dir. de ventas 2015.pptx
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS
Modulo 2: Nuevas estructuras organizacionales en ventas.
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Mtro. Moisés Nathán Cielak moises.cielak.net twi+er @mcielak
moises.cielak@itesm.mx
Mayo 2014
Socio Director: ACADI RENATA P.R. FOR THE AMERICAS, ONG DEDICADA A LAS PYMES Formación Académica ITESM, CCM Maestría en Economía Maestría en Administración Tecnológico de Monterrey Lic. en Sistemas de Computación Miami Dade College
CerDficación en Negociación Intérprete cerDficado de la corte US Embassy in Mexico
Diplomado por la Social Media MarkeDng Academy Doctor ABD, Univ. Wisconsin-‐Madison y Hawaii Andragogy U.
Grandes Campañas y Afiliaciones Congresista ProRP y PRSA InvesDgador del área de redes sociales de la AssociaMon for Internet MarkeMng y de la U.S. Social Media MarkeMng Academy
Ex-‐Director de Campaña Digital para la Florida para Barack Obama para la presidencia en 2007-‐2008
Impacto Empresarial Consultor en Estrategia de Ventas y MarkeMng Digital y Desarrollo de hábitos de consumo.
Clientes más exitosos : FedEx Nestlé, Arcelor MiYal, DHL Miami, Master Research, Tecnotoon.com
Ex-‐MarkeDng Manager para HewleY Packard Latam,.
Ex.Editor en jefe para Editorial Televisa,
Colaborador asiduo en medios como Expansión, Obras, Turnberry InternaDonal Real Estate Review, entre otras
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Objetivos del Módulo
* Nuevas administraciones de ventas
* Intermediarios y distribuidores * Funciones y acDvidades de un vendedor
* Creación y trato de cuentas clave
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Objetivos del Módulo
* Conocimiento de los KAM´s
* Relación de diferentes áreas con ventas
* MKT -‐-‐ Ventas * Hacer o aceptar el ObjeDvo de ventas * Estrategias comerciales
* Category Managment * Venta de servicios vs productos
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Evaluación
• Las sesiones serán Martes 18, Lunes 23 y Martes 24 de febrero. En adición, el profesor estará disponible bajo demanda para sesiones virtuales en temas acordados
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NUEVAS ADMINISTRACIONES DE VENTAS
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Nuevas Administraciones de Ventas…
* Relaciones duraderas = valor al cliente
* Estructuras de ventas agiles y adaptables según los grupos de consumidores
* Mayor compromiso en los vendedores
Innovación
Tecnología
Liderazgo
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Nueva Administración de Ventas…
* Gerente de ventas = entrenador, líder
* Aprovechar la tecnología * Mejores evaluaciones
Innovación
Tecnología
Liderazgo
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CANALES DE DISTRIBUCION
• Como llega el producto al consumidor final?
Lugar Tiempo Precio Condiciones
SaMsface las necesidades?
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CANALES DE DISTRIBUCION
• Bienes de consumo
• Bienes industriales
• De distribución de servicios
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NIVELES DE INTERMEDIARIOS PRODUCTOS DE CONSUMO
•Productor – Consumidor •Productor – Detallista – Consumidor •Productor – Mayorista – Detallista – Consumidor •Productor – Agente – Mayorista – Detallista – Consumidor
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NIVELES DE INTERMEDIARIOS BIENES INDUSTRIALES
•Productor – Usuario •Productor – Distribuidor industrial – Usuario •Productor – Agente – Usuario
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NIVELES DE INTERMEDIARIOS PRODUCTORES DE SERVICIOS
•Productor – Consumidor •Productor – Agente – Consumidor
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FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
•Características de los clientes - consumidores Ubicación Volúmenes Hábitos de consumo Forma de uso
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DISEÑO DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
•Los productos. Características físicas y técnicas Especificaciones de manejo y
transportación Vida de anaquel (Caducidad) Árbol de decisión
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DISEÑO DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
•Los intermediarios Capacidad de compra Capacidad de manejo Controles de calidad Ética Fuerza de ventas Oportunidades de crecimiento
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DISEÑOS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
•La competencia. Fuerza de ventas % de participación Estrategia de $$ Estrategia de Mkt. Estrategia de logística y reparto
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DISEÑOS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
•La empresa. Estrategia de expansión Estrategia de marketing y promoción Fuerza de ventas Estrategia de distribución Areas – Equipo de trabajo
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DISEÑOS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
•El medio ambiente. Logística Características del producto Emergencias ambientales?
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Estructura curso
• Martes 17, 5 a 9 pm • Lunes 23, 5 a 10 pm • Martes 24, 5 a 10 pm • Sesión virtual 2 hrs para presentación de proyectos especiales – Opciones
• Lunes 3 de marzo, 6 a 8 pm • Lunes 3 de marzo, 8 a 10 pm
» vía Skype o Hangout
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•Rober J. Sershock Ex vicepresidente corporaDvo de markeDng de 3M
•“Hoy en día, el representante de ventas Dene que ser un administrador de negocios y es el responsable de las cuentas clave. Debe tener la capacidad necesaria para adecuar productos y servicios, debe conocer las estrategias y los objeMvos de las cuentas clave y Dene que saber crear y aplicar planes de negocios para las cuentas clave”.
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• Relaciones duraderas, valor al cliente
• Estructuras agiles y adaptables
+ Atención
+ Personalización + Ventas
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IdenMficación y estructuración de los clientes
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Que es una cuenta clave?
Cliente que puede influir directamente en el desarrollo presente y futuro.
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Influencia de una cuenta clave? •Ventas
•Rentabilidad
•Posición estratégica
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•Cuentas clave = Por dimensión de compra cuentas que hacen el 80%
•Trato especial
•GesDón profesional superior
•Ley de Pareto 20% de nuestras cuentas hacen el 80% de nuestras ventas.
Administración de los clientes
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Key Account Manager o "KAM”:
Terminología…
Key Account: Es la cuenta o grupo de cuentas más importantes de la empresa.
persona que se encarga de la cuenta.
Key Account Management: GesDón o gerenciamiento de la cuenta clave.
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Que es un KAM?
•EL TOP DE VENTAS
•VENDEDOR CLAVE
•VENDEDOR ESTRATEGA
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PERFIL DE KAM
•Inteligencia habilidades mentales
•Habilidades cogniDvas razonamiento inducDvo lógico fluidez de ideas.
•APTITUD
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PERFIL DE KAM
•Inteligencia Verbal comprensión manipulación de palabras fluidez verbal
•Habilidad en matemáDcas manejo de números
•ApDtud para ventas negociación
•APTITUD
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Qué es negociación
• Pemberton´s Dilemma – Tienda X, Tienda Y – Close Close 10 pts – Open Open, -‐10 pts – Close Open, 20 pts
• Nine weeks – Puntos dobles en la 3ª semana – Puntos triples en la 6ª semana – Puntos al cuádruple en la 9ª semana
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PERFIL DE KAM
confiable puntual seguimiento de planes emocionalmente estable
•Dominio liderazgo impulsa sus propias ideas
•PERSONALIDAD •Responsabilidad
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PERFIL DE KAM
•PERSONALIDAD
•Sociabilidad disfruta acDvidades interacción con la gente
•CreaDvidad flexibilidad innovador apertura
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•Necesidad de realización/ premios intrínsecos busca el éxito hacer las cosas lo mejor posible
PERFIL DE KAM
•PERSONALIDAD
•Poder/ premios extrínsecos deseo de $$ ascensos, mayor autoridad o poder
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PERFIL DE KAM
•Vocación = habilidades especificas del puesto especificas de la compañía vocabulario técnico
•HABILIDADES
•Presentación de ventas = manejo de objeciones esDlo de presentación cierre de venta
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PERFIL DE KAM •HABILIDADES •Interpersonales =
comprensión persuasión llevarse bien.
•Administración general = organización dirección liderazgo
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PERFIL DE KAM
DEMOGRAFIAS Y •CARACTERISTICAS FISICAS
rasgos wsicos edad – sexo aspecto
•ANTECEDENTES Y EXPERIENCIA
antecedentes personales y familiares nivel de escolaridad contenido educaDvo (cursos, etc).
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PERFIL DE KAM
•ESTATUS ACTUAL Y ESTILO DE VIDA estatus civil estatus financiero acDvidades esDlo de vida puestos pasados
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•Cómico
•Consejero
•Doctor
Requisitos básicos de un KAM?
•Mercadologo
•Financiero
•Psicólogo
•Administrador
•Orador
•RP de los negocios
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•Comunicar •Escuchar
KAM Hábil?
•Indagar
Información •Asesorar
Win/Win •Convencer
Vender
Necesidades Vinculo Proveedor/cliente
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Debe de CONOCER…
•La empresa •Los productos O servicios.
•El cliente •El proceso de •Competencia la venta
•Método de trabajo y responsabilidades
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•Genera entusiasmo •Aporta valor •Confianza en el cliente •Genera seguridad •+ ventajas + fortalezas •Menor competencia •Contrarrestar objeciones mas objeDvamente
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Presentación Final Lunes 2 Marzo 6pm DiscuMr el modelo de Ventas
•Misión •Visión •Valores •ObjeMvos Generales
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Presentación por email a todos
• Armar lista de email para poder tener sus presentaciones enfrente
• Cada equipo hará una presentación de 15 minutos – Cada equipo responderá preguntas por 15 minutos
– Habrá una autoevaluación
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Misión
•Ser la mejor opción de entretenimiento fortaleciendo nuestro liderazgo en la industria cinematográfica a nivel internacional ofreciendo diversión, innovación y un servicio estelar.
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Visión
UMlidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de nuestras responsabilidades. Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para dar lo mejor de sí.
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Visión Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anDcipan y saDsfacen los deseos y las necesidades de las personas. Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua. Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo mejor.
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Valores •El Compromiso con las personas de nuestro entorno y el compromiso personal por hacer mejor nuestro trabajo cada día. •La Cooperación con las personas de nuestro entorno así como con otras áreas de la compañía (clientes internos) y el servicio a clientes externos e internos. •El Cambio, entendido como motor de la mejora conDnua y como cambio personal que impulsa el desarrollo personal y profesional. •La CreaMvidad, como elemento inspirador que nos permite marcar la diferencia en todo aquello que hacemos.
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ObjeMvos generales •Hacer de nuestro negocio un negocio, ser producDvos. •Alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos. •Lograr un creciente volumen y parDcipación de nuestras marcas. •Estar cerca de nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razón de ser.
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Conocimiento de la empresa
•Historia •PolíDcas •Premios •CerDficaciones •Numero de empleados •Diferentes departamentos y áreas de la empresa.
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•Subdir. de autoservicio •KAM´s Autoservicio #
Organigrama
•Director Comercial
•Subdir. de ventas
•Supervisores #
•Vendedores # •Promotores #
•Subdir. de mayoreo y club´s
•Vendedores #
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Conociendo la empresa
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Conociendo la empresa
•Organización por Zona Geográfica •Sencilla. •Productos Homogéneos. •Clientes con mismas necesidades.
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•Organización por Productos •Productos técnicamente complejos •Líneas con muchos productos •Productos o líneas sin relación •Vendedores por línea o producto
Conociendo la empresa
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•Organización por Clientes o Mercado •Necesidades diferentes •Mercados diferentes •Tamaños •Dedicación o enfoque
Conociendo la empresa
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Conocimiento del producto •Ficha tecnica.* •Beneficios •Tendencia de la categoría •Resultados de productos similares •Previo análisis DOFA •Temporalidades de venta •Tiempos de cosecha/ producción/ entrega.
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Conocimiento del producto
•Nicho o segmento de mercado •Lista de precios •Diferencial vs competencia •Estrategia de entrada •Estrategia de salida •Apoyos (campaña de publicidad)
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KAM capaz…
•El cliente
•Conoce DOFA *SWOT* •SaDsfacción de Necesidades •Solución de problemas •Menos perdida de Dempo •Valor del Dempo •Limitantes •Áreas de crecimiento •Información de competencia
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CLIENTE NUEVO…
•Por que se eligió al cliente? •Necesidades del comprador, objeDvos. •Acercamiento personal con el comprador. •Crear una impresión favorable /confianza •Comunicar impresión posiDva de mi compañía
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CLIENTE NUEVO…
•Personas clave / toma de decisiones •Evaluar el potencial de las ventas •AcDtud del comprador hacia mi compañía •Dar seguimiento al contacto •Cita especifica para el seguimiento •Que es lo que quiero conseguir de este cliente?.
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•Condiciones a ofrecer y pactar… *Distribución/Manejo *% de uDlidad
*Aniversario /ofertas
*Margen garanDzado?? *Plazo de pago
*Devoluciones *Publicidad
CLIENTE NUEVO…
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•Cuál es su volumen, en número. •Cómo está reparDdo el negocio actualmente / competencia. •SaDsfacción del público objeDvo con los actuales proveedores.
•Cuál es el costo de cambio de suministrador
•Cuál es la percepción del precio.
CLIENTE NUEVO…
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•Nuestro punto de equilibrio. •Ventas para rentabilidad esperada. •Información externa en negocios o productos similares.
•Historia y comportamientos
•Tendencias en el mercado
•Es el momento correcto para vender?
CLIENTE NUEVO…
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Herramientas de la Cuenta?
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•Cuanto % representa ventas??
Conociendo CLIENTE con Historia…
•Cuanto % de las uDlidades
•Temporalidades
•Tendencia (Histórico ventas) *
•80/20 productos o item´s
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•Condiciones pactadas
Conociendo EL CLIENTE..
•Estrategias exitosas
•Campañas del cliente •Posibles apoyos (Back hold)
•Historia de relación (todos niveles)
•Score card *
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Conociendo EL CLIENTE…
•Segmentos de negocios /Dpo de Dendas
•Catalogo de productos. *
•Mapa de catalogaciones *
•Costos y precios publico
•Márgenes por producto
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Conociendo EL CLIENTE…
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Conociendo la cuenta Organigrama
•Director de compras
•Subdir. de Perecederos •Comprador #
•Subdir. de abarrotes
•Comprador #
•Asistente # •Nombre de su perro
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TIPOS DE ESTRUCTURA
En toda organización de ventas debe exisDr una estructura que defina cuales son las funciones que debe desempeñar cada puesto y de las líneas de comunicación jerárquica. Para fines de la administración de ventas, entenderemos dos Dpos de estructura: Horizontal y VerDcal. La manera de entender las diferencias, se puede explicar en dos conceptos: Nivel de especialización y Nivel de control y administración.
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ESTRUCTURA HORIZONTAL DE LA FUERZA DE VENTAS No existe una única forma conveniente para dividir acDvidades de ventas entre sus integrantes. Decidir cual es la mejor organización de ventas para una empresa dependerá de sus objeDvos, estrategias y tareas.
A medida que el entorno, los objeDvos o el markeDng estratégico de la empresa vaya cambiando, la organización de su fuerza de ventas también tendrá que transformarse. Retomando lo que se comentó anteriormente, el nivel de especialización define este Dpo de estructura. La fuerza de ventas va especializándose por 1) geograwa, 2) Dpo de producto, 3) Dpos de cliente, 4) función de ventas, o una mezcla de todas.
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FUERZA DE VENTAS PROPIA O INDEPENDIENTE Tipos de vendedores. Existen dos Dpos de vendedores o intermediarios más comunes a los que recurren los fabricantes para realizar las tareas de ventas: ü Representantes de ventas
ü Agentes de ventas
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FUERZA DE VENTAS PROPIA O INDEPENDIENTE Representantes de ventas. Tienen las siguientes caracterísDcas. 1. Son intermediarios.
2. Venden parte del producto
3. Se firma contrato de largo plazo.
4. No Denen la propiedad de los bienes que venden.
5. No disponen wsicamente del producto.
6. Las comisiones son su único ingreso.
7. No Denen facultad para modificar instrucciones: precios, condiciones, etc.
8. Cubre un territorio específico y limitado.
9. Especialización en una gama limitada de productos.
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FUERZA DE VENTAS PROPIA O INDEPENDIENTE Las caracterísDcas anteriores conceden como ventaja: A. Establece mucho contactos con posibles clientes dentro de sus territorios
B. Especialización en aspectos técnicos y aplicaciones de los productos
C. Capacidad de mantener costos fijos
D. Ser un rubro de costos variables en el estado de pérdidas y ganancias de sus jefes
E. La comisión de los representantes varían directamente en relación al volumen de ventas
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FUERZA DE VENTAS PROPIA O INDEPENDIENTE Agentes de ventas. Tienen las siguientes caracterísDcas. 1. Son intermediarios
2. Venden el producto entero
3. Operan como una fuerza de ventas completa
4. No Denen territorio específico
5. Tienen facultades de modificar precio y condiciones
6. Forman parte acDva del programa de ventas y promociones
7. No Dene propiedad de los bienes
8. No disponen de ellos wsicamente
9. Su ingreso es en base a comisiones
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FUERZA DE VENTAS PROPIA O INDEPENDIENTE Para decidir cuando recurrir a agentes externos, se deben tomar en cuenta cuatro factores: 1. Los criterios económicos
2. El nivel de control
3. Los costos de la transacción; y
4. La flexibilidad estratégica
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ESTRUCTURA HORIZONTAL: Organización geográfica
Es el método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas. A cada vendedor se le asigna un territorio geográfico disDnto. Aquí, cada vendedor es responsable de las tareas de venta y resultados de todos los productos a todos los clientes.
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ESTRUCTURA HORIZONTAL: Organización por producto La principal ventaja de organizar a la fuerza de ventas por producto es que cada vendedor se familiariza con los atributos técnicos, las aplicaciones y los métodos eficaces para vender determinado producto o productos afines. También permite que la gerencia controlar el esfuerzo de ventas que asigna los disDntos productos de la empresa, esto puede ser asignando una mayor fuerza de ventas a un determinado producto si se requiere mayor esfuerzo para que aumente su venta.
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ESTRUCTURA HORIZONTAL: Organización por mercados o Dpo de cliente Esta organización es una extensión natural del concepto de mercadotecnia que refleja la segmentación de mercado. Al enfocarse a visitar a un Dpo parDcular de cliente, se conocen mejor sus necesidades y requerimientos.
Esto permite que los vendedores se especialicen en el cliente y se involucran más en sus negocio y necesidades específicas y aumenta la posibilidad de que descubran ideas para nuevos productos y enfoques de mercadotecnia.
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ESTRUCTURA HORIZONTAL: Organización por función de ventas
Con frecuencia, disDntos Dpos de tareas de ventas requieren que el vendedor posea también disDntas habilidades y capacidades. Por esto, en ciertas circunstancias, sería lógico recurrir a este enfoque, de modo que diferentes vendedores se especialicen en desempeñar disDntas funciones de ventas.
Lo anterior se explica como la especialización de un vendedor en una o varias de las etapas del proceso de ventas o del proceso de compra que se estudiaron anteriormente. Las funciones de ventas son asignadas a disDntos especialistas de la empresa como sería: producción, financiamiento, desarrollo técnico, relaciones públicas, etc.
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ESTRUCTURA HORIZONTAL: Organización por función de ventas Función de telemarke5ng. Una forma de especialización con mucho auge en los úlDmos años es el empleo de vendedores por teléfono. Esto pueden ser internos o externos de la empresa. Entre las acDvidades más destacadas está:
1. Buscar candidatos para nuevas cuentas en potencia y calificarlos. Después un
vendedor d campo hace el contacto personal.
2. Brinda un servicio rápido a las cuentas existentes cuando surgen problemas inesperados: Servicio técnico, por ejemplo.
3. Buscar que las cuentas no atendidas personalmente repitan su compra: Cuentas o clientes en zonas geográficas distantes.
4. Comunicar con rapidez los desarrollos sobresalientes, introducción de nuevos productos o mejorados, programas de ventas especiales, entre otros.
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ORGANIZACIÓN PARA DAR SERVICIO A CUENTAS CLAVE Y NACIONALES No importa el Dpo de organización de las fuerzas de ventas, muchas empresas están creando nuevas estructuras que se enfocan a brindar los servicios necesarios para atraer y conservar los clientes importantes y grandes.
Hay que considerar que estas cuentas, con frecuencia, requieren de un trato más detallado y elaborado que los clientes pequeños.
Cuando se opta por implantar estos programas, surge la duda de cuál será la persona encargada de administrar el negocio de las cuentas nacionales.
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ORGANIZACIÓN PARA DAR SERVICIO A CUENTAS CLAVE Y NACIONALES Para hacer frente a estas dificultades, las empresas han adoptado marcos organizacionales para la función de administración de las cuentas principales. Algunos de ellos son: 1. Asignar las cuentas claves a altos ejecuDvos de venta;
2. Crear una división corporaDva independiente;
3. Crear una fuerza de ventas independiente que se encargue de las cuentas principales.
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ESTRUCTURA VERTICAL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS Este Dpo de estructura, define claramente cuáles puestos de la administración Dene facultades para realizar determinadas acDvidades de la administración de ventas y permite la debida integración y coordinación del esfuerzo de ventas. Para diseñar una buena estructura verDcal de organización de ventas se debe considerar: Para determinar la canDdad de vendedores, mientras mayor sea el ámbito de control, menos niveles de administración habrá y menos administradores se necesitarán.
A. Cuántos niveles de administración de ventas debe haber;
B. Cuántas personas deben estar dentro del ámbito de control de cada administrador
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ESTRUCTURA VERTICAL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS El ámbito de control debe ser más pequeño y la canDdad de niveles administraDvos mayor:
1. La tarea de la venta sea compleja;
2. Las uDlidades tengan grandes repercusiones en el desempeño de cada vendedor; y
3. Los vendedores sean profesionales y estén bien remunerados. Cuánto más diwcil e importante sea el trabajo de ventas, tanto mayor es el apoyo y la supervisión administraDvos que se deben proporcionar a los miembros de la fuerza de ventas.
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ESTRUCTURA VERTICAL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS La organización plana con grandes ámbitos de control Dene menos costos administraDvos debido a la canDdad relaDvamente menos de administradores que parDcipan. Otra regla general es que el ámbito de control por lo general debe ser más pequeño conforme suben los niveles de la organización de ventas, porque los administradores de alto nivel necesitan contar con más Dempo para hacer análisis y tomar decisiones.
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Dia tres
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Elementos de medición
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“lo que no se mide, no se ges5ona y no se puede mejorar”.
KPI´s… (Key Performance Indicators)
•Venta en dinero •Venta en piezas •Fill rate igual o superior a 98.5% ulDmas 4 semanas •Días de inventario entre 7 y 21. ObjeDvo 18 •Variación vs pronosDco +/-‐ 15% •Instock 1 Wk >= 99%
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Indicadores TOTAL Parcial1
Ventas
Crec.Venta(U.T.) 10% 12%
Crec.Venta(U.I.) 6% 7%
Comprasespeciales/ Ventas(%) 10% 8%
Rentabilida d
MargenFinal(%) 16% 15%
Crec.Utilidad(%) 10% 10%
ContribuciónComercial (%) 18% 17%
Aportaciones/Utilidad (%) 2% 3%
Logística
DíasdeVenta 35.5 33.5
Crec.InventarioRetail ($) 14% 10%
FillRate(%) 97% 98%
Revisión de Negocios
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Indicadores Plan2012 Resultados2012 Semáforo vsPlan
Crec.Venta(U.T.) 12% 15%
Crec.Venta(U.I.) 6% 7%
MargenFinal(%) 10% 8%
Crec.UDlidad(%) 12% 14%
DíasdeVenta 30 35
Crec.Inventario Retail($) 18% 17%
FillRate(%) 97% 98%
Revisión de negocios
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KPI Semáforo ¿Quéfuncionó? ¿Quénofuncionó?
AlcancealplanenVentas •… •…
•… •…
Crec.Ventas>Mercado •… •…
•… •…
Crec.MargenFinal> Margen2010
•… •…
•… •…
Crec.UDlidad>Ventas •… •…
•… •…
DíasdeVenta<=ObjeDvo deDepartamento
•… •…
•… •…
Crec.Inventario½de Crec.Ventas
•… •…
•… •…
FillRate>=95% •… •…
•… •…
Revisión de negocios
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KAM capaz…
•Competencia
•Fortalezas •Debilidades •PolíDcas •ParDcipación en el mercado
•Estrategias puntuales •Fuerza de ventas •Inversión dirigida a ventas
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KAM capaz…
•El proceso de la venta
•Captar atención •Despertar interés •Demostración del producto •Despertar el deseo •Contrarrestar objeciones •Rematar la venta
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Buenas Relaciones
El proceso de venta
•Se educado con todos. •Agradecimiento. •Dirigirse por el nombre. •Elogiar el trabajo. •Dar importancia. •Felicitar y regalos a todos. •Visitas personales.
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•Prepara bien la visita.
El proceso de venta
Buenas Negociaciones
•Llega un poco antes.
•Cuida tu imagen
•Escucha.
•Mentalízate.
•Usa técnicas de relajación.
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•Negocia con firmeza. •Usa la diplomacia. •Prevé los recursos. •No descuides a ningún cliente
El proceso de venta
Grandes Resultados…
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•Trabaja en equipo. •Analiza la situación. •No criMques a la competencia. •Establece relaciones personales. •Se paciente. •Enamora.
El proceso de venta
Grandes Resultados…
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KAM capaz…
•Método de trabajo y responsabilidades
•Distribución del Dempo •Cartera real y potencial •Manejo de la cuenta de gastos •Notas de pedido •Contratos •Plan de visitas •Reunión de ventas.
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AcMvidades Básicas del KAM
•Planificación
•Fijación de objeDvos •Plan de acción
•Entrevistas, reuniones. •Llamadas, viajes, cursos •Comidas de trabajo
•Orden de prioridades
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•Control =
AcMvidades Básicas del KAM
•Planificación = •ObjeDvos, metas y prioridades
•Programación y organización = •Alcance de objeDvos.
•Cumplimiento? Desviaciones y perdidas de Dempo.
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AcMvidades Básicas del KAM
•Programación y organización
•Detallar tareas, recursos y Dempos •Cronograma
•Días y horarios •Metodología de organización
•Revisión de logros
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AcMvidades Básicas del KAM
•Control
•Verificar prioridades •Cumplimiento de Cronograma •Perdidas de Dempo? •UDlización de agenda •Reporte diario
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Importancia de la Administración del Mempo
•Aumento de la eficiencia
•Alcance + rápido de objeDvos •Disminución de las situaciones no controladas
•Menos estrés
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Análisis PERSONAL
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ObjeMvo: Conocer la relación entre las diferentes áreas
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KAM´S
MKT
•$ y % Marca •Lanzamientos (Tamaños, Dendas) •Eventos •$ Promociones •In and out´s •Comunicación comercial
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•“mercadotecnia es la función de la empresa que se encarga de definir los clientes meta y la mejor forma de saDsfacer sus necesidades y deseos de manera compeDDva y rentable" •Philip Kotler. Autor del libro "Dirección de Mercadotecnia".
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ObjeMvos Primarios de MKT
•IdenDficar oportunidades de mercadotecnia. •IdenDficar mercados rentables para incursión facDble. •Lograr una buena parDcipación en el mercado. •Lograr un crecimiento acorde a la realidad del mercado y al ciclo de vida del producto. •Lograr uDlidades o beneficios para la empresa
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ObjeMvos Específicos Mkt •Obtener información actualizada y fidedigna. •Conceptualizar productos y/o servicios que saDsfagan necesidades y/o deseos de los clientes. •Lograr una ópDma distribución del producto y/o servicio. •Fijar un precio que los clientes estén dispuestos a pagar y tengan la capacidad económica para hacerlo.
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ObjeMvos Específicos Mkt:
•Lograr que las acDvidades de promoción cumplan con su objeDvo de informar, persuadir y/o recordar. •Ingresar exitosamente en los Mercados. •Captar nuevos clientes. •Fidelizar a los clientes actuales, saDsfacción de los clientes. •Entregar valor a los clientes en lugar de productos.
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KAM´S COMPRAS
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Disponibilidad
Costos y Precios
Calidad
Tiempo de Reacción
Excedentes o mala planeación
• ____________
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Cadena de Suministro KAM´S
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Poco Dempo
Tiradas cortas muchos modelos
Cambios frecuentes del modelo
Pedidos especiales
Apariencia estéDca
Control de calidad rígido
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KAM´S Recursos Humanos
•
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•
•
# Personal adecuado
$ y Bonos adecuados
Capacitación
MoDvaciones
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KAM´S Finanzas
• $ ventas financiadas • Finanzas por cliente • Autorización de nuevos
clientes – Crecimiento • Profitability • _________
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LOGISTICA KAM´S
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•
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Poco Dempo
Costos altos
Camiones incompletos
Problemas mecánicos
TransporDstas incompetentes
Rechazos de mercancía
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• % ofertas
Recursos que EXIGEN las CUENTAS CLAVE
• Descuentos por competencia
• Rebajas por sobre inventario
• Reevaluación de inventario
• Eventos específicos
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• % promotoria
• % por publicidad
Recursos que EXIGEN las CUENTAS CLAVE
• $$ para mejora de resultados
• % por crecimiento
• % confidencial
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• % de acuerdo a las ventas
• % mayor excediendo objeDvos
• $$ por Catalogación nuevos productos
Recursos con los que cuenta el KAM:
• % por pedidos específicos
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• # vendedores
• # de eventos
Recursos con los que cuenta el KAM:
• Presupuesto para cenas, comidas (fiesta).
• Valor de marca • Departamento de servicio
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COMO HACER O ACEPTAR EL OBJETIVO DE VENTAS?
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Qué es un objeMvo?
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“El gran objeMvo es alcanzar una rentabilidad determinada sobre la inversión, o sobre los acMvos realizables, que jusMfique seguir”.
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¿Cómo debe de ser un objeMvo?
•Medibles •Claros •Alcanzables •Desafiantes •Realistas •Coherentes
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Tipos de objeMvos
•Largo plazo (Estratégicos)
•Mediano plazo (TácMcos)
•Corto plazo (Operacionales)
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ObjeMvos Coordinados
• Temporalmente
• Horizontalmente -‐ interdepartamental
• VerMcalmente -‐ pirámide
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•Un obje%vo de ventas es una es5mación o nivel esperado de ventas de una empresa, línea de productos o marca de producto, que abarca un periodo de 5empo determinado y un mercado específico.
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•Un obje%vo de ventas es la parte del plan de marke5ng de una empresa que concreta cuales son los obje5vos de venta y especifica de que forma se conseguirán cuan5ficándolo en un presupuesto.
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•el pronós%co u obje%vo de ventas está basado (o debería estarlo) en un plan de mercadotecnia definido y en un entorno de mercadotecnia supuesto.
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Negocios o productos con históricos
• Histórico confiable (24 meses). • Crecimiento esperado por la cuenta. • Crecimiento esperado del sector. • Crecimiento buscado? • Ventas =___$$$___ •UDlidad =___$$$___
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• • • • • •
Acciones para Controlar
Cronograma de acDvidades
Tabla de visitas
Bonos por exhibición Cuotas Denda por Denda Juntas de retroalimentación
01 800 (quejas y sugerencias)
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CATEGORY MANAGMENT
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“Metodología de colaboración entre fabricantes y el distribuidor que apuestan por la diferenciación con el ánimo de impulsar conjuntamente la venta “
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SELL OUT!! SELL OUT!!
SELL OUT!!
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• Rol de la categoría
• Análisis
Category
• Definir categoría
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Rol Definición
DesMnaMo n
las categorías.Setratade productosdentrodeuna categoríaporlosqueel consumidorrealizaun “esfuerzoextra”alacudiraun comercioenconcreto,puesto quesevaaencontrarconeste producto(cosméDca, perfumes,…).
lugares preferencialesydestacados puesdiferencianellugarde comprarespectoaotras enseñas.
RouMne (aprox .80%).Productosdeuna categoríaquesecompran asiduamentesiguiendola ruDnadecompradel consumidor(cereales,arroz, leche,etc)
ser compeDDvasenprecioy surDdo.
Occasional
/Seasonal
en fechasseñaladas(bombones eldíadeSanValen�n,floresel díadelamadre,etc)
ruDna comodesDnoatrayendoalos clientesporsurDdoy diferenciación.
Convenien ce
acaba comprandoenelmismo establecimientoenelqueestá sencillamenteporcomodidad ypornoiraotrosiDo.
margen yDenenbajarotación. Refuerzanlaimagende establecimientogeneralistay contribuyenaincrementarla rentabilidad.
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• Establecimiento de los objeMvos y las métricas de control (Category Scorecard )
Ventas Rentabilidad Gustos del Consumidor
Category
Inventarios
ROI
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Propuesta de planograma Canela Ajonjolí Ajonjolí
• La tácMca
Category
• Diseño estratégico
Canela Pistache Pistache
Uva Pasa
Uva Pasa
Uva Pasa Ciruela Pasa con Hueso
Ciruela Pasa con Hueso
Ciruela Pasa sin Hueso
Nuez Nuez Nuez Coco Coco
Ciruela Pasa sin Hueso
Almendra Almendra Almendra Arándano Arándano Arándano
Chile Árbol Chile Ancho Jamaica
Chile Pasilla Chile Pasilla Jamaica
Mixes Mixes Mixes Mixes
Ciruela Pasa con Hueso
Ciruela Pasa con Hueso
Uva Pasa Uva Pasa
Nuez Nuez Nuez Nuez
Almendra Almendra Almendra Almendra
Chile Guajillo Chile Guajillo Jamaica
Chile Chipotle Chile Chipotle Jamaica
Tajín Árbol Tajín Pasilla Jamaica
Tajín Guajillo Tajín Ancho Jamaica
Chile Region al Chile Region al Region al
Frutos Secos Regional
Frutos Secos Regional
Frutos Secos Regional
Mixes
Frutos Secos Regional
Frutos Secos Regional
Frutos Secos Regional
Mixes Mixes Mixes
Chile Guajillo Chile Guajillo Jamaica
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• Ejecución
Category
MarkeDng Compras
Merchandising Tecnología de ventas y administración
LogísDca
Finanzas
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CREACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA IMPULSAR LAS VENTAS
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Controlando nuestro equipo de ventas
• Rotación de vendedores o visita a diferentes zonas
• Visita a campo
• • • •
GPS mapa de visitas
Monitoreo de ventas e inventario
Encuestas de saDsfacción
Comunicación de acDvidades
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Estrategias comerciales para expandir nuestras Key Accounts.
•Inventarios actuales •Ventas normales •% Crecimiento esperado •Crecimiento de ventas en $$ •UDlidad adicional $ y % •Volúmenes esperados •Estrategia de salida
QUE?
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Estrategias comerciales para expandir nuestras Key Accounts.
•Mejora en $$ •Margen adicional (mejora en costo) •Apoyos de MKT •Guía de mercadeo •Baja de compeDdores •Folletos del cliente •Promociones cruzadas apoyo de otras marcas
$$$?
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Estrategias comerciales para expandir nuestras Key Accounts.
•Estrategia de puntos •Monedero •Meses sin intereses •Plazo adicional •Combos •In and out´s •Productos de temporada
$$$?
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La venta de servicios VS venta de productos
Conseguir que el prospecto esté de acuerdo en que la mejor forma de resolver su problema es comprando nuestro servicio o producto.
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VENTA DE SERVICIOS VS PRODUCTOS
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La venta de servicios
El elemento de confianza:
No es posible saber exactamente qué se recibirá hasta que se ha dado el servicio.
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La venta de servicios El vendedor como parte del servicio:
El vendedor de un producto nunca puede ser parte del producto que vende.
Vendedor de servicio frecuencia es parte del “paquete”
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La venta de servicios
Un servicio no puede almacenarse:
Cada vez que damos un servicio, va a ser algo diferente a lo que dimos la vez anterior.
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Vendiendo Servicios Usa credenciales y tesMmonios:
Pruebas concretas de que tu servicio ha funcionado para otras personas.
Si tus clientes no ofrecen tesDmonios de forma voluntaria, pídeselos.
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No presentes vaguedades: Servicio = una serie de promesas. Resultados = Hasta que los beneficios se han entregado. Explicar con todo el detalle posible en qué consiste el servicio ofrecido. Claridad en el ofrecimiento. Concretar tus promesas todo lo posible.
Vendiendo Servicios
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Da muestras graMs:
Consultoría = consejos graDs que demuestren que contratar tu servicio merece la pena.
Prueba, si el cliente no está saDsfecho con el trabajo, no paga.
Vendiendo Servicios
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Haz tu servicio diferente:
En el caso de la venta de servicios, es todavía más importante reflejar qué Dene de mejor nuestro servicio respecto al de otros.
Vendiendo Servicios
23/02/15
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No vendas tu Mempo:
Si tu servicio está basado en el Dempo, no trates de venderlo argumentando la canDdad de horas que trabajas. Hazlo en función de los resultados.
Rápido = menos calidad
Vendiendo Servicios
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No vendas tu Mempo:
Puedes ofrecer un resultado seguro por un precio fijo. Esto no es siempre posible, pero es bueno intentar ofrecer este Dpo de oferta a nuevos prospectos.
Vendiendo Servicios
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Piensa en tu servicio como un producto:
Muchos de los principios sólidos de ventas se aplican igual a productos que a servicios. Cuando estés leyendo estrategias de ventas de productos, piensa en cómo puedes aplicarlas a tus servicios..
Vendiendo Servicios
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Las Ocho (8) P´s del MarkeMng de servicios
* Producto,(product) * Plaza,(place) * Promoción,(promoDon) * Precio,(price) * Personas,(people) * Evidencia wsica,(physical) * Proceso (process) y * ProducDvidad,(producDvity)
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El cliente pensara y recordara al proveedor SOLO si el proveedor piensa y recuerda en el cliente!!
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