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Pablo Castejón Ruiz
Dirigir personas:¿Le interesa a usted?¿Le compensa?
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Dirigir personas:
¿Le interesa a usted?
¿Le compensa?
II Máster en género, educación, políticas de igualdad y liderazgo
Pablo Castejón Ruiz
Dirigir personas:¿Le interesa a usted?¿Le compensa?
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Índice
1.La direcciónde personas
1. La dirección de personas.
2. El perfil deseable del líder.
3. Las competencias necesarias para liderar equipos.
4. La dirección de equipos de trabajo.
5. Los estilos de dirección.
2.El perfil deseable
del líder
3.Las competenciasnecesarias paraliderar equipos
4.La dirección de
equipos de trabajo
5.Los estilos
de dirección
Pablo Castejón Ruiz
Dirigir personas:¿Le interesa a usted?¿Le compensa?
3
Mi formación para el mundo laboral
1. Ámbito conceptual.- Cultura de base.- Conocimientos técnicos generales.- Conocimientos específicos.
2. Ámbito procedimental.- Técnicas y herramientas “laborales”.- Técnicas y herramientas específicas.
3. Ámbito actitudinal.- Motivaciones.- Autodisciplina.- Análisis de mis conductas.
1.La direcciónde personas
2.El perfil deseable
del líder
3.Las competenciasnecesarias paraliderar equipos
4.La dirección de
equipos de trabajo
5.Los estilos
de dirección
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Implicación yCualificacióndel Personal
90
Resultados150
Impacto en la Sociedad60
Satisfaccióndel Personal
90
Satisfaccióndel Cliente
200
Calidad en los Procesos140
Tipo de Liderazgo ejercido100
Estrategiasy
Políticas80
Utilizaciónde
Recursos90
Criterios de evaluación de la calidad
1.La direcciónde personas
2.El perfil deseable
del líder
3.Las competenciasnecesarias paraliderar equipos
4.La dirección de
equipos de trabajo
5.Los estilos
de dirección
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Dirigir personas:¿Le interesa a usted?¿Le compensa?
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El directivo
Gestor Líder
Planifica
Organiza
Controla
Transmite la visión de los objetivos
Involucra
Motiva
1.La direcciónde personas
2.El perfil deseable
del líder
3.Las competenciasnecesarias paraliderar equipos
4.La dirección de
equipos de trabajo
5.Los estilos
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1. Se compromete con los objetivos.
2. Planifica el trabajo del equipo.
3. Se comunica con transparencia y claridad.
4. Colabora con otros departamentos y con otras áreas.
5. Motiva a sus colaboradores.
6. Delega en sus colaboradores. Consigue que se responsabilicen.
7. Forma y desarrolla a su equipo.
8. Soluciona problemas y toma decisiones.
9. Facilita el trabajo de sus colaboradores.
10. Evalúa y controla los resultados.
El perfil deseable del líder
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del líder
3.Las competenciasnecesarias paraliderar equipos
4.La dirección de
equipos de trabajo
5.Los estilos
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La atribución de éxitos y fracasos
Las personas atribuyen sus
éxitos a
factores internos
Su habilidad
Su esfuerzo.
Su implicación.
Su experiencia.
Su formación.
...
Las personas atribuyen sus
fracasos a
factores externos
La influenciade otras personas.
La dificultadde la tarea.
¿El sistema?
¿Su suerte?
...
1.La direcciónde personas
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4.La dirección de
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Tres tipos de comportamientos habituales
a. Asertivo- Mano izquierda - Calma
- Paciencia - Entrenamiento
- Perdono, pero no olvido - Espíritu olímpico
- Mundo idealizado - Enfado ante la injusticia
- Impotencia - Frustración
- Dejación de derechos - No perdono, luego no olvido
b. ¿Sumiso?
- Justicia rápida - Algo de exageración
- Impaciencia - Tensión
- Olvido y... se me olvida - Pero, no lo repitas
c. ¿Agresivo?
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El “día a día”
¡Ya que no puedes elegir tu trabajo, al menos decide cómo lo harás!
2
Jugar
3Alegrarle
el díaa alguien
4 Estar presente.Ofrecerse
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1 Escoger la actitud
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¿Están extendidas las buenas costumbres?
Respeto:- intelectual- social
Educación
Cooperación
Admiración
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Conocerse
• Conocer- los propios puntos fuertes,- los propios valores- y las formas concretas de rendir mejor,
es la base para aprender a desarrollarnos.
• Solemos saber muy bien- en qué fallamos- y qué se nos da muy mal,
pero, ¿conocemos nuestras fortalezas?
• No es rentable desperdiciar esfuerzos en áreas en las que uno no es competente.
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¿Qué debería conocer de los demás?
• Cuáles son sus valores, sus puntos fuertes y su método de trabajo.
• En qué tareas rinden mejor.
• Qué expectativas tiene sobre mí.
• Qué tipo de resultados y de ayuda esperan de mí.
• ¿Hasta qué punto comprenden a los demás?
• ¿Están dispuesto a relacionarse conmigo desde la confianza?
Y, ¿por qué no lo hablo con ellos?
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Relacionarse con los demás
Filósofo:Las ideas mueven montañas¿“Pasar” de lo práctico, de lo operativo, de lo técnico, de lo humanista...?
Las ideas sirven para que las personas sepan cómo utilizar las excavadoras cuando mueven montañas
Técnico:Las montañas las mueven las excavadoras¿“Pasar” de lo abstracto, de lo conceptual, de lo creativo, de lo humanista...?
Humanista:Las montañas las mueven las personas¿“Pasar” de lo abstracto, de lo conceptual, de lo técnico...?
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Objetivos vitales
Servicio ___Afecto ___Seguridad ___Deber (A) ___Placer (B) ___
ASuma total = ____
entre 5
Media = ____
Liderazgo ___
Prestigio ___
Riqueza ___
Placer (A) ___
PSuma total = ____
entre 4
Media = ____
Pericia ___
Auto-realización ___
Deber (B) ___
Independencia ___
LSuma total = ____
entre 4
Media = ____
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del líder
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equipos de trabajo
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¿De qué depende la motivación?
1. Seguridad en el empleo.
2. Posibilidades de promoción.
3. Oportunidades de formarse.
4. Trabajo variado.
5. Respeto de capacidad profesional.
6. Buen ambiente de trabajo.
7. Comunicación rica y fluida.
8. Participar en la toma de decisiones.
9. Posibilidades de movilidad funcional.
10. Trabajar realmente en equipo.
11. Salario.
12. Jefes que merezcan respeto.
13. Que se reconozca mi trabajo.
14. Empresa de éxito y con futuro.
15. Desarrollar iniciativas. Que confíen en mí.
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Cómo motivar a mi jefe
• Siendo siempre con él claro y concretoHay que responder a la delegación del jefe con propuestas para que pueda tomar decisiones.Transmitiéndole cuál es nuestra opinión sobre las cosas, “le guste o no”, sin callarse nada.Siempre con corrección, dándole “opciones de salida”.
• Ofreciéndole alternativas argumentadasHay que explicarle siempre los puntos a favor, los inconvenientes, los riesgos y, además, “mojarse”: decirle cuál es mi opción.
• Siendo efusivo y oportunoHay que reconocerle sus esfuerzos, sus aciertos...Hay que tratar de adivinar cuál es su estado de ánimo.
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El proceso de aprendizaje
1Experiencia
concreta
2Observación
reflexiva
3Conceptualización
abstracta
4Experiencia
activa
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¿Cómo aprendo?
• Leyendo - Lo “veo claro” en el papel.- Respondo a preguntas escritas.
• Escuchando - Soy bueno en respuestas espontáneas.
• Escribiendo - Con mi “relato” fijo ideas.
• Tomando notas - Combino todos los canales: escucha, lectura...
• Haciendo - Reflexión.- Prueba / error.
• Oyéndome hablar delante de otros
- Necesito público para exponer mis ideas todavía inmaduras.
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Facilitar una buena dirección de trabajo
1. Identificar con claridad la tarea.¿Qué es lo que vamos a hacer?
2. Explicar por qué hay que hacerlo.¿Por qué lo hacemos?
3. Establecer metas concretas.¿Hacia dónde vamos?
4. Desarrollar un plan de acción para alcanzar esas metas.
¿Cómo llegaremos allí?
5. Establecer un sistema de seguimiento y control de los avances realizados.
¿Cómo sabremos que lo estamos haciendo de forma correcta?
6. Demostrar al colaborador que se confía en él.Creo que puedes hacerlo.
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Controlarse
1 2
3 4
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Yo y los otros
Yopúblico
1
Yociego
3
2Yo
privado
4Yo
desconocido
Si crece 1 y disminuye 3 Madurez
Si crece 1 y disminuye 2 Apertura. Autoconfianza
Si se mantiene 2 Actitud defensiva
YoConozco Ignoro
Conocen
Ignoran
Otros
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Influir en los demás
¿Cómo consigo mejores resultados?
• Como tomador de decisiones- Valor suficiente.- Rapidez.- Alta actividad.- Sabe mostrarse duro cuando hace falta.- ...
• Como asesor- No aguanta la presión de tener que decidir.- Cree que casi todo “puede esperar”.- Muy reflexivo.- Sensible al impacto de las decisiones en las personas.- ...
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• ¿Con qué tipo de relación me siento más a gusto trabajando?:
- sólo - como subordinado- en equipo - como jefe
• ¿Trabajo bien bajo presión o necesito un entorno predecible y rutinario?
• ¿Trabajo mejor en grupos grandes o pequeños?
• ¿Soy capaz de explicar a los demás cuáles son mis peculiaridades?
Soy capaz de hacer esto,pero de esta manera,si está organizado así,
con este tipo de relación humana,siempre que esperéis estos resultados,
en este plazo.
Relacionarse con los demás ( preguntas )
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El enfado
Cualquiera puede enfadarse;
eso es algo muy sencillo.
Pero...
enfadarse con la persona adecuada,
en el grado exacto,
en el momento oportuno,
con el propósito justo
y del modo correcto,
eso, ciertamente,
no resulta tan sencillo.
Aristóteles, Ética a Nicómaco
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Demandas empresariales
Competencias técnicas
Habilidad para aprender a
hacer el trabajo
+
- Capacidad para escuchar y para comunicarse verbalmente.
- Capacidad para dar respuestas creativas ante los contratiempos.
- Autocontrol.
- Autoconfianza.
- Motivación. Implicación. Predisposición a participar.
- Orgullo por los logros conseguidos.
- Eficacia interpersonal y grupal.
- Habilidad para gestionar los conflictos.
- Potencial para ejercer el liderazgo.
Competencias¿humanas?, ¿emocionales?,
¿expertas?...
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Las competencias emocionales
Competencias personales
A. Conocerse bien.
B. Controlarse.
C. Motivarse.
Competencias sociales
A. Conocer bien a los demás.
B. Influir en los demás.
C. Relacionarse con los demás.
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Las competencias emocionales ( 2 )
Conocer bien a los demás- Comprender y aprovechar a
los demás- Desarrollar a los demás- Comprender las relaciones
grupales- Orientarse al cliente
Conocerse bien- Autovaloración- Autoconfianza
Competencias personales Competencias sociales
Controlarse- Credibilidad- Flexibilidad
Influir en los demás- Liderazgo- Resolución de problemas y
conflictos
Motivarse- Deseo de logro- Compromiso- Iniciativa y optimismo- Creatividad
Relacionarse con los demás- Comunicación- Establecimiento de vínculos- Colaboración- Trabajo en equipo
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¿Qué es un equipo de trabajo?
1. Con objetivos comunes y que desarrollan un trabajo conjunto.
3. En el que cada persona se hace responsable del total en el éxito o en el fracaso del logro de los objetivos.
2. Con objetivos y metodología de trabajo que se orientan hacia la consecución de objetivos.
Grupode
personas
Dispuestasa
participarsi
a. Beneficio superior a inversión.
b. 1 + 1 es superior a 2.
c. Hay objetivos comunes.
d. Hay definidas “reglas de juego”.
e. No se lo “imponen”.
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Habilidades para trabajar en equipo
Tener una relación personal positiva.
Saber analizar y resolver problemas.
Comunicarse de forma fluiday eficaz.
Tener respeto por los demás.
Saber afrontar conflictos.
Saber animar lasreuniones.
Implicarse.
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30
-M
OTI
VA
CIÓ
N+
- RENDIMIENTO +
Conso-lidación
FASE4
Reinicio
FASE3
ConflictosFASE
2
Fases de desarrollo de un equipo de trabajo
Creación
FASE1
Plenorendimiento
FASE5
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Fase 1 : la creación
1 2 3 4 5 6
Situ
ació
n
1 Alta motivación
2 Incertidumbre
3 “Alianzas” temporales
4 Inseguridad
5 No se expresan sentimientos
Act
uaci
ón
1 Criterios claros de elección
2 “Reglas de juego”
3 Liderazgo definido
4 Metas y objetivos definidos
5 Planes de acción. Control
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Fase 2 : los conflictos
1 2 3 4 5 6
Situ
ació
n
1 Alianzas y grupúsculos
2 Talante no negociador
3 “Cada uno por su lado”
4 Desanimo, celos...
5 Se cuestiona el liderazgo
Act
uaci
ón
1 Aprender a trabajar en equipo
2 Desarrollar habilidades
3 Redefinir objetivos
4 Eliminar influencias externas
5 Redefinir roles
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El tratamiento de conflictos
1. Reconocer nuestra parte de responsabilidad.
2. No colocarse nunca a la defensiva.
Loconveniente
es
3. Definir el problema y llegar a un acuerdo sobre sus causas.
4. Generar alternativas de solución que sean viables.
5. Consensuar: elegir una solución que pueda ser aceptada por todos.
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Combinación entre importancia del asuntoy calidad de las relaciones
• A “discutir”
• No voy a ceder
• “Pierdo” / “pierdes”
• Enfrentamiento y final desagradable
• “Gano” / “pierdes”
Las relacionesson malas
• Deseo de acabar bien
• “Gano” / “ganas”
Las relacionesson buenas
El asuntosí es
importante
• “Espíritu olímpico”
• Acepto tu opinión
• “Cedo” / “ganas”
El asuntono es
importante
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La importancia del diálogo interno
Un diálogo interno positivo se caracteriza por:
• No empeñarse en parecer perfecto.
• Aceptar la parte de responsabilidad que nos corresponde.
• No sacar conclusiones precipitadas cuando todavía nos falta información.
• No pretender ganar por K.O.
• Pensar según el esquema “gano” / “ganas”.
• Aceptar que los otros también tienen su razón.
• No estar dispuesto a “tragar” cosas injustas.
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Fase 3 : el reinicio
1 2 3 4 5 6
Situ
ació
n
1 Mejor comunicación
2 Flujo de información
3 Confianza y respeto
4 Implicación personal
5 Primeros resultados positivos
Act
uaci
ón
1 “Reglas de juego” definitivas
2 Mejorar habilidades
3 Mejorar resultados
4 Clarificar objetivos y métodos
5 Evaluar constructivamente
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37
Fase 4 : la consolidación
1 2 3 4 5 6
Situ
ació
n
1 Apoyo al líder
2 Comunicación eficaz
3 “Jerga” propia
4 Orgullo de pertenencia
5 Clima participativo. Consenso
Act
uaci
ón
1 Celebrar los éxitos parciales
2 Centrarse en el trabajo
3 Fomentar iniciativas
4 No problemas interpersonales
5 Lograr reconocimiento exterior
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Fase 5 : el pleno rendimiento
1 2 3 4 5 6
Situ
ació
n
1 Ambición colectiva
2 Liderazgo compartido
3 Excelentes resultados
4 Innovación creativa
5 Orgullo de pertenencia
Act
uaci
ón
1 Exportar la tecnología
2 Importar métodos
3 Impulsar la creatividad
4 Afrontar nuevos retos
5 Mejorar la formación
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El director del equipo de trabajo
1 2 3 4 5 6
1 Determina la misión y los objetivos
2 Elige los miembros
3 Define los procedimientos de trabajo
4 Clarifica los roles
5 Informa a todos
6 Dirige las reuniones con eficacia
7 Responsabiliza a los componentes
8 Favorece la creatividad y el riesgo
9 Fomenta el consenso
10 Afronta los conflictos
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Algunas definiciones
Autoridad• Facultad por la que una persona puede
mandar sobre otras que le están subordinadas.• Persona que tiene poder o mando debido al
cargo que ocupa.
Poder • Capacidad para hacer cierta cosa.• Dominio, mando o influencia.
Influencia • Producir una persona en otra ciertos cambios o comportamientos.
Prestigio • Buena fama, crédito, estimación.• Influencia, consideración.
Liderazgo• Guía.• Dirección, rumbo.• Dominio.
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Bases de poder ( hoja de análisis )
%
A. Coercitivo
B. Conexión
C. Experto
D. Información
E. Legítimo
F. Relación
G. Recompensa
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Comportamientos directivos
• Establecer metas y estándares de actuación.
• Desarrollar un plan de acción.
• Establecer prioridades de trabajo.
• Establecer fechas límite.
• Establecer controles.
• Mostrar o decir cómo se hace el trabajo.
• Controlar los progresos de cerca.
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Comportamientos de apoyo
• Escuchar los problemas de los colaboradores.
• Reconocer y alabar los resultados.
• Pedir sugerencias.
• Motivar y apoyar a los colaboradores.
• Explicar por qué la tarea es importante.
• Implicar al colaborador en la implantación de metas y en el desarrollo de planes de acción.
• Facilitar la resolución de problemas.
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equipos de trabajo
5.Los estilos
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44
4
3 2
1
Estilos de dirección
-C
ompo
rtam
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TutorImplicador
Delegador Director
1.La direcciónde personas
2.El perfil deseable
del líder
3.Las competenciasnecesarias paraliderar equipos
4.La dirección de
equipos de trabajo
5.Los estilos
de dirección
Pablo Castejón Ruiz
Dirigir personas:¿Le interesa a usted?¿Le compensa?
45
De la idea al éxito
1. Idea.
2. Intención real.
3. Autodisciplina.
4. Obtener tiempo.
5. Aprovechar la oportunidad.
6. Emprender la acción; dar el primer paso.
7. Mostrar valor y perseverancia.
8. Aceptar diferentes enfoques.
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2.El perfil deseable
del líder
3.Las competenciasnecesarias paraliderar equipos
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Pablo Castejón Ruiz
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De la idea al éxito
Hay tres tipos de personas:
a. Las que hacen que las cosas pasen.
b. Las que observan lo que pasa.
c. Las que se preguntan: ¿qué pasó?
George Bernard Shaw
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2.El perfil deseable
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“Hacer que hagan”
Conviene diferenciar claramente:
1. Lo que debo hacer YO.
2. Lo que debo hacer YO, pero me pueden ayudar OTROS.
3. Lo que deben hacer OTROS, pero YO puedo ayudar.
4. Lo que deben hacer OTROS.
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2.El perfil deseable
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“Hacer que hagan”
Conviene no olvidar:
• Dedicarles tiempo.
• Darles una visión global del trabajo.
• Transmitirles conocimiento.
• Darles información válida y pertinente.
• Conseguirles recursos.
• Mostrarles una mano amiga; facilitadora.
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Algunas recomendaciones bibliográficas (1)
1998 / Ed. KairósISBN 84-7245-407-X
2002 / Ed. Plaza & JanésISBN 84-01-37806-0
2003 / Ed. VergaraISBN 84-666-1148-7
2004 / Ed. PearsonISBN 84-205-4302-0
2004 / Ed. PearsonISBN 84-205-4039-0
1990 / Ed. PaidósISBN 84-7509-648-4
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2.El perfil deseable
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Algunas recomendaciones bibliográficas (2)
1930-2003 / Ed. EL PAISISBN 84-89669-65-1
1997 / Ed. AnagramaISBN 84-339-0585-6
2000 / Ed. Espasa CalpeISBN 84-239-6647-X
1977 / Ed. AnagramaISBN 84-339-0052-8
2004 / Ed. AnagramaISBN 84-339-6217-5
1999 / Ed. UranoISBN 84-7953-315-3
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2.El perfil deseable
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Algunas recomendaciones bibliográficas (3)
1.La direcciónde personas
2.El perfil deseable
del líder
3.Las competenciasnecesarias paraliderar equipos
4.La dirección de
equipos de trabajo
5.Los estilos
de dirección
1989 / Ed. Círculo de LectoresISBN 84-226-2773-6(También Ed. Herder)
1989 / Ed. Círculo de LectoresISBN 84-226-3235-7(También Ed. Plaza & Janés)
y...
todoel buencine.
2001 / Ed. UranoISBN 84-7953-448-6
2004 / Ed. UranoISBN 84-95787-55-5
2005 / Ed. DeustoISBN 84-234-2311-5
Pablo Castejón Ruiz
Dirigir personas:¿Le interesa a usted?¿Le compensa?
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Conclusión: las 3 ideas clave
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1.La direcciónde personas
2.El perfil deseable
del líder
3.Las competenciasnecesarias paraliderar equipos
4.La dirección de
equipos de trabajo
5.Los estilos
de dirección
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