dir. de ventas 2015.pptx

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS

Modulo 2: Nuevas estructuras organizacionales en ventas.

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Mtro. Moisés Nathán Cielak moises.cielak.net twi+er @mcielak

[email protected]

Mayo 2014

Socio Director: ACADI RENATA P.R. FOR THE AMERICAS, ONG DEDICADA A LAS PYMES Formación Académica ITESM, CCM Maestría en Economía Maestría en Administración Tecnológico de Monterrey Lic. en Sistemas de Computación Miami Dade College

CerDficación en Negociación Intérprete cerDficado de la corte US Embassy in Mexico

Diplomado por la Social Media MarkeDng Academy Doctor ABD, Univ. Wisconsin-‐Madison y Hawaii Andragogy U.

Grandes Campañas y Afiliaciones Congresista ProRP y PRSA InvesDgador del área de redes sociales de la AssociaMon for Internet MarkeMng y de la U.S. Social Media MarkeMng Academy

Ex-‐Director de Campaña Digital para la Florida para Barack Obama para la presidencia en 2007-‐2008

Impacto Empresarial Consultor en Estrategia de Ventas y MarkeMng Digital y Desarrollo de hábitos de consumo.

Clientes más exitosos : FedEx Nestlé, Arcelor MiYal, DHL Miami, Master Research, Tecnotoon.com

Ex-‐MarkeDng Manager para HewleY Packard Latam,.

Ex.Editor en jefe para Editorial Televisa,

Colaborador asiduo en medios como Expansión, Obras, Turnberry InternaDonal Real Estate Review, entre otras

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Objetivos del Módulo

* Nuevas administraciones de ventas

* Intermediarios y distribuidores * Funciones y acDvidades de un vendedor

* Creación y trato de cuentas clave

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Objetivos del Módulo

* Conocimiento de los KAM´s

* Relación de diferentes áreas con ventas

* MKT -‐-‐ Ventas * Hacer o aceptar el ObjeDvo de ventas * Estrategias comerciales

* Category Managment * Venta de servicios vs productos


Evaluación

• Las sesiones serán Martes 18, Lunes 23 y Martes 24 de febrero. En adición, el profesor estará disponible bajo demanda para sesiones virtuales en temas acordados

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NUEVAS ADMINISTRACIONES DE VENTAS


Nuevas Administraciones de Ventas…

* Relaciones duraderas = valor al cliente

* Estructuras de ventas agiles y adaptables según los grupos de consumidores

* Mayor compromiso en los vendedores

Innovación

Tecnología

Liderazgo

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Nueva Administración de Ventas…

* Gerente de ventas = entrenador, líder

* Aprovechar la tecnología * Mejores evaluaciones

Innovación

Tecnología

Liderazgo

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CANALES DE DISTRIBUCION

• Como llega el producto al consumidor final?

Lugar Tiempo Precio Condiciones

SaMsface las necesidades?


CANALES DE DISTRIBUCION

• Bienes de consumo

• Bienes industriales

• De distribución de servicios


NIVELES DE INTERMEDIARIOS PRODUCTOS DE CONSUMO

•Productor – Consumidor •Productor – Detallista – Consumidor •Productor – Mayorista – Detallista – Consumidor •Productor – Agente – Mayorista – Detallista – Consumidor

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NIVELES DE INTERMEDIARIOS BIENES INDUSTRIALES

•Productor – Usuario •Productor – Distribuidor industrial – Usuario •Productor – Agente – Usuario


NIVELES DE INTERMEDIARIOS PRODUCTORES DE SERVICIOS

•Productor – Consumidor •Productor – Agente – Consumidor


FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

•Características de los clientes - consumidores Ubicación Volúmenes Hábitos de consumo Forma de uso

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DISEÑO DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

•Los productos. Características físicas y técnicas Especificaciones de manejo y

transportación Vida de anaquel (Caducidad) Árbol de decisión


DISEÑO DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

•Los intermediarios Capacidad de compra Capacidad de manejo Controles de calidad Ética Fuerza de ventas Oportunidades de crecimiento


DISEÑOS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

•La competencia. Fuerza de ventas % de participación Estrategia de $$ Estrategia de Mkt. Estrategia de logística y reparto


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•La empresa. Estrategia de expansión Estrategia de marketing y promoción Fuerza de ventas Estrategia de distribución Areas – Equipo de trabajo



•El medio ambiente. Logística Características del producto Emergencias ambientales?


Estructura curso

•  Martes 17, 5 a 9 pm •  Lunes 23, 5 a 10 pm •  Martes 24, 5 a 10 pm •  Sesión virtual 2 hrs para presentación de proyectos especiales – Opciones

•  Lunes 3 de marzo, 6 a 8 pm •  Lunes 3 de marzo, 8 a 10 pm

»  vía Skype o Hangout

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•Rober J. Sershock Ex vicepresidente corporaDvo de markeDng de 3M

•“Hoy en día, el representante de ventas Dene que ser un administrador de negocios y es el responsable de las cuentas clave. Debe tener la capacidad necesaria para adecuar productos y servicios, debe conocer las estrategias y los objeMvos de las cuentas clave y Dene que saber crear y aplicar planes de negocios para las cuentas clave”.


• Relaciones duraderas, valor al cliente

• Estructuras agiles y adaptables

+ Atención

+ Personalización + Ventas

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IdenMficación y estructuración de los clientes

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Que es una cuenta clave?

Cliente que puede influir directamente en el desarrollo presente y futuro.

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Influencia de una cuenta clave? •Ventas

•Rentabilidad

•Posición estratégica

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•Cuentas clave = Por dimensión de compra cuentas que hacen el 80%

•Trato especial

•GesDón profesional superior

•Ley de Pareto 20% de nuestras cuentas hacen el 80% de nuestras ventas.

Administración de los clientes


Key Account Manager o "KAM”:

Terminología…

Key Account: Es la cuenta o grupo de cuentas más importantes de la empresa.

persona que se encarga de la cuenta.

Key Account Management: GesDón o gerenciamiento de la cuenta clave.

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Que es un KAM?

•EL TOP DE VENTAS

•VENDEDOR CLAVE

•VENDEDOR ESTRATEGA

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PERFIL DE KAM

•Inteligencia habilidades mentales

•Habilidades cogniDvas razonamiento inducDvo lógico fluidez de ideas.

•APTITUD


PERFIL DE KAM

•Inteligencia Verbal comprensión manipulación de palabras fluidez verbal

•Habilidad en matemáDcas manejo de números

•ApDtud para ventas negociación

•APTITUD

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Qué es negociación

•  Pemberton´s Dilemma – Tienda X, Tienda Y – Close Close 10 pts – Open Open, -‐10 pts – Close Open, 20 pts

•  Nine weeks – Puntos dobles en la 3ª semana – Puntos triples en la 6ª semana – Puntos al cuádruple en la 9ª semana

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PERFIL DE KAM

confiable puntual seguimiento de planes emocionalmente estable

•Dominio liderazgo impulsa sus propias ideas

•PERSONALIDAD •Responsabilidad

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PERFIL DE KAM

•PERSONALIDAD

•Sociabilidad disfruta acDvidades interacción con la gente

•CreaDvidad flexibilidad innovador apertura

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•Necesidad de realización/ premios intrínsecos busca el éxito hacer las cosas lo mejor posible

PERFIL DE KAM

•PERSONALIDAD

•Poder/ premios extrínsecos deseo de $$ ascensos, mayor autoridad o poder

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PERFIL DE KAM

•Vocación = habilidades especificas del puesto especificas de la compañía vocabulario técnico

•HABILIDADES

•Presentación de ventas = manejo de objeciones esDlo de presentación cierre de venta

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PERFIL DE KAM •HABILIDADES •Interpersonales =

comprensión persuasión llevarse bien.

•Administración general = organización dirección liderazgo

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PERFIL DE KAM

DEMOGRAFIAS Y •CARACTERISTICAS FISICAS

rasgos wsicos edad – sexo aspecto

•ANTECEDENTES Y EXPERIENCIA

antecedentes personales y familiares nivel de escolaridad contenido educaDvo (cursos, etc).

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PERFIL DE KAM

•ESTATUS ACTUAL Y ESTILO DE VIDA estatus civil estatus financiero acDvidades esDlo de vida puestos pasados


•Cómico

•Consejero

•Doctor

Requisitos básicos de un KAM?

•Mercadologo

•Financiero

•Psicólogo

•Administrador

•Orador

•RP de los negocios

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•Comunicar •Escuchar

KAM Hábil?

•Indagar

Información •Asesorar

Win/Win •Convencer

Vender

Necesidades Vinculo Proveedor/cliente

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Debe de CONOCER…

•La empresa •Los productos O servicios.

•El cliente •El proceso de •Competencia la venta

•Método de trabajo y responsabilidades


•Genera entusiasmo •Aporta valor •Confianza en el cliente •Genera seguridad •+ ventajas + fortalezas •Menor competencia •Contrarrestar objeciones mas objeDvamente

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Presentación Final Lunes 2 Marzo 6pm DiscuMr el modelo de Ventas

•Misión •Visión •Valores •ObjeMvos Generales

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Presentación por email a todos

•  Armar lista de email para poder tener sus presentaciones enfrente

•  Cada equipo hará una presentación de 15 minutos – Cada equipo responderá preguntas por 15 minutos

– Habrá una autoevaluación


Misión

•Ser la mejor opción de entretenimiento fortaleciendo nuestro liderazgo en la industria cinematográfica a nivel internacional ofreciendo diversión, innovación y un servicio estelar.


Visión

UMlidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de nuestras responsabilidades. Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para dar lo mejor de sí.

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Visión Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anDcipan y saDsfacen los deseos y las necesidades de las personas. Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua. Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo mejor.

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Valores •El Compromiso con las personas de nuestro entorno y el compromiso personal por hacer mejor nuestro trabajo cada día. •La Cooperación con las personas de nuestro entorno así como con otras áreas de la compañía (clientes internos) y el servicio a clientes externos e internos. •El Cambio, entendido como motor de la mejora conDnua y como cambio personal que impulsa el desarrollo personal y profesional. •La CreaMvidad, como elemento inspirador que nos permite marcar la diferencia en todo aquello que hacemos.


ObjeMvos generales •Hacer de nuestro negocio un negocio, ser producDvos. •Alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos. •Lograr un creciente volumen y parDcipación de nuestras marcas. •Estar cerca de nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razón de ser.

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Conocimiento de la empresa

•Historia •PolíDcas •Premios •CerDficaciones •Numero de empleados •Diferentes departamentos y áreas de la empresa.


•Subdir. de autoservicio •KAM´s Autoservicio #

Organigrama

•Director Comercial

•Subdir. de ventas

•Supervisores #

•Vendedores # •Promotores #

•Subdir. de mayoreo y club´s

•Vendedores #

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Conociendo la empresa

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•Organización por Zona Geográfica •Sencilla. •Productos Homogéneos. •Clientes con mismas necesidades.

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•Organización por Productos •Productos técnicamente complejos •Líneas con muchos productos •Productos o líneas sin relación •Vendedores por línea o producto


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•Organización por Clientes o Mercado •Necesidades diferentes •Mercados diferentes •Tamaños •Dedicación o enfoque


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Conocimiento del producto •Ficha tecnica.* •Beneficios •Tendencia de la categoría •Resultados de productos similares •Previo análisis DOFA •Temporalidades de venta •Tiempos de cosecha/ producción/ entrega.

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Conocimiento del producto

•Nicho o segmento de mercado •Lista de precios •Diferencial vs competencia •Estrategia de entrada •Estrategia de salida •Apoyos (campaña de publicidad)

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KAM capaz…

•El cliente

•Conoce DOFA *SWOT* •SaDsfacción de Necesidades •Solución de problemas •Menos perdida de Dempo •Valor del Dempo •Limitantes •Áreas de crecimiento •Información de competencia

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CLIENTE NUEVO…

•Por que se eligió al cliente? •Necesidades del comprador, objeDvos. •Acercamiento personal con el comprador. •Crear una impresión favorable /confianza •Comunicar impresión posiDva de mi compañía

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CLIENTE NUEVO…

•Personas clave / toma de decisiones •Evaluar el potencial de las ventas •AcDtud del comprador hacia mi compañía •Dar seguimiento al contacto •Cita especifica para el seguimiento •Que es lo que quiero conseguir de este cliente?.

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•Condiciones a ofrecer y pactar… *Distribución/Manejo *% de uDlidad

*Aniversario /ofertas

*Margen garanDzado?? *Plazo de pago

*Devoluciones *Publicidad

CLIENTE NUEVO…

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•Cuál es su volumen, en número. •Cómo está reparDdo el negocio actualmente / competencia. •SaDsfacción del público objeDvo con los actuales proveedores.

•Cuál es el costo de cambio de suministrador

•Cuál es la percepción del precio.

CLIENTE NUEVO…

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•Nuestro punto de equilibrio. •Ventas para rentabilidad esperada. •Información externa en negocios o productos similares.

•Historia y comportamientos

•Tendencias en el mercado

•Es el momento correcto para vender?

CLIENTE NUEVO…

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Herramientas de la Cuenta?

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•Cuanto % representa ventas??

Conociendo CLIENTE con Historia…

•Cuanto % de las uDlidades

•Temporalidades

•Tendencia (Histórico ventas) *

•80/20 productos o item´s

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•Condiciones pactadas

Conociendo EL CLIENTE..

•Estrategias exitosas

•Campañas del cliente •Posibles apoyos (Back hold)

•Historia de relación (todos niveles)

•Score card *

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Conociendo EL CLIENTE…

•Segmentos de negocios /Dpo de Dendas

•Catalogo de productos. *

•Mapa de catalogaciones *

•Costos y precios publico

•Márgenes por producto


Conociendo EL CLIENTE…

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Conociendo la cuenta Organigrama

•Director de compras

•Subdir. de Perecederos •Comprador #

•Subdir. de abarrotes

•Comprador #

•Asistente # •Nombre de su perro

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TIPOS DE ESTRUCTURA

En toda organización de ventas debe exisDr una estructura que defina cuales son las funciones que debe desempeñar cada puesto y de las líneas de comunicación jerárquica. Para fines de la administración de ventas, entenderemos dos Dpos de estructura: Horizontal y VerDcal. La manera de entender las diferencias, se puede explicar en dos conceptos: Nivel de especialización y Nivel de control y administración.

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ESTRUCTURA HORIZONTAL DE LA FUERZA DE VENTAS No existe una única forma conveniente para dividir acDvidades de ventas entre sus integrantes. Decidir cual es la mejor organización de ventas para una empresa dependerá de sus objeDvos, estrategias y tareas.

A medida que el entorno, los objeDvos o el markeDng estratégico de la empresa vaya cambiando, la organización de su fuerza de ventas también tendrá que transformarse. Retomando lo que se comentó anteriormente, el nivel de especialización define este Dpo de estructura. La fuerza de ventas va especializándose por 1) geograwa, 2) Dpo de producto, 3) Dpos de cliente, 4) función de ventas, o una mezcla de todas.

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FUERZA DE VENTAS PROPIA O INDEPENDIENTE Tipos de vendedores. Existen dos Dpos de vendedores o intermediarios más comunes a los que recurren los fabricantes para realizar las tareas de ventas: ü  Representantes de ventas

ü  Agentes de ventas

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FUERZA DE VENTAS PROPIA O INDEPENDIENTE Representantes de ventas. Tienen las siguientes caracterísDcas. 1.  Son intermediarios.

2.  Venden parte del producto

3.  Se firma contrato de largo plazo.

4.  No Denen la propiedad de los bienes que venden.

5.  No disponen wsicamente del producto.

6.  Las comisiones son su único ingreso.

7.  No Denen facultad para modificar instrucciones: precios, condiciones, etc.

8.  Cubre un territorio específico y limitado.

9.  Especialización en una gama limitada de productos.

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FUERZA DE VENTAS PROPIA O INDEPENDIENTE Las caracterísDcas anteriores conceden como ventaja: A.  Establece mucho contactos con posibles clientes dentro de sus territorios

B.  Especialización en aspectos técnicos y aplicaciones de los productos

C.  Capacidad de mantener costos fijos

D.  Ser un rubro de costos variables en el estado de pérdidas y ganancias de sus jefes

E.  La comisión de los representantes varían directamente en relación al volumen de ventas

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FUERZA DE VENTAS PROPIA O INDEPENDIENTE Agentes de ventas. Tienen las siguientes caracterísDcas. 1.  Son intermediarios

2.  Venden el producto entero

3.  Operan como una fuerza de ventas completa

4.  No Denen territorio específico

5.  Tienen facultades de modificar precio y condiciones

6.  Forman parte acDva del programa de ventas y promociones

7.  No Dene propiedad de los bienes

8.  No disponen de ellos wsicamente

9.  Su ingreso es en base a comisiones

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FUERZA DE VENTAS PROPIA O INDEPENDIENTE Para decidir cuando recurrir a agentes externos, se deben tomar en cuenta cuatro factores: 1.  Los criterios económicos

2.  El nivel de control

3.  Los costos de la transacción; y

4.  La flexibilidad estratégica

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ESTRUCTURA HORIZONTAL: Organización geográfica

Es el método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas. A cada vendedor se le asigna un territorio geográfico disDnto. Aquí, cada vendedor es responsable de las tareas de venta y resultados de todos los productos a todos los clientes.

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ESTRUCTURA HORIZONTAL: Organización por producto La principal ventaja de organizar a la fuerza de ventas por producto es que cada vendedor se familiariza con los atributos técnicos, las aplicaciones y los métodos eficaces para vender determinado producto o productos afines. También permite que la gerencia controlar el esfuerzo de ventas que asigna los disDntos productos de la empresa, esto puede ser asignando una mayor fuerza de ventas a un determinado producto si se requiere mayor esfuerzo para que aumente su venta.

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ESTRUCTURA HORIZONTAL: Organización por mercados o Dpo de cliente Esta organización es una extensión natural del concepto de mercadotecnia que refleja la segmentación de mercado. Al enfocarse a visitar a un Dpo parDcular de cliente, se conocen mejor sus necesidades y requerimientos.

Esto permite que los vendedores se especialicen en el cliente y se involucran más en sus negocio y necesidades específicas y aumenta la posibilidad de que descubran ideas para nuevos productos y enfoques de mercadotecnia.

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ESTRUCTURA HORIZONTAL: Organización por función de ventas

Con frecuencia, disDntos Dpos de tareas de ventas requieren que el vendedor posea también disDntas habilidades y capacidades. Por esto, en ciertas circunstancias, sería lógico recurrir a este enfoque, de modo que diferentes vendedores se especialicen en desempeñar disDntas funciones de ventas.

Lo anterior se explica como la especialización de un vendedor en una o varias de las etapas del proceso de ventas o del proceso de compra que se estudiaron anteriormente. Las funciones de ventas son asignadas a disDntos especialistas de la empresa como sería: producción, financiamiento, desarrollo técnico, relaciones públicas, etc.

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ESTRUCTURA HORIZONTAL: Organización por función de ventas Función de telemarke5ng. Una forma de especialización con mucho auge en los úlDmos años es el empleo de vendedores por teléfono. Esto pueden ser internos o externos de la empresa. Entre las acDvidades más destacadas está:

1.  Buscar candidatos para nuevas cuentas en potencia y calificarlos. Después un

vendedor d campo hace el contacto personal.

2.  Brinda un servicio rápido a las cuentas existentes cuando surgen problemas inesperados: Servicio técnico, por ejemplo.

3.  Buscar que las cuentas no atendidas personalmente repitan su compra: Cuentas o clientes en zonas geográficas distantes.

4.  Comunicar con rapidez los desarrollos sobresalientes, introducción de nuevos productos o mejorados, programas de ventas especiales, entre otros.

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ORGANIZACIÓN PARA DAR SERVICIO A CUENTAS CLAVE Y NACIONALES No importa el Dpo de organización de las fuerzas de ventas, muchas empresas están creando nuevas estructuras que se enfocan a brindar los servicios necesarios para atraer y conservar los clientes importantes y grandes.

Hay que considerar que estas cuentas, con frecuencia, requieren de un trato más detallado y elaborado que los clientes pequeños.

Cuando se opta por implantar estos programas, surge la duda de cuál será la persona encargada de administrar el negocio de las cuentas nacionales.

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ORGANIZACIÓN PARA DAR SERVICIO A CUENTAS CLAVE Y NACIONALES Para hacer frente a estas dificultades, las empresas han adoptado marcos organizacionales para la función de administración de las cuentas principales. Algunos de ellos son: 1.  Asignar las cuentas claves a altos ejecuDvos de venta;

2.  Crear una división corporaDva independiente;

3.  Crear una fuerza de ventas independiente que se encargue de las cuentas principales.

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ESTRUCTURA VERTICAL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS Este Dpo de estructura, define claramente cuáles puestos de la administración Dene facultades para realizar determinadas acDvidades de la administración de ventas y permite la debida integración y coordinación del esfuerzo de ventas. Para diseñar una buena estructura verDcal de organización de ventas se debe considerar: Para determinar la canDdad de vendedores, mientras mayor sea el ámbito de control, menos niveles de administración habrá y menos administradores se necesitarán.

A.  Cuántos niveles de administración de ventas debe haber;

B.  Cuántas personas deben estar dentro del ámbito de control de cada administrador

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ESTRUCTURA VERTICAL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS El ámbito de control debe ser más pequeño y la canDdad de niveles administraDvos mayor:

1.  La tarea de la venta sea compleja;

2.  Las uDlidades tengan grandes repercusiones en el desempeño de cada vendedor; y

3.  Los vendedores sean profesionales y estén bien remunerados. Cuánto más diwcil e importante sea el trabajo de ventas, tanto mayor es el apoyo y la supervisión administraDvos que se deben proporcionar a los miembros de la fuerza de ventas.

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ESTRUCTURA VERTICAL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS La organización plana con grandes ámbitos de control Dene menos costos administraDvos debido a la canDdad relaDvamente menos de administradores que parDcipan. Otra regla general es que el ámbito de control por lo general debe ser más pequeño conforme suben los niveles de la organización de ventas, porque los administradores de alto nivel necesitan contar con más Dempo para hacer análisis y tomar decisiones.


Dia tres

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Elementos de medición

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“lo que no se mide, no se ges5ona y no se puede mejorar”.

KPI´s… (Key Performance Indicators)

•Venta en dinero •Venta en piezas •Fill rate igual o superior a 98.5% ulDmas 4 semanas •Días de inventario entre 7 y 21. ObjeDvo 18 •Variación vs pronosDco +/-‐ 15% •Instock 1 Wk >= 99%

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Indicadores TOTAL Parcial1

Ventas

Crec.Venta(U.T.) 10% 12%

Crec.Venta(U.I.) 6% 7%

Comprasespeciales/ Ventas(%) 10% 8%

Rentabilida d

MargenFinal(%) 16% 15%

Crec.Utilidad(%) 10% 10%

ContribuciónComercial (%) 18% 17%

Aportaciones/Utilidad (%) 2% 3%

Logística

DíasdeVenta 35.5 33.5

Crec.InventarioRetail ($) 14% 10%

FillRate(%) 97% 98%

Revisión de Negocios

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Indicadores Plan2012 Resultados2012 Semáforo vsPlan

Crec.Venta(U.T.) 12% 15%

Crec.Venta(U.I.) 6% 7%

MargenFinal(%) 10% 8%

Crec.UDlidad(%) 12% 14%

DíasdeVenta 30 35

Crec.Inventario Retail($) 18% 17%

FillRate(%) 97% 98%

Revisión de negocios

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KPI Semáforo ¿Quéfuncionó? ¿Quénofuncionó?

AlcancealplanenVentas •… •…

•… •…

Crec.Ventas>Mercado •… •…

•… •…

Crec.MargenFinal> Margen2010

•… •…

•… •…

Crec.UDlidad>Ventas •… •…

•… •…

DíasdeVenta<=ObjeDvo deDepartamento

•… •…

•… •…

Crec.Inventario½de Crec.Ventas

•… •…

•… •…

FillRate>=95% •… •…

•… •…

Revisión de negocios

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KAM capaz…

•Competencia

•Fortalezas •Debilidades •PolíDcas •ParDcipación en el mercado

•Estrategias puntuales •Fuerza de ventas •Inversión dirigida a ventas

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KAM capaz…

•El proceso de la venta

•Captar atención •Despertar interés •Demostración del producto •Despertar el deseo •Contrarrestar objeciones •Rematar la venta

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Buenas Relaciones

El proceso de venta

•Se educado con todos. •Agradecimiento. •Dirigirse por el nombre. •Elogiar el trabajo. •Dar importancia. •Felicitar y regalos a todos. •Visitas personales.

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•Prepara bien la visita.

El proceso de venta

Buenas Negociaciones

•Llega un poco antes.

•Cuida tu imagen

•Escucha.

•Mentalízate.

•Usa técnicas de relajación.

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•Negocia con firmeza. •Usa la diplomacia. •Prevé los recursos. •No descuides a ningún cliente

El proceso de venta

Grandes Resultados…

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•Trabaja en equipo. •Analiza la situación. •No criMques a la competencia. •Establece relaciones personales. •Se paciente. •Enamora.

El proceso de venta

Grandes Resultados…

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KAM capaz…

•Método de trabajo y responsabilidades

•Distribución del Dempo •Cartera real y potencial •Manejo de la cuenta de gastos •Notas de pedido •Contratos •Plan de visitas •Reunión de ventas.

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AcMvidades Básicas del KAM

•Planificación

•Fijación de objeDvos •Plan de acción

•Entrevistas, reuniones. •Llamadas, viajes, cursos •Comidas de trabajo

•Orden de prioridades

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•Control =


•Planificación = •ObjeDvos, metas y prioridades

•Programación y organización = •Alcance de objeDvos.

•Cumplimiento? Desviaciones y perdidas de Dempo.

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•Programación y organización

•Detallar tareas, recursos y Dempos •Cronograma

•Días y horarios •Metodología de organización

•Revisión de logros

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•Control

•Verificar prioridades •Cumplimiento de Cronograma •Perdidas de Dempo? •UDlización de agenda •Reporte diario

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Importancia de la Administración del Mempo

•Aumento de la eficiencia

•Alcance + rápido de objeDvos •Disminución de las situaciones no controladas

•Menos estrés


Análisis PERSONAL

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ObjeMvo: Conocer la relación entre las diferentes áreas


KAM´S

MKT

•$ y % Marca •Lanzamientos (Tamaños, Dendas) •Eventos •$ Promociones •In and out´s •Comunicación comercial

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•“mercadotecnia es la función de la empresa que se encarga de definir los clientes meta y la mejor forma de saDsfacer sus necesidades y deseos de manera compeDDva y rentable" •Philip Kotler. Autor del libro "Dirección de Mercadotecnia".

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ObjeMvos Primarios de MKT

•IdenDficar oportunidades de mercadotecnia. •IdenDficar mercados rentables para incursión facDble. •Lograr una buena parDcipación en el mercado. •Lograr un crecimiento acorde a la realidad del mercado y al ciclo de vida del producto. •Lograr uDlidades o beneficios para la empresa

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ObjeMvos Específicos Mkt •Obtener información actualizada y fidedigna. •Conceptualizar productos y/o servicios que saDsfagan necesidades y/o deseos de los clientes. •Lograr una ópDma distribución del producto y/o servicio. •Fijar un precio que los clientes estén dispuestos a pagar y tengan la capacidad económica para hacerlo.

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ObjeMvos Específicos Mkt:

•Lograr que las acDvidades de promoción cumplan con su objeDvo de informar, persuadir y/o recordar. •Ingresar exitosamente en los Mercados. •Captar nuevos clientes. •Fidelizar a los clientes actuales, saDsfacción de los clientes. •Entregar valor a los clientes en lugar de productos.

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KAM´S COMPRAS

•

•

•

•

•

Disponibilidad

Costos y Precios

Calidad

Tiempo de Reacción

Excedentes o mala planeación

• ____________

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Cadena de Suministro KAM´S

•

•

•

•

•

•

Poco Dempo

Tiradas cortas muchos modelos

Cambios frecuentes del modelo

Pedidos especiales

Apariencia estéDca

Control de calidad rígido

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KAM´S Recursos Humanos

•

•

•

•

•

•

# Personal adecuado

$ y Bonos adecuados

Capacitación

MoDvaciones

____________

____________

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KAM´S Finanzas

• $ ventas financiadas • Finanzas por cliente • Autorización de nuevos

clientes – Crecimiento • Profitability • _________

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LOGISTICA KAM´S

•

•

•

•

•

•

Poco Dempo

Costos altos

Camiones incompletos

Problemas mecánicos

TransporDstas incompetentes

Rechazos de mercancía

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• % ofertas

Recursos que EXIGEN las CUENTAS CLAVE

• Descuentos por competencia

• Rebajas por sobre inventario

• Reevaluación de inventario

• Eventos específicos

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• % promotoria

• % por publicidad

Recursos que EXIGEN las CUENTAS CLAVE

• $$ para mejora de resultados

• % por crecimiento

• % confidencial

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• % de acuerdo a las ventas

• % mayor excediendo objeDvos

• $$ por Catalogación nuevos productos

Recursos con los que cuenta el KAM:

• % por pedidos específicos

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• # vendedores

• # de eventos

Recursos con los que cuenta el KAM:

• Presupuesto para cenas, comidas (fiesta).

• Valor de marca • Departamento de servicio

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COMO HACER O ACEPTAR EL OBJETIVO DE VENTAS?

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Qué es un objeMvo?

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“El gran objeMvo es alcanzar una rentabilidad determinada sobre la inversión, o sobre los acMvos realizables, que jusMfique seguir”.

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¿Cómo debe de ser un objeMvo?

•Medibles •Claros •Alcanzables •Desafiantes •Realistas •Coherentes

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Tipos de objeMvos

•Largo plazo (Estratégicos)

•Mediano plazo (TácMcos)

•Corto plazo (Operacionales)

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ObjeMvos Coordinados

• Temporalmente

• Horizontalmente -‐ interdepartamental

• VerMcalmente -‐ pirámide

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•Un obje%vo de ventas es una es5mación o nivel esperado de ventas de una empresa, línea de productos o marca de producto, que abarca un periodo de 5empo determinado y un mercado específico.

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•Un obje%vo de ventas es la parte del plan de marke5ng de una empresa que concreta cuales son los obje5vos de venta y especifica de que forma se conseguirán cuan5ficándolo en un presupuesto.

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•el pronós%co u obje%vo de ventas está basado (o debería estarlo) en un plan de mercadotecnia definido y en un entorno de mercadotecnia supuesto.

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Negocios o productos con históricos

• Histórico confiable (24 meses). • Crecimiento esperado por la cuenta. • Crecimiento esperado del sector. • Crecimiento buscado? • Ventas =___$$$___ •UDlidad =___$$$___

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• • • • • •

Acciones para Controlar

Cronograma de acDvidades

Tabla de visitas

Bonos por exhibición Cuotas Denda por Denda Juntas de retroalimentación

01 800 (quejas y sugerencias)

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CATEGORY MANAGMENT

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“Metodología de colaboración entre fabricantes y el distribuidor que apuestan por la diferenciación con el ánimo de impulsar conjuntamente la venta “

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SELL OUT!! SELL OUT!!

SELL OUT!!

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• Rol de la categoría

• Análisis

Category

• Definir categoría

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Rol Definición

DesMnaMo n

las categorías.Setratade productosdentrodeuna categoríaporlosqueel consumidorrealizaun “esfuerzoextra”alacudiraun comercioenconcreto,puesto quesevaaencontrarconeste producto(cosméDca, perfumes,…).

lugares preferencialesydestacados puesdiferencianellugarde comprarespectoaotras enseñas.

RouMne (aprox .80%).Productosdeuna categoríaquesecompran asiduamentesiguiendola ruDnadecompradel consumidor(cereales,arroz, leche,etc)

ser compeDDvasenprecioy surDdo.

Occasional

/Seasonal

en fechasseñaladas(bombones eldíadeSanValen�n,floresel díadelamadre,etc)

ruDna comodesDnoatrayendoalos clientesporsurDdoy diferenciación.

Convenien ce

acaba comprandoenelmismo establecimientoenelqueestá sencillamenteporcomodidad ypornoiraotrosiDo.

margen yDenenbajarotación. Refuerzanlaimagende establecimientogeneralistay contribuyenaincrementarla rentabilidad.

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• Establecimiento de los objeMvos y las métricas de control (Category Scorecard )

Ventas Rentabilidad Gustos del Consumidor

Category

Inventarios

ROI

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Propuesta de planograma Canela Ajonjolí Ajonjolí

• La tácMca

Category

• Diseño estratégico

Canela Pistache Pistache

Uva Pasa

Uva Pasa

Uva Pasa Ciruela Pasa con Hueso

Ciruela Pasa con Hueso

Ciruela Pasa sin Hueso

Nuez Nuez Nuez Coco Coco

Ciruela Pasa sin Hueso

Almendra Almendra Almendra Arándano Arándano Arándano

Chile Árbol Chile Ancho Jamaica

Chile Pasilla Chile Pasilla Jamaica

Mixes Mixes Mixes Mixes



Uva Pasa Uva Pasa

Nuez Nuez Nuez Nuez

Almendra Almendra Almendra Almendra

Chile Guajillo Chile Guajillo Jamaica

Chile Chipotle Chile Chipotle Jamaica

Tajín Árbol Tajín Pasilla Jamaica

Tajín Guajillo Tajín Ancho Jamaica

Chile Region al Chile Region al Region al

Frutos Secos Regional



Mixes




Mixes Mixes Mixes

Chile Guajillo Chile Guajillo Jamaica

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• Ejecución

Category

MarkeDng Compras

Merchandising Tecnología de ventas y administración

LogísDca

Finanzas

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CREACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA IMPULSAR LAS VENTAS

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Controlando nuestro equipo de ventas

• Rotación de vendedores o visita a diferentes zonas

• Visita a campo

• • • •

GPS mapa de visitas

Monitoreo de ventas e inventario

Encuestas de saDsfacción

Comunicación de acDvidades

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Estrategias comerciales para expandir nuestras Key Accounts.

•Inventarios actuales •Ventas normales •% Crecimiento esperado •Crecimiento de ventas en $$ •UDlidad adicional $ y % •Volúmenes esperados •Estrategia de salida

QUE?

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•Mejora en $$ •Margen adicional (mejora en costo) •Apoyos de MKT •Guía de mercadeo •Baja de compeDdores •Folletos del cliente •Promociones cruzadas apoyo de otras marcas

$$$?

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•Estrategia de puntos •Monedero •Meses sin intereses •Plazo adicional •Combos •In and out´s •Productos de temporada

$$$?

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La venta de servicios VS venta de productos

Conseguir que el prospecto esté de acuerdo en que la mejor forma de resolver su problema es comprando nuestro servicio o producto.

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VENTA DE SERVICIOS VS PRODUCTOS

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La venta de servicios

El elemento de confianza:

No es posible saber exactamente qué se recibirá hasta que se ha dado el servicio.

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La venta de servicios El vendedor como parte del servicio:

El vendedor de un producto nunca puede ser parte del producto que vende.

Vendedor de servicio frecuencia es parte del “paquete”

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La venta de servicios

Un servicio no puede almacenarse:

Cada vez que damos un servicio, va a ser algo diferente a lo que dimos la vez anterior.

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Vendiendo Servicios Usa credenciales y tesMmonios:

Pruebas concretas de que tu servicio ha funcionado para otras personas.

Si tus clientes no ofrecen tesDmonios de forma voluntaria, pídeselos.

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No presentes vaguedades: Servicio = una serie de promesas. Resultados = Hasta que los beneficios se han entregado. Explicar con todo el detalle posible en qué consiste el servicio ofrecido. Claridad en el ofrecimiento. Concretar tus promesas todo lo posible.

Vendiendo Servicios

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Da muestras graMs:

Consultoría = consejos graDs que demuestren que contratar tu servicio merece la pena.

Prueba, si el cliente no está saDsfecho con el trabajo, no paga.

Vendiendo Servicios

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Haz tu servicio diferente:

En el caso de la venta de servicios, es todavía más importante reflejar qué Dene de mejor nuestro servicio respecto al de otros.

Vendiendo Servicios

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No vendas tu Mempo:

Si tu servicio está basado en el Dempo, no trates de venderlo argumentando la canDdad de horas que trabajas. Hazlo en función de los resultados.

Rápido = menos calidad

Vendiendo Servicios

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No vendas tu Mempo:

Puedes ofrecer un resultado seguro por un precio fijo. Esto no es siempre posible, pero es bueno intentar ofrecer este Dpo de oferta a nuevos prospectos.

Vendiendo Servicios

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Piensa en tu servicio como un producto:

Muchos de los principios sólidos de ventas se aplican igual a productos que a servicios. Cuando estés leyendo estrategias de ventas de productos, piensa en cómo puedes aplicarlas a tus servicios..

Vendiendo Servicios

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Las Ocho (8) P´s del MarkeMng de servicios

* Producto,(product) * Plaza,(place) * Promoción,(promoDon) * Precio,(price) * Personas,(people) * Evidencia wsica,(physical) * Proceso (process) y * ProducDvidad,(producDvity)

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El cliente pensara y recordara al proveedor SOLO si el proveedor piensa y recuerda en el cliente!!

Vendiendo Servicios

dir. de ventas 2015.pptx

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