el coaching en el desarrollo de las competencias directivas pablo cardona
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El coaching en el desarrollo de las
COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Pablo Cardona
PROMOCIÓN(REUBICACIÓN)
FORMACIÓN
SELECCIÓN
EVALUACIÓN(REMUNERACIÓN)
GESTIÓN DE PERSONASGESTIÓN DE PERSONAS
FORMACIÓN
SELECCIÓN
EMPRESA JERÁRQUICA (Ordeno y mando)EMPRESA JERÁRQUICA (Ordeno y mando)
Curriculum Vitae
Puesto
Contrato
Tiempo
EVALUACIÓN(REMUNERACIÓN)
PROMOCIÓN(REUBICACIÓN)
FORMACIÓN
SELECCIÓN
EMPRESA PROFESIONAL (DPO)EMPRESA PROFESIONAL (DPO)
Carrera profesional
Niveles
Objetivos
Resultados
EVALUACIÓN(REMUNERACIÓN)
PROMOCIÓN(REUBICACIÓN)
FORMACIÓN
SELECCIÓN
EMPRESA COMPETENTE (competencias)EMPRESA COMPETENTE (competencias)
Perfil de competencias
Individualizada
Objetivos y competencias
Potencial / Encaje
EVALUACIÓN(REMUNERACIÓN)
PROMOCIÓN(REUBICACIÓN)
FORMACIÓN
SELECCIÓN
PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE COMPETENCIASPROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS
Perfil de competencias
- ¿Quién define el perfil: cada empresa o las consultoras de selección?
Individualizada
- ¿Quién tiene la responsabilidad: el directivo o RRHH?
Objetivos y competencias
- ¿Son fiables las evaluaciones?
Potencial / Encaje
- ¿Qué pesa más: el encaje o el ascenso como incentivo?
EVALUACIÓN(REMUNERACIÓN)
PROMOCIÓN(REUBICACIÓN)
REQUISITOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIASREQUISITOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS
Encaje de las competencias con los valores
Si hay mucha distancia, hace falta un apoyo de cambio cultural
Sistemas adecuados de evaluación y seguimiento
Presentación sencilla, estar encima, resolver dudas
Comunicación y venta de la herramienta a los directivos
No es una herramienta de control para el departamento de RRHH, sino que es una herramienta de dirección
Formación en coaching a los directivos para utilizar la herramienta
Cómo utilizar la herramienta para desarrollar talento
PROBLEMAS DE FONDOPROBLEMAS DE FONDO
Es muy difícil vender el sistema a los directivos desde una cultura de Dirección por Objetivos: los sistemas de competencias son “molestias” de los de RRHH que “entorpecen” la labor del directivo para obtener resultados.
El desarrollo de talento como medio para conseguir rentabilidad económica (p.ej. Balance Scorecard o sistemas “de curva”), no funciona en la práctica. Sólo funciona si se vive por sentido de misión. Esto requiere un sistema de gestión más rico que la DPO.
Desarrollar competencias es cambiar hábitos. Mientras no se entienda bien lo que esto significa, tampoco se entenderá bien la importancia (y dificultad) del coaching por parte de los directivos.
Es un cambio demasiado profundo para que el directivo lo haga de manera espontánea, o por prueba y error.
ORGANIZACIÓN
Evaluación del rendimiento
PERSONA
Desarrollo profesional
Conflictos en la Apreciación del DesempeñoConflictos en la Apreciación del Desempeño
ORGANIZACIÓN
Desarrollo del talento
PERSONA
Reconocimiento
Conflicto
Conflicto
Conflictoprincipal
Conflictos en la Apreciación del DesempeñoConflictos en la Apreciación del Desempeño
ORGANIZACIÓN
Desarrollo del talento
ORGANIZACIÓN
Evaluación del rendimiento
PERSONA
Desarrollo profesional
PERSONA
Reconocimiento
Coaching
Evaluación
Conflicto
Conflicto
Conflictoprincipal
Pablo Cardona, 2003
• Juicio (hacia atrás)• Premio o castigo• Poder formal• Objetivos de empresa• Dinámica OPE:
– Opinar (50%)– Preguntar (20%)– Escuchar (30%)
• Conseguir compromiso• Seguimiento
• Diagnóstico (hacia delante)
• Ayuda • Autoridad personal • Objetivos personales• Dinámica OPE:
– Opinar (20%)– Preguntar (30%)– Escuchar (50%)
• Dar confianza• Acompañamiento
Evaluación Coaching
EVALUACIÓN VS COACHINGEVALUACIÓN VS COACHING
OTROS
YO
Conocen Desconocen
Desconozco
Conozco ZONAABIERTA
ZONAOCULTA
ZONACIEGA
ZONAINCONSCIENTE
VENTANA DE JOHARIVENTANA DE JOHARI
Incompetente Competente
Inconsciente
ConscienteConsciente
de suincompetencia
Conscientede su
competencia
Inconsciente de su
incompetencia
Inconscientede su
competencia
ADQUISICIÓN DE COMPETENCIASADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS
DIRECTORIO DE COMPETENCIAS DIRECTIVASDIRECTORIO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Visión de negocio
Red de relaciones
Negociación
Gestión de recursos
Orientación al cliente
Orientación interfuncional
NEGOCIO
Comunicación
Carisma
Delegación
Coaching
Trabajo en equipo
Gestión de conflictos
INTERPERSONALES
Gestión del tiempo
Gestión de la información
Gestión del estrés
Iniciativa
Ambición
Optimismo
DE EFICACIA PERSONAL
EXTERNAS
PROACTIVIDAD
GESTIÓNPERSONAL
Equilibrio emocional
IntegridadAutocontrol
Toma de decisiones
AprendizajeAutoconocimientoAutocrítica
INTERNAS
MEJORA PERSONAL
AUTOGOBIERNO
DE NEGOCIO
INTERPERSONALES
PERSONALES
Coaching técnico
Coaching de desarrollo
• Naturaleza: conocimientos• Énfasis: información• Actuación: puntual
• Naturaleza: habilidades • Énfasis: entrenamiento• Actuación: periódica
• Naturaleza: actitudes• Énfasis: autorreflexión• Actuación: continua
Coaching personal
TIPOS DE COACHING: COMPETENCIASTIPOS DE COACHING: COMPETENCIAS
Evaluación externa
Autoevaluación
ÁREAS DE MEJORA FORTALEZAS
ÁREAS DE MEJORA
FORTALEZASCoachingDE CHOQUE
Coaching DE EXCELENCIA
CoachingDE APOYO
Coaching DE REFUERZO
TIPOS DE COACHING: MATRIZ CTIPOS DE COACHING: MATRIZ C
DE APOYO
• Reacción: aceptación• Peligro: pesimismo respecto a las posibilidades de mejora• Reto: sustituir el conformismo por motivación a mejorar
DE EXCELENCIA
• Reacción: aceptación, reafirmación• Peligro: autocomplacencia, no percibir la necesidad de mejorar• Reto: sustituir la autocomplacencia inicial por una fuerte motivación hacia la excelencia personal
DE REFUERZO
• Reacción: sorpresa.• Peligro: mejora irreal de la autoestima.• Reto: evitar la mejora artificial de la autoestima insistiendo en las áreas de mejora.
DE CHOQUE
• Reacción: sorpresa, incredulidad, rechazo, defensa.• Peligro: negación de los resultados y, por tanto, desinterés por mejorar.• Reto: superar el rechazo inicial y sustituirlo por una actitud abierta al cambio y al aprendizaje.
ESTRATEGIAS DE COACHINGESTRATEGIAS DE COACHING
POTENCIAL DE MEJORA (Pm)
Pm = I X Ap X Ac
I: Importancia para el puestoAp: Aptitud para el cambioAc: Actitud para el cambio
ACCIONES DE MEJORA SMART (“MARES”)
• Medibles• Alcanzables• Relevantes• Exigentes• Seguibles
PLAN DE MEJORAPLAN DE MEJORA
1. Cambiar las creencias negativas
2. Recorrer un plano inclinado3. Mostrar ejemplos de éxito4. Dar confianza y acompañar5. Reducir el estrés
CÓMO DESARROLLAR LA AUTOESTIMACÓMO DESARROLLAR LA AUTOESTIMA
1. Precalentamiento: estado de ÁNIMO (aceptación,
autoestima, actitud)2. Crear un clima abierto y de confianza: estamos para
AYUDAR3. Escuchar la versión del subordinado: PREGUNTAR
causas y sentimientos4. Confrontar el autodiagnóstico con datos y ejemplos:
ACEPTACIÓN5. Concretar conjuntamente cómo explotar los puntos
fuertes: ESTIRAR6. Pedir SOLUCIONES sobre áreas de mejora
Si es necesario, aportar ideas y/o consejos (sólo APOYO)
7. Definir compartidamente puntos de mejora (3-5): ver POTENCIAL
8. Desarrollar conjuntamente un plan de mejora (acciones “SMART”)
9. Mostrar CONFIANZA y dar ánimos: crear energía para el cambio
10. (Tras la entrevista) ACOMPAÑAR la implementación del plan de mejora Feedback continuo (correctivo y constructivo)
10 CLAVES DE LA ENTREVISTA DE COACHING10 CLAVES DE LA ENTREVISTA DE COACHING
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