tema 10
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UNIDAD 10: EL PROCESO ADMINISTRATIVO. PLANIFICACIÓN,
DIRECCIÓN Y CONTROL
1. La administración de empresas
La administración de empresas es el proceso de coordinación y organización de
manera eficiente de los factores productivos con el fin de obtener el máximo
beneficio.
Por tanto, los administradores de una empresa deben ser eficaces (para que logren
los objetivos previstos) y eficientes (para que alcancen los objetivos utilizando el menor
número posible de recursos). En este sentido, el elemento humano es fundamental.
1.1. El proceso administrativo
El proceso de la administración se suele dividir en cuatro funciones básicas:
planificación, organización, dirección (o gestión) y control.
La planificación consiste en establecer los objetivos que hay que lograr y diseñar las
actividades necesarias para ello. La organización establece las relaciones más
adecuadas entre las partes de una empresa y las personas que trabajan en ella. La
dirección gestiona al personal de una empresa y su objetivo es conseguir el mayor
rendimiento posible de la plantilla. El control consiste en la comparación de los
resultados obtenidos con los objetivos marcados en la fase de planificación. En caso
de desviación, se deben establecer las medidas correctoras oportunas.
2. La toma de decisiones en la empresa
La adopción de una decisión consiste en la elección de una estrategia o de un
método de acción determinado ante diversas alternativas.
2.1. El proceso de toma de decisiones
En primer lugar, se deben establecer unos objetivos. A continuación, es necesario
recabar información y elaborar previsiones. El siguiente paso consiste en el
establecimiento de alternativas de elección. Cada alternativa debe ser evaluada
convenientemente, y en función de dicha evaluación se seleccionará una de ellas. Tras
poner en marcha la decisión tomada es necesario controlar el proceso, para detectar
posibles desviaciones.
3. Planificación y control
3.1. La función de planificación
De las cuatro funciones de la administración de empresas, la planificación es la que
hay que realizar en primer lugar. Debido a los planes, las empresas no se mueven por la
intuición, sino que tienen claro qué hacer en cada momento.
a) Tipos de planes
La planificación se materializa en un conjunto de planes, que normalmente se
recogen por escrito y afectan a todas las áreas de las empresas. Estos pueden ser a largo
plazo o estrategias, que se refieren a un plazo superior al año, o a corto plazo o
tácticas, cuyo plazo es inferior a un año.
De estos tipos de planes se derivan las dos modalidades principales de
planificación: la planificación estratégica y la planificación táctica u operativa.
Ambas deben estar conectadas ya que las tácticas permiten desarrollar las estrategias.
b) Elementos de los planes
Los elementos de los planes son los objetivos o metas, que son el resultado que hay
alcanzar y que deben ser realistas y fáciles de cuantificar; las políticas, que son líneas
generales de acción que sirven de guía para el desarrollo de un plan empresarial; los
procedimientos, que constituyen la secuencia de pasos específicos para una situación
determinada; las reglas, que establecen cómo se tienen que hacer las cosas en
situaciones muy concretas, y los presupuestos, que son las expresiones cuantitativas de
un plan.
3.2. La función de control
El control se realiza al final del proceso de planificación, y sirve para comprobar si
todo ha ido bien y, en su caso, establecer medidas correctoras.
a) Fases del proceso de control
Las fases del proceso de control son el establecimiento de estándares, es decir, de
los parámetros que indican un resultado deseado, la medida de los resultados obtenidos,
la comparación con el estándar y la corrección de las desviaciones detectadas.
b) Técnicas de control
Las herramientas más utilizadas para llevar a cabo el control son, entre otras, la
observación, que es la más simple y consiste en comprobar personalmente el
desarrollo del plan; la auditoría, que se utiliza sobre todo para la planificación
contable y financiera y verifica la información de que se dispone; el control
presupuestario, que expresa en términos cuantitativos todas las acciones previstas, y
las técnicas analíticas y gráficas, basadas en la estadística y el análisis matemático y
gráfico.
4. La función de dirección: los niveles directivos
La función de dirección consiste en gestionar al personal de la empresa para
conseguir que se implique y haga suyos los objetivos empresariales. Por ello es
imprescindible dominar las técnicas de motivación, liderazgo y comunicación. Los
cargos directivos son los que desarrollan esta función.
Los niveles directivos se basan en la alta dirección, la dirección intermedia y la
dirección operativa.
La alta dirección se encarga de tomar las decisiones más importantes y supervisar
el funcionamiento general de la empresa. Normalmente solo ejercen directamente el
mando sobre otros directivos que están en un nivel inferior.
La dirección intermedia ejerce de enlace entre la alta dirección y los directivos de
primera línea, por lo que realizan tareas como dirección de zona o coordinación de
ventas, tácticas y procedimientos que apoyen el desarrollo de los planes elaborados en
la alta dirección.
La dirección operativa o de primera línea está en contacto con el personal laboral
(no directivos). Por lo tanto, tienen muchas personas bajo su influencia directa y son
los que más a menudo deben ejercer la autoridad. Su principal tarea consiste en
asignar tareas específicas a los trabajadores y evaluar la ejecución de los planes.
5. El liderazgo
El liderazgo está conformado por un conjunto de características, ya sean innatas,
aprendidas o adquiridas formalmente, que tiene una persona para ejercer influencia
sobre otras con el fin de encaminar los esfuerzos de un grupo hacia la consecución de
sus objetivos.
En este sentido, ser un líder viene dado por un cargo (lo que se conoce como
liderazgo formal) o por el carisma de una persona (liderazgo informal), siendo la
combinación de ambos lo ideal para un cargo directivo. El concepto de liderazgo
está muy relacionado con los conceptos de autoridad y poder, que es la capacidad de
una persona para que los demás hagan lo que ella desea, mientras que la autoridad
viene dada por la posición de una persona en una organización (poder legítimo).
5.1. Modelos de liderazgo
Tradicionalmente, se consideran tres estilos de liderazgo: el autocrático, en el que
los líderes se comportan de manera autoritaria; el democrático, donde los
subordinados participan en la toma de decisiones, aunque la decisión final la adopta
el líder; y el estilo laissez faire, en el que los líderes delegan totalmente en sus
subordinados, permitiendo que estos decidan por sí mismos.
a) La teoría X y la teoría Y
Esta teoría fue desarrollado por el estadounidense Douglas McGregor, quien
observó que existen dos tipos de líderes según la idea que éstos tienen de los
trabajadores. El problema de estas teorías es acertar con la descripción de los
trabajadores.
La teoría X engloba a los líderes que consideran que las personas trabajan
meramente por necesidad y su intención es hacer lo menos posible, por lo que evitan
las responsabilidades y se resisten a los cambios. El estilo adoptado por esta clase de
líderes es autocrático, lo que hace que los subordinados rechacen la actuación de los
directivos, reforzándose el comportamiento negativo.
La teoría Y se refiere a los líderes que piensan que a sus subordinados les gusta la
labor que realizan, desean asumir responsabilidades y colaboran gustosamente con
la empresa para lograr sus objetivos. En este caso, se aplica un estilo de dirección
democrático, lo que motivará aún más a los trabajadores.
b) La parrilla de comportamiento
Robert Blake y Jean Mouton desarrollaron este modelo en 1964. Considera dos
dimensiones en el comportamiento de un líder: su interés por las personas y su
interés por las tareas. Combinando ambas dimensiones en una matriz se obtienen
múltiples combinaciones, cada una de las cuales representa un estilo distinto de
liderazgo.
Primero, el liderazgo de club social se da cuando el líder tiene alto interés por las
personas y bajo interés por las tareas, por lo que se crea buen ambiente sin importar
los objetivos de la empresa.
El liderazgo de tarea se da cuando el líder presenta bajo interés por las personas y
alto interés por las tareas, por lo que no importan las necesidades de los trabajadores.
El liderazgo en equipo se da cuando el líder tiene alto interés por las personas y
por las tareas, por lo que se combinan los resultados de la empresa y el bienestar del
grupo.
El liderazgo empobrecido se da cuando el líder presenta bajo interés por las
personas y por las tareas, por lo que el directivo no ejerce su función y demuestra una
absoluta falta de interés por su trabajo.
Finalmente, el liderazgo de punto medio se da cuando el líder presenta interés
medio tanto por las personas como por las tareas. Esta situación es de equilibrio entre
el ambiente de trabajo y la consecución de los objetivos empresariales.
c) El modelo situacional
El modelo situacional o contingente, teoría desarrollada por P. Hersey y K.
Blanchard, se basa en dos facetas de los subordinados: su madurez y su capacidad.
De este modo se dan cuatro casos.
El primero se basa en persuadir a los trabajadores ya que estos están motivados y
desean asumir responsabilidades pero les falta formación, es decir, tienen alta
madurez y baja capacidad.
El segundo se basa en participar con los trabajadores ya que estos tienen
conocimientos suficientes pero no desean colaborar, es decir, tienen baja madurez y
alta capacidad.
El siguiente se basa en delegar ya que los trabajadores tienen alta madurez y alta
capacidad, por lo que el directivo puede adoptar el estilo “laissez faire”.
Finalmente, el directivo deben ordenar a sus trabajadores en caso de baja madurez
y baja capacidad, por lo que se aplica el estilo autocrático.
6. La motivación
La motivación es la predisposición de una persona a realizar su trabajo lo mejor
posible, de modo que coincidan los objetivos personales con los objetivos de la
organización.
6.1. Teoría de Maslow (jerarquía de las necesidades)
Abraham Maslow consideró que el factor determinante para que una persona esté
motivada es que tenga alguna necesidad insatisfecha, de este modo clasificó las
necesidades humanas en cinco categorías en forma de pirámide.
La pirámide de necesidades comienza con las necesidades de orden inferior, es
decir, las necesidades fisiológicas y las de seguridad. Una vez satisfechas estas se
pasa al grupo de las necesidades de orden superior, el cual se basa en las necesidades
sociales, que se refieren a la pertenencia a un grupo, las de estima, que buscan el
reconocimiento de los demás, y, por último, la necesidad de autorrealización, con la
cual los individuos tratan de crecer como personas.
6.2. Teoría de la motivación e higiene en el trabajo
Esta teoría la formuló Frederick Hertzberg en 1959 cuando observó que casi todos
los encuestados coincidían en que unas situaciones determinadas les hacían sentir
bien y, por el contrario, otras les hacían sentir mal, por lo que dividió los factores
presentes en el entorno del trabajo en dos grupos: higiénicos y motivadores.
Los factores higiénicos son aquellos que resultan imprescindibles para que el
personal no se sienta a disgusto con el trabajo, por lo que no motivan, y estos son la
creación de condiciones de trabajo confortables, los incrementos salariales o la
buena relación con los superiores.
Por otro lado, los factores motivadores son aquellos que hacen que los trabajadores
se sientan a gusto y se conocen como recompensas intrínsecas, y pueden ser la
atribución de responsabilidades, el ofrecimiento de programas de formación y
desarrollo o el reconocimiento en el trabajo.
6.3. La teoría de las expectativas
En 1964, Víctor Vroom desarrolló un modelo motivacional que se mantiene
vigente hoy en día. Este autor considera que la motivación es el resultado de
multiplicar dos factores: la valencia, que indica el grado de deseo de una persona por
alcanzar determinada meta u objetivo y que varía entre -1 y 1, y la expectativa, que es
la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo
producirá el efecto deseado y cuyo valor varía entre 0 y 1.
FUERZA MOTIVACIONAL = VALENCIA x EXPECTATIVA
6.4. Instrumentos de motivación
Las técnicas para motivar a los trabajadores presentes en las distintas teorías son el
dinero, es decir, subiéndole el sueldo, aunque pasado un tiempo el trabajador se
acostumbra a su nuevo salario y ya no se siente especialmente motivado; la promoción,
que significa un premio por la labor del trabajador aunque debe utilizarse con los
trabajadores que se lo merecen; el enriquecimiento de las tareas, que consiste en
asignar tareas interesantes y variadas a la plantilla, y el reconocimiento, que puede
suponer unos efectos motivadores superiores a otras medidas más costosas.
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