin industrial era el de fabricante que deca: esto es lo que fabrico, por favor

cmprenlo. El llamado actual es la solicitud del consumidor: esto es lo que quiero,

por favor hganlo

El concepto de ventas implica una perspectiva de adentro hacia afuera: inicia en la

fbrica se concentra en los productos existentes en la compaa y convoca a realizar

una campaa d promocin y ventas para lograr utilidades redituables; se

Enfoca en conquistar al cliente, es decir en obtener ventas a corto plazo sin que

interese mucho quien y porqu hizo la compra.

En cambio el concepto del marketing toma una perspectiva de afuera hacia adentro.

La aplicacin del concepto del marketing implica no slo responde a las necesidadesy deseos. Muchas veces stos no son fcilmente detectables. Incluso es comn que

los consumidores no sepan lo que desean y las empresas les ofrecen productos que

les hagan notar que adquirindolos lograrn satisfacer sus necesidades y deseos.

Para ello las empresas recurren a disciplinas como la investigacin de mercados o al

estudio del consumidor, de donde obtienen informacin que les permite tomar las

mejores y ms adecuadas decisiones de marketing.

El marketing social


35/140

La evolucin de la sociedad hacia criterios ms justos como modelo social han

conllevado a la aparicin del marketing social que cuestiona si el concepto puro de

marketing pasa por alto conflictos entre las necesidades y deseos inmediatos del

consumidor y su bienestar a largo plazo.

Industrias como las de comida rpida o de cigarrillos son cuestionadas por satisfacer

un deseo temporal del consumidor pero que tendr efectos nocivos en el futuro. En

ese afn las empresas han venido haciendo esfuerzos por disminuir los efectos

negativos de sus productos y en general se advierte una orientacin general en la que

las empresas buscan lograr sus objetivos sin perjudicar al consumidor o a la sociedad

en su conjunto.

En esta ptica se encuentra el concepto de responsabilidad social en la que la

empresa no puede eludir su compromiso con la sociedad y por ello se espera que

logre sus metas contribuyendo simultneamente al desarrollo de la sociedad en su

conjunto.

2.1.2 MEZCLA DE MARKETING

Uno de los principales conceptos de la marketing moderno, es el desarrollo de la

mezcla de marketing; sta es un conjunto de variables controlables del sistema de

mercadotecnia que desarrolla una empresa para crear la respuesta que desea en su

mercado meta. La meta de esta mezcla es la de maximizar las ventas y utilidades

buscando una combinacin efectiva y eficiente de sus componentes (el producto, suprecio, su plaza y promocin), elementos que son indivisibles al trabajar en conjunto y

concordancia.

Segn Stanton (1995):

"La mezcla de marketing es la combinacin de cuatro elementos (producto, estructura

de precios, sistema de distribucin y actividades promocionales) que sirven para

satisfacer las necesidades del mercado o mercados meta de una empresa y, al mismotiempo, alcanzar sus objetivos de marketing."


36/140

Poder controlar estos elementos bsicos son los que generan el xito o fracaso del

servicio o producto ofrecido en el mercado. Shapiro (1985), dice: "Un programa de

marketing efectivo es aquel que amalgama todos los elementos de la mezcla de

marketing en un programa coordinado y diseado para alcanzar los objetivos de venta

de una compaa"

De lo sealado anteriormente, se concluye que cada una de estas variables por s

misma no lograra satisfacer las necesidades del consumidor, lo que implicara que no

se cumpla el mayor objetivo del marketing (satisfacer las necesidades del

consumidor), la combinacin o buena mezcla como su nombre, lo indica, es el

ingrediente ms importante para poder desarrollar la labor del mercadeo.

Producto

Un producto se desarrolla con relacin a la satisfaccin de las necesidades del

consumidor, por ello s dice que un producto es todo aquello que satisface una

necesidad, abarca desde objetos fsicos hasta ideas e incluye todas las

caractersticas tangibles y no tangibles.

Segn Louis Tawfik (1 987):

"Para el responsable de mercadotecnia, un producto es un bien que, adems de

caractersticas tcnicas, tiene caractersticas psicolgicas; es decir posee una imagen

y ciertas particularidades que lo distinguen de los dems productos. Dicho producto

debe de estar adaptado a las necesidades y los gustos de los consumidores, y por

tanto debe identificarse con un segmento del mercado."

El producto o servicio no es solo aquello que se tiene frente a la vista para darle un

uso, sino, que son una serie de caractersticas que conforman lo que el consumidor


37/140

desea. Un producto o servicio que no satisfaga la condicin bsica de una necesidad

est destinado a desaparecer.

Cada producto individual que se ofrece al cliente debe verse en tres niveles: el

producto esencial (es el beneficio o servicio bsico que ofrece el producto), el

producto real (nivel de calidad, peculiaridades, estilo, nombre de marca y empaque), y

el producto aumentado (es el producto con beneficios y servicios adicionales).

El producto se puede clasificar segn:

-Durabilidad.- se clasifican en bienes duraderos, no duraderos y servicios.

-Bienes de consumo: se clasifican segn los hbitos de compra de los clientes, enbienes de uso comn, de comparacin, de especialidad, y bienes no buscados.

-Bienes industriales: se clasifican segn su costo y la forma en que entran en el

proceso de produccin (material y partes, bienes de capital y suministros y servicios).

Tericamente el producto tiene un ciclo de vida que est compuesto por las siguientes

cinco etapas':

- Desarrollo del producto: segn Kotler y Armstrong (1998) este perodo se inicia:

"cuando la compaa encuentra y desarrolla una idea para un producto nuevo.

Durante el desarrollo del producto, las ventas son nulas y aumentan los costos de la

inversin"

- Introduccin: las ventas en este perodo empiezan a aumentar mientras el producto

se introduce al mercado. No se dan utilidades al ser los costos de introduccin altos.

- Crecimiento: esta etapa implica una rpida aceptacin del producto en el mercado y

un crecimiento en ventas y utilidades.

- Madurez: es un perodo en que las ventas no crecen tan rpidamente ya que el

producto ha sido aceptado por la mayora de sus consumidores potenciales. Aqu es

necesario incurrir en gastos de mercadeo para enfrentar la competencia, por lo que

las utilidades disminuyen.


38/140

- Declinacin: en esta etapa puede ocurrir que debido a factores como los avances

tecnolgicos, cambios de gustos en los consumidores o por un aumento de

competencia, disminuyan las ventas y las utilidades. Entonces es aqu cuando se

decide si se mantiene el producto o se retira.

Precio

Una vez desarrollado el producto para introducirlo al mercado es necesario determinar

el precio. El precio es la nica variable del marketing mix que genera ingresos; las

restantes variables representan costos.

El precio representa el valor que se le asigna a un producto, es el importe que el

consumidor paga para poder adquirir dicho producto o servicio. El precio debe fijarse

de tal forma que considere un margen de utilidad, sin embargo, debe existir un

balance para que sea accesible al consumidor y competitivo en el mercado. Al hablar

sobre el precio Stanton (1995) afirma que: "El precio es la cantidad de dinero o de

otros objetos con utilidad necesaria para satisfacer una necesidad que se requiere

para adquirir un producto. Recurdese que utilidad es el atributo que posee lacapacidad de satisfacer los deseos" (Pg.374)

Para fijar un precio se deben tener en cuenta factores influenciadores de tipo internos

y externos. Dentro de los factores de tipo internos se encuentran: los objetivos de

mercadeo, la estrategia de la mezcla de mercadeo, los costos y las consideraciones

organizacionales. Como factores externos se pueden considerar: Mercado y

demanda, precio y oferta, adems de otros factores como las condiciones

econmicas, revendedores, y leyes decretadas por el gobierno, que afectan los

precios.

Para la fijacin de precios, existen tres enfoques: enfoque basado en el costo (costo

del producto o anlisis del punto de equilibrio ms utilidades meta), enfoque basado

en el comprador (gracias a la opinin y valor percibido por el consumidor) y enfoque

basado en la competencia (suponiendo los precios de la competencia y prestando

menos atencin a los propios).


39/140

En muchos casos, se acostumbra fijar un precio base y luego decidir si se ajusta, de

tal modo que se adapte a la situacin competitiva y hacer que el precio corresponda

con la percepcin que tiene el comprador sobre el valor del bien o servicio. Para esto

existen estrategias de ajuste de precios, entre ellas la fijacin de precios de descuento

y bonificaciones. Entre los descuentos se encuentran los descuentos por pronto pago

(reduccin del precio a los que pagan con rapidez o puntualmente), descuentos por

volumen (reduccin del precio a los que adquieren grandes cantidades del producto),

descuentos funcionales o comerciantes (ofrecidos a los canales de distribucin que

realizan funciones como las de vender, almacenar y llevar registros), descuentos de

temporada (reduccin del precio a los consumidores que compran productos fuera de

estacin) y bonificaciones (se dan por trueques o cuando se dan pagos para premiar

a distribuidores que participan en programas de apoyo de ventas o publicidad).

Otras estrategias de ajuste de precios son: la fijacin de precios diferenciada (vender

un mismo producto a dos o ms precios), psicolgica (el precio se utiliza para

expresar algo sobre el precio; ejemplo: calidad), promocionar (se reduce el precio

temporalmente) y geogrfica (depende en el lugar donde estn ubicados los

productos).

Distribucin

La plaza, tambin llamada "distribucin"" representa lo que hace la compaa para

que el producto est al alcance de los consumidores meta, es decir, es la ruta

recorrida por el producto para llegar a manos del consumidor. Incluye desde los

aspectos fsicos de llevar el producto al consumidor hasta la seleccin de los canalesapropiados de distribucin'.

Segn Schewe y Smith (1992), para tomar decisiones con respecto a la distribucin,

es necesario considerar lo siguiente:

"....canal de distribucin deseado, el tipo de mayoristas y detallistas necesarios, las

actividades de reparto fsico requeridas para respaldar el movimiento de los artculos

y los medios por los que se asegurar la cooperacin de intermediarios dentro delcanal". (pg.62)


40/140

Cuando se habla de distribucin se refiere en realidad a "Canales de distribucin", los

cuales son seleccionados por la empresa de acuerdo a las caractersticas del

producto, al pblico meta al que est dirigido, a consideraciones geogrficas del pas,

zona o lugar donde opere dicha empresa.

Segn Kotler (1998), un canal de distribucin es:

"Un conjunto de organizaciones interdependientes, involucradas en el proceso de

poner un producto o servicio a la disposicin del consumidor o del usuario de

negocios para su utilizacin o su consumo". (Pg. 354)

Una vez seleccionado el canal de distribucin, por lo general este se va a mantener

por un largo plazo, debido al compromiso adquirido con otra empresa.

Por lo tanto, cada empresa tiene que identificar las diferentes formas posibles de

alcanzar su mercado. Estas van de la venta personal, a la utilizacin de dos, tres o

ms niveles de canal intermediarios.

Los intermediarios participan en el proceso de distribucin al operar como enlace

entre los productores y consumidores finales, trasladando el producto. Dentro de los

intermediarios se encuentran los mayoristas, que son empresas dedicadas al

comercio de mayoreo, es decir, realizan operaciones de compra y venta de productos

ya sea revendindolos o para uso comercial.

Otros intermediarios, son los detallistas, los cuales se dedican a actividades que

intervienen en la venta de productos a los consumidores finales para uso personal y

no negociable.

De una manera ms general, Kotler (1991) sealo que se toman en cuenta los

canales, cobertura, ubicacin, inventario y el transporte, para lograr una adecuada

distribucin del producto en el mercado potencial.

Comunicacin


41/140

Comunicacin representa las diversas actividades emprendidas por la empresa para

dar a conocer los atributos de su producto y persuadir al mercado meta de que los

adquiera.

Junto con los dems componentes de la mezcla de mercadeo; producto, precio y

plaza, la promocin es el elemento que se utiliza para comunicar e informar y

finalmente persuadir al mercado y especficamente al usuario sobre, un determinado

bien o servicio.

Elmarketero se puede valer de distintas herramientas para realizar la promocin de

sus productos. Estas herramientas pueden formar parte de un programa total de

comunicaciones de mercadotecnia, llamado mezcla promocionar.

La mezcla promocional es el conjunto de herramientas promocionales que persiguen

informar, persuadir y lograr satisfacer al consumidor, alcanzando de esta manera los

objetivos de publicidad y mercadeo de la empresa. Las cuatro herramientas

promocionales son las que se describen a continuacin:

1- Publicidad: Segn Kotler (1998), "es cualquier forma pagada de presentacin no

personal y promocin de ideas, bienes o servicios que hace un patrocinadoridentificado." (pg. 428). Por lo tanto la publicidad, seda a travs de medios pagados

por un vendedor, para informar, convencer y recordar a los consumidores sobre un

producto o servicio. Al desarrollar un programa de publicidad, se deben considerar

cinco decisiones importantes: a-fijacin de objetivos, b- decisiones sobre el

presupuesto, c- decisiones sobre el mensaje, d- decisiones sobre los medios de

comunicacin y e- evaluacin de la publicidad.

2- Promocin de ventas: Segn Schoell y Gultinan (1991), "la promocin de ventas es

cualquier actividad que ofrece un incentivo para inducir una respuesta deseada por

los vendedores, los intermediarios y/o los clientes finales".(pg.572)

Presenta tres caractersticas relevantes: 1- capta la atencin del consumidor, 2-

brinda algn tipo de aliciente o premio que influye y agrada al consumidor, 3- e incluye

una invitacin rpida a la compra. Adems crea una respuesta rpida y fuerte,

impulsa las ventas en decadencia, por lo general son de corta duracin y nodesarrolla preferencia a largo plazo por la marca.


42/140

Entre los instrumentos promocionales dirigidos a los consumidores, al comercio y a

los vendedores se tiene: cupones, muestras, devoluciones en efectivo, paquetes

promocionales, premios, recompensas para los clientes, promociones en el punto de

venta, concursos, rifas, juegos, descuentos e incentivos.

La promocin de ventas al igual que la publicidad, exige que se fijen objetivos, se

seleccionen los instrumentos adecuados, se desarrolle un programa de promocin, se

hagan pruebas previas y que finalmente se ejecute dicho programa. As mismo, no

hay que dejar de lado su respectiva evaluacin de los resultados.

3- Relaciones Pblicas: Segn Kotier (1998), "La creacin de relaciones positivas con

los diversos pblicos de la compaa, mediante la obtencin de una publicidadfavorable, la creacin de una "imagen corporativa" positiva y el manejo o la

eliminacin de rumores, historias y eventos desfavorables". (pg.428)

Por lo tanto, las relaciones pblicas son actividades que se coordinan para el manejo

de la imagen positiva de la empresa, entre los pblicos internos y externos de la

compaa. Los instrumentos que usan los profesionales en esta rea, son diversos,

entre ellos: las noticias, los discursos, los eventos especiales, materiales escritos,

materiales audiovisuales, actividades de servicio pblico, etc.

Implican la determinacin de objetivos, la eleccin de los mensajes y vehculos, la

instrumentacin del plan y la evaluacin de los resultados.

4- Ventas personales: son esfuerzos de comunicacin de persona a persona que

realiza el personal de una empresa para vender sus bienes o servicios. Supone una

relacin inmediata e interactiva entre dos o ms individuos, dando origen a una

relacin y provocando una respuesta al hacer que el consumidor sienta cierta

obligacin por haber escuchado la conversacin del vendedor.

Como parte de la mezcla promocionar, la fuerza de ventas ayuda a lograr la

consecucin de los objetivos planteados y contribuye con la compaa en la bsqueda

de nuevos clientes, ayuda en la comunicacin, en las ventas y los servicios que se le

brinda al cliente, en la recoleccin de informacin en el mercado, as como tambin a

la asignacin del producto a los clientes.


43/140

Las principales decisiones de la gerencia de ventas son: determinacin de los

objetivos de la fuerza de ventas, diseo de estrategias, estructura, tamao y

compensaciones de la fuerza de ventas, reclutamiento y seleccin, capacitacin,

supervisin y evaluacin de los vendedores.

2.1.3 ESTRATEGIAS

a. Las 3 estrategias genricas

Para Michael Porter, existen 3 estrategias genricas para las empresas. Son tcticas

para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial.

En algunos sectores industriales se podrn obtener altos rendimientos mientras que

en otros slo rendimientos aceptables.

La estrategia de liderazgo en costos

La estrategia de liderazgo de costos, requiere:

La construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes

volmenes, en forma eficiente (ver grfica de economas de escala en plantas

de tamao diferente)

Un vigoroso empeo en la reduccin de costos, por efecto de la curva de laexperiencia (ver grfica de la curva de la experiencia)

Rgidos controles de costos y gastos indirectos

La minimizacin de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad.

El diseo de productos que faciliten la produccin (arquitectura de productos)

Una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa

La colocacin de precios bajos, para obtener rpidamente una alta

participacin de mercados (inclusive hasta prdidas iniciales). Una alta

participacin de mercados, permite economas de escala que consiguen bajar


44/140

ms los costos. Los bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del

sector industrial. Una posicin de bajo costo y alta participacin de mercado,

proporciona elevadas utilidades para la reinversin y el mantenimiento del

liderazgo en costos. Slo las empresas con una alta participacin de mercado,

pueden optar por esta estrategia.

Los costos ms bajos:

Implican que existirn rendimientos an despus de que los competidores

actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia.

Defienden contra clientes poderosos, ya que stos slo pueden ejercer poder

para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia.

Defienden contra los proveedores poderosos, dando ms flexibilidad para

enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos

Como consecuencia de las economas de escala y la curva de la experiencia,

son barreras de entrada a los nuevos competidores

Defienden contra los productos sustitutos

Los riesgos de esta estrategia son, que:

Los cambios tecnolgicos, anulen las venta jas obtenidas por la curva de la

experiencia.

El aprendizaje fcil y rpido, para los seguidores o recin llegados al sector,

que tienen capacidad de inversin.

La entropa en los costos, no permita ver los cambios requeridos por el

mercado, en las variables del marketing mix.

La inflacin de costos de la empresa, estreche la diferencia de precios, y sta,

no compense la mejor "imagen de marca" de los competidores.


45/140

La estrategia de diferenciacin

El objetivo de la diferenciacin es crear algo que sea percibido en el mercado comonico. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo

estratgico primordial.

Algunas formas de diferenciar son a travs de:

Diseo de producto.

Imagen de marca.

Avance tecnolgico. Apariencia exterior.

Servicio de postventa.

Cadenas de distribuidores.

La diferenciacin, impide a veces obtener una alta participacin de mercado. A

menudo requiere de una percepcin de exclusividad, que es incompatible con una alta

participacin en el mercado.

Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas:

El carcter nico:

Implica una defensa contra los competidores, tanto actuales como potenciales,

por la lealtad de los consumidores a la marca y la menor sensibilidad al precio Produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder de los proveedores

Mitiga el poder del cliente, ya que carecen de alternativas comparables y por lo

tanto son menos sensibles al precio

Brinda lealtad del cliente que es una barrera frente a los productos sustitutos

Esta estrategia requiere para su creacin, de actividades comerciales, costosas

(comunicacin, empaque, canales de distribucin), que son incompatibles con unabuena posicin de costos.


46/140


El diferencial de costos, entre el lder en costos y las empresas diferenciadas,

resulte demasiado elevado para retener la lealtad a la marca

Decaiga en los clientes la necesidad por el factor diferenciante.

Las imitaciones limiten la diferenciacin percibida

La estrategia de enfoque o alta segmentacin

Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento de la

lnea del producto, o en un mercado geogrfico. Se fundamenta en la premisa, que se

puede servir a un objetivo estratgico estrecho (nicho), con ms efectividad o eficacia,

que los competidores que compiten de forma ms general.

Esta estrategia consigue:

Diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto al

segmento elegido.

Alta participacin en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total.

A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.

"Implica un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas".

b. Las 3 estrategias de crecimiento

Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El anlisis de

costos y beneficios, permite determinar la estrategia ms conveniente para el


47/140

producto y la marca.

Las 3 estrategias de crecimiento intensivo

Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa.

La Estrategia de Penetracin en el Mercado

Busca incrementar la participacin en el mercado, con los productos actuales en los

mercados actuales.

La Estrategia de Desarrollo del Mercado

Busca incrementar la participacin en el mercado, con los productos actuales en

mercados nuevos.

La Estrategia de Desarrollo del Producto

Busca incrementar la participacin en el mercado, con productos nuevos en los

mercados actuales.

Las 3 estrategias de crecimiento por integracin

Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisicin de empresas, a travs de

negocios relacionados a los negocios actuales. El principio que las sustenta, es que a

veces, las ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama

industrial.

Las 3 estrategias de integracin son:


48/140

- Estrategia de Integracin Regresiva (Hacia Atrs o Hacia Arriba)

- Estrategia de Integracin Progresiva (Hacia Adelante o Hacia Abajo)

- Estrategia de Integracin Horizontal

Las 3 Estrategias de Crecimiento por Diversificacin

Buscan crecer, a travs de negocios no relacionados con los que cuenta actualmente

la empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera delos negocios actuales (una combinacin de industria atractiva y fortalezas de la

empresa).

La Estrategia de Diversificacin Concntrica

Con la misma infraestructura y/o tecnologa, se desarrollan nuevos productos,

dirigidos a los mismos o a nuevos clientes.

La Estrategia de Diversificacin Horizontal.

Con otra infraestructura y/o tecnologa a la actual, se desarrollan nuevos productos,

dirigidos a los clientes actuales.

La Estrategia de Diversificacin Conglomerada (Pura)

Con otra infraestructura y/o tecnologa y con otra actividad comercial, diferentes a las

actuales, se desarrollan nuevos productos dirigidos a otros clientes.

3. LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETING

Las 3 Estrategias Bsicas de Desarrollo


49/140

La ventaja competitiva se define sobre 2 dimensiones:

Productividad: ventaja de costos

Poder de mercado: PVP mximo aceptable

El anlisis para definir la ventaja defendible es:

1.Cules son los factores claves de xito en el producto-mercado?

2.Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa en relacin a esos factores?

3. Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa versus los competidores en

relacin a esos mismos factores?

As, la empresa podr:

1. Evaluar la naturaleza de la ventaja, en relacin al competidor mejor situado

2. Crear una ventaja competitiva distintiva, defendible, duradera, sostenible,

mantenible y no reversible.

3. Intentar neutralizar la ventaja competitiva de la competencia

LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

Se apoya en la dimensin productividad, que est ligada a la tecnologa, a las

economas de escala y a la curva de la experiencia. Las empresas con una alta

participacin de mercado, pueden optar por esta estrategia.


50/140

Implica la vigilancia estrecha de:

Los gastos operativos.

Las inversiones en productividad que valoran el efecto experiencia.

Las concepciones de productos.

Los gastos de ventas y publicidad.

El objetivo de esta estrategia es obtener un costo unitario bajo en relacin a los

competidores.


Permite resistir mejor ante los competidores directos en una competencia de

precios, y aun as, obtener una mejor utilidad relativa

Los distribuidores fuertes slo podrn bajar el precio, hasta el competidor

alternativo mejor situado (ste ltimo con mayor costo unitario)

Un costo bajo, protege de un aumento de precios del proveedor y es una

barrera, de entrada a nuevos competidores y a productos sustitutos.

Los riesgos de esta estrategia son:

Que los cambios tecnolgicos, anulen las ventajas obtenidas por las

inversiones realizadas y por los beneficios de la curva de la experiencia.

La difusin de la tecnologa a bajo costo, entre los recin llegados y los

imitadores.

La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda el mercado

en los productos, por un exceso de atencin en los problemas de costos

La inflacin relativa de los costos de la empresa, que reduce el diferencial de

mrgenes necesarios para imponerse frente a la competencia.

Los recursos necesarios para implementar esta, estrategia son:

Inversiones continuadas.

Competencia tcnica elevada.

Vigilancia estrecha de los procesos de fabricacin y distribucin


51/140

Productos estandarizados que faciliten la produccin.

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas:

Importantes para el comprador.

Que se diferencien de la competencia. Someter la demanda a la oferta.

Algunos mecanismos para conseguir la diferenciacin son:

Imagen de marca.

Avance tecnolgico reconocido.

Apariencia exterior.

Servicio de posventa.


Permite resistir mejor a los competidores directos por "no ser sustituible" el

producto, al aumentar la lealtad, disminuir la sensibilidad al precio y mejorar la

rentabilidad (ROI)

La entrada de nuevos competidores ser ms difcil por la lealtad del cliente

La mayor rentabilidad, soporta un aumento de precios del proveedor.

Las cualidades distintivas y la lealtad, protegen de productos sustitutos.

Esta estrategia, permite colocar un mayor precio, que est dispuesto a pagar el

mercado, asumir los costos adicionales, que implican las cualidades distintivas del

producto, lograr una menor sensibilidad del precio, con respecto a la demanda,

obtener una mayor rentabilidad que la competencia.

Esta estrategia no siempre es compatible con una elevada participacin de mercado.


52/140


El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de

diferenciacin, se haga demasiado elevado, en relacin a los precios de los

competidores.

Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado, se disipen

debido a la banalizacin del mismo.

Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciacin.

Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:

Inversin y habilidad en marketing operativo (publicidad).

Capacidad de analizar y anticipar la evolucin de las necesidades del mercado.

La coordinacin de I & D con produccin y marketing.

LA ESTRATEGIA DE CONCENTRACIN, ENFOQUE O ESPECIALIZACIN

Se concentra en las necesidades de 1 segmento de mercado, sin pretender dirigirse

al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los

competidores que se dirigen a todo el mercado.

Esta estrategia, implica diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente

respecto al segmento elegido.

Esta estrategia permite obtener una alta participacin en el segmento elegido pero

baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector

industrial.



53/140

El diferencial de precios, en relacin a los productos competidores no

especializados, pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando la ventaja

distintiva por los costos o la diferenciacin)

Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y el

mercado global, se puedan disipar.

El segmento cubierto, pueda subdividirse en sub segmentos mis

especializados.

Una Estrategia de Marketing detalla cmo se lograr un Objetivo de Marketing.

Mientras que los objetivos son especficos y medibles, las estrategias sondescriptivas.

Los objetivos de marketing tienen un mbito muy estrecho, se relacionan con el

comportamiento del consumidor. Las estrategias proporcionan una direccin para

todas las reas del Plan de Marketing. Las estrategias sirven como una gua para

posicionar el producto, adems sirven como referencia para desarrollar un "Marketing

Mix" especifico: producto, precio, plaza, promocin, merchandising, publicidad, etc.

Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado: Una decisin estratgica

crticaque debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige

ampliar la participacin actual. Para responder a esta cuestin es conveniente

tener conocimiento del

tesis final 10 de marzo

Documents