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FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE
DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN
UN CENTRO DE ATENCIÓN TÉCNICA REMOTA
Tesis que para obtener el grado de:
Maestría en Ciencias en Administración de Negocios
Presenta
Ing. Sergio Rocha Andrade
Directoras de tesis
M. en C. Emma Frida Galicia Haro
M. en C. Bertha Palomino Villavicencio
JUNIO 2010
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTACION
Unidad Tepepan
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
Departamento de Posgrado
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
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ACTA DE REVISIÓN
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CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS
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iii
RESUMEN
En la presente investigación se analizan los cambios que para mejorar la atención
fueron realizados en el Centro de Asistencia a Redes Empresariales (CARE), con lo que
se busca comprobar si estos al ser medidos de manera objetiva, se puedan reflejar en la
percepción que los clientes subjetivamente manifiestan en las encuestas de satisfacción
que se realizan periódicamente. Para observar los efectos de los procesos de mejora, se
monitoreo durante cuatro trimestres, en los cuales se llevo el registro de los tiempos de
atención de fallas y de los resultados de los índices de satisfacción de las encuestas
aplicadas en este período.
Se comprobó que los nuevos procesos de atención reflejan de forma numérica que la
operación ha mejorado, pero al confrontar estos resultados con los índices de
satisfacción, estas mejoras no se reflejan en la opinión que los clientes manifiestan y con
base en la teoría de la calidad en el servicio se llevo a cabo un diagnóstico, sobre los
aspectos a los cuales se debe dar mayor atención, con base en las diez dimensiones del
servicio de calidad.
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ABSTRACT
During this job, changes made in order to improve the service in “Centro de Asistencia a
Redes Empresariales (CARE)”, were analyzed, in order to verify if these changes can be
reflected in the customer opinions, on customers satisfaction surveys. To see the effects
of new procedures, customer satisfactions indices and service times, were observed for
four months.
The operation was better with new service procedures it was proved, but the
satisfactions indices, was not improved. A diagnostic of the operation was made according
with the service quality theory, regarding the aspects should be observed with more detail
based on ten dimensions of quality service.
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ÍNDICE PÁGINA
Acta de revisión i
Carta de cesión de derechos ii
Resumen iii
Abstract iv
Índice v
Índice de tablas y figuras vii
Glosario de términos y abreviaturas ix
Introducción x
1. Metodología 1
1.1. Contexto 1
1.2. Planteamiento del problema 6
1.3. Pregunta de investigación 10
1.4. Objetivos 11
1.4.1. Objetivos generales 11
1.4.2. Objetivos específicos 11
1.5. Justificación 11
1.6. Tipo de investigación 13
1.7. Método, materiales fuentes de datos 14
2. Servicio al cliente, calidad en servicio y satisfacción de clientes 19
2.1. Definición de servicio 19
2.2. Calidad en servicio 27
2.3. Medición de la satisfacción de clientes 38
3. Centro de Atención a Redes Empresariales CARE 46
3.1. Visión general de la operación del CARE 46
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3.2. Descripción de los servicios que ofrece el CARE 48
3.3. Procesos de operación en el CARE 50
4. Procesos de mejora implementadas en el CARE y análisis de los efectos en la operación 52
4.1. Mejoras en los procesos de apertura de reportes 52
4.2. Mejoras en los procesos de atención, seguimiento y cierre de reportes 55
4.3. Proceso de capacitación técnica 57
4.4. Análisis de los efectos en la operación de los diferentes departamentos 59
del CARE
5. Diagnóstico de las mejoras implementadas en el CARE 63
5.1. Análisis de operación del CARE después de implementar mejoras 63
5.2. Análisis de las encuestas de satisfacción de clientes después de 67
implementar procesos de mejora
5.3. Validación de resultados con las nuevas encuestas de satisfacción 77
6. Factores que afectan la satisfacción de los clientes del CARE 80
6.1. Acciones recomendadas 80
6.2. Distribución de cargas de trabajo 81
6.3. Atención de reportes por CIC 83
6.4. Intercambio de experiencias entre grupos 84
6.5. Supervisión automática 86
6.6. Entendimiento del cliente 87
6.7. Escuchar a los clientes 89
Conclusiones 92
Bibliografía 96
Anexos 100
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ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Nº FIGURA CONCEPTO PAGINA
Figura 1.1 Actividades en el proceso de atención del CARE con tiempos probables 6
Figura 1.2 Encuesta de satisfacción general realizada a Red Uno en el 2º
trimestre del 2007.
9
Figura 1.3 Diagrama con etapas de la investigación 18
Figura 2.1 Cuadro comparativo de definiciones de servicio 23
Figura 2.2 Cuadro comparativo de definiciones de calidad en el servicio 27
Figura 2.3 Cuadro de l as diez dimensiones de calidad del servicio 29
Figura 2.4 Comparación de teorías evolutivos de la calidad del servicio 33
Figura 2.5 Cuadro de tiempos comprometidos en contratos de mantenimiento 38
Figura 2.6 Tabla de correspondencia de preguntas de encuesta de satisfacción y
dimensiones de calidad en el servicio
45
Figura 3.1 Organigrama del CARE 46
Figura 3.2 Esquema de interacción del CARE con otras áreas 47
Figura 4.1 Módulos definidos y cantidad de grupos programado en cada módulo 58
Figura 4.2 Consolidación de variables medidas en la operación del CARE 59
Figura 5.1 Consolidación de variables medidas en la operación del CARE 64
Figura 5.2 Tiempo de respuesta comparado con total de reportes por mes 65
Figura 5.3 Tiempo de solución comparado con total de reportes por mes 66
Figura 5.4 Índice de satisfacción de los 4 trimestres observados 69
Figura 5.5 Índice de satisfacción general, en el período de Julio de 2007 a Junio
de 2008
70
Figura 5.6 Índice de satisfacción sobre el tiempo de apertura, en el período de
Julio de 2007 a Junio de 2008
71
Figura 5.7 Índice de satisfacción con el tiempo que tomó iniciar atención a la falla 72
Figura 5.8 Índice de satisfacción sobre la Acertividad (sic) en el proceso de
diagnóstico y aislamiento de falla, en el período de Julio de 2007 a
Junio de 2008
73
Figura 5.9 Índice de satisfacción sobre la capacidad para restablecer su servicio
por parte del ingeniero de soporte remoto, en el período de Julio de
2007 a Junio de 2008
73
Figura 5.10 Índice de satisfacción sobre la disposición y actitud de servicio, del
ingeniero de soporte remoto, en el período de Julio de 2007 a Junio
de 2008
74
Figura 5.11 Índice de satisfacción sobre Entendimiento del impacto de la falla por
parte del ingeniero de soporte remoto en el período de Julio de 2007
a Junio de 2008
75
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Figura 5.12 Índices de satisfacción de clientes por rubros relativos al CARE 76
Figura 5.13 Tendencia de satisfacción general contra tiempo de respuesta 77
Figura 5.14 Tendencia de satisfacción general contra tiempo de solución 78
Figura 6.1. Procesos propuestos con las dimensiones de calidad de servicio a las
que se dirigen
81
Figura 6.2 Proceso de distribución de cargas de trabajo 83
Figura 6.3 Procesos de atención de reportes por área CIC 84
Figura 6.4 Proceso de intercambio de experiencias entre áreas técnicas de
soporte
85
Figura 6.5 Procesos intercambio de experiencias entre áreas técnicas de soporte 87
Figura 6.6 Procesos para detectar y corregir falla de atención telefónica por parte
del personal técnico
88
Figura 6.7 Proceso de escuchar al cliente 91
Figura 1 Comportamiento de las variables de tiempo en el período de Octubre
de 2007 a Junio de 2008 (Instrumento de consolidación de variables)
100
Figura 2 Tendencia de satisfacción general contra tiempo de respuesta 103
Figura 3 Tendencia de satisfacción general contra tiempo de solución 104
Figura 4 Tendencia de la capacidad para restablecer el servicio contra el
tiempo de respuesta
106
Figura 5 Tendencia de la capacidad para restablecer el servicio contra tiempo
de solución
106
Figura 6 Tendencia del tiempo de apertura contra tiempo de respuesta 108
Figura 7 Tendencia del tiempo de apertura contra tiempo de solución 108
Figura 8 Tendencia de la actitud de servicio contra tiempo de respuesta 110
Figura 9 Tendencia de la actitud de servicio contra tiempo de solución 110
Figura 10 Tendencia de la satisfacción del tiempo de respuesta contra tiempo
de respuesta medido
112
Figura 11 Tendencia de la satisfacción del tiempo de respuesta contra tiempo
de solución
112
Figura 12 Tendencia de entendimiento del impacto contra tiempo de respuesta 114
Figura 13 Tendencia de entendimiento del impacto contra tiempo de solución 114
Figura 14 Tendencia de la acertividad (sic) en diagnóstico de falla contra tiempo
de respuesta
116
Figura 15 Tendencia de la acertividad (sic) en diagnóstico de falla contra tiempo
de solución
116
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GLOSARIO DE TERMINOS Y ABERVIATURAS
ABC Área que se encarga de atender reportes de altas, bajas y
cambios en configuración
AE Análisis estadístico
CIC Centro de información de clientes
IDS Ingenieros de diagnóstico y soporte
TOP Ingenieros de diagnóstico y soporte para clientes TOP
Acertividad (sic) Termino usado por empresa encuestadora para indicar la
certeza al realizar diagnósticos de falla
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x
INTRODUCCIÓN
Los centros de servicio técnico remoto en el área de las telecomunicaciones día a día
ganan mayor relevancia debido, primeramente al ahorro que permiten a las empresas
proveedoras del servicio, en dos aspectos: económico y de tiempo, uno es el ahorro
económico ya que disminuye la necesidad de desplazar personal al sitio de los clientes, lo
que evita gastos innecesarios en transporte, el otro aspecto es el del tiempo que se pierde
en ese traslado a las instalaciones donde se encuentran operando los equipos que
requieren de alguna intervención.
Desde finales de los años ochenta se comenzaba a dar el soporte de manera remota,
sin embargo la opinión de los clientes era que, para resolver fallas la manera más
eficiente era necesario que el ingeniero de soporte técnico estuviera físicamente enfrente
del equipo que presentaba problemas. Esta situación ha cambiado a través del tiempo,
los clientes tienen mayor aceptación y confianza sobre la capacidad de dichos servicios,
gracias a los mejores resultados en este tipo de atención.
En la presente década se han multiplicado las empresas que proporcionan este tipo de
soporte, incluso empresas que no son proveedores de equipos, ofrecen sólo el soporte
técnico a través de centros de gestión, ya sea para la base de clientes total de una
empresa integradora o bien para ciertos clientes que requieren un servicio más rápido y
cercano. Ante este contexto la pregunta que la presente investigación en la búsqueda de
las áreas de oportunidad en los procesos de atención de este tipo de centros de servicio
es: ¿Cómo mejorar la satisfacción de los clientes del CARE una vez que se logró la
reducción de los tiempos en el servicio?
El objetivo de este estudio radica en detectar donde se presentan deficiencias que
puedan ocasionar una mala percepción del servicio que los clientes manifiestan en las
encuestas de satisfacción.
Para desarrollar este trabajo de investigación se presentan seis capítulos en los cuales
los temas se abordan de la siguiente manera:
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En el capítulo 1 se trata de la metodología que se utilizó para la realización de esta
investigación.
En el capítulo 2 se tratan los conceptos teóricos relacionados con la investigación, aún
cuando el análisis se centra sobre la teoría relativa a la calidad en el servicio, también se
incluyen los temas de servicio a cliente, donde se define el concepto de servicio a cliente
de acuerdo a varios autores. Además se incluye la teoría relativa a la percepción del
cliente, debido a que en este estudio se consideran encuestas de satisfacción y estas se
definen considerando dichos principios.
En el tercer capítulo 3 se describe la forma en que opera el CARE y los cambios en la
operación realizados para mejorar el desempeño de este.
En el capítulo 4 se presentan y analizan las mejoras en los procesos de atención de las
diferentes áreas del CARE.
Dentro del capítulo 5, se realiza el diagnóstico, con base en la modificación de las
variables de tiempo analizadas y si existe una relación entre estas y los resultados de las
encuestas de satisfacción, confirmando que no hay relación mediante el análisis de
regresión lineal.
El sexto y último capítulo incluye una propuesta de procesos adicionales para buscar
mejorar la percepción de los clientes con base en los puntos observados como deficientes
durante la investigación, esta basada en los conceptos de la teoría de las 10 dimensiones
de la calidad en el servicio.
La importancia del presente estudio, radica en buscar detalles que permitan mejorar el
servicio que un centro de atención remota pueda brindar y contribuir a tener una mejor
percepción de los clientes hacia el servicio que se les proporciona, lo que redundará en
una mayor aceptación hacia esta modalidad de servicios.
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CAPÍTULO 1 METODOLOGÍA
1.1 CONTEXTO
El sector de las telecomunicaciones en México es uno de los más dinámicos, este
sector presenta mayor crecimiento que el PIB (Telmex, 2008) en 2008 fue alrededor del
9.9 % mientras que el PIB fue del 1.6 %, el sector de telecomunicaciones contribuyó con
el 1.3% del PIB global en el 2008 (Cofetel, 2009), mientras que Telmex abarca el 91% de
la población del país en cuanto a la cobertura de servicio (Telmex, 2008).
Debido a la convergencia de la tecnología las empresas cada vez requieren de
mayores inversiones con las que puedan estar acorde con dichos cambios dichas
tecnologías y gracias a estas lograr importantes ahorros en el costo del envío e
intercambio de información entre diferentes localidades donde se establecen sus centros
de trabajo o bien en llamadas tanto locales como de larga distancia. El uso de la
tecnología de telecomunicaciones permite a las empresas tener una relación más cercana
con sus clientes, realizar la comunicación más rápida y con precios relativamente bajos,
además de ofrecer un mayor control del uso de los servicios de telecomunicaciones al
personal que labora en las empresas tanto desde el punto de vista del uso del teléfono,
como del uso de los recursos para intercambio de información de datos, además de que
en algunos casos las tecnologías de los sistemas de telecomunicaciones ofrecen
herramientas con las cuales se puede medir la productividad del personal en ciertas
áreas.
Telmex es una empresa dedicada a las telecomunicaciones que ofrece a las empresas,
la infraestructura necesaria para la comunicación de voz, datos y video que permitan a
sus clientes mejorar sus procesos con una importante reducción de costos de operación.
Estos servicios incluyen transmisión de voz datos, video, acceso a internet y soluciones
integrales para clientes de la pequeña y mediana empresa, así como para grandes
corporativos internacionales, gracias a la gran capacidad técnica y de cobertura que
brindan sus redes de acceso y transporte, que le han permitido un alto e ininterrumpido
nivel de crecimiento en los servicios que ofrece.
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Adicionalmente Telmex-Red Uno cuenta con la capacidad tecnológica y las alianzas
estratégicas que permiten asegurar a sus clientes la tecnología, el servicio, la atención y
el respaldo que requieren para sus servicios de telecomunicaciones.
La fortaleza financiera de pertenecer al principal grupo empresarial de México y su
capacidad tecnológica para innovar productos y servicios con base en su amplio
conocimiento de los mercados que atiende, permiten a Telmex-Red Uno realizar su
expansión internacional, buscando con esto inversiones de largo plazo para el desarrollo
de la infraestructura y servicios de telecomunicaciones en cada uno de los países en los
que opera, en beneficio de los sectores productivos que compiten en un nuevo entorno
global.
En 1994 inicia una alianza estratégica con Telmex, Grupo Carso, SBC International
(Southwestern Bell) y France Telecom que le permitirá ofrecer mejores ofertas
tecnológicas a sus clientes e incorpora las plataformas tecnológicas de voz, con socios
como Harris Corporation y Nortel (Northern Telecom) y de cableado estructurado con
Condumex, Krone y Pouyet.
Frente a un entorno económico desfavorable y una competencia en el mercado de las
telecomunicaciones, la posición de Telmex como el principal proveedor de servicios
integrales de telecomunicaciones en el país se fortaleció. Esto como resultado de
concentrar los esfuerzos de la empresa en el conocimiento y la satisfacción de las
necesidades de sus clientes, en incrementar la oferta de servicios integrados, en el
mantenimiento de la evolución tecnológica de la plataforma de telecomunicaciones en
todo el país y aportando el soporte necesario para el desarrollo de la industria de las
telecomunicaciones en México.
Como parte de la estrategia para satisfacer las necesidades de sus clientes Telmex
adquiere la compañía RED Uno, lo que le permite ofrecer la integración de los servicios
de telecomunicaciones sin importar las plataformas tecnológicas utilizadas. Con esto
Telmex puede vender a sus clientes tanto los servicios de telecomunicaciones como los
equipos necesarios para recibir estos servicios y así tener un solo frente desde la
planeación, instalación y puesta en servicio, y posteriormente contar con contratos de
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servicio para soporte de toda la infraestructura adquirida, contando con un solo frente de
atención para cualquier evento de falla o nuevos requerimientos. Como parte de la
solución, se crea en Red Uno el GRC (Centro de Gestión de Red) el cual es ahora
conocido como CARE (Centro de Atención a Redes Empresariales) que es el objeto de
estudio de la presente investigación, y es el frente atención que los clientes tendrán para
gestionar cualquier requerimiento de servicio.
Consorcio Red Uno es una empresa integradora líder en el mercado mexicano de
telecomunicaciones, dedicada al diseño e integración de soluciones corporativas de
comunicación de voz, datos y video.
Red Uno ha alcanzado y mantenido desde su constitución en 1991, una alta
participación y posicionamiento en el cada vez más competido mercado de
telecomunicaciones mexicano. Red Uno está orientado al servicio y satisfacción de
nuestros clientes, habilitando a las empresas a crear una ventaja competitiva y participar
en un mercado global creciente bajo un esquema de alta productividad y excelencia.
Al año siguiente Red Uno establece el Centro de Asistencia Técnica (CAT) con servicio
las 24 horas, los 365 días del año, con lo que puede ofrecer, una amplia cartera de
servicios de soporte y asesoría técnica especializada en la integración y mantenimiento
de redes corporativas.
Durante el año de 1996 Red Uno inicia la operación y administración de UniNet de
Telmex, la red pública de banda ancha de valor agregado y ofrece a las empresas acceso
y aplicaciones de Internet a través de su producto, Internet Directo Empresarial. Red Uno
obtiene la Certificación Internacional del Aseguramiento de Calidad, ISO 9001. Revistas
especializadas en tecnología reconocen el liderazgo de Red Uno, a través de estudios y
estadísticas de ventas en las cuales Red Uno ocupa el primer lugar dentro del mercado
mexicano de telecomunicaciones.
Para 1997 Red Uno se convierte en integrador de negocios ofreciendo a las empresas
un amplio portafolio de servicios especializados de valor agregado en voz, datos y video
tales como servicios en línea, videoconferencia y consultoría. Con una amplia experiencia
y conocimiento del mercado de telecomunicaciones.
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Red Uno inicia la comercialización y operación de los servicios de Internet como IDP
(Internet directo personal) e IDE (Internet directo empresarial) en el año 1998. Y
alineación comercial con Telmex-Telecorp para ofrecer el portafolio de servicios de
telecomunicaciones mas completo en México, bajo el esquema de Telmex Solución
Integral.
Para el año 2000 Red Uno inicia con la comercialización y operación de los servicios y
productos de NGN (Red Privada Virtual de Nueva Generación) sobre protocolo IP y la
comercialización de programas de actualización tecnológica.
Consorcio Red Uno es la empresa filial que se encarga de proporcionar las soluciones
de acceso a la red de Telmex y la interconexión de los diferentes centros de trabajo de
cada cliente y que en muchos casos operan como si se tratara de redes privadas. El más
fuerte argumento en las negociaciones que Telmex-Red Uno realizan con sus clientes es
la certeza de proporcionar una atención integral a cualquier problema que surja en las
redes de telecomunicaciones de estos y que son atendidos por el Centro de Atención a
Redes Empresariales (CARE) como primer instancia. Red Uno realiza los estudios de las
necesidades, instalación, puesta en operación y proporciona el soporte para mantener en
operación cada una de estas redes, para lo cual cuenta con un centro de gestión CARE
que brinda de manera remota realizar modificaciones en la configuración de los sistemas,
monitorear su operación, diagnóstico de fallas y correr diferentes herramientas que
permiten análisis de tráfico.
Las empresas que proveen tecnología de telecomunicaciones dependen cada vez más
del servicio que se proporciona remotamente a sus clientes. Desde finales de los años
noventa han sido más populares, tomando en cuenta que estos reducen en gran medida
la necesidad de desplazar personal a las instalaciones de sus clientes, lo que representa
un ahorro importante tanto en costos como en tiempo. El ahorro de tiempo, es un valor
muy apreciado por las empresas, ya que el tiempo que pueda durar un evento de falla
ocasionará pérdidas económicas a los negocios. Así las empresas día a día solicitan
acuerdos de servicio con penalizaciones muy importantes hacia el proveedor, cuando no
se restablece el servicio dentro del tiempo que se tiene comprometido. Por lo que la
operación eficiente de los centros de servicio representa un valor agregado cuando se
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ofrece infraestructura de telecomunicaciones, debido a esto encontrar formas de
operación más eficientes permitirá conservar y atraer a más clientes dentro de un
mercado cada vez más competido.
Durante el año de 2005 dentro de Red Uno se inicia con el Centro de atención a Redes
Empresariales (CARE), el cual fortalece su operación ya que es el punto medular para
dicho soporte debido a que este se encarga de proporcionar el servicio a mas del 75% de
la base instalada de los clientes de Red Uno. El CARE se forma con la unión de varios
grupos de trabajo los cuales atendían diferentes clientes aunque parte de la
infraestructura de estos era la común en el uso de tecnologías por lo que el CARE creció
en más del triple en cuanto a personal. Debido a que cada grupo de trabajo operaba con
diferencias en sus procesos de atención, fue necesario poco a poco estandarizar estos
procesos, lo cual ha permitido el reconocimiento del CARE por parte de los clientes como
la entidad encargada de brindar la asistencia técnica para resolver cualquier problema
que se presente en sus redes de telecomunicaciones.
Dentro de la estructura de la operación de Red Uno-Telmex para la atención de los
clientes, el CARE se constituye como el punto medular, por ser el único punto de contacto
cuando los clientes requieren algún servicio. Por ejemplo para realizar modificaciones en
sus redes de telecomunicaciones, o bien, para resolver cualquier problemática que en
éstas se presenten, tales como falla en el hardware de sus sistemas de comunicaciones,
falta de comunicación de voz y/o datos entre oficinas del cliente, etc.
Desde el punto técnico, el CARE cuenta con personal altamente calificado y de gran
experiencia, quienes realizan de manera remota los diagnósticos para solucionar de
manera más rápida cualquier falla y en caso de requerir asistencia a sitio, el diagnóstico
permite determinar en su caso si es necesario proveer alguna refacción.
La importancia del CARE como parte del negocio se determina con base en la
reducción del tiempo en la atención, la cual evita un alto porcentaje de traslados a las
instalaciones de los clientes. Además desde el CARE se coordina de manera adecuada a
las diferentes áreas tanto de Red uno como de Telmex, así como a los proveedores con
los que se tienen acuerdos de servicio.
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No obstante el poder de mercado de Telmex-Red Uno, y su liderazgo en
telecomunicaciones, su desempeño registrado en el año 2006, estaba muy por debajo de
las expectativas de la empresa, ya que en las encuestas de satisfacción de servicio se
detectó un nivel de satisfacción del 53%, lo que puede ocasionar a mediano y largo plazo
la pérdida de confianza y por consecuencia no renovar contratos de servicio de sus
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En un centro de servicio donde la atención es vía telefónica, se vigila constantemente
mantener los tiempos de atención en niveles adecuados, esto es por debajo de los
tiempos que los acuerdos de servicio marcan como aceptable. De tal modo que parte de
la eficiencia de operación es determinada por dichos tiempos de referencia. A pesar de
que estos parámetros sean alcanzados, esto no siempre es sinónimo que los clientes
estén satisfechos.
El proceso de atención de reportes se muestra en la figura 1.1 donde se indican los
tiempos aproximados de cada proceso, en éste se pueden detectar puntos críticos que
inciden en que los tiempos finales de solución puedan ser mayores a las expectativas de
los clientes, esto debido a que algunos dependen del anterior por lo que cada paso del
proceso agrega tiempo antes de alcanzar la solución final.
Figura 1.1 Actividades en el proceso de atención del CARE con tiempos probables
Fuente: Elaboración propia a partir de manual de procedimiento de servicio de Red Uno.
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Los puntos críticos que consumen tiempos muy altos y pueden ser causa de mejoras
significativas son los siguientes como puede verse en la figura 1.1:
La validación de contrato, el cual depende parcialmente del CARE y se
concentra en la administración tanto por parte de las áreas comerciales como
del departamento de administración de servicios donde. El CARE no tiene
control y requiere realizar acuerdos, que permitan tener la información de
manera más rápida, se requiere validar la vigencia del contrato antes de que
este pase a las áreas técnicas y aunque en la mayoría de los casos es posible
que dicho paso pueda lograrse en un tiempo relativamente pequeño, esto no es
así cuando la información no se tiene actualizada por lo que dependerá de
contactar a las áreas de administración de contratos para confirmar el que exista
o bien haya una renovación del mismo o en su defecto negociaciones
encaminadas a renovarlo.
La asignación del ingeniero de soporte remoto, que depende de la carga de
trabajo del departamento a cargo de la atención, donde el CARE requiere
realizar mejoras para permitir una atención con menor tiempo de espera.
El diagnóstico, que depende de la experiencia, capacidad técnica y
conocimientos teóricos del personal asignado, el cual no es uniforme en cada
departamento.
La solución final, en este caso puede depender tanto de los pasos anteriores
como de soporte técnico por parte del fabricante o contar con piezas de
reemplazo y además de disponibilidad de personal en áreas de ingeniería de
campo. En este punto existe también un área de oportunidad para el CARE con
relación al soporte que en ocasiones puede proveer cuando se requiere un
apoyo conjunto con diferentes áreas de Telmex-Red Uno.
Como se explica a continuación los tiempos que se manejan en el CARE para la
atención de reportes de la figura 1.1 se relacionan directamente con las preguntas 2 a 7
de las encuestas de satisfacción las cuales están dirigidas a la operación del CARE.
Considerando los tiempos de espera y de apertura de reportes en la figura 1.1 se
observa que el tiempo de atención puede llevar hasta quince minutos, lo cual es un
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tiempo alto para realizar la apertura de un reporte y esto se refleja en la segunda pregunta
de la encuesta “La atención y el tiempo de apertura de su caso”.
La tercera pregunta refleja la opinión que el cliente tiene sobre los tiempos de atención
(esto es el tiempo que se lleva desde la apertura del reporte hasta que el cliente recibe la
llamada por parte del personal técnico para la realizar el diagnóstico de falla), lo cual
depende de las acciones tres a seis de la figura 1.1.
Las preguntas cuatro y cinco de la encuesta reflejan tanto la capacidad y conocimiento
del ingeniero que realiza el primer diagnóstico de la falla.
En la pregunta seis los clientes expresan su opinión acerca de la disposición que ellos
perciben por parte del personal técnico de solucionar su problema.
Mientras que la pregunta siete refleja la percepción del cliente en cómo el ingeniero de
soporte remoto entiende el impacto de la falla y se involucra para resolverla.
Aun cuando las preguntas cuatro a siete no se determinan con base en el tiempo, este
parámetro es una referencia que los clientes considerar al emitir su opinión.
Es importante reconocer que el peligro de no tener un mejor desempeño dentro del
CARE puede causar descontento y falta confianza lo cual ya ha ocasionado que algunos
clientes no renueven sus contratos de mantenimiento, por lo se ha considerado que el
buscar mejorar los tiempos de apertura, tiempos de respuesta y tiempos de solución,
permitirá que los clientes de Telmex-Red Uno vean con mayor confianza el servicio que
han contratado, para mantener una correcta operación de la infraestructura de
telecomunicaciones que han adquirido.
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Figura 1.2. Encuesta de satisfacción general realizada a Red Uno en el 2º trimestre del 2007
Fuente: Reporte sobre encuestas de satisfacción de clientes de Red Uno elaborado por empresa externa.
De acuerdo con análisis realizados durante el primer trimestre del año del 2007 se
detectaron los siguientes problemas:
• Altos tiempos de respuesta de personal técnico
• Tiempo de solución de reportes de falla muy largo
• Capacidad técnica limitada sobre la operación de los sistemas de comunicaciones
• Falta de seguimiento apropiado
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Durante una primera etapa que va de enero a junio de 2007 el CARE trabajó en la
implementación de los siguientes procesos de mejora:
• Scripts de apertura de reportes
• Validar seguimiento con notas apropiadas
• Capacitación básica a CICs
• Aumentar supervisión de personal técnico
• Corroborar llenado correcto de reportes
A pesar de los cambios realizados se identificaron áreas de mejora, las cuales se
atacaron en una segunda etapa, comprendida entre septiembre del 2007 a julio del 2008.
Scripts para atención de fallas comunes
Validar Acertividad (sic) de diagnósticos
Plan de capacitación técnica para CICs
Plan de capacitación técnica para IDSs
De acuerdo con los resultados ya mencionados de las encuestas de satisfacción, es
necesario encontrar puntos de mejora en los procesos de atención del CARE para
mejorar la percepción que sus clientes tienen acerca del servicio que este ofrece. Así se
buscó en la investigación determinar y/o comprobar que no sólo la disminución en los
tiempos de atención es necesaria para mejorar la percepción de los clientes, sino además
detectar cuáles son los aspectos que pueden ayudar a obtener una mejor percepción de
los clientes de un centro de soporte técnico remoto.
1.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
Por tanto la pregunta de investigación es: ¿Cómo mejorar la satisfacción de los clientes
del CARE una vez que se logró la reducción de los tiempos en el servicio?
Las preguntas específicas son las siguientes:
¿Existe diferencia en los tiempos de apertura, respuesta y solución, después de
aplicar procesos de mejora en el CARE?
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¿Hay alguna diferencia en los resultados de las encuestas de satisfacción,
después de aplicar procesos de mejora en el CARE?
¿Existe una relación entre los parámetros de tiempo medidos y las encuestas de
satisfacción?
¿Hay factores adicionales en los procesos de atención que puedan mejorarse?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo general
Determinar los factores de la calidad en el servicio que inciden en la satisfacción de los
clientes del CARE, adicionales a los establecidos por la empresa.
1.4.2 Objetivos específicos
Comparar los tiempos de apertura, de respuesta y de solución antes y después de
aplicar los procesos de mejora.
Comparar las mejoras en las encuestas de satisfacción antes y después de
realizar los procesos de mejora
Confirmar si existe relación en las tendencias entre los parámetros medidos y las
encuestas de satisfacción.
Detectar factores adicionales en los procesos de atención que puedan mejorarse
1.5 JUSTIFICACIÓN
El análisis realizado a los resultados de las encuestas del primer semestre del 2006
determinó problemas más importantes relacionados a la atención por parte del CARE se
referían a la apertura de reportes, tiempos de respuesta de personal técnico y de solución
de fallas muy largos, falta de seguimiento apropiado, etc. Con base en estos se llevaron a
cabo acciones de mejora a la atención que el CARE ofrece, durante el año 2006 y parte
del año 2007, con dichas acciones se logró una mejora en los resultados de estas
encuestas alcanzando en el primer trimestre del año 2007 un 73% de satisfacción.
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TÉCNICA REMOTA 2010
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Sin embargo estas acciones se mantienen sólo de manera parcial y no se ha
establecido un sistema de una acción sistemática que permita identificar cuales de las
acciones realizadas en la operación del CARE son las que presentaron un mayor impacto,
además de encontrar otras áreas de oportunidad que brinden en la medida de lo posible
mejorar la satisfacción de los clientes, al menos en lo que se refiere al servicio que el
CARE ofrece.
La presente investigación tiene su relevancia en el ámbito del servicio técnico a cliente
que se proporciona de manera telefónica.
En la actualidad los procesos de atención tardan más tiempo del que se desea, por lo
que es necesario mejorar los procedimientos de atención de tal manera que permitan
reducir los tiempos de atención y solución de fallas. Por tanto es necesario aprovechar la
relación de confianza hacia el CARE por parte de sus clientes para afianzarla y
adicionalmente tener mejores argumentos de venta de servicio hacia clientes de Telmex-
Red Uno.
Además las cargas de trabajo de los diferentes grupos del CARE no son balanceadas,
lo cual es una situación común, ocasionada primeramente por la división de grupos de
atención, derivados de las diferentes tecnologías y características de las redes de
telecomunicaciones de los clientes. El trabajo en grupos en la atención de clientes ha
demostrado que mientras algún grupo de ingenieros llega a saturar su capacidad de
respuesta, puede existir otro u otros grupos, donde el trabajo es mínimo en ciertos
momentos, por lo que el conocer como operan permite repartir mejor las cargas de
trabajo.
Así, reducir el impacto de los eventos de falla en términos operativos podrá evitar
pérdidas de tiempo, que se traduzcan en beneficios económicas al permitir que las
transacciones ya sea a través de la comunicación de voz o bien en la transmisión de
datos de los clientes de Telmex-Red, se produzcan con los menores contratiempos.
Las mejoras que la presente investigación propone son viables gracias a que la cultura
organizacional del CARE es bastante flexible y en general su personal muy abierto a
realizar los cambios que la operación requiera.
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TÉCNICA REMOTA 2010
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Las limitantes al éxito de la propuesta dependen parcialmente de las áreas que son
ajenas al CARE, pero con las que es necesario interactuar. Además de que si la demanda
de servicio excede en algún momento la capacidad de atención del CARE, como es el
caso de fallas masivas a consecuencia de múltiples causas exógenas, podría limitarse
parcialmente la respuesta al restablecimiento de los servicios afectados.
Hipótesis de trabajo
No solo la reducción de los tiempos de atención (apertura, respuesta y solución de fallas)
incide en la satisfacción de los clientes.
Variables independientes: tiempo de apertura, respuesta y solución de fallas
Variable dependiente: satisfacción del cliente.
1.6 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación es del tipo mixta (cuantitativa-cuantitativa), longitudinal
retrospectiva. Inició siendo exploratoria y posteriormente descriptiva, además es no
experimental:
En el enfoque de investigación mixto, se realiza un proceso en el que se recolecta,
analiza y vincula datos tanto cuantitativos y cualitativos en el mismo estudio, Sampieri
(2006).
Es cuantitativa debido a que se registraron los valores de las variables a observadas
una vez aplicados los procesos de mejora en el CARE, como lo refiere Sampieri (2006) en
la investigación cuantitativa se plantea un problema de estudio delimitado y concreto del
cuál se deriva una hipótesis que se somete a prueba para corroborarla o refutarla y para
ello se miden variables a través de datos cuantificables que se analizan con métodos
estadísticos. La investigación así, es lo más objetiva posible sin considerar aspectos
subjetivos del propio investigador o de otros sujetos involucrados.
Cualitativa. Porque se utilizan las encuestas de satisfacción de los clientes del CARE,
las que indican como el cliente percibe el servicio que se le ofrece. De acuerdo con
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Sampieri (2006), en el enfoque cuantitativo no se efectúa una medición numérica, se
recolectan datos donde se obtienen las perspectivas y puntos de vista de los
participantes.
Longitudinal retrospectiva, considerando que los registros se tomaron en un período de
tiempo de doce meses, obteniendo estos no en el momento sino tiempo después.
Exploratoria. La presente investigación busco establecer si existía relación entre como
las tres variables de tiempo para la atención de reportes puede influir con los resultados
que se obtienen respecto a la opinión de los clientes en las encuestas de satisfacción,
Sampieri (2006) refiere, un estudio exploratorio se realiza cuando el objetivo es examinar
un tema o problema poco estudiado del cual se tiene muchas dudas o bien si se desea
indagar sobre temes y áreas desde otras perspectivas, así mismo obtener información
sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa respecto de un
contexto particular.
Descriptiva. Sampieri (2006) la meta del investigador consiste en describir fenómenos,
situaciones, contextos y eventos, esto es detallar cómo son y cómo se manifiestan, en
estos estudios se selecciona una serie de cuestiones y se mide o recolecta información
sobre cada una de ellas para así describir lo que se investiga.
No experimental. Debido a que no se introducen variables para obtener respuestas, de
acuerdo con Sampieri (2006) un estudio no experimental podría definirse como la
investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables, por lo que no se
construye ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no
provocadas intencionalmente para después analizarlas.
1.7 MÉTODO, MATERIALES Y FUENTES DE DATOS
La presente investigación se realizó sobre la operación del personal que labora en el
CARE y se llevó a cabo en cuatro etapas divididas por trimestres de acuerdo a las
encuestas de satisfacción, observando durante el período correspondiente los cambios en
la percepción de los clientes en relación con el trabajo desarrollado en el CARE y se
comparó con el grado de avance de cada proceso desarrollado, con lo que se determina
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
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si existía algún impacto de dichos procesos en la percepción de los clientes acerca del
servicio. Dichas encuestas de satisfacción se realizaron por parte de una empresa
externa, con la que se ha trabajado por más de tres años.
Las encuestas de satisfacción cubren diferentes aspectos y áreas de atención en
general de Red Uno-Telmex con base en los reportes de falla abiertos por los clientes al
CARE, con preguntas precisas sobre el tiempo de atención, tiempo de solución, y la
atención de cada departamento que toma parte en la atención. Las respuestas de la
encuesta se valoran en base a una escala Likert, estas se reciben vía entrevista telefónica
y se realizan de manera trimestral, la elección del cliente se realiza un mediante un
muestreo con un cálculo de muestra mayor al 90% y se entrevista a los clientes de los
reportes de falla que son seleccionados de manera aleatoria.
Las encuestas al igual que los instrumentos utilizados en la presente investigación,
están enfocadas a medir aspectos relacionados con nueve de las diez dimensiones de la
calidad en el servicio consideradas por Parasuranam, y Berry, tales como, capacidad de
respuesta, profesionalidad, fiabilidad, credibilidad, seguridad, accesibilidad, cortesía,
comunicación y comprensión del cliente.
Se analizaron los resultados de las encuestas de satisfacción de los clientes del CARE
pertenecientes al tercer trimestre de 2007 y se verificaron los tiempos de apertura,
respuesta y solución, mostrando estos en tabla de Excel como punto de partida, de
acuerdo con los resultados de las estadísticas que se obtuvieron del sistema de
administración de reportes (Clarify) que es la herramienta que se utiliza en el CARE.
Para este propósito se diseñó una tabla de valores (ver figura 1 del anexo A) donde se
muestran los datos de las variables de tiempo de apertura, tiempo de atención y de
tiempo de solución en la que se puede observar mes a mes como se van presentando
estos valores y además se incluyen referencias de la cantidad de reportes totales y estos
se desglosan la cantidad y porcentaje de reportes que son abiertos como reportes de
falla, esta tabla permite tener referencia de cómo puede estar mejorando o no la
operación del CARE con respecto a estas variables.
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
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Finalmente al término de los doce meses que se analizaron se contrastaron tanto la
forma en que las variables de tiempo se modificaron y se contrastaron estas contra los
resultados en las encuestas de los cuatro trimestres correspondientes a este periodo,
para corroborar si existía o no una correlación entre ambos comportamientos, de un lado
la eficiencia operativa del CARE y por otro lado la opinión de los clientes hacia el servicio
que se le brinda.
Con el fin de realizar esta investigación se definieron dos variables que fueron tiempo
de apertura y tiempo de respuesta y se tomó una tercera ya existente: tiempo de solución.
El tiempo de apertura se construyó a partir del tiempo que tarda el cliente desde que su
llamada para realizar la apertura de su reporte de falla arriba al conmutador del CARE y
se le otorga el número de folio de referencia con el que se dará seguimiento a la falla que
reporta y se integró con dos parámetros, el tiempo en espera y el tiempo en línea.
El tiempo de espera que se definió como el tiempo que transcurre desde que la llamada
se presenta en el conmutador y es formada en la fila de espera del grupo de CIC, si es
que todos ellos están ocupados. Obtenido en base a las estadísticas de ACD (Automatic
Call Distribution) que el conmutador proporciona.
El tiempo en línea se definió como el tiempo en el que el representante del CIC (Centro
de información de clientes) contesta la llamada y después de hacer las preguntas relativas
a la falla, que el cliente reporta, le asigna un número de folio que el sistema registra para
el reporte del cliente. Se obtuvo con base en los datos que proporcionaron los integrantes
del grupo de CIC sobre el tiempo aproximado que este proceso les estaba tomando.
Tiempo de respuesta, se definió como el tiempo que transcurre desde que se abre un
reporte, hasta que el cliente recibe la primer llamada del técnico al cual le fue asignado el
caso, esta información debido a la cantidad de reportes, se obtuvo mediante muestreo de
los reportes en el sistema Clarify, registrando la diferencia entre el tiempo de la apertura y
el tiempo de la primer nota que el ingeniero registra en el reporte. El muestreo de esta
variable se determinó aleatorio simple con un calculo de muestra mayor al 95%.
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El tiempo de solución, se tomó del registro del sistema desde la apertura del reporte
hasta que se obtiene la solución de la falla, esta información es posible obtenerla de
manera automática del sistema por cada una de los reportes que el sistema recibe de tal
manera que se calculará como promedio del total de reportes de falla en cada mes
durante el período de análisis.
Los resultados de las encuestas de satisfacción se registraron en tablas comparativas,
donde se pudo observar la manera en que se modificaron los valores de estos por cada
uno de las preguntas que directamente dependen del servicio que el CARE ofrece. En la
figura 2 del anexo A se muestra esta tabla.
Con los resultados obtenidos en la variación de tiempos se determinó que existen
mejoras en la operación del CARE, sin embargo estas no se reflejan en la opinión que los
clientes tienen sobre el servicio que reciben, por lo que con base en los conceptos de la
teoría de la calidad, se identificaron las dimensiones en las que se requiere enfocar los
esfuerzos y que estos puedan ayudar a mejorar la satisfacción de los clientes, con lo que
se realizaron las recomendaciones dirigidas a las dimensiones que requieren mayor
atención por parte del CARE.
A continuación se incluye al diagrama que muestra las etapas que se llevaron a cabo
durante la presente investigación:
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Figura 1.3. Diagrama con etapas de la investigación
Fuente: Elaboración propia
Este capítulo presenta en forma general, el proceso de la investigación. En seguida
comienza el desarrollo del trabajo en forma detallada con el capítulo 2 que aborda los
temas de calidad en el servicio, servicio a clientes y medición de la satisfacción de cliente
que sirvieron de marco teórico al presente trabajo.
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CAPITULO II SERVICIO AL CLIENTE, CALIDAD EN EL SERVICIO Y
SATISFACCIÓN DE CLIENTES
En el presente capítulo se tratan los aspectos de la teoría del servicio y la calidad en el
servicio, donde se reflejan las características del servicio que el CARE ofrece y las
dimensiones de la calidad del servicio identificadas en el capítulo anterior, además se
incluye la teoría que involucra los aspectos de la medición de la satisfacción del cliente
que como se mencionó en el capítulo anterior se mide a través de encuestas que se
realizan a los clientes del CARE y que se utilizan para saber si los clientes manifiestan
reacciones positivas a los cambios que el CARE realiza para mejorar la atención.
2.1 DEFINICIÓN DE SERVICIO
El CARE es una entidad cuyas actividades están dirigidas para ofrecer servicio y
aunque la presente investigación se centra en los conceptos sobre calidad de servicio es
importante considerar, lo que de acuerdo a la teoría se define como servicio y cómo se
clasifica, al igual que se deben tomar en cuenta los conceptos en cuanto a satisfacción del
cliente se refiere, ya que ambos están estrechamente ligados a la calidad en el servicio.
Un servicio es más considerado como un proceso que como un producto Lovelock
(2004). Es por ello que puede decirse que tanto las actividades que rodean al servicio
como al producto final en sí, forman parte de la producción de dicho servicio.
Diseño de las organizaciones de servicios:
James Heskett (1987) toma en cuenta cuatro elementos para la elaboración de una
empresa de servicios:
1. Identificar el mercado objetivo: esta etapa consiste en identificar al cliente.
2. Concepto de servicio: Consiste en diferenciar el servicio con lo que ya se está
proporcionando en el mercado.
3. Estrategia de servicio: se centra en el paquete de servicio y el enfoque
operativo que se le va a dar al servicio.
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4. Sistema de entrega de servicios: en este concepto se incluye el personal, los
procesos y las instalaciones necesarias para crear el servicio.
El objetivo de las empresas dedicadas a los servicios es el cliente, ya que todas las
decisiones y acciones van dirigidas hacia ellos. Lovelock (1997). Debido a que los
servicios son intangibles, inseparables, variables e imperdurables es necesario señalar
que el servicio está formado por el paquete de prestaciones integrado por:
1. Servicio base o principal. Se refiere a la prestación principal dentro del proceso
del servicio; es la razón de su existencia.
2. Servicios periféricos o de apoyo. Consiste en los otros servicios que presta la
organización y que complementan o tienen relación con el servicio principal.
3. Servicios de valor agregado. Son aquellos servicios libres de costo que
acompañan al servicio principal y/o periféricos que cuya función es incrementar el
valor de los mismos.
Por lo anterior Rosander (1992) define al servicio como un sistema en el que el trabajo
se realiza de una forma preestablecida y cuya finalidad es la de satisfacer los gustos y las
necesidades de los clientes.
Payne (1996) dice que un servicio es una actividad con cierta intangibilidad asociada, lo
cual implica alguna interacción con los clientes o con propiedad de su posesión. Y que no
resulta en una transferencia de propiedad puede ocurrir un cambio en las condiciones; la
producción de un servicio puede estar o no íntimamente asociado con un producto físico.
Larrea (1991) enriquece el término al introducir al prestador de servicio como
componente indispensable del mismo. Así, hace uso de éste en algunas de las
definiciones que proponen el servicio:
1. Servicio como bien económico. Es la respuesta dada,
independientemente de su naturaleza, por un proveedor al problema o
necesidad de un cliente.
2. Servicio como una determinada especie de bien económico. Es aquella
clase de bien en el que predominan los componentes intangibles.
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TÉCNICA REMOTA 2010
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3. Servicio como prestación principal. Prestación que constituye la razón de
ser de la empresa.
Según Eiglier y Langeard (1989) existen cuatro elementos cuya interacción da lugar al
servicio. Estos son: el cliente, el soporte físico, el personal en contacto y el sistema de
organización interna.
Peel (1991) define al servicio como las relaciones interpersonales de trabajo entre los
empleados del proveedor y el cliente.
Es importante notar que no existe un concepto universalmente válido debido a la
variedad de elementos que intervienen en él. Por un lado se encuentran los recursos
humanos, los cuales representan papeles diametralmente opuestos (clientes internos y
clientes externos), por otra parte es indispensable que los recursos humanos cuenten con
un soporte físico que puedan ser reforzados por un sistema de organización interna.
Para Chías (1991) en su libro “El mercado son personas” define el término servicio
como sigue: “El servicio es resultado de un acto o sucesión de actos, de duración y
localización definidas, conseguidos gracias a medios humanos y materiales puestos a
disposición de un cliente individual o colectivo, según procesos, procedimientos y
comportamientos codificados”. El autor en la definición anterior hace énfasis en la
importancia de la organización interna, ya que considera que aunque la organización
cuente con recursos materiales y humanos, sin la existencia de un sistema que coordine
dichos recursos es difícil que el servicio se realice.
Larrea (1991) integra los elementos del servicio en un modelo que refleja la
interrelación y la influencia que existe entre cada uno de ellos:
o El qué del servicio (producto)
o El quién del servicio (personal en contacto)
o El cómo del servicio (organización interna)
o El para quién del servicio (cliente)
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Según los autores Albrecht y Zemke (1985) muestran una filosofía de servicio a
través de un triángulo de servicios. Este triángulo consiste en cuatro elementos: el
cliente, la gente, estrategias que intervienen en el servicio y sistemas. A continuación se
describe cada uno de los elementos:
El cliente. Es considerado “el centro de todo”; lo cual obliga que los demás
componentes lleguen a enfocarse en él, de manera que sus tareas más
importantes sean llegar a conocer y entender al cliente.
La gente. Se define como todo el personal que trabaja dentro de la
organización. La gerencia debe de dar un buen trato a sus empleados ya que
de la manera que trate al empleado, de la misma forma tratará el empleado
al cliente. Por lo que es necesario que la gerencia motive y capacite a los
empleados para que puedan ofrecer un buen servicio al cliente.
Los sistemas. En este punto se incluyan los sistemas de servicios como los
procedimientos, equipos e instalaciones y la administración de tareas para
los empleados de servicio.
Las estrategias. Estas son construidas con base en la información que se
tenga de los clientes y tiene dos funciones, una de ellas es la interna que se
centra en el interior de la organización y la externa que se enfoca a los
clientes.
A continuación se presenta cuadro de definiciones de servicio de acuerdo con los
diferentes enfoques de algunos de los autores que hablan de este tema, en la que se
observar las diferencias en relación a cada punto de vista.
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
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Figura 2.1 Cuadro comparativo de definiciones de servicio
AUTOR DEFINICION DE SERVICIO
Rosander (1992)
El servicio es un sistema en el que el trabajo se
realiza de una forma preestablecida y cuya finalidad
es la de satisfacer los gustos y las necesidades de los
clientes.
Payne (1996) Servicio es una actividad con cierta intangibilidad
asociada, lo cual implica alguna interacción con
clientes o con propiedad de su posesión, y que no
resulta en una transferencia de propiedad.
Larrea (1991) Servicio como bien económico.
Servicio como una determinada especie de bien
económico.
Servicio como prestación principal.
Eiglier y Langeard (1989) Servicio es la interacción de cuatro elementos: el
cliente, el soporte físico, el personal de contacto y el
sistema de organización interna.
Peel (1991) Servicio son las relaciones interpersonales de trabajo
entre los empleados del proveedor y del cliente.
Chías (1991) El servicio es el resultado de un acto o sucesión de
actos, de duración y localización definidas,
conseguido gracias a medios humanos y materiales
puestos a disposición de un cliente individual o
colectivo, según procesos, procedimientos y
comportamientos codificados.
Albrecht y Zemke (1985) La filosofía de servicio consiste en un triángulo
conformado por cuatro elementos: cliente, gente,
estrategias que intervienen en el servicio y sistemas. Fuente: Ortiz (2004)
Características de los servicios
Los autores Berry, Benett y Brown (1989) aseveran que los servicios deben tener las
siguientes características:
Intangibilidad.- Hacen que estos se distingan por características únicas que es
necesario tomar en cuenta.
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Inseparables.- Es decir, al mismo tiempo que se crean se consumen. La ausencia
o presencia de la calidad sólo puede ser determinada por el momento en que
tienen lugar el encuentro de servicio.
Heterogéneos.- Son producidos individualmente y por lo tanto, también tienen un
valor único.
Perecederos.- Después de haber sido creados no pueden ser almacenados.
Clasificación de los servicios
Larrea (1991), dice que tradicionalmente se distingue entre los siguientes servicios:
Públicos y privados
Mercantiles y no mercantiles
Intermedios y finales
Destinado a empresas y destinados a economías domésticas.
Citando a Grönroos, Lovelock (2004) realiza una serie de esquemas de clasificación
de los servicios, estos son:
Relaciones con los clientes:
Relaciones de socios
Relaciones no formales
Distribución continúa
Transacciones aisladas
Naturaleza del acto de los servicios:
Acciones tangibles sobre personas o cosas.
Acciones intangibles sobre personas o cosas.
Naturaleza de la demanda en relación con el suministro:
Nivel de fluctuaciones de la demanda
Nivel a que esta limitado el suministro.
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Adaptación de los clientes y evaluación de la entrega del servicio:
Adaptación de los servicios a los clientes.
Evaluación realizada por las personas que entran en contacto con los clientes.
Métodos de entrega de los servicios:
Servicio entregado en las instalaciones del proveedor o del cliente.
Distribución a diversos lugares o a un único lugar.
Payne (1996) lista otros enfoques para la clasificación de los servicios:
Tipo de vendedor
Tipo de comprador
Motivos de compra
Para esta investigación el servicio y con base en las diferentes clasificaciones
expresadas por los autores ya citados, se pueden distinguir varias de estas, por ejemplo
en cuanto a la naturaleza de la demanda en relación con el suministro, estos son de
manera fluctuante ya que depende del momento en que la necesidad de atención es
informada por el cliente al departamento de CIC en el CARE.
Según la naturaleza del acto de servicio, estas son acciones intangibles sobre las
personas, en este caso quienes solicitan el servicio y sobre las cosas que serían los
sistemas de comunicaciones que requieren de alguna intervención ya sea para corregir
o bien modificar la operación de estos.
De acuerdo con Larrea (1991) los servicios que el CARE ofrece son de carácter
mercantil debido a que estos son parte del soporte que requieren otras empresas como
parte del negocio, son además de carácter ya que estos no están disponibles para el
público en general, sino más bien para organizaciones las cuales han llegado a negociar
dicho servicio.
Por la manera en que Larrea (1991) integra los elementos de un servicio se puede
considerar lo siguiente:
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TÉCNICA REMOTA 2010
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El qué del servicio (producto). Para el CARE estos son los procesos internos que se
llevan a cabo desde la apertura hasta la conclusión de un reporte.
El quién del servicio (personal en contacto). Esta es la persona o personas
representantes de las empresas y que son encargadas de solicitar vía telefónica los
servicios de soporte para sus sistemas de comunicación.
El cómo del servicio (organización interna). Son las acciones que se realizan desde la
apertura hasta término del soporte solicitado, el cual deberá contar con el visto bueno
del cliente para cierre de cada reporte.
El para quién del servicio (cliente). Todas las entidades públicas o privadas que han
celebrado un contrato para soporte por parte del CARE.
El producto principal que el CARE ofrece, es el soporte técnico vía telefónica, el cual
permite que los sistemas que interactúan dentro de las redes de telecomunicaciones de
los clientes se mantengan operando de manera correcta. Cuando se presenten fallas ya
sea de los equipos o bien de los sistema que interconectan estos hacia la red pública,
estas se atiendan y corrijan de la manara mas rápida posible, además de aclarar
cualquier duda sobre la operación y las facilidades que los sistemas de comunicaciones
pueden ofrecer y configurar adecuadamente los servicios que sus clientes soliciten.
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TÉCNICA REMOTA 2010
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2.2 CALIDAD EN SERVICIO
Definición de calidad en el servicio
Los clientes no siempre atribuyen el mismo significado al concepto de calidad en el
servicio que el que otorgan los directivos de una empresa.
Drucker (1990) observó que “la calidad no es lo que usted pone dentro de un servicio;
es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar”. Se tiene
entendido que los clientes no compran un servicio por lo que la empresa les ofrece, lo
hacen para sentirse bien o para solucionar sus problemas.
Asimismo, señala que “los clientes compran las expectativas de beneficios que
piensan que la organización les ofrecerá” Drucker (1990).
De estos conceptos se logra entender que la calidad se alcanza cuando se satisfacen
las expectativas y se solucionan los problemas de los clientes.
Cottle (1991) dice que el cliente, en el caso de servicios, no sólo evalúa la calidad con
respecto al servicio producido o al producto final, sino también la forma en que está
suministrado o entregado. La calidad de los servicios comprende estas dos
clasificaciones, ya que forman parte de lo que los consumidores esperan y reciben de
una empresa (expectativas y percepciones).
Squires citado en Domínguez (1995) afirma que la calidad no es un componente del
producto que pueda aislarse y someterse a control. Es la esencia del producto, la
característica por la que se produce.
Las organizaciones competidoras pueden ofrecer las mismas prestaciones, pero no el
mismo servicio. La calidad del servicio es el gran diferenciador; la calidad del servicio
atrae y mantiene la atención del cliente Domínguez (1995).
Por otro lado, Parasuraman, Zeithmal y Berry (1990) definen a la calidad del servicio
como “la amplitud de la discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o
deseos de los clientes y sus percepciones”.
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
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En la figura 2.2 se muestra el significado que para la calidad en el servicio diferentes
autores han considerado, en esta se pueden observar diferencias de acuerdo con el
punto de vista de cada uno de ellos.
Figura 2.2. Cuadro Comparativo de Definiciones de Calidad en el Servicio
AUTOR DEFINICION DE CALIDAD EN EL
SERVICIO
Drucker (1990) La calidad de un servicio es lo que el
cliente obtiene de él y por lo que está
dispuesto a pagar.
Cottle (1991) La calidad en el servicio comprende dos
clasificaciones: la forma en la que es
suministrado y el producto final.
Domínguez (1995) La calidad del servicio es un
diferenciador que atrae y mantiene la
atención del cliente.
Tschohl (1994) La calidad del servicio es una
herramienta estratégica de
mercadotecnia para ayudar a una
organización a establecer el segmento y
dominio del mercado.
Parasuraman, Zeithmal y Berry
(1990)
La calidad del servicio se define como la
amplitud de la discrepancia o diferencia
que exista entre las expectativas o
deseos de los clientes y sus
percepciones. Fuente: Ortiz (2004)
Evaluación de calidad en el servicio
Parasuraman, Zeithmal y Berry (1990) dicen que para conocer lo que el cliente desea
de un servicio, se han realizado diferentes investigaciones, teniendo como resultado las
diez dimensiones de la calidad del servicio señaladas en el cuadro de la figura 2.3:
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
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Figura 2.3 Cuadro de las diez dimensiones de calidad del servicio
CRITERIO DEFINICIÓN
Elementos tangibles Apariencia de las instalaciones físicas,
equipos, personal y materiales de
comunicación
Fiabilidad Habilidad para ejecutar el servicio prometido
de forma fiable y cuidadosa.
Capacidad de respuesta Disposición para ayudar a los clientes y
proveerlos de un servicio rápido.
Profesionalidad Posesión de las destrezas requeridas y
conocimientos de ejecución del servicio.
Cortesía Atención, consideración, respeto y
amabilidad del personal de contacto.
Credibilidad Veracidad, creencia, honestidad en el
servicio que se provee.
Seguridad Inexistencia de peligros, riesgos y dudas.
Accesibilidad Accesible y fácil de contactar.
Comunicación Mantener a los clientes informados
utilizando un lenguaje que puedan entender,
así como escucharles.
Compresión del cliente Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes
y sus necesidades. Fuente: Parasuraman y Barry (1990).
Mediante un análisis posterior realizado por Parasuraman, Zeithmal y Berry (1990),
mostraron la existencia de una correlación entre las diez dimensiones anteriores. La
correlación encontrada sugirió la consolidación de los últimos siete criterios dentro de
los dos amplios criterios denominados:
Seguridad (Profesionalidad, Cortesía, Credibilidad y Seguridad)
Empatía (Accesibilidad, Comunicación y Comprensión del usuario)
Los criterios restantes permanecen sin cambio
En conjunto las cinco dimensiones constituyen los mandamientos de la calidad del
servicio: intentar ser excelente en las cosas tangibles, fiabilidad, responsabilidad,
seguridad y empatía. Según Berry, Benett y Brown (1989).
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Las cinco dimensiones del funcionamiento del servicio dirigen el viaje hacia la calidad
en el servicio. Dichas dimensiones tienen una importancia diferente dependiendo de los
varios segmentos del mercado, pero en una base global todas son importantes. Berry,
Benett y Brown (1989).
Para Parasuraman, Zeithaml y Berry (1990), el usuario evalúa el servicio en
diferentes formas:
Para el usuario de una empresa de servicios es difícil evaluar la calidad de un
servicio en comparación a la evaluación de productos. Los criterios que el cliente
toma en cuenta para evaluar un servicio son complejos de comprender.
Además de avaluar la calidad del servicio, el cliente también califica la recepción
del servicio (el interés, el trato, etc.)
Las opiniones sobre la calidad del servicio que realmente importan son las que
hace el usuario.
Boulding, Kalra y Zeithaml (1993), desarrollaron un modelo de calidad en el servicio
basándose en un experimento de laboratorio y en su estudio de campo. Las pruebas
empíricas de este modelo indicaron que los dos tipos de expectativas tienen efectos
opuestos sobre las percepciones de calidad de servicio.
“Entre más exceda el servicio entregado por la compañía las expectativas del cliente
con respecto a lo que debe ocurrir, más elevará el cliente a sus expectativas de este
tipo”.
Los clientes con un nivel de expectativas más alto con respecto a lo que ocurrirá en la
entrega del servicio tienen un nivel de percepciones más elevado después del
encuentro de servicio que aquellos con un nivel de expectativas mas bajas.
El consumidor actualiza sus expectativas cada vez que recibe información relevante
del servicio por medio de publicidad boca a boca, de promociones de la compañía y del
contacto con el sistema de entrega de servicio de la firma o de los competidores.
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La mayoría de las compañías tratan de elevar la calidad total de servicio ya sea
incrementando el nivel de percepciones o disminuyendo el nivel de expectativas.
Eiglier y Langeard (1989) señalan que la calidad de un servicio debe evaluarse en
tres dimensiones diferentes: el output, los elementos de la servicio y el proceso en sí
mismo. Los tres deben ser percibidos y comparados por el cliente.
Output. Un servicio es de buena calidad cuando satisface exactamente las
necesidades y las expectativas del cliente. De ahí surge la necesidad del conocimiento
de estas expectativas, que desembocan en una segmentación que permite adaptar el
servicio ofrecido al segmento seleccionado.
El proceso. Esta calidad se expresa por la fluidez y la facilidad de las fases sucesivas
del servicio, su eficiencia, su secuencia y su grado de adecuación con lo que le gusta
o no hacer al cliente, y con el servicio buscado
Los elementos de la servicio. La calidad de los elementos de la servicio se expresa en
dos dimensiones.
de cada uno de ellos tomados aisladamente: modernidad, sofisticación, limpieza,
estado de mantenimiento y facilidad de uso de los elementos del soporte físico,
eficiencia, calificación, presentación y disponibilidad del personal en contacto;
similitud de los clientes, es decir, pertenencia al mismo segmento.
de coherencia entre sus elementos y grado de adaptación al servicio buscado, y
por tanto, a las expectativas del segmento.
La calidad se logra cuando en un servicio se cubren el servicio base y los servicios de
apoyo. Para lograrlo es necesario tener:
1. Calidad del producto. El cual se refiere a la calidad en el servicio base, es decir, en
la presentación principal.
2. Calidad en los servicios de apoyo. Se refiere a las prestaciones accesorias que
acompañan a la presentación principal o servicio base.
De este modo la calidad integral del servicio se alcanza cuando se logra tener calidad
tanto en los servicios de apoyo como en el servicio principal. Por tanto se puede concluir
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que la calidad en el servicio se logra si se toman en cuenta los diferentes aspectos que
conforman al servicio.
Por lo cual es necesario alcanzar calidad tanto en el servicio principal como en los
complementarios que lo rodean, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes,
lo cual sólo se obtiene cuando se logra estar o sobrepasar su nivel de expectativas en lo
que se refiere al servicio.
La teoría de calidad de servicio de Larrea (1991) dice:
-En el interior de cada cliente surgen determinadas expectativas respecto al nivel
de servicio esperado.
-En el plano de la conciencia se produce un juicio de calidad de servicio cada vez
que el cliente recibe un producto.
-Este juicio de calidad puede ser relacionado con la ayuda exterior de un proceso
adecuado de interrogación y reflexión.
-En consecuencia, nadie mejor que el cliente puede servir de fuente de
investigación para conocer el nivel y contenido de servicio deseado.
-Cualquier práctica de definición del servicio al margen del cliente está llamada a
fracasar.
En la figura 2.4 se muestran los aspectos que cada autor considera para evaluar la
calidad en el servicio.
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Figura 2.4 Comparación de teorías evolutivas de la calidad del servicio
AUTOR TEORÍA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Parasuraman, Zeithmal y Berry (1990) Diez dimensiones de calidad del servicio:
Elementos tangibles, Fiabilidad, Capacidad
de respuesta, Profesionalidad, Cortesía,
Credibilidad, Seguridad, Accesibilidad,
Comunicación, Compresión de cliente.
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1990) Cinco dimensiones de la calidad del
servicio: Ser excelente en el servicio,
intentar ser excelente en las cosas
Tangibles, Fiabilidad, Responsabilidad,
Seguridad y Empatía.
Eiglier y Langeard (1989)
Tres dimensiones diferentes de la calidad
en el servicio: Output, elementos de servicio
y el proceso.
Larrea (1991) El servicio se evalúa mediante la teoría de
calidad del servicio que consta de cinco
puntos relacionados principalmente con los
clientes. Fuente: Ortiz (2004)
Importancia de la calidad del servicio para una empresa
La calidad en el servicio tiene efectos positivos dentro de una compañía, ya que puede
resultar un medio mediante el cual una empresa pueda crecer, incrementando la calidad
del servicio, una empresa puede aumentar su rentabilidad y ser más eficaz, “la calidad del
servicio produce beneficios porque crea verdaderos clientes: clientes que utilizarán la
empresa de nuevo y que hablarán de la empresa positivamente con otras personas”
Parasuraman, Zeithaml y Berrry (1990).
La calidad debe ser una función permanente para cualquier empresa de servicios. Se
deben suministrar servicios de alta calidad a los clientes, los servicios de baja calidad
constituyen la causa principal de pérdida de clientes a favor de la competencia. La
importancia de la calidad del servicio radica en que actualmente es una vía por medio de
la cual las empresas compiten entre ellas. Es una manera en que pueden lograr el
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liderazgo e incrementar su productividad, además de que es una herramienta útil por
medio de la cual se puede lograr el éxito.
A continuación se mencionan algunos de los beneficios que trae consigo la calidad del
servicio Parasuraman, Zeithaml y Berrry (1990):
Disminuir costos y aumentar beneficios.
Diferenciarse suficientemente en el mercado.
Mayor lealtad de los clientes.
Disminución de la rotación de personal.
Incremento de la productividad y reducción de errores.
Crecimiento de la participación de mercado.
Servicio de calidad al cliente como estrategia de retención
Cuando a un cliente se le brinda un servicio superior y manejo de bases de datos sirve
como una defensa de deserción del mismo. “Por lo menos el cinco por ciento de la
información de los clientes contenida en una base de datos típica es poco precisa. Los
errores se traducen en pérdida de dinero, irritación del cliente y falta de credibilidad”
Bleuel (1990).
El servicio proporciona la oportunidad de resolver los problemas que se tienen con los
clientes y de formar con ellos una especie de asociación; las bases de datos sirven de
relación para personalizar la comunicación con el cliente y fortalecer sus relaciones.
Una estrategia de servicio exitosa cumple con dos funciones:
1) Defensa.- El servicio de calidad constituye una barrera contra amenazas
competitivas, esto da la oportunidad de asegurar el éxito en la experiencia del
cliente con respecto a los productos; de demostrar la competitividad
constantemente, fiabilidad y experiencia de la organización; de descubrir las
necesidades, problemas y deseos del cliente; y de ganar respecto.
2) Oportunidad.- El servicio de calidad proporciona la oportunidad de ganar la
confianza del cliente construyendo una relación significativa e interactiva con ellos.
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TÉCNICA REMOTA 2010
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Como resultado de la orientación hacia el cliente, las organizaciones van más allá de la
satisfacción de las necesidades, crean nuevas demandas para sus productos y servicios.
Para tener buenos resultados de orientación hacia el cliente se necesita de un proceso
claro y definido, una metodología, y una serie de herramientas progresivas que se
enfocan hacia la excelencia. Este proceso está integrado por los siguientes pasos según
Ortiz (2004:35).
1. Identificar la visión de servicio: la visión define hacia donde se dirige una
compañía, motivándola a cambiar el modo de pensar tradicional.
2. Determinar los objetivos de servicio y los mercados meta.
3. Definir el modelo de servicio de orientación hacia el cliente.- lograr que se unan los
niveles ejecutivos con los niveles operacionales.
4. Hacer revisión del modelo de servicio actual: identificar cualquier problema de
comunicación, fallas en los procesos y problemas de calidad.
5. Evaluar técnicas y herramientas de servicio.
6. Definir el desajuste entre “lo que es” y “lo que debe ser”: detalla lo necesario para
implementar un nuevo modelo de servicio.
7. Determinar los requerimientos operacionales y administrativos: Esquematizar los
elementos departamentales, funcionales y programas gerenciales que se
requerirán para permitir que la organización se mueva de un modelo de servicio
“que es” a uno “que debe ser”.
8. Definir indicadores y reportes requeridos: establece un proceso metódico para
analizar los problemas relacionados de manera lógica de indicadores con los
procesos.
9. Procesos de reingeniería: implica la identificación de aquello que no esta
funcionando y de los obstáculos que impiden el logro de los objetivos de la
compañía.
10. Planeación desplegada: consiste en desarrollar una estrategia que permita
comunicarse de manera efectiva con las partes involucradas interna y
externamente (clientes y proveedores).
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TÉCNICA REMOTA 2010
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11. Desarrollo de planes de ventas y mercadotecnia: permiten asegurar que los
ingresos establecidos como meta se alcancen y que las ventas de los servicios
sean proactivas.
12. Implementación y/o proceso de mejora continúa: consiste en un proceso continuo
que llega a ser parte de la cultura de la organización o del modo de operación.
Al implementar esta metodología permite a las organizaciones incrementar sus
ingresos, realizar mejoras continuas en calidad y lograr altos niveles en la satisfacción del
cliente.
Características del liderazgo de la calidad del servicio
Según Parasuraman, Zeithaml y Berry (1990) las características en el liderazgo son las
siguientes:
1. Liderazgo sobre el terreno: estas personas dan órdenes donde está la acción.
Siempre están motivando, ayudando y entrenando a sus empleados.
2. Integración: el líder del servicio debe tener integridad personal. Una de las
cualidades de liderazgo es el valor que se le da cuando el colaborador realiza las
cosas correctamente. El líder sabe que no es nada fácil tener una cultura de
servicios cuando no se tiene integridad dentro de la organización.
3. Visión del servicio: para los líderes, la calidad del servicio es la clave del éxito y la
mejor estrategia para generar servicios.
4. Altos estándares de calidad: los líderes ofrecen el mejor servicio desde que el
cliente lo recibe por primera vez. Estos líderes están atentos a las pequeñas
acciones que sus competidores consideran triviales.
Momentos de la verdad
Denominados también como encuentros de servicio, éstos se realizan cuando el cliente
interactúa con los empleados de la organización para obtener el servicio requerido.
Según Grönross (1994), durante los momentos de la verdad el proveedor de servicios
tiene la oportunidad de demostrar al cliente la calidad de sus servicios.
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TÉCNICA REMOTA 2010
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Karl Albrecht (1996) define los momentos de la verdad como “Cualquier situación en la
que el cliente se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una
impresión sobre la calidad de su servicio”.
Coyne (1993) dice que los encuentros pueden ser de tres tipos:
Ambientales: cualidades apenas percibidas, salvo que el desempeño sea negativo.
Asistenciales: el cliente en estos encuentros necesita de ayuda del proveedor,
para precisar sus deseos y necesidades.
Transaccionales: intercambios rutinarios entre clientes y proveedores o
empleados.
Los momentos de la verdad son cruciales pues representan la imagen de la empresa
de servicio ante los ojos del cliente y viceversa.
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2.3 MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE CLIENTES
Si bien en el CARE se busca mantener un servicio de calidad y dentro de los
parámetros de tiempo que se contemplan en los acuerdos de servicio con sus clientes, los
cuales se refieren a disponibilidad de servicio y tiempos de respuesta y de solución. En
cuanto a disponibilidad está representa el tiempo que durante un mes podría tener falta de
operación del servicio contratado, este valor esta considerado en un 95 % lo que significa
que solo podrá haber un periodo de falta de servicio no mayor a tres horas y en cuanto a
los tiempos de atención estos se establecen de acuerdo a la severidad de la falla o
servicio que se está reportando.
A continuación se muestra el cuadro de tiempos compromiso de acuerdo a la severidad
del servicio:
Figura 2.5 Cuadro de tiempos comprometidos en contratos de mantenimiento
SEVERIDAD TIEMPO DE RESPUESTA TIEMPO DE SOLUCIÓN
Crítica 10 minutos Menor a 2 horas
Alta 2 horas Menor a 7 horas
Baja 48 horas 168 horas
Fuente: Elaboración propia a partir de contrato tipo
Si bien el CARE mantiene los parámetros de tiempo dentro de los límites establecidos,
considera que no es suficiente para mantener la fidelidad de sus clientes. Debido a ello
mantiene permanentemente la consulta sobre la percepción de que los clientes guardan
acerca del servicio que reciben, por lo que la medición de la satisfacción de los clientes es
un concepto que se incluye en el presente trabajo.
Satisfacción es estar libres de dudas, suspicacias o incertidumbre acerca de un servicio
o producto (Brue, 2002: 28).
Las empresas no venden a sus clientes productos, les vende satisfacción.
Cuando estos clientes están insatisfechos, no permanecen por regla general pasivos en
sus estados de descontento, sino que reaccionan ante una situación que les priva de la
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TÉCNICA REMOTA 2010
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satisfacción específica que su producto o servicio estaba llamado a darles. Puede que no
sea una reacción racional, pero se trata sin duda alguna de una reacción emocional y, por
supuesto, real.
¿Por qué es tan fuerte la reacción?
Estas pueden ser algunas de las causas:
Puede que el individuo tuviera un problema específico y esperar que su producto o
servicio se lo solucionase y al final resultó que no lo era, por lo que perdió tiempo y
dinero y lo que es peor, ¡todavía sigue con el problema!
A menudo, sólo la pérdida de tiempo y el esfuerzo en vano son suficientes para irritar a
la persona. En estos días que corren, la mayoría estamos tocados por la fiebre de la
velocidad y el apresuramiento, así que no nos hace mucha gracia perder preciosos
minutos o quizás hora en algo que a la postre no funcione. (Esta es otra razón por la
que no me molesto en darle mi parecer sobre su desastroso producto o servicio,
¡bastante tiempo he perdido ya por su culpa!).
Con demasiada y peligrosa frecuencia los productos y servicios se anuncian a los
consumidores con sus cualidades sobrevaloradas. Prometen satisfacciones
emocionales que raramente se dan en la realidad. Jabones, desodorantes y champús
prometen fáciles aventuras amorosas; automóviles y vestidos, aceptación social;
manuales dietéticos y de gimnasia, atractivas figuras, etc. En definitiva, si se trata de
un mercado ¨caliente¨, es fácil que muchas de la ofertas sean sobrevaloradas como
estrategia competitiva. Si usted es uno de los que hacen este tipo de ofertas, creará en
sus clientes unas expectativas que luego no podrá satisfacer. Cuando lo que persigue
el cliente es popularidad, aceptabilidad, belleza y todo lo demás, no cuesta mucho
producir una ardiente insatisfacción. ¿Adivina quién será el primer blanco de ese
ardor?
La insatisfacción está también influenciada por el precio del producto o servicio. Cuanto
más caro sea un producto o un servicio mayor será la frustración si éste, de un modo u
otro, falla. Esto no nos sorprende. Cualquiera de nosotros se pondrá más fuera de sí
ante una lavadora o un sistema de seguridad defectuoso que ante una barra de pan
dura o un par de zapatos que aprieten. (Hay que tener en cuenta que nos estamos
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TÉCNICA REMOTA 2010
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refiriendo sólo a fuerza de la reacción emocional, con independencia de que el cliente
vuelva o no. Una barra dura de pan o unos zapatos incómodos bien le pueden costar
un cliente, aunque no esté terriblemente enfadado con usted).
El nivel social de sus clientes es también un aspecto importante. Las personas con
altos ingresos, cuidada educación y buenos puestos de trabajo controlan bien sus
intereses. Saben cuidar de sí mismas. Si no las satisface, las perderá como clientes,
pero no dirigirán dardos emocionales contra usted. A medida que bajamos en
ingresos/educación/trabajo, este control, sin embargo, se hace más débil, y empiezan a
pensar que debe ser usted el que las cuide. Cuando no lo hace porque su producto
falle, su servicio no sea adecuado o porque su sistema de tratar las quejas no sea
efectivo, es muy probable que se encuentre con una fuerte reacción emocional de sus
clientes. Desde su perspectiva, usted ha traicionado su confianza.
La gente no siempre sabe lo que quiere. Esto es especialmente cierto con los
productos de intensa promoción publicitaria, aunque también es aplicable a cualquier
producto o servicio en general. Un cliente puede ponerse furioso porque lo que usted le
proporcionó no le cubre una necesidad en la que nunca pensó antes y durante la
compra, y que, por tanto, no se la mencionó.
Siguiendo el principio de que sólo se puede actuar sobre lo mensurable, si la empresa
admite la importancia estratégica de la satisfacción de sus clientes, debe generar
mecanismos para su medición. En particular en un contexto de fuerte aumento de las
expectativas de los clientes, que hace que el servicio que en un determinado momento es
satisfactorio pueda dejar de serlo rápidamente.
La información surgida de esta medición puede permitir realizar análisis detallados de
los principales motivos de satisfacción e insatisfacción entre los usuarios. Éste es un
insumo fundamental para realizar ajustes y mejoras en el diseño y producción de la
prestación. Por otra parte, al proveer de datos a nivel individual, facilita la aplicación de
acciones de recuperación en los casos en que sean necesarias.
Estos dos tipos de utilización requieren de diferentes tipos de información, que surge, a
su vez, de distintos métodos de recolección y muestreo.
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TÉCNICA REMOTA 2010
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En cualquier caso, es importante que la medición de satisfacción tenga algunas
características fundamentales: debe ser una actividad permanente y no esporádica, y
debe proveer de parámetros de comparación con la competencia. Otro aspecto relevante
es obtener mediciones de cada local, si los hubiere, de forma de contar con información
que facilita la toma de decisiones de mejora.
Los métodos de recolección de información son sumamente variados. Entre ellos se
puede contar con la recepción de quejas, el análisis de abandonos, las entrevistas en
profundidad, los grupos foco, el seguimiento telefónico y las encuestas. Estas últimas
pueden ser telefónicas, personales, por correo o por fichas completadas por el usuario.
Características de un buen sistema de medición de la satisfacción
De lo antes mencionado, la satisfacción de los clientes debe ser parte integral de la
estrategia de negocios de la empresa. Para medir si este objetivo realmente se está
logrando, ésta debe contar con un sistema de medición que reúna las siguientes
características.
1. Debe ser permanente.
Esto no implica que se tengan resultados generalizables para toda la población de
clientes en todo momento. Se refiere a la necesidad de que las mediciones se
realicen en forma sistemática y periódica (trimestral, semestral o anual), por las
razones siguientes.
La satisfacción es un fenómeno dinámico, ya que está afectado por las
acciones de los competidores. La medición permanente permite detectar
cambios en la satisfacción de manera más rápida.
Al realizar mediciones continuas, el tema de la satisfacción está presente todo
el tiempo y no solamente en el momento en que se realiza la medición.
Se reduce la ¨contaminación¨ por hechos cercanos a la medición.
Independientemente de que los resultados totales se deseen semestral o
anualmente, por razones metodológicas es recomendable que no se realicen
todas las encuestas en un mismo momento, sino que se distribuyan lo más
homogéneamente posible a lo largo del período en su totalidad. De esta manera
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
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se evitan eventuales efectos coyunturales capaces de distorsionar los
resultados ya sea de manera favorable o desfavorable (Vavra,1997).
Permite una más rápida detección de fallas en el servicio.
Permite evaluar más rápidamente los efectos de las medidas tomadas.
Puede transformarse en un mecanismo de medición de gestión de la empresa.
2. Debe proveer un punto de comparación competitivo.
Las mediciones de satisfacción no solamente deben abarcar la opinión de los
clientes acerca del desempeño de la empresa, sino también del de las empresas
competidoras más relevantes o del sector en general. Esto se debe a las razones
que se enumeran a continuación.
La satisfacción no es un fenómeno absoluto sino relativo. La satisfacción de los
clientes de una determinada empresa debe compararse con la satisfacción de
esos mismos clientes con otras empresas competitivas. Los clientes satisfechos
de una determinada empresa la abandonarán si simplemente encuentran otro
proveedor más satisfactorio.
Permite identificar cuáles son los competidores más proclives a quitar clientes a
la empresa.
3. Debe ofrecer información a nivel de cada local (si hay más de uno).
En caso de que la empresa tenga varias sedes, las mediciones deben efectuarse
en cada una de ellas y no ser consideradas en conjunto. La dificultad para esto es
económica, ya que implica tener una muestra que cuente con un número
significativo de casos por cada local y no simplemente para la totalidad. Pero más
allá del problema del mayor costo, los resultados conseguidos de esta manera son
extremadamente más útiles desde el punto de vista gerencial. Podría afirmarse
que las investigaciones que no permiten registrar sus resultados por local son de
utilidad relativa. Esto se debe a varios factores.
Las mediciones que generan información agrupada son útiles para conocer la
satisfacción de la base de clientes pero ocultan las diferencias entre los locales.
Las mediciones agrupadas no permiten detectar qué locales son los que deben
recibir más atención y mejoras.
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
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Las mediciones a nivel de cada local permiten establecer sistemas de incentivos
por local asociados a la satisfacción de los clientes.
4. Debe ser de administración sencilla y económica.
Existe una gran diversidad de técnicas para la medición de satisfacción. Es
importante utilizar aquélla que se adecue más al tipo de cliente/consumidor y su
relación con la empresa.
La administración del cuestionario debe ser sencilla, de forma que se puedan
reducir los porcentajes de rechazo.
La medición debe realizarse utilizando la técnica más económica para cada
caso, de forma de mejorar la frecuencia de indagación y las muestras utilizadas.
Berry y Parasuraman (1997) recomienda desarrollar lo que ellos llaman un Sistema de
Información de Calidad de Servicios (SQUIS, por su sigla en inglés). En el mismo deben
incluirse los siguientes elementos.
Encuestas transaccionales: Cuestionarios hechos después del uso del servicio.
Captura de quejas, comentarios y preguntas: registro, clasificación y
seguimiento de los contactos de los clientes con la empresa.
Encuestas del mercado en su conjunto: Medición de la satisfacción de los
clientes con la empresa en su totalidad, y con otras empresas competidoras.
Encuestas a empleados: Sabido es que la satisfacción del personal tiene un
impacto significativo sobre la satisfacción de los clientes, por lo tanto la
empresa no debe olvidar este segundo público a satisfacer y retener.
Como se menciona al inicio del presente capítulo aun cuando en este trabajo se tratará
principalmente de la calidad en el servicio, es necesario incluir conceptos del servicio al
cliente y de la medición de la satisfacción, los cuales son de gran apoyo tanto en la
definición y las características del servicio que el CARE ofrece, además de la manera en
que este valora la manera en que sus clientes perciben el servicio que están recibiendo.
En el CARE se han realizado cambios en los procesos de atención que le han permitido
mejorar la atención y los tiempos que se tienen establecidos en contratos de
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TÉCNICA REMOTA 2010
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mantenimiento, para sus clientes los cuales pueden ser desde un negocio pequeño como
PYME o hasta grandes corporativos, para lo cual ha establecido la atención a estos de
acuerdo al tipo de cliente y los tipos de tecnología utilizado.
Debido a la naturaleza del servicio que el CARE ofrece, este contiene elementos
intangibles, por lo que en este caso, como lo menciona Larrea (1991), el prestador de
servicio es un elemento indispensable, es necesario buscar que la atención por parte del
personal del CARE sea lo más eficaz y eficiente posible, por lo que se debe buscar
ejecutar el servicio con calidad.
De acuerdo con este caso de estudio se adoptó la definición de Parasuranam, Ziethaml
y Berry (1990) que indican que la calidad en el servicio es la amplitud de la discrepancia o
diferencia que exista entre las expectativas del cliente y sus percepciones.
Para lograr establecer la calidad en el servicio es necesario vigilar los procesos que el
CARE realiza, con base en las diez dimensiones que Parasuranam y Barry definen y las
cuales se consideran en las preguntas que se realizan a los clientes de Red Uno, como
parte de las encuestas de satisfacción que se han referido en la presente investigación.
De las preguntas de la encuesta que se han analizado y que son las que atañen
directamente a la operación del CARE podemos identificar la relación que estas tienen
con las 10 dimensiones definidas por estos autores:
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TÉCNICA REMOTA 2010
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Figura 2.6 Tabla de correspondencia de preguntas de encuesta de satisfacción y
dimensiones de calidad en el servicio
PREGUNTA DIMENSIÓN
La atención y el tiempo de apertura de
su caso
Accesibilidad
Capacidad de respuesta
Una vez que asignaron el # caso. ¿Sat.
Con tiempo que tomó iniciar atención a
la falla?
Capacidad de respuesta
Acertividad (sic) en el proceso de
diagnóstico y aislamiento de la falla
Seguridad
Fiabilidad
Ing. At‟n remoto: Capacidad para
restablecer el servicio
Profesionalidad
Ing. At‟n remoto: Disposición y actitud
de servicio
Cortesía
Comunicación
Ing. At‟n remoto: Entendimiento del
impacto de la falla
Comprensión del cliente
Fuente: Elaboración propia a partir de encuestas de satisfacción.
Debido a que las preguntas que se realizan en las encuestas de satisfacción, se
enfocan a 9 de las diez dimensiones que a excepción de los elementos tangibles estas
son las que se tratan durante la presente investigación, ya que son las que reflejan de
manera directa el trabajo específico que el CARE lleva a cabo, como se muestra en el
cuadro anterior. El hecho de que los no se consideren elementos tangibles es porque en
el caso del servicio que el CARE ofrece en general no dependen del aspecto o
condiciones del lugar en el que se ubica, debido a que al ser un servicio que se ofrece vía
telefónica los clientes no requieren de trasladarse a este para obtener la atención
solicitada.
La información del presente capítulo se verá reflejada, en la operación del CARE en el
siguiente capítulo, en el que se trata el trabajo que este realiza, como esta organizado y
como busca adaptar los procesos de atención para proporcionar un mejor servicio.
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
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CAPÍTULO III CENTRO DE ATENCIÓN A REDES EMPRESARIALES CARE
En la teoría que se presenta a continuación se identifican los aspectos del servicio, que
se identifican el trabajo que el CARE desarrolla, así como los aspectos de la teoría de la
calidad del servicio a los que le da mayor atención, con base en la forma en que este
opera.
3.1 VISIÓN GENERAL DE LA OPERACIÓN DEL CARE
El CARE cuenta con un grupo de 130 personas divididas en áreas operativas como CIC
(Centro de Información de Clientes), IDS (Ingeniería de Diagnóstico y Soporte), ABC
(Altas Bajas y Cambios), AE (Análisis Estadístico), como se muestra en la figura 3.1, que
indica el organigrama del CARE:
Figura 3.1 Organigrama del CARE
Fuente: Elaboración propia a partir de información proporcionada por Gerencia del CARE
El CARE representa un punto de contacto permanente, tanto para los clientes como
para diferentes áreas operativas, tanto de TELMEX como para Red Uno, a través del
CARE se realiza la apertura de los reportes así como el seguimiento hasta la solución
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
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final de las fallas reportadas, en la figura 2.2 se muestra la forma como este interactúa
con las diferentes áreas.
Figura 3.2 Esquema de interacción del CARE con otras áreas
Fuente: Elaboración propia a partir de información proporcionada por Gerencia del CARE
El Centro de Gestión de Red provee soporte y monitoreo de la red las 24 horas los 7
días de la semana los 365 días del año.
En el CARE se realizan primordialmente las siguientes funciones en situaciones de
reporte de fallas:
a) Recibe el reporte del problema y recoge la información necesaria para el proceso
de investigación de la falla y solución de la misma.
b) Provee la identificación y análisis en el momento de apertura del ticket.
c) Coordina las actividades de mantenimiento con los clientes, carriers proveedores
de última milla, etc.
d) Informa el estatus permanente del problema hasta la solución del mismo.
e) Escala las actividades de solución según los requerimientos de administración.
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48
f) Informa periódicamente el status del problema al cliente, incluyendo la verificación
de cierre de los casos. En situaciones criticas, esta información debe ser
suministrada también al Gerente de CARE, Subdirector de Operaciones y Director
de Operaciones.
3.2 DESCRIPCIÓN DE LOS SERVICOS QUE OFRECE EL CARE
El CARE de Red Uno ofrece el servicio de soporte remoto para los clientes que
firmaron contratos de servicio para mantener en operación correcta la infraestructura de
redes de telecomunicaciones de voz, datos y video, de tal manera que el CARE provee el
servicio de diagnóstico y solución de fallas de mantenimiento proactivo y reactivo, además
de soporte para cambios de configuración de servicios y soporte de consulta para las
tecnologías ofrecidas como soluciones por Telmex-Red Uno.
El tipo de reporte que atiende el CARE son aquellos relativos a los sistemas de voz,
datos y video de cliente con redes empresariales. Dentro de los sistemas que en el CARE
se atienden son los siguientes:
Para Datos:
Multiplexores (RAD)
Routers (Cisco, Motorola y Teldat)
Switches (Cisco y Motorola)
Firewall (Watchguard y Sonic)
Servidores para Email, Web y DNS (Cobalt)
Para voz:
PBXs Meridian1, BCM, Signalling Server, voice gateway (Nortel)
Multilíneas Norstar, OCS (Nortel)
Correos de Voz Meridian Mail, HMS400, Call Pilot de Nortel, Bay Point (de Nortel) y
Unity de Cisco.
Administrador para ACD Meridian Max y Symposium y Contact Center (Nortel).
Call Manager de Cisco.
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49
Se realiza todo tipo de asistencia técnica como altas, bajas y cambios en la
configuración de los sistemas para crear nuevos servicios para los usuarios de estos
sistemas, como ejemplo en los equipos de voz dar de alta nuevas extensiones para
nuevos usurarios, configuración de nuevas líneas troncales, etc. Para los equipos de
datos pueden ser nuevas interfaces para conexiones a otra red, generación de
direccionamientos para ruteo, etc.
En relación a fallas de operación de los sistemas se ofrece soporte técnico para
detectar problemas por errores de configuración, por daño en dispositivos de los sistemas
de comunicaciones mencionados, o por mal funcionamiento por defecto del software de
estos y que el fabricante ha corregido y publicado y las soluciones.
Además se proporciona el seguimiento cuando el problema depende del soporte del
fabricante por problemas de hardware o software, hasta la solución final.
También en el CARE se realiza monitoreo constante en la red de acceso para detectar
problemas que puedan afectar a los clientes, realizando la escalación y el seguimiento
hasta la solución de este con las áreas técnicas de Telmex.
Otro de los servicios que se ofrece es la realización de análisis de tráfico de los
sistemas para verificar si estos requieren ampliar ya sea la capacidad de los equipos o
bien de los enlaces contratados.
En coordinación con entidades de Telmex se verifican los servicios a red de acceso,
confirmando que aquellos que cuentan con contrato se mantengan activos y en caso de
errores administrativos, reactivar aquellos servicios que se vean afectados, asegurando
permanezcan en ese estado.
Se proporciona soporte técnico de 2º nivel a empresas que realizan outsourcing para
Red Uno y mesas de ayuda de Red Uno, tanto en servicio como en instalación.
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50
3.3 PROCESO DE OPERACIÓN EN EL CARE
Debido a que el CARE es la primera entidad que recibe los reportes de falla o de
modificaciones de los sistemas de los clientes de Telmex-Red Uno, este se encarga de
abrir los reportes en la base de datos del sistema de administración (Clarify) a través del
departamento de CIC (Centro de Información a Clientes), describiendo en este la falla o
requerimiento del cliente, así como los datos de contacto y del sistema que se trate.
Una vez que se tiene un reporte dado de alta el área de CIC verifica si se cuenta con
contrato vigente para el cliente y en especifico para el sistema que se esta reportando, si
la información no esta actualizada el caso de soporte pasa al área de administración de
servicios en Red Uno quienes validan con el área comercial la vigencia del contrato, el
cual en caso de no existir se atiende como pago por eventos por parte de entidades de
ingeniería de campo de Red Uno. Cuando el contrato está vigente se canaliza este al área
de soporte remoto correspondiente ya sea proveedor externo para el caso de productos
de marcas como Alcatel, Siemens, Avaya, etc; o bien mesas de ayuda o con multivendor,
para los cuales se tenga previsto este tratamiento, enviando el reporte al área de servicios
en campo quienes darán seguimiento con el área asignada.
En el caso de los sistemas que se atienden en el CARE como servicios remotos, se
canalizan al grupo que se tenga determinado ya sea IDS-Voz (Ingeniería de Diagnóstico y
Soporte - Voz), ABC, IDS-Top (Ingeniería de Diagnóstico y Soporte Clientes top), IDS-FR
(Ingeniería de Diagnóstico y Soporte Clientes Frame Relay) o IDS-IP (Ingeniería de
Diagnóstico y Soporte Clientes Internet Protocol).
El departamento encargado para ese cliente en particular asignará al ingeniero que
atienda, quien se pondrá en contacto con el cliente y realizará las pruebas necesarias con
el cliente con la finalidad de realizar un diagnóstico y cuya solución de estar en sus manos
aplicará o en caso de requerir asistencia a sitio se enviará el reporte al área de servicios
en campo para coordinar la visita y en caso necesario solicitar refacciones, dando
seguimiento con ingeniería de campo hasta la solución final. En el caso de que la solución
final se realice por parte del ingeniero de soporte remoto, este confirmará con el cliente su
visto bueno y realizará el cierre del reporte en el sistema Clarify.
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TÉCNICA REMOTA 2010
51
De acuerdo con la forma en la que el CARE opera y las necesidades de ajustar sus
procesos, para hacer más eficiente la operación, eliminando aquellas acciones que no
agregan valor y que consumen tiempos de manera innecesaria, se implementaron nuevos
procesos y estos se explican en el siguiente capítulo.
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52
CAPITULO IV PROCESOS DE MEJORA IMPLEMENTADAS EN EL CARE Y
ANÁLISIS DE LOS EFECTOS EN LA OPERACIÓN
En este capítulo se presentarán los procesos de mejora que se han instrumentado en el
CARE con el fin de mejorar el servicio que se ofrece al cliente, se han seleccionado los
procesos de mejora para la apertura de reportes, mejoras de atención, seguimiento y
cierre de reportes y de capacitación técnica, así como el análisis de la operación después
de realizar los procesos de mejora, indicando como operan cada uno de los
departamentos del CARE, después de modificar sus procesos de atención.
4.1 MEJORAS EN LOS PROCESOS DE APERTURA DE REPORTES
Aun cuando los tiempos de apertura se han modificado de manera positiva, esto no se
ha reflejado en la percepción que los clientes muestran hacia la pregunta que se refiere
específicamente a esta variable y como se puede observar la opinión de los clientes se
mantiene casi en un valor no mayor a tres puntos porcentuales, aunque estos son con
una tendencia hacia la baja.
Uno de los mayores problemas que se presentaba en el CARE, fue que en la apertura
de reportes se consumían tiempos que pueden considerarse altos por parte de los
clientes, estos en ocasiones cercanos a los veinte minutos por llamada, esto además de
ser percibido negativamente por los clientes, adicionaba mayores tiempos de espera para
otros clientes que esperan ser atendidos, dando la sensación de contar con insuficiente
personal para la atención en la apertura de reportes. Además esto ocasionaba retrasar la
asignación de los reportes para que estos fueran atendidos por personal técnico, debido a
que antes de pasar a las áreas de soporte técnico, es necesario validar la situación de
contrato vigente ya sea a través del sistemas de administración de reportes, siempre y
cuando esta se mantenga encuentra actualizada o bien realizar el contacto con las áreas
administrativas que puedan confirmar el estado contractual de los clientes.
Adicionalmente se introduce otro factor por desconocimiento de la tecnología, ya que,
por falta de esa información se producían errores en la asignación hacia los grupos de
IDS que corresponde dar la primera atención.
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Las medidas adoptadas por la gerencia para buscar reducir esas deficiencias, se
basaron en varios puntos:
Capacitación técnica básica de las diferentes tecnologías tanto para sistemas de
voz como para sistemas de datos, por parte de personal técnico de los grupos de
IDS.
Capacitación técnica de tecnologías de comunicación de datos por parte de
compañía externa.
Generación de scripts para la apertura de los reportes.
Mayor supervisión durante la atención de llamadas.
Mantener de manera constante el monitoreo de la demanda de llamadas para
calcular las necesidades de personal disponible para cubrir de acuerdo a los
horarios de mayor impacto.
Evaluación del desempeño del personal CIC mediante la herramienta BSC
(Balance Score Card)
La capacitación técnica básica sobre el conocimiento de las tecnologías, ha permitido
que el personal del área de CIC, pueda distinguir mejor, por una parte si el sistema que se
reporta pertenece a un equipo de voz o uno de datos y de este modo definir mejor las
preguntas básicas relacionadas con la falla que se reporta, además de canalizar de
manera apropiada al grupo de soporte que deberá dar atención.
La capacitación técnica formal además de reforzar los conocimientos adquiridos
previamente, de manera adicional ayuda al personal CIC, cuando es necesario detectar
muchos de los casos que requieren apoyo de personal de Telmex en la infraestructura de
la red pública y que en paralelo se realice el reporte que permita tener la atención al
mismo tiempo que se gestiona por parte del CARE.
La función que tienen los scripts que se generaron, es la de disminuir las preguntas que
se realizan al cliente, eliminando aquellas que son innecesarias y solo utilizar las que
ayudan a reducir e identificar de manera apropiada tanto el sistema reportado como el tipo
de falla y las necesidades del cliente para el reporte que se esta realizando, dando una
idea más clara sobre el escenario de la problemática a la que se refiere, además de
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TÉCNICA REMOTA 2010
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dimensionar de forma más eficiente le severidad y la prioridad que deberá ofrecerse en la
atención por parte del personal técnico.
Para obtener un mayor control sobre la forma de la atención a las llamadas, se
designaron dos personas del área como supervisores, los cuales cuentan con amplia
experiencia y conocimiento de los procesos para la apertura y canalización de reportes,
quienes verifican que primeramente el trato hacia los clientes se de con cortesía, con una
actitud positiva que permita al cliente advertir la disposición para ayudarle a resolver sus
problemas relacionados con lo que reporta, además los supervisores del área CIC buscan
evitar que existan tiempos ociosos entre el personal, sobre todo en horarios de alta
demanda y cuando es necesario estos contribuyen con la atención a las llamadas.
Finalmente ellos se encargan de solicitar apoyo a las áreas administrativas en los casos
que se detectan con problemas sin instalaciones inconclusas o bien falta de definición
cuando los contratos se están negociando.
Pare evitar que las demandas de llamadas en los horarios picos superen la capacidad
de respuesta del personal del área CIC se mantiene un monitoreo constante de las
llamadas en espera en tiempo real, esto ha permitido adecuar los horarios del personal de
esta área, contando con el número suficiente de agentes buscando que en general un
cliente no se mantenga en espera de respuesta por un tiempo mayor a tres minutos.
El personal del área de análisis estadístico evalúa el desempeño del personal del área
de CIC acuerdo a parámetros establecidos, donde se califica la actuación de ellos de
manera individual y colectiva. La evaluación se centra en la forma en la que se realiza el
llenado de reportes los cuales deben contener información suficiente y adecuada al tipo
de falla, los datos de contacto tanto de la persona que llama para notificar la falla por
parte de los clientes, así como los datos de los contactos adicionales en caso de no
localizar al primero, también se evalúa que se detecte de manera adecuada el tipo de
reporte ya sea de falla o bien si se trata de una consulta o de una solicitud de
configuración, la severidad, además que sea identificado el cliente y sistema que se esta
reportando. Esta evaluación ha permitido encontrar las debilidades personales y de grupo
en el área CIC para realizar los ajustes necesarios que se reflejen en un servicio más
eficiente.
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De acuerdo con la forma en la que el CARE opera y las necesidades de ajustar sus
procesos, para hacer más eficiente la operación, eliminando aquellas acciones que no
agregan valor y que consumen tiempos de manera innecesaria, se implementaron nuevos
procesos y estos se explican en el siguiente capítulo.
4.2 MEJORAS EN LOS PROCESOS DE ATENCIÓN, SEGUIMIENTO Y
CIERRE DE REPORTES
Cómo se mencionó en el capitulo 1 el CARE mide la manera en la que la su operación
mejora, con base en indicadores de tiempos de atención de reportes, tanto grupal como
individual, para fines de la presente investigación estas mediciones se realizaron para los
tiempos generales de apertura, respuesta y solución, en el siguiente capítulo se analiza
como estos se han modificado y si la tendencia de estos implica una mejora en la
operación.
Si bien las mejoras que se describen a continuación permitieron reducir los tiempos
tanto de respuesta como de solución, estas no han sido suficientes para permitir que la
opinión e de los clientes en las encuestas de satisfacción se modifiquen de manera
positiva.
Para las áreas técnicas de IDS, se establecieron varios procesos enfocados
principalmente a disminuir sobre todo los tiempos de respuesta como los tiempos de
solución además de proporcionar soluciones de fallas de forma más eficaz:
Designación de supervisores de las áreas de IDS.
Apoyo técnico por parte de los supervisores del área de IDS.
Scripts de atención de fallas comunes
Creación de un área enfocada a reportes de configuración.
Detección de fallas reincidentes
Evaluación del desempeño de los ingenieros mediante la herramienta BSC
(Balance Scored Card)
Capacitación técnica para tecnologías de datos por parte de compañía externa.
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Una de las primeras acciones realizadas como parte de los procesos de atención fue
dotar de supervisores a los grupos de trabajo de IDS, quienes se encargan de establecer
las prioridades de atención de acuerdo con el impacto que para los clientes presenta la
falla reportada, tomando en cuenta las cargas de trabajo del personal asignado a su grupo
y vigilar que se le de un seguimiento apropiado a los reportes por parte de los ingenieros
de soporte. Lo anterior ha permitido mejorar los tiempos de solución, ya que se aprovecha
la experiencia y conocimiento de cada ingeniero para diagnosticar y aislar los problemas
técnicos manifestados por los clientes en sus sistemas de comunicaciones y de ser
necesario determinar cuando es necesario que se realice visita a las instalaciones de los
clientes cuando no es posible solucionas las fallas de manera remota.
Como supervisores de IDS se designaron a los ingenieros con mayor conocimiento y
experiencia, quienes también dan apoyo técnico a los ingenieros de los grupos y
determinan cuando es necesario el apoyo del grupo de 2º nivel ya sea en Red Uno o bien
por parte de los fabricantes de los sistemas, a quienes se involucra si dadas las
condiciones de falla se considera que se requiere de soluciones que involucren desarrollo
de software. Si bien por la naturaleza de estas fallas los tiempos en general para dar una
solución se alargan, el seguimiento de los supervisores a este tipo de reportes brinda una
respuesta más rápida y eficiente por parte de los proveedores.
Como una forma de apoyar a los ingenieros con menor experiencia se desarrollaron
scripts para fallas comunes, los cuales brindan al personal técnico un método para aislar
fallas, indicando los puntos que deben ser revisados, con lo que se evita omitir
procedimientos que faciliten encontrar una solución antes de tener que solicitar el apoyo
de personal con mayor experiencia.
Debido a que en los grupos de soporte establecido para clientes no TOP de tecnologías
de datos, donde se concentra una carga de reportes importante, aproximadamente un
40% del total mensual, se determinó asignar un grupo de ingenieros designados como
ABC. Ellos solo se encargan de dar respuesta a aquellos reportes donde los clientes
solicitan cambios de configuración, los que representen alrededor del 50% de la carga de
reportes para esta área. Con esto se logró enfocar a este grupo en la atención a reportes
de falla lo que les permite dedicar todo su tiempo y esfuerzos. Esta área ha tenido un
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TÉCNICA REMOTA 2010
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avance importante tanto en los tiempos de solución como en la opinión de los clientes al
servicio que brinda.
Dentro de las actividades que el grupo de análisis estadístico se incluyó el detectar
mediante la administración de la base de datos, aquellos casos en los que un mismo
problema se reporte de manera frecuente y que debido a que no siempre es atendido por
el mismo ingeniero, pasa desapercibido que es una falla recurrente y que a pesar de que
es resuelta puede tener una causa raíz que no ha sido resuelta. Una vez que se detecta
una falla recurrente, esta se informa al supervisor del área responsable de la atención
donde con base en el historial de casos involucrados determina si efectivamente se trata
de un falla con una causa raíz que lo hace recurrente, con lo que se determinan las
acciones a seguir y de ser necesario involucrar áreas de siguiente nivel de soporte. Lo
anterior ha tenido una notoria reducción (cercana al 70%) en las quejas de los clientes
hacia este tipo de fallas.
4.3 PROCESO DE CAPACITACIÓN TÉCNICA
Aun cuando el CARE ha tratado de contar para su operación con personal calificado,
que cuente con un buen conocimiento teórico y practico, se detectaron algunos problemas
relacionados a falta de conocimiento de algunos aspectos técnicos, por lo que la gerencia
preocupada por tener un mejor desempeño por parte del personal de los grupos de IDS y
además de que el personal CIC que abre los reportes de los clientes, ofrezca una mejor
impresión y pueda tomar parte de la operación en ciertos momentos, se realizó un plan
de capacitación, enfocado a la tecnología de datos, que es la que tiene mayor demanda
para el CARE, considerando que más del 90% de los reportes son relacionados a la
infraestructura de tecnologías de comunicación de datos.
Los temas que se incluyeron en la capacitación técnica para el personal del CARE, van
desde el conocimiento más básico de comunicación de redes locales para protocolo IP,
hasta temas relativos a seguridad, transmisión de voz sobre IP y otros protocolos para
redes públicas.
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TÉCNICA REMOTA 2010
58
Para determinar una capacitación técnica adecuada a las necesidades del CARE, se
contrato a una compañía externa certificada en la capacitación de tecnología de Cisco, la
que se encargo de realizar evaluaciones a todo el personal del Centro de atención, con
base en dicha evaluación, fue posible identificar el nivel de conocimiento sobre la
tecnología de transmisión de datos y desarrollar un plan para buscar homologar el nivel
de conocimiento que permita, resolver fallas en menor tiempo.
La capacitación que se diseño consta de catorce módulos los cuales se asignaron a
los grupos operativos del CARE de acuerdo a las necesidades de cada área para llevarlos
a un siguiente nivel de conocimiento, de tal forma que se busca llevar a quienes tenían
menor nivel a un nivel intermedio, en particular los grupos de CIC e IDS-Voz. Los grupos
de IDS-TOP, IDS-IP, IDS-FR y ABC se definieron para llevarlos a niveles avanzado y
experto, de tal forma que se programaron los módulos que se muestran en la figura 4.1.
Figura 4.1. Módulos definidos y cantidad de grupos programado en cada módulo
Titulo Cursos impartidos Total de asistentes
Intro 5 55
BSCI 9 96
ICND 6 72
QoS 7 60
MPLS 1 4
Cvoice 8 91
BGP 4 35
CME 1 12
CIPT 1 10
Security 2 18
Internetworking 4 43
Voice/Data 3 33
Protocolos 4 42
BCMSN 1 7
Fuente: Elaboración propia en a partir de información proporcionada por gerencia del CARE
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TÉCNICA REMOTA 2010
59
En la figura 4.2, se muestra la tabla que indica los cursos semanales que se impartieron
por mes, dicha tabla será de utilidad durante el análisis de los tiempos de atención que se
obtuvieron durante el período de observación. Este proceso se llevo a cabo desde el mes
de Septiembre de 2007 hasta el mes de Julio de 2008.
Figura 4.2 Asistencia a cursos técnicos por mes
Mes Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08
Asistentes
a cursos 48 43 46 18 48 47 43 84 88 101 12
Fuente: Elaboración propia en a partir de información proporcionada por gerencia del CARE
En el análisis de resultados de los tiempos de atención por trimestres, será importante
considerar este proceso de capacitación, sobre todo en los lapsos de tiempo en los que
fue necesario prescindir de mayor cantidad de personal para la atención de los cursos.
4.4 ANÁLISIS DE LOS EFECTOS EN LA OPERACIÓN DE LOS DIFERENTES
DEPARTAMENTOS DEL CARE
Con base en los resultados obtenidos se observa que los departamentos involucrados
presentan las siguientes deficiencias; falta de seguimiento a fallas reportadas,
documentación incompleta, pérdida de tiempo por desconocimiento del equipo que se
reporta o de la naturaleza de la falla, falta de compromiso para la atención de reportes.
El analizar la operación de las áreas tiene como objeto detectar los puntos de mejora
en cada departamento, en base a las diez dimensiones de la teoría de calidad en servicio
donde estas tendrán repercusión.
CIC. Con los cambios realizados esta área ha mejorado notablemente, los tiempos de
apertura se mantienen de manera estable, adicionalmente en general el tiempo de manejo
de los reportes para validar la vigencia de los contratos y asignarlos al grupo de soporte
correspondiente. Esto repercute de manera favorable no agregando tiempo innecesario a
la parte técnica, lo que podrá tener influencia sobre las dimensiones de accesibilidad y de
la capacidad de respuesta.
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Una problemática detectada en esta área es que en ocasiones, los reportes no se
asignan al departamento correspondiente en primera instancia y que se tenga que redirigir
este entre diferentes áreas, lo anterior debido al desconocimiento del equipo que se
reporta o de la naturaleza de la falla, lo que afecta en la capacidad de respuesta.
IDS TOP. Esta área por un período largo de tiempo ha logrado mantener una buena
percepción por parte de los clientes aunque no ha podido superar el índice de satisfacción
del 74%, también han logrado disminuir gradualmente los tiempos de respuesta y de
solución que influyen en las dimensiones de seguridad, fiabilidad y profesionalidad.
En particular IDS Top tiene un buen control en la gestión hacia los clientes que
atienden (dimensión de comprensión del cliente), esto debido a que se tienen bien
identificados tanto la estructura de las redes de estos clientes como los contactos
principales del lado dentro de las estructura de estas entidades lo que genera confianza
(seguridad y fiabilidad).
Con respecto a los problemas que se detectaron estos se relacionan con falta de
seguimiento a fallas reportadas que repercutirá en la opinión sobre la profesionalidad y
comunicación, mientras que también se detectó falta de compromiso para la atención de
reportes que influirá hacia en las dimensiones de profesionalidad y cortesía.
IDS Clientes. La percepción que los clientes manifiestan sobre esta área ha mejorado
durante los últimos cuatro trimestres aumentando en particular seis puntos en el índice de
satisfacción. Si bien una problemática que enfrenta es la del crecimiento constante de la
base instalada, de la cual no siempre se tiene disponible toda la información sobre los
clientes que le corresponde atender lo que puede repercutir en cuanto a las percepción de
las dimensiones seguridad y comprensión del cliente.
Es pertinente establecer que la responsabilidad de mantener actualizada la información
depende mayormente de otras áreas ajenas al CARE. Otro reto importante para este
grupo es el de crear la estrategia que permita aprovechar los tiempos muertos que se
presentan en sus tres equipos tanto IDS-Voz, IDS-IP e IDS-FR, para dar apoyo a los otros
grupos. De tal modo que al estar saturado alguno de ellos, otro grupo pueda absorber
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
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parte del trabajo y mejorar de esta manera la percepción hacia la capacidad de respuesta
seguridad y fiabilidad.
En este departamento se manifiestan fallas relacionadas con, falta de seguimiento a
fallas reportadas (dimensiones de profesionalidad y comunicación), documentación
incompleta que influye en la seguridad y fiabilidad sobre todo cuando por diferentes
situaciones otro ingeniero tenga que retomar un reporte que fue originalmente atendido
por otro ingeniero del CARE, además de la falta de compromiso para la atención de
reportes (dimensiones de profesionalidad y cortesía).
ABC. La creación de este grupo ha contribuido fuertemente a desahogar carga de
trabajo tanto del grupo de IDS-IP como IDS-FR, ya que al concentrarse específicamente
en reportes de falla el desempeño de ambos ha mejorado claramente, ya que esto le
permite a los ingenieros con mayor experiencia y conocimiento dedicar la mayor parte de
su tiempo en solucionar fallas, lo que podrá contribuir a mejorar las dimensiones de
seguridad, fiabilidad y profesionalidad.
AE. La retroalimentación que el área de análisis estadístico brinda a las áreas
operativas resulta de gran valor, permitiendo a estas realizar ajustes cuando se detecta
que alguno de los elementos de un grupo no está realizando su trabajo de manera
eficiente. Con lo cual se busca mantener los parámetros de tiempo establecidos para la
atención de reportes.
En el presente capítulo se han descrito las mejoras que el CARE ha llevado a cabo
para mejorar el servicio que da a sus clientes, con los que se pretendía obtener una
operación más eficiente, que pueda verse reflejada de una manera objetiva en los
indicadores que el CARE obtiene de la operación, los cuales se enfocan en tres aspectos.
El primer aspecto de los indicadores se refiere a la cantidad de reportes que cada
grupo IDS atiende, así como el número de reportes que cada ingeniero da atención.
Otro de los aspectos es el de la calidad de la información que los ingenieros adicionan
a los reportes, lo que se aprecia y mide con la información que en los reportes se anota,
sobre la falla y las acciones que se realizan para solucionarla.
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
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El tercer aspecto es al que el CARE le da mayor valor es el del tiempo de apertura y el
tiempo de solución, aunque sólo se mide por parte del CARE de manera sistemática al
tiempo de solución, dejando al área de supervisión como responsable de vigilar la
atención en cuanto al tiempo de solución de acuerdo con la carga de trabajo en cada
grupo.
El CARE esperaba que mejorando los indicadores de operación, podría obtener mejor
opinión por parte de sus cliente hacia el servicio que se ofrece y esto se refleje en las
encuestas de satisfacción, En el capítulo siguiente se analizan los tiempos definidos para
observar como estos reflejan si existe un cambio en el trabajo que se desarrolla y se
analiza si estos tienen alguna relación con la opinión que los clientes manifestaron
durante ese mismo período.
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CAPÍTULO 5 DIAGNÓSTICO DE LAS MEJORAS IMPLEMENTADAS EN EL
CARE
Como se refirió en el capítulo anterior, este capítulo analiza como la implementación de
los procesos en el CARE, se refleja en los indicadores de tiempo definidos en el presente
estudio para verificar si existe una mejor operación, determinando si hay alguna tendencia
en tiempos analizados y observar si esta tendencia tiene alguna influencia en la opinión
que los clientes expresan hacia las adecuaciones en los procesos de atención que se
obtienen en las encuestas de satisfacción.
Como se indica en el capítulo 2, se definieron los tiempos de apertura, respuesta y
solución, como los parámetros que indican si los cambios realizados en los procesos de
atención muestran una operación más eficiente, aunque el CARE solo considera los
tiempos de apertura y de solución como parte de sus indicadores, se agrega el tiempo de
respuesta como parte de esta investigación para observar si este tiene relación con los
cambios realizados y determinar si este parámetro fuese conveniente incluirlo como parte
de los indicadores del CARE, ya que ahora no se le considera debido a que la medición
de este implica algunas adecuaciones en el sistema de administración Clarify y en las
actividades que los ingenieros realizan para documentar los reportes,
5.1 ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN DEL CARE DESPUÉS DE IMPLEMENTAR
MEJORAS
Con base en las estadísticas obtenidas sobre la operación del CARE en los tres
parámetros seleccionados como son tiempo de apertura, tiempo de respuesta y tiempo de
solución durante el período de Octubre de 2007 a Junio de 2008, en la tabla de la figura
5.1 se muestran los valores obtenidos:
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
64
Figura 5.1 Consolidación de variables medidas en la operación del CARE
Mes
Total de reportes
Reportes de falla
%Reportes de falla
Reportes de otro tipo
Tiempo de solución promedio (min)
Tiempo de respuesta promedio (min)
Tiempo de apertura (Min)
Jul-07 13843 6983 50% 6860 597 72 4 a 6
Ago-07 14579 7647 52% 6932 584 69 4 a 6
Sep-07 13748 7984 58% 5764 568 71 4 a 6
Oct-07 15220 8658 57% 6562 504 70 4 a 6
Nov-07 13154 7136 54% 6018 594 46 4 a 6
Dic-07 9329 5066 54% 4263 400 43 4 a 6
Ene-08 15229 6833 45% 8396 648 41 4 a 6
Feb-08 13892 6840 49% 7052 438 21 4 a 6
Mar-08 12937 6355 49% 6582 359 20 4 a 6
Abr-08 13471 6854 51% 6617 276 35 4 a 6
May-08 12215 6796 56% 5419 642 29 4 a 6
Jun-08 12863 6492 50% 6371 516 32 4 a 6 Fuente: Elaboración propia a partir de información del sistema de administración de reportes (Clarify).
Como se puede observar en la figura 5.1, el valor de la variable tiempo de apertura, el
cual se mantiene constante en un rango entre cuatro y seis minutos, lo que de acuerdo
con el personal de supervisión en el área de CIC, estos se han mantenido estables desde
finales del 3er semestre del 2007 eliminando los tiempos de espera que en el pasado
eran cercanos a veinte minutos. El rango de variación se debe a que en ocasiones los
clientes no cuentan con toda la información necesaria para la apertura lo que retrasa
ocasionalmente esta actividad, por lo que esta ya no tiene una dependencia directa de la
operación del CARE.
De acuerdo con los valores obtenidos a continuación se presentan las gráficas de las
figuras 5.2 y 5.3, en las que se muestran las variaciones de los parámetros del tiempo de
respuesta y Tiempo de solución comparados con la cantidad total de reportes durante
cada mes.
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TÉCNICA REMOTA 2010
65
Figura 5.2 Tiempo de respuesta comparado con total de reportes por mes
Fuente: Elaboración propia a partir de datos recolectados en base de datos Clarify.
En el caso de la variable de tiempo de respuesta presenta una tendencia positiva
favorable a la disminución del proceso respuesta una vez que el reportes son abiertos y
asignados al personal técnico para la solución a la falla reportada.
Para la variable de tiempo de solución esta tiene un comportamiento variable, con una
tendencia a mejorar el tiempo total que en promedio el CARE tarda para solucionar las
fallas, aunque no tan claramente como en el caso del tiempo de respuesta.
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
66
Figura 5.3 Tiempo de solución comparado con total de reportes por mes
Fuente: Elaboración propia a partir de datos recolectados en base de datos Clarify.
Si bien de acuerdo con los datos obtenidos para los valores de las variables de tiempo
de solución y tiempo de respuesta, donde las gráficas muestran un cambio notable en las
tendencias de ambas, esto puede tener su explicación debido a que durante este el 2º
trimestre del 2008, el proceso de capacitación fue más intenso lo que provocó que un
mayor número de personas se ausentaran de sus actividades diarias durante la semana
que le correspondía tomar alguno de los módulos que tenían programados, como se
mencionó en el capítulo 4.
Tomando en cuenta la situación que se menciona en el párrafo anterior se puede
considerar que sí existe una tendencia a reducir tanto el tiempo de solución como el
tiempo de respuesta después de realizar los procesos de mejora en el CARE.
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TÉCNICA REMOTA 2010
67
5.2 ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES
DESPUÉS DE IMPLEMENTAR PROCESOS DE MEJORA
Como se ha mencionado en el presente estudio, para determinar si el servicio realizado
por el CARE, para mantener en operación los sistemas de comunicaciones que tienen
bajo contrato, es de calidad y cumple con las expectativas de sus clientes se realizan
periódicamente encuestas de satisfacción de manera trimestral por parte de una empresa
externa lo que ya se mencionó en el capítulo 1. En dichas encuestas se busca identificar
las áreas de oportunidad que permitan adecuar los procesos de atención y servicio, para
cumplir en primera instancia con las condiciones establecidas en los contratos y conocer
la percepción de sus clientes del servicio proporcionado. Las encuestas se realizan a
partir de un muestreo sobre los reportes de falla que son atendidos durante ese trimestre.
De los reportes seleccionados se realizan entrevistas telefónicas con representantes de
los clientes a quienes se les pregunta su opinión acerca de, que tan satisfactorio fue el
desempeño de las diferentes áreas de la empresa que intervienen para solucionar sus
fallas.
Debido a que en el presente trabajo se pretende encontrar los aspectos de la calidad
del servicio en los que se requiere mejorar dentro del CARE, el análisis se centra en las
preguntas que están dirigidas a su operación.
Por lo anterior se analizan los niveles de satisfacción a las siguientes preguntas:
Satisfacción general
La atención y el tiempo de apertura de su caso
Una vez que asignaron número de caso, ¿satisfacción con el tiempo que tomó
iniciar atención a la falla?
Acertividad (sic) en el proceso de diagnóstico y aislamiento de falla
ING. ATN REMOTO: Capacidad para restablecer su servicio
ING. ATN REMOTO: Disposición y actitud de servicio
ING. ATN REMOTO: Entendimiento del impacto de la falla
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TÉCNICA REMOTA 2010
68
En el capítulo 2 se determinó la relación que existe entre las preguntas de la encuesta
y las dimensiones que se toman en cuenta para considerar un servicio de calidad de
acuerdo a la teoría de Parasuranam y Barry, relación que se utilizó durante el presente
trabajo para realizar las recomendaciones sobre los aspectos que deben considerarse
como puntos de mejora.
Aun cuando la satisfacción general no refleja solo la operación del CARE, esta se
incluye como referencia para contrastar contra los resultados de cada una de las
preguntas dos a siete. Tomando los valores en la tabla de la figura 5.4.
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
69
Figura 5.4. Índice de satisfacción de los 4 trimestres observados
Fuente: Elaboración propia en a partir de información proporcionada por empresa encuestadora.
Muy satisfecho Satisfecho Insatisfecho Muy insatisfecho Índice de satisfacción
Trim 3/07
Trim 4/07
Trim 01/08
Trim 2/08
Trim 3/07
Trim 4/07
Trim 01/08
Trim 2/08
Trim 3/07
Trim 4/07
Trim 01/08
Trim 2/08
Trim 3/07
Trim 4/07
Trim 01/08
Trim 2/08
Trim 3/07
Trim 4/07
Trim 01/08
Trim 2/08
Satisfacción general 36.8 30.3 27.9 28.7 52.6 63.3 63.8 65.3 7.9 5.05 6 6.6 2.8 1.35 2.2 0.4 74.4 74.2 72.5 73.5
Atención y tiempo de apertura 38.7 33 31.8 28.5 53 62.3 61 64.6 6.7 3.7 5.7 6.9 1.6 1.01 1.6 0 76.3 75.8 74.3 73.8
Tiempo de respuesta 31.7 29.69 27.6 23.2 53.5 56.6 61.1 66.5 12.9 12.1 10.1 9.8 2 1.56 1.2 0.4 71.6 71.5 71.7 70.9
Acertividad (sic) en diagnóstico de falla 29.6 25.93 27.9 21.9 59.3 64 57.1 64.2 9.1 8.75 13 12 2 1.35 1.9 2.1 72.2 71.5 70.4 68.6
Capacidad para restablecer el servicio 47 44.44 40.6 34.7 45.5 50.5 53.3 59.4 7.5 4.71 5.7 5.2 0 0.34 0.3 0.7 79.8 79.7 78.1 76
Actitud de servicio 54.6 51.18 51.4 42.4 42.3 47.5 53.3 56.3 2.8 1.01 1.3 1.4 0.4 0.34 0.6 0 83.7 83.2 82.8 80.3
Entendimiento del impacto de la falla 37.6 31.31 29.2 24 51.4 57.6 59.4 65.3 9.1 10.1 9.5 8.7 2 1.01 1.9 2.1 74.8 73.1 72 70.4
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
70
Para la pregunta sobre la satisfacción general, se realiza la gráfica de la figura 5.5,
donde se observa que, los valores varían en un rango no mayor a dos puntos durante los
cuatro trimestres que se evaluaron.
Lo anterior indica que en general los clientes no perciben mayores cambios en relación
con el servicio que se ofrece durante todo el proceso, desde la atención para la apertura
de un reporte hasta la conclusión del servicio, sin importar cuales sean las áreas
operativas que se involucraron durante la atención.
Como se mencionó anteriormente, la pregunta número uno de las encuestas involucra
a todas las áreas operativas de Telmex-Red Uno, lo que implica que los cambios
realizados en el CARE no han influido en la percepción que los clientes tienen en general.
Figura 5.5. Índice de satisfacción general, en el período de Julio de 2007 a Junio de 2008
Fuente: Elaboración propia en a partir de información proporcionada por empresa encuestadora.
Con respecto a la satisfacción sobre el tiempo de apertura, la gráfica de la figura 5.6,
muestra una tendencia decreciente, aún cuando los valores de este parámetro tienen una
tendencia de mejora durante el período de observación, lo que indica cierta incongruencia
entre esta variable y la respuesta que los clientes expresan al respecto, como se podrá
observar en el capítulo 5 del presente trabajo.
71.5
72
72.5
73
73.5
74
74.5
3er 2007 4o 2007 1er 2008 2o 2008
Indice de satisfacciónSatisfacción general 74.4 74.19 72.5 73.5
Po
rce
nta
je %
Satisfacción general
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
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A pesar de los esfuerzos, que el CARE ha realizado para disminuir el tiempo que los
clientes esperan para ser atendidos y para facilitar la apertura con preguntas concretas
sobre la problemática que desean reportar, la opinión de los clientes no manifiesta dicha
mejoras y al contrario de lo que se podría esperar, decrece un punto porcentual en cada
trimestre que se evaluó, por sí misma estos resultados podrían considerarse
negativamente, sin embargo, como se analiza en el siguiente capítulo, este tiempo tiene
una tendencia a mantenerse constante dentro de un valor de tiempo de atención
adecuado, por lo que la percepción que el cliente manifiesta hacia la pregunta
correspondiente, es posible que se deba a algún descontento que no necesariamente
tenga como origen el tiempo que tardo en la apertura de su reporte.
Figura 5.6. Índice de satisfacción sobre el tiempo de apertura, en el período de Julio de 2007
a Junio de 2008
Fuente: Elaboración propia en a partir de información proporcionada por empresa encuestadora.
Los valores que se muestran en la figura 5.7 en cuanto al tiempo de respuesta,
muestran variaciones mínimas no mayores a un punto, lo que indica que la opinión hacia
esta pregunta tiende a mantenerse entre 70% y 72%, sin embargo de acuerdo con las
variaciones que este indicador muestra en las mediciones realizadas durante este
período, se esperaría que la percepción fuera favorable, dado que con los cambios en los
procesos esta mantiene una tendencia de mejora clara, por lo que también puede
72.5
73
73.5
74
74.5
75
75.5
76
76.5
3er 2007 4o 2007 1er 2008 2o 2008
Indice de satisfacciónTiempo apertura 76.3 75.76 74.3 73.8
Po
rce
nta
je %
Tiempo apertura
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TÉCNICA REMOTA 2010
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considerarse que existen condiciones ajenas que los clientes manifiestan sin diferenciar
las respuestas a cada pregunta.
Figura 5.7. Índice de satisfacción con el tiempo que tomó iniciar atención a la falla
Fuente: Elaboración propia en a partir de información proporcionada por empresa encuestadora.
En relación con la Acertividad (sic), figura 5.8 se muestra una tendencia claramente
descendente y en términos generales es la que obtiene los valores más bajos, incluso en
el trimestre más reciente con un valor menor a 70%, el cual ninguna otra dimensión
obtuvo.
70.4
70.6
70.8
71
71.2
71.4
71.6
71.8
3er 2007 4o 2007 1er 2008 2o 2008
Indice de satisfacciónTiempo respuesta 71.6 71.48 71.7 70.9
Po
rce
nta
je %
Tiempo respuesta
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TÉCNICA REMOTA 2010
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Figura 5.8. Índice de satisfacción sobre la Acertividad (sic) en el proceso de diagnóstico y
aislamiento de falla, en el período de Julio de 2007 a Junio de 2008
Fuente: Elaboración propia en a partir de información proporcionada por empresa encuestadora
En lo concerniente a la capacidad para restablecer el servicio la figura 5.9 muestra una
percepción buena pero con tendencia a la baja, sin embargo en general indica un buen
nivel con respecto a las otras, pero con las mayores diferencias entre los trimestres.
Figura 5.9 Índice de satisfacción sobre la capacidad para restablecer su servicio por parte
del ingeniero de soporte remoto, en el período de Julio de 2007 a Junio de 2008
Fuente: Elaboración propia en a partir de información proporcionada por empresa encuestadora.
66
67
68
69
70
71
72
73
3er 2007 4o 2007 1er 2008 2o 2008
Indice de satisfacciónAcertividad (sic) 72.2 71.49 70.4 68.6
Po
rcen
taje
%
Acertividad (sic)
74
76
78
80
3er 2007 4o 2007 1er 2008 2o 2008
Indice de satisfacciónCapacidad 79.8 79.69 78.1 76
Po
rce
nta
je %
Capacidad
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Los clientes manifiestan una buena opinión hacia la actitud que el personal del CARE
muestra durante la atención, ya que como se ve en la figura 5.10, aún cuando esta tiene
variaciones negativas, se mantiene en un rango mayor al 80%, lo que indica que existe
una buena impresión sobre las dimensiones de cortesía y comunicación.
Figura 5.10. Índice de satisfacción sobre la disposición y actitud de servicio, del ingeniero
de soporte remoto, en el período de Julio de 2007 a Junio de 2008
Fuente: Elaboración propia en a partir de información proporcionada por empresa encuestadora.
En cuanto al entendimiento sobre el impacto de la falla reportada de la figura 5.11,
indica una tendencia negativa continua y con diferencias entre cada trimestre mayor a 1.5
puntos. Por lo se entiende que la impresión de los clientes hacia la dimensión de la
comprensión del cliente no es favorable, por lo que en las recomendaciones para buscar
mejorar, esta debe ser una de las dimensiones que tengan mayor atención por parte del
CARE.
78
79
80
81
82
83
84
3er 2007 4o 2007 1er 2008 2o 2008
Indice de satisfacciónActitud 83.7 83.16 82.8 80.3
Po
rce
nta
je %
Actitud
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TÉCNICA REMOTA 2010
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Figura 5.11. Índice de satisfacción sobre entendimiento del impacto de la falla por parte del
ingeniero de soporte remoto en el período de Julio de 2007 a Junio de 2008
Fuente: Elaboración propia en a partir de información proporcionada por empresa encuestadora.
Finalmente en la figura 5.11, se graficaron los valores de satisfacción general para las 7
preguntas utilizadas de la encuesta en la investigación, donde se ve más claramente la
proporción entre cada gráfica con respecta a las otras.
En términos generales de acuerdo con la gráfica el mejor desempeño se muestra para
la actitud de servicio, seguido por la capacidad de respuesta y en tercero es la percepción
hacia el tiempo de apertura de reportes, mientras que los parámetros de menor
desempeño son la Acertividad (sic) y el tiempo de respuesta.
68
69
70
71
72
73
74
75
3er 2007 4o 2007 1er 2008 2o 2008
Indice de satisfacciónEntendimiento 74.8 73.06 72 70.4
Po
rcen
taje
%
Entendimiento
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TÉCNICA REMOTA 2010
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Figura 5.12. Índices de satisfacción de clientes por rubros relativos al CARE
Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos en reporte de compañía externa, sobre encuestas de satisfacción de
clientes de Red Uno del periodo que va de Julio de 2007 a Julio de 2008
Ninguna de las preguntas muestra un crecimiento, por el contrario en la mayoría existe
un decremento, aunque como se observa solo el tiempo de respuesta se mantiene en un
nivel constante.
La única que se indica con calificaciones mayores al 80% en todos los trimestres, es la
actitud mostrada por el personal de atención remota, la cual de acuerdo con los clientes
es buena y denota una tendencia a mantenerse en esos valores.
Si bien en general los valores de cada una de las dimensiones tienen tendencias
negativas, se estima que estos valores se mantengan en el rango de los 70 y 75 puntos y
diferencias no mayores a los tres puntos.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Satisfacción general
Tiempo apertura
Tiempo respuesta
Asertividad Capacidad Actitud Entendimiento
Porcentaje % SATISFACCIÓN POR CADA PREGUNTA
3er Trim 2007 4o Trim 2007 1er Trim 2008 2o Trim 2008
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
77
5.3 VALIDACIÓN DE RESULTADOS CON LAS NUEVAS ENCUESTAS DE
SATISFACCIÓN
Con base en el análisis realizado en el capítulo anterior se corrobora que, mientras que
los tiempos de respuesta y solución tienen una tendencia a reducirse y la variable de
tiempo de apertura se mantiene prácticamente constante, las encuestas de satisfacción
tienen una tendencia negativa aunque en un rango mínimo, por lo se comprueba que no
existe una relación entre las variables de tiempo y los resultados de las encuestas.
Aun cuando se puede observar cierto comportamiento, el cual implica que no hay una
relación de los tiempos de respuesta y tiempo de solución con los resultados de las
encuestas de satisfacción, se realizó un análisis mediante el cálculo predictivo por el
método de regresión lineal, con el cual se muestran las tendencias que tienen las
variables de tiempo contra las tendencias de los resultados de las encuestas. Los cálculos
de regresión lineal se incluyen en el anexo B.
Figura 5.13 Tendencia de satisfacción general contra tiempo de respuesta
Fuente: Elaboración propia en a partir de variables medidas y resultados de encuestas
Al graficar la relación entre los valores de la satisfacción general contra tiempo de
respuesta y tiempo de solución, se puede observar en la figura 5.12, que con respecto al
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
78
tiempo de respuesta esta se mantiene con una tendencia constante sin importar como
varía el tiempo de respuesta cuya tendencia es a disminuir, por lo que se deduce que, no
importa que este mejore, la satisfacción en general no se altera.
Figura 5.14. Tendencia de satisfacción general contra tiempo de solución
Fuente: Elaboración propia en a partir de variables medidas y resultados de encuestas
Respecto a la gráfica contra el tiempo de solución figura 5.13, en esta se observa cierta
tendencia a mejorar el nivel de satisfacción, aunque las variaciones son muy pequeñas a
pesar de que el tiempo de solución pueda mejorar de manera fuerte, lo que podría
considerarse como una relación positiva pero débil.
El anexo B incluye las tablas de valores de los resultados para cada una de las 7
preguntas de la encuesta, con los tiempos de respuesta y de solución junto con las
gráficas resultantes en cada caso.
En general la tendencia de éstas es a disminuir los índices de satisfacción no obstante
se mejore en las variables de tiempo, las figuras 3, 5, 7, 10, 11, 13 del anexo B presentan
una variación negativa con respecto a la satisfacción particular en relación a la pregunta
en cuestión, lo que indica que no hay correlación con respecto a los tiempos de respuesta
y de solución.
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
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La figura 9 del anexo B donde se confrontan las tendencias del tiempo de respuesta
medido, contra la satisfacción del tiempo de respuesta de las encuestas, esta es sin duda
la muestra más representativa de la falta de correlación ya que mientras esta ha
disminuido, los clientes la evalúan prácticamente de manera constante, aun cuando esta
variable mejore significativamente. Finalmente en las figuras 4, 6, 8, 12 y 14 del anexo B
se muestra una tendencia negativa, incluso con valores negativos de satisfacción,
mientras los tiempos tiendan a disminuir.
Como se puede observar en general no existe una relación entre las variables de
tiempo medidas con los índices de satisfacción calculados, con lo cual se comprueba lo
observado en los valores obtenidos sobre ambos, al realizar las gráficas de las figuras 5.2
y 5.3.
De acuerdo con lo observado en este capítulo, se observa que si se modifican los
indicadores de tiempo definidos. Sin embargo estos no tienen influencia directa en la
percepción que los clientes manifiestan en las encuestas realizadas en el período de
observación.
Por lo que se considera necesario, que además de vigilar los procesos de operación, se
tomen en cuenta los elementos que en base a la teoría de la calidad en el servicio
también inciden para lograr una buena calidad en el servicio que se ofrece.
Por lo que con base a las dimensiones de la calidad en el servicio definidas por
Parasuraman, Zeithmal y Berry (1990), en el siguiente capítulo se expondrán las
recomendaciones que este estudio considera convenientes de incluir, tomando en cuenta
los resultados que se analizaron y algunos detalles que se observaron de la operación
actual, para buscar una mejor percepción sobre el servicio que el CARE provee a sus
clientes.
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
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CAPÍTULO VI FACTORES QUE AFECTAN LA SATISFACIÓN DE LOS
CLIENTES DEL CARE
Considerando que los resultados que refleja el análisis realizado en el capítulo anterior,
en los que se comprueba de forma objetiva que con los cambios en.los procesos, se logró
modificar los tiempos medidos, lo cual implica que existe una mayor eficiencia en el
trabajo que el personal del CARE desarrolla, pero también se comprobó que estos no
tienen relación con los resultados de las encuestas, en el período de observación, a
continuación se incluyen las recomendaciones que este en este trabajo aporta como
medidas que puedan ayudar a obtener una mejor opinión de los clientes del CARE con
respecto del servicio que se les provee.
6.1 ACCIONES RECOMENDADAS
La presente propuesta retoma 8 dimensiones (Credibilidad, Cortesía, Capacidad de
respuesta, Comunicación, Comprensión del cliente, Seguridad, Fiabilidad,
Profesionalidad) de las 10 dimensiones de servicio presentadas en el capítulo III, que
Parasuraman, Zeithmal y Berry (1990) definen para evaluar la calidad en el servicio.
Algunas de las acciones que se proponen están dirigidas a tratar en forma simultánea una
o varias de las dimensiones del modelo teórico utilizado. En la figura 6.1 se muestran las
propuestas y las dimensiones a las que estas se dirigen.
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
81
Figura 6.1: Procesos propuestos con las dimensiones de calidad de servicio a las que se
dirigen
Fuente: Elaboración propia
6.2 DISTRIBUCIÓN DE CARGAS DE TRABAJO
En cuanto a la dimensión de capacidad de respuesta como se pudo observar una
situación que se vive en la operación diaria, es la existencia de picos de demanda de
servicio transitorios durante los cuales alguno de los grupos puede estar viendo rebasada
la capacidad de atender la cantidad de reportes que se generan. Por lo que la opción para
minimizar este impacto es la de crear un esquema de soporte entre grupos, cuando se
tiene disponibilidad de personal de cualquiera de los otros grupos de tal forma que estos
también atiendan reportes de fallas que puedan ser de menor impacto y de menor grado
de complejidad, alrededor del 55% de los reportes que se reciben en el CARE
corresponden a solicitudes de modificaciones en la configuración de los equipos que se
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
82
soportan o bien apoyos para detectar problemas en la conexión física de enlaces de datos
los cuales en general no requieren un conocimiento muy profundo de conceptos técnicos.
Pero se requiere de tiempo de atención mientras los clientes verifican la operación de
los cambios efectuados o bien se coordina con otras áreas de atención de Telmex-Red
Uno para localizar la fuente de la falla ya sea en la red de transmisión o en la
interconexión entre centrales. El personal del área CIC tiene la posibilidad de observar
cuando los grupos de IDS tienen una alta demanda de servicio durante la operación diaria
y además saber al momento la cantidad de flujo de llamadas por parte de los clientes. De
tal manera que pueden definirse umbrales de filas de espera en aceptación de reportes
donde se considere una alta demanda para alguno de los grupos y definiendo el tipo de
reportes que serán atendidos por el propio grupo de CIC como primera instancia, estos
reportes no se asignaran a grupos de ingenieros, sino que serán atendidos directamente
por el grupo de CIC.
Una segunda instancia será cuando se presenta la misma condición de demanda sobre
un grupo en particular y se tiene una alta demanda de llamadas de clientes, entonces se
solicitará el apoyo para la atención a través de los supervisores de los grupos que tengan
menor carga de trabajo, de esta manera el cliente no tendrá que esperar un tiempo
demasiado amplio para que su reporte sea atendido.
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
83
Figura 6.2. Proceso de distribución de cargas de trabajo
Fuente: Elaboración propia
6.3 ATENCIÓN DE REPORTES POR CIC
Considerando nuevamente la dimensión de capacidad de respuesta y además la de la
fiabilidad, como se ha mencionado anteriormente existe un área de oportunidad que
permitirá ofrecer un valor agregado al servicio que se ofrece a los clientes del CARE y
este podría lograrse mediante un entrenamiento práctico dirigido al personal de CIC,
quienes ya cuentan con conocimientos suficientes para poder identificar aquellos casos
que son muy sencillos tanto de falla, como algún tipo de consulta que pueda ser resuelto
de manera inmediata. Lo que evitaría a los clientes ese tiempo de espera mientras se
canaliza al área correspondiente y es asignado para ser resuelto por personal de soporte.
Dicha capacitación estaría enfocada a reforzar en la práctica los conocimientos con los
que ya cuentan, además de que se familiaricen con las herramientas suficientes para la
gestión. Con lo que los aspectos de capacidad de respuesta y de fiabilidad podrían tener
una mejor percepción por parte de los clientes, esto debido a que en lugar de que el
cliente abra un reporte y espere un tiempo que pueda ser no tan amplio, este recibirá
respuesta de manera inmediata.
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
84
Cuando se trata de una solicitud que no tiene complejidad o bien esta solo es para
aclarar alguna duda, como pueden aspectos relacionados a las capacidades o
características de los sistemas o aclarar la viabilidad de cualquier función que se desee
habilitar y en general modificaciones de configuración sencillas, donde este tipo de
servicio o solicitud puede ser detectada rápidamente cuando se cuenta con la información
técnica suficiente y ser resuelta rápidamente.
Figura 6.3 Procesos de atención de reportes por área CIC
Fuente: Elaboración propia
6.4 INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS ENTRE GRUPOS
Enfocando hacia las dimensiones de seguridad y fiabilidad se recomienda considerar
sesiones de intercambio de experiencias entre los diferentes grupos de trabajo en los que
se comparta información de situaciones poco comunes que debido a la complejidad de las
fallas atendidas, requieran de una mayor investigación o en algunos casos realizar
escalaciones hacia las empresas proveedoras de los sistemas. Dichas sesiones serán
breves en cuanto a la duración, pero de gran contenido de información técnica como
ejemplo de estas figuran problemas relativos a aplicaciones poco frecuentes, situaciones
no documentadas en manuales de los fabricantes y que al ser implementadas requieren
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
85
de ciertos procedimientos que pueda ser complicado de imaginar como parte de la
solución.
Además será importante crear una base de datos que contenga información muy
precisa y este disponible para consultar en cualquier momento, el documento que se
utilizará debe contener información muy precisa. Primeramente una definición muy clara
de la falla que se trato, información precisa de las versiones, modelos y tipo de equipo
donde se presento la falla y de los sistemas involucrados, una breve descripción de la
solución aplicada y la causa raíz de dicha falla, además de contener tanto el folio
respectivo con el que se atendió por parte del CARE, el folio que se abrió con el
proveedor y el documente que el boletín o documento del proveedor donde se trate de la
problemática (cuando este disponible). En el anexo C se incluye el documento que se
propone sea utilizado para formar una base de datos con la información relacionada sobre
este tipo de fallas. Adicionalmente se recomienda que estas sean incluidas en un servidor
en el que todo el personal técnico tenga acceso.
Figura 6.4 Proceso de intercambio de experiencias entre áreas técnicas de soporte
Fuente: Elaboración propia
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
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6.5 SUPERVISIÓN AUTOMÁTICA
Para buscar mejorar en los aspectos de fiabilidad, profesionalidad, comunicación y
credibilidad, como una medida para disminuir las quejas de los clientes. En cuanto a la
falta de seguimiento, se recomienda el utilizar herramientas de supervisión de manera
automática sobre todo para casos de fallas con alto impacto para los clientes (reportes
que los clientes consideren con severidad alta y urgente).
Esta supervisión se activaría usando el sistema de administración de reportes Clarify, el
cual tiene la opción de enviar mensajes escritos ya sea hacia servicios de telefonía celular
o a través de correo electrónico. Los mensajes se enviarán para notificar a los ingenieros
de soporte y al su supervisor una vez que les sea asignado un reporte y si esta cercano al
termino del período de tiempo establecido como tiempo de respuesta máximo (el cuál
será definido por la gerencia del CARE), también de que cuando se haga un compromiso
de llamar a determinada hora al cliente se le de aviso al ingeniero mediante un flash en su
computadora cuando este cercano el momento que se tenga definido para esta actividad.
Igualmente se le notifique al ingeniero y al supervisor cuando no se tenga nota de que
esta acción ya se realizó.
Los mensajes para los clientes se enviarían primeramente para que se le indicarle
quien estará atendiendo su reporte y cuando exista algún cambio en la condición del
estado de su reporte, por ejemplo si se le llama para realizar alguna prueba o verificación
de la falla y no se le encuentra, o bien si se maneja alguna interrupción al tiempo que
contabiliza el sistema desde la apertura hasta el cierre de este.
Finalmente se enviarían notificaciones a los subgerentes y gerentes cuando se este
concluyendo el tiempo máximo de solución de acuerdo a los valores incluidos en
contratos de servicio o bien si no se tienen notas para actualizar el estado que se tiene del
seguimiento de la falla. Esta medida permitirá tener mayor control de los tiempos de los
reportes y que los clientes tengan información más actual sin tener que estar llamando al
CARE para obtener esta información, que es una de las quejas más frecuentes.
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Figura 6.5 Procesos intercambio de experiencias entre áreas técnicas de soporte
Fuente: Elaboración propia
6.6 ENTENDIMIENTO DEL CLIENTE
Para las dimensiones de cortesía, comunicación y comprensión del cliente, se
recomienda realizar una campaña que de manera permanente haga conciencia sobre el
personal del CARE acerca de las necesidades de sus clientes, para buscar incrementar la
empatía hacia estos y mantener la comunicación de manera constante desde que se
inicia la atención de un reporte hasta la solución final, considerando un trato amable en
todo momento.
Además de sensibilizar a todas las áreas sobre la importancia que debe darse a
cualquier reporte, aun cuando el problema que se haya reportado pueda parecer
irrelevante, pero que sin embargo para una empresa una falla podría ser una situación
crítica que represente una atención inadecuada a los clientes de esta o bien una
problemática importante para realizar procesos propios de operación. Leonard Berry
(1996, 5) indica lo siguiente “Las semillas de un servicio extraordinario se siembran en el
compromiso colectivo de mejorar diariamente”.
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Como parte de esta campaña se deberán incluir sesiones con los supervisores y su
personal a cargo donde se verifiquen detalles operativos tanto de la actuación en casos
críticos así como la atención telefónica no solo del personal del área de CIC sino también
de los grupos de soporte técnico para que por medio de material grabado de las llamadas
que se realizan para dar atención a los reportes y que ellos mismos escuchen la forma en
que realizan la atención, buscando las áreas de oportunidad en cada caso que den como
resultado, una atención respetuosa, con respuestas claras y contundentes hacia los
clientes y en su caso con las diferentes áreas de Telmex con las que interactúa.
Además realizando por parte de los supervisores las observaciones pertinentes y en
conjunto con el ingeniero se establezcan los puntos de falla cuando existan y se
establezca la forma de solucionar estos, con base en las dimensiones mencionadas para
este proceso. Los supervisores serán quienes determinen a que ingeniero se les deberá
monitorear sus llamadas en base a la observación de la forma en que los ingenieros de
sus grupos de trabajo se comporten en la atención telefónica.
Figura 6.6 Procesos para detectar y corregir falla de atención telefónica por parte del
personal técnico
Fuente: Elaboración propia
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6.7 ESCUCHAR A LOS CLIENTES
Con la finalidad de obtener una mejor valoración de las dimensiones de comprensión
del cliente y credibilidad, aún cuando la opinión de los clientes acerca del servicio que se
brinda por la empresa es escuchada, esta se basa solo en como se aprecia este, sin
recabar mayor información, sobre todo acerca de las expectativas que los clientes tienen
del apoyo que requieren, de tal manera que es muy posible que sea la causa por lo que,
la pregunta planteada sobre la presente investigación obtiene resultados que no se
relacionan de manera positiva con los resultados obtenidos en los valores de tiempo
analizados.
De manera que como lo plantea Berry (1996), quien considera que los clientes evalúan
el desempeño en el servicio en base a dos circunstancias, una es la del servicio que
desean (servicio deseado) y otra la del servicio que pueden permitir recibir como
aceptable (servicio aceptable). De manera natural existe una discrepancia entre ambos,
por lo que la recomendación para buscar resolverlo es la de agregar en las encuestas de
satisfacción preguntas dirigidas a descubrir cuales son los atributos a los que ellos le dan
mayor valor, de modo que sea posible obtener información suficiente para identificar las
áreas de oportunidad y crear una estrategia que pueda reducir las discrepancias en el
enfoque.
Por lo que se deberá trabajar conjuntamente con la empresa encuestadora para definir
las preguntas que permitan obtener mayor información sobre las expectativas de los
clientes. El tipo de preguntas estarían enfocadas a determinar la causa por la que cierta
fase fuese no satisfactoria, además no todas las preguntas se plantearían, por lo que al
realizar la entrevista de la encuesta se determinará, cuales de estas fueron calificadas con
menor desempeño (y sólo dos o tres de las preguntas se considerarán), a continuación se
listan las preguntas recomendadas con la dimensión que estas cubren:
Accesibilidad y Capacidad de respuesta
¿Por qué considera que la atención y el tiempo en la apertura fueron insatisfactorios?
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Capacidad de respuesta
¿Qué tiempo máximo opina que sería apropiado para recibir respuesta para la atención
de la falla?
Profesionalidad
¿Cuáles son los motivos por los que considera que no se manifestó capacidad para
restablecer el servicio por parte del CARE?
Seguridad y Fiabilidad
¿Por qué manifiesta no satisfactorio el proceso de diagnóstico?
Cortesía y Comunicación
¿Qué actitudes le parecieron inadecuadas por parte del personal técnico del CARE?
Comprensión del cliente
¿Por qué opina que el impacto de la falla no fue entendido por el personal del CARE?
Además de obtener mayor información sobre sus expectativas, estas preguntas tienen
la finalidad de que el cliente brinde mayor objetividad en sus respuestas, ya que de esta
manera será un poco más analítico sobre la manera de evaluar ciertos parámetros y no
mantener una línea general para valorar el servicio en sus diferentes fases.
Una vez que se obtengan los resultados de las encuestas, se analizará en que partes
del proceso de atención los clientes detectan deficiencias con mayor frecuencia, para
posteriormente trabajar en los procesos que requieran de alguna modificación, de esta
manera los clientes percibirán que son escuchados, ya que podrán detectar que hubo
respuesta puntual hacia las observaciones específicas de sus respuestas sobre la
encuesta de satisfacción, en la figura 6.7 se muestra de manera gráfica este proceso.
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Figura 6.7 Proceso de escuchar al cliente
Fuente: Elaboración propia
Para realizar los procesos que se han recomendado, se requiere del trabajo de todas
las áreas del CARE en la cual se incluyen los siguientes puntos:
Atención por parte de los supervisores del área CIC para determinar los criterios
de balanceo de carga de trabajo.
Sesiones de trabajo de personal con mayor conocimiento y experiencia técnica
con personal del área CIC para entrenamiento de atención de reportes.
Concentrar información técnica y establecer sesiones de intercambio de
información.
Implementar supervisión automática de sistema clarify.
Reuniones de supervisores con personal técnico para determinar deficiencias en la
atención de reportes.
Trabajar con el proveedor de servicio de encuestas de satisfacción para incluir las
preguntas adicionales.
trabajo de los supervisores y subgerentes con el personal del CARE para corregir
procesos de atención que los clientes detectan con mayor frecuencia.
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CONCLUSIONES
Las conclusiones que se derivan del desarrollo del este trabajo son:
La principal conclusión es que se deben dar mayor atención a las dimensiones
subjetivas que se manifiesta en las encuestas a clientes, las cuales permitirán mejorar la
satisfacción de los clientes del CARE. Por tanto como respuesta a la pregunta de ¿cómo
mejorar la satisfacción de los clientes del CARE una vez que se logró la reducción de los
tiempos en el servicio? La mejora radicaría en observar los aspectos subjetivos como
seguridad en la atención, fiabilidad en el servicio, capacidad de respuesta, cortesía y
profesionalidad en la atención, comunicación en tiempo y forma sobre el avance de su
reporte, credibilidad en la solución otorgada y tratar de comprender mejor al cliente en
cuanto a sus necesidades y bajar al nivel de su lenguaje.
Esta conclusión se presenta por los resultados de las encuestas de satisfacción donde
al mantener el tiempo de apertura constante en los reportes y de mejorar el tiempo en los
procesos, no se ven mejoras en la satisfacción de los clientes del CARE.
Adicionalmente otro argumento que apoya esta conclusión es que los clientes evalúan
negativamente el servicio que reciben por parte de CARE. Esto a pesar de que la totalidad
de reportes fueren atendidos en tiempo y forma, ya que incluso estos tiempos están
dentro de los parámetros que se especifican en contratos de mantenimiento. Es decir, aun
cuando los reportes evaluados se atiendan de manera satisfactoria, las malas
experiencias (en cuanto al trato al cliente cuando se comunica para realizar un reporte, o
para dar seguimiento a cualquier falla reportada, o por sentir que no se le informa con
veracidad o que la respuesta ofrecida no sea convincente sobre el diagnóstico que se
está realizando) llevan a que los clientes evalúen en forma negativa el servicio que otorga
el CARE.
Así se reafirma que las dimensiones que pueden ser afectadas por este tipo de
situaciones serán la capacidad de respuesta, seguridad, cortesía y credibilidad.
Otras de las conclusiones que se deriva del trabajo es que no se documenta
oportunamente el inicio de la atención a reporte de falla. Se encontró que
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aproximadamente el 20% de los casos revisados, la primera nota no coincide con el
momento en el que se inicio la atención al reporte, esta puede aparecer en ocasiones
hasta 2 de horas después de iniciar la gestión al requerimiento hecho por el cliente.
Existen 2 razones por la que esta situación se presenta la primera es la carga de trabajo
en momentos de alta demanda de servicio o bien por deficiencias en la forma de trabajar
por parte de los ingenieros de soporte técnico, lo que puede reflejarse como deficiencias
en las dimensiones de capacidad de respuesta, fiabilidad y credibilidad.
Una conclusión más es que la capacitación al personal que atiende reportes tuvo como
consecuencia una mayor fiabilidad y seguridad del servicio en la percepción de los
clientes. Adicionalmente el uso de scripts ha ayudado a comprender mejor el problema del
cliente y dar mejor y rápida respuesta en la solución de fallas. Esto se debe al mejor
conocimiento de la parte técnica resultado del proceso de capacitación, además del uso
de scripts que se aplica para fallas comunes. Sin embargo aun existen situaciones en las
que conocimiento del personal técnico es rebasado y aunque en muchas ocasiones
además de las bases teóricas se requiere la madurez que solo a través de la experiencia
se obtiene, por lo tanto es necesario encontrar mecanismos que permitan acelerar este
proceso.
Adicionalmente se encontró una falta de congruencia entre el reporte al sistema de
administración de reportes y cuando se terminó el proceso de solución. Es decir, durante
la revisión de reportes para determinar el comportamiento en cuanto al tiempo de
respuesta, se encontraron incongruencia en el manejo de los reportes, siendo que en
alrededor de un 30 % de los reportes verificados el tiempo de respuesta era mayor al
tiempo de solución, lo cual es una situación inapropiada en la manera de administrar el
tiempo por las áreas de soporte, lo que tiene una relación con las dimensiones de
profesionalidad y credibilidad.
Otro resultado encontrado fue que los clientes quieren tener una solución más rápida.
Esto se denota en que para un cliente que ha realizado un reporte de falla en el CARE es
importante recibir una solución rápida a la falla que originó su requerimiento, pero en
ocasiones la solución es incluso mejor al tiempo que se estipula en los contratos de
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mantenimiento. Sin embargo cuando existen causas no imputables a Red Uno, el cliente
puede entender que aunque el origen de la falla pueda estar bien definido y con un
seguimiento apropiado por parte del CARE, pero los clientes consideran deficiente el
servicio cuando no se cuenta con información constante sobre los avances de los
trabajos realizados para corregir la falla, la dimensión que se ve afectada por esta
situación es la de la comunicación, la cual es necesaria para lograr una mejor percepción
sobre la calidad en el servicio que se brinda.
Otro aspecto es a resaltar fue la necesidad que tiene el cliente de una retroalimentación
constante sobre el estado de su reporte. Así, una parte importante de llamadas de
escalación hacia niveles de supervisión y gerencia, durante la operación del día a día, es
debido a la falta de información del estado del caso, lo que incluso llega a causar
molestias a los representantes de los clientes. Esta situación puede estar también
incidiendo en que la percepción hacia el servicio ofrecido no fue adecuada, aun cuando
esta no dependía completamente del CARE y los clientes lo reflejen evaluando todo el
proceso de atención como deficiente desde la apertura del caso hasta el cierre, esto
impacta nuevamente a la dimensión de la comunicación.
Finalmente el CARE no ha logrado mejorar de manera notoria la opinión que sus
clientes tienen sobre el servicio brinda. Ante esto no ha sido posible lograr las metas
planteadas al inicio, donde se buscaba llegar a un nivel cercano al 93 % de satisfacción
en dos años a partir de que se realizaran las primeras mejoras en los procesos de
operación. Esto se advierte en los análisis de correlación de variables que a pesar de
alcanzar un mayor nivel en rapidez del servicio, las encuestas de satisfacción continúan
con variaciones menores como lo marca dicha tendencia. Por lo que una de las posibles
líneas de investigación a futuro está en buscar lo que en teorías más recientes se
manifiesta como el servicio extraordinario, donde de acuerdo con Berry (1996, 4) “un buen
servicio no basta para garantizar la diferenciación, construir relaciones sólidas con los
clientes, competir sobre la base de valor sin competir por precio, inspirar a los empleados
para que deseen mejorar en el trabajo y en la vida personal”.
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Una de las líneas de investigación a considerarse es sobre cual de las
recomendaciones hechas, podría tener mayor impacto hacia la percepción de un servicio
de calidad por parte de los clientes del CARE. Este intento por detectar cual de las 10
dimensiones de la calidad en el servicio definidas en la teoría, influyen en mayor medida
hacia dicha percepción, de tal manera que sea posible identificar a que le dan mayor valor
los clientes de este tipo de servicio, tomando en cuenta las diferencias que puedan existir
entre estos, como lo son, el tamaño de la red de comunicaciones, el grado de
conocimiento técnico de los sistemas que se componen su red o la dependencia del
negocio de la infraestructura de comunicaciones.
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ANEXOS
ANEXO A TABLA DE VALORES DE LOS TIEMPOS MEDIDOS DURANTE EL
PERÍODO DE OBSERVACIÓN
Figura 1 formato para consolidar el comportamiento de las variables Tiempo de apertura,
tiempo de respuesta y tiempo de solución en el período de Octubre de 2007 a Junio de
2008 (Instrumento de consolidación de variables)
Mes Total de
reportes
Reportes
de falla
%Reportes
de falla
Reportes
de otro
tipo
Tiempo de
solución
promedio
Tiempo de
respuesta
promedio
Tiempo de
apertura
Jul-07
Ago-07
Sep-07
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
Feb-08
Mar-08
Abr-08
May-08
Jun-08
Fuente: Elaboración propia a partir de la necesidades planteadas en la investigación.
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ANEXO B CÁLCULOS PARA DETERMINAR SI EXISTE RELACIÓN ENTRE
LOS TIEMPOS MEDIDOS Y LOS RESULTADOS DE LAS ENCUASTAS DE
SATISFACCIÓN
Por medio de la ecuación de Regresión lineal:
Yi = B0 + B1 Xi
Donde,
B0 = Y „ – B1 X‟ X‟ = SUM Xi
n
B1 = SUM Xi Yi - n X‟ Y‟ Y‟ = SUM Yi
SUM Xi 2 - n X‟ 2 n
Aplicando los cálculos para los valores de satisfacción general par cada trimestre se
obtuvo lo siguiente:
Período
Tiempo de Respuesta
Índice de Satisfacción
Tiempo de Solución
Índice de Satisfacción
3er Trim 2007 70 74.4 582 74.4
4º Trim 2007 57 74.19 480 74.19
1er Trim 2008 39 72.5 480 72.5
2º Trim 2008 32 73.5 478 73.5
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Si se considera el tiempo de repuesta contra satisfacción general:
Tiempo de respuesta (Xi)
Satisfacción general (Yi)
Xi 2
Yi
2
XiYi
70 74.4 4900 5535.36 5208
57 74.19 3249 5504.1561 4228.83
39 72.5 1521 5256.25 2827.5
32 73.5 1024 5402.25 2352
198 294.59 10694 21698.0161 14616.33
En base a los resultados de la ecuación se consideran tiempos de respuesta en
incrementos de 5 minutos.
Tiempo de respuesta
Satisfacción general
70 74.43
65 74.24
60 74.05
55 73.86
50 73.67
45 73.48
40 73.28
35 73.09
30 72.90
25 72.71
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Graficando ambos valores:
Figura 2 Tendencia de satisfacción general contra tiempo de respuesta
Si se considera el tiempo de solución contra Satisfacción General:
Tiempo de solución (Xi)
Satisfacción general (Yi)
Xi 2
Yi
2
XiYi
582 74.4 338724 5535.36 43300.8
480 74.19 230400 5504.1561 35611.2
480 72.5 230400 5256.25 34800
478 73.5 228484 5402.25 35133
2020 294.59 1028008 21698.0161 148845
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Con base en los resultados de la ecuación se consideran tiempos de solución en
incrementos de 20 minutos.
Tiempo de solución
Satisfacción general
560 74.18
530 73.89
500 73.60
470 73.31
440 73.01
410 72.72
380 72.43
350 72.14
320 71.84
290 71.55
260 71.26
240 71.07
220 70.87
Figura 3. Tendencia de satisfacción general contra tiempo de solución
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Realizando el mismo tratamiento para los resultados de cada pregunta,
En el caso de la capacidad para restablecer el servicio:
Período Tiempo de respuesta
Capacidad
Tiempo de solución
Capacidad
3er Trim 2007 70 79.8 582 79.8
4º Trim 2007 57 79.69 480 79.69
1er Trim 2008 39 78.1 480 78.1
2º Trim 2008 32 76 478 76
Se obtienen las siguientes tablas:
Tiempo de respuesta
Capacidad
Tiempo de solución
Capacidad
70 80.31 560 79.43
65 79.85 530 78.86
60 79.38 500 78.30
55 78.91 470 77.74
50 78.44 440 77.18
45 77.98 410 76.62
40 77.51 380 76.06
35 77.04 350 75.50
30 76.57 320 74.94
25 76.11 290 74.38
260 73.82
240 73.44
220 73.07
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
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Figura 4. Tendencia de la capacidad para restablecer el servicio contra tiempo de
respuesta
Figura 5. Tendencia de la capacidad para restablecer el servicio contra tiempo de solución
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Para los valores de tiempo de apertura.
Período Tiempo de Respuesta
Índice tiempo de apertura
Tiempo de Solución
Índice tiempo de apertura
3er Trim 2007 70 76.3 582 76.3
4º Trim 2007 57 75.76 480 75.76
1er Trim 2008 39 74.3 480 74.3
2º Trim 2008 32 73.8 478 73.8
Se obtiene:
Tiempo de respuesta
Tiempo de apertura
Tiempo de solución
Tiempo de apertura
70 76.43 560 71.78
65 76.09 530 71.18
60 75.75 500 70.57
55 75.41 470 69.96
50 75.07 440 69.36
45 74.73 410 68.75
40 74.39 380 68.14
35 74.05 350 67.54
30 73.71 320 66.93
25 73.37 290 66.32
260 65.72
240 65.31
220 64.91
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
108
Figura 6. Tendencia del tiempo de apertura contra tiempo de respuesta
Figura 7. Tendencia del tiempo de apertura contra tiempo de solución
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
109
En el caso de la actitud de servicio:
Período
Tiempo de Respuesta
Actitud
Tiempo de solución
Actitud
3er Trim 2007 70 83.7 582 83.7
4º Trim 2007 57 83.16 480 83.16
1er Trim 2008 39 82.8 480 82.8
2º Trim 2008 32 80.3 478 80.3
Se obtiene:
Tiempo de respuesta
Actitud
Tiempo de solución
Actitud
70 83.98 560 83.38
65 83.62 530 82.89
60 83.25 500 82.41
55 82.89 470 81.92
50 82.53 440 81.44
45 82.16 410 80.95
40 81.80 380 80.47
35 81.44 350 79.99
30 81.07 320 79.50
25 80.71 290 79.02
260 78.53
240 78.21
220 77.88
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
110
Figura 8. Tendencia de la actitud de servicio contra tiempo de respuesta
Figura 9. Tendencia de la actitud de servicio contra tiempo de solución
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
111
En el caso del tiempo de respuesta:
Período
Tiempo de Respuesta
Índice tiempo de respuesta
Tiempo de Solución
Índice tiempo de respuesta
3er Trim 2007 70 71.6 582 71.6
4º Trim 2007 57 71.48 480 71.48
1er Trim 2008 39 71.7 480 71.7
2º Trim 2008 32 70.9 478 70.9
Se obtiene:
Tiempo de respuesta medido
Tiempo de respuesta (índice)
Tiempo de solución
Tiempo de respuesta (índice)
70 71.66 560 71.55
65 71.60 530 71.48
60 71.54 500 71.41
55 71.48 470 71.33
50 71.43 440 71.26
45 71.37 410 71.19
40 71.31 380 71.11
35 71.25 350 71.04
30 71.20 320 70.97
25 71.14 290 70.89
260 70.82
240 70.77
220 70.72
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
112
Figura 10. Tendencia de la satisfacción del tiempo de respuesta contra tiempo de
respuesta medido
Figura 11. Tendencia de la satisfacción del tiempo de respuesta contra tiempo de solución
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
TÉCNICA REMOTA 2010
113
En el caso del entendimiento del impacto de la falla:
Período Tiempo de respuesta Entendimiento
Tiempo de solución Entendimiento
3er Trim 2007 70 74.8 582 74.8
4º Trim 2007 57 73.06 480 73.06
1er Trim 2008 39 72 480 72
2º Trim 2008 32 70.4 478 70.4
Se obtiene:
Tiempo de respuesta
Entendimiento
Tiempo de solución
Entendimiento
70 74.71 560 74.18
65 74.19 530 73.30
60 73.66 500 72.42
55 73.14 470 71.54
50 72.62 440 70.66
45 72.09 410 69.77
40 71.57 380 68.89
35 71.05 350 68.01
30 70.53 320 67.13
25 70.00 290 66.25
260 65.37
240 64.78
220 64.19
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
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114
Figura 12. Tendencia de entendimiento del impacto contra tiempo de respuesta
Figura 13. Tendencia de entendimiento del impacto contra tiempo de solución
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
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115
En el caso de la Acertividad (sic) en diagnóstico de falla:
Período
Tiempo de respuesta
Acertividad (sic)
Tiempo de solución
Acertividad (sic)
3er Trim 2007 70 72.2 582 72.2
4º Trim 2007 57 71.49 480 71.49
1er Trim 2008 39 70.4 480 70.4
2º Trim 2008 32 68.6 478 68.6
Se obtiene:
Tiempo de respuesta
Acertividad (sic)
Tiempo de solución
Acertividad (sic)
70 72.43 560 71.78
65 72.00 530 71.18
60 71.57 500 70.57
55 71.14 470 69.96
50 70.72 440 69.36
45 70.29 410 68.75
40 69.86 380 68.14
35 69.43 350 67.54
30 69.00 320 66.93
25 68.57 290 66.32
260 65.72
240 65.31
220 64.91
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
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116
Figura 14. Tendencia de la Acertividad (sic) en diagnóstico de falla contra tiempo de
respuesta
Figura 15. Tendencia de la Acertividad (sic) en diagnóstico de falla contra tiempo de
solución
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO QUE DETERMINAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN CENTRO DE ATENCIÓN
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117
ANEXO C. FORMATO PARA REPORTES SOBRE FALLAS POCO USUALES
REPORTE DE FALLA
Numero de reporte: _______________________
Cliente _____________________________________________
Equipo ________________ Versión de software________ Modelo___________
Descripción de la falla:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
Otros equipos involucrados:
Equipo ________________ Versión de software________ Modelo___________
Equipo ________________ Versión de software________ Modelo___________
Boletín o documento del fabricante ___________________
No. reporte de escalación al fabricante ________________
Solución aplicada:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Causa raíz:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
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