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Sistemas de Control Directivo

SESIÓN #6 Mapas estratégicos.

Parte II.

Contextualización

El cuadro de mando integral se ha

convertido en una herramienta de gestión

muy útil en el mundo empresarial. Sus

componentes la hacen especial, porque al

interrelacionarse se convierte en un modelo

distinto en su manera de administrar. Dos

de sus componentes son las perspectivas y

los mapas estratégicos, al ser claves en la

explicación de la estrategia de la

organización.

¿Cuál es la importancia de los mapas

estratégicos? ¿Por qué ocupa un lugar

preponderante dentro del cuadro de

mando integral? ¿Qué función tiene las

perspectivas dentro del mapa

estratégico? ¿Cuál es la ruta a seguir

en la construcción de mapas

estratégicos?

Introducción

El cuadro de mando integral mide

indicadores financieros y no

financieros; traduce la estrategia en

objetivos relacionados; son medidos a

través de indicadores, mismos que

son creados dentro de cuatro

perspectivas distintas.

Con la construcción del mapa

estratégico sus creadores, Kaplan y

Norton, buscaron establecer una

relación de causa-efecto entre las

distintas áreas de la organización y las

perspectivas.

Explicación Perspectivas estratégicas

Los mapas estratégicos dan cuenta

de estos objetivos en forma grafica,

las estrategias se convierten así en

el soporte conceptual más

importante.

Su utilidad, consiste en que ayuda a

valorar los objetivos estratégicos

agrupados en distintas perspectivas.

El CMI (Cuadro de Mando Integral)

identifica una perspectiva integral.

Permite a los directivos contemplar la

empresa desde cuatro ángulos

diferentes: a) ¿cómo nos ven los

clientes? (perspectiva de los clientes);

b) ¿en qué tenemos que destacar?

(perspectiva interna); c) ¿podemos

continuar mejorando y creando valor?

(perspectiva de innovación y

aprendizaje) y d) ¿qué es lo que

proporcionamos a los accionistas?

(perspectiva financiera). (Fernández,

Avella y Fernández: 2006: 576).

Cada perspectiva crea sus propios

indicadores y se relacionan con los

indicadores de las otras perspectivas.

En la relación que se entable entre ellas, debe

existir un equilibrio. Por eso es indispensable

alinear el cuadro de mando integral de forma

horizontal y vertical, conectando las distintas

perspectivas por medio de flechas, unas con

otras, y en una ruta de abajo hacia arriba.

Los indicadores garantizan el control

estratégico sobre las acciones; al retomar

tanto aspectos financieros como no

financieros;.

.

Construcción del mapa

estratégico

Estos se estructuran a partir de

objetivos estratégicos y relaciones de

causalidad. Los primeros refieren a lo

que se quiere alcanzar, en cambio las

relaciones causales describen y

explican las relaciones entre los

objetivos. Algunos autores consideran

que no son relaciones cuantitativas,

sino relaciones basadas en la

experiencia y en el conocimiento de la

organización.

El mapa estratégico está construido en

forma vertical, marcando la ruta

estratégica a través de flechas en

dirección ascendente; la ruta inicia en el

último nivel (perspectiva de aprendizaje

y crecimiento) y asciende al siguiente,

conectando los objetivos de ambos con

las flechas de dirección; así

sucesivamente hasta llegar al último

peldaño (la perspectiva financiera).

El mapa resume en forma grafica las

relaciones que se establecen entre los

objetivos de cada perspectiva. Los objetivos

se encuentran alineados en forma horizontal

en cada perspectiva, enlazándose unos con

otros a través de flechas (en forma

ascendente) indicando con ello las relaciones

de causalidad que se establece entre ellos.

Por ese motivo, los creadores del modelo

consideran que el mapa estratégico es la

representación grafica de la hipótesis que

será el motor del futuro de la empresa.

Conclusión

Los mapas estratégicos son una herramienta

muy importante en el seguimiento y control de

las operaciones de la organización. Es claro que

su utilidad y aplicación sólo será efectiva si se

utiliza la estructura y metodología propuesta por

los creadores del cuadro de mando integral.

Para la mayoría de los especialistas en el tema,

la propuesta de Kaplan y Norton es un enfoque

estratégico por sus alcances a largo plazo,

algunos podrían no estar de acuerdo con los

aspectos teóricos y la metodología propuesta,

pero aceptan que se sujeta a las necesidades

de un mercado global, donde la estrategia se

convirtió en un paradigma durante la Segunda

Guerra Mundial, y de ahí en adelante las

empresas planean con un sentido estratégico.

Para aprender más

Se invita al estudiante a reforzar sus conocimientos consultando el siguiente

documento electrónico.

Muñoz, C. (2009). Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para la

gestión bibliotecaria: pautas para una aplicación. Investigación

bibliotecología, Vol. 23. Núm. 48. Documento disponible en:

http://www.scielo.org.mx/pdf/ib/v23n48/v23n48a5.pdf

Bibliografía

Alva, S. (2011). Empresa admirada: la receta. México: LID Editorial mexicana.

Fernández, E.; Avella, L. y Fernández, M. (2006). Estrategia de producción.

España Mc Graw Hill.

Kaplan, R. y Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para

implantar y gestiona su estrategia. España: GESTION 2000.

Cibergrafía

Dávila, A. (1999). Nuevas herramientas de control: El Cuadro de Mando

Integral. IESE: Revista de antiguos alumnos.

http://ee-iese.com/75/75pdf/afondo4.pdf

Fernández, A. (2001). El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la

estrategia. IESE: Revista de antiguos alumnos.

http://www.ee-iese.com/81/81pdf/afondo4.pdf

Muñoz, C. (2009). Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para la

gestión bibliotecaria: pautas para una aplicación. Investigación bibliotecología,

Vol. 23. Núm. 48.

http://www.scielo.org.mx/pdf/ib/v23n48/v23n48a5.pdf