teoria de adminlistraciÓn empresaria

ADMINISTRACIÓNEMPRESARIA

ORGANIZACION INDUSTRIAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CHACO AUSTRAL

ING. GUSTAVO S. A. GLIBOTAING. PATRICIA I. DUPERTUIS

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN ?

CIENCIA ?

ARTE ?

TÉCNICA ?

CIENCIA

CIENCIA O TÉCNICA???

TÉCNICA

INVESTIGAY EXPLICA

HIPOTESIS TEORÍAS,..

OPERA YTRANSFORMA

REGLAS YNORMAS,…

ADMINISTRACIÓN Y EMPRESA

“ LA ADMINISTRACIÓN ES UNA

CIENCIA Y UNA TÉCNICA, DEDICADA

AL ESTUDIO Y A LA GESTIÓN DE UNAS

ORGANIZACIONES PARTICULARES:

LAS EMPRESAS.”

Estudio de la administración

La empresa como foco de la atención de la Administración.

Análisis de sus características:1. División del Trabajo, poder,

responsabilidades, etc.2. Presencia de centros de poder.3. Sustitución del personal.

Estudio de la administración

TIPOS DE ORGANIZACIONES Empresas con fines de Lucro. El ESTADO. Las Cooperativas Las Instituciones Civiles Los Sindicatos Los Partidos Políticos. Los Ateneos Culturales Los Clubes. Las Fuerzas Armadas. Las Iglesias. Las Empresas Mixtas. Las Empresas del Estado autónomas y autárquicas.

Estudio de la administraciónCategorización DE ORGANIZACIONES

por Integración de los Capitales

PRIVADAS

MIXTAS

ESTATALES

Estudio de la administraciónCategorización DE ORGANIZACIONES

Según sus Fines u Objetivos Con fines de Comunicación Con Fines Religiosos Con Fines Culturales Con Fines Políticos Con Fines Deportivos Con Fines Gremiales

Estudio de la administraciónCategorización DE ORGANIZACIONES

Según sus Formas Jurídicas Unipersonal Colegiada o Institucionalizadas1. Anónima2. Civil3. De Responsabilidad Limitada4. Cooperativa5. De Capital e Industria

Estudio de la administraciónCategorización DE

ORGANIZACIONES Según El Origen del Capital

Nacional

Extranjera

Mixta

Estudio de la administraciónCategorización DE

ORGANIZACIONES Según El Sistema de Autoridad

AUTORITARIAS1. Propiamente dichas2. Paternalista.3. Burocráticas. PARTICIPATIVAS1. Propiamente dichas2. De cogestión3. De autogestión.

Estudio de la administraciónCategorización DE

ORGANIZACIONES Según Su Tamaño

GRANDES

MEDIANAS

PEQUEÑAS

Administrar es:

Planificar. Organizar. Ejecutar. Controlar.

PROPUESTAS FORMALES (El hombre considerado como un mero recurso)

LAS ESCUELAS

CLÁSICAS

TAYLOR FAYOL

LA ESCUELA NEOCLÁSICA

MAYNARD – BARNES – KOONTZ y O´DONELL

NEWMAN

EL MODELO BUROCRATICO

WEBER

PROPUESTAS INFORMALES (El hombre es considerado como el elemento más importante de la Empresa)

LA ESCUELA

de RELACIONES

HUMANAS

MAYO

LA ESCUELA SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL y

de PSICOLOGÍA

EL

ESTRUCTURALISMO BUROCRATICO

MERTON

TEORIA DE LA

ORGANIZACIÓN BARNARD SIMON MARCH CYRET MILLER STARR

TEORIA DE

LOS SISTEMAS

JONSON KAST HALL BUCKLEY TIMMS

1900 1925 1940 1946 1950 1960 1970

Escuelas de los Clásicos 1900-1925

TAYLOR:Racionalización del trabajo:Intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos

científicos, recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).

Principios de la administración científica de TAYLOR: 1. Principio de planeamiento: sustituir la improvisación por la ciencia,

mediante la planeación del método.2. Principio de preparación: seleccionar científicamente a los

trabajadores de acuerdo a sus aptitudes y prepararlos para producir mas y mejor.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

Escuelas de los Clásicos 1900-1925

4.  Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de la administración científica:·  Estudiar el trabajo de los operarios, hacer un análisis cuidadoso,

eliminar los movimientos inútiles y perfeccionar los movimientos útiles.

·  Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

·    Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

·     Separar las funciones de planeación de las de ejecución.·     Especializar y entrenar a los trabajadores.·     Establecer premios e incentivos.·     Controlar la ejecución del trabajo.

Escuelas de los Clásicos 1900-1925

TAYLOR:¿Qué es lo qué se puede aplicar hoy en las empresas?

• Sus estudios de tiempos, movimiento, transportes y desplazamientos fueron la base a los estudios de racionalización.

• Sus ideas estuvo centrado casi exclusivamente en el campo industrial-fabril.

• Sus estudios anatómicos y filológicos del hombre.• Estudios relacionados hombre-máquina-producción

para la eficiencia productiva.

Escuelas de los ClásicosFAYOL:Para FAYOL deben existir 6 áreas funcionales dentro de una

empresa:1.    La técnica: (se encarga de la producción).2.    La comercialización: (compra y venta de productos).3.    La finanzas: (conseguir y administrar el dinero).4.    La contabilidad: (se encarga de los inventarios, balances y

costos).5.    La seguridad: (proteger los bienes de la empresa y al empleado).6.  La administración: (se encarga de utilizar adecuadamente los

recursos).Esta ultima coordina y organiza a las demás funciones, esta por

encima de las otras 5.

Escuelas de los Clásicos 1900-1925

FAYOL:Funciones que debe tener un administrador:

·         PLANEAR el futuro.

·         ORGANIZAR la estructura.

·         DIRIGIR al personal.

·         COORDINAR los actos y las tareas.

·         CONTROLAR que todo se haga bajo las reglas establecidas.

Escuelas de los Clásicos 1900-1925

FAYOL: Principios de la Administración1. División del Trabajo.2. Autoridad y Responsabilidad.3. Disciplina.4. Unidad de mando.5. Unidad de dirección6. Subordinación del interés particular al interés general7. Remuneración del personal8. Centralización9. Jerarquía10. Orden11. Equidad12. Estabilidad del personal13. Iniciativa 14. Unión del personal

Escuelas de los Clásicos 1900-1925

FAYOL:

¿Que es lo que se puede aplicar hoy en las empresas?

• Fue el pionero de la administración en el campo de la dirección

• Se mantienen los procedimientos administrativos • Muchos de los conceptos básicos de la

Administración como ser Autoridad, Responsabilidad, Centralización, fueron enunciados por Fayol.

Escuela Neoclásica 1925-1945

Los Sucesores de los Clásicos:• Neoclásicos del Campo Industrial Fabril1. Modificaron y adaptaron las técnicas de TAYLOR

• Neoclásicos del Campo de dirección y Administración General

1. Trataron de dar respuestas a las necesidades dela Organizaciones, principios de Estructura y Control

Escuela Neoclásica 1925-1945

Metodología:

• VATICINAR Lleva a hacer Planes• ORGANIZAR Tiene por objeto coordinar• MANDAR • CONTROLAR

Escuela Neoclásica 1925-1945

PRINCIPIO DE LA ADMINISTRACION:

1. Unidad de Mando y Especialización

2. Autoridad y Responsabilidad

3. Autoridad de línea y estado mayor

4. Alcance del Control

Escuela Neoclásica 1925-1945

EL MODELO ACME:

1. El Organigrama o Estructura de Funciones Es un esquema gráfico donde se indican las relaciones y funciones de los distintos niveles de la Organización

2. El Manual de Funciones, Autoridad y Responsabilidad Describe cada una de las funciones o cargos estableciendo de quien depende el cargo y quien depende de él, alcance y grado de responsabilidad.

Escuela Neoclásica 1925-1945

Modelo de Estructura ACME ( Association of Consulting Management of Engineers)

Máxima Dirección

STAFF

I nvest. Y desarr. Com. Y Finanzas Producción Control

GERENCIA GENERAL STAFF DESARROLLO E INVESTIGACION PRODUCCION CONTABILIDAD Y FINANZAS MARKETING Y VENTAS  

Escuela Neoclásica 1925-1945

¿Que es lo que se puede aplicar hoy en las empresas?

1. Desarrollaron la Administración Formal2. El ACME modelo de Estructura 3. Técnicas y formulas de alcance del

Control4. Aplicación de autoridad de línea Staff y

funcional5. Unidad de mando y especialización

Tema: 2

Escuela de relaciones humanas. Enunciado de sus principios. E. Mayo. Las escuela de sociología y de psicología. Teorías de D. McGregor. El modelo burocrático. Modelo de Weber. ¿Qué es lo que puede aplicarse hoy en las empresas?.

PROPUESTAS FORMALES (El hombre considerado como un mero recurso)

LAS ESCUELAS

CLÁSICAS

TAYLOR FAYOL

LA ESCUELA NEOCLÁSICA

MAYNARD – BARNES – KOONTZ y O´DONELL

NEWMAN

EL MODELO BUROCRATICO

WEBER

PROPUESTAS INFORMALES (El hombre es considerado como el elemento más importante de la Empresa)

LA ESCUELA

de RELACIONES

HUMANAS

MAYO

LA ESCUELA SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL y

de PSICOLOGÍA

EL

ESTRUCTURALISMO BUROCRATICO

MERTON

TEORIA DE LA

ORGANIZACIÓN BARNARD SIMON MARCH CYRET MILLER STARR

TEORIA DE

LOS SISTEMAS

JONSON KAST HALL BUCKLEY TIMMS

1900 1925 1940 1946 1950 1960 1970

Escuelas de Relaciones Humanas 1925-1935

• Cambios en lo Político1. Primera Guerra Mundial2. Cambios de monarquías por democracias

• Cambios en lo Social1. Sindicatos2. Cambios en la legislación social3. Regulaciones por parte del estado de las

relaciones laborales4. Organización Internacional del Trabajo OIT

Escuelas de Relaciones Humanas 1925-1935

Elton MAYO• Destruyeron la teoría clásica de motivación exclusivamente

económica. (de TAYLOR)• La motivación del hombre pasa por un sin numero de

complejo de factores.• La participación permite motivar la conducta.• Supervisión flexible.• El mundo social está organizado alrededor del trabajo y en

forma grupal.• Los individuos necesitan formar parte de un grupo• Los grupos generan códigos y sanciones.• Normas que fija los niveles de producción del grupo• Se penaliza al que lo supera• Todo grupo lo dirige una figura El LIDER• El trabajador actúa condicionado por demandas internas y

externas

Escuelas de Relaciones Humanas 1925-1935

Elton MAYOPRINCIPIOS

GrupoDimensión informal de la conductaClima organizacionalAfectoSistemas de incentivos mas allá de lo

económicoParticipativo

Escuelas de Relaciones Humanas 1925-1935

¿Que es lo que se puede aplicar hoy en las empresas?

•El legado de MAYO es el principio de nuevas investigaciones en base al comportamiento del hombre

• Dejo una semilla importante, pero no técnicas que puedan aplicarse.

Escuelas de Relaciones Humanas 1925-1935

Cocluciones del análisis de MAYO:

1. Información recogida en forma de relevamiento (no uso método cientifico).

2. Suponer que el conflicto se sustentaba en las técnicas Taylorista, y se resolveria con cambio de conducta de la organización era IRREAL.

3. La información recogida era parcial se remitia al comportamiento del Lider y de estructura de Grupos.

Escuelas de Sociología Industrial 1935-1950

Análisis sobre la participación y la estructura grupal

1. Modelo no participativo sus resultados no son positivos.

2. Modelo de participación alta garantiza excelente repuesta es difícil aplicar a grandes grupos.

3. Modelo de participación relativa, o a través de representantes, tiene menores resultado pero es aplicable a grandes grupos.

Escuelas de Sociología Industrial 1935-1950

TIPOS DE JEFATURAS• Jefe autoritario, no participativo

El nivel de producción era superior a los restantes pero tendencia al largo plazo decreciente

Era necesaria la presencia física del jefe como método de presión de la jefatura.

Escuelas de Sociología Industrial 1935-1950

2. Jefe democrático trato cordial y participativo.

El grupo desarrollo un clima cálido y amistoso los miembros demostraba interés en participar

No necesitaban presencia física del jefe, para producir.Inicialmente el nivel de producción no era bueno pero con

tendencia creciente en calidad y producción a mediano y largo plazo

3. Jefe permisivo o Laisser-faire.

Su nivel de producción y calidad eran escasos.El grupo no alcanzó independencia ni cohesión actuaban

desconectados unos entre otros.

Escuelas de Sociología Industrial 1935-1950

Otras Investigaciones demostraron que existen.

1. Grupos que por su estructura necesitan y/o Aceptan Lideres Autoritarios.

2. Grupos que por su estructura necesitan y/o Aceptan Lideres Democráticos.

3. Grupos que por su estructura necesitan y/o Aceptan Lideres Permisivos.

La experiencia demostraron las ventajas del liderazgo democrático respecto a los otros.

Escuelas de Psicología 1935-1950

Individuo actuante y pensante.El individuo demanda un grado de

participaciónSe vincula grupalmente, elabora normas y

códigos específicos exige comprensión.Se preocupan de la problemática del

individuo dentro de la empresa1. Como perciben el entorno2. Que es lo que los motiva y por qué3. Que niveles de frustración y de conflictos

generan, derivados de qué causas.

Escuelas de Psicología 1935-1950

DOUGLAS McGREGOR Teoría “X”1. La administración es responsabilidad de la

Organización.2. Implica dirigir, motivar, controlar sus actos,

modificarlos.3. Intervención activa, recompensas, castigos y

control, dirigir sus actos.4. El hombre medio es por naturaleza, indolente,

trabaja lo menos posible.5. Carece de ambición, prefiere que los dirijan.6. Es centrado en si mismo.7. Se opone al cambio8. Es crédulo, no muy inteligente y se deja engañar

por el charlatán y el demagogo.

Escuelas de Psicología 1935-1950

DOUGLAS McGREGOR Teoría “Y”

1. La administración es responsabilidad de toda la Organización. En beneficio de fines económicos

2. La gente no es pasiva. Ni se opone a los fines de la organización.

3. La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, hacia las metas de la organización, están en la gente

4. La tarea del administrador es disponer de las condiciones de la organización y los métodos operativos.

EL MODELO BUROCRATICO 1910-1950

Estructuralismo BUROCRATICO Persigue la construcción de modelos de

control social• Se apoyaron en las técnicas de los neoclásicos.El modelo de WEBER (burocrático)• Introduce el concepto de poder como capacidad de

inducir a otro a cumplir ordenes. LIDERAZGO1. Tradicional, la aceptación del sistema de autoridad

es por tradición.2. Carismático, se acepta la autoridad por influencia

de la personalidad.3. Raciona-legal o burocrático, se acepta un

reglamento lógico y en función de ello el sistema de poder, proviene de una serie de normas legales.

EL MODELO BUROCRATICO 1910-1950

Estructuralismo BUROCRATICOEl Funcionamiento del modelo (burocrático)1. Cuenta con una autoridad legal absolutamente

despersonalizada. Que da funciones, autoridad y responsabilidad a la estructura.

2. La autoridad legal queda definida por una cantidad de leyes, decretos, normas, reglamentos, que las nutre y dinamiza.

3. Las personas actúan en forma impersonal.4. Existen los cargos creados por la autoridad legal definido por

funciones y autoridad.5. Son funcionarios quienes ocupan cargos de alto estatus,

deben mandar solo en función de lo que indique la autoridad legal.

6. Los cargos de menor jerarquía son llamados agentes, deben obedecer a los funcionarios.

EL MODELO BUROCRATICO 1910-1950

Estructuralismo BUROCRATICOEl Funcionamiento del modelo (burocrático)7. Existe clara delimitación de cargos con sus funciones y nivel

de autoridad.8. Los cargos están dispuestos en un orden jerárquico que los

une todos entre sí.9. Cuando un funcionario o agente considera inconveniente una

norma no puede modificarla, sino que por el canal de la superioridad correspondiente formulará el cambio sugerido. La que previamente a su instrumentación deberá ser aprobada por la autoridad legal.

10. Los cargos son ocupados de acuerdo a la capacidad.11. Las personas que ocupan cargos no deben tener relación

patrimonial con la organización12. Los cargos no pueden ser monopolizados y no serán de por

vidaDebe haber un sistema de capacitación para que un funcionario

reemplace a otros

EL MODELO BUROCRATICO 1910-1950

Análisis gráfico del modelo de WEBER

Rx

Nx

Dx

Lx

AL

Ox

Presidente

Director Director

Gerentes Gerentes Gerentes

Jefe Div

Jefe Div

Jefe Div

Jefe Div

F, a, r, p

F, a, r, p

F, a, r, p

F, a, r, p

EL MODELO BUROCRATICO 1910-1950

Conclusiones del modelo de WEBER Conveniencias

• Es mas completo que los neoclásicos cierra una etapa de la administración Tradicional.

• Sumo caudal de conocimiento de la administración Neoclásica y formuló modelos globales de control social.

• Conveniencia de relaciones entre acciones, cargos y objetivos de la organización.

EL MODELO BUROCRATICO 1910-1950

Conclusiones del modelo de WEBER Restricciones

1. Es exclusivamente formal, lo demuestra el concepto de Autoridad Legal.

2. No tiene en cuenta la variable de conducta.3. Es sumamente rígido e inflexible por lo que

termina siendo ineficiente.4. Sus herramental de aplicación fue tomado

de la escuela clásica5. Su concepción sobre el poder, autoridad y

legitimación encierran una falacia metodológica.

Tema: 3

La escuela de la teoría de la organización. Enunciado de sus principios .Proceso decisorio. La teoría de los sistemas, modelos de estructuras en sus distintos grados de complejidad. ¿Qué es lo que puede aplicarse hoy en las empresas?.

Teoría de la organización

Análisis del contexto (1946-1958) Etapa de posguerra Fin de economías de guerra inicio de economías de paz Expansión económica y crecimiento estructuras organizacional Concentración económica y oligopolios Mercado interno e internacionalización de empresas (expansión) Necesidad de eficiencia y planificación a mediano y largo plazo. Problema de varios tipos que la administración no había

considerado Surge la problemática que denominaremos de estrategia Obliga a estructurar toda una teoría de decisiones, incluyendo

mecanismo de racionalidad, prospección y control

Teoría de la organizaciónAnálisis del contexto (1946-1958) La capacidad decisoria se constituye en la mas importante

área de capacitación gerencial (antes se la consideraba innata).

Las organizaciones que contaron con capacidad decisoria pudieron crecer delegando y descentralizando

Captación de la demanda creciente, desarrollo de la publicidad y comunicación.

Surge un área bien delimitada la comercialización y el marketing

El conocimiento tecnológico y estratégico utilizado en la contienda es volcado a las actividades de la organización

Desarrollo psicología y sociología nueva concepción respecto ala conducta y análisis del conflicto. Esto pone de manifiesto lo inadecuado de los clásicos y los modelos sociológicos de la estructura informal

Las organizaciones exigen teorías integradoras que expliquen los conflictos no que los nieguen.

Teoría de la organización (Barnard)

Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la influencia organizativa

CONCEPTO CLÁSICO DE AUTORIDAD

CONCEPTO DE INFLUENCIA DE

BARNARD

SUPERIOR

IMPONE SU AUTORIDAD

SUPERIOR

EL SUBORDINADO SE SOMETE CUANDO

RECONOCEAPTITUD DE INFLUENCIA DEL SUPERIOR

SUBORDINADO

AREA IMPUESTA POR VOLUNTAD SUPERIOR

SUBORDINADO

CONCEPTO DE ACEPTACION DE INFLUENCIA

Teoría de la organización (Simon)

TEORIA DEL EQUILIBRIO: Basada en la decisión de participar y en el balance de contribuciones compensaciones

COMPENSACION

BALANCE EQUILIBRADO

BALANCE A FAVOR DE LA ORGANIZACION

BALANCE A FAVOR DE UN PARTICIPANTE

1 2 3

APORTES COMPENSACION

APORTES APORTESCOMPENSACION

= = +_ _ +

Teoría de la organización (Cyert y March)

TEORIA DE LA FORMACION DE OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una determinada dosis de influencia y de poder

Sobre estos elementos se suceden coaliciones (grupos) entre los participantes que se asocian en virtud de una identificación de sus fines.

En estos procesos se incluye una negociación si los fines no son coincidentes, dicha negociación se basa en los recursos y el poder de cada participante con respecto a los demás.

Los resultados esperados se centran en cuatro grandes conceptos

Logran la cuasi resolución del conflicto Evitan la incertidumbre Logran una investigación del problema Posibilitan el aprendizaje de la organización

Teoría de la organizaciónTeoría del conflicto (March Simon y Guetzkow) Conflicto individual o intraindividual Conflicto organizacional (con raíces individuales) (con raíces

grupales) Conflicto interorganizacional

Al estudiar la forma de reacción a los conflictos de parte de la organización se definen cuatro modelos

Modelos Analíticos•Logran la solución total•Logran la solución por persuasión

Modelos de negociación•Negociación propiamente dicha•Manejo político

Teoría de la organizaciónTeoría del conflicto (March Simon y Guetzkow) Las condiciones que deben presentarse para la aplicación

de modelos analíticos son 3: objetivos compartidos, diferencias en subobjetivos y falta de información Si existen objetivos compartidos el conflicto es

solucionable mediante un proceso analítico Si existen diferencia de objetivos el único método es la

negociación Si falta información, es solucionable dándole la

información a quien le falta y el conflicto desaparece. Si hay objetivos compartidos, falta de información y

diferencias en subobjetivos se admite la persuasión en la cual una o ambas partes ceden

Para que exista negociación debe darse diferencias de objetivos y factores de cualquier otro tipo. La negociación propiamente dicha implica negociar en un

campo de alternativas generalmente conocidas y con restricciones generalmente conocidas

El manejo político implica no tener ni campo de negociación ni restricciones conocidas

Teoría de la organización Teoría del conflicto (March Simon y Guetzkow)

TIPOS DE CONFLICTOS

MODELOS DE SOLUCIONAR CONFLICTOS

CONDICIONES QUE DEBEN PRESENTARSE

1- INDIVIDUAL CIENCIA DE LA PSICOLOGIA

1. NO ACEPTABILIDAD2. NO COMPARABILUDAD3. INCERTIDUMBRE

2- ORGANIZACIONAL

2.1 INDIVIDUAL

ANALITICOSa) SOLUCION TOTALb) SOLUCION ATRAVES

PERSUACION

1. OBJETIVOS COMPARTIDOS

2. DIFERENCIAS SUBOBJETIVOS

3. FALYA INFORMACION

2.2- GRUPAL2.3- INTERGRUPAL

NEGOCIACIONa) NEGOCIACION

PROPIAMENTE DICHAb) MANEJO POLITICO

1. DIFERENCIA DE OBJETIVOS

2. DIFERENCIA SUBOBJETIVOS

3. FALTA INFORMACION

Teoría de la organización TEORIA DE LA DESICION

Introdujo el concepto de especialización vertical

Referido a la división del trabajo en niveles Superiores (Tareas de decisión, Control Y Coordinación)

La especialización vertical permite mayor habilidad y destreza en la toma de decisiones

Simon: “las decisiones cuando lleven a la elección de finalidades ultimas las llamaremos juicios de valor; cuando impliquen logros de tales finalidades las llamaremos juicios de hechos.”

Teoría de la organización TEORIA DE LA DESICION

Medios y fines para el proceso de decisión Las alternativas para llegar a los fines son los

medios que posibilitan con su análisis y decisión llegar a dichos fines

Una vez logrado un objetivo se pone en marcha otro proceso de decisión a esto se llama cadena de medios y fines.

En todo proceso existe un fin u objetivo a alcanzar, los distintos caminos o alternativas para acceder a estos fines se denomina estrategia

Teoría de la organización TEORIA DE LA DESICION

Medios y fines para el proceso de decisión

decididor

M1A2 = C2

A1 = C1

A3 = C3

M2 FINES

A13 = C13

A11 = C11

A12 = C12

PRIMERA META

SEGUNDA META

FINES PREVISTOS

A = CAMINOS

C = EVALUACION

Teoría de la organización¿Qué se puede aplicar hoy?

La teoría de la organización surge como escuela integradora

Se postula como la única escuela con rigor metodológico y científico con respecto a la administración

Establece un modelo integral para explicar el comportamiento de la organización

Modelo teórico de análisis de los fines individuales y la formación de objetivos de la organización

Modelo teórico análisis del proceso de decisión Modelo análisis de la conducta con los aspectos de:

participación, conflicto, autoridad, influencia y comunicación.

NO LOGRÓ:A. El armado de un modelo integral sobre el

comportamiento de la organizacionesB. Carece de una estructura metodológica que permita

conectarse con otras ciencias

Teoría de los sistemas (1950-1970)

Von Bertalanffy (1930) expuso por primera vez la teoría general de los sistemas con la intención de lograr una metodología integradora de los problemas científicos

Reaccionando contra los excesos de aplicación de los métodos mecanicistas, inspirado en la biología, expuso la consideración de un organismo como un todo o sistema.

Junto a otros pares de otras ciencias fundó la sociedad para la investigación general de los sistemas donde sus funciones eran:

1. Investigar isomorfismos de conceptos y leyes en varios campos y fomentar la transferencia de unos a otro.

2. Estimular modelos teóricos adecuados para campos que carecen de ellos

3. Minimizar la repetición de esfuerzos teóricos4. Promover la unidad de la ciencias mejorando su

comunicación

Teoría de los sistemas (1950-1970)

La escuela de la teoría Gral. de los sistemas pudo contribuir a la administración a avanzar en lo referente a la metodología, semántica y uniformidad científica.

Buckley: la sociología y la teoría de los sistemas estudian en común muchos aspectos científicos; el análisis general de la organización, la relación compleja y dinámica de sus partes, cuando estas son cambiantes y las relaciones no son rígidas, los problemas de intercambio con el medio, la autorregulación y auto dirección.

Se genera una comunicación entre la administración y la sociología.

Las metas de la teoría de los sistemas trata de evitar el estancamiento en la superficialidad científica y la desarticulación.

Busca la integración y comunicación científica.

Teoría de los sistemas (1950-1970)

Modelo de rango de estructura de los sistemas1. Nivel de estructura estática (geografía)2. Sistema dinámico simple (relojería – sistema

solar)3. Mecanismo de control o cibernético (termostato)4. Sistema abierto (celular)5. Genético asociativo (plantas)6. Nivel animal (tiene receptores de información:

ojos, oídos)7. Nivel humano (conciencia)8. Organizaciones sociales9. Sistemas trascendentales (absolutos, esenciales,

inescapables e incognicibles)

Teoría de los sistemas (1950-1970) Las organizaciones se encuentran en el nivel 8 Por lo cual una solución mecanicista (de nivel 2 o3) no

resultaría con el efecto esperado en el nivel 8 Los modelos de rango mecánicos son denominados de

equilibrio, los de origen biológico son denominados homeostáticos

Ciertos sistemas tiene tendencia natural al equilibrio, los de nivel ocho se caracterizan por sus propiedades morfogénicas, en lugar de buscar un equilibrio tienden a una permanente transformación estructural.

La existencia de una cierta dosis de tensión es común en los de nivel 8, lo importante no es erradicarla sino integrarla al nivel optimo que el sistema necesita

Las organizaciones son discretas no pueden ser concebidas como dependientes de un sistema nervioso central

El sistema de organización no puede ser confundido con su estructura que sus componentes pueden adaptar en un momento adecuado

Dinámica de sistemas y la mente Se hizo imprescindible encontrar formas distinta de entender el

comportamiento de los sistemas a lo largo del tiempo. Dicho de otra manera una decisión tomada hoy aquí como afecta en el futuro en un lugar diferente al esperado.

Una mariposa aletea en Japón y causa un tornado en las Bahamas.

Teoría del caos La dinámica de sistema ayuda a entender que no existen

situaciones aisladas del tipo causa-efecto. Vivimos en un mundo circular en movimiento: cada acción

tomada en el presente en las situaciones actuales afecta en el futuro, de modo que las condiciones afectadas pasan a ser las bases del futuro.

El proceso no tiene fin sino infinitos loops de realimentación que interconectan personas y eventos.

Por esto el pensamiento sistémico no es lineal sino circular Aprender el pensamiento sistémico es como un lenguaje nuevo

y una forma diferente de ver el mundo Comenzamos incorporando conceptos, entendiendo relaciones,

construyendo estructuras, hasta una comprensión abarcadora del concepto y con practica continua se llega a una perspectiva nueva.

Una buena herramienta para comprender situaciones es la representación gráfica del sistema y su dinámica.

Dinámica de sistemas y la mente

Principios del pensamiento sistémico Ínterconectividad Complementariedad Incertidumbre Cambio

Rumores suba dólar

Suba del dólar

Mayores compras

Dinámica de sistemas y la mente

El sistema empresa son considerados sistemas complejos adaptativos que responden a perturbaciones del entorno

El sistema empresa puede ser analizado como un todo o abierto a en sus partes o subsistemas. Pero el enfoque debe estar en la optimización de la interacción de todas las partes y no en las acciones de las partes tomadas por separado.

Leyes de la dinámica de los sistemas

Se estudian aplicando la teoría del caos. A los comportamientos característicos se los llama leyes de las dinámica de sistemas.

Leyes que predicen los sistemas en movimientos de manera probable (probabilidad: expresan lo que es posible y no lo que es cierto)

1- Ley de la fragmentación: Si dividimos un sistema en sus partes componentes,

pierde su dinámica

Leyes de la dinámica de los sistemas

2- Ley de las presiones:Cuanto mas se presiona un sistema, mas presiona

este en sentido inverso3- Ley de las mejoras aparentes:Cuando presionamos un sistema, este mejora para

después empeorar4- ley de las demoras:Existe un tiempo (t) entre la decisión y el resultado.

Leyes de la dinámica de los sistemas

5- Ley de los ciclos:Un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo

(reactivación -. recesión), luego otro positivo y así sucesivamente.

6- Ley del limite de crecimiento:Todo sistema siempre tiene un limite de crecimiento.

Nada crece para siempre.7- Ley de la palanca:Si eliminamos el limite mas importante o mas

potente, el sistema ganara dinamismo en forma mas que proporcional

Pensamiento sistémico (Peter Senge)

Hoy el pensamiento sistémico se necesita mas que nunca por la complejidad que nos abruma

Las disciplinas se relacionan con un cambio de enfoque: ver la totalidad en vez de partes

CIRCULOS DE CAUSALIDAD

Posición grifo

Flujo de aguaBrecha

percibida

Nivel actual de

agua

Nivel agua deseado

INFLUENCIA

Pensamiento sistémico (Peter Senge)

PROCESOS REFORZADORES

VENTAS

CLIENTES SATISFECHOSCOMENTARIOS

POSITIVOS

TIEMPO

VENTAS

R

Pensamiento sistémico (Peter Senge)

PROCESOS COMPENSADORES

TEMPERATURA CORPORAL

DIFERENCIA DE TEMPERATURAROPA DE

ABRIGO

TIEMPO

TEMPERATURA DESEADA

TEMP CORPORAL DESEADA

TEMP CORPORAL

C

Pensamiento sistémico (Peter Senge)

DEMORAS

ACTUAL TEMPERATURA AGUA CALIENTE

BRECHA DE TEMPERATURAPOSICION DEL

GRIFO

TIEMPO

TEMPERATURA DESEADA

TEMP REAL DEL AGUA

TEMPERATURA DESEADAL

DEMORA

C

Pensamiento sistémico (Peter Senge)

ARQUETIPO SISTEMICO 1: LIMITES DE CRECIMIENTO

CRECIMIENTO

OPORTUNIDADES DE PROMOCION

MOTIVACION Y PRODUCTIVIDAD

SATURACION MERCADO

DEMORAS

MORAL

TAMAÑO MERCADO

RC

Pensamiento sistémico (Peter Senge)

ARQUETIPO SISTEMICO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

ESTRES

REDUCE CARGA LABORAL

ALCOHOL

DEMORA

SALUD

R

R

De la Administración Tradicional a la administración Estratégica y competitiva

Los impactos que provocaron la fractura de la continuidad en las ideas tradicionales de la administración

1. Las Turbulencias y la inestabilidad2. Crisis del Petróleo OPEP3. Guerras Globales4. Cambio de tendencias en los mercados.5. Competitividad de los mercados

emergentes6. Movimientos financieros internacionales

De la Administración Tradicional a la Administración Estratégica y Competitiva

Evolución de Mercados

1890 1960 1980/90

Competencia Perfecta Oligopolios Hipercompetividad

Visión Corto-placista Resurge

EstrategiaMkt Share

La Innovación y la Creatividad

1. Una nueva mentalidad gerencial2. Evolución social y económica -La tercera ola-3. El cerebro humano, sus posibilidades creativas.4. Percepción, motivación y aprendizaje5. Los bloqueos Cognoscitivos, emocionales y

culturales.6. Los bloqueos grupales7. La necesidad de ser flexibles8. La generación de alternativas pensamiento lateral9. El brainstorming alguna técnicas Auxiliares10. El pensamiento en seis colores de de BONO.

La Innovación y la Creatividad Una nueva mentalidad gerencial

Creatividad flexible y dinámica Evolución social y económica -La tercera ola-1. La primera ola sociedad pastoril la Agricultura y ganadería

base del desarrollo2. La segunda ola representada por la revolución industrial3. La tercera ola trae consigo una nueva forma de vida

nuevos códigos de conducta Las tres olas coexisten, la primera decadente, la segunda

poderosa pero tambaleante y la tercera avasallante Estas generan importantes cambios e impactos sobre la

economía y las estructuras de la empresa

La Innovación y la Creatividad

El cerebro humano, sus posibilidades creativas

1. El hemisferio izquierdo, Racional, automático, lógico, analítico, de rápida capacidad de respuesta y repetitivo

2. El hemisferio derecho, Imaginativo, alógico, intuitivo, innovador y creativo.

La Innovación y la Creatividad

La Innovación y la Creatividad

El cerebro humano, sus posibilidades creativas

1. Con cuatro nueve trate de formar el 100, pudiendo efectuar cualquier operación matemática

2. Con cuatro líneas sin levantar el lápiz debe unir los nueve círculos

3. La misma consigan pero ahora con tres.

La Innovación y la Creatividad

El cerebro humano, sus posibilidades creativas

La Innovación y la Creatividad

El cerebro humano, sus posibilidades creativas

Ejercicio 1: 99 + 9 / 9 = 100Ejercicio 2 y 3

La Innovación y la Creatividad

Percepción. Motivación y aprendizaje Proceso creativo

La Innovación y la Creatividad Bloqueos de creatividad

La Innovación y la Creatividad

Frases asesinas1. Esto no se puede hacer entre nosotros2. No ha llegado el momento todavía3. Eso no es compatible con las

instrucciones recibidas4. ¿Quién lo va ha pagar?5. ¡Pero nuestra gente no acepta esto!6. No tenemos presupuesto.

La Innovación y la Creatividad

Obstáculos a la creatividadHábitos: tendencia a descansar sobre lo seguro,

generan inercia al cambio. Que es el motor de la creatividad.

Fijaciones: costumbre de usar algo de una forma, no aceptando otras posibilidades. Un improvisador es un individuo que no sufre fijaciones.

Nuestro pensamiento se halla fijado por la experiencia (Dunker 1930). Una vez que aprendemos como funciona una cosa es difícil asociarla con otro uso

La Innovación y la Creatividad Los bloqueos Cognoscitivos.

1. Ilusiones geométricas o ópticas

La Innovación y la Creatividad

Bloqueos Emocionales1. Las angustias individuales, los temores, las

inseguridades que impiden al individuo a actuar en forma creativa

2. Bloqueos mas comunes: El miedo a cometer errores, necesidad de encontrar solución con mayor rapidez,exagerado afán de seguridad desconfianza a su capacidad creativa.

Bloqueos Culturales1. Todas aquellas normas y valores que en un

proceso de socialización altamente complejo que se van transmitiendo a través de los años y que se conservan a través de un sistema de sanciones y controles sociales.

La Innovación y la Creatividad

Los bloqueos grupales1. Alianza de pequeños grupos.

Subgrupos Frases asesinas, Murallas chinas, “ No va andar” “ No puedo decirlo pero te lo aseguro” “ No te metas en problemas”, etc.

2. Los fugitivos Excelente creatividad para fugarse, “ Si me agarran, me pierdo” “a lavarnos las manos”

3. La sordera escuchar a medias, “No entender porque si entendemos” es muy fácil rebatir un intento creativo.

La Innovación y la Creatividad

La necesidad de ser flexibles1. Ser Flexible significa tolerar la ambigüedad 2. Ser Flexibles significa dar opiniones flexibles3. Ser Flexible significa “flexibilidad semántica”4. Ser flexible significa asumir una orientación

positiva5. Ser Flexible significa También tener sentido del

humor.6. Ser Flexible significa mantener una orientación

hacia la investigación.7. Ser Flexible significa resistirse al máximo a los

bloqueos culturales.

La Innovación y la Creatividad

La generación de alternativas pensamiento lateral.

1. Pensamiento Convergente2. Pensamiento divergente3. Pensamiento Vertical4. Pensamiento lateral

La Innovación y la Creatividad

La Innovación y la Creatividad

La Innovación y la Creatividad

El brainstorming alguna técnicas Auxiliares

1. Eliminación de todo tipo de bloqueos2. Eliminar todo tipo de crítica 3. Todas las ideas que se generan son

tenidas en cuenta, el objetivo es generar la mayor cantidad de ellas

4. Las ideas son recogidas y enumeradas5. Realizar una grilla con evaluación de cada

una de ellas sistema idea-criterio

La Innovación y la Creatividad

El brainstorming alguna técnicas Auxiliares:

Forced-relationship (fuerza o relaciona ) Verbos manipulativos (check list) Análisis de Categorías (agruparlos) Biónica (ayuda de las invenciones de la

naturaleza) Fish pool (división de las tareas por

grupos) Técnica de MOLËRE (llamada al profano)

La Innovación y la Creatividad

El pensamiento en seis colores de DE BONO.(Ponerse determinado sombrero)

Sombrero Blanco Neutral Sombrero Rojo Emociones sentimientos Sombrero Negro Negativo, pesimista Sombrero Amarillo Optimista, aspectos

positivos Sombrero Verde Nuevas ideas, Creatividad Sombrero azul Control Organización del

proceso del pensamiento

La Innovación y la Creatividad

El brainstorming alguna técnicas Auxiliares:

Forced-relationship (fuerza o relaciona ) Verbos manipulativos (check list) Análisis de Categorías (agruparlos) Biónica (ayuda de las invenciones de la

naturaleza) Fish pool (división de las tareas por

grupos) Técnica de MOLËRE (llamada al profano)

MODELOS MENTALESMODELO I

• PRIMERA OLA

• ARTESANOS

MODELO II

• MERCADOS CRECIENTES

• PRODUCCION

MODELO III

• MERCADOS ESTANCADOS

• MARKETING Y COMERCIALIZACION

MODELOS MENTALESMODELO IV FINANCIERO VENTAJAS COMPETITIVASMODELO V MANAGMENT EQUIPOS ABIERTOMODELO VI ABIERTO INTEGRADOR FLEXIBLE ALIANZAS

MODELOS MENTALES

Tema: 5

Planeamiento estratégico, sus etapas. El concepto de estrategia. Visión. Posicionamiento. Plan. Patrón integrado de comportamiento. Prospectiva, escenarios futuros. Matriz de probabilidad de ocurrencia.

EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO

ETAPA I ETAPA II ETAPA IV ETAPA VETAPA III

PRESUPUESTACIÓN Y PLANEAMIENTO FINANCIERO

PLANEAMIENTO ESTÁTICO Y UNIDIMENSIONAL

DINÁMICO MULTIDIM A

NIVEL NEGOCIOS

DINÁMICO MULTIDIM Y CREATIVO (EMPRESA)

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

El Planeamiento Estratégico

Etapa I: Planeamiento formal presupuesto anual. Etapa II: Planeamiento estático y unidimensional

proyecta la situación actual. Etapa III: Planeamiento dinámico y

multidimensional a nivel de negocios. Ámbito producto-mercado.

Etapa IV: Planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel empresa. Cartera de negocios.

Etapa V: Administración estratégica, La estrategia rige todos los pasos de la empresa incluso a su estructura.

El Planeamiento Estratégico

La estrategía debe entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. La mayoría de las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenómeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo.

Karl Von Klausewitz, general prusiano, teórico de la guerra (1780-1831), definía la estrategia mediante su diferenciación de la táctica. El decía: "... la estrategia es el uso del encuentro (combate ) para alcanzar el objetivo de la guerra y la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate ..."(De la Guerra, Libro III, Capitulo I)Y agregaba: "... en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la táctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto..."

El Planeamiento Estratégico

Estrategia Strategos operaciones guerreras, solo recientemente a las actividades de negocios.

1. Drucker: La respuesta de la organización a ¿Qué es nuestro negocio? ¿qué vendemos?.

2. Chandler Jr: “Como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de acciones y recursos para lograrlas”.

3. Andrews: Estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes para conseguirlas, de tal manera que definen el negocio que la empresa esta o quiere estar y que empresa es o quiere ser.

El Planeamiento Estratégico

4. Ansoff: Como el lazo común entre las actividades de la organización y la relaciones producto mercado que define en que negocio esta y los negocios que planea en el futuro. Define cuatro componentes en la estrategia.

Ámbito producto-mercado. Un vector crecimiento, los cambios que planea

realizar. Ventajas competitivas, características de la

posición producto-mercado que fortalecen su poder competitivo.

Sinergia, medida del efecto conjunto, efecto 2+2=5 aptitud para triunfar en una nueva actividad.

El Planeamiento Estratégico Matriz de Ansoff: análisis del ámbito de los

productos y de los mercados

El Planeamiento Estratégico Matriz de Ansoff: análisis de las alternativas de

diversificación NUEVOS PRODUCTOS

El Planeamiento Estratégico

Concepto actual de ESTRATEGIA 1. Visión: la visión del Nº 1. ¿qué visión del futuro tiene? Nuevos

negocios a entrar, negocios a mantener y/o eliminar.

2. Posicionamiento.la estrategia debe elegir el posicionamiento requerido para la empresa y sus productos en la mente del consumidor. Definir los impulsores del posicionamiento.

3. Plan:La visón y el posicionamiento permiten fijar metas y objetivos, permiten elaborar un plan estratégico para alcanzar el posicionamiento deseado.

4. Patrón Integrado de Comportamiento: la estrategia es mas que una Visión, posicionamiento y un plan, Todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en función de ella. Para ello es necesario contar con una estrategia explicita.

El Planeamiento Estratégico

NIVELES DE LA ESTRATEGIA1. Nivel 1: Estrategia corporativa, es el nivel mas

alto decide los negocios a desarrollar o a eliminar

2. Nivel 2: Estrategia de negocios, ¿cómo se va a manejar el negocio? ¿qué cartera de productos va a desarrollar la empresa? Etc.

3. Nivel 3: Estrategia funcionales, corresponde a las áreas funcionales. Estrategia de Marketing, de Producción, de Finanzas, Estrategias implementadas por área.

LOOP ESTRATEGIA

P.I.C.

ESTRUCTURA CULTURA

PLAN

MODELOMENTAL

EJECUCIÓN

RESULTADOS

EVALUACIÓN

POSICIONAM.

VISIÓN

ELEMENTOS

ESTRATEGIA

El Planeamiento Estratégico

La necesidad del análisis de la prospectivas y escenarios futuros

La extrapolación de tendencias

El Planeamiento Estratégico

La necesidad del análisis de la prospectivas y escenarios futuros

El análisis de variaciones canónicas

El Planeamiento Estratégico

La necesidad del análisis de la prospectivas y escenarios futuros

El análisis de los guiones de futurición

El Planeamiento Estratégico

La necesidad del análisis de la prospectivas y escenarios futuros

El análisis de la concepción prospectiva

El Planeamiento Estratégico

La Construcción de Escenarios Futuros

El Planeamiento Estratégico

Modelo para análisis de escenarios DELPHI

El Planeamiento Estratégico

Enfoque metodológico para las cinco etapas del planeamiento

El Planeamiento Estratégico

Enfoque metodológico para las cinco etapas del planeamiento

El Planeamiento Estratégico

Enfoque metodológico para las cinco etapas del planeamiento

El Planeamiento Estratégico

Enfoque metodológico para las cinco etapas del planeamiento

Tema: 6

Modelo de análisis de negocios. Modelo BCG. Matriz de Mckinsey. Matriz General Electric. Casos para aplicación de modelos de negocios

Modelos de análisis de negocios

Ciclo de vida de un producto.

MARKET

SHARE

TIEMPO

1

2

3

1 Etapa de Crecimiento 2- Etapa de madurez 3- Etapa extinción del ciclo

Modelos de análisis de negocios

Modelo Boston Consulting Grup BCG. Desarrolló un modelo para analizar carteras de negocios- (Portfolio Analysis)

Esencialmente presenta a la empresa como una cartera de negocios.

Redefine el concepto tradicional ciclo de vida de un producto, y lo vincula con el grado de participación relativa y el nivel de crecimiento del mercado.

Matriz BCG (2x2)

Alta Baja

Alta

Baja

Tas

a d

e C

reci

mie

nto

del

M

erca

do

(GR

OW

TH

R

AT

E)

Participación Relativa en el mercado (MARKET SHARE)

?

B C G

1. NEGOCIOS “Signos de Interrogantes” Tienen baja participación del mercado en un mercado en crecimiento. Aparecen como atractivas son oportunidades no exploradas.

2. NEGOCIOS “Estrellas” Tienen mayor Participación en los mercados en crecimiento. Necesita recursos para explotar sus oportunidades

3. NEGOCIOS “Vaca lechera” Domina el mercado pero este no esta en crecimiento. Es un negocio generador de Dinero.

4. NEGOCIOS “Perros” Tienen baja participación de mercados en disminución. Son negocios a eliminar no van a ninguna parte

BCGC

AS

H U

SE

(G

RO

WT

H

RA

TE

)

CASH GENERATION(MARKET SHARE)

x

x

?

$

$

?

B C G

B C G

BCG: Redefinición de ejes

HIGHLOW

HIGH

LOW

Po

sici

ón

co

mp

etit

iva

Atracción del Sector

?

B C G Perros

Perros “Callejeros” dentro de esta clasificación tenemos Tres tipos de perros “Perro Callejero Común” “Perro Rabiosos” y “Perro Fiel” Cualquiera de las tres clases es conveniente eliminar.

B C G Perros

Perros “Razas” Cualquiera de las cuatro clases son necesarios en muchos casos, son la imagen de la empresa.

MATRIZ Mc KINSEY ( 3 x 3 )

ALTA MEDIA BAJA

ALTO

MEDIO

BAJO

ATRACTIVO DEL SECTOR

Posicionamiento del

Producto

Mantenerse en posición

Avanzar y defender la Posición

Cosechar y/o desinvertir

MATRIZ General Electric (3x3)

ALTA MEDIA BAJA

ALTO

MEDIO

BAJO

AT

RA

CT

IVO

DE

LA

IN

DU

ST

RIA

RESISTENCIA DE COMERCIAL

Precio del mercado, Índice de crecimiento de mercado, Margen de Rentabilidad, Ciclo de vida, Intensidad competitiva, Estacionalidad, etc.

Participación de mercado relativa, Competencia de precios, Calidad del producto, Conocimiento producto-mercado Efectividad de ventas, Geografía.

Tema: 7

La estrategia competitiva. Barreras de Ingreso y egreso competitivo modelo Porter. Ataque y defensa competitiva. Estrategias genéricas. Análisis de la cadena de valor. Análisis de competencia. Análisis de la demanda. Casos para análisis de estrategias competitivas.

La Competencia a Nivel Global

FUERZAS COMPETITIVASPOTENCIALES:

Ingreso o/Empal mercado

PROVEEDORES

Poder Negociación.

DIRECTA:

Rivalidad e/Empresas

SUSTITUTOS:Precio / perfor-mance altern.

CLIENTES:

Capturan valortotal producto

BARRERAS

DIRECTAPROVEEDORES CLIENTES

SUSTITUTOS

POTENCIALESBARRERAS DE INGRESO

BARRERAS DE EGRESO

MATRIZ DE ANÁLISIS DE BARRERAS

BAJA RENTABILIDAD BAJO RIESGO

ALTA RENTABILIDAD BAJO RIESGO

BAJA RENTABILIDAD RIESGOSO

ALTA RENTABILIDAD RIESGOSO

BARRERAS DE EGRESO

BA

RR

ER

AS

DE

IN

GR

ESO

BAJAS

BAJAS

ALTAS

ALTAS

MATRIZ DE Nuevas Entradas YIP

ATAQUE FRONTAL

GUERRA RELÁMPAGO

ATAQUE LATERAL

MINI DUPLICA

ESTRATEGIA

IGUAL DISTINTA

RECURSOS

MÁS

MENOS

MATRICES BCG / YIP

ATAQUE FRONTAL

GUERRA RELÁMPAGO

ATAQUE LATERAL

MINI DUPLICA

?

Estrategias Genéricas

Liderazgo Total en Costos

Liderazgo Total en Diferenciación

Liderazgo Enfocado en Diferenciación

Liderazgo Enfocado en Costo

Lider en Costo

Lider en Diferenciación

Para Todo el Mercado

Para un Nicho o segmento

LIDERAZGO

TOTAL EN

DIFERENCIACIÓN

LIDERAZGO

ENFOCADO EN

DIFERENCIACIÓN

LIDERAZGO

TOTAL EN

COSTOS

LIDERAZGO

ENFOCADO EN

COSTOS

ESTRATEGIAS GENÉRICAS

COSTOS DIFERENCIACIÓN

NICHO / SEGMENTO

TODO MERCADO

RENTABILIDAD/PARTICIPACIÓN

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

RE

NT

AB

ILID

AD

CADENA DE VALOR AGREGADO

$ $ $ $ $ $

CADENA DE VALOR AGREGADO

Margen = Valor Total Generado – Costo en Generar el Valor Total

CADENA DE VALOR AGREGADO

ANÁLISIS DEL COMPETIDOR

PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR

QUÉ LO IMPULSA?QUÉ ESTÁ HACIENDO Y

PUEDE HACER?

ESTRATEGIA ACTUAL

CAPACIDADES

OBJETIVOS FUTUROS

SUPUESTOS

PERFIL DE RESPUESTA

PERFILRESPUESTA

COMPETIDOR

ESTRATEGIA CORRIENTE

VENTAJAS COMPETITIVAS

SEÑALES DE MERCADO

ESTRATEGIA FUTURA

MONITOREO DEL COMPETIDOR

REUNIR DATOS DE CAMPO

REUNIR DATOS PUBLICADOS

COMPILAR

COMUNICACIÓN AL ESTRATEGA

ANÁLISIS DIGESTIVO

CATALOGAR

ANÁLISIS DEL COMPETIDOR EN FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA

MATRIZ ACTITUDINAL DE LA DEMANDA

ALTAS ESPECIFICACIONES

BAJAS ESPECIFICACIONES

ACTITUD FUNCIONAL

ACTITUD SUPRAFUNC.

MOTOR DE CRECIMIENTO

PRESIONES

ESTÍMULOS

LÍM. EXTERNO

LÍM. INTERNO

SENTIDO AVANCE

RUEDA OPERATIVA

AC

EL

AR

AD

OR

ES

FR

EN

OS

PROPÓSITO ESTRATÉGICOPROPÓSITO

ESTRATÉGICO

Tema: 8

La Cultura de la Calidad. Edwards DEMING. Kaouru ISIKAWA la espina de pesacado. Willam OUCHI, la teoría “Z”. Normas ISO. La cultura compartida. La negociación. Conflictos y Resoluciones. Relaciones Laborales. Regulaciones. Convenio Colectivo.

El Nuevo Enfoque Japonés

Declinación de las Empresas Norteamericanas de los mercados Mundiales.

Productos Japoneses ganan Competitividad. Empresarios empiezan a estudiar la cultura

Japonesa. El milagro Japonés. Paradoja de un País Pobre, sin Capital, sin Recursos

Naturales, gran cantidad de Habitantes. Crecimiento y expansión sobre la base de la

abundancia de Recursos Humanos. Cultura y estructura Japonesa, Religión.

La Calidad Total

Teoría Z William OUCCHI. Los C-C. El ciclo E. Deming y sus 14 principios, y las 7

enfermedades mortales de la gerencia, hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación.

Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo.

Paso 2: efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala.

Paso 3: observe los efectos. Paso 4: ¿que aprendimos?.

La Calidad Total

PROCESO “Cualquier actividad o grupo de actividades que

emplee un insumo, le agregue VALOR a este y suministre un producto a un cliente externo o interno”.

PROCESOS DE LA EMPRESA “Son todos los procesos de servicios y los que

respaldan a la producción. Un proceso consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean recursos de la organización para dar resultados definitivo, en apoyo de sus objetivos”

La Calidad Total

¿Qué es calidad total? La calidad total es un concepto, una filosofía, una

estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

La Calidad Total

ACTUAR

VERIFICAR

PLANEAR

HACER

CICLO de Shewart

Planear: Definir METAS

Hacer: Capacitar, educar, entrenar.

Verificar: El control total de calidad

Actuar: Actuar correctivamente, sobre los efectos de la no calidad

La Calidad Total

A

V

P

H

MEJOR

TIEMPO

CICLO de Shewart –Mejoramiento incesante

KAIZEN

Viaje a ITACA

La Calidad Total

Diagrama: Espina de Pescado de ISHIKAWA

EFECTO

Materia Prima Equipamiento Medición

Medio Ambiente Mano de Obra Métodos

Proveedores

suministros

Deterioro

Mantenimiento

Instrumentar

Inspección

Clima laboral

Físicos

Mental

Instrucción

procedimientos

CAUSA

La Calidad Total Los Catorce Puntos: 1. Crear constancia en los propósitos El propósito es mejorar constantemente los productos y

servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.

2. Adoptar una nueva filosofía Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que

estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.

La Calidad Total

3. LA INSPECCIÓN Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad,

hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.

4. LAS COMPRAS Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el

precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos.  En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima,  basándose en la fidelidad y la confianza.

5. MEJORAMIENTO CONTINUO La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se

deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.

La Calidad Total

6. ENTRENAMIENTO Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los

trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.

7. LIDERAZGO Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo,

de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.

La Calidad Total

8. EL MIEDO Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles,

hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.

9. BARRERAS Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y

su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismo objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.

La Calidad Total

10. SLOGANS Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no

sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.

11. CUOTAS Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores

como para gerentes.  Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos.  Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

La Calidad Total

12. LOGROS PERSONALES Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el

orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.

13. CAPACITACIÓN Se debe establecer un programa interno de educación y

automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las áreas de desarrollo

La Calidad Total

14. TRANSFORMACIÓN Todos, absolutamente todos los miembros de la

organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones

La Calidad Total

Los Siete Pecados Mortales 1. Carencia de constancia en los propósitos 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos

inmediatos 3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o

revisión anual 4. Movilidad de la administración principal 5. Manejar una compañía basado solamente en las

figuras visibles 6. Costos médicos excesivos 7. Costos de garantía excesivo

La Calidad Total

¿ Qué son las normas ISO? Son una familia de normas técnicas interrelacionadas, emitidas por la International Organization for Standarisation (IOS) a través de sus comités regionales. Se eligió el término ISO porque significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por tanto, nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos niveles de excelencia, es decir, las compañías pueden optar por estas normas en función de sus ámbitos de actuación.

La Calidad Total

Tema: 9

Ventajas competitivas estáticas y dinámicas. Modelos de pensamiento estratégico Cultura compartida. Transformación de las organizaciones. La globalización, Emblocamiento. Estrategia global. Greening strategies. Estructuras de redes. Atención al cliente. Casos prácticos.

Nuevas propuestas de Management

El modelo Japonés no encuentra un buena inserción en las empresas occidentales.

El modelo occidental se presenta como:1. Análisis de propuestas en dimensión HARD

Porter.2. Análisis de propuestas en dimensión SOFT

Peters y Waterman, Peters y Austin, Tofler, etc.

Nuevas propuestas de Management

Ventajas Competitivas Dinámicas

Efecto Turbulencia: Inflación, Aumento del Petróleo, Cierres y aperturas

irrestrictos de importaciones, manejo arancelarios discrecional, los conflictos gremiales, política monetaria de EE.UU. Reducción de los mercados tradicionales, excedente de la oferta sobre la demanda.

De la Turbulencia a las Crisis Las Crisis traen Amenazas y Oportunidades.

Matriz de Percepción Empresaria

Nivel de Contexto Contexto Contexto

Turbulencia Contexto Relativamente Contexto Relativamente Muy Inestable

Nivel de la Estable Estable Inestable Inestable C/Inflación

Percepción

1 Interesante Razonable Moderada Baja Muy BajaRentabilidad

2Necesidades Baja Moderada Elevada Muy Elevada Muy Elevadade Inversión

3 Muy FuertePresiones Ninguna Moderada Fuerte Muy Fuerte Nuevas Sociales Crisis

4 DiscontinuoCambio de la Lento Rápido Rápido Acelerado e incierto

Tecnoligía

5 MuyIntensidad Baja Baja Elevada Elevada ElevadaTecnoligía

6Cambios Lenta Relativamente Moderada Discontinua Discontinua

en la Estructura Lenta Desconocida Inciertade los Mercados (en Crisis)

Ideograma Chino 4.000 años de Antigüedad

Matriz Emprendimiento - Inversión

INVERSION

ENTREPRE-NEURSHIP 

(Visión-Acción)

PERDIDAS DEVENTAJAS

COMPETITIVASPOR FALTA DE

EMPREN-DIMIENTO 

 INVERSIONES

MALREALIZADAS“FRACASO”

AREAS DE INVERSIONES

SOFT  

AREAS DE INVERSIONES

HARD  

Eje de EfectoExpansivo delEntrepreneursihp 

Ventajas Competitivas Estáticas y dinámicas

1. Ventajas Competitivas Estáticas. Se basan en inversiones HARD (Se tornan Obsoletas en el

Tiempo) Son ventajas competitivas típicas para entornos estables y

estáticos. Barreras de entradas a un sector industrial.

2. Ventajas Competitivas Dinámicas. Se basan en inversiones SOFT . Son ideales para contextos turbulentos y cambiantes no se

tornan obsoletos. Surgen de la cultura corporativa. Representan el pensamiento estratégico.

Modelos de Pensamientos Estratégicos

1. Modelo I. Es el más antiguo corresponde a la época de los mercados crecientes.

Éxito = Producción.

2. Modelo II. Versión modificada de la anterior, valorizando el marketing y la

comercialización.

3. Modelo III. Modelo de transición típico de la década del 70 comienza a considerar la

necesidad de obtener ventajas competitivas para atraer la demanda.

4. Modelo IV. Pone percepción de oportunidades de en el equipo de Management y no

en el tipo de máquinas o de tecnología .

5. Modelo V. Es totalmente dinámico y SOFT, el bloque HARD es manejado de forma

totalmente SOFT, buscan diferentes formas de alianzas.

B L O Q U E H A R D

Modelos de Pensamientos Estratégicos

PERCEP-CION

DE

OPOR-TUNI-

DADES

TEC-NOLO-

GIA

DE

PRO-DUC-CION

INFRA-ESTRUC-

TURA

DE

FABRI-CACION

Elementos Clave ventaja Estática HRAD

BLOQUE SOFT

MKT

Y

VENTAS

SERVICE

MANA-GEMEN

T

Modelo Hard-Hard

B L O Q U E H A R D

Modelos de Pensamientos Estratégicos

PERCEP-CION

DE

OPOR-TUNI-

DADES

TEC-NOLO-

GIA

DE

PRO-DUC-CION

INFRA-ESTRUC-

TURA

DE

FABRI-CACION

El mas dinámico se

puede buscar afuera

BLOQUE SOFT

MKT

Y

VENTAS

SERVICE

MANA-GEMEN

T

Modelo Hard-Hard/SoftElemento

Clave Ventaja estática

B L O Q U E H A R D

Modelos de Pensamientos Estratégicos

PERCEP-CION

DE

OPOR-TUNI-

DADES

TEC-NOLO-

GIA

DE

PRO-DUC-CION

INFRA-ESTRUC-

TURA

DE

FABRI-CACION

BLOQUE SOFT

MKT

Y

VENTAS

SERVICE

MANA-GEMEN

T

Modelo Hard-Soft

Las Claves más dinámicas se pueden buscar en el exterior

B L O Q U E H A R D

Modelos de Pensamientos Estratégicos

TECNOLOGIA

DE

PRODUCCION

INFRA-ESTRUC-

TURA

DE

FABRI-CACION

BLOQUE SOFT

MKT

Y

VENTAS

SERVICE

MANA-GEMEN

T

Modelo Hard/Soft-Soft

Más

dinámicasBuscan licencias

dinámica

Elemento Clave percepción de oportunidades Soft

B L O Q U E H A R D

Modelos de Pensamientos Estratégicos

TECNOLOGIA

DE

PRODUCCION

INFRA-ESTRUC-

TURA

DE

FABRI-CACION

BLOQUE SOFT

MKT

Y

VENTAS

SERVICE

MANA-GEMEN

T

Modelo Soft-Soft

Coaliciones Joint Venture Licencias Royalty Franchising

Asociaciones

Elemento Clave dinámico - Soft

MATRIZ ACCIÓN / VISIÓN

ACCIÓN EMPRESARIA

VIS

IÓN

CR

EA

TIV

A

MATRIZ ACCIÓN / VISIÓN

ACCIÓN EMPRESARIA

VIS

IÓN

CR

EA

TIV

A

SOÑADORA

BUROCRAT

ENTREPEN

RUTINARIA

MODELO EMPRENDEDOR

ACCIÓN EMPRESARIA

VIS

IÓN

CR

EA

TIV

A

MODELO EX-EMPRENDEDOR

ACCIÓN EMPRESARIA

VIS

IÓN

CR

EA

TIV

A

MODELO RUTINARIA

ACCIÓN EMPRESARIA

VIS

IÓN

CR

EA

TIV

A

MODELO BUROCRÁTICA

ACCIÓN EMPRESARIA

VIS

IÓN

CR

EA

TIV

A

M. CULTURA NO HOMOGÉNEA

ACCIÓN EMPRESARIA

VIS

IÓN

CR

EA

TIV

A

MODELO DE FILIALES

ACCIÓN EMPRESARIA

VIS

IÓN

CR

EA

TIV

A

Modelo Entrepreneurs e Intrapreneurs

ACCIÓN EMPRESARIA

VIS

IÓN

CR

EA

TIV

A

El Transito de la Cultura Empresaria

ACCIÓN EMPRESARIA

VIS

IÓN

CR

EA

TIV

A

Modelo III

Modelos I y IIBurocratica

Modelo IV

Modelo V

Modelos I y IIRutinaria

Proceso de Transformación de la Cultura Empresaria

Cultura Rutinaria o Burocrática

Cultura Entrepreneurial

+

Modelo Estratégico Asociado Tipo I y II

CircunstanciasTiempo

VoluntadConciencia

Modelo estratégicoAsociado

Tipo IV o V

Años 90 se acentuaron las tendencias en lo referente a la globalización de los mercados y su marcadas influencias sobre la competitividad.

Comienzan los ciclos de aperturas de las economías cerradas y reguladas. Políticas Arancelarias. Comienzan los Emblocamientos. ( Mercosur, Merconorte-ALCA-, Mercado Común

Europeo, Mercado Común Asiático). Comienza a operar una nueva dimensión estratégica –Alianzas y Asociaciones

Múltiples. Los países comenzaron a estructurar sus alianzas. Las Empresas copiaron el

procedimiento para mejorar su competitividad, Nacen las Fusiones, acuerdos, Joint ventures y alianzas en general.

Globalización-Alianzas-Greenig Strategies-Emblocamientos

HOME-BASE

HOMEBASE

RELACIÓNC/ INDUSTRSOPORTE

FACTORESDE

PRODUCC.

CONDICIÓNDEMANDA

LOCAL

ESTRATEGIAESTRUCT

RIVALIDAD

La Estrategia Global

HOME BASE

CompetidoresGlobales

CompetidoresDomésticos

EstrategiaGlobal

Michael PORTER - Home base

La Estrategia Global

Home Base - Globales.1. Japón: Electrónica, Cámaras fotográficas, etc.2. Italia: Vestimenta, corbatas, etc.3. Inglaterra: Productos farmauceticos, seguros,

etc.4. Argentina: Carnes, Trigo, otros granos, etc. Home Base – Domestico.1. Mendoza: Vinos.2. Tucumán: Azúcar.3. Tierra del Fuego: electrónica, turismo.4. Mar del Plata: Tenis, Paddle.

Diamante de M. PORTER:La Estrategia Global

Industrias RelacionadasY Sectores de

Apoyo y Servicios

Condiciones Nacionales

De Factores de La producción

EstrategiasNivel de

CompetitividadCondicionesNacionales

De laDemanda

Ventajas Competitivas de las Naciones

1

4

2

3

La Estrategia Global

Ausencia deInversión

YTecnología

Ventajas Naturales

Trigo,Carne

Estructura no Competitiva

Barreras Arancelaria Mercado interno

Reducido e Insuficiente

Diamante de M.PORTERArgentina

La Estrategia Global

Ausencia deInversión

YTecnología

Ventajas Naturales

Trigo,Carne

Estructura no Competitiva

Barreras Arancelaria Mercado interno

Reducido e Insuficiente

Producto de Acuerdo entre los Países

NO SI

REVOLUCIONEN LA INDUSTRIA

NO

SI

INNOVACION ESTRATEGICA

VISIONARIOONE SHOT

ADICTOSA LA

EFICIENCIA

BUROCRATAS LENTOS

REVOLUCIONARIO

S

MATRIZ ASPIRACIONES-RECURSOS

ALTAS

MODERADAS

RECURSOS

POCOS MUCHOS

AS

PIR

AC

ION

ES

SUPER

VIVENCIA

STRETCH

RELAX

PODER

CORE COMPETENCE

MC DONALD’S

ENTRENAMIENTO

HONDA

MOTORES

GILLETTE

CAMBIO CONSTANTE

SONY

MINIATURIZACIÓN

3TGS Y TEORIA INFORMACIÓN

RECEPTORAPARATO

DE CONTROLEFECTOR

ESTÍMULO MENSAJE RESPUESTAMENSAJE

RETROALIMENTACIÓN

ANÁLISIS DE CAJA NEGRA

CAJA NEGRA

ENTRADA “INPUT”

SALIDA “OUTPUT”

RETROALIMENTACIÓN

ACOPLAMIENTO

DISCIPLINA

QUÉ HACER?

IDEAS

RECTORAS

Y

CONCEPTOS

ESTADO

DE

SER

ESENCIAS

PRINCIPIOS

PRÁCTICAS

REALIDAD

MODELO

REALIDAD

MODELO

REALIDAD

MODELOORGANIZACIONES

CAÓTICAS

ORGANIZACIONES

BUROCRÁTICAS

REALIDAD

MODELO

INPUT

OUTPUT

INPUT

OUTPUT

POLÍTICO

ADMINISTRATIVO

DECISORIO

OPERATIVO

POLÍTICO

ADMINISTRATIVO

DECISORIO

OPERATIVO

REALIDAD

MODELO

Mc KINSEY’S 7S

SKILLS

STYLE

STAFF

SYSTEMSSTRUCTURE

STRATEGYSHARED VALUES

TOM PETERS3 PILARES DE LA ESTRUCTURA

ESTABILIDADCAPACIDAD

EMPRESARIAL

ROMPERVIEJOS

HÁBITOS

SCHUMACHER“SMALL IS BEAUTIFUL”

NICHOS / SEGMENTOS

ALTAS ESPECIFICACIONES

BAJAS ESPECIFICACIONES

ACTITUD FUNCIONAL

ACTITUD SUPRAFUNC.

MATRIZ VENTAJAS ESTRATÉGICAS / COMPARATIVAS

INSOSTENIB

LE

GLOBALBÁSICA

EXPORTACIÓN

VENTAJAS COMPARATIVAS

VE

NT

AJA

S E

STR

AT

ÉG

ICA

S

TIENE

NO

NO BUSCA

ESTRATEGIA - ESTRUCTURA - CULTURA

1.ESTRATEGIA

3. ESTRUCTURA2. CULTURA

IDEA

REINOS VERTICALES Y FLUIDEZ

GODS OF MGMT

LA CULTURA EL GRÁFICO EL DIOS

CLUB ZEUS

ROL APOLO

TAREA ATENAS

EXISTENCIAL DIONISIO

ZEUS

APOLLO

ATHENA

DIONYSUS

MATRIZ SOBERANÍA - CONTROL

BUROCRACIA FRANQUICIA

LICENCIACAOS

SOBERANÍA

MÁXIMA MÍNIMA

CONTROL

MÁXIMO

MÍNIMO

MATRIZ INVERSIÓN - CONTROL

ASISTENCIA TÉCNICA

EXPANSIÓN DIRECTA

FRANQUICIALICENCIA

CONTROL

MÁXIMO MÍNIMO

INVERSIÓN

MÁXIMA

MÍNIMA

JOINT VENTURE

EMPRESA “A”

EMPRESA “B”

EMPRESA “C”

REINO A RED

xx xx

VENTURE CAPITAL

EMPRESA “A” EMPRESA “B”

ASOCIACIÓN FLEXIBLE

EMPRESA “A” EMPRESA “B”

UNIÓN TRANSITORIA PARA ATENDER UN MERCADO

LICENCIAS Y ROYALTIES

EMPRESA “A”

EMPRESA “B”

EMPRESA “D”EMPRESA “C”

LICENCIA ROYALTY

POOL DE COMPRA

“A” “B” “D” “C”

COMPRA CONJUNTA DE MATERIAS PRIMAS

VENTA CONJUNTA DE PRODUCTOS

HOLDING DE DISTRIBUCIÓN

“A”

“B”

“C”

CANALACUERDO PARA UTILIZAR EL CANAL

ACUERDO DE MARCAS

EMPRESA “A”

EMPRESA “B”

COALICIÓN DE

MARCAS A-B

MERCADO “A”

MERCADO “B”

CONSORCIO

“A” “B” “D” “C”

ELICENCIA ROYALTY

UNIÓN TRANSITORIA PARA ATENDER UN MERCADO

ACUERDO DE TECNOLOGÍA

EMPRESA “A”

EMPRESA “B”

COALICIÓN DE

TECNOLOGÍAS A-B

MERCADO “A”

MERCADO “B”

NUEVOS CLIENTES

ALQUILER DE MATRICES, MOLDES Y TECNOLOGÍAS

EMPRESA “A”

EMPRESA “B”

MERCADO

ESTACIONAL

MATRICES

CANON

ENSAMBLE

“A” “B”

“D”

“C”

E

MERCADO

ESTACIONAL

FABRICACIÓN DISTRIBUCIÓNCOSMÉTICA

COUNTER TRADE

EMPRESA “A” EMPRESA “B”

INTERCAMBIO DE MERCADERIAS ENTRE EMPRESAS

FRANCHISING

“A”

“F” “D” “E”

“B” “C”

“G”

TODOS LOS NEGOCIOS SON FRANQUICIABLES?

NEGOCIO EXPERIMENTADO

ADAPTACIÓNAL MEDIO

DEMANDADURABLE

NEGOCIO TRANSMISIBLE

CAPACIDADEMPRESARIAL

MADUREZ