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CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
ANTECEDENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El Clima Organizacional se ha convertido en uno de los aspectos que
ha despertado una gran inquietud para ser considerado en los últimos años.
Los estudiosos han planteado diversas variables que determinan las
características propias de una organización.
Dessler (1996, p. 59), realizó un estudio, en el cual encontró que “la
satisfacción del empleado con su oficio aumentaba al aumentar su
percepción de las oportunidades de progreso.”
Igualmente, Fried Lander y Margulies en 1979, encontraron que el
clima organizacional era una determinante significativa en la satisfacción
individual.
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En diversos estudios propuestos y ejecutados por investigadores interesados
en abordar el clima organizacional, se ha encontrado que este actúa como
un intermediario para entrelazar los aspectos tales como la estructura con la
satisfacción o rendimiento en el trabajo. Lawlwe y sus colaboradores 1974,
(citado por Dessler 1996, pág. 63), encontraron que los procesos
organizacionales, como por ejemplo dar más autonomía a los empleados y
vincular las revisiones de desempeño directamente con los programas de
compensación, influyen en la satisfacción de los trabajadores y en su
desempeño, cumpliendo una función de enlace entre la organización misma,
las actitudes y el comportamiento del personal.
En el estudio realizado por Lickert, (citado por Brunet 1992, pág. 29),
consideró el clima como una variable que influía en programas de
capacitación o adiestramiento gerencial, el desempeño y la satisfacción
gerenciales, Lickert concibe esta variable como el reflejo del estado interno
de una empresa, por ejemplo, la motivación, las actitudes, los objetivos de
rendimiento, la eficacia de la comunicación y toma de decisiones. Esta
variable constituye un proceso fundamental en las organizaciones de una
empresa.
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Según Brunet (1992, pág. 28), sus estudios revelan resultados que
relacionan el Clima Organizacional con la productividad, contribuyendo estos
dos términos con la eficacia organizacional de una empresa.
Asimismo, se encontró que el clima organizacional se puede
interrelacionar con las características formales de la organización y el
comportamiento individual, la vinculación entre ambos aspectos se produce
por la evaluación subjetiva del ambiente, como también por elementos
objetivos y reales que lo integran (Brunet 1992).
A continuación mencionaremos diversas investigaciones que abordan
la variable Clima Organizacional.
Gaiot M.C. (1995) realizó un diagnostico del clima organizacional de la
clínica Sucre, C. A., el propósito de este estudio fue diagnosticar las
características del clima organizacional en la empresa clínica, ubicada en el
Municipio Maracaibo. La investigación fue de tipo descriptivo de campo, la
población objeto de estudio la constituyeron 28 empleados de áreas
administrativas; para recabar la información el estudio se sustentó a través
de la encuesta que utilizaron como instrumento para obtener la información
necesaria. Los resultados fueron analizados a través de estadísticas
descriptivas. Estas señalaron que existen una tendencia favorable en los
indicadores de identificación organizacional, toma de decisiones, relaciones
laterales, conformidad, comunicación, estructuración de metas,
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recompensas, trabajo en equipo. Los indicadores de recompensas
organizacional monetarias y presión en el trabajo posee tendencias
desfavorables.
De tal forma, Romero M. (1995), llevó a cabo un trabajo de
investigación en torno a realizar un diagnostico del clima organizacional en el
Banco Occidental de Descuento, Agencia Delicias Norte, Maracaibo estado
Zulia, La metodología fue descriptiva y de campo, la población estuvo
representada por 35 empleados, se utilizó el censo poblacional y el
instrumento que se aplicó fue el creado por Amengual y Ruiz en 1993, bajo el
asesoramiento de I.E.S.A. Los datos fueron analizados con estadísticas
descriptivas, especificando el uso de la frecuencia. Los resultados indicaron
que el clima organizacional cuenta con un conjunto de fortalezas
organizacionales (identificación organizacional, grado de conformidad,
comunicación, estructuración de metas, trabajo en equipo y presión en el
trabajo).
Padrón G, (1991), realizó una investigación cuyo objetivo general fué
determinar si existe relación entre la percepción del clima Organizacional y la
satisfacción Laboral en los centros de atención inmediata del instituto
Nacional de Menores (INAVI) sección Zulia, mediante un diseño de campo,
tipo exposf-facto en un nivel descriptivo, aplicó a una muestra de 35
empleados de ambos sexos, de cualquier estado civil, nivel educativo o socio
económico dos cuestionarios, con escala tipo Lickert, construido por los
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propios investigadores. Los hallazgos mostraron una relación fuerte positiva
entre la percepción del Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral en los
empleados de los centro de atención inmediata del Insituto Nacional del
menor, Sección Zulia.
ANTECEDENTES DEL DESEMPEÑO LABORAL
El desempeño laboral como factor imperante dentro del ámbito
empresarial, fue tomando forma al transcurrir de los años. Al comienzo los
gerentes se conformaban con brindar las herramientas necesarias para la
realización de sus actividades, pero no ofrecían los lineamientos de cómo
realizar dichas actividades, es decir, todo lo dejaban a la buena voluntad de
los empleados, otorgándoles incentivos por el esfuerzo realizado, de aquí es
donde se origina el llamado trabajo por iniciativa e incentivo que vino a
dominar a la administración en sus primeros años.
Posteriormente, el proceso administrativo se humanizó trayendo
consigo un cambio en la doctrina gerencial con respecto a los trabajadores,
ahora se le ofrecía un mayor interés a las exigencias sociales, sin olvidar el
factor económico. La administración fue el siguiente eslabón en la
evaluación del desempeño laboral, comenzó con la inclusión de las ideas del
científico Frederick Taylor, citado por Chiavenato (1995), que basaba su
teoría en la racionalidad de los procesos organizacionales, introduciendo
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elementos tales como la planificación de las tareas, el análisis para
determinar la manera más eficiente para realizar las asignaciones de cada
puesto y la división del trabajo.
Como lo señala Gómez Rondón (1993) cuando indica que los
administradores se encargan de hacer uso de todos los conocimientos
disponibles, clasificarlos, ordenarlos y reducirlos a normas y fórmulas, que
faciliten y aceleren la labor rutinaria, queriendo dar a entender que la labor
analítica es una obligación de índole continua del administrador y no una
función del empleado.
Asimismo, otro precursor del desarrollo del desempeño laboral es el
científico Henry Fayol, citado por Chiavenato (1995), incluyendo normas y
reglas que son válidas aún en los tiempos modernos, dando lugar a
pensamientos que procuran el mejor desenvolvimiento de los empleados en
sus tareas. Además incluyó principios como los ilustrados por el autor antes
mencionado como: división de trabajo, autoridad, disciplina, unidad de
mando, unidad de dirección, interés gerencial por sobre los intereses
particulares, remuneración justa, centralización, jerarquía, organización,
enumerando los principios básicos de los elementos necesarios que una
organización debería tomar en cuenta para su desarrollo en el ámbito
empresarial tanto interno como externo.
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Cabe destacar que existieron de igual manera hechos de repercusión
mundial que impulsaron los cambios en las doctrinas administrativas, la II
Guerra Mundial, en 1945, se promulga la Ley del buen empleo, La Guerra
entre Corea y Vietnam y la llamada Guerra Fría, que promovieron el pleno
empleo y la utilización de los recursos económicos. Además fueron
elementos decisivos para la toma de conciencia de la necesidad del cambio
dentro de la filosofía empresarial y de como visualizar el nuevo proceso
gerencial que se aproxima dando origen a una nueva generación de
administradores abocados al recurso humano de cada organización.
Ferrer M. (1993) realizó una investigación la cual consistió en el
análisis de los fundamentos teóricos del sistema de toma de decisiones y el
desempeño laboral adoptados por las Instituciones de Educación media
diversificada del Municipio Maracaibo, referido únicamente a los gerentes
educativos y jefes de oficinas. Su aplicación permitió el mejoramiento
continuo del personal responsable de dirigir esos Institutos Educativos. El
sistema de toma de decisiones es importante porque facilita y promueve la
integración de todos los miembros de la organización, mejorando el
desempeño de sus funciones y orientándolos a la consecución de los
objetivos establecidos.
En ese sentido, el estudio de las decisiones como proceso
organizacional, hace énfasis en las decisiones tomadas por gerentes
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administrativos, ya que éstas influyen sobre el trabajo y comportamiento de
los subordinados, de allí que el propósito primordial de la toma de decisiones
es el cumplimiento del desempeño laboral de sus funciones, en el orden
metodológico, la investigación se realizó en forma analítica – descriptiva, la
muestra estuvo constituida por 56 Gerentes educativos (Directores y sub
directores y 146 Jefes de oficina), el estudio se sustentó a través de un
cuestionario que se utilizó como instrumento para obtener la información
necesaria los cuales se aplicaron a directores, sub directores y jefes de
oficina, una vez validados . Posteriormente se tabularon los datos obtenidos
y se procedió a efectuar el tratamiento estadístico tipo descriptivo
probabilístico .
Los datos obtenidos se analizaron y se obtuvieron Las siguientes
conclusiones: El sistema de decisiones es de poca participación, con
ausencia de politicas normatizadas donde no se maneja proyección, no se
respeta la jerarquia ni se lleva una secuencia lógica en el proceso de
decisión.
Finalmente, Prieto De Yee M. (1997), realizó una investigación sobre
autoestima y desempeño laboral de los profesionales de enfermería del
sector público y privado. El propósito del estudio fue determinar en que
medida están relacionadas el autoestima con el desempeño laboral del
personal de enfermería que prestan un servicio en un hospital público y una
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clínica privada, para tal efecto se realizó un estudio de campo exposfacto,
utilizando como instrumento una escala diseñada por la investigadora para
conocer los niveles de autoestima y una hoja de evaluación para determinar
el rendimiento laboral según el punto de vista del supervisor inmediato de
cada unidad de estudio, asimismo una muestra de 45 enfermeras del
Hospital y 24 de Clínicas privadas, los resultados indicaron que no existen
diferencias estadísticas significativas en el nivel de autoestima de ambos
grupos de enfermeras con respecto al desempeño laboral se determinó
diferencias estadísticas, a favor de los que laboran en el hospital público, la
correlación resultó positiva entre ambas variables pero fue baja.
2. BASES TEÓRICAS
2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
2.1.1 DEFINICIÓN
El clima organizacional es la percepción, atributos que tiene el
trabajador con respecto a las características de la organización, que la
distinguen de otras e influyen en el comportamiento de los individuos.
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Al respecto, Sikula (1995) señala que el clima organizacional consiste
en su método de acción tradicional y cultural particular y es la suma de las
actitudes del trabajador dentro de una empresa, lo cual se entiende como
actitudes la forma y comportamiento del individuo.
Del mismo modo, Dressler (1996), conceptualiza el clima
organizacional como las percepciones que el individuo tiene de la
organización para la cual él trabaja, y la opinión que se haya formado de ella
en términos de autonomía, estructuras, recompensas, consideración,
cordialidad, apoyo y apertura. Este se genera de la interacción personal y
grupal, como consecuencia del estilo de liderazgo, cultura, moral y estructura
de la organización que rodea al individuo en un período determinado.
Por su parte, Werther y Davis (1994), señala que el clima
organizacional es el ambiente de trabajo favorable o desfavorable para las
personas de una empresa.
Asimismo, Howell (1994), plantea que el clima organizacional consiste
en un grupo de características permanentes, estructurales y estables que
describen una conducta organizacional y que resulta de las percepciones y
opiniones que los empleados tienen sobre el ambiente de trabajo que les
rodea.
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Brunet (1992, p. 17), define el clima organizacional en tres formas
diferentes:
1. Por la medida múltiple de los atributos organizacionales, que
considera el clima como un conjunto de características que
describen una organización y las distinguen de otras, son
relativamente estables en el tiempo e influyen en el
comportamiento de los individuos dentro de la organización.
2. Por la medida perceptiva de los atributos individuales, es una
definición deductiva que vincula la percepción del clima a los
valores, actitudes, opiniones y grado de satisfacción de los
empleados.
3. Por la medida perceptiva de los atributos organizacionales, que
está definido como una serie de características que son percibidas
sobre la organización y son deducidas, según como actúa con sus
miembros.
Del mismo modo, el individuo al formar su percepción del ambiente
interno actúa como un procesador de la información que usa en relación con
los eventos y características de la organización y sus propiedades como
perceptor tales como valores o actitudes.
En este caso, Likert, citado por Brunet (1992, p. 28), encuentra que el
clima organizacional, es concebido como la evaluación de eventos basados
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en la interacción entre eventos reales y su percepción. Este autor menciona
tres tipos de variables que determinan las características propias de una
organización: variables causales, las intermedias y las finales.
2.1.2 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Para Brunet (1992, p. 21), la importancia del clima organizacional está
apoyada en tres planteamientos, que son los siguientes:
− Permite evaluar las fuentes de conflicto, de estrés que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
− Inicia y sostiene un cambio que le indica al administrador, los
elementos específicos hacia los cuales debe dirigir sus
intervenciones.
− Mantiene el seguimiento del desarrollo de la organización y preveé
los problemas que puedan surgir.
El administrador, al ejercer un control sobre la determinación del clima,
puede administrar eficazmente su organización, ya que cuando el clima es
demasiado rígido y existe una estructura organizacional mal definida y no
evolutiva, harán que la empresa se deje aventajar fácilmente por sus
competidores y entre en una fase de decrecimiento incontrolable.
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Afirma que para cualquier gerente es indispensable conocer como sus
empleados perciben el clima de la organización y de que manera incide en
su actuación dentro de la organización.
El Clima Organizacional en una empresa, institución u organización es
fundamental, ya que por medio de la expresión de las percepciones o
interpretaciones que el individuo hace del ambiente interno de la
organización en la cual participa, es decir de las relaciones con los miembros
del grupo y desarrollo del trabajo, tanto en sus procesos como en sus
programas, y de las conclusiones físicas, su labor se verá influida y la
empresa se verá afectada.
Se puede mencionar que el Clima Organizacional se relaciona con las
reglas, normas, estructura, satisfacción y rendimiento del empleado.
2.1.3 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Dentro del estudio e investigación de los distintos tipos de clima
organizacionales, Likert (1992), encontró dos tipos que son:
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2.1.3.1 CLIMA AUTORITARIO
SISTEMA I, AUTORITARISMO EXPLOTADOR: En este tipo de
clima, la dirección no le tiene confianza a sus empleados, ya que la mayor
decisión la toman los de la cima de la organización y la distribuyen según
una función puramente descendente. Los empleados trabajan dentro de una
atmósfera de miedo, castigo y amenazas, ocasionalmente de recompensas.
Hay poca interacción entre los supervisores y subordinados y esta es
establecida con base en el miedo y la desconfianza, de esta forma se
desarrolla la organización informal que se opone a los fines de la
organización formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y
aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no
existe más que en forma de directrices y de instrucciones especificas.
SISTEMA II, AUTORITARISMO PATERNALISTA: Este tipo de clima,
es aquel en la que la dirección tiene una confianza condescendiente en sus
empleados. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero
algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para
motivar a los trabajadores. Aunque los procesos de control permanecen
siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles
intermedios e inferiores. Puede desarrollarse una organización informal pero
ésta no siempre reacciona a los fines formales de la organización. Bajo este
clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus
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empleados que tienen, sin embargo la impresión de trabajar dentro de un
ambiente estable y estructurado.
2.1.3.2 CLIMA PARTICIPATIVO
SISTEMA III, CONSULTIVO: Esta dirección tiene confianza en sus
empleados, la política y las decisiones se toman generalmente en la cima,
pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas
en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente, las
recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan
para motivar a los trabajadores, ya que se trata de satisfacer sus
necesidades de prestigio y de estima. Existe una interacción de tipo superior
subordinado y muchas veces con un alto grado de confianza. Los aspectos
importantes de los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con
un sentimiento de responsabilidad en ambos niveles, puede desarrollarse
una organización informal, pero esta puede negarse o resistirse a los fines de
la organización. El ambiente es bastante dinámico en el que la
administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.
SISTEMA IV, PARTICIPACIÓN EN GRUPO: La dirección tiene plena
confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están
demasiados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los
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niveles. La comunicación no es solo ascendente o descendente sino
también de manera lateral, los empleados están motivados por la
participación y la implicación por el establecimiento de objetivos de
rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la
evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación
de amistad y confianza entre los superiores y subordinados, lo que implica
que todos los empleados y todo el personal de dirección forman un equipo
para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se establecen
bajo la forma de planificación estratégica.
2.1.4 FACTORES QUE DETERMINAN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL:
En base a los últimos hallazgos (Goncalves Internet 1999), sobre los
factores que determinan el clima organizacional, existen cuatro tipos de
indicadores que influyen en el funcionamiento más adecuado de un ambiente
laboral, que a continuación se mencionan:
2.1.4.1 TOMA DE DECISIONES:
En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que
las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido
al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de
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experiencia es larga y costosa, si consideramos que cuando más se aprende
es como consecuencia de los propios errores el alcanzar un elevado nivel de
experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un costo
terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia
que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión
errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más
económica, sea cual sea su costo.
• DEFICIENCIAS EN EL PROCESO DE DECISIÓN
A continuación, se mencionan algunas de las deficiencias en el
proceso de decisión (Internet 1999):
• Definición del problema incorrecta, inexacta o partidista.
• Búsqueda y análisis de información sesgada por su accesibilidad.
• Limitada formulación de alternativas.
• Evaluación prudente, insuficiente, partidista o inconstante.
• Selección prudente o satisfactoria de alternativas.
• Problemas de aceptación o compromiso en la implantación de la decisión.
• Control o valoración subjetiva de la decisión.
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La superación de estas limitaciones exige actuaciones en dos ámbitos.
El primero se refiere a cuestiones de organización y dirección. Los sistemas
de evaluación, la actitud ante el riesgo, la participación, el compromiso, entre
otros, son factores que, sin duda, sirven para solucionar algunas deficiencias
expuestas. La segunda línea de actuaciones tiene que ver con la mejora de
las capacidades cognitivas que consigan una mayor capacidad de obtención
y procesamiento de la información.
• TIPOS O MODALIDADES DE DECISIÓN
Las modalidades de decisión en teoría son la decisión individual y las
decisiones en grupo, cuya elección, en principio, cabe pensar que depende
de las ventajas y desventajas de los grupos. Sin embargo este razonamiento
puede ser muy pobre a la hora de explicar el empleo de grupos en las
organizaciones.
• AYUDAS A LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
- Técnicas de decisiones en grupo.
- Groupware o sistemas de comunicación electrónicos.
- Sistemas de apoyo a grupos.
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• SUPERACIÓN DE LAS LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES
EN GRUPO:
Para conseguir el empleo de los grupos a partir de las disquisiciones
realizadas anteriormente hemos desarrollado un modelo que trata de recoger
las variables explicativas de grupos: su falta de eficiencia y su falta de
confianza. Sobre este modelo razonaremos la pertinencia de las distintas
ayudas y técnicas desarrolladas para el empleo de grupos.
Para que los grupos sean empleados necesitan ser eficientes (no
emplear mucho dinero ni mucho tiempo) y que sean merecedores de
confianza (producir decisiones de calidad en un ambiente adecuado donde
los individuos estén comprometidos). El costo se explica en gran medida por
lo gravoso de reunir a los participantes para poder obtener información
necesaria, costo que también depende del tiempo que los grupos consumen
en su funcionamiento y desempeño.
• TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:
La valoración general de la ayuda que estas técnicas le proporcionan
a los grupos es positiva cuando aumenta su potencial. Sin embargo, no es
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suficiente para conseguir un empleo verdadero de los grupos. Por lo dicho,
estas ayudas no alteran la elección de cuando utilizar grupos e individuos.
• TIPOS DE CONFLICTO DE DECISIÓN:
A continuación se mencionan los tipos de conflictos de decisión.
(Información obtenida por Internet)
− CONFLICTO DE ATRACCIÓN – ATRACCIÓN: Cuando todas las
alternativas son igualmente atractivas, pero solo podemos optar por
una.
- CONFLICTO DE EVITACIÓN – EVITACIÓN: Cuando todas las
alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que optar
por una.
- CONFLICTO DE ATRACCIÓN – EVITACIÓN: Cuando cada una
de las alternativas son desagradables.
Por lo descrito, se considera importante explicar las dificultades que se
encuentran presentes en la toma de decisiones.
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• DIFICULTADES EN LA TOMA DE DECISIONES
RIESGO: Cuando se toma una decisión aunque se hayan estudiado
cuidadosamente todas las alternativas, el riesgo de equivocarse en la
elección, no se elimina totalmente.
RENUNCIA: Cuando se toma una decisión automáticamente se está
renunciando a las ventajas que puedan ofrecer las otras alternativas de
opción.
RESPONSABILIDAD: Quien toma una decisión debe aceptar la
responsabilidad de sus consecuencias. Si no compartimos la toma de
decisiones, tampoco se comparte la responsabilidad.
2.1.4.2 MOTIVACIÓN:
Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento hasta
alcanzar la meta u objetivo deseado. La palabra motivación de deriva del
vocablo latino “movere”, que significa mover.
Dessler (1996, p. 64), lo considera como “un reflejo del deseo que
tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades”.
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Para el estudio de la motivación, se considera necesario conocer su
definición, proceso, teoría y tipo.
a. PROCESO DE MOTIVACIÓN:
• Necesidad insatisfecha
• Tensión
• Incentivos
• Comportamiento
• Necesidad satisfecha
• Reducción de la tensión
• TEORÍAS DE LAS NECESIDADES
En cada etapa de la vida del ser humano y a medida que evolucionan y
se van alcanzando metas, necesidades que pueden ir cambiando, pero
siempre producirán en las personas el impulso de generar un
comportamiento, un esfuerzo, para satisfacer esas necesidades.
Una necesidad es un estado interno de tensión que hace que
determinadas manifestaciones parezcan atractivas. Las necesidades crean
una tensión que hace que se presenten estímulos dentro del individuo que
incentivan su conducta. Dichos estímulos internos generan un
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comportamiento de búsqueda de metas especificas, que de lograrse
producirán una satisfacción de la necesidad y llevarán a la reducción de la
tensión.
El comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus
motivaciones. Las personas están interesadas en comportarse de
determinada manera para obtener una satisfacción, como consecuencia de
ese comportamiento.
2.1.4.3 LIDERAZGO
Es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia el
éxito en la consecución de metas y objetivos organizacionales. Cabe
destacar que dentro del liderazgo se encuentra el líder, que es la persona
capaz de ejercer influencia en otros, para dirigirlos y guiarlos efectivamente
hacia el logro de objetivos y metas organizacionales; y el liderato, que es el
estátus o la posición del líder dentro de un grupo.
Igualmente, no sólo la organización empresarial sino también los
mismos seguidores esperan que un líder los lleve al éxito. Pero para que
esto suceda el líder tiene que ejercer poder y autoridad sobre sus
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seguidores, muchas veces tendrá que exigir resultados y esto no le gusta a
la gente y por otro lado si no se exige no hay éxito y esto tampoco le gusta a
la gente. He ahí la paradoja, el gran reto.
A medida que los tiempos han ido cambiando, las formas de liderazgo
que prevalecen en los grupos humanos y que obtienen éxito, también han ido
cambiando las personas aceptaron regímenes totalitarios, y una forma
autocrática y dictatorial de ejercer el poder, por necesidad de subsistir y por
temor a perder su trabajo.
Afortunadamente los líderes de hoy comprenden y aceptan que el
hombre es un ser pensante e inteligente y como tal debe de ser tratado. De
ahí que el liderazgo de hoy sea cada vez más complejo, pero también cada
vez más interesante. Dirigir con éxito, ser un verdadero líder, requiere tener
amplios conocimientos sobre el ser humano, el arte de dirigir requiere
profundizar en las ciencias de la conducta.
Tal como afirma Stephen P. Robbins (1995) Es por eso que el líder
debe evaluarse a sí mismo, evaluar a su grupo y la situación, y sobre todo de
acuerdo a esta última, saber como actuar, que actitud y comportamiento
asumir. En eso consiste el saber dirigir y llevar consecuentemente un buen
Liderazgo.
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2.1.4.4 COMUNICACIÓN:
Es la cantidad de flujo de información que va hacia arriba, abajo y a
través de la organización. Considerando aquellos contactos personales de
ayuda y compañerismo entre empleados del departamento. Además es la
percepción que tienen los empleados de la cantidad y calidad de la
información compartida con los miembros de la organización, que incrementa
el deseo de seguridad e identidad.
2.2 DESEMPEÑO LABORAL
2.2.1 DEFINICIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL
En relación con el desempeño, este se refiere al nivel de ejecución
alcanzado por el trabajador en el logro de las metas propuestas dentro de la
organización en un tiempo determinado.
Para Robbins (1995), uno de los principios fundamentales de la
psicología del desempeño, es que la fijación de metas activa el
comportamiento y mejora el desempeño, dado que le ayuda a la persona a
enfocar sus esfuerzos sobre metas concretas y plantea que el desempeño
global es mejor cuando se fijan metas difíciles, que cuando las metas son
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fáciles. De allí, que la fijación de metas no produce los mismos resultados en
todas las empresas y con todas las personas.
El desempeño está estrechamente ligado a dos factores: en primer
lugar está la necesidad global del logro, cuando mayor sea la necesidad de
alcanzar el éxito mejores serán los resultados. En segundo lugar, existe una
relación positiva y significativa entre el desempeño y la manera como los
individuos perciben el ambiente de trabajo.
Para Hanna (1995), las organizaciones se caracterizan por contar con
cierto número de atributos culturales con excelencia en el desempeño debido
a los siguientes factores o líderes fuertes y radicales. Muchas de las
organizaciones de desempeño excelente, están encabezadas por individuos
que se niegan a no cumplir con el sentido del propósito o de la misión.
Se promueven nuevos diseños en el trabajo, quienes tienen un
desempeño excelente experimentan con nuevas formas de diseño del
trabajo. Los líderes están dispuestos a aprender de los demás líderes de la
organización con excelencia en el desempeño son extremadamente abiertos
y tienen una enorme capacidad de respuesta a las nuevas ideas
provenientes de cualquier fuente.
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2.2.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es un mecanismo que permite
informarle a los empleados sobre el progreso alcanzado en función de las
metas previamente fijadas.
En tal sentido Robbins (1995), al evaluar a una persona tiene ciertas
implicaciones como la percepción de conducta relacionadas con la ejecución.
La ejecución laboral está conformada por actividades que son tangibles,
observables y medibles de alguna manera, y por otras que necesariamente
hay que inferirlas.
En ciertas oportunidades se ha expresado la importancia que tiene el
dar retroalimentación a los empleados acerca de su desempeño, pues esta
es la mejor estrategia para contribuir a mejorar el nivel alcanzado.
Tal como lo afirma Chiavenato, (1995), la evaluación del desempeño
es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del
individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar
el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de
los individuos que desempeñan papeles dentro de una organización puede
hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones tales como:
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evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los
empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional.
En resumen, una evaluación del desempeño es un concepto dinámico
ya que los empleados son evaluados con cierta continuidad, sea formal o
informalmente, en las organizaciones. Además, una técnica de evaluación
de desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la
actividad administrativa. Es un medio a través del cual es posible localizar
problemas de supervisión de personal de integración del empleado a la
organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de
desaprovechamiento, de empleados con potencial más elevado que el
requerido por el cargo, de motivación. Según los tipos de problemas
identificados, la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar la
falta de desarrollo de una política de recursos humanos adecuada a las
necesidades de la organización.
La evaluación del desempeño es un sistema que proporciona la
revisión y evaluación periódica del desempeño de un puesto individual o
grupos de puestos. El propósito dominante de la evaluación del desempeño
es mejorar la efectividad de la organización. La identificación de objetivos
específicos proporciona el punto de partida para el proceso de evaluación del
desempeño, puesto que un sistema de evaluación no puede satisfacer todos
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los propósitos, una empresa debe seleccionar cuales son los objetivos
específicos que desea alcanzar.
2.2.3 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
A continuación se describirán los métodos de evaluación de
desempeño. (Dessler, 1996)
Método de Escala Gráfica: Este método es el más utilizado y
divulgado, aparentemente es el método más simple pero su aplicación exige
múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del
evaluador que podrían causar interferencias considerables. Algunos autores
expresan serias críticas a este método, sobre todo por la necesidad de
aplicación de ciertos criterios y procedimientos matemáticos y estadísticos en
lo referente a la elaboración y el montaje y, principalmente, al procesamiento
de los resultados.
Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores
de evaluación definidos, utiliza un formulario de doble entrada en el cual las
líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño,
en tanto que las columnas verticales representan los grados de variación de
tales factores. Este método brinda a los evaluadores un instrumento de
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evaluación de fácil comprensión y de aplicación simple, posibilita una visión
integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las
características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación
de cada empleado ante ellas, exige poco trabajo al evaluador en el registro
de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.
Este método no permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por
ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del
evaluado, está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores, tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las
evaluaciones.
Método de Elección Forzada: Es un método desarrollado por un
equipo de técnicos estadounidenses durante la segunda guerra mundial para
la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían
ser promovidos. El ejercito deseaba un sistema de evaluación que
neutralizará los efectos halo, el subjetivismo y el proteccionismo propios del
método de escala gráfica y que permitiese obtener resultados más objetivos
y validos. Evalúa el desempeño de los individuos mediante frases
descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
Este método proporciona resultados más confiables y exentos de
influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto
generalizador, su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o
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sofisticada de los evaluadores. Este método su elaboración e
implementación son complejas, exigiendo un planeamiento cuidadoso y
demorado, es un método básicamente comparativo y discriminativo y
presenta resultados globales, deja al evaluador sin ninguna noción del
resultado de la evaluación con respecto a su subordinado.
Método de Investigación de Campo: Es un método desarrollado con
base en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior
inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus
subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal
desempeño por medio del análisis de hechos y situaciones. Este método es
amplio que permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado,
la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el
cargo y en la organización.
Este método cuando está precedido de dos etapas preliminares de
análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y
calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda
visualización no solo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad,
sino también de las habilidades. Proporciona una relación provechosa con el
especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría, permite
efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problema,
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acentúa las responsabilidades de línea y la función staff en la evaluación de
personal, es el método más completo de evaluación.
Este método tiene elevado costo operacional, por la actuación de un
especialista de evaluación, hay retardo en el procesamiento por causa de la
entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al
supervisor.
Método de Incidentes Críticos: Es un método de evaluación del
desempeño bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de
las fuerzas armadas norteamericana durante la segunda guerra mundial. Se
basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen
características extremas capaces de conducir a resultados positivos o
negativos. En otras palabras, el método no se preocupa de las
características situadas dentro del campo de la normalidad, sino
exactamente de aquellas características muy positivas o muy negativas. Se
trata de una técnica sistemática, mediante la cual el supervisor inmediato
observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los hechos
excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus
subordinados.
Método de Comparación de Pares: Es un método de evaluación
del desempeño que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota
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en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al
desempeño. También se pueden utilizar factores de evaluación, de este
modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación del
desempeño. Se recomienda la aplicación del sistema de comparación de
pares, a pesar de ser un proceso muy simple y poco eficiente, sólo cuando
los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos.
Método de Frases Descriptivas: Es ligeramente diferente del
método de elección forzada, sólo porque no exige obligatoriedad en la
elección de frases. El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el
desempeño del subordinado y aquellas que en realidad demuestren el
opuesto de su desempeño.
Método de Autoevaluación: Es el método mediante el cual se le
pide al empleado hacer un análisis sincero de sus propias características
de desempeño. Puede utilizar sistemas diversos, inclusive formularios
basados en los esquemas presentados en los diversos métodos de
evaluación del desempeño.
Método de Evaluación por Resultados: Este método está muy
ligado a los programas de administración por objetivos y se basa en una
comparación periódica entre los resultados asignados para cada funcionario
y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones en cuanto a los
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resultados permiten identificar los puntos fuertes y los débiles del funcionario,
así como las medidas necesarias para el próximo periodo. Es un método
práctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y de los puntos
de vista del supervisor con respecto a la evaluación del desempeño.
Asimismo, la empresa objeto de estudio (COSA), utiliza e implementa
el método de evaluación de desempeño de escala gráfica, ya que este es
simple y no permite la subjetividad y los factores a evaluar son definidos.
2.2.4 PROBLEMAS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
A continuación mencionaremos los problemas que ocasionan la
evaluación del desempeño:
Carencia de Objetividad: Una posible debilidad de los métodos
tradicionales de evaluación de desempeño es que carecen de objetividad.
Siempre existirá cierta subjetividad en los métodos de evaluación. Sin
embargo, el empleo de factores relacionados con el puesto si elevan la
objetividad. La evaluación del empleado que toma como criterio principal sus
características personales, puede colocar al evaluador y a la compañía en
posiciones insostenibles con el empleado, porque la compañía se vería en
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dificultades para demostrar como están relacionados estos factores con el
puesto.
Error de Halo: El error de halo tiene lugar cuando el evaluador
percibe que un factor tiene una importancia primordial y da una calificación
global, buena o mala, a un empleado con base en este solo factor.
Indulgencia Rigor: Conceder calificaciones altas no merecidas se
llama indulgencia. Con frecuencia, este comportamiento está motivado por
un deseo de evitar la controversia por la evaluación. Se presenta con mayor
frecuencia cuando se utilizan criterios muy subjetivos (y a menudo difíciles de
defender) para el desempeño, y se exige que el calificador analice los
resultados de su evaluación con los empleados. La indulgencia puede
provocar diversos problemas organizacionales. Cuando no se analizan las
deficiencias con los empleados, éstos no pueden comprender la necesidad
de mejorar su desempeño y continuará el status quo.
A la actitud indebidamente crítica del desempeño en el trabajo de un
empleado se le llama rigor. Aunque la indulgencia suele ser más frecuente
que el rigor, algunos gerentes aplican una evaluación con mayor severidad
que la norma de la compañía. Este comportamiento puede originarse en una
falta de comprensión de diversos factores de la evaluación.
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Tendencia Central: La tendencia central es un error común cuando
se califica de manera incorrecta a los empleados cerca del promedio o punto
medio de la escala. Algunos sistemas con escala de calificación exigen que
el evaluador justifique por escrito sus calificaciones muy altas o muy bajas.
En estos casos, el calificador puede evitar una posible controversia o crítica
si concede sólo calificaciones promedio.
Prejuicio por Comportamiento Reciente: Casi todos los empleados
saben con exactitud cuando están programados para una revisión de su
desempeño. Aunque sus acciones pueden no ser conscientes, el
comportamiento del empleado a menudo mejora y la productividad tiende a
subir varios días o semanas antes de la evaluación programada. Es natural
que el calificador recuerde el comportamiento reciente con mayor claridad
que las acciones del pasado más distantes.
Prejuicios Personales: Los supervisores que efectúan las
evaluaciones de desempeño pueden tener prejuicios relacionados con las
características personales de sus empleados, tales como: raza, religión,
sexo, discapacidad o edad. La discriminación en la evaluación puede
basarse en muchos factores además de los que se han mencionado.
Papel de Juez del Evaluador: A los supervisores que realizan
evaluaciones de desempeño se les acusa de hacerlas de Dios con sus
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empleados, en algunos casos los supervisores controlan virtualmente todos
los aspectos del proceso.
2.2.5 ASPECTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
LABORAL
A continuación, se mencionan los factores determinantes del
desempeño laboral (Dessler, 1996):
Conocimiento del Trabajo: Grado de conocimientos teóricos y
prácticos que posee el empleado de los principios, técnicas y procedimientos
requeridos para cumplir las funciones y responsabilidades del cargo que
desempeña.
Calidad del Trabajo: Medida en términos de exactitud, claridad y
comprensión de aquello que sea el resultado esperado de las actividades del
cargo, considerando tiempo de respuesta, normas y criterios preestablecidos.
Asistencia y Puntualidad: Grado de concurrencia y cumplimento de
los horarios establecidos.
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Planificación y Organización: Capacidad para programar, ordenar e
integrar los elementos y recursos de su trabajo en forma efectiva.
Iniciativa: Capacidad para expresar sugerencias, crear nuevas ideas
y/o sistemas de trabajo, concretándolos en acciones que contribuyan a
facilitar o mejorar el desempeño de sus funciones.
2.2.6 FACTORES QUE DETERMINAN EL DESEMPEÑO LABORAL
Todas las organizaciones tienen acceso potencialmente a recursos
tales como equipos tecnologías y materias primas, pero son las personas
incorporadas a las organizaciones las que deciden adquirir y utilizar estos
recursos para la producción, es decir, que los trabajadores son el factor
determinante del éxito o fracaso de una organización. Sin embargo, existen
elementos tales como: la motivación y la habilidad que influyen directamente
sobre el nivel y la calidad de su desempeño.
El medio donde se desenvuelve la organización, así como las
características y prácticas gerenciales influye en el desempeño de los
empleados. A continuación se describen cada uno de estos elementos:
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2.2.6.1 LA MOTIVACIÓN: Según Alpander (1995, p. 46), las
teorías de la motivación se dividen en dos clases, técnicas de proceso y
técnicas de construido, o sea, teoría de contenido. Se ocupan de lo que hay
dentro del individuo o de su ambiente que activa y mantiene el
comportamiento.
Esta teoría identifica las necesidades y motivos dentro del individuo
que activa, orienta, mantiene y detiene el comportamiento, algunos
precursores de esta teoría son Maslow, citado por Gibson Ivancevich (1995,
p. 94), sobre la jerarquía de las necesidades; McClelland, citado por Gibson
Ivancevich (1995, p. 95), afirma que hay tres motivaciones necesidades de
logro, de afiliación y necesidad de poder; y teoría de los factores, donde los
divide en factores “Intrínsecos y Extrínsecos” o teoría de los procesos,
determina como se activa y mantiene el comportamiento, en general se
refiere a la manera de estimular a las personas que activan con el fin de
cumplir las metas deseadas.
Dicha teoría suele basarse en las suposiciones de las técnicas
conductista como Skinner y Pavlov, quienes hallaron que el comportamiento
que no atrae recompensas tiende a no repetirse.
La otra teoría del proceso más utilizada es la Teoría de la Expectativa
de Vroom, citado por Gibson Ivancevich (1995, p. 97), la cual postula que los
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individuos son seres pensantes y razonables que abrigan creencias, tienen
esperanzas y expectativas a eventos futuros en sus vidas, por lo tanto, es
preciso examinar lo que las personas buscan en la organización y como lo
pueden lograr Hodgetts, (1991).
Estas teorías encierran dos suposiciones esenciales:
° Las personas actúan para alcanzar metas o fines, creen que sus acciones
los llevarán a lograr las metas que buscan.
° En el proceso de escoger acciones para alcanzar fines o metas, las
personas pueden fijar preferencias entre distintas acciones según los
posibles resultados.
Tradicionalmente, los teóricos han considerado el salario como el
motivador más importante del comportamiento de los empleados. El dinero
como forma para satisfacer necesidades, atraer y seleccionar empleados de
alto desempeño en potencia.
Igualmente, la satisfacción en el cargo es otro aspecto que los teóricos
han planteado para medir la relación entre satisfacción en el cargo y el
desempeño del empleado. La satisfacción es un reflejo de lo agradable que
hay en la faena y los empleados se esfuerzan más por cumplir tareas
agradables que por realizar las desagradables.
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2.2.6.2 LA HABILIDAD: Es la capacidad actual de un empleado
para desempeñarse, en determinado cargo. La habilidad conlleva una serie
de factores que van desde las características individuales, destrezas
intelectuales y manuales, hasta rasgos de la personalidad. La habilidad es
un elemento bastante estable del desempeño en el cargo, permite al
empleado comportarse de cierta manera prescrita, mientras que la
motivación es el esfuerzo y el deseo de determinar las capacidades
individuales para desempeñar el cargo.
La habilidad del empleado para cumplir determinada actividad
depende del grado en que posea los conocimientos y las destrezas
necesarias y requeridas para efectuar la tarea y que suele adquirirse por la
experiencia.
Existen tres dimensiones básicas de la habilidad, el primero de ellos
es el nivel de habilidad necesaria para determinado cargo; segundo,
evaluando la habilidad del empleado que desempeña el cargo y, tercero,
tomando medidas correctivas cuando un empleado se muestra deficiente en
determinado cargo Alphander (1995).
La primera dimensión se define por medio de un análisis de cargo.
Convirtiendo los especialistas dicho requisito en especificaciones del cargo
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que describen las características mínimas exigidas al empleado para ocupar
dicho cargo.
Los gerentes y las empresas deben prever y seguir las variaciones en
las exigencias del cargo, ya sea por cambios tecnológicos producidos en los
métodos y procedimientos, por tal razón corresponde a la gerencia de
Recursos Humanos definir correctamente las especificaciones del cargo y
vigilar los cambios en ella.
La segunda dimensión se refiere a que los gerentes deben evaluar el
desempeño del empleado, es decir, debe existir un ajuste entre el individuo y
su cargo; el gerente ha de determinar si un individuo posee o no habilidad
necesaria para desempeñar el cargo.
La tercera medida de la habilidad se refiere a que los gerentes deben
tener la capacidad suficiente para identificar a los empleados como
excelentes o deficientes en ciertas características y destrezas y en función de
esa evaluación, desarrollar planes de capacitación o políticas de ascenso
reforzando de esta manera su desempeño laboral.
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2.3 RELACIÓN MEDIO ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO
LABORAL
Según Alpander, (1995), en el desempeño influye directamente la
habilidad, así como otros factores bajo la amplia denominación del medio
organizacional.
En tal sentido, este autor propone un conjunto de variables:
Variables Organizacionales: Las variables organizacionales que
ejercen mayor influencia sobre el desempeño de los individuos y el ambiente
organizacional.
Variable Ambiente: Las organizaciones no operan en el vacío, sino
dentro de un medio ambiente. Algunas empresas están más influenciadas
que otras y los individuos sienten el impacto local, regional e internacional,
mediante una serie de esfuerzos sociales, políticos, legales, económicos y
tecnológicos “el ambiente externo desempeña un papel continuo y
persistente en los cambios a largo y corto plazo dentro de la organización.
(Alpander, 1995).
Los cambios producidos en las organizaciones producto del avance o
dificultad económica, pueden modificar los sistemas de recompensas, los
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ascensos y las bonificaciones, por tal motivo, la alta gerencia debe estar
siempre atenta al medio organizacional, ya que esta puede influir sobre el
comportamiento gerencial de los altos ejecutivos y en el resto de los niveles
jerárquicos de la organización, es decir, el nivel institucional, el estratégico, el
administrativo y el operacional.
Variables Individuales: Dentro de estas variables intervienen la
habilidad y la motivación. La persona al momento de producir en cualquier
área laboral, el cargo lo desempeñará según la habilidad de la misma. Si el
empleado carece de experiencia y conocimiento, su desempeño se puede
mejorar a través de políticas de capacitación, entrenamiento y guiarlo a que
pueda desempeñar la tarea que la organización haya establecido.
En relación con la motivación, esta puede afectar el desempeño, tanto
al nivel de las recompensas intrínsecas, las cuales incluyen la satisfacción
producida por la ejecución de la tarea y la autorealización producida por
actividades laborales. Como las recompensas extrínsecas y
organizacionales incluyen aumentos de sueldos, ascensos y un mayor rango.
Ambos ayudan a que los empleados alcancen sus metas tanto a nivel
individual como organizacional.
Las definiciones del desempeño laboral consideradas por este estudio
son las propuestas por Gribson, Ivancevich, Kopelman, debido a que estos
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autores proponen criterios teóricos y metodológicos acerca de elementos y
mecanismos que se han producido para evaluar y mejorar el desempeño
laboral en las organizaciones.
3. RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA
Consultores Occidentales S.A. (COSA), es una empresa privada
fundada el 10 de Agosto de 1971, dedicada a la prestación de servicios
profesionales en el área de ingeniería de consulta, formada por profesionales
multidiciplinarios para su gerenciación y ejecución de proyectos.
Desde su fundación la empresa ha estado a cargo del desarrollo de
proyectos de obras de gran magnitud. Los servicios que ofrece la empresa,
van desde una consulta específica hasta la elaboración de proyectos
completos, incluyendo conceptualización y diseño, especificaciones de
equipos de construcción, servicios de procura, licitación y análisis de ofertas,
así como supervisión y control de obras.
COSA ha trabajado por más de 25 años, con éxito, en las
especialidades de ingeniería de Procesos, Mecánica, Civil, Electricidad,
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Instrumentación y Control, Industrial, Ambiente, Materiales, Costos,
Compras y Construcción, lo cual la ubica entre las empresas líderes de
Ingeniería de Consulta en Venezuela.
El alcance de los servicios incluye desde el Estudio de Factibilidad
hasta la Gerencia Integral de Proyectos, cubriendo la Ingeniería Conceptual,
Básica y de Detalles, Construcción, Compras, Arranque y Mantenimiento.
Durante todos sus años de operación, Consultores Occidentales, S.A
ha prestado servicios de ingeniería en proyectos de diversa complejidad,
cubriendo diferentes sectores:
Ø Industrias Petroleras y Petroquímicas.
Ø Compañías Eléctricas.
Ø Ministerios y Organismos Públicos.
Ø Industrias Privadas y Manufactureras.
Consultores Occidentales, S.A es capaz de trabajar bajo cualquier
forma de contratación, Horas - Hombres Reembolsables y Costos Fijos;
Proyectos a Suma Global; Proyectos IPGC; Proyectos IPC y Llave en Mano.
También en el rol de: Contrato Principal, Sub –contrato y en consorcio.
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A lo largo de su historia, ha desarrollado una gran experiencia en el
diseño de facilidades de producción de hidrocarburos para la Industria
Petrolera Nacional. El diseño abarca todas las áreas del proceso productivo:
facilidades de perforación, producción, deshidratación, manejo y tratamiento
del gas y crudo, almacenamiento y transporte del gas y crudo, incluyendo
todos los servicios asociados.
La empresa objeto de estudio, ha ejecutado proyectos abarcando las
diferentes etapas que pueden encontrarse en los mismo, desde la Ingeniería
Conceptual hasta la Gerencia de Construcción y Puesta en Servicio.
3.1 MISIÓN DE LA EMPRESA
Es una empresa nacional privada, cuya misión es la prestación de
servicios profesionales de consultoría y ejecución de proyectos bajo todas las
modalidades de contratación presentes en el mercado, dirigidos al sector
industrial y de servicios públicos y privados, dentro y fuera del país. Nuestro
servicio se ejecuta con excelente calidad, innovación tecnológica y valor
agregado de ingeniería; para así producir servicios a nuestros clientes,
personal y accionistas.
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3.2 POLÍTICAS DE CALIDAD DE LA EMPRESA
La política de calidad de COSA es ejecutar nuestro trabajo y realizar
nuestro servicio por medio de nuestro eficiente y motivado personal, de
manera que satisfagan plenamente todas las necesidades explícitas e
implícitas de nuestros clientes en los trabajos que nos confieran.
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4. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
CLIMA ORGANIZACIONAL: Es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que es percibida o experimentada por los miembros de la
organización e influye en su comportamiento (Brunet).
COMUNICACIÓN: Proceso en el cual las personas tratan de compartir
significados mediante la transmisión de mensajes en formas de símbolos
(Dessler).
PERSISTENCIA: Es la cantidad de tiempo que una persona dedica a
la ejecución de una actividad orientada a obtener un resultado deseado.
LOGRO: Se manifiesta a través del compartimiento caracterizado por
hacer algo excepcional, alcanzar excelencia, aventajar a otros.
RECONOCIMIENTO: Manifestada en actividades orientadas a obtener
de los demás atención, aceptación y admiración por lo que la persona es,
hace o sabe.
DESEMPEÑO: Es una acción o conjunto de acciones de una persona
dirigida a la obtención de un resultado especifico, que tiene lugar en un
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momento particular y esta condicionada por un conjunto de factores que
conforman su contexto.
PERCEPCIÓN: Proceso de captación y tratamiento de la información
sensorial.
MOTIVACIÓN: Es aquel aspecto de la realidad personal que mueve e
imprime orientación y energía a los deseos e intenciones del hombre, hasta
el punto de hacerlo actuar en la dirección de su logro y realización.
CONTROL: Es el proceso de asegurar que las actividades en si, se
desarrollen de la manera planeada.
DIRIGIR: Es el proceso de influir en las actividades de un individuo o
grupo de individuos, en las decisiones que se tomen y los esfuerzos que se
realicen encaminados al logro de metas, en una situación determinada.
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5. SISTEMAS DE VARIABLES
A continuación se define la variable del desempeño laboral de la
siguiente manera :
VARIABLE DESEMPEÑO LABORAL
DEFINICIÓN CONCEPTUAL: Es el fundamento del desempeño
organizacional, donde se tiene que conocer a profundidad los determinantes
que la conforman, la capacidad y habilidad del individuo como sus actitudes,
valores y las percepciones que él tiene del papel que desempeña en el
cargo.(Desleer 1996)
DEFINICIÓN OPERACIONAL: Esta variable se operacionalizó a
través de los siguientes indicadores: Conocimiento del Trabajo, Calidad del
Trabajo, Asistencia y Puntualidad, Planificación y Organización e Iniciativa.
Asimismo, la definición conceptual del clima organizacional es:
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VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN CONCEPTUAL: Consiste en la percepción o atributos
que tiene el trabajador con respecto a las características de la organización,
que la distinguen de otras e influyen en el comportamiento de los
individuos.(Brunet, 1992)
DEFINICIÓN OPERACIONAL: Esta variable se desarrollará a través
de los siguientes indicadores: Motivación, Toma de decisiones, Liderazgo,
Comunicación.
CUADRO DE VARIABLES
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES 1 Identificar los factores del clima
organizacional de la empresa Consultores Occidentales, S.A. (COSA), a través de la opinión de sus empleados.
Clima organizacional. Factores del Clima 1. Toma de decisiones. 2. Motivación. 3. Liderazgo. 4. Comunicación.
2 Determinar el Clima Organizacional de Consultores Occidentales, S.A. (COSA).
Clima organizacional. Tipos de Clima Autoritario Paternalista Autoritario Explotador Participativo consultivo Participativo en grupo
3 Identificar el nivel de desempeño laboral del personal administrativo, a través de la evaluación aplicada en la empresa Consultores Occidentales, S.A. (COSA).
Desempeño laboral. Nivel de desempeño. . Conocimiento del trabajo Calidad del trabajo Asistencia y puntualidad Iniciativa Planificación y organización
4 Establecer la relación entre el clima laboral del personal administrativo de Consultores Occidentales, S.A. (COSA), a través de los diferentes indicadores
Clima organizacional. Clima Organizacional. Factores del nivel de desempeño.
Toma de decisiones. Motivación. Liderazgo. Comunicación Conocimiento del trabajo Calidad del trabajo Asistencia y puntualidad Iniciativa Planificación y organización
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