objeto de estudio 3. gestión de la diversidad y la asociatividad en los equipos de trabajo
Post on 23-Jan-2016
230 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Objeto de estudio 3.Objeto de estudio 3.Gestión de la diversidad y la Gestión de la diversidad y la
asociatividad en los equipos de asociatividad en los equipos de trabajo. trabajo.
Objeto de estudio 3.Objeto de estudio 3.Gestión de la diversidad y la Gestión de la diversidad y la
asociatividad en los equipos de asociatividad en los equipos de trabajo. trabajo.
Objetivo y temas.
Que los alumnos identifiquen y apliquen competencias requeridas para el manejo, integración y desarrollo de su equipo de trabajo y el fortalecimiento de su liderazgo.
Temas: Temas: 1. Liderazgo transformacional. 2. Técnicas para el desarrolllo de equipos de alto
desempeño. – Negociación y manejo de conflictos. – Gestión del Talento Humano. – Comunicación efectiva.
3. Toma de decisiones, con base en Sistemas de Información.
4. Técnicas de Organización gerencial. – Gestión del tiempo.– Gestión del espacio.
Evaluación.
Ejercicios individuales y en equipo. Evaluación de clima laboral y propuesta
de mejora del clima laboral aplicando las herramientas.
Sesiones. 5, 50 horas.
Conceptos.
¿Qué es la gestión de la asociatividad y la diversidad en los equipos de trabajo?
Asociatividad. Proceso multiparte, en donde los actores de Proceso multiparte, en donde los actores de
una misma organización o de otras una misma organización o de otras organizaciones pueden coincidir, superar las organizaciones pueden coincidir, superar las
diferencias y lograr consensos, a través de un diferencias y lograr consensos, a través de un proceso sinérgico de construcción destinado a proceso sinérgico de construcción destinado a
avanzar hacia objetivos de interés común. avanzar hacia objetivos de interés común.
Asociatividad. Proceso multiparte, en donde los actores de Proceso multiparte, en donde los actores de
una misma organización o de otras una misma organización o de otras organizaciones pueden coincidir, superar las organizaciones pueden coincidir, superar las
diferencias y lograr consensos, a través de un diferencias y lograr consensos, a través de un proceso sinérgico de construcción destinado a proceso sinérgico de construcción destinado a
avanzar hacia objetivos de interés común. avanzar hacia objetivos de interés común.
Diversidad. Diversidad. Multiplicidad e interacción de perfiles, Multiplicidad e interacción de perfiles,
personalidades y rasgos culturales, sociales, de personalidades y rasgos culturales, sociales, de las personas que coexisten en una misma las personas que coexisten en una misma
comunidad. comunidad.
Diversidad. Diversidad. Multiplicidad e interacción de perfiles, Multiplicidad e interacción de perfiles,
personalidades y rasgos culturales, sociales, de personalidades y rasgos culturales, sociales, de las personas que coexisten en una misma las personas que coexisten en una misma
comunidad. comunidad.
Equipo de trabajo.
Equipo de trabajo.
Gestión. Gestión. Gestión. Gestión.
Objetivos de la GDA.• Atraer, retener y potenciar a personas de perfiles diversos que
aportan innovación, nuevas opciones y puntos de vista, soluciones creativas.
• Diseñar inteligentemente el proceso transformacional de la organización para evitar su obsolescencia y mantener una posición competitiva de liderazgo.
• Crear un micro-clima interno que coincida con la diversidad del entorno externo de la organización y que optimice la eficacia del proceso empresarial a través de la inclusión de todas sus personas.
• Propiciar la innovación a través de mecanismos que dinamicen la interacción entre personasinteracción entre personas de diferentes cultura, orígenes y competencias.
• Crear y actualizar productos y servicios que atiendan las nuevas necesidades y fidelizar a clientes con perfiles cada vez más diversos.
• Interactuar con proveedores de diferentes regiones, culturas y naturaleza para incrementar la eficacia en toda clase de suministros.
• Crear una cultura que haga coincidir los valores y preferencias corporativas con la prioridades y necesidades de sus empleados/as.
• Ofrecer paquetes de programas que contribuyan a la satisfacción y conciliación de todos sus empleados para el pleno desarrollo de su vida profesional, familiar y personal.
Requisitos para gestionar la diversidad y la Requisitos para gestionar la diversidad y la asociatividad.asociatividad.
Se requiere un
LIDER TRANSFORMADOR,
QUE…..
Se requiere un
LIDER TRANSFORMADOR,
QUE…..
Seleccione, desarrolle, retenga y potencie el Seleccione, desarrolle, retenga y potencie el talento humano. talento humano.
Seleccione, desarrolle, retenga y potencie el Seleccione, desarrolle, retenga y potencie el talento humano. talento humano.
Aproveche el conflicto y la diferencia como fuente de aprendizaje.
Aproveche el conflicto y la diferencia como fuente de aprendizaje.
Negocie para lograr la sinergia y la Negocie para lograr la sinergia y la asociatividad. asociatividad.
Negocie para lograr la sinergia y la Negocie para lograr la sinergia y la asociatividad. asociatividad.
Tome decisiones con base en el uso de la Tome decisiones con base en el uso de la información y el conocimiento. información y el conocimiento.
Tome decisiones con base en el uso de la Tome decisiones con base en el uso de la información y el conocimiento. información y el conocimiento.
Establezca una comunicación clara y eficaz. Establezca una comunicación clara y eficaz. Establezca una comunicación clara y eficaz. Establezca una comunicación clara y eficaz.
Sea capaz de organizar, su tiempo y espacio. Sea capaz de organizar, su tiempo y espacio. Sea capaz de organizar, su tiempo y espacio. Sea capaz de organizar, su tiempo y espacio.
Tema 1. El liderazgo transformador Tema 1. El liderazgo transformador o transformacionalo transformacional
Ejercicio individual.
• Lee con atención de forma individual, el documento Titulado “El Liderazgo Transformacional, Dimensiones e Impacto en la cultural Organizacional y Eficacia de las empresas”, el cual aparece como anexo 1, al final del Manual. Lee solo de la página 119 a la 125.
• De acuerdo con la lectura y tu reflexión personal contesta las siguientes preguntas: 1. Explica la diferencia entre el liderazgo transaccional y el
liderazgo transformacional, usando como ejemplo como se aplicaria cada uno en el hospital.
2. Repasa las 8 dimensiones del Modelo FRL, pags. 120 y 121 e identifica la frase que representa a cada dimensión, por un ejemplo de una situación en que un lider deba aplicar cada una de esas dimensiones.
3. Vuelve a leer las 4 culturas corporativas que identifica Aktouf, en las páginas 123 y 124, y explica, cual tipo de cultura se da en este momento en el hospital y porqué, cuáles serían las posibles causas de que se presente ese tipo de cultura organizacional.
4. En la página 124 y 125, se describen las características centrales de la cultura organizacional, explica como se reflejan esas características en el hospital.
Liderazgo.
¿Qué es?¿Cómo es un líder?¿Qué hace un líder?
¿Cómo se ejerce el liderazgo enservicios de salud?
El liderazgo El liderazgo es un es un
intento de intento de influencia influencia
interpersoninterpersonal, dirigido al, dirigido a través del a través del proceso de proceso de
comunicaciócomunicación, al logro n, al logro
de una o de una o varias varias
metasmetas
Algunos conceptos de Algunos conceptos de liderazgoliderazgo“El arte de movilizar a otros a querer luchar por
aspiraciones compartidas”
Kouzes/Posner
”Liderazgo es el arte de hacer algo más allá de lo que la ciencia de administración dice que es posible”
Colin Powell
Algunas personas ven más allá del horizonte del tiempo, en el futuro, un mundo diferente:
Ellos creen que sus sueños pueden convertirse en realidad
Ellos nos abren los ojos y levantan nuestro espíritu Ellos construyen confianza y fortaleza en nuestras
relaciones Ellos se paran firmemente contra los vientos de
resistencia y nos dan el valor de continuar la búsqueda
A esa gente... se les llama A esa gente... se les llama lídereslíderes
LíderesLíderes
Líder Vs. GerenteLíder Vs. GerenteLíder Vs. GerenteLíder Vs. Gerente
AAdministradministra EEs s una copiauna copia MMaantienentiene AcAcepta la realidadepta la realidad Descansa en los controlesDescansa en los controles Tiene un corto rango de Tiene un corto rango de
visiónvisión
Pregunta como y cuandoPregunta como y cuando ImitaImita Acepta el Status QuoAcepta el Status Quo Clásico buen soldadoClásico buen soldado
InnovaInnova Es originalEs original DesarrollaDesarrolla IInvestiganvestiga la la reali realidaddad Descansa en la confianzaDescansa en la confianza Tiene un largo rango de Tiene un largo rango de
visiónvisión Pregunta qué y por quéPregunta qué y por qué OriginaOrigina Lo cambiaLo cambia Tiene personalidadTiene personalidad
Gerente Líder
Competencia técnica.- Manejo de su área, visión de negocios
Habilidades conceptuales.- Facilidad de pensamiento estratégico
Administración de la Gente.- Habilidad para comunicar, motivar, delegar identificar y cultivar talento
Juicio.- Tomar decisiones difíciles en un período corto de tiempo con información imperfecta
Carácter.- La cualidad que define quienes somos y hacer que las cosas pasen
Cualidades de un líderCualidades de un líderCualidades de un líderCualidades de un líder
Características deseadas de Características deseadas de un líderun líder
Honesto
Siempre hacia adelante
Inspirador
Competente
CREDIBILIDAD
Estilos de liderazgo.
• AUTOCRATICO O AUTORITARIO. Toman decisiones sin consultar a sus subordinados.
• DEMOCRÁTICOS. Hacer que sus subordinados participen en la toma de decisiones, facilitan la cooperación.
• LAISSEZ FAIRE. (dejar hacer) No orientan a sus subordinados.
Las teorías emergentes
Teoría de la Personalidad
o de los rasgos
TEORIAS DEL LIDERAZGO
Teorías basadas en el Comportamiento
Teorías situacionales ode contingencias
Teorías de los roles
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Diferencia entre el liderazgo transaccional y el Diferencia entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacionalliderazgo transformacional
Transaccional: Transaccional: Se sigue al líder porque se Se sigue al líder porque se obtiene un valor al cambio obtiene un valor al cambio
del trabajo. del trabajo.
Transaccional: Transaccional: Se sigue al líder porque se Se sigue al líder porque se obtiene un valor al cambio obtiene un valor al cambio
del trabajo. del trabajo.
Transformacional: Se sigue al líder porque hay compromiso con la misión y los intereses colectivos.
Transformacional: Se sigue al líder porque hay compromiso con la misión y los intereses colectivos.
Que puede hacer el Que puede hacer el IMSS por mí.IMSS por mí.
Que puede hacer el Que puede hacer el IMSS por mí.IMSS por mí.
Que puedo hacer Que puedo hacer yoyo
por el IMSSpor el IMSS
Que puedo hacer Que puedo hacer yoyo
por el IMSSpor el IMSS
Modelo FRL y sus dimensiones.
Dejar hacer.Dejar hacer.““es indiferente si lo hace o es indiferente si lo hace o
no lo hace…”no lo hace…”
Dejar hacer.Dejar hacer.““es indiferente si lo hace o es indiferente si lo hace o
no lo hace…”no lo hace…”
Admon pasiva por Admon pasiva por excepción.excepción.
““Si no se lleva a cabo…”Si no se lleva a cabo…”
Admon pasiva por Admon pasiva por excepción.excepción.
““Si no se lleva a cabo…”Si no se lleva a cabo…”
Admon activa por excepción.Admon activa por excepción.““si observo que no se está si observo que no se está
haciendo algo…”haciendo algo…”
Admon activa por excepción.Admon activa por excepción.““si observo que no se está si observo que no se está
haciendo algo…”haciendo algo…”
Reconocimiento contingente.Reconocimiento contingente.““Si se hace como se Si se hace como se
espera…”espera…”
Reconocimiento contingente.Reconocimiento contingente.““Si se hace como se Si se hace como se
espera…”espera…”
Consideración individual.Consideración individual.““me interesa su desarrollo y me interesa su desarrollo y
carrera…”carrera…”
Consideración individual.Consideración individual.““me interesa su desarrollo y me interesa su desarrollo y
carrera…”carrera…”
Estímulo intectual.Estímulo intectual.““¿Qué piensa hacer frente ¿Qué piensa hacer frente
a…”a…”
Estímulo intectual.Estímulo intectual.““¿Qué piensa hacer frente ¿Qué piensa hacer frente
a…”a…”
Motivación e inspiración.Motivación e inspiración.““Espero su mejor Espero su mejor
esfuerzo…”esfuerzo…”
Motivación e inspiración.Motivación e inspiración.““Espero su mejor Espero su mejor
esfuerzo…”esfuerzo…”
Influencia idealizada o Influencia idealizada o carisma.carisma.
““Si cree que es correcto Si cree que es correcto entonces…”entonces…”
Influencia idealizada o Influencia idealizada o carisma.carisma.
““Si cree que es correcto Si cree que es correcto entonces…”entonces…”
11
22
33
44
55
66
77
88
Estilos trasaccionales Estilos transformacionales
Las culturas corporativas.
Rupturas e identidades Rupturas e identidades separadas:separadas:
Clima de ruptura, hostilidad, contradicción, odio.
Identidad en formación o Identidad en formación o en cambio: en cambio:
Clima de nostalgia, Transformación dolorosa.
Comunidad de visión e Comunidad de visión e identidad compartida:identidad compartida:
Ambientes laborales saludables
Cultura artificial e Cultura artificial e identidad enchapada: identidad enchapada:
Incoherencia entre los principios y la acción.
Características de las cultura organizacional.
1. Identidad. 2. Énfasis en el grupo. 3. Enfoque hacia las personas. 4. Integración de comunidades. 5. Control. 6. Tolerancia la riesgo. 7. Criterios para recompensar. 8. Tolerancia al conflicto.9. Perfil hacia los fines o los medios. 10.Enfoque hacia un sistema abierto.
¿Porqué el líder debe medir el clima organizacional.?
El clima organizacional se refiere al conjunto de El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.según son percibidas por quienes trabajan en él.
¿Qué se debe medir? ¿Qué se debe medir?
• Objetivos: ¿conocen y entienden los empleados los objetivos de la empresa, de su departamento, y cómo se interrelacionan estos? Misión, visión, estrategia, etc.
• Comunicación:¿consideran los empleados que reciben la información necesaria y útil por parte de sus supervisores y otros departamentos de la empresa, como para desarrollar efectivamente su trabajo?
• Grupo de trabajo: ¿creen los empleados que el trabajo se hace en equipo?
• Condiciones de trabajo:¿sienten los empleados que la calidad y cantidad de trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan con las herramientas y el ambiente para llevarlo a cabo?
¿Qué se debe medir? ¿Qué se debe medir?
Oportunidades de carrera: ¿sienten los empleados que la organización ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su capacidad? Incluye temas como adiestramiento.
• Competencia supervisoria: ¿confían los empleados en el conocimiento y las habilidades de sus supervisores?
• Compensación y reconocimiento: ¿qué tan contentos están los empleados con la forma de compensar y reconocer su trabajo?
Cómo medir el clima Cómo medir el clima organizacional.organizacional.
1. Diseñar un estudio de evaluación.
2. Diseñar la muestra a aplicar. 3. Diseñar la encuesta. 4. Procesar la información. 5. Utilizar la información para
establecer mejoras.
¿Cómo mejorar el clima ¿Cómo mejorar el clima organizacional?organizacional?1. Mejorar la empatía entre líder y colaboradores. 2. Comunicarse eficazmente.
– Explicarse mejor.– Escuchar mejor.
3. Comunicar con claridad objetivos, estrategias, metas.
4. Delegar y empoderar a los colaboradores. 5. Manejar positivamente los conflictos y problemas. 6. Evaluar su desempeño. 7. Capacitar, recompensar, reconocer, reprender
con base en el desempeño.
Ejercicio en equipo.
• Leer individualmente la lectura del tema 2, pags, 5 a la 9.
• En equipo diseñar una encuesta de clima laboral de 20 preguntas que abarque todos los puntos recomendados en las páginas 7 y 8.
• Probar, revisar y corregir la encuesta. Entregar encuesta para revisión a más tardar en dos semanas.
Ejercicio final por equipo.
• Corregir la encuesta de acuerdo a revisiones. Último día para entregar encuesta para revisión:
• Aplicar a 20 personas de diversas categorías, del hospital. Aplicar entre el
• Clasificar y analizar resultados. • Establecer áreas de oportunidad. • Entregar un plan para mejorar el clima
laboral aplicando las estrategias que vimos en este OE. Último día de entrega:
Objeto de estudio 3.Objeto de estudio 3.Gestión de la diversidad y la Gestión de la diversidad y la
asociatividad en los equipos de asociatividad en los equipos de trabajo. trabajo.
Objeto de estudio 3.Objeto de estudio 3.Gestión de la diversidad y la Gestión de la diversidad y la
asociatividad en los equipos de asociatividad en los equipos de trabajo. trabajo.
Tema:
La gestión del talento humano en las instituciones de salud.
Ejercicio inicial.
• Leer en forma individual las páginas: 14 a la 18 del Manual.
• Tomar notas, reflexionar sobre el tema, ¿Cómo viven la situación planteada en este hospital?
Gestión del talento humano. (GTH)
Proceso mediante el cual los gerentes planifican, organizan, dirigen y
controlan los talentos, competencias y valores de las personas a su cargo
para aprovechar, optimizar y potenciar dichas capacidades para el
logro de los objetivos organizacionales y el desarrollo
integral de las propias personas.
Retos de los sistemas de salud.
Ampliar la cobertura. Ampliar la cobertura.
Mejorar la calidadMejorar la calidad. . Mejorar la calidadMejorar la calidad. .
Profesionales de la salud: Profesionales de la salud: Suficientes,Suficientes,
CompetentesCompetentesEspecializados.Especializados.
Comprometidos. Comprometidos.
Profesionales de la salud: Profesionales de la salud: Suficientes,Suficientes,
CompetentesCompetentesEspecializados.Especializados.
Comprometidos. Comprometidos.
Problemas a enfrentar:
1. Deficiencia de personal calificado. 2. Migración de personal. 3. Desajustes en la proporción de
profesionales.4. Mala distribución de profesionales. 5. Perdida de vocación y sentido
humanista. 6. Deficiente formación y educación de
nuevos profesionales.
Las posibles soluciones: Nivel macro
1. Fortalecer el liderazgo de la salud pública.
2. Aumento de la inversión en recursos humanos.
3. Coordinación e integración entre sectores.
4. Continuidad de las conductas e intervenciones.
5. Toma de decisiones con base en información.
Soluciones Nivel Meso y Micro.
1. Mejorar la calidad y orientarla al usuario. 2. Lograr autonomía, responsabilidad y
compromiso del personal de salud. 3. Convertir a jefes y supervisores en líderes
facilitadores. 4. Disponer de estructuras organizaciones ágiles.5. Equilibrar la perspectiva gerencial y médica. 6. Incorporar criterios de costo, eficiencia y
efectividad en la toma de decisiones sobre la selección, contratación, desarrollo y mantenimiento del recurso humano.
Figura 1. Proceso y subprocesos de la Gestión del Talento Humano
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
DISEÑAR LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.
CONTRATAR E INDUCIR EL TALENTO HUMANO
DOCUMENTAR CONDICIONES DE TALENTO HUMANO
EVALUAR EL TALENTO HUMANO
SELECCIONAR TALENTO HUMANO
PARA OCUPAR PUESTOS
DISEÑAR PUESTOS
PROPICIAR SATISFACCIÓN DEL TALENTO HUMANO
POTENCIAREL TALENTO HUMANO
RECONOCER AL TALENTO HUMANO
1. Diseñar la estructura organizacional.
¿QUÉ Y CUANTO TALENTO HUMANO NECESITAMOS EN EL HOSPITAL ¿QUÉ Y CUANTO TALENTO HUMANO NECESITAMOS EN EL HOSPITAL PARA LOGRAR NUESTRA MISIÓN Y VISIÓN Y OBJETIVOS PARA LOGRAR NUESTRA MISIÓN Y VISIÓN Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS?ESTRATÉGICOS?
Hacer análisis estratégico y normativo.
Hacer análisis estratégico y normativo.
Determinar las demandas y
necesidades sanitarias.
Determinar las demandas y
necesidades sanitarias.
Definir las unidades estructurales.
Definir las unidades estructurales.
Establecer líneas de mando y coordinación.
Establecer líneas de mando y coordinación.
Definir puestos, cargos y plazas para cada UE.
Definir puestos, cargos y plazas para cada UE.
Definir perfiles y funciones de cada
puesto.
Definir perfiles y funciones de cada
puesto.
2. Diseño de puestos.2. Diseño de puestos.
¿QUÉ COMPETENCIAS DEBEN TENER LAS PERSONAS QUE SE ¿QUÉ COMPETENCIAS DEBEN TENER LAS PERSONAS QUE SE CONTRATEN PARA CADA CARGO?¿CÓMO SE RELACIONARÁN LOS CONTRATEN PARA CADA CARGO?¿CÓMO SE RELACIONARÁN LOS CARGOS DEL HOSPITAL ENTRE SÍ PARA SINERGIZARSE? ¿CUÁLES CARGOS DEL HOSPITAL ENTRE SÍ PARA SINERGIZARSE? ¿CUÁLES
SERÁN LAS CONDICIONES DE SU CONTRATACIÓN?SERÁN LAS CONDICIONES DE SU CONTRATACIÓN?
Descripción de competencias. Conocimientos, Descripción de competencias. Conocimientos, habilidades, actitudes, experiencia. habilidades, actitudes, experiencia.
Descripción de competencias. Conocimientos, Descripción de competencias. Conocimientos, habilidades, actitudes, experiencia. habilidades, actitudes, experiencia.
Niveles de dependencia y coordinación. Niveles de dependencia y coordinación.
Nombre del puesto. Nombre del puesto.
Condiciones de contratación. Condiciones de contratación. Condiciones de contratación. Condiciones de contratación.
Funciones, actividades o resultados esperados Funciones, actividades o resultados esperados de su trabajo. de su trabajo.
Funciones, actividades o resultados esperados Funciones, actividades o resultados esperados de su trabajo. de su trabajo.
Figura 2. Enfoque en procesos.
LEYESNORMAS
PRINCIPIOS CLÍNICO-CIENTÍFICOS.PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
PRINCIPIOS BIOÉTICOSNECESIDADES Y EXPECTATIVAS
REQUISITOS Y CRITERIOS
REQUISITOS Y CRITERIOS
COMPETENCIAS DEL TH
PROCESOS ESTANDARIZADOS(MANUALES DE PROCESOS,
DE PROCEDIMIENTOS, GUÍAS CLÍNICAS, PROTOCOLOS)
DISEÑO DE CARGOS.
SELECCIÓN DE PERSONAL.
INDUCCIÓN AL PUESTO.
COMPARACIÓN ENTRECOMPETENCIAS
REQUERIDASY COMPETENCIAS
ACTUALES EN EL TH.
PROGRAMAS DE ENSEÑANZA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
RECONOCIMIENTO AL DESEMPEÑO
INDICADORESDE PROCESO
Y RESULTADOS
COMPARACIÓN ENTRECOMPETENCIAS
REQUERIDASY COMPETENCIAS
SOLICITADAS EN EL TH
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
INDICADORESDE ESTRUCTURA
Y PROCESO
3. Seleccionar talento humano. 3. Seleccionar talento humano.
¿QUÉ PERSONA ES LA IDÓNEA PARA OCUPAR CADA PUESTO DEL HOSPITAL?
Requisitos del cargo. Requisitos del cargo. Requisitos del cargo. Requisitos del cargo. Competencias y Competencias y características características
probadas del aspirante. probadas del aspirante.
Competencias y Competencias y características características
probadas del aspirante. probadas del aspirante. ==
MecanismosMecanismosde selección de selección MecanismosMecanismosde selección de selección
1.1. Selección Selección interna. interna.
2.2. Selección Selección externa. externa.
3.3. Compra de Compra de servicios a servicios a terceros. terceros.
Técnicas de Técnicas de selecciónselección
Técnicas de Técnicas de selecciónselección
1.1. Valoración de hojas de Valoración de hojas de vida. vida.
2.2. Aplicación de exámen.Aplicación de exámen.
3.3. Entrevistas. Entrevistas.
4.4. Prueba de solución de Prueba de solución de problemas. problemas.
5.5. Periodo de prueba. Periodo de prueba.
4. Contratar el inducir al puesto.
¿Qué condiciones de trabajo ofreceremos al candidato seleccionado? ¿Qué condiciones de trabajo ofreceremos al candidato seleccionado? ¿Qué obligaciones y derechos tendrán? ¿Cómo lo involucramos con la ¿Qué obligaciones y derechos tendrán? ¿Cómo lo involucramos con la
misión y visión del hospital, para obtener su compromiso?misión y visión del hospital, para obtener su compromiso?
Contrato. Contrato. Contrato. Contrato. Programa de inducción.Programa de inducción.Programa de inducción.Programa de inducción.
1.1. Tipo de puesto.Tipo de puesto.
2.2. Duración del Duración del contrato. contrato.
3.3. Motivo de Motivo de contratación. contratación.
4.4. Percepciones. Percepciones.
5.5. Derechos.Derechos.
6.6. ObligacionesObligaciones
1. Programa de inducción.2. Manual de inducción.
•Conocimiento de la organización. •Derechos y obligaciones.•Reglamentos. •Conductas esperadas. •Procedimientos de seguridad.•Requisitos de imagen.•Sanciones. •Descripción de área física.•Actividades de socialización. •Forma de pago y prestaciones.
Figura 1. Proceso y subprocesos de la Gestión del Talento Humano
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
DISEÑAR LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.
CONTRATAR E INDUCIR EL TALENTO HUMANO
DOCUMENTAR CONDICIONES DE TALENTO HUMANO
EVALUAR EL TALENTO HUMANO
SELECCIONAR TALENTO HUMANO
PARA OCUPAR PUESTOS
DISEÑAR PUESTOS
PROPICIAR SATISFACCIÓN DEL TALENTO HUMANO
POTENCIAREL TALENTO HUMANO
RECONOCER AL TALENTO HUMANO
Ejercicio: Simulación de caso.
Instrucciones generales. 1. Leer páginas 18 a la 24. (individual)2. Simulen que van a realizar la GTH de una nueva Clínica de
alguna especialidad. (ej: clínica o unidad de atención integral a nefropatías, politraumatismo, quemados, etc)
3. Con base en el análisis estratégico y situacional que ya realizaron en el Programa de trabajo, hagan el diseño organizacional de la unidad, siguiendo las recomendaciones de la lectura. (formato 1)
4. Elijan uno de los puestos que definieron, y hagan el diseño del puesto, tomando como base lo que indica la lectura, llenen el formato 2.
5. En el formato 3, describan su propuesta sobre como van a seleccionar y contratar al personal para el cargo que diseñaron.
6. En el formato 4 hagan un bosquejo sobre como harían su programa de inducción al puesto y que elementos le pondrían a su manual de inducción.
Formato 1. Diseño organizacional.
Nombre de la unidad.
Población meta.
Objetivo
Lugar en la estructura del hospital.
Unidades estructurales de la Unidad.
Organigrama: (señalar número de plazas en cada cargo)
Formato 2. Diseño de puestos. (un puesto)
Nombre del puesto. No. de plazas requeridas.
Niveles de dependencia. Y coordinación: Describir como se da.
Descripción de competencias.
Conocimientos.
Habilidades.
Actitudes.
Experiencia.
Funciones y actividades.
Condiciones de contratación.
Formato 3. Propuesta de selección de TH
Nombre del puesto. No. de plazas requeridas.
Describir mecanismo para promover las plazas.
Describir mecanismo para detectar y registrar candidatos.
Describir cual técnica de selección utilizarían y cómo sería el proceso para su aplicación.
Formato 4. Estructura de Programa de inducción al puesto.
Nombre del puesto. Area de responsabilidad. .
Describir elementos que incluirían en manual de inducción.
Describir con un diagrama de flujo como harían el proceso de inducción.
Figura 1. Proceso y subprocesos de la Gestión del Talento Humano
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
DISEÑAR LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.
CONTRATAR E INDUCIR EL TALENTO HUMANO
DOCUMENTAR CONDICIONES DE TALENTO HUMANO
EVALUAR EL TALENTO HUMANO
SELECCIONAR TALENTO HUMANO
PARA OCUPAR PUESTOS
DISEÑAR PUESTOS
PROPICIAR SATISFACCIÓN DEL TALENTO HUMANO
POTENCIAREL TALENTO HUMANO
RECONOCER AL TALENTO HUMANO
5. Potenciar el talento humano.
¿Qué podemos hacer para incrementar y diversificar el talento humano ¿Qué podemos hacer para incrementar y diversificar el talento humano que tiene el hospital y utilizarlo para mejorar el desempeño de nuestra que tiene el hospital y utilizarlo para mejorar el desempeño de nuestra
organización?organización?
Contar con un programa permanente de formación Contar con un programa permanente de formación y crecimiento de talento humano o planes de y crecimiento de talento humano o planes de carrera. Este programa debe: carrera. Este programa debe:
• Ser congruente con todos los programas Ser congruente con todos los programas prioritarios.prioritarios.
• Basarse en un diagnóstico de necesidades.Basarse en un diagnóstico de necesidades.• Actualizado, y de acuerdo a la necesidad Actualizado, y de acuerdo a la necesidad
planteada. planteada. • Congruente con procesos del hospital (clínicos, Congruente con procesos del hospital (clínicos,
gerenciales, de investigación, operativos, etc)gerenciales, de investigación, operativos, etc)• Darle seguimiento formal. Darle seguimiento formal. • Enlazado con movimientos o rediseño de Enlazado con movimientos o rediseño de
puestos, promociones, o mejora de procesos. puestos, promociones, o mejora de procesos.
““si el ser humano debe pasar la mayor parte de si el ser humano debe pasar la mayor parte de su vida en el trabajo, éste debe constituirse su vida en el trabajo, éste debe constituirse
en la fuente de sus desafíos para avanzar en en la fuente de sus desafíos para avanzar en el conocimiento y el perfeccionamiento de el conocimiento y el perfeccionamiento de
sus destrezas, más aún en el espacio sus destrezas, más aún en el espacio hospitalario, que constituye un escenario hospitalario, que constituye un escenario privilegiado de aprendizaje y enseñanza, privilegiado de aprendizaje y enseñanza, tradicionalmente restringido a los temas tradicionalmente restringido a los temas
técnicos de las profesiones de la salud, que técnicos de las profesiones de la salud, que en la actualidad incluye las complejidades de en la actualidad incluye las complejidades de la gerencia de servicios de salud, economía y la gerencia de servicios de salud, economía y
financiamiento de servicio social”financiamiento de servicio social”
OPSOPS
6. Propiciar la satisfacción del talento humano.
¿QUÉ TIPO DE LÍDERES DEBEMOS SER PARA PROPICIAR UN ¿QUÉ TIPO DE LÍDERES DEBEMOS SER PARA PROPICIAR UN AMBIENTE LABORAL AGRADABLE, SEGURO Y MOTIVADOR Y ASÍ AMBIENTE LABORAL AGRADABLE, SEGURO Y MOTIVADOR Y ASÍ
CONSERVAR EL TALENTO HUMANO?CONSERVAR EL TALENTO HUMANO?
1.1. Determinar que estilos gerenciales Determinar que estilos gerenciales requiere cada puesto directivo. requiere cada puesto directivo.
2.2. Desarrollar las habilidades Desarrollar las habilidades gerenciales del personal directivo.gerenciales del personal directivo.
3.3. Facultar a los equipos de trabajo.Facultar a los equipos de trabajo.4.4. Asegurar que todos los líderes Asegurar que todos los líderes
tengan alineados sus principios y tengan alineados sus principios y valores con los del hospital. valores con los del hospital.
5.5. Establecer reglas claras para Establecer reglas claras para trabajar y cumplir con sistemas de trabajar y cumplir con sistemas de recompensa y sanciones siempre recompensa y sanciones siempre que sea necesario. que sea necesario.
7. Evaluar el talento humano.
¿EL TALENTO HUMANO REALIZA SUS FUNCIONES Y TAREAS DE ¿EL TALENTO HUMANO REALIZA SUS FUNCIONES Y TAREAS DE ACUERDO A NORMAS, CRITERIOS, Y PRINCIPIOS ÉTICOS Y ACUERDO A NORMAS, CRITERIOS, Y PRINCIPIOS ÉTICOS Y
CIENTÍFICOS?CIENTÍFICOS?
La evaluación debe: 1.Basarse en los objetivos y metas.2. Hacerse por escrito y sistemática. 3.Cuantitativa y cualitativa. 4.Periódica. 5.Incluir entrevistas.6.Tener como resultado un sistema de
consecuencias7.Ser cíclica para establecer una mejora continua
en el desempeño.
8. Reconocer el talento humano.
¿CÓMO RETROALIMENTAR EL DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO, ¿CÓMO RETROALIMENTAR EL DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO, PARA PROPICIAR SU SATISFACCIÓN LABORAL?PARA PROPICIAR SU SATISFACCIÓN LABORAL?
Recomendaciones: Recomendaciones: • Es fundamental que los criterios y bases para recibir el Es fundamental que los criterios y bases para recibir el
reconocimiento sean claras, precisas y se difundan a reconocimiento sean claras, precisas y se difundan a toda la institución. toda la institución.
• Que todas las categorías o puestos tengan su propio Que todas las categorías o puestos tengan su propio reconocimiento.reconocimiento.
• Fundamentar el otorgamiento de un reconocimiento en Fundamentar el otorgamiento de un reconocimiento en una evaluación del desempeño.una evaluación del desempeño.
• No es necesario que el reconocimiento sea oficial y No es necesario que el reconocimiento sea oficial y venga de los altos niveles directivos.venga de los altos niveles directivos.
• No siempre se requiere dinero, se puede realizar una No siempre se requiere dinero, se puede realizar una carta, un diploma, cuadros de honor, etccarta, un diploma, cuadros de honor, etc
9. Documentar el talento humano.
CON ESTE PROCESO SE CUENTA CON INFORMACIÓN ACTUALIZADA CON ESTE PROCESO SE CUENTA CON INFORMACIÓN ACTUALIZADA PARA RESPONDER A TODAS LAS PREGUNTAS ANTERIORES EN PARA RESPONDER A TODAS LAS PREGUNTAS ANTERIORES EN
CUALQUIER MOMENTO QUE SE REQUIERA.CUALQUIER MOMENTO QUE SE REQUIERA.
Nuestro recurso más valioso: las personas que trabajan para la salud
Tarea:
• Leer lectura “Saber escuchar para una dirección efectiva”, página 56- 70.
• Contestar las preguntas: 1. Describe las ventajas de saber escuchar. 2. A partir de lo que leíste en el tema “Qué nos impide
escuchar” reconociste factores que a tí te impidan escuchar adecuadamente? ¿Cuáles?
3. ¿Desde qué lugar sueles escuchar, como victima, juez, o consejero? ¿Qué tendrás que hacer para evitarlo?
4. ¿Cómo se relaciona el saber escuchar con la inteligencia emocional?
5. A partir de las diversas recomendaciones hechas por el autor para ser mejor escucha, haz una lista de 5 acciones que debes de realizar para convertirte en un mejor escucha y por tanto en mejor directivo.
Sesión 3. Sesión 3. Sub temas: Sub temas:
Comunicación efectiva.Comunicación efectiva.Manejo del conflicto.Manejo del conflicto.
Negociación.Negociación.Toma de decisiones.Toma de decisiones.
Sesión 3. Sesión 3. Sub temas: Sub temas:
Comunicación efectiva.Comunicación efectiva.Manejo del conflicto.Manejo del conflicto.
Negociación.Negociación.Toma de decisiones.Toma de decisiones.
Objeto de estudio 3.Gestión de la diversidad y la
asociatividad en los equipos de trabajo.
Objeto de estudio 3.Gestión de la diversidad y la
asociatividad en los equipos de trabajo.
Ideas
Decodificación
Receptor
Codificación
Comprensión Uso Uso
Comunicación eficaz.
La comunicación eficaz se da
cuando el emisor logra influir en el
receptor. ACCIONACCION
La buena comunicación se da cuando se
comprende el mensaje del emisor.
COMPRENSIONCOMPRENSION
¿Cómo se logra una comunicación eficaz? ¿Cómo se logra una comunicación eficaz?
Dato: Dato:
7% las palabras.
38% tono de voz y lenguaje corporal.
55% capacidad de influir.Ribeiro L., 1994.
Pasos para influir en los demás:Pasos para influir en los demás:
1.1. Tener un estado mental favorable (ser Tener un estado mental favorable (ser positivo).positivo).
2.2. Despertar confianza en la otra persona Despertar confianza en la otra persona (“Rapport”).(“Rapport”).
3.3. Conocer al interlocutor (observar y escuchar).Conocer al interlocutor (observar y escuchar).
4.4. Hacerlo experimentar y “poseer” el producto o Hacerlo experimentar y “poseer” el producto o servicio.servicio.
5.5. Ayudarle a decidir (facilitar la decisión).Ayudarle a decidir (facilitar la decisión).
6.6. Crear el futuro para otra persona.Crear el futuro para otra persona.
61
LAS REDES DE COMUNICACIÓNLAS REDES DE COMUNICACIÓNLAS REDES DE COMUNICACIÓNLAS REDES DE COMUNICACIÓN
Senderos establecidos de manera artificial para la transmisión de la información
entre los miembros del grupo.
Comunicación en el equipo.Comunicación en el equipo.
• De arriba hacia abajo (es decir, del jefe hacia sus colaboradores).
• De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el jefe).
• Horizontalmente (directamente entre los colaboradores).
Coordinación de la tarea.
Resolución de problemas.
Participación en la información.
63
REDES DE COMUNICACIÓNREDES DE COMUNICACIÓNREDES DE COMUNICACIÓNREDES DE COMUNICACIÓN
ESTRELLAESTRELLA CADENA (BUROCRÁTICA)
CIRCULO
COMUNICACIÓN EN RED
64
NECESIDADES DE COMUNICACIÓN NECESIDADES DE COMUNICACIÓN EN LOS TRABAJADORESEN LOS TRABAJADORESNECESIDADES DE COMUNICACIÓN NECESIDADES DE COMUNICACIÓN EN LOS TRABAJADORESEN LOS TRABAJADORES
Orientaciones e instrucciones referente a los objetivos de la tarea.
Retroalimentación acerca de su desempeño.
Noticias.
Apoyo social: reconocimiento, estima, aprecio y aceptación.
En la expresión:
• Orden y expresión de ideas
• Expresión de sentimientos
• Despertar interés
• Percibir reacciones
• Claridad del tema
• Manejo de diferentes opiniones
• Formas de expresión
• Aclaración de dudas
• Solicitud de retroalimentación
• Equilibrio en la interacción
En la expresión:
• Orden y expresión de ideas
• Expresión de sentimientos
• Despertar interés
• Percibir reacciones
• Claridad del tema
• Manejo de diferentes opiniones
• Formas de expresión
• Aclaración de dudas
• Solicitud de retroalimentación
• Equilibrio en la interacción
Al escuchar:
Propiciar mayor confianza al escuchar.
Destinar tiempo razonable para escuchar.
No interrumpir a los demás.
Escuchar sin dejarse influir por apariencia o condición.
Captar el mensaje verbal con mayor facilidad.
Percibir mejor el mensaje no verbal.
Captar los sentimientos de la otra persona.
Verificar la comprensión del mensaje.
Manejar adecuadamente opiniones diferentes a las propias.
Dar respuestas oportunas.
Al escuchar:
Propiciar mayor confianza al escuchar.
Destinar tiempo razonable para escuchar.
No interrumpir a los demás.
Escuchar sin dejarse influir por apariencia o condición.
Captar el mensaje verbal con mayor facilidad.
Percibir mejor el mensaje no verbal.
Captar los sentimientos de la otra persona.
Verificar la comprensión del mensaje.
Manejar adecuadamente opiniones diferentes a las propias.
Dar respuestas oportunas.
Para dar retroalimentación:
• Hacerlo de manera consciente, de preferencia en privado y en el momento oportuno
• Describir la conducta, no evaluarla ni interpretarla
• Que sea específica y concreta
• Dirigirla a un comportamiento que pueda ser modificado por la otra persona
• No dar mensajes verbales y no verbales contradictorios.
Para dar retroalimentación:
• Hacerlo de manera consciente, de preferencia en privado y en el momento oportuno
• Describir la conducta, no evaluarla ni interpretarla
• Que sea específica y concreta
• Dirigirla a un comportamiento que pueda ser modificado por la otra persona
• No dar mensajes verbales y no verbales contradictorios.
Al recibir retroalimentación:
Estar abierto a la percepción que tienen los demás y ser sincero con uno mismo
Pedir más información si algo no queda claro
Validar la información recibida con la propia experiencia (analizar observación)
No caer en la tentación de defenderse o contraatacar.
¿Qué es Gestionar la Comunicación?¿Qué es Gestionar la Comunicación?
• Gestionar la comunicación implica definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de comunicación para apoyar la labor de las organizaciones.– Promover la comunicación entre los miembros– Facilitar la integración entre las realizaciones
personales y las institucionales– Reducir los focos de conflicto interno a partir del
fortalecimiento de la cohesión de los miembros – Contribuir a la creación de espacios de
información, participación y opinión
Herramientas útiles en la Herramientas útiles en la comunicación comunicación organizacional.organizacional.
Carta personal. (oficios memorandos) Carta personal. (oficios memorandos)
• Las cartas deben ser breves y legibles.• Se utilizan para difundir información importante tales
como resultados, cambios en la organización, etc. • Su ventaja radica en la rapidez de su llegada y el
impacto que provoca el remitente.• Por ello, se aconseja no realizarlas en forma múltiple
con un destinatario común sino personalizada.
Carteleras:Carteleras:
• Este ancestral pero efectivo medio de comunicación se debe colocar en un lugar de tránsito seguro del personal.
• Puede contener información general, normativas institucionales e informaciones que intercambia el personal.
• Es necesario que su contenido este ordenado para que visualmente sea de rápida lectura y notorio el cambio periódico de su información.
• Es necesario, para evitar malos entendidos, consignar en cada mensaje los remitentes y su fecha.
Cuadernillo de Bienvenida:Cuadernillo de Bienvenida:
• Cualquier persona que ingresa a una Institución nueva necesita saber a dónde se ha incorporado.
• Para ello algunas organizaciones diseñan este material que tentativamente puede incluir: – una síntesis histórica,– las normas internas, – su organigrama,– sus integrantes, etc.
Manuales de estilo:Manuales de estilo:
• Son guías sistematizadas de procedimientos institucionales que reúnen la información técnica, organizativa, histórica, etc.
• Ayudan a organizar y coordinar las actividades. • Además, como la dimensión de la comunicación
es amplia colabora indirectamente en la imagen creando una sinergia de discursos no necesariamente verbales; evitando contradicciones.
Folletos:Folletos:
• Sobre temas particulares en lo que el personal requiera información precisa, por ejemplo¿Qué hacer frente a un accidente laboral?
• Se pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el personal en el contexto de campañas de concientización interna.
Publicación Institucional:Publicación Institucional:
• Una revista interna informa, motiva y cohesiona al personal.
• Su importancia es que en ella confluyen informaciones de diferentes áreas.
• Así, se produce una comunicación ascendente, descendente y lateral.
• Además, la identificación de los integrantes con su contenido conlleva, por lado, la valoración como persona y , por otro, un sentimiento de pertenencia. Estas publicaciones se adecuan a los hábitos de lectura de cada cual y crea una cita periódica entre la redacción y el personal.
Reuniones:Reuniones:
• Las reuniones son un espacio de comunicación para: informar, capacitar, reflexionar, tomar decisiones, etc.
• Lo importante es contar con espacio acorde y convocar a los participantes con la debida antelación.
Línea abierta o Línea directa:Línea abierta o Línea directa:
• Es una línea telefónica donde todos pueden llamar y dejar sus preguntas, sugerencias, temores, etc. en un contestador.
• Pueden utilizarlo todos los integrantes de la organización y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su nombre y sector.
• Los mensajes serán revisados por el responsable y a los pocos días se deben contestar los mensajes.
Buzón de Comunicaciones:Buzón de Comunicaciones:
• Permiten que todos los integrantes de la organización se expresen con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la organización su planteo.
• No deben tenerse en cuenta los mensajes anónimos.
Medios electrónicos.Medios electrónicos.
• E-mail: sus ventajas son: rapidez, interactividad, multidifusión, facilidad de fijación del destinatario.
• Intranet: es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rápido e instantáneo. Sólo se necesita colocar las computadoras en red.
• Listas de distribución y foros de discusión por internet: puede servir para motivar a los integrantes en el uso de estas herramientas y estimular su pertenencia. Los temas pertinentes serían institucionales.
• En la página web institucional se puede prever un área restringida sólo para los integrantes de la institución e implementar los foros.
Dinámica:
• Seleccionar dos voluntarios. • Todos deben tener papel y lápiz o
pluma.
Dinámica. Veo por tus ojos.
Figura 1.
Dinámica. Veo por tus ojos.
Figura 2.
Manejo de problemas y Manejo de problemas y conflictos. conflictos.
VIDEO “VIRUS DE LA ACTITUD”
• Analiza con atención el Video.• Contesta:• ¿reconoces algún virus en tus
actitudes? ¿cuál?• ¿cómo lo puedes aplicar aplicando
las recomendaciones del video?• Reconoces en tus colaboradores o
compañero un virus?• ¿Qué puedes hacer para ayudarlo?
1. Inicio
2. Primeras dificultades:
3. Acoplamiento:
4. Madurez:
5. Agotamiento:
1. Inicio
2. Primeras dificultades:
3. Acoplamiento:
4. Madurez:
5. Agotamiento:
Etapas de desarrollo del equipo.Etapas de desarrollo del equipo.
Dificultades externas.Dificultades externas.
Las dificultades tienen un lado positivo y es que a veces consiguen aunar más al equipo, todo va a depender de cómo se afronten.
Muchos equipos se crecen antes los obstáculos y dan lo mejor de sí.
Como enfrentar las dificultades. Como enfrentar las dificultades.
Principio básico:Las dificultades nunca se deben
ocultar, ni por parte de los líderes, ni de los integrantes del equipo.
Recomendaciones.Recomendaciones.
1. Enfrentar los problemas hay que afrontarlos con decisión
2. Comunicar el problema de inmediato.
3. Si el problema es grave hay que ponerlo inmediatamente en conocimiento de la dirección.
4. Consultar con el equipo, pedirle su opinión sobre la solución del problema.
5. Mantenerse informando del desarrollo de los acontecimientos.
Conflictos. Conflictos.
En un equipo los conflictos son a veces hasta naturales, En un equipo los conflictos son a veces hasta naturales, pero nunca debe permitirse que afecten los objetivos o pero nunca debe permitirse que afecten los objetivos o que haya miembros en constante confrontación. Para que haya miembros en constante confrontación. Para
disminuir los conflictos un líder debe:disminuir los conflictos un líder debe:
• Fomentar la comunicación. • Conocer de cerca a su gente• Darle a su gente confianza, • Evitar situaciones injustas: • O agravios comparativos:
Cuando surge el conflicto el líder debe actuarCuando surge el conflicto el líder debe actuar: :
• Dar un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus diferencias
• Si el asunto sigue sin resolverse el jefe intervendrá,.• Si el conflicto persiste, tomará cartas en el asunto.• Lo que el jefe no puede permitirse bajo ningún
concepto es hacer la vista gorda.• Si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del
equipo se deteriorará.• Si algún miembro del equipo resulta ser una persona
muy conflictiva, se debe apartar del equipo.
El conflicto El conflicto adecuadamente adecuadamente manejado, puede tener manejado, puede tener consecuencias positivas consecuencias positivas tales como:tales como:
• Renovación de las Renovación de las energías para la energías para la realización de las tareas.realización de las tareas.
• Incremento en la Incremento en la capacidad de innovación a capacidad de innovación a través de puntos de vista través de puntos de vista diferentes.diferentes.
• Clarificar la posición de las Clarificar la posición de las personas ante el grupo.personas ante el grupo.
• Hacer que los individuos Hacer que los individuos tomen mayor conciencia tomen mayor conciencia de su propia identidad y de su propia identidad y de sus problemas internos.de sus problemas internos.
Un manejo inadecuado del conflicto puede:
• Debilitar a los miembros del grupo.
• Hacer rígido el sistema social en el que ocurren.
• Llevar a los miembros a grandes distorsiones de la realidad.
• Disminuir la confianza y eliminar a los miembros que tengan menos recursos para el enfrentamiento.
Algunas maneras de enfrentar el conflicto son:Algunas maneras de enfrentar el conflicto son:
LA EVASIÓNLA EVASIÓN. Comportamiento por el que se tiende a eludir los conflictos y a reprimir las reacciones individuales que provocan.
DILACIÓNDILACIÓN. Táctica que consiste esencialmente en demorar la acción.
DOMINIO.DOMINIO. Estrategia que implica el enfrentamiento entre personas, con el propósito de resolver problemas mediante el uso del poder.
NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN. Comportamiento que favorece el beneficio para ambas partes en la solución de un problema. Implica una actitud abierta de las personas para buscar una solución satisfactoria para todos.
La negociación como La negociación como técnica para manejar técnica para manejar conflictos. conflictos.
Negociación:Negociación: Proceso mediante el cual dos o más partes intercambian Proceso mediante el cual dos o más partes intercambian
información para lograr un acuerdo. información para lograr un acuerdo.
Negociación:Negociación: Proceso mediante el cual dos o más partes intercambian Proceso mediante el cual dos o más partes intercambian
información para lograr un acuerdo. información para lograr un acuerdo.
Etapas: I .Vinculación:I .Vinculación:
Alinear energías a partir del problema que demanda atención Alinear energías a partir del problema que demanda atención común.común.
I .Vinculación:I .Vinculación:Alinear energías a partir del problema que demanda atención Alinear energías a partir del problema que demanda atención
común.común.
II. DefiniciónII. Definición::Identificar objeto y estándares de la negociación.Identificar objeto y estándares de la negociación.
II. DefiniciónII. Definición::Identificar objeto y estándares de la negociación.Identificar objeto y estándares de la negociación.
III. Acuerdo alternativo:III. Acuerdo alternativo:Generar posibilidades de acción mutua.Generar posibilidades de acción mutua.
III. Acuerdo alternativo:III. Acuerdo alternativo:Generar posibilidades de acción mutua.Generar posibilidades de acción mutua.
IV. Compromiso:IV. Compromiso:Redactar acuerdos y ratificar compromisos.Redactar acuerdos y ratificar compromisos.
IV. Compromiso:IV. Compromiso:Redactar acuerdos y ratificar compromisos.Redactar acuerdos y ratificar compromisos.
EtapaEtapa AcciónAcción EstiloEstilo TácticasTácticas
VinculaciVinculaciónón
Crear Crear ambienteambiente..
ReceptivoReceptivo
EmocionalEmocional..
• Conseguir un Conseguir un lugar adecuado.lugar adecuado.
• Buscar momento Buscar momento oportuno.oportuno.
• Seleccionar Seleccionar negociadores.negociadores.
• Crear clima de Crear clima de confianza.confianza.
Definir Definir problemaproblema..
Racional.Racional. • Identificar Identificar intereses intereses comunes.comunes.
• No culpar ni No culpar ni poner en ridiculo poner en ridiculo al contrario.al contrario.
EtapaEtapa AcciónAcción EstiloEstilo TácticasTácticas
DefiniciónDefinición. .
IdentificaIdentificar r expectatiexpectativas y vas y recursos.recursos.
ReceptivReceptivoo
Racional.Racional.
• Ubicarse en la Ubicarse en la posición de la posición de la contraparte. contraparte.
• Precisar posición Precisar posición propia.propia.
EstablecEstablecer er objetivosobjetivos..
Racional Racional asertivo.asertivo.
• Separar Separar problemas de las problemas de las personas. personas.
Acordar Acordar criterios.criterios.
Racional Racional Asertivo.Asertivo.
• Centrarse en Centrarse en intereses intereses compartidos.compartidos.
• Usar criterios Usar criterios independientes. independientes.
• Mantenerse Mantenerse abierto a la razón. abierto a la razón.
• No ceder ante la No ceder ante la presión.presión.
EtapaEtapa AcciónAcción EstiloEstilo TácticasTácticas
Acuerdos Acuerdos alternativalternativos.os.
Acordar Acordar objetivosobjetivos..
Receptivo Receptivo
Racional.Racional.
• Identificar Identificar valores valores comunes.comunes.
• Evaluar Evaluar estrategias y estrategias y recursos.recursos.
Generar Generar alternativalternativas as aceptablaceptables. es.
Receptivo Receptivo
Racional.Racional.
• Ver los intereses Ver los intereses detrás de las detrás de las posiciones. posiciones.
• Proponer Proponer soluciones de soluciones de beneficio beneficio mutuo.mutuo.
• Manejar una Manejar una amplia gama de amplia gama de opciones. opciones.
EtapaEtapa AcciónAcción EstiloEstilo TácticasTácticas
CompromCompromisoiso
Obtener Obtener acuerdos.acuerdos.
Receptivo Receptivo racional. racional.
• Seleccionar la Seleccionar la mejor opción o mejor opción o acuerdo acuerdo negociado.negociado.
• Considerar la Considerar la opción como un opción como un todo: acuerdo todo: acuerdo integral. integral.
Control Control estratégicestratégico. o.
Racional. Racional. • Aclarar Aclarar compromisos compromisos acordados. acordados.
• Verificar Verificar satisfacciones satisfacciones mutuas. mutuas.
Paso IV. Opciones.1. ¿Qué se podría
hacer?2. ¿Qué acciones
específicas podrán ejecutarse para resolver el problema?
Paso III. Enfoque.Paso III. Enfoque.1. ¿Cuáles son las
soluciones teóricas?2. ¿Cuáles son las posibles
estrategias?3. Genere una gama amplia
de posibles soluciones.
Paso II. AnálisisPaso II. Análisis.1. Identifique las
causas del problema.
2. Sugiera determinantes.3. Identifique
dificultades para resolverlo.
Paso I. ProblemaPaso I. Problema.1. ¿Qué esta molestando?
2. ¿Cuáles son las consecuencias
actuales?3. ¿Cuáles son los
efectos no deseados a futuro?
Lo que se puede hacer
Lo que está mal.
En la realidad
En la teoría
Análisis de caso.
• En equipo de máximo 4 personas. • Analizar el caso, y los datos del caso. • Aplicar las preguntas del caso. • Establecer conclusiones en donde resuman las
estrategias que determinaron para resolver el caso.
Toma de decisiones.
Leer tema 3. Toma de decisiones. Pags 32-37
• Elabora una definición de Toma de decisiones.
• Identifica una decisión programada que se tome en tu servicio.
• Identifica una decisión no programada. • Explica como se realiza el proceso de
toma de decisiones, – al diseñar el plan terapéutico de un paciente. – Al decidir la compra de un insumo.
Concepto:
Proceso de razonamiento lógico que sirve para elegir la mejor alternativa de
solución o acción ante determinada circunstancia, mediante el análisis de
la información disponible.
Decisiones programadas. Ejemplo Guías de práctica clínica.
http://www.guiasgastro.net/guias_full/textos/erge.pdf
Ejemplos de decisiones no programadas.
Proceso de toma de decisiones.
1. Identificar y analizar el problema. 2. Identificar los criterios de decisión y
ponderarlos. 3. La ponderación, 4. Generar las alternativas de solución. 5. Evaluar las alternativas . 6. Elección de la mejor alternativa.
– Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. – Satisfacer: Elegir la primera opción que sea
mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
– Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta
7. Implementación de la decisión . 8. Evaluación de los resultados.
Árboles de decisión.
Paso 1. dibujar el àrbol
Paso 2. Evaluar el árbol
Se puede considerar: •Costos vs. Beneficios•Antecedentes •Datos estadísticos.•Evidencias.
Tomar la decision
Sistemas de apoyo a la decisión.SAD’s
Sistemas informáticos, sustentados en bases de datos que facilitan o realizan el proceso lógico de
evaluación de las alternativas.
“La peor decisión es la que no se toma…..”
Tema. Administración efectiva Tema. Administración efectiva del tiempo. del tiempo.
Los hombres se lamentan del Los hombres se lamentan del mal uso que han hecho del mal uso que han hecho del
tiempo ya vivido, sin emplear tiempo ya vivido, sin emplear mejor el que les resta.mejor el que les resta.
La Bruyere.La Bruyere.
¿Qué es el tiempo?• ¿Cómo lo medimos?
• ¿Cuánto vale?• ¿Quién lo reparte?• ¿Se puede administrar?
Conceptos básicos.Conceptos básicos.
1. Magnitud física que permite ordenar la secuencia de los sucesos, estableciendo un pasado, un presente y un futuro.
2. Oportunidad, ocasión o coyuntura de hacer algo.
3. Cada uno de los actos sucesivos en que se divide la ejecución de algo.
Diccionario RAE,2001
Conce
pto
s de
Conce
pto
s de
tiem
po:
tiem
po:
¿Qué es Valor?¿Qué es Valor?
El grado de El grado de utilidad o utilidad o aptitud de las aptitud de las cosas para cosas para satisfacer las satisfacer las necesidades necesidades o o proporcionar proporcionar bienestar o bienestar o deleite.deleite.
El valor del tiempo depende la
utilidad que le damos como un
recurso para satisfacer nuestras
necesidades o lograr nuestras
metas.
Administración efectiva del Administración efectiva del tiempo:tiempo:
Proceso mediante el cual se planifica, organiza, dirige y controla el uso del tiempo para lograr nuestros objetivos.
Distribuir efectivamente el tiempo significa Distribuir efectivamente el tiempo significa utilizar conscientemente cada minuto de utilizar conscientemente cada minuto de tu tiempo para el logro de tus objetivos, tu tiempo para el logro de tus objetivos,
metas y propósitos. metas y propósitos.
Organizar el tiempo, no significa volverse adicto al trabajo, en realidad, nos referimos a organizar todos nuestros roles dentro de esas 24 horas, organizar al profesionista que al
mismo tiempo, es padre, hijo, amigo y que también requiere tiempo para si mismo, para su propia soledad.
De nada sirve dedicar todo el tiempo al trabajo, si no disponemos de un poco para nuestra familia o amigos.
Distribuir nuestro tiempo, es distribuir nuestra vida. Todas y cada una de las áreas merece un lugar y tiempo en la vida de
los seres humanos. El equilibrio proporciona tranquilidad.
¿Qué podemos hacer para ¿Qué podemos hacer para comenzar a administrar nuestro comenzar a administrar nuestro
tiempo de manera eficiente?tiempo de manera eficiente?
Paso 1. Diagnóstico.
1. Analiza el uso actual de tu tiempo. Haz una lista de las actividades que realizas diariamente durante una semana común y cuanto tiempo les dedicas.
2. Durante una semana trata de llevar un registro exacto de lo que hacer cada día.(precisando horas y minutos que dedicas a cada actividad.
3. Al finalizar la semana, analizar cuánto tiempo en horas a la semana, le dedicas cada una de las esferas de tu vida: Familiar, laboral, bienestar personal, pareja, social, aprendizaje, doméstico, espiritual, cultural.
4. Identificar los desequilibrios.
5. ¿Hay esferas a las que les dedicas mucho más tiempo que a otras? ¿Hay esferas que tienes abandonadas? ¿tienes problemas ocasionados por estos desequilibrios? ¿Te sientes satisfecho con el uso de mi tiempo?
Paso 2. Formular objetivos y metas integrales y equilibrados.
Esfera: Objetivo: Metas:
FAMILIAR Mejorar la comunicación y Mejorar la comunicación y convivencia familiar para convivencia familiar para tener un desarrollo familiar tener un desarrollo familiar equilibrado. equilibrado.
Realizar actividades recreativas Realizar actividades recreativas familiares una vez a la semana. familiares una vez a la semana.
Hacer en familia por lo menos Hacer en familia por lo menos una comida al día. una comida al día.
LABORAL
ESPIRITUAL
BIENESTAR PERSONAL
Mantener un estado físico Mantener un estado físico saludable, evitando riesgos saludable, evitando riesgos para la saludpara la salud. .
Comer en un horario fijo, Comer en un horario fijo, alimentos equilibrados y sanos alimentos equilibrados y sanos todos los días. todos los días.
Caminar durante media hora tres Caminar durante media hora tres veces a la semana. veces a la semana.
APRENDIZAJE
DOMÉSTICO
PAREJA
CULTURAL
SOCIAL
Ejemplo de objetivo gerenciales.Esfera: Objetivo: Metas:
Solución y seguimiento a correspondencia
Eficientar el desahogo de asuntos turnados por correspondencia.
1. Resolver, turnar, y/o archivar la correspondencia el mismo día.
2. Establecer sistema de organización de documentos en un mes.
Supervisión. Sistematizar la supervisión de Normas, y Guías Clinicas.
1. Organizar sistema de supervisión en dos meses( guias de supervisión, bitacoras, programas)
2. Supervisar por lo menos 1 caso por semana ( método de rastreo)
Integración del equipo.
Mantener una comunicación efectiva y clara con el equipo de trabajo.
1. Realizar una reunión de información y acuerdos por quincena.
Documentación. Mantener organizados, asequibles y actualizados los documentos del servicio.
1. Establecer un sistema de organización documental en un mes.
2. Dedicar cada día media hora para la revisión, organización y archivo de documentos.
3. Leer y analizar un norma, o documento por semana, con todo el equipo.
Paso 3. Identifica ladrones del tiempo, obstáculos o vicios que Paso 3. Identifica ladrones del tiempo, obstáculos o vicios que están interfiriendo en lograr tus metas y establece acciones están interfiriendo en lograr tus metas y establece acciones para eliminarlos: para eliminarlos:
¿ Eres víctima de ¿ Eres víctima de estos ladrones estos ladrones
del tiempo?del tiempo?
¿Que puedes hacer para eliminarlos? ¿Que puedes hacer para eliminarlos?
No planearNo planear Trabaja por proyectos, cada actividad que realizas planéala con anticipación por escrito. Antes de hacer algo siempre define: QUÉ, PARA QUÉ, CÓMO, QUIÉNES, CON QUÉ, CUÁNDO.
No Jerarquizar.No Jerarquizar. Siempre haz una lista de tus pendientes, identifica cual es más importante, numéralos y dale prioridad y tiempos a cada uno.
No saber decir No saber decir NO. NO.
Sé asertivo. Piensa que no tienes obligación de cumplir los deseos de los demás, confía en que puedes hablar con claridad con las personas y ellos entenderán tus razones.
No delegar o No delegar o aceptar aceptar ayudaayuda
Trabaja en equipo, identifica tareas que puedas delegar a otros, capacita a las personas para compartir el trabajo.
¿Eres víctima de estos ¿Eres víctima de estos obstáculos?obstáculos?
• Verborrea.• Repeticiones
inútiles.• Lenguaje confuso y
ambiguo.• Desorden.• Indecisión.• Manía por no
aclarar intenciones.• Confundir lo
urgente con lo importante.
• Los rituales inútiles.
• Interrupciones.• Incapacidad de
subalternos.• Falta de información.• Exceso de reuniones.• Liderazgo deficiente.• Trámites excesivos.• Distracciones
visuales y auditivas.• Sistema de
comunicación deficientes.
Algunos consejos.Algunos consejos.
1. Organiza tu espacio físico.2. Organiza tu equipo de trabajo.3. Capacita a sus colaboradores.4. Diseña estrategias para evitar
interrupciones.5. Planea y dirige adecuadamente sus
juntas de trabajo o reuniones.(o pida que lo hagan)
Objetivo: Mantener un estado físico saludable, evitando riesgos para la salud.
¿Qué debo de hacer diario?
Comer, por lo menos tres veces al día, respetando horarios y un menú equilibrado, completo y en un ambiente relajado y tranquilo. (asignar horarios en tu plan diario de actividades para comer, y si es necesario preparar y comprar comida)
¿Que debo de hacer a la semana?
Caminar durante 30 minutos, cuatro veces por semana.
¿Qué debo de hacer al mes?
Realizar alguna actividad relajante por lo menos una vez al mes. ( programar actividad en agenda)
¿Qué debo de hacer al año?
Visitar a mi dentista cada 6 meses, hacerme chequeo médico anual. ( anotar en agenda, días en que hay que hace la cita)
Paso 4. Elabora una lista de las actividades que debe hacer para cumplir con cada uno de tus objetivos y metas y asígnales tiempos:
Apóyate en Libretas de seguimiento, programadores anuales, mensuales, semanales, agendas, etc.
Ejemplo:
Objetivo:Eficientar el desahogo de asuntos turnados por correspondencia.
¿Qué debo de hacer diario?
Asignar 15 minutos diarios, para revisión de correspondencia. Decidir en ese momento qué hacer con ella, registrar la correspondencia.
¿Que debo de hacer a la semana?
Asignar un día 30 minutos para archivar la correspondencia resuelta.
Objetivo: Mantener una comunicación efectiva y clara con el equipo de trabajo.
¿Qué debo de hacer?
Agendar o hacer cronograma de reuniones, especificando los temas, comunicar cronograma.
¿Que debo de hacer a la semana?
Asignar 1 hora en la agenda para la realización de la agenda, y 1 hora para el seguimiento de los asuntos tratados.
Recomendaciones para llevar una Recomendaciones para llevar una agenda. agenda. El manejo de una agenda nos permitirá organizar mejor El manejo de una agenda nos permitirá organizar mejor
nuestra vida y actividades, nos permite:nuestra vida y actividades, nos permite:1.1. Controlar el cuándo y el cómo de nuestras actividades.Controlar el cuándo y el cómo de nuestras actividades.2.2. Llevar un registro de nuestras llamadas telefónicas y Llevar un registro de nuestras llamadas telefónicas y
apuntes al respecto de ellas. apuntes al respecto de ellas. 3.3. No olvidar nunca una fecha importante, un aniversario, No olvidar nunca una fecha importante, un aniversario,
cumpleaños o evento.cumpleaños o evento.4.4. Poder tener detalles para con los demás, apuntando sus Poder tener detalles para con los demás, apuntando sus
preferencias. preferencias. 5.5. Manejar gastos y pagos pendientes. Manejar gastos y pagos pendientes. 6.6. Controlar vencimientos de tarjetas, seguros, etc.Controlar vencimientos de tarjetas, seguros, etc.7.7. Ganarle tiempo a cada día en Ganarle tiempo a cada día en
nuestras actividades al organizarnos. nuestras actividades al organizarnos.
Pasos para seguir una agenda.Pasos para seguir una agenda.
1. Definir exactamente el proyecto que debes realizar con lujo de detalles. Hacer un mapa mental o proyecto escrito que defina:
– Qué necesitas hacer.– Para qué lo vas a hacer.– Cómo los vás a hacer.– Quién lo a hacer.– Qué necesitas.
2. Desglósalo en tareas pequeñas que puedan ser realizadas independientemente y que puedas delegar.
3. Ordénalas jerárquicamente y calcula tiempos necesarios para cada una de ellas.
4. Anota en tu agenda la primera tarea de tu lista y si para ella tienes calculados 3 días de trabajo, (dedica margen suficiente) por ejemplo, en el cuarto día nota la segunda tarea y así sucesivamente.
5. Dedica realmente el tiempo que asignaste.
6. Delega.7. Lleva tu agenda siempre y apunta
todas tus ideas.8. Revisa tu proyecto o mapa mental
para verificar que estás cumpliendo.
LUNES MARTES
MIERC. JUEVES VIERNES
SABADO
DOM.
7:30-7:45Revisión de correspondencia.7:30-8.00Hacer lista de prioridades semanal y del día. 8- 8:30 Junta de enlace.
3:00 COMIDAD.6-6:30 caminar8:30 CENA.
9-11 Junta de CG.
12-13 Junta de equipo de trabajo.
12-14:30 Supervisión de caso Por rastreo de exp.
12-13:00Archivo de doctos.
LUNES MARTES
MIERC. JUEVES VIERNES
SABADO
DOM.
7:00 DESAYUNAR
11: REGRIGERIO.
3:00 COMIDAD.6-6:30 caminar8:30 CENA.
PLANEAR MENU.
COMPRAR COMIDA.
Julio 28
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
29 30 31 Agosto 1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31
Agosto de 2008
Recabar datos para
informe
Elaborar informe
Entregar informe.
Reunión de Comité
Preparar agenda
comité, enviar citatorio.
Julio 28
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
29 30 31 Agosto 1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31
Agosto de 2008
Sacar cita con dentista
Programar salida
familiar
Buscar detalle
Para Juan.
Cumpleaños de Juan.
Ultimo día de pago de
tarjeta.
Hacer transferencia
de dinero para pago de tarjeta.
Salida familiar
Paso 5. Ejecuta y da seguimiento tus planes.
1. Trata de dar seguimiento a tus planes, revisa si es posible realizarlos como los planeaste.
2. Haz ajustes si es necesario. 3. Revisa y reformula tus objetivos y
metas cada 6 meses.
Siendo el tiempo tan precioso y la vida tan Siendo el tiempo tan precioso y la vida tan corta, es necesario no perder un solo corta, es necesario no perder un solo
momento.momento.ChesterfieldChesterfield
Ejercicio práctico. Individual, Ejercicio práctico. Individual, fecha limite de entrega 21 de Noviembrefecha limite de entrega 21 de Noviembre
1. Realizar el diagnóstico del uso actual de tu tiempo de trabajo de una semana. Llevar registro de una semana e identificar desequilibrios y ladrones del tiempo.
2. Formular tus objetivos gerenciales con sus metas. (mínimo 3 objetivos)
3. Organizar un programa semanal de actividades en donde se especifique las acciones diarias a realizar para cumplir con los objetivos y metas planteados.
4. Anotar las actividades del próximo mes para lograr tus objetivos y metas.
Diagnóstico.
1. A qué áreas del trabajo dedicas más tiempo.
2. A cual dedicas menos tiempo.
3. Que Vas a hacer para resolverlo.
Anota los ladrones de tiempo que identificaste.
Que vas a hacer para eliminarlos.
Formulación de objetivos y metas.
Esfera: Objetivo: Metas:
Programación semanal de acciones.
LUNES MARTES MIERC. JUEVES VIERNES SABADO DOM.
Programación mensual de acciones.
Octubre 27
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
28 29 30 31 Noviembre 1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
Noviembre de 2008
Curso TallerGestión del espacio con 9 S’s Japonesas.
Lectura preliminar.
• Leer en silencio individualmente, Sub tema 3. pagina 44 a la 55.
• Tomar notas
El caos en el ambiente, El caos en el ambiente, crea confusión en la crea confusión en la
mente. mente.
La metodología de las 9 S está enfocada a tener sitios
de trabajo excepcionales, donde se respire un ambiente
eficiente, seguro y confortable
Introducción
• Las 5 SS es un acrónimo de 5 palabras japonesas que son: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.
• Las 5 SS es el inicio de una saludable, confortable y productiva vida en el trabajo y fundamental para mejorar la productividad.
Primera Parte
Conociendo la filosofía y las fuerzas de las 5 SS
Que son las 5 SS
• Es una serie de cinco palabras japonesas.
• Cada palabra inicia con el sonido de “se” o “shi”.
Seiri Seiton Seiso
SeiketsuShitsuke
Qué es SEIRI SEIRI ?
DESPEJAR• SEIRI significa separar los objetos
innecesarios del lugar de trabajo y desecharlos.
Seiri
Qué es SEITON SEITON ?
ORGANIZAR• SEITON es ordenar adecuadamente
los objetos de tal manera que puedan ser fácilmente localizados para usarlos.
Seiri Seiton
Qué es SEISO SEISO ?
LIMPIEZA• SEISO es limpiar completamente el
área de trabajo, y que no haya polvo en pisos, máquinas y equipos.
Seiri Seiton Seiso
Qué es SEIKETSU SEIKETSU ?
BIENESTAR PERSONAL• SEIKETSU es mantener el área
confortable y productiva, repitiendo Seiri - Seiton - Seiso.
Seiri Seiton Seiso
Seiketsu
Qué es SHITSUKESHITSUKE ?
DISCIPLINA• SHITSUKE es entrenar a las personas
para adquirir buenos hábitos de vida en el trabajo y observar reglas estrictas en el área laboral.
Seiri Seiton Seiso
SeiketsuShitsuke
REPITA EL CICLO DE LAS 5 SS
Seiri Seiton Seiso
SeiketsuShitsuke
Segunda Parte
EN LA ACTUALIDAD SE HAN INCORPORADO 4
ACTIVIDADES MÁS PARA COMPLETAR UN TOTAL DE 9 SS
CLAVES PARA EL CAMBIO
ENTORNO EN EL TRABAJO
PERSONA
EQUIPO
CLASIFI-CACIÓN
SEIRI
ORGANI-ZACIÓNSEITON
LIMPIEZA
SEISO
BIENESTAR PERSONALSEIKETSU
DISCIPLINA
SHITSUKE
CONSTANCIA
SHIKARI
COMPROMISOSHITSUKOKU
COORDI-NACIÓNSEISHOO
ESTANDA-RIZACIÓN
SEIDO
Qué es SHIKARISHIKARI ?
CONSTANCIA• SHIKARI es mantenerse en la tarea
hasta el término de la misma.• Capacidad de permanecer de manera
firme e inquebrantable en algo (resoluciones o propósitos)
Seiri Seiton Seiso
SeiketsuShitsuke
Shikari
Qué es SHITSUKOKUSHITSUKOKU ?
COMPROMISO• SHITSUKOKU adhesión firme a los
propósitos que se han hecho, para el logro de los fines.
Seiri Seiton Seiso
SeiketsuShitsuke
ShikariShitsukoku
Qué es SEIDOSEIDO ?
ESTANDARIZACIÓN• SEIDO es sincronizar los esfuerzos del equipo
a través de especificaciones de los procedimientos, para normar y reglamentar las actividades de trabajo que permitan mantener un ambiente adecuado. Que propicie que el cambio de mejora sea realizado por todos y a un mismo tiempo.
Seiri Seiton Seiso
SeiketsuShitsuke
ShikariShitsukokuSeido
Qué es SEISHOOSEISHOO ?
COORDINACIÓN• SEISHOO reunir los esfuerzos de
cada uno de los elementos involucrados en la misma tarea, para el logro de un objetivo determinado.
Seiri Seiton Seiso
SeiketsuShitsuke
ShikariShitsukokuSeidoSeishoo
Seiri Seiton Seiso
Seiketsu Shitsuke Shikari
Shitsukoku Seido Seishoo
"Siempre que intentemos poner en práctica algo nuevo, encontraremos la mayor resistencia dentro de la propia persona y dentro de nosotros mismos; si no somos capaces de vencer a ese enemigo, no habrá progreso".
Kaoru Ishikawa
Ejercicio práctico individual, Fecha límite de entrega 21 de noviembre.
1. Elegir un espacio gerencial o personal para ordenar. ( escritorio, oficina, documentos de la PC, armario, cocina, etc.)
2. Tomar fotos del estado inicial.3. Aplicar las tres primeras 2. Despeje,
organización y limpieza.4. Tomar fotos del espacio despejado,
organizado y limpio.5. Entregar fotos del antes y después.
Retroalimentación OE3.
Objetivo a lograr: • Que los alumnos identifiquen y
apliquen competencias requeridas para el manejo, integración y desarrollo de su equipo de trabajo y el fortalecimiento de su liderazgo.
Pendientes:
• Análisis del clima laboral y propuestas de mejora:
• Presentar las conclusiones del clima laboral, identificar por lo menos 4 áreas de oportunidad y proponer las estrategias para mejorar de acuerdo a las herramientas vistas en este Objeto de Estudio.
Recomendaciones sobre proyecto de mejora.
• Delimitar el problema y enfocarse en problemas factibles de solucionar.
• Realizar la justificación y planteamiento del problema mencionando datos concretos, precisos y de preferencia cuantitativos del problema.
• Establecer las acciones de mejora de forma precisa y detallada.
• Definir los indicadores con los cuales se van a medir los resultados.
Me gusta el horizonte, porque Me gusta el horizonte, porque
entre más me acerco a él, más entre más me acerco a él, más
parece alejarse de mí, parece alejarse de mí,
tal es el destino del líder, tal es el destino del líder,
perseguir el horizonte….perseguir el horizonte….
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
Análisis Individual
ClasificarSeparar u ordenar por
clases, tipos, tamaños, categorías o
frecuencia de uso. (datos, objetos,
materiales, etc) es separar las cosas necesarias de lo innecesario, lo suficiente de lo
excesivo.
25%¿Hay papelería
dispersa y desordenada?
25%Existen artículos
inservibles u obsoletos en los
pasillos?
25%¿Tienes objetos sin uso de más de un mes encima de las mesas de trabajo?
25%Otros
Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se
hará de acuerdo a la definición del concepto de
clasificar.
Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades por su nombre.
Nota3: El asignar porcentaje permite dar
tamaño a lo que me falta.
Qué tengo:
Fortalezas
Qué me falta para que mi entorno esté 100%
clasificado:
Debilidades %
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
Análisis IndividualAnálisis Individual
OrganizarOrdenar un conjunto
de objetos o elementos acorde con algún principio racional, tener una disposición, de tal manera que estén
listos, para que cualquiera los pueda
utilizar en el momento en que lo necesite.
25%¿Tomo más de 30
minutos para encontrar lo que
necesito para realizar mi trabajo?
25%¿Se mezclan
instrumentos de trabajo que sirven
con los que no sirven?
25%¿Hay por todos lados
cosas viejas y objetos
innecesarios?
25%Otros
Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de
acuerdo a la definición del concepto de
organizar.
Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades
por su nombre.
Nota3: El asignar porcentaje permite dar
tamaño a lo que me falta.
Qué tengo:
Fortalezas
Qué me falta para que mi entorno esté 100%
organizado
Debilidades %
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
Análisis IndividualAnálisis IndividualLimpieza.
No ensuciar: acto de quitar lo sucio.
Eliminar desperdicios de pasillos,
escritorios, sillas y demás elementos del sitio de trabajo, para
mantener permanentemente
condiciones adecuadas de aseo e
higiene. 25%
¿Al terminar la jormada mi área de
trabajo se queda llena de cosas?
25%¿Hay cosas sobre las mesas y sillas
que impidan limpiar?
25%¿Dejo limpios mis herramientas y
equipo de trabajo?
25%Otros.
Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de
acuerdo a la definición del concepto de limpiar.
Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades
por su nombre.
Nota3: El asignar porcentaje permite dar
tamaño a lo que me falta.
Qué tengo:
Fortalezas
Qué me falta para que mi entorno esté 100% limpio:
Debilidades %
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
Análisis IndividualAnálisis Individual
Bienestar personal.
Tener una actitud positiva ante el trabajo y una
armónica interacción con los compañeros.
Es mantener una salud física y un
estado emocional equilibrado.
25%¿El trabajo que
realizo actualemente me
satisface?
25%¿El ambiente laboral me
permite crecer?
25%¿La relación con mis compañeros
de trabajo es armónica?
25%Otros
Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de
acuerdo a la definición del concepto de
bienestar personal.
Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades
por su nombre.
Nota3: El asignar porcentaje permite dar
tamaño a lo que me falta.
Qué tengo:
Fortalezas
Qué me falta para alcanzar el 100% de bienestar
personal:
Debilidades %
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
Análisis IndividualAnálisis Individual
Disciplina
Es el acatar un conjunto de leyes o reglamentos que
rigen en una comunidad,
organización o en nuestra propia
vida, es orden o control personal.
25%¿La indisciplina
en el grupo impide terminar
la tarea?
25%¿Generalmente
sigo los procedimientos
indicados?
25%¿La disciplina es un hábito que
practico cotidianamente?
25%Otros
Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de
acuerdo a la definición del concepto disciplina.
Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades
por su nombre.
Nota3: El asignar porcentaje permite dar
tamaño a lo que me falta.
Qué tengo:
Fortalezas
Qué me falta para alcanzar el 100% de disciplina
Debilidades %
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
Análisis IndividualAnálisis IndividualConstancia.
Es mantenerse en la tarea hasta el
término de la misma.
Capacidad de permanecer de manera firme e
inquebrantable en algo (resoluciones
o propósitos)25%¿Cuándo inicio un
trabajo lo termino?
25%¿Al realizar una tarea nueva me
entusiasma, pero luego me aburre y la
dejo?
25%¿Si encuentro
dificultades para realizar mi trabajo lo resulevo y continuo?
25%Otros
Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de
acuerdo a la definición del concepto de
constancia.
Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades
por su nombre.
Nota3: El asignar porcentaje permite dar
tamaño a lo que me falta.
Qué tengo:
Fortalezas
Qué me falta para ser constante 100%
Debilidades %
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
Análisis IndividualAnálisis Individual
Compromiso.
Adhesión firme a los propósitos
que se han hecho para el logro de los
fines.
25%¿Permanezco firme en los
compromisos contraidos?
25%¿Generalmente
cumplo las obligaciones que
adquiero?
25%¿Cuándo
establezco un compromiso, difilmente lo abandono?
25%Otros.
Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de
acuerdo a la definición del concepto compromiso.
Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades
por su nombre.
Nota3: El asignar porcentaje permite dar
tamaño a lo que me falta.
Qué tengo:
Fortalezas
Qué me falta para comprometerme al 100%
Debilidades %
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
Análisis IndividualAnálisis Individual
Coordinación.
Reunir los esfuerzos de cada
uno de los elementos
involucrados en la misma tarea para
el logro de un objetivo
determinado.25%
¿Hay orden y método en el logro de las
tareas?
25%¿En el equipo de
trabajo no existe un acuerdo para
cumplir la tarea?
25%¿Hay congruencia
con lo que se dice y se hace en el equipo
de trabajo?
25%Otros
Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de
acuerdo a la definición del concepto coordinación.
Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades
por su nombre.
Nota3: El asignar porcentaje permite dar
tamaño a lo que me falta.
Qué tengo:
Fortalezas
Qué me falta para que mi entorno esté 100%
coordinado.
Debilidades %
____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
Análisis IndividualAnálisis IndividualEstandarizaCIÓN.
Sincronizar los esfuerzos del equipo a
través de especificaciones de los procedimientos,
para normar y reglamentar las
actividades de trabajo que permitan mantenr
un ambiente adecuado, que propicie que el
cambio de mejora sea realizadopor todos y a un mismo tiempo.25%
¿Se sincronizan los esfuerzos del equipo a
através de procedimientos y
normas?
25%¿Se conocen los
procedimientos o normas para la realización del
trabajo?
25%¿Cuándo hay un
cambio en las reglas para realizar tareas, se comunica a todos y al mismo tiempo?
25% Otros
Nota 1: El diagnóstico de el qué tengo y qué me falta se hará de
acuerdo a la definición del concepto estandarizar.
Nota 2: Cite sus fortalezas y debilidades
por su nombre.
Nota3: El asignar porcentaje permite dar
tamaño a lo que me falta.
Qué tengo:
Fortalezas
Qué me falta para que mi entorno esté 100%
estandarizado
Debilidades %
top related