pmi y pmbok
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA DE NEGOCIOS
COORDINACION DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ASIGNATURA:
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
SECCIÓN01
TEMA:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
CATEDRÁTICO:
ING. IVÁN VLADIMIR MONTEJO GUEVARA, MBA
INTEGRANTES CARNET
MAURICIO JEANCARLOS ANGEL GÁLVEZ 11-2324-2007
CARMEN ELENA APARICIO FLORES 11-2328-2007
EVELYN MARGARITA ARÉVALO RIVAS 11-0265-2007
MAIRA ELIZABETH CAMPOS RAMIREZ 11-0960-2007
ANA YANETH FLORES ROSALES 11-3586-2006
XIOMARA CAROLINA JIMÉNEZ MONTERROSA 11-2383-2004
KAREN ROCIO LOPEZ RAMOS11-0003-2007
TATIANA VANESSA MARTÍNEZ MÓNCHEZ 11-0328-2007
CARMEN CRISTINA MORÁN FLORES 11-0380-2007
JOSÉ SALVADOR PORTILLO VELÁSQUEZ 11-3468-2007
SAN SALVADOR, 18 DE AGOSTO DE 2011
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 2
OBJETIVOS ................................................................................................................ 3
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) ............................................................ 4
¿QUÉ ES PMBOK? ................................................................................................... 10
OTROS ESTÁNDARES DEL PMI® ........................................................................... 25
AFILIACIÓN AL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) ................................ 26
PMI REGISTERED EDUCATION PROVIDER (PMI REP) ........................................ 30
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 31
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INTRODUCCIÓN
El Instituto de Administración de Proyectos (PMI) fue fundado en 1969,
inicialmente para identificar las prácticas de gerencia comunes en los proyectos a
través de la industria.
La primera versión de PMBOK fue publicada en 1987. Era el resultado de los
talleres iniciados a principio de los 80’s por el PMI. En paralelo fue desarrollado un
código de ética. Y pautas para la acreditación de los centros de entrenamiento
y certificación de individuos.
La segunda versión fue publicada (1996 y 2000), basado en los comentarios
recibidos de parte de los miembros. PMBOK fue reconocido como estándar por el
American Nacional Standards Institute (ANSI) en 1998, y más adelante por el
Instituto de los Ingenieros Electrónicos Eléctricos y (IEEE).
La tercera versión fue publicada en 2004, con mejoras importantes en la estructura
del documento, adiciones a los procesos, términos y dominios del programa y
de portafolios.
Un proyecto es un esfuerzo temporal encargado de crear un producto o servicio
específico. Temporal significa que cada proyecto tiene un principio y un fin
establecidos. Único significa que el producto o servicio es diferente de alguna
manera de otros productos o servicios similares.
Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas
dentro de los límites operativos normales de la organización. Por lo tanto, los
proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la
organización, ya sea que esté empleado el equipo del proyecto por la organizacióno sea un proveedor de servicios contratado.
El documento presentado a continuación se ha realizado con la finalidad de
profundizar sobre la utilidad e importancia que el PMI ejerce sobre la
Administración de Proyectos hoy en día.
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Realizar una investigación bibliográfica orientada la administración de
proyectos, con el fin de conocer información sobre el Project Management
Institute.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Determinar en qué consiste el PMI, PMBOK y PMP.
Definir aspectos fundamentales sobre el PMI.
Establecer las conclusiones pertinentes.
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
El Project Management Institute (PMI®) es considerado la asociación profesional
para la gestión de proyectos sin fines de lucro más grande del mundo, con más de
260.000 miembros en 171 países. Su oficina central está ubicada en la localidad
de Newtown Square, a las afueras de la ciudad de Filadelfia en Pennsylvania,
Estados Unidos. Entre sus principales objetivos son formular estándares
profesionales, generar conocimiento a través de la investigación, y promover la
Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.
El PMI fue fundado en 1969 por cinco voluntarios. Ese mismo año se celebró en
Atlanta, Estados Unidos su primer seminario y simposium, al cual asistieron 83
personas.
Durante los años 1970 se fundó el primer capítulo, y se llevó a cabo el primer
seminario fuera de los Estados Unidos; para fines de la década el total de
miembros bordeaba los 2,000.
Durante los años 1980 se efectuó la primera evaluación para la certificación como
Profesional en gestión de Proyectos (PMP por sus siglas en inglés), y se
estableció un código de ética para la profesión.
Iniciados los años 1990 fue publicada la primera edición de la Guía del PMBOK,
texto base para la enseñanza de gestión de Proyectos.
Para el año 2000 el PMI ya contaba con más de 50,000 miembros, 10,000 PMP
certificados y más de 270,000 copias del PMBOK estaban en circulación.
Antecedentes
PMI Internacional fue fundado en 1969 con socios voluntarios. Durante los años
setenta PMI se desarrolló principalmente en el campo de la ingeniería, mientras
tanto el mundo de los negocios desarrollaba sus proyectos a través de
especialistas de la misma empresa y formaban grupos de trabajo llamados
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“Task Force”. Para los años ochenta, el mundo de los negocios comenzó
gradualmente a dirigir sus esfuerzos por proyectos.
Durante este tiempo el PMI, a través del comité de estándares y colaboradores
(entre ellos empresas, universidades, asociaciones de profesionales, especialistasy consultores en proyectos) realizó el estudio, evaluación y revisión de los
estándares generalmente aceptados a nivel internacional, dando como resultado
los estándares que representan el cuerpo de conocimientos de la Dirección de
Proyectos, cuyo título original es “Project Management Body of Knowledge”
(PMBOK). En 1987 se publicó su primera edición.
Estándares
Desde 1987, el PMI se ha encargado de investigar, recopilar y publicar las buenas
prácticas generalmente aceptadas para la mayoría de los proyectos, la mayor
parte del tiempo. Desde entonces, ha publicado 14 libros de estándares. Uno de
ellos el PMBOK, tiene en circulación más de 2, 000,000 de ejemplares. Se tiene
acceso a estos estándares como socio del PMI.
Visión
La visión de PMI es obtener reconocimiento mundial por el desarrollo de la
excelencia profesional en Dirección de Proyectos.
Misión
La misión de PMI es servir a su comunidad de asociados y profesionales
interesados, desarrollando el arte de dirigir y llevar a la práctica la Dirección de
Proyectos, como disciplina profesional.
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Objetivos
Los principales objetivos de PMI son:
Promover la dirección de proyectos. Compartir la experiencia internacional a través del desarrollo de
profesionales.
Desarrollar calidad en los recursos humanos para la dirección de
proyectos.
Compartir los conocimientos generalmente aceptados que dan
reconocimiento a la profesión.
Consolidar estándares internacionales
Certificación de profesionales en proyectos reconocidos a nivel mundial.
Los objetivos del PMI son similares alrededor del mundo. Esto se lleva a cabo a
través de capítulos.
Comunidades
Las comunidades del PMI permiten a los profesionales en dirección de proyectos,hacerse cargo de su desarrollo profesional a través de oportunidades de
networking y educación. Todos los miembros del PMI son bienvenidos a unirse a
la o las comunidades de acuerdo a sus intereses.
Las comunidades existentes dentro del PMI son:
Capítulos
Grupos específicos de interés (SIGs por sus siglas en inglés)
Colegios
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Capítulos
Después de hacerse socio del PMI, se puede vincular con un capítulo local, el cual
puede poner al individuo en contacto con una red local de experiencia profesional.
También recibirá soporte y oportunidades para encontrarse con colegas de variasindustrias a través de eventos y reuniones periódicas así como programas
educativos alrededor de la disciplina.
Actualmente existen más de 250 capítulos en más de 60 países alrededor del
mundo:
Asia Pacífico
Europa, Medio Oriente y África (EMEA por sus siglas en inglés)
Norte América
Latino América
SIGs
Los SIGs ayudan a los miembros con intereses en común así como en industrias,
reunirse y compartir ideas, retos y preocupaciones más allá de las fronteras
geográficas.
A través del networking, desarrollo de documentos técnicos e investigaciones,
teleconferencias y trabajo colaborativo en distintos proyectos, los miembros tienen
una oportunidad única de aprender y desarrollarse.
Los SIGs celebran, por lo menos, una reunión anual, a menudo en conjunto con
alguno de los Congresos Globales del PMI.
Colegios
Si se es miembro del PMI con pasión por una de las áreas de conocimiento de
proyectos, o si tiene experiencia específica, se puede acomodar perfectamente en
uno de los colegios del PMI.
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Así como un SIG, un Colegio del PMI no tiene distinciones por la locación
geográfica. En lugar de ello, reúne a individuos que han desarrollado una
aproximación formal hacia alguna de las áreas de la Guía de Dirección de
Proyectos (PMBOK por sus siglas en inglés). Estos individuos están
comprometidos en desarrollar el conocimiento alrededor de cada una de las áreas
de conocimiento y ponerlo a disposición de la comunidad.
Congresos Globales
Los congresos globales son los eventos de elección principal para el desarrollo
profesional y educación, networking, compartir información y reconocimiento para
los profesionales en ejercicio de la disciplina de dirección de proyectos alrededor
del mundo.
A través de estos eventos se habilita a los profesionales de, prácticamente, todas
las industrias a reunirse y compartir ideas mientras obtienen Unidades de
Desarrollo Profesional (PDUs).
Los congresos globales se llevan a cabo anualmente en cada región del mundo:
Asia Pacífico
Europa, Medio Oriente y África (EMEA por sus siglas en inglés)
Norte América
Latino América
Se presentan áreas de enfoque que cubren tanto aspectos globales como
regionales de la disciplina de administración de proyectos, así como los retos y
desafíos que van emergiendo en la medida en que el mundo se transforma,exponiendo ideas y conceptos dirigidos a gerentes de proyectos principiantes y
experimentados, de cualquier carrera.
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Certificaciones
Actualmente el Project Management Institute ofrece cinco tipos de certificación:
1. Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM®) es aquel que ha
demostrado una base común de conocimientos y términos en el campo de la
gestión de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un equipo de
proyecto o 23 horas de educación formal en gestión de proyectos para
conseguir esta certificación, además de un examen de 150 preguntas.
2. Profesional en Gestión de Proyectos (PMP®) es aquel que ha
experimentado una educación específica y requerimientos de experiencia, ha
aceptado ceñirse a un código de conducta profesional y ha pasado un examen
designado para determinar y medir objetivamente su conocimiento en gestión
de proyectos. Se requieren 4,500 horas de trabajo en un equipo de proyectos
y un examen de conocimientos de 200 preguntas. Adicionalmente, un PMP®
debe satisfacer requerimientos de certificación continuos, de lo contrario
pierde la certificación.
3. Profesional en Gestión de Programas (PgMP®) es aquel que ha
experimentado una educación específica y posee vasta experiencia endirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al código de
ética y conducta profesional del PMI®. Se requieren de 8 años de experiencia
de trabajo en equipos de proyectos, examen de conocimientos y entrevistas
por parte del personal del PMI. Las credenciales de CAPM® o del PMP® no
son requisitos previos para obtener la certificación de PgMP®.
4. Profesional PMI® en Programación (PMI-SP)SM
5. Profesional PMI® en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM
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¿QUÉ ES PMBOK?
El Project Management Body of Knowledge (PMBOK) es un término que describe
la suma de los conocimientos involucrados en la profesión de la administración de
proyectos.
El conocimiento y las prácticas descritas en el PMBOK son aplicables a la mayoría
de los proyectos. Sin embargo, el equipo administrador del proyecto es siempre el
responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto.
PMBOK provee la terminología común de la administración de proyectos.
Definiciones de PMBOK
1. Se define como la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
(PMBOK Guide por sus siglas en inglés “Project Management Body of
Knowledge”) publicado por el PMI (Project Management Institute), constituye la
suma de conocimientos de los profesionistas dedicados a la administración de
proyectos. Concentra tanto prácticas profesionales comprobadas y ampliamente
aceptadas, como prácticas innovadoras con la finalidad de permitir al
administrador del proyecto aplicar conocimientos, habilidades, técnicas y
herramientas para satisfacer los requisitos del mismo.
2. PMBOK describe los métodos y prácticas que deben tenerse en consideración
desde que se inicia un proyecto hasta su finalización. La aplicación de éstas
prácticas permitirá llevar una buena gestión del proyecto y mantener un mayor
control, permitiendo al Project Manager y a su equipo realizar proyectos de
manera eficaz y eficiente (en alcance, tiempo, coste), así como asegurar la calidad
y transparencia a lo largo de toda la vida del proyecto.
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Finalidad de PMBOK
La finalidad principal del PMBOK es identificar, concentrar y publicar las mejores
prácticas generalmente aceptadas en la Dirección de Proyectos.
Generalmente aceptadas se refiere a que los conocimientos y las prácticas
descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo,
y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad.
Mejores prácticas se refiere a que existe un acuerdo general en que la correcta
aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las
posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes.
¿Cómo trabajar PMBOK?
PMBOK trabaja con dos conceptos fundamentales:
Grupos de Procesos: modo lógico de agrupar los procesos de dirección de
proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y
que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre.
Áreas de Conocimiento: categoría que agrupa elementos en común.
¿A quién está dirigido el PMBOK?
Los conocimientos contenidos en el PMBOK proporcionan una referencia
internacional para cualquiera que esté interesado en la profesión de la Dirección
de Proyectos. Entre ellos se pueden mencionar:
Altos ejecutivos
Gerentes de programa y gerentes de directores de proyectos
Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto
Miembros de una oficina de gestión de proyectos
Clientes y otros interesados
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Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto
Instructores de Dirección de Proyectos y materias relacionadas
Consultores y otros especialistas en Dirección de Proyectos y áreas afines
Formadores que desarrollan programas de educación para tópicosrelacionados con la Dirección de Proyectos
Investigadores que analizan la Dirección de Proyectos, a fin de desarrollar
nuevas prácticas más eficientes y efectivas
Empresas de cualquier tamaño interesadas en mejorar la administración de
sus proyectos
Empresas que quieran diseñar su metodología de Administración de
Proyectos, mediante un acercamiento progresivo a mejores prácticas basadasen soluciones sencillas que producen resultados rápidamente
Empresas que ya dispongan de una metodología de Administración de
Proyectos, y que deseen robustecerla con base en las mejores prácticas
¿Cómo está integrado PMBOK?
ESTRUCTURA
La Guía del PMBOK está dividida en tres secciones:
Sección I. Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos: proporciona una
estructura básica para entender la Dirección de Proyectos.
El Capítulo 1. Introducción: define los términos clave y proporciona una
descripción general del resto de la Guía del PMBOK.
El Capítulo 2. Ciclo de Vida del Proyecto y Organización: describe el entorno
en el cual operan los proyectos.
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Sección II. Norma para la Dirección de Proyectos aplicable a un proyecto:
especifica todos los procesos de Dirección de Proyectos que usa el equipo del
proyecto para gestionar el mismo.
El Capítulo 3. Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto: describelos cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos aplicables a cualquier
proyecto y los procesos de Dirección de Proyectos que componen tales grupos.
Un grupo de procesos es un modo lógico de agrupar los procesos de dirección de
proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y
que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre. Los cuales son:
Procesos de inicio: procesos mediante los cuales se lleva a cabo la autorizaciónformal para comenzar un proyecto.
Procesos de Planificación: procesos que deberán refinar los objetivos
planteados durante el grupo de procesos de Inicio y planificar el curso de acción
requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
Procesos de Ejecución: procesos que se despliegan para completar el trabajo
definido en el grupo de procesos de Planificación con objeto de cumplir losrequisitos del proyecto.
Procesos de Control: procesos realizados para medir y supervisar regularmente
el avance del proyecto, de manera que se puedan identificar las variaciones
respecto a la planificación y adoptar, cuando sea necesario, las acciones
correctivas, preventivas y de control de cambios para cumplir con los objetivos del
proyecto.
Procesos de Cierre: procesos requeridos para cerrar formalmente un proyecto y
que aseguran que las experiencias adquiridas durante el proyecto queden
registradas y a disposición de futuros usos.
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Sección III: Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos: organiza los
44 procesos de Dirección de Proyectos de los Grupos de Procesos de Dirección
de Proyectos del Capítulo 3 en nueve Áreas de Conocimiento, según se muestra
en el diagrama adjunto y se describe a continuación. La introducción de la Sección
III describe la leyenda de los diagramas de flujo de procesos que se usan en cada
capítulo de Área de Conocimiento y en la introducción de todas las Áreas de
conocimiento. Un área de conocimiento es una categoría que agrupa elementos
en común.
El Capítulo 4. Gestión de la Integración del Proyecto: describe los procesos y
actividades que forman parte de los diversos elementos de la Dirección de
Proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.
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Se compone de los procesos: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto,
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar, Desarrollar el Plan
de Gestión del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, Supervisar
y Controlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar
Proyecto.
El Capítulo 5. Gestión del Alcance del Proyecto: describe los procesos
necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para
completarse satisfactoriamente. Se compone de los procesos: Planificación del
Alcance, Definición del Alcance, Crear EDT, Verificación del Alcance y Control del
Alcance.
El Capítulo 6. Gestión del Tiempo del Proyecto: describe los procesos relativos
a la puntualidad en la conclusión del proyecto. Se compone de los procesos:
Definición de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades,
Estimación de Recursos de las Actividades, Estimación de la Duración de las
Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del Cronograma.
El Capítulo 7. Gestión de los Costes del Proyecto: describe los procesos
involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costes deforma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
Se compone de los procesos: Estimación de Costes, Preparación del Presupuesto
de Costes y Control de Costes.
El Capítulo 8. Gestión de la Calidad del Proyecto: describe los procesos
necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos para los
cuales ha sido emprendido. Se compone de los procesos: Planificación deCalidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad.
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El Capítulo 9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: describe los
procesos para organizar y dirigir los Recursos Humanos del proyecto. Se compone
de los procesos: Planificación de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del
Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto.
El Capítulo 10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: describe los
procesos relacionados con la generación, distribución, almacenamiento y destino
final de la información del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los
procesos: Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la Información,
Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados.
El Capítulo 11. Gestión de los Riesgos del Proyecto: describe los procesos
relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. Se
compone de los procesos: Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación de
Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos,
Planificación de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos.
El Capítulo 12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: describe los
procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para
contratar procesos de dirección. Se compone de los procesos: Planificar lasCompras y Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas de
Vendedores, Selección de Vendedores, Administración del Contrato y Cierre del
Contrato.
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Un equipo de proyectos funciona en 9 áreas del conocimiento con un número de
procesos básicos según el resumen que presentamos a continuación:
Integración. Desarrolle la carta del proyecto, la declaración del alcance y el plan.
Dirija, maneje, supervise y controle el proyecto de Innovación.
Alcance. Planeamiento, definición, creación, verificación y control de la estructura
de división de responsabilidades del trabajo (WBS).
Tiempo. Definición, secuenciamiento, estimación de recursos necesarios y de la
duración, desarrollo y control del cronograma.
Costo. Planeamiento de recursos, costos estimados, presupuesto y control.
Calidad. Planeamiento de la calidad, aseguramiento de calidad y control de
calidad.
Recurso humano. Planeamiento, contratación, desarrollo y administración del
Recurso Humano.
Comunicaciones. Planificación de comunicaciones, distribución de la información,
difusión del desempeño, Gestión de stakeholders
Riesgos. Planeamiento e identificación de riesgos, Análisis de riesgos (cualitativa
y cuantitativa), planeamiento de la respuesta ante riesgos (acción), y supervisión y
control del riesgo.
Consecución. Plan de contrataciones y adquisiciones, selección e incentivos de
los vendedores, administración y cierre de contratos.
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Áreas de experiencia
Muchos de los conocimientos, y de las herramientas y técnicas para gestionar
proyectos, tales como la estructura de desglose del trabajo, el análisis de ruta
crítica y la gestión del valor ganado, son exclusivos del área de la Dirección deProyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas generalmente reconocidas como mejores prácticas en
PMBOK no es suficiente por sí solo para una Dirección de Proyectos efectiva. Una
Dirección de Proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección del proyecto
comprenda y utilice los conocimientos y las habilidades correspondientes a, por lo
menos, cinco áreas de experiencia:
Fundamentos de la dirección de proyectos
Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación
Comprensión del entorno del proyecto
Conocimientos y habilidades de dirección general
Habilidades interpersonales.
El siguiente esquema muestra la relación que existe entre estas cinco áreas de
experiencia. Si bien aparentan ser elementos independientes, por lo general, se
superponen ya que ninguno de ellos puede existir sin los demás. Los equipos de
proyectos efectivos integran estos elementos en todos los aspectos de su
proyecto. No es necesario que cada miembro del equipo del proyecto sea experto
en las cinco áreas. En realidad, es poco probable que una sola persona cuente
con todos los conocimientos y habilidades necesarios para el proyecto. Sin
embargo, es importante que el equipo de dirección del proyecto tenga un
conocimiento profundo de los conceptos definidos en el PMBOK y estéfamiliarizado con las cuatro áreas de dirección para gestionar un proyecto de
forma efectiva.
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Beneficios de PMBOK
Para el negocio
Establece mecanismos para responder con eficiencia a las nuevas demandas
del negocio.
Aumenta la satisfacción del cliente.
Mejora los flujos de comunicación entre el personal de la organización y los
clientes.
Conduce a la eficiencia en la utilización de los recursos de la empresa.
Adapta e integra las especificaciones, planes y enfoque metodológico de los
diversos interesados en el proyecto.
Genera ahorros sustantivos al desarrollar los proyectos con base en las
mejores prácticas para la administración de proyectos.
Permite tomar mejores decisiones en materia de inversión.
Incrementa el retorno de inversión para la empresa.
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Para los departamentos
Permite identificar de forma precisa los requisitos que deben satisfacer el
producto o servicio.
Ayuda a los colaboradores, a establecer objetivos claros.
Equilibra las demandas concurrentes de alcance (calidad), tiempo y costos
durante la realización de los proyectos.
Administra y garantiza la calidad de los productos o servicios generados
durante el proyecto.
Proporciona mecanismos de administración de riesgos para brindar una
certeza razonable de que se alcanzarán los objetivos de los proyectos.
Facilita la planificación de las actividades del responsabilidades e
identificando entregables tangibles.
Sirve como guía para la definición de los estándares y procedimiento de la
empresa para administrar de forma más eficiente los proyectos.
Sirve como guía para identificar e invertir recursos sólo a proyectos viables
Reduce el tiempo de realización de los productos y servicios.
Permite realizar estimulaciones reales de los tiempos requeridos paradesarrollar las soluciones.
Permite dar seguimiento a las actividades de los proyectos, garantizando
que se desempeñan en conformidad con lo definido durante la planeación.
Ayuda al departamento a finalizar los proyectos en los tiempos establecidos
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Fortalezas de PMBOK
La guía de PMBOK es un marco y un estándar.
Está orientada a procesos.
Indica el conocimiento necesario para manejar el ciclo vital de cualquier
proyecto, programa y portafolio a través de sus procesos.
Define para cada proceso sus insumos, herramientas, técnicas y reportes
necesarios.
Define un cuerpo de conocimiento en el que cualquier industria pueda
construir las mejores prácticas específicas para su área de aplicación
Limitaciones de PMBOK
Complejo para los pequeños proyectos
Tiene que ser adaptado a la industria del área de aplicación, tamaño y
alcance del proyecto, el tiempo y el presupuesto y los apremios de calidad.
¿Qué necesidades satisface PMBOK?
Administración : Por lo que trata a TI, PMBOK aporta principalmente elementos
para satisfacer las necesidades de administración de proyectos de TI.
Los proyectos son una forma de organizar las actividades que no pueden ser
tratadas dentro de los límites operativos de la organización. Así mismo, losproyectos se utilizan para lograr los objetivos definidos en el plan estratégico de la
empresa, independientemente si el proyecto es administrado por la propia
organización, o si corresponde a un proveedor de servicios externo.
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Por lo anterior, las mejores prácticas integradas en PMBOK ayudan al
departamento de TI a lograr los resultados esperados de los proyectos
informáticos de forma más efectiva, garantizando que éstos sirven como
inductores para la consecución de los objetivos definidos en el plan estratégico.
Regulación : Comprender y aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas generalmente reconocidas como mejores prácticas no es suficiente por sí
solo para garantizar el éxito de un proyecto. Según lo plantea el PMBOK, una
Dirección de Proyectos efectiva requiere que el equipo de administración del
proyecto comprenda los conceptos correspondientes al cumplimiento de las
normas y regulaciones del área de aplicación.
Aunque la regulación a la que está sujeta la empresa es independiente de la
administración de los proyectos de TI; las mejores prácticas definidas en el
PMBOK pueden ser tomados como referencia para la planeación, organización y
control de las actividades de los proyectos destinados a garantizar el cumplimiento
de los requerimientos regulatorios.
Los equipos de proyectos efectivos integran las mejores prácticas para la
administración de proyectos con la normatividad y regulación a las que estánsujetas las operaciones de la empresa.
Control: PMBOK contempla un capítulo especialmente integrado para facilitar los
procesos involucrados en el desarrollo y gestión de los riesgos asociados a un
proyecto. El capítulo se compone de los procesos: Planificar Compras y
Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas de Vendedores,
Selección de Vendedores, Administración del Contrato y Cierre de Contrato.
Aunado a lo anterior, dentro de los demás capítulos del PMBOK son consideradoslos controles necesarios para la administración de los principales riesgos de cada
fase del proyecto.
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Seguridad: Las mejores prácticas compiladas en el PMBOK ayudan a la empresa
a administrar los proyectos que tienen por objetivo garantizar la disponibilidad,
confidencialidad e integridad de la información, ya que proporciona prácticas
probadas para mejorar los procesos de administración de los proyectos de
seguridad.
¿Con qué tendencias se relaciona PMBOK?
BSC (Balanced Scorecard)
Contempla un sistema de administración del desempeño que permite a las
empresas conducir su estrategia acorde a lo planeado mediante el monitoreo
continuo, complementando los indicadores financieros tradicionales con criteriosde medición de desempeño orientados a: “Clientes”, “Procesos Internos” y
“Aprendizaje y Crecimiento”. Las mejores prácticas definidas en PMBOK sirven
como referencia para la administración de los proyectos que sustentan la
consecución de la estrategia de la empresa, la cual puede ser definida e
implementada mediante Balanced Scorecard.
COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology)
Es un compendio de objetivos de control para la Tecnología de Información que
incluye herramientas de soporte que permiten a la administración cubrir la brecha
entre los requerimientos de control, los aspectos tecnológicos y los riesgos de
negocio.
Las mejores prácticas definidas en PMBOK están relacionadas con los objetivos
de control “Administrar las Inversiones de TI”, “Administrar la Calidad”, “Evaluar y
Administrar los Riesgos de TI”, “Administrar los Proyectos de TI” y
“Aprovisionamiento de los Recursos de TI” definidos en COBIT.
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IT Governance
Es un conjunto de mecanismos utilizados por la administración de una
organización para dirigir y controlar su desarrollo tecnológico, asegurando que las
metas del negocio sean alcanzadas de forma efectiva mediante la detección ycontrol de los riesgos asociados. IT Governance puede tomar como referencia las
áreas de conocimiento definidas en PMBOK para determinar las habilidades y
conocimientos necesarios para la administración efectiva de los proyectos dentro
de un ambiente de TI.
CMMI (Capability Maturity Model Integration)
Es un modelo de mejora de procesos de construcción de software que puedetomar como referencia PMBOK para administrar los proyectos orientados a
mejorar la capacidad y madurez de los procesos involucrados en la construcción
de software.
ITIL (Information Tecnology Infrastructure Library)
Es el marco de referencia para la Gestión de Servicios de TI más aceptado y
utilizado en el mundo. Proporciona un conjunto de mejores prácticas en materia deadministración de TI extraídas de organismos del sector público y privado que
están a la vanguardia tecnológica a nivel internacional.
ISO 9000-2000
Es el estándar para establecer sistemas de gestión de calidad más reconocido y
adoptado en el mundo, debido a los beneficios que brinda el apego a sus normas
definidas para establecer, documentar, controlar, medir y mejorar los procesos yproductos dentro de la organización.
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OTROS ESTÁNDARES DEL PMI®
Extensiones del PMBOK
Construcción (2000)
Departamento de Defensa (DoDUSA) (2000)
Gobierno (USA) (3ra. edición)
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
(Modelo Organizativo de Madurez en Gerencia de Proyectos)
Incluye un sistema de evaluación e implementación de mejoras en las
metodologías de Gerencia de Proyectos, anteriormente basado en CD-ROM yactualmente disponible online.
Practice Standard for Work Breakdown Structures WBS (EDT) (Estándar para realizar Estructuras Desagregadas de Trabajo)
Project Management Competency DevelopmentFramework (PMCD)
(Marco referencial de competencias en Gerencia de Proyectos)
Practice Standard for Earned Value Management (EVM)
(Estándar de Prácticas de Gestión del Valor Ganado)
Gerencia de Portafolios de Proyectos
The Standard for Portfolio Management
(Para aquellas organizaciones que desean organizarse a nivel estratégico con
este sistema de Gerencia)
Gerencia de Programas (multi-proyectos con un fin común)
The Standard for Program Management
(Para aquellas organizaciones que desarrollan Programas más que Proyectos
individuales)
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Gerencia de tiempos en Proyectos
Practice Standard for Scheduling
Gerencia de Configuración de Proyectos
Practice Standard for Configuration Management
AFILIACIÓN AL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
¿Cómo hacerse miembro del PMI?
Accediendo al sitio web del PMI www.pmi.org
1. Hay tres tipos de miembros:
Individuales (la mayoría)
Estudiantes
Personas en situación de retiro.
2. En el sitio web, área de contenido izquierda: Become to PMI Member, Join Now.
3. Existen varios métodos de pago, se deben leer las instrucciones.
¿Qué ventajas trae ser miembro del PMI®?
Subscripciones a las revistas del PMI:
PM Network®(mensual)
PMI TodayTM(mensual)
Project Management Journal®(trimestral)
PMI Leadershipin Project Management Annual (anual)
Derecho a acceso online para descargar gratuitamente el PMBOK 3ra. edición(imprimible)
Tener acceso a otros estándares (algunos pueden imprimirse y otros solo
pueden consultarse en pantalla)
Consultar publicaciones en temas de investigación de estrategia de proyectos.
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Tener acceso al “James R. Snyder Center for Project Management Knowledge
& Wisdom”, repleto de información y artículos sobre diferentes tópicos de
Gerencia de Proyectos que se pueden adquirir y/o consultar.
Acceso a programas de seguros profesionales. Acceder a las actividades, estandarización y publicaciones en los SIG en los
que se inscriba.
Bolsa de trabajo a través del PMI Career Headquarters.
Recibir descuentos sustanciales en servicios y publicaciones tales como:
Aplicación para los exámenes de las certificaciones PMP® y CAPM®
Participación en los “Global Congress”, “”Research Conferences” y otros
eventos del PMI®
Compra de libros y otras publicaciones en la librería del PMI®
Inscripción en cursos de adiestramiento (Seminars World®)
Otros descuentos.
¿Por qué certificarse como PMP ®?
La certificación de Project Management Professional (PMP®) asegura a un
profesional y a las empresas que los contratan, que tiene los conocimientos
fundamentales para practicar la profesión de Gerencia de Proyectos.
Los PMP aseguran a sus organizaciones que hablan el mismo idioma en materia
de Proyectos, mejorando las comunicaciones de la organización o con otras
empresas asociadas. Ser PMP destaca la carrera de un individuo como
profesional de Gerencia de Proyectos.
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A quienes están dirigidas las certificaciones PMP ® y CAPM ®
La certificación PMP: Dirigida principalmente a gerentes de proyectos o
practicantes de gerencia de proyectos que supervisen un grupo o equipo de
trabajo y que tengan un mínimo de experiencia (ver información en las láminas acontinuación).
La certificación de CAPM: Dirigida a los integrantes del equipo de proyectos,
practicantes de gerencia de proyectos con poca experiencia y a estudiantes de
grado o de postgrado.
Requisitos mínimos para optar a las certificaciones
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¿Cómo mantenerse como PMP ®?
Una vez obtengo la certificación PMP, ¿Qué se debe hacer?:
El certificado PMP debe mantenerse cada ciclo CCR, demostrando haber
obtenido 60 PDU (Professional Development Units o Unidades de
Desarrollo Profesional).
Un ciclo CCR (Continuing Credential Requirements) dura tres años.
Si una persona pierde la condición de PMP, ya no tiene derecho a usar el
título de la certificación. Esa persona ya no es un PMP.
Para recuperar la certificación, debe presentar de nuevo el examen para
certificarse, pagando una tarifa especial para tal fin.
Las empresas pueden comprobar el status PMP de cualquier persona, a
través del “PMP Online Registry”en el sitio web del PMI. Hace falta
solamente entrar el nombre: https://secure.pmi.org/certregistry/
No es necesario hacer nada para mantenerse como CAPM®
¿Cómo obtener PDUs para renovarla certificación PMP ®?
Asistir a cursos de Gerencia de Proyectos (GP), Temas de Negocios y
Programas Académicos reconocidos. La educación académica también es
válida. Una hora de curso es aproximadamente equivalente a un PDU.
El PMI acepta todo tipo de cursos que influyan en la carrera de gerencia de
proyectos, pero tiene preferencia por los cursos de los Registered Educational
Providers (REP).
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Ser instructor o facilitador de cursos de GP.
Dar una conferencia o charla relacionada con GP.
Leer libros, artículos o “webinars”con PDUs asignados de antemano.
Participar en congresos, coloquios u otros eventos del PMI o sus capítulos. Participar en actividades gremiales y de voluntariado del PMI tales como
colaborar con un capítulo, un SIG o ser voluntario para una investigación o
programa de publicación de un estándar.
PMI REGISTERED EDUCATION PROVIDER (PMI REP)
Existen instituciones académicas que son proveedores registrados en el PMI paraofrecer cursos de educación en aéreas de administración de proyectos. ADEN
Business School es uno de los PMI REP. Aquellas personas que quieran rendir el
PMP necesitan demostrar 35 horas de educación en Project Management. Con el
programa de Project Management de ADEN (40 horas) se cumple con este
requisito. Ese examen sólo lo administra el PMI y se puede realizar en cualquier
lugar donde se rindan exámenes internacionales por computadora.
Una vez que una persona ya es PMP, debe reunir 60 PDU (Professional
Development Unit) cada tres años para mantener la validez de su certificación.
Cada hora de los programas en Dirección de Proyectos de ADEN equivale a un
PDU.
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CONCLUSIONES
El contexto de negocios, de hoy, requiere que los equipos de proyecto, dominen
conocimientos "hard", tales como lo básico en materia de contrataciones, finanzas
empresariales, control integrado de presupuestos y cronogramas, medición del
rendimiento en el trabajo, control de calidad y análisis de riesgo. Pero también
deben dominar capacidades "soft" tales como negociar, manejar el cambio, ser
astutos políticamente y entender las necesidades y los deseos de las personas
con las que trabaja (incluyendo clientes, pares, personal y sus superiores).
Los directivos, gerentes, consultores y líderes de proyectos deben buscar a través
de la formación en la disciplina de Dirección de Proyectos dar respuestas
concretas a las necesidades del mercado empresarial.
La designación como PMP a continuación del nombre demuestra al empleador
actual o potencial que se posee una sólida fundamentación de experiencia y
educación en Gerencia de Proyectos. Que puede tener un impacto positivo en la
línea de los resultados.
La designación como PMP simboliza conocimiento y cumplimiento y es altamente
respetada por colegas y empleadores. Como un PMP certificado, se ingresaráorgullosamente a un exitoso grupo de profesionales que están enriqueciendo y
avanzando en sus carreras y en la profesión de gerencia de proyectos.
Las empresas son socios estratégicos de sus CLIENTES y el Project Management
es una competencia esencial para mejorar las habilidades de las empresas para
implementar estrategias. Las empresas que asuman que es necesario recrear su
organización formarán Project Managers y Project Leaders que se encarguen de
planificar los cambios y hacerlos realidad.
A la hora de elegir la disciplina en la cual formarán a sus profesionales optarán por
aquella que esté reconocida como el mejor estándar a nivel mundial.
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El estándar mundial en Gestión de Proyectos está dado por el PMI y los
profesionales que certifican como PMPs son reconocidos globalmente como los
mejores formados y los que conducirán y liderarán estratégicamente múltiples
proyectos exitosos.
Muchas empresas buscan en sus empleados más experiencia que títulos. De allí
que para tener una verdadera ventaja competitiva se debe tener experiencia en el
área de trabajo. Lógicamente esto no se adquiere de la noche a la mañana, toma
su tiempo pero luego el verdadero valor agregado de cada uno no será la
certificación sino la experiencia. Esta experiencia unida a las certificaciones que
puedan tener en su haber, son lo que en realidad dan el verdadero valor agregado
a una hoja de vida.
Un medio de obtener experiencia cuando un profesional recién empieza su vida
laboral es haciendo prácticas profesionales en distintas instituciones. Lógicamente
esto implica un sacrificio inicial por la poca recompensa salarial, pero dicha
experiencia adquirida será invaluable más adelante
Certificación y experiencia se complementan. Ambos dan el verdadero sentido de
valor agregado a un profesional (entre muchos otros factores personales).Se debeelegir siempre el área de certificación que sea del agrado del profesional y a la vez
que sea rentable en el ambiente en el que se desenvuelve. Finalmente se debe
ser eficiente y realmente "bueno" en esa área, de esta manera se estará
"honrando" la certificación que se ha obtenido.
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