administracion de la construccion ii "control"

Instituto Tecnológico Superior de Puerto VallartaA

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Álvarez Zúñiga Samara Ileana

Celedonio Trinidad Freddy

Cortés García Alejandra

Hernandez RamirezAlejandra

Vázquez Valente Carlos

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II

Puerto Vallarta Jalisco A 4 de Septiembre del 2014

Control• Control por excepción• Control por objetivos• Parámetros para edificación• Control contable • Control complementario• Control complementario por obra• Control complementario empresa

Consideremos el control en la empresa constructora como el “establecimiento de sistemasque permitan detectar errores, desviaciones, causas y soluciones, de una manera expeditay económica.La planeación una ves realizada, proporciona una base para ejecutar el trabajo. Lasdiferentes actividades identificadas bajo la organización y la dirección, proporcionan losmedios con los cuales el trabajo se puede llevar a cabo. El control comprende lasactividades que realiza el administrador para asegurar que el trabajo ejecutado, encaja conlo que fue planeado.

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Administración de la construcción II

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El control es un costo en sí mismo, no es productivo en términos de unidades finales, portanto el control efectivo, será el que menos cuente en tiempo, dinero y esfuerzo, pero que,sin embargo, proporcione una visibilidad adecuada en forma periódica.Por adecuada entendemos la mínima cantidad de datos necesarios, para informarnos lasituación actual.El menor costo significa que los datos deben obtener de tal manera que produzca la menorinterrupción posible de los esfuerzos productivos actuales de la empresa.

Recursos CantidadCalidadTiempo

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El control por excepción es a nuestro juicio el cambio mas apropiado y tal ves el únicoaplicable a la empresa de edificación. Este control presupone una adecuada planeación yuna organización donde los mandos medios y de primera línea resolverán las situacionesrepetitivas normales, liberando el directivo de esos detalles y reservándolos paradecisiones que requieran toda su capacidad y creatividad, dado que, cuando unacircunstancia se presenta a niveles fuera de lo normal, sin duda sus causas también sontrascendentes, por lo que después de dictar la medida correcta, deberemos profundizar enesas causas que probablemente indiquen una oportunidad también fuera de lo normal.

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El control por excepcióncuando existe tiempodisponible, puede aplicarse aefectos que no hayan rebasadosus límites de normalidad, conla ventaja de que esta revisiónadicional podía prever y tal vesoptimizar los parámetros de lafase operativa escogida.

Selección de áreas

Medición estadística

Proyección de parámetros

Seguimiento

Evaluación

Toma de acciones correctivasPara implementar un controlpor excepción se haránecesario establecer las etapassiguientes:

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Es aceptable que todas las tareas que realiza una empresa son importantes, pero lomas recomendables es identificar la minoría que defina en mayor y más directamedida los resultados de la empresa.

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Las selección consistirá en asignar valores paramétricos, producto de la operaciónde actuaciones pasadas, o de otras empresas semejantes, para definir el rango denormalidad de los resultados. Todo intento de medición genera un costo, por lo quehabrá de tomarse en cuenta que ciertas mediciones implican costos elevados, entreellas están las remotas, las generales, la alta variabilidad y las intangible, por tanto,las de bajo costo de medición, serán las cercanas, las especificas, las medibles y lastangibles.

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En esta etapa será preciso imaginar, el entorno de las circunstancias que enmarcaranla actividad por controlar, para poder fijar en forma adecuada los rangos deperturbaciones de cuidado y emergencia a través de las siguientes preguntas:

1. ¿Que variaciones especificas identificara esta medida de control?2. ¿Qué variaciones significativas no pueden ser identificadas?3. ¿Cuánto tiempo de ajuste se requiere para tomar una decisión

correctiva?4. ¿Cuánto tiempo y esfuerzo se requiere para aplicar esta medida

de control?5. ¿Cuál es el peligro del sobre control por parte del administrador? 6. ¿Cómo puede minimizar este sobre control? 7. ¿Deja esta medida de control suficiente tiempo de ajuste? 8. ¿Justifica este costo, el valor de lo obtenido?9. ¿Hay disponible otro método de medición menos costoso?

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El control por excepción, no quieredecir que excepcionalmente serealicen actividades de control, por locontrario, significa una constantemedición de efectos, quefundamenten una excepcionalinvestigación de causas, donde laoportunidad debe anteponerse a laexactitud.

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En esta etapa deberá compararse el estándar o meta con resultados o evidencia,separando las variables producidas por el azar para identificar la causa real de lavariación, evitando las causas de variaciones hacia la baja y reproduciendo las queprodujeron los efectos hacia la alta.

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La toma de acciones correctivas es la forma de encauzar las circunstancias hacia losobjetivos. Tomar una acción correctiva es y debe ser considerado como una actividadadministrativa y una parte normal del administrador.

Definir el problema

Analizar el problema

Evaluar las alternativas

Elegir las alternativas

Aplicación de la

decisión

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El control por objetivos, es unafilosofía para quien sabeclaramente a donde ir, y lo querealmente desea. El control debeser reflejo de la organización quecontrola y como toda buenaorganización ha de irse adecuandoa las circunstancias variables queatraviesa este tipo de empresa, loscontroles proyectados paracualquier organización, sondefectuosos, si no son constantes ysi no son flexibles.

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La administración por objetivos la podemos definir cómo: “ Un procesopor medio del cual el ejecutivo y el empleado dentro de una organizaciónidentifican sus metas comunes, definen cual es el área mas importante deresponsabilidad y como un solo hombre, obtiene resultados”

En principios y para su aplicación, tenemosque considerar:

¿Qué ara el subordinado?¿Para que periodo de tiempo?¿Como se evaluara el desempeño?

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En el control por objetivos es muy importante no olvidarlas teorías de Maslow, las cuales demostraron que el finde un hombre no es el dinero si no la superación y aunmas la auto superación.

Los objetivos deben ser alcanzables, si no de ante manosabemos que el encargo es imposible, solo provocaremosuna frustración en el empleado, el cual se podrá formarun falso juicio de su eficiencia.

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Debemos buscar parámetros medibles, debemos decir que tanmejor y que tan optimo, en otras palabras, fijar limites tangiblesa esos conceptos y así podremos decir: reducir el desperdiciodel 10% al 8%, disminuir el ausentismo del 3 al 2%, reducir eltiempo de hechura de cheques de 6 a 4 horas por sema, etc.

Es importante que la persona que recibe el encargo esteplenamente convencida de ello, que no tenga ningunareticencia al respecto, que pueda respondernos de loscompromisos contraídos, que este consiente que la metaes especifica, que es alcanzable.

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Esta revisión de objetivos debe ser periódica y debemos liberar el tiemponecesario para llévala acabo, una fijación de objetivos sin la correspondienterevisión, no dará buenos resultados, recordando que las personas que lo fijarondeben ser las mismas que lo revisen.

En esta etapa es recomendable iniciar la entrevista enforma natural, cualquier esfuerzo para parecerdemasiado amable o demasiado austero, provocará unincremento de tensión en el subordinado.

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Es muy conveniente iniciar el proceso de evaluación deresultados a través de los obtenidos para provocar unamayor confianza, hacia las razones por las cuales algunosde ellos no lo fueron.

Es bastante común que los resultados negativos sepretendan justificar a base de desconocimiento delproblema y en algunos casos de mentiras: por tanto,deberemos buscar primero las razones sobre elsubordinado, pensar si tiene suficiente destreza básica, sile falta o no motivación o bien, si le falta experiencia.

Finalmente debemos analizar las razones aleatorias alproblema; es decir, la situación que rodea al problemamismo. Así podemos definir si los problemas sontécnicos u operacionales.

Después de haber encontrado las razones de unaevaluación negativa, deberemos proceder al balance delos logros obtenidos y no obtenidos, con el objeto defijar nuevos objetivos, corrigiendo los errores anteriores,optimizando metas y brindando todo el apoyo necesario.

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Ley de Pareto:

80% 20%

80%20%

el 80 % de los defectos radican en el 20 % de losprocesos. Así, de forma relativamente sencilla,aparecen los distintos elementos que participan en unfallo y se pueden identificar los problemas realmenterelevantes, que acarrean el mayor porcentaje deerrores.

Vilfredo Pareto

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Ley de Pareto: Identificar las causas queproducen los máximos resultados

80% 20%

80%20%

Volumen anual de ventas.Costos indirectos de operaciónCostos indirectos de obraRendimiento de mano de obraRendimientos de materialesRendimientos de equipoMetros cuadrados construidosMetros cúbicos de hormigón colocadosToneladas de acero de refuerzo colocados.Horas extraHoras maquinaRendimientos de combustibles etc.,

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Esto se expresa generalmente en:

1. Números: metros cuadrados, metros cúbicos, toneladas, etc.2. Dinero: Pesos de erogación teórica, de erogación real, pesos en venta, pesos de

costo, etc.3. Porcentajes: indirectos de operación, indirectos de campo, desperdicios, etc.4. Lapsos: días, semanas, meses.5. Puntos de control: inicios, perdidos, terminaciones parciales, terminaciones

totales, etc.

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El costo indirecto de operación representa el cargo que la estructura técnico-administrativa de la oficina central de la empresa ocasiona sobre el costo de las obrasrealizadas en el lapso estudiado:(gastos técnicos y/o administrativos, alquileres y/o depreciaciones, obligaciones yseguros, materiales de consumo, capacitación y promoción).

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La estructura técnico-administrativa, necesaria para la ejecución de un proceso productivo de edificación, se ha denominado como el costo indirecto de obra, y representa el cargo que la misma provoca sobre el costo de la obra en cuestión bajo los rublos siguientes:

1. Gastos técnicos y/o administrativos2. Traslado de personal en obra (obras foráneas)3. Comunicaciones y fletes4. Construcciones provisionales 5. Consumos variados

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Grupo 1 1 peón y 1/10 de cabo.Grupo 2 1 peón y 1/4 oficial de albañileríaGrupo 3 1 ayudante carpintero y 1 oficial de carpinteríaGrupo 4 1 ayudante fierrero y 1/2 oficial de fierrero.Grupo 5 1 peón y 1 oficial de albañileríaGrupo 6 1 peón y 1 oficial especialista 28

Si bien, en todo proceso productivo, la mano de obra es definitiva, en el caso de laedificación, determina la calidad del producto final y por lo tanto califica a la empresa debuena, regular o mala.Por otra parte su productividad condiciona su éxito o fracaso, cuando comparativamentetambién puede colocarla dentro o fuera del mercado por costos o incumplimiento.

Rendimientos optimo, medio y mínimo según la experiencia de los autores del libroAdmón. De empresas constructoras:

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En la empresa edificadora Mexicana y Latinoamericana, donde el proceso artesanalmas que el industrial, representa la mayoría de su volumen de ventas, en equipo aemplearse es poco sofisticado y su incidencia es pocas veces significativa.

A continuación se detalla según la legislación fiscal vigente y la experiencia en larepúblicaMexicana de los autores del libro Admón. De empresas constructoras, los rendimientos

promedio de equipos y herramientas usuales de edificación.

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30Puerto Vallarta Jalisco a 4 de Septiembre del 2014

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Consideramos que la contabilidad en empresas de edificación tenga comoobjetivo principal “La información oportuna interna y externa de losmovimientos económicos de una empresa” y como funciones principales,el registro y control delas mismas operaciones.

Desafortunadamente la velocidad de rotación decapital en la empresa edificadora, la multiplicidadde mercancías, la dispersión geográfica de lasmismas, la imprecisión de su costo final y elcomplicado y abundante registro de prestaciones ypagos impositivos de la obra de mano, provocanque la contabilidad difícilmente este al día.

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Tiene como característica principal, ser unproceso inductivo de registro, que va de loparticular a lo general en una secuenciacronológica.

La contabilidad solo puede registrarfenómenos económicos ocurridos, los cualesdeberán estar apoyados en forma fehacientepor los documentos correspondientes.Veracidad

Inducción

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El gran divorcio entre profesional contable y eldirectivo, consideramos nace desde laformación académica de cada uno de ellos.

El balance es una fotografía del estadoeconómico de una empresa para un instantedeterminado, esta fotografía económica, enmuchas empresas, puede ser un fiel reflejo dedicho estado, mas aun, cuando para tomarla, sesuspenden totalmente las operaciones “Cerradopor balance”

Exactitud

Falta deOportunidad

33Puerto Vallarta Jalisco a 4 de Septiembre del 2014

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Desarrollar un sistema complementario que nosubstituya al contable, que tampoco provoque dobletrabajo y donde la oportunidad sea su principalcaracterística. Para ello tomaremos nuestras basesde las teorías de control por excepción C.P.E. y delcontrol por objetivos C.P.O. expuestos anteriormentepara integrar nuestro control complementariodeductivo C.C.D.

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Si el sistema contable parte de lo particular a lo general, seria deseableque el sistema complementario partiese en forma inversa, de lo generala lo particular y existiese un punto de encuentro donde ambos sistemasse apoyaran.

Nuestro control complementario no podrá ser exacto, al intervenir elactivo y pasivo “Probables”, cuyos valores en muchos casos seránfijados en forma intuitiva.

Deducción

Aproximación

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Dado que el movimiento cíclico de erogación y de ingreso enla empresa constructora, es semanal, nuestro sistema debeproporcionarnos la información semanal también sobre losfenómenos ocurridos en el lapso anterior.

Fincar teorías futuro, que nos permitan prever fenómenos y por tantodiseñar acciones que los anulen o los incrementen, según el caso deocurrencias no deseables o benéficas.

Sera conseguida la oportunidad y proyección de lainformación, un apoyo al sistema contable tradicional,en una constante retroalimentación.

Oportunidad

Complementación

Previsión

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CONTROL. Es diseñar acciones que los anulen a los incrementen, según el caso de ocurrencias nodeseables o benéficas.

COMPLEMENTACION. Finalmente la ultima características deseables del sistema c.c.d Sera,conseguida la oportunidad y proyección de la información, un apoyo al sistema contabletradicional, en una constante retroalimentación, incrementando la comunicación entre losdepartamentos de planeación y producción con el control.

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CONTROL COMPLEMENTARIO POR OBRA.CARACTERISTICAS LEGALES DE LOS CONTRATOS.El control complementario de las obras de edificación, será diferente según la forma decontratación de la misma, por tanto creemos conveniente definir primero los diferentes tiposde contratos usuales en la construcción.El contrato es el instrumento legal que reglamenta las relaciones entre los elementos queintervienen en la consecución de un fin.En la republica mexicana se acostumbra a dividir en dos partes:

1- Declaraciones: donde se enuncia las - intenciones personalidades y capacidades de las partes.

2- Clausulas: donde se establecen los - derechos , obligaciones y responsabilidades de las partes.

38Puerto Vallarta Jalisco a 4 de Septiembre del 2014

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ESTAS CLAUSULAS EN CONSTRUCCION, SE RECOMIENDA SE TENGA COMO MINIMOACLARADOS LOS CONCEPTOS SIGUIENTES.

a) Objeto del contratob) Importe del contratoc) Forma de pagod) Tiempo de construccióne) Reducción de trabajosf) Aumento de trabajog) Contingencias

imprevistas de fuerza mayor.

h) Contingencias

imprevistas en el contratoi) Relación con tercerosj) Garantíak) Responsabilidadl) Obligacionesm) Sancionesn) Arbitraje

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CODIGO CIVIL. Para el distrito y territorios federales según el decreto del 1º. Deseptiembre de 1932 publicado en el diario oficial , las definiciones yreglamentación de los contratos de prestación de servicios profesionales y elprecio alzado haciendo notar que en el espíritu de este código el precio alzado nopresenta ninguna diferencia con el contrato de precios unitarios.

SEGÚN LOS ORDENAMIENTOS LEGALES EXISTEN DOS TIPOS DECONTRATACIONES:

Contrato

De prestación de servicios

profesionales

De administración

De compromiso empresarial

De precios unitarios

De precios alzado

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PRESTACION DE SERVICIOS PROFECIONALES.ART. 2606. El que presenta y el que recibe losservicios profesionales pueden fijar de comúnacuerdo retribución debida por ellos.Cuando se trate de profesionistas que estuvierensindicalizados, se observara las posicionesrelativas establecidas en el respectivo contratocolectivo de trabajo.ART. 2607. Cuando no hubiese habido convenio,los honorarios se regulan entendiendojuntamente a las costumbres del lugar, a laimportancia de los trabajadores prestados, a ladel asunto o caso en que se prestaren, a lasfacultades pecuniarias del que recibe el servicio.

41Puerto Vallarta Jalisco a 4 de Septiembre del 2014

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LLEVAR A CABO UN CONTROL CONTABLE DE INVENTARIOS.

AUTORIZACION

DE COMPRA, RENTA Y MANEJO

DEL PERSONAL.

INVENTARIOS FISICOS

PERIODICOS.

BASES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

42Puerto Vallarta Jalisco a 4 de Septiembre del 2014

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CONTROL DE CALIDAD

CONTROL DE INVENTARIO

S

43Puerto Vallarta Jalisco a 4 de Septiembre del 2014

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SE MINIMIZA EL RIESGO DE ROBO O EXTRAVÍO

EVITA LOS RETRASOS EN EL PROGRAMA DE AVANCES

LA OBTENCION DE UN CONTROL MAS EFICIENTE

AUTORIZACIONES DE COMPRAS

FLUJO CORRECTO DE LA INFORMACION

SOBRE: COMPRAS REALIZADAS

RECEPCIÓNALMACENAMIENTO

PAGOUTILIZACION 44

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Problemas que se presentan en la decisión

errónea de selección del

proveedor.

La aplicación indebida de los materiales en

la construcción.

Problemas que se presentan en la decisión

errónea de selección del

proveedor.

El mal uso y manejo de

maquinaria y equipo en general.

Situaciones que No benefician en NADA a la empresa.

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46Puerto Vallarta Jalisco a 4 de Septiembre del 2014

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VALOR DE LA FACTURA EN

NÚMERO Y LETRA

FECHA DE FACTURA

CANTIDAD

PRECIO UNITARIO

VALOR TOTAL (multiplicación del precio unitario por cantidad)

PORCENTAJE DE DESCUENTO Y VALOR EN PESOS (SI LO HAY)

PORCENTAJE DE IMPUESTO Y VALOR DEL MISMO

DESCRIPCION DE CARGOS ADICIONALES Y SU VALOR

(SI LO HAY) 47Puerto Vallarta Jalisco a 4 de Septiembre del 2014

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TODAS LAS TRANSACCIONES REALIZADAS CON LA COMPRA, RECEPCION, ALMACENAJE Y CONSUMO DE MATERIALES Y MAQUINARIA DEBEN BASARSE EN ÓRDENES ESCRITAS, DEBIDAMENTE AUTORIZADAS POR UN FUNCIONARIO RESPONSABLE.

DEBE SER POSIBLE EN CUALQUIER TIEMPO DETRMINADO LA CANTIDAD Y COSTO DE CADA CLASE DE MATERIAL O EQUIPO EN EXISTENCIA.

TODO EL MATERIAL QUE NO SE NECESITE INMEDIATAMENTE DEBE ALMACENARSE EN UN LUGAR SEGURO BAJO UNA SUPERVISION APROPIADA.

TODAS LAS CUENTA DE INVENTARIO DE MAQUINARIA, GASTOS Y MATERIALES DEBEN PODERSE COMPROBAR EN CUANTO A SU EXACTITUD EN TOTAL POR MEDIO DE CUENTA DE CONTROL.

CUANDO MENOS DOS PERSONAS DEBEN OPERAR TODOS LOS MOVIMIENTOS DE MATERIALES,

EFECTIVOS, NOMINAS Y FACTURAS PARA EVITAR FRAUDE O ROBOS. 48Puerto Vallarta Jalisco a 4 de Septiembre del 2014

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