UNIDAD 10: EL PROCESO ADMINISTRATIVO. PLANIFICACIÓN,

DIRECCIÓN Y CONTROL

1. La administración de empresas

La administración de empresas es el proceso de coordinación y organización de

manera eficiente de los factores productivos con el fin de obtener el máximo

beneficio.

Por tanto, los administradores de una empresa deben ser eficaces (para que logren

los objetivos previstos) y eficientes (para que alcancen los objetivos utilizando el menor

número posible de recursos). En este sentido, el elemento humano es fundamental.

1.1. El proceso administrativo

El proceso de la administración se suele dividir en cuatro funciones básicas:

planificación, organización, dirección (o gestión) y control.

La planificación consiste en establecer los objetivos que hay que lograr y diseñar las

actividades necesarias para ello. La organización establece las relaciones más

adecuadas entre las partes de una empresa y las personas que trabajan en ella. La

dirección gestiona al personal de una empresa y su objetivo es conseguir el mayor

rendimiento posible de la plantilla. El control consiste en la comparación de los

resultados obtenidos con los objetivos marcados en la fase de planificación. En caso

de desviación, se deben establecer las medidas correctoras oportunas.

2. La toma de decisiones en la empresa

La adopción de una decisión consiste en la elección de una estrategia o de un

método de acción determinado ante diversas alternativas.

2.1. El proceso de toma de decisiones

En primer lugar, se deben establecer unos objetivos. A continuación, es necesario

recabar información y elaborar previsiones. El siguiente paso consiste en el

establecimiento de alternativas de elección. Cada alternativa debe ser evaluada

convenientemente, y en función de dicha evaluación se seleccionará una de ellas. Tras

poner en marcha la decisión tomada es necesario controlar el proceso, para detectar

posibles desviaciones.

3. Planificación y control

3.1. La función de planificación

De las cuatro funciones de la administración de empresas, la planificación es la que

hay que realizar en primer lugar. Debido a los planes, las empresas no se mueven por la

intuición, sino que tienen claro qué hacer en cada momento.

a) Tipos de planes

La planificación se materializa en un conjunto de planes, que normalmente se

recogen por escrito y afectan a todas las áreas de las empresas. Estos pueden ser a largo

plazo o estrategias, que se refieren a un plazo superior al año, o a corto plazo o

tácticas, cuyo plazo es inferior a un año.

De estos tipos de planes se derivan las dos modalidades principales de

planificación: la planificación estratégica y la planificación táctica u operativa.

Ambas deben estar conectadas ya que las tácticas permiten desarrollar las estrategias.

b) Elementos de los planes

Los elementos de los planes son los objetivos o metas, que son el resultado que hay

alcanzar y que deben ser realistas y fáciles de cuantificar; las políticas, que son líneas

generales de acción que sirven de guía para el desarrollo de un plan empresarial; los

procedimientos, que constituyen la secuencia de pasos específicos para una situación

determinada; las reglas, que establecen cómo se tienen que hacer las cosas en

situaciones muy concretas, y los presupuestos, que son las expresiones cuantitativas de

un plan.

3.2. La función de control

El control se realiza al final del proceso de planificación, y sirve para comprobar si

todo ha ido bien y, en su caso, establecer medidas correctoras.

a) Fases del proceso de control

Las fases del proceso de control son el establecimiento de estándares, es decir, de

los parámetros que indican un resultado deseado, la medida de los resultados obtenidos,

la comparación con el estándar y la corrección de las desviaciones detectadas.

b) Técnicas de control

Las herramientas más utilizadas para llevar a cabo el control son, entre otras, la

observación, que es la más simple y consiste en comprobar personalmente el

desarrollo del plan; la auditoría, que se utiliza sobre todo para la planificación

contable y financiera y verifica la información de que se dispone; el control

presupuestario, que expresa en términos cuantitativos todas las acciones previstas, y

las técnicas analíticas y gráficas, basadas en la estadística y el análisis matemático y

gráfico.

4. La función de dirección: los niveles directivos

La función de dirección consiste en gestionar al personal de la empresa para

conseguir que se implique y haga suyos los objetivos empresariales. Por ello es

imprescindible dominar las técnicas de motivación, liderazgo y comunicación. Los

cargos directivos son los que desarrollan esta función.

Los niveles directivos se basan en la alta dirección, la dirección intermedia y la

dirección operativa.

La alta dirección se encarga de tomar las decisiones más importantes y supervisar

el funcionamiento general de la empresa. Normalmente solo ejercen directamente el

mando sobre otros directivos que están en un nivel inferior.

La dirección intermedia ejerce de enlace entre la alta dirección y los directivos de

primera línea, por lo que realizan tareas como dirección de zona o coordinación de

ventas, tácticas y procedimientos que apoyen el desarrollo de los planes elaborados en

la alta dirección.

La dirección operativa o de primera línea está en contacto con el personal laboral

(no directivos). Por lo tanto, tienen muchas personas bajo su influencia directa y son

los que más a menudo deben ejercer la autoridad. Su principal tarea consiste en

asignar tareas específicas a los trabajadores y evaluar la ejecución de los planes.

5. El liderazgo

El liderazgo está conformado por un conjunto de características, ya sean innatas,

aprendidas o adquiridas formalmente, que tiene una persona para ejercer influencia

sobre otras con el fin de encaminar los esfuerzos de un grupo hacia la consecución de

sus objetivos.

En este sentido, ser un líder viene dado por un cargo (lo que se conoce como

liderazgo formal) o por el carisma de una persona (liderazgo informal), siendo la

combinación de ambos lo ideal para un cargo directivo. El concepto de liderazgo

está muy relacionado con los conceptos de autoridad y poder, que es la capacidad de

una persona para que los demás hagan lo que ella desea, mientras que la autoridad

viene dada por la posición de una persona en una organización (poder legítimo).

5.1. Modelos de liderazgo

Tradicionalmente, se consideran tres estilos de liderazgo: el autocrático, en el que

los líderes se comportan de manera autoritaria; el democrático, donde los

subordinados participan en la toma de decisiones, aunque la decisión final la adopta

el líder; y el estilo laissez faire, en el que los líderes delegan totalmente en sus

subordinados, permitiendo que estos decidan por sí mismos.

a) La teoría X y la teoría Y

Esta teoría fue desarrollado por el estadounidense Douglas McGregor, quien

observó que existen dos tipos de líderes según la idea que éstos tienen de los

trabajadores. El problema de estas teorías es acertar con la descripción de los

trabajadores.

La teoría X engloba a los líderes que consideran que las personas trabajan

meramente por necesidad y su intención es hacer lo menos posible, por lo que evitan

las responsabilidades y se resisten a los cambios. El estilo adoptado por esta clase de

líderes es autocrático, lo que hace que los subordinados rechacen la actuación de los

directivos, reforzándose el comportamiento negativo.

La teoría Y se refiere a los líderes que piensan que a sus subordinados les gusta la

labor que realizan, desean asumir responsabilidades y colaboran gustosamente con

la empresa para lograr sus objetivos. En este caso, se aplica un estilo de dirección

democrático, lo que motivará aún más a los trabajadores.

b) La parrilla de comportamiento

Robert Blake y Jean Mouton desarrollaron este modelo en 1964. Considera dos

dimensiones en el comportamiento de un líder: su interés por las personas y su

interés por las tareas. Combinando ambas dimensiones en una matriz se obtienen

múltiples combinaciones, cada una de las cuales representa un estilo distinto de

liderazgo.

Primero, el liderazgo de club social se da cuando el líder tiene alto interés por las

personas y bajo interés por las tareas, por lo que se crea buen ambiente sin importar

los objetivos de la empresa.

El liderazgo de tarea se da cuando el líder presenta bajo interés por las personas y

alto interés por las tareas, por lo que no importan las necesidades de los trabajadores.

El liderazgo en equipo se da cuando el líder tiene alto interés por las personas y

por las tareas, por lo que se combinan los resultados de la empresa y el bienestar del

grupo.

El liderazgo empobrecido se da cuando el líder presenta bajo interés por las

personas y por las tareas, por lo que el directivo no ejerce su función y demuestra una

absoluta falta de interés por su trabajo.

Finalmente, el liderazgo de punto medio se da cuando el líder presenta interés

medio tanto por las personas como por las tareas. Esta situación es de equilibrio entre

el ambiente de trabajo y la consecución de los objetivos empresariales.

c) El modelo situacional

El modelo situacional o contingente, teoría desarrollada por P. Hersey y K.

Blanchard, se basa en dos facetas de los subordinados: su madurez y su capacidad.

De este modo se dan cuatro casos.

El primero se basa en persuadir a los trabajadores ya que estos están motivados y

desean asumir responsabilidades pero les falta formación, es decir, tienen alta

madurez y baja capacidad.

El segundo se basa en participar con los trabajadores ya que estos tienen

conocimientos suficientes pero no desean colaborar, es decir, tienen baja madurez y

alta capacidad.

El siguiente se basa en delegar ya que los trabajadores tienen alta madurez y alta

capacidad, por lo que el directivo puede adoptar el estilo “laissez faire”.

Finalmente, el directivo deben ordenar a sus trabajadores en caso de baja madurez

y baja capacidad, por lo que se aplica el estilo autocrático.

6. La motivación

La motivación es la predisposición de una persona a realizar su trabajo lo mejor

posible, de modo que coincidan los objetivos personales con los objetivos de la

organización.

6.1. Teoría de Maslow (jerarquía de las necesidades)

Abraham Maslow consideró que el factor determinante para que una persona esté

motivada es que tenga alguna necesidad insatisfecha, de este modo clasificó las

necesidades humanas en cinco categorías en forma de pirámide.

La pirámide de necesidades comienza con las necesidades de orden inferior, es

decir, las necesidades fisiológicas y las de seguridad. Una vez satisfechas estas se

pasa al grupo de las necesidades de orden superior, el cual se basa en las necesidades

sociales, que se refieren a la pertenencia a un grupo, las de estima, que buscan el

reconocimiento de los demás, y, por último, la necesidad de autorrealización, con la

cual los individuos tratan de crecer como personas.

6.2. Teoría de la motivación e higiene en el trabajo

Esta teoría la formuló Frederick Hertzberg en 1959 cuando observó que casi todos

los encuestados coincidían en que unas situaciones determinadas les hacían sentir

bien y, por el contrario, otras les hacían sentir mal, por lo que dividió los factores

presentes en el entorno del trabajo en dos grupos: higiénicos y motivadores.

Los factores higiénicos son aquellos que resultan imprescindibles para que el

personal no se sienta a disgusto con el trabajo, por lo que no motivan, y estos son la

creación de condiciones de trabajo confortables, los incrementos salariales o la

buena relación con los superiores.

Por otro lado, los factores motivadores son aquellos que hacen que los trabajadores

se sientan a gusto y se conocen como recompensas intrínsecas, y pueden ser la

atribución de responsabilidades, el ofrecimiento de programas de formación y

desarrollo o el reconocimiento en el trabajo.

6.3. La teoría de las expectativas

En 1964, Víctor Vroom desarrolló un modelo motivacional que se mantiene

vigente hoy en día. Este autor considera que la motivación es el resultado de

multiplicar dos factores: la valencia, que indica el grado de deseo de una persona por

alcanzar determinada meta u objetivo y que varía entre -1 y 1, y la expectativa, que es

la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo

producirá el efecto deseado y cuyo valor varía entre 0 y 1.

FUERZA MOTIVACIONAL = VALENCIA x EXPECTATIVA

6.4. Instrumentos de motivación

Las técnicas para motivar a los trabajadores presentes en las distintas teorías son el

dinero, es decir, subiéndole el sueldo, aunque pasado un tiempo el trabajador se

acostumbra a su nuevo salario y ya no se siente especialmente motivado; la promoción,

que significa un premio por la labor del trabajador aunque debe utilizarse con los

trabajadores que se lo merecen; el enriquecimiento de las tareas, que consiste en

asignar tareas interesantes y variadas a la plantilla, y el reconocimiento, que puede

suponer unos efectos motivadores superiores a otras medidas más costosas.