PROGRAMACION - PRESUPUESTO Y CONTROL DE

PROYECTOS DE CONSTRUCCION

CONFERENCISTA

ABRAHAM SAPORTAS BAZZINI e-mail: asaportas@hotmail.com

PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION DE OBRAS

Administrar eficientemente un proyecto de construccin es habilidad

empresarial que requiere hoy en DIA de un mximo conocimiento y experiencia

en tcnicas modernas de administracin, planificacin, organizacin, ejecucin

y control.

Tradicionalmente se ha definido de los ciclos de desarrollo de un proyecto

comprenden, la idea, la planificacin, la ejecucin, el control, la evaluacin y la

correccin, todo lo cual es muy valedero si se aclara que la planificacin, como

fase importantsima de todo proyecto, debe contener subetapa previa de los

estudios en los cuales, adems de definirse las distintas viabilidades, se

definir tambin la estructuracin financiera del mismo, consistente esta en

asegurar la financiacin y participacin de inversionistas, posibles clientes y

entidades financieras. Esta fase de aseguramiento de la financiacin es de vital

inters en cuanto al futuro de todo proyecto, ya que sin el cumplimiento de esta

no se debe continuar ningn tipo de planificacin. Por esta razn, en este curso

se le da a esta fase especial relevancia dentro del ciclo de etapas de gestin y

desarrollo de cualquier tipo de proyecto.

En la etapa de estructuracin y puesta en marcha de un proyecto, el buen

Administrador debe conocer y dominar el manejo de conceptos, tcnicas y

herramientas que le permitan actuar con solvencia en las areas de

planificacin tcnica, administrativa y financiera.

Para lograr una buena planificacin tcnica el Gerente de proyecto o

Administrador debe conocer y estar en capacidad de entender todos los

requerimientos necesarios con miras a obtener un buen diseo de su proyecto,

una buena planificacin financiera y una buena organizacin que aseguren la

ejecucin eficiente del mismo. Un buen G.P debe percibir con rapidez las

implicaciones tcnicas, financieras, o de resultados finales que puedan darse

con la aprobacin p desaprobacin de los cambios que se presenten.

Para poder estar en capacidad de estructurar exitosamente un proyecto,

materializar su puesta en marcha y posteriormente dirigirlo, no basta con que el

gerente de proyecto domine nicamente los conceptos puramente tcnicos de

diseo y construccin, pues para ello, para ser exitoso en su gestin, ser

absolutamente necesario que este maneje y domine adems, conceptos

financieros, estudios de factibilidad, tcnicas de administracin empresarial,

derecho laboral, implementacin de procedimientos de control de compras, en

contrataciones, en costos de obra y en seguimiento de la programacin. En

resumen, un gerente de proyecto debe poseer una formacin integral,

multidisciplinaria en lo tcnico, en lo econmico y en lo moral.

La estructuracin y puesta en marcha (gestin) de un proyecto inicia por el

estudio de distintas viabilidades, pues son estas las que darn lugar a que los

estudios del proyecto continen, para hacer seguidamente estudios ms

detallados que permitan ser punto de referencia confiable posibles

inversionistas y financiadores.

Estos temas son los que vamos a desarrollar a travs de este corto curso

dejando al participante la recomendacin de la necesidad de lograr una amplia

preparacin de todos los temas mencionados como indispensables para la

direccin y ejecucin eficiente del proyecto.

Viabilidades y factibilidad

Viabilidades de un proyecto son anlisis y estudios que se hacen con miras a

determinar si un proyecto es viable en todos los aspectos que permitan su

disponibilidad de ejecucin con exitosos resultados. Los estudios de viabilidad

que requiere un proyecto son:

Viabilidad ambiental: se refiere a las posibilidades de desarrollar

el proyecto sin perturbacin de la ecologa o de su medio

ambiente.

Viabilidad tcnica: este tipo de factibilidad determina si el proyecto

en referencia puede ser ejecutado sin insalvables problemas

tcnicos, o problemas de falta de adquisicin de tecnologa o de

recursos.

Viabilidad jurdica: a travs de esta viabilidad se estudian todos

los aspectos jurdicos que puedan afectar el libre desarrollo del

proyecto.

Factibilidad Financiera: se determina atreves de esta magnitud

financiera del proyecto y la forma como se habr de ser

estructurada la financiacin del mismo.

Factibilidad Econmica: se define atreves de este estudio la

magnitud de la inversin necesaria, su tiempo de recuperacin, la

utilidad esperada y la tasa interna de retorno.

Factibilidad de Riesgos: se estudian en este captulo los riesgos

que se abran de asumir por parte de los inversionistas,

financiadores y en general de todos los participantes en el

proyecto, para finalmente evaluar con objetividad la posibilidad de

ocurrencia de estos.

En este corto curso, nos limitaremos a estudiar:

Factibilidad econmica y financiera

Tcnicas de presupuestacion

Programacin y seguimiento

Estos temas son los que vamos a desarrollar, dejando al participante la

recomendacin respecto a la necesidad de lograr una amplia preparacin en

todos los temas mencionados como indispensables para la direccin y

ejecucin eficiente de todo proyecto.

Factibilidad econmica y financiera:

Corresponde, como ya se dijo, al estudio de las necesidades de inversin y

financiacin, las cuales naturalmente dependern del alcance del proyecto y

del comportamiento de las ventas segn escenarios normales o pesimistas. La

combinacin del monto de la inversin, el monto de la financiacin, la utilidad

esperada y los riesgos, sern las pautas que servirn de referencia a

inversionistas y prestamistas para dar su aprobacin para dar su aprobacin a

la ejecucin del proyecto en perspectiva.

Se inicia este tipo de estudio con la elaboracin del flujo de caja, estudio

financiero que corresponde al calculo de los egresos, ingresos y saldos qu se

producen en cada periodo del desarrollo de una inversin y correspondiente

recuperacin.

El flujo de caja es el calculo necesario en la determinacin del valor de la

inversin requerida, la cual es resultante de las variables de costo y ventas

junto con sus respectivos tiempos de ejecucin. Complementariamente, con el

flujo de caja se proyecta el tiempo de recuperacin de la inversin y la utilidad.

Los egresos de un proyecto de construccin, corresponden a los costos de:

Pre construccin: estudios preliminares, planificacin, diseos y

licencias.

Construccin: costo lote, costos directos, costos indirectos y

costos financieros

Costo de publicidad y ventas

Obviamente, los egresos son el presupuesto de costos de proyecto y este ser

rel valor de primaria incidencia en cuanto al resultado del ejercicio de presentar

un estudio de factibilidad confiable. No se podrn presentar presupuestos con

errores previsibles, o errores de calculo o errores de cualquier ndole. Por esta

razn, por la gran importancia que tiene el contar con buen presupuesto, es

necesario que el gerente del proyecto conozca.

a. Todos los aspectos tcnicos de diseo, construccin, precio de

compra, precios de mano de obra, etc., para efectos de estar en

capacidad de elaborar o supervisar la precisin del presupuesto.

b. El gerente del proyecto debe conocer todas las etapas que

componen el desarrollo de un proyecto de construccin, todos los

estudios, impuestos, permisos, trmites, organizacin administrativa,

etc. Con miras a poder estimar todos los costos indirectos del

presupuesto.

c. Dentro del objetivo de un buen presupuesto, el gerente del proyecto

debe saber manejar estudios financieros que le permitan estimar el

monto de los crditos a solicita, el tiempo de los crditos y el costo de

la financiacin.

El presupuesto ser a partir de este momento elemento bsico de estudio

cuanto a la meta de lograr un buen estudio de factibilidad financiera y

econmica. Ser de esencial necesidad para establecer la realidad del flujo de

caja, la verdadera magnitud de inversin, la magnitud de la financiacin y la

utilidad. Por ello ser de vital importancia en la presentacin de los informes de

factibilidad a posibles inversionistas y financiadores.

Utilizaciones del presupuesto:

1. Conocer el verdadero costo y posible utilidad de nuestro proyecto

2. Punto de referencia para la estimacin de la inversin necesaria

3. Punto de referencia para la estimacin de los crditos necesarios

4. Punto de referencia para la elaboracin de la solicitud de crdito

5. Punto de referencia para control de compras y contrataciones

6. Punto de referencia para control de anlisis de costos y de

sobrecostos

Los ingresos, que son el complemento necesario de un flujo de caja, se

componen de:

Ingresos por ventas

Necesidades de financiacin:

a. Ingresos por aportes de capital (inversin o Equity)

b. Ingresos por crditos

Otros ingresos

Los ingresos por ventas estarn proyectadas segn los indicativos de ventas,

niveles de precios, formas de pago y velocidad de ventas, dados por un estudio

de mercado. En su defecto, la proyeccin de ingresos por ventas se puede

estimar de acuerdo a la experiencia y conocimiento previo del mercado.

En la elaboracin y estudio de un flujo de caja, se debe tener especial cuidado

en observar los siguientes aspectos:

1. La reparticin de los egresos corresponde a los costos qu se causan

durante los tiempos de pre construccin, construccin y pos

construccin del proyecto, hasta la recuperacin total de todos los

dineros.

2. La distribucin en el tiempo y valor de los ingresos por ventas depende

de:

a. Estimacin del volumen de las ventas a travs del tiempo

b. Estimacin de los ingresos por cuotas iniciales durante la

construccin

3. Las necesidades de financiacin corresponden a los dficits que el flujo

arroje como diferencia negativa entre INGRESOS Y EGRESOS.

4. Las necesidades de financiacin se suplen de inversin + crditos, en

proporciones que se pactan con la entidad financiera.

5. Las necesidades de financiacin se incrementan con las siguientes

variables:

a. Reduciendo el valor de las cuotas iniciales

b. Desplazamiento de la iniciacin de ventas e ingreso de cuotas

iniciales mucho tiempo despus de iniciada la construccin

6. La utilidad, en valores absolutos, depende nicamente de la diferencia

costo-venta

7. La tasa interna de retorno (TIR) es el ndice que representa la velocidad

de recuperacin de la inversin y utilidad. Es el ndice que

verdaderamente hay que analizar para poder evaluar la rentabilidad de

una inversin

8. La utilidad operativa es la que corresponde a la utilidad que se produce

antes de prstamos e intereses, impuestos y depreciaciones. EBITDA

9. La verdadera TIR del inversionista es la que corresponde a la TIR

resultante al combinar la verdadera inversin y los ingresos a obtener

despus de pagar los conceptos EBITDA.

10. La TIR real es la que corresponde a la TIR nominal menos descuento

del efecto de la inflacin.

FASES DE LOS PRESUPUESTOS Y ESTUDIOS

Nunca los estudios y presupuestos que corresponden a una posible inversin

se hace a nivel de detalle desde el primer momento. Las razones son obvias,

pues los primeros estudios siempre estarn orientados a definir nicamente las

factibilidades financiera y econmica del proyecto con base en los cuales, si

son positivos, se proceder a elaborar estudios ms detallados de 2do y 3er

Nivel, cada vez ms costosos, que requieren mayor tiempo de elaboracin y

que se hacen una vez aprobada la etapa de factibilidades, con miras a no solo

obtener una factibilidad ms precisa, sino tambin a ir a desarrollando la etapa

de planificacin del proyecto con base en topografas y anlisis de suelos mas

reales, planos arquitectnicos, diseos y clculos definitivos con base en los

cuales se abra de contratar y ejecutar la construccin del proyecto.

Por ello , los presupuestos y estudios financieros se desarrollan en 3 fases

sucesivas, diferenciadas por el nivel de detalle y por el tipo de diseos sobre

los cuales se elaboran. Estos son:

Presupuesto y estudios en fase 1: se calcula el presupuesto segn ndices de

areas y costos por m2, dados estos por el conocimiento del proyecto y la

experiencia. Los ingresos tambin estiman de acuerdo al conocimiento que se

tenga del mercado, ndices de areas vendibles y precios de ventas vigentes.

Finalmente se hace un clculo de la utilidad y una aproximacin de la inversin

y crditos necesarios, todo lo cual nos permitir hacer una presentacin

estimada de la rentabilidad de la inversin.

Este procedimiento son permitir tomar decisiones en cuanto a definir la

posibilidad de realizacin de una idea. Este sistema nos permitir tambin

servir de ayuda para efectos de tener que definir con prontitud el valor de

compra de un globo de terreno. Es muy indispensable, por tanto, que el gestor

o gerente del proyecto tenga la habilidad de calcular presupuestos y hacer

estudios de factibilidad con base en este tipo de estimaciones aproximas, sin

necesidad de tener que recurrir a planos y diseos. No se hace flujo de caja.

ndice ms importante que un buen G.P. debe conocer para estudio Fase 1:

-Costo lotes segn cada sector de la ciudad, segn ubicacin, segn

dimensiones.

-Costos cimientos por m2, segn tipo, segn suelo, segn altura de la

construccin.

-Costo estructura, segn tipo de estructura, segn luces, segn altura.

Mosto mampostera por m2

-Costo ventaneara segn tipo

-Costo instalaciones elctricas

-Costo instalaciones hidr. Y sanitarias

-Costo equipos especiales

-Costo acabados segn estrato

-Monto de la inversin segn valor del proyecto

-Monto de las cuotas iniciales segn estrato

-Monto de crditos y costo financiero

Presupuesto y estudios fase 2:

En el desarrollo de esta fase se hace el presupuesto por captulos con base en

las areas calculadas segn la normatividad ya investigada y segn un

bosquejo o anteproyecto de planos arquitectnicos.

La estimacin del valor de las ventas se hace con informacin investigada

directamente sobre el sector en que se proyecta la construccin. En este nivel

se hace necesario visitar personalmente las entidades financieras para efectos

de comentarios la intensin de construir el proyecto y discutir las posibles

formas y condiciones de financiacin. Se hace un estimado en forma de pago o

plan de ventas, se hace la proyeccin en tiempo de los posibles ingresos por

ventas y a partir de ello, se elabora un flujo de caja por etapas o por meses,

con lo cual se determina el monto de la inversin, el monto de los crditos, el

costo financiero, la utilidad y la rentabilidad de la inversin. Este es el tipo de

estudio que se presenta a inversionistas y entidades financieras.

Presupuestos Fase 3:

El presupuesto fase 3 se elabora cuando ya se tiene el proyecto y licencia de

construccin aprobada. Se descompone en captulos, subcaptulos y

actividades. Cada actividad debe tener su respectivo anlisis de precios

unitarios en los cuales deben quedar calculados los costos de todos los

insumos que se habrn de consumir en cada actividad. El presupuesto fase 3

debe tener el valor parcial cada una de estas y el valor de cada uno de los

captulos en que se ha subdividido el proyecto. Generalmente no se usa este

nivel de presupuesto para efectos de calcular el flujo de cada caja de proyecto.

DEFINICIONES:

Que es un presupuesto?

Un presupuesto es el clculo previo de todos los costos que habrn de

intervenir en la ejecucin de un proyecto. Todo presupuesto se segmenta en:

Costos directos

Costos indirectos

Costos financieros

Los costos directos, corresponden al costo de la ejecucin fsica de los

trabajos materiales que componen la edificacin, su valor final ser

directamente proporcional a la cantidad y volumen de estos trabajos.

Los costos indirectos: corresponden a aquellos de diseo, planificacin y

direccin. Su valor no vara con la cantidad de trabajo que se ejecute en el

tiempo y se subdividen en:

Gastos fijos: su valor depende de la magnitud del proyecto. Ej.: planos,

diseos, etc.

Gastos de administracin: su valor depende del tiempo de ejecucin.

Nomina, servicios, arriendos, etc.

Los costos financieros: corresponden a todo aquello que ser necesario

pagar por concepto de la financiacin del proyecto. Se subdividen en:

Inters

Correccin monetaria.

En construccin los presupuestos de costos directos se agrupan en captulos y

los captulos, y los captulos se subdividen en actividades.

Los captulos son conjuntos de actividades orientadas al cumplimiento de una

misma etapa de proyecto.

Las actividades son tipos de obra cuya ejecucin implica el consumo minimo de

de recurso humano y tiempo. Generalmente consumen mano de obra, equipos

y materiales, elementos estos que se denominan recursos o insumos.

En construccin el costo de una actividad se analiza primeramente por una

unidad de actividad, a travs del clculo de los costos de los insumos que se

consumen para una unidad de actividad. A este clculo se le llama anlisis de

precios unitarios: APU. El costo unitario de cada actividad se multiplica por su

respectiva cantidad de actividad y se obtiene el valor de la actividad dentro del

presupuesto. A la cantidad de actividad se le llama cantidad de obra. A la

cantidad de cada insumo que se consume en una unidad de actividad se le

llama ndice de consumo o rendimiento. El costo unitario de una actividad ser

la suma de los costos de los diversos insumos que esta consume por unidad.

Sistematizar la elaboracin de presupuestos:

a. Se crea la obra maestra que es la que habr de alimentar la

elaboracin de los dems presupuestos.

b. Se crea el archivo maestro de recursos bsicos, a partir de la cual se

alimentan los distintos anlisis de precios unitarios del maestro.

c. Se crean los distintos APUs que va a llevar el maestro.

d. Se crea la obra NN, que es aquella cuyo presupuesto se desea

elaborar

e. Se transfiere los APUs del maestro a la obra NN

f. Se crea el presupuesto NN, asignndole a cada capitulo sus

respectivas actividades con sus cantidades de obra.

INFORMACION PRELIMINAR

1.- Que es un recurso bsico?

Recurso bsico es un insumo primario que se habr de consumir en la

ejecucin de una actividad a construir. Estos recursos se clasifican por

elementos asi. Materiales, mano de obra, equipos o varios. Cada recurso

deber tener una unidad de medida y su respectivo precio ej.: cemento (KG),

arena (M3), jornal de oficial (da), cargador (hora)

2.- Que es un archivo maestro de recursos bsicos?

Es la lista madre de todo los recursos, que previsiblemente habrn de utilizarse

en la elaboracin de uno o varios presupuestos.

El archivo maestro debe contener la mayor cantidad de recursos existentes en

el medio. Los anlisis de precios unitarios se hacen llamando a los recursos

ya existentes en el archivo maestro de recursos.

3.- Que es el archivo A.P.U. del maestro?

Es el archivo madre que contiene todos los anlisis de precios unitarios

(A.P.U.) que abran de necesitarse para la elaboracin de uno o varios

presupuestos. Cada A.P.U. es el estudio de los recursos que se abran de

consumir en cada unidad de trabajo y sus respectivos costos.

4.- Que es la obra o presupuesto NN? Cual es la obra maestra (cod.00)?

Obra NN es aquella cuyo presupuesto deseamos elaborar.se debe identificar

con cdigos 01 02 03. NNel cdigo 00, es exclusivo para la obra que

contiene los archivos maestros.

5.- Que es el archivo de recursos de una Obra?

Es la lista de los recursos que se abran de utilizar para la construccin de esta

y por tanto, en la elaboracin de su presupuesto. Este archivo se crea

automticamente con la transferencia de los A.P.U. que se hace desde el

maestro. Sin embargo, este archivo se puede adicionar o modificar.

6.- Que es el archivo A.P.U de una obra?

Es la relacin de los anlisis de precios unitarios de las actividades que abran

de intervenir en dicha obra. Este archivo se obtiene transfiriendo estos anlisis

desde A.P.U. del maestro.

SECUENCIA CROMOLOGICA PARA LA ELABORACION DEL PRIMER

PRESUPUESTO

1.- Obra maestra:

a.- Creacin de la obra maestra cod. 00

b.- Creacin del archivo Maestro de recursos bsicos cod

c.- Creacin de los anlisis de precios unitarios A.P.U. del Maestro

2.- Obra NN:

a) Creacin de la Obra NN.

b) Creacin de los A.P.U. de la Obra NN, mediante transferencia desde el

Maestro.

c) Revisar el archivo de recursos Bsicos de la Obra NN, que se genero

mediante la transferencia previa de los A.P.U.

d) Armado del presupuesto conformacin de captulos y actividades.

Asignacin de las cantidades de obra.

e) Modificar los ttulos o nombres de los captulos.

f) Hacer la cuantificacin de recursos.

g) Hacer el flujo de caja.

3.- Impresin de informes para el PPTO NN.

a) Impresin del listado de recursos bsicos de la Obra NN

b) Listado de los A.P.U. de la obra NN

c) Impresin de PPTO general

PPTO general con la AIU incluido en cada APU

PPTO general sin el AIU dentro de cada APU,

PPTO general descompuesto por elementos.

e) Cuantificacin total de recursos

f)Impresin del flujo de caja

g) Impresin de un acta.

Nota: para los siguientes presupuestos no ser necesario crear la obra

Maestra cod. 00.

COMO ENTRAR AL ARCHIVO MAESTRO:

Digitada la clave, con el cursor titilando en la obra cdigo 00, que es la obra

que contiene los archivos Maestros. Digitar Enter en 00 para entrar a ver los

archivos maestros de recursos bsicos y anlisis de precios unitarios, ya

existentes en este Demo.

COMO CREAR LA OBRA MAESTRA O LA OBRA NN:

Los programas se entregan usualmente sin Obra Maestra.

El usuario deber Crear esta Obra, cuando se inicie en el uso del programa

definitivo.

Para ello ubique el curso en la barra inferior y digite el numero 1 y Enter. Luego

digite el doc. 00 para crear la obra Maestra. Para crear la Obra NN debe digitar

el cdigo NN.

COMO ENTRAR AL ARCHIVO MAESTRO:

Despus de pulsar en 00, se abre en pantalla y con ello ya estamos ubicados

en la Obra 00, de los archivos Maestros.

INFORMACION GENERAL

Digitar 1 para obtener pantalla de informacin general, en la cual solo se le

dar el nombre de ARCHIVOS MAESTROS A LA OBRA 00. Se dar toda la

informacin completa para la obra NN.

CREACION DE LOS RECURSOS BASICOS DEL MAESTRO:

CON ESCAPE SE VUELVE y digitando 2.- recursos bsicos, se obtiene la

ventana para 1. Creacin Edicin o revisin de los recursos ya creados en el

maestro. Con esta opcin se crean los nuevos recursos que se requieran o se

modifican (editan) los ya existentes. Para crear mas recursos se pulsa C.

creacin, con lo cual el cursor se posiciona para pedir el cdigo del recurso a

crear. Este cdigo debe tener 5 dgitos a distribuir as:

Los dos primeros para identificar el grupo y los 3 ltimos para identificar el

recurso dentro del grupo.

CREACION DE LOS CAPITULOS PARA EL ARCHIVO A.P.U. DEL

MAESTRO

Encabezado de un anlisis:

Estando ubicados en la pantalla qu nos presenta los A.P.U ta creados digitar

C de crear, con lo cual se nos ubica el cursor en la parte superior izquierda

para iniciar el encabezado de la actividad: cdigo Descripcin Uno A.I.U.

y especificaciones de la actividad. Digitar estos datos.

llamando los recursos que componen el anlisis:

Ya creado el encabezado de la actividad, proceder as: digitar D de adicionar

(Recursos) y en respuesta el cursor se posiciona en el recuadro bajo el campo

cdigo pidindonos as que le dirigiremos el cdigo del recurso a llamar. (5

dgitos)

Digitando este cdigo el cursor se ubicara pidindonos el % D (porcentaje de

desperdicio). Despliega el precio unitario del recurso y luego nos pedir la

cantidad que se abra de consumir. Hace las respectivas operaciones para cada

recurso adicionado y simultneamente nos va dando el costo unitario del

anlisis.

INICIACION DEL PRESUPUESTO PARA LA OBRA NN

Hasta aqu, hemos procedido a la creacin de los archivos de recursos bsicos

y los archivos de anlisis (A.P.U) del maestro.

Ahora si, podemos entrar a crear la obra NN en la misma forma como ya se

indico anteriormente. Una vez creada la obra NN, se digita la informacin

general y se produce luego a:

CONFORMACION DEL ARCHIVO A.P.U. DE LA OBRA NN

Este se conforma mediante la opcin de transferencia de los anlisis creados

ya en la obra Maestra. Para ello.

Ubicados en la la obra NN, digitar 3.- Anlisis Unitario Utilizando las opciones

de la barra inferior se digita 1.- Transferir del maestro , con lo cual se

despliega la ventana que muestra A.P.U. del maestro. estando ubicados en la

parte inferior se pulsa E entrar a transferir y el cursor se ubica en el primer

registro del archivo de A.P.U. del Maestro. Utilizando la flecha hacia abajo, nos

ubicamos en los anlisis que deseamos transferir a la obra NN, digitando T en

cada uno de estos. Con escape salimos de esta ventana y queda realizada la

transferencia. en esta figura se nos muestran los A.P.U. transferidos.

Ubicados en se podr usar la barra inferior de opciones para crear nuevos

anlisis, editar otros ya existentes, o hacer nuevas transferencias desde el

Maestro o al Maestro.

ARCHIVO DE RECURSOS BASICOS DE LA OBRA NN

Este se conforma automticamente con la transferencia de los A.P.U. que se

hizo en el punto anterior y corresponde al listado de los recursos utilizados en

los A.P.U. transferidos. Para ver este archivo ubquese en la parte infeiror y

digite 2.- recursos bsicos obra NN. Aqu pueden crear nuevos recursos o

editar recursos ya existentes.

Completado ya, el archivo A.P.U. de la obra, podemos iniciar entonces la:

CONFORMACION DEL PRESUPUESTO GENERAL.- CAPITULO 1

Primero ubquese en la y digite 4.- Presupuesto general. Tendr como

respuesta la ventana para 1.- Creacin de PPTO. Digite 1.- y obtendr en la

pantalla la Ubicado en esta dirige C capitulo para crear el primer captulo del

PPTO. Aqu le pedir un cdigo necesariamente deber llamar al cdigo

0100. Este captulo traer consigo el tituo original que tienen el archivo

maestro. Posteriormente se modificaran estos ttulos.

Si el capitulo a traer no existe lo podr crear inmediatamente. Traido el capitulo

0100 (El primer capitulo del PPTO NN) el cursor se ubica debajo del campo

cdigo para asi llamar la primera actividad que ira dentro de este capitulo.

Digitando el codigo de la actividad llamada el cursor se ubicara bajo el campo

No. De 1 dent . Pulsando: enter pedira la cant.pres o sea la cantidad de

obra correspondiente a la actividad. Grabada la primera actividad, digita T de

actividad para proceder a llamar la siguiente. Proseguir asi hasta terminar con

las actividades del capitulo.

CREAR CAPITULO 2

Pulse c capitulo y luego digite el cod. 0200 para traer el 2 capitulo de su

presupuesto. Proceda igual al punto anterior para asignar actividades del

capitulo.

Modificacin de Ttulos de Captulos.

Es necesario conformar el presupuesto llamado captulos en orden numrico

desde 0100 0200, etc. El capitulo 01 ser el primero de su presupuesto el 02

ser el segundo y as sucesivamente. Solo Asia se puede garantizar que los

listados de impresin saldrn en el orden que se requiere.

Seguramente los nombres o ttulos de los captulos, as trados desde el

maestro no sern iguales los ttulos de su presupuesto. Se debe corregir esta

discrepancia modificando el titulo de cada capitulo ya traido. Para ello ubiquese

en la y digite E editar. El cursor se ubicara en el recuadro superior, pidindole

el codigo del capitulo cuyo nombre se desea modificar. Introduzca el verdadero

titulo para el capitulo 0100 0200 y asi hasta terminar.

QUE ES LA CUANTIFICACION TOTAL DE RECURSOS?

Es el calculo de la entidad de cada recurso que se habr se consumir para la

totalidad de la obra.

COMO PROCESAR LA CUANTIFICACION TOTAL DE RECURSOS?

Ubquese en la parte inferior y pulse la flecha a la derecha para obtener as la

opcin de cuantificacin

b) Ubicado en la all pulse 1 para obtener la ventana de cuantificacin pulse

aqu 1 y se har el calculo de esta.

QUE ES LA CUANTIFICACION PARCIAL DE RECURSOS?

Es el clculo de la cantidad de cada recurso que se habr de consumir para

una fraccin de obra. Esta fraccin de obra puede ser lo programado a ejecutar

en cada mes o cada semana, con lo cual se obtiene una programacin

valorizada de compras y recursos a necesitar durante cada periodo.

Flujo de Caja

Ubquese en la parte inferior y con la flecha a la derecha vaya hasta el men de

flujo y Actas. Pulse enter en 1.- flujo de caja con el correspondiente men. En

la (Fig.13) pulse 1 para ver los captulos, pulse 2 para crear los periodos de la

programacin y pulse 3 para asignar el numero de periodos para cada capitulo.

Con los respectivos porcentajes de produccin en cada periodo.

Actas de Obra.

utilice la flecha a la derecha para llegar al men de flujo y Actas. Pulse luego 2

Actas de obra y obtendr en pantalla la la ventana correspondiente a Actas

de Obra - digite 1 para entrar a las cantidades de obra para el acta y ubicado

en esta pulse C Para crear acta, para definir el # y el periodo del acta a crear.

Se despliega luego el presupuesto creado. Seguidamente pulse E entrar cant.

, con lo cual el cursor se ubica en posicin para digitar las cantidades del acta.

Las actividades que no entran al acta. Se pasan digitando enter. Despus de

este pase se da escape para regresar a lapantalla general digite aqu 4

cuantificacin de actas y quedara terminado este proceso.

PROGRAMACION

UNA TECNICA PARA LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION

Un mtodo de la ruta critica es una tcnica para la planeacin y la direccin de

todo tipo de proyecto. En esencia , consiste en la representacin del plan de un

proyecto a travs de un diagrama esquemtico o red que bosqueja tanto la

secuencia y la interrelacin de todas las partes componentes del proyecto,

como el anlisis lgico y la manipulacin dicha red para determinar el mejor

programa general de operacin. Es un mtodo muy adecuado para industria de

la construccin, ya que brinda un enfoque mucho ms preciso y til, que el de

las graficas de barras convencionales y las graficas de progreso que formaban

en el pasado la base de la planeacin y del control en la construccin. Por otra

parte, permite la evaluacin pronta y la comparacin de programas opcionales

de trabajo, de mtodos de construccin y de tipos de diagrama de la ruta crtica

indica con claridad las operaciones de campo que controlan la ejecucin

secuencial de las tareas. Por ltimo, a medida que avanza la construccin, el

diagrama suministra al director del proyecto la informacin precisa acerca de

los efectos de cada variacin o retraso en el plan adoptado, lo que permite la

identificacin de la operacin que requiera un pronto remedio.

Esta tcnica, lamentablemente, recibi una variedad de nombres, en la que se

incluyen los de anlisis de red, anlisis de la ruta critica, programacin de la

ruta critica y estimacin y programacin de los costos mnimos, pero la

designacin del mtodo de la ruta critica (abreviando como CPM por sus

iniciales en ingles), es el mas satisfactorio ya que no hay limitaciones implcitas

en su uso. El mtodo de la ruta critica puede emplearse no solo para

planeacin y el control de los trabajos de construccin, sino para los programas

de investigacin, los problemas de mantenimiento, la promocin de ventas y las

operaciones relacionadas con la construccin en otras industrias.

ANTECEDENTES HISTORICOS

La tcnica de la ruta crtica tuvo su origen entre 1956 y 1958 en dos problemas

paralelo, pero diferentes, en cuanto a la planeacin y el control de proyectos

en Estados Unidos.

En uno de los casos, la U.S. Navy ( Marina de EE.UU.) pretenda resolver lo

concerniente al control de los contratos para el programa de cohetes Solaris.

Estos contratos incluan investigacin y desarrollo, as como la manufactura de

partes de componentes nunca antes fabricadas. Por esta razn, ni los costos ni

los tiempos podan estimarse con precisin, y la duracin de los trabajos hasta

su terminacin tenia que basarse en probabilidades. Se pidi a los contratistas

que estimasen necesidades operativas de tiempo sobre tres bases: la

optimista, la pesimista, y la ms probable. Estas estimaciones, entonces, se

evaluaron matemticamente para determinar la fecha de terminacin probable

de cada contrato, y el procedimiento se conoci como tcnica de evaluacin y

revisin del programa, nombre que se abrevio como PERT ( por sus iniciales

en ingles). El costo no se considero como una variable. Posteriormente, se

introdujeron tambin los costos ( sobre la misma base de probabilidades) y el

sistema se denomino PERTCO ( PERT mas costos). Es importante por lo tanto

comprender que los sistemas PERT implican un enfoque probabilstico en

cuanto a los problemas de planeacin y control de los proyectos, y son mas

adecuados para los informes acerca de trabajos en cuales existen grandes

incertidumbres.

En el otro caso, la E.I. de Pont de nemours company construa plantas

qumicas importantes en Estados Unidos. Estos proyectos requeran que tanto

el tiempo como el costo se estimase con precisin. El mtodo de planeacin y

control que se desarrollo se denomino originalmente planeacin y

programacin de proyecto ( PPS por sus iniciales en ingles) y abarca el diseo,

la construccin y el trabajo de mantenimiento requeridos para varias tareas

grandes y complejas. El mtodo PPS requiere estimaciones realistas de costo y

tiempo, y es por tanto, un mtodo ms definitivo que el PERT. Este es el

mtodo que desde entonces ha evolucionado hasta llegar al mtodo de la ruta

crtica de acuerdo con las condiciones previstas y los riesgos que puedan

encontrarse en el terreno.

EL PROBLEMA TIEMPO COSTO

Para a analizar o revisar un proyecto de construccin, ya se que se use el

mtodo PERT o el mtodo de la ruta critica, el primer paso necesario es

preparar un diagrama (o modelo ) bajo la forma de una red esquemtica que

muestre todas las operaciones individuales y sus relaciones entre las mismas.

Un diagrama simple de este tipo aparece en la (Fig.1.1) en la que se

representa cada operacin por medio de una flecha entre dos crculos.

Cualquier proyecto de construccin se divide con facilidad en un nmero de

procesos u operaciones, cada uno de los cuales puede realizar mediante

diferentes combinaciones de los mtodos de construccin, del equipo, de los

tamaos de las cuadrillas de trabajadores, y las otras de trabajo. Los factores

mas importantes que dominan la seleccin de la mejor combinacin pueden ser

el costo, el tiempo o ambos. La primera impresin es que el costo directo de

cada operacin debe predominar, en especial con el sistema de contrato, con

el fin de que las tareas puedan terminarse con el costo total mas bajo, pero

el costo total del proyecto incluye todas las cargas indirectas y los gastos

generales asociados con la ejecucin con la ejecucin completa de los

trabajos, y estos son proporcionales al tiempo. Adems desde el punto de vista

del contratista, la liberacin temprana del personal y de la planta para la

realizacin de otros trabajos puede resultar deseable, y la planeacin para

obtener solo el costo directo mas bajo puede no ser la mejor solucin, este es,

por lo tanto, igualmente esencial.

El problema tiempo-costo tiene un nmero infinito de soluciones. Si el tiempo

careciera de importancia, cada operacin se realizara de forma que el costo

directo fuese el ms bajo. Si el costo no tuviese importancia, cada proceso

podra acelerarse con el fin de terminarlo en el menor tiempo. Entre estos

lmites se encuentra la mejor respuesta: pero para encontrar dicha respuesta

se requiere consideraciones de una coleccin compleja de operaciones

concurrentes, interrelacionadas, y sobrepuestas. El acelerar un proceso puede

aumentar su costo y reducir el tiempo, pero no puede disminuir el tiempo total

del proyecto, a menos que la operacin acelerada sea critica en la larga

cadena de actividades que abarcan las tareas. Es, por lo tanto, finalidad de

producir la reduccin mas econmica del proyecto, sin dejar de tener presentes

tanto los costos directos como los indirectos.

La solucin del problema tiempo-costo no es simple. Todos los costos varan

con el tiempo, los costos directos tienden a disminuir si hay ms tiempo

disponible para una operacin, pero los costos indirectos y los generales

aumentan con el tiempo. El equilibrio correcto entre tiempo y costo total es lo

que da la solucin optima. En el pasado, esta solucin se intento mediante una

apreciacin con base en la experiencia del problema, con frecuencia con

algunos clculos de la actualidad los mtodos de la ruta critica pueden brindar,

y en efecto brindan un procedimiento sistemtico para coleccionar los efectos

de costo y tiempo, con el objetivo de producir la solucin optima para cada

problema de construccin. Por otra parte, la solucin se presenta como un

diagrama o modelo visible de red en el que aparecen todos los datos

esenciales de cada operacin.

VENTAJAS DEL METODO DE LA RUTA CRTICA

Una red de ruta critica totalmente desarrollada es un modelo matemtico lgico

del proyecto, basado en el tiempo optimo requerido para cada proceso del

trabajo y para lograr el uso menos costoso de los recursos disponibles (mano

de obra, equipo, finanzas, etc.). se ha orientado, por lo tanto, a los problemas

individuales de un proyecto en particular, y puede ser tan desarrollado como se

permite la revisin sistemtica de situaciones actuales a medida que se

presentan, de forma que original, a la vez que permite llevar a cabo una

reevaluacin de incertidumbres futuras y las medidas iniciadas como remedio

para dichas operaciones, y solo para tales operaciones, que requieren

correccin o aceleracin.

Es de hecho significativo que en donde el mtodo de la ruta critica se ha puesto

en funcionamiento, se ha logrado una reduccin considerable en tiempos y

costos de los proyectos. Su uso en Estados Unidos, en la industria de la

construccin, ha llevado a disminuir hasta el 20% en tiempo de los proyectos,

con respecto a otros proyectos anlogos que no emplearon el mtodo de la

ruta critica como instrumento de direccin. Esto ha sido posible porque el

diagrama de red muestra con claridad los procesos cuyos tiempo de

terminacin son responsables de la determinacin de la duracin total del

proyecto completo, estas operaciones criticas deben mantenerse puntuales

continuamente. En su conjunto forman un camino conectado de operaciones a

lo largo de la red, esta es la ruta critica a lo largo del proyecto. Todas las

dems operaciones tienen alguna tolerancia en sus fechas de iniciacin y de

terminacin, y pueden arreglarse (dentro de ciertos lmites) para armonizar los

requerimientos de trabajo y equipo. El uso del mtodo de la ruta critica permite

la planeacin mas econmica de todas las operaciones para cumplir con las

fechas de terminacin deseables. Sustituye al juicio basado en la experiencia

(mtodo de prueba y error o tanteo) antes utilizado para seleccionar los

tiempos de operacin, los tamaos de las cuadrillas de obrero, los equipos, etc,

con el mtodo de la ruta critica es posible determinarse con certeza la fecha de

terminacin del proyecto. Y por ultimo proporciona un medio para evaluar el

efecto de todas las variaciones, como son las ordenes de cambio, los trabajos

extra, o las deducciones, sobre el tiempo de terminacin y el costo de los

trabajadores. En el pasado no se contaba con la base racional para calcular

dichos efectos, lo cual condujo a muchas discusiones desagradables. En la

actualidad, el tiempo y el costo de cada cambio en relacin con el plan optimo

original pueden determinarse en forma rpida en cualquier momento del

periodo de construccin.

Un punto importante que debe observarse es el de que el mtodo de la ruta

critica es un proceso abierto que me permite diferentes grados de intervencin

por la direccin, de acuerdo con sus distintas necesidades y objetivos.

DATOS BASICOS PARA EL METODO DE LA RUTA CRTICA

Al aplicar el mtodo de la ruta critica en la planeacin de la construccin y en

los problemas relacionados con la misma, es necesario, en primer lugar, con

una estimacin precisa de tiempo y del costo de cada una de las operaciones

que comprende el proyecto. En la prctica, esto significa sencillamente que las

estimaciones comunes de costo directo, basadas en el estudio pormenorizado

de las cantidades, se prepara de la forma habitual. Las operaciones

componentes del proyecto pueden ser los elementos reales de trabajo que

aparecen en la cuenta, o bien, tales elementos pueden dividirse (o combinarse)

en operaciones y procesos ms adecuados a los trabajos determinados que se

tiene en cuenta. De esta manera la descomposicin del proyecto en sus

operaciones individuales puede ser tan simple o tan detallada como desee, el

requerimiento esencial es el de el costo directo de cada operacin se estime

por separado.

Despus de haber hecho la estimacin del costo directo, se calcula el tiempo

normal para determinar cada operacin, a partir del total de horas, hombre, del

total de horas de planta requeridas o ambos por el mtodo actual. No hay

ninguna novedad en la preparacin del costo normal y de los datos de tiempo

para uso con el mtodo de la ruta critica, salvo que sirvan para lograr que la

divisin en operaciones es adecuada de acuerdo con la magnitud y la

naturaleza de los trabajos.

Despus de completar y enumerar los costos normales y los datos de tiempo

para cada operacin, no es difcil no tardado el enumerar los costos bajo

situaciones distintas de lo normal. De esta manera los datos de costo y de

tiempo se preparan teniendo en cuenta variaciones como las de mas hora de

trabajo, el cambio de turnos, los tamaos de las cuadrillas de trabajadores, el

uso de equipos opcionales, los cambios en los mtodos de construccin, o

cualquiera otras variaciones o recursos que puedan resultar variables para el

proyecto. Al principio, este procedimiento pude parecer tedioso, en particular

cuando hay la posibilidad de variaciones numerosas, pero con algo de practica,

y mediante la aceptacin de un orden de aproximacin razonable en los

clculos, tales enumeraciones opcionales se preparan rpidamente.

El numero de variaciones viables a investigar ser diferente en cada proyecto,

y algunas de ellas podrn rechazarse en el acto despus de inspeccionar los

tiempos y los costos que suponen. Por ultimo, cada una de las variaciones que

son adecuadas se revisara en diagramas separados de red de ruta cirtica para

encontrar cual de ellos brinda la solucin optima para los problemas de tiempo

costo del proyecto. De esta forma se determina con gran confiabilidad el

mtodo general mas econmico para realizar el trabajo.

El detalle de cmo se hace todo lo anterior constituye el propsito de este libro,

es suficiente decir aqu que los clculos necesarios son razonablemente

simples, pero que podrn requerirse muchos pasos y combinaciones antes de

encontrar la mejor solucin. Este procedimiento, en su totalidad, se conoce

como anlisis de la red y no requiere un conocimiento que vaya mas alla de la

aritmtica simple.

Para los proyectos que requieren un vasto nmero de operaciones y opciones

que puedan considerarse mtodos para lograr una solucin correcta, los

clculos se pueden llevar a cabo mediante computadoras electrnicas. En la

mayora de los proyectos de construccin, sin embargo, los clculos personales

(llamados mtodos manuales) sern suficientes, estos tienen la ventaja de

que el que planifica adquiere un conocimiento ms detallado del proyecto y de

sus problemas debido a la atencin personal que pone al problema y a la

preparacin de los diagramas de red y de los clculos aritmticos. Ya sea que

el trabajo se lleve a cabo por computadora, o por mtodos manuales, en ambos

casos se requieren los mismos datos de entrada y se obtiene la misma

informacin de salida. El uso y la prctica de mtodos manuales mostrara que,

en la mayora de los casos, las tareas que parecan tediosas y complejas al

principio, resultan ms simples despus de realizar algunos intentos.

SITUACION ACTUAL DEL METODO

El uso de los mtodos de la ruta critica se ha consolidado como una tcnica

muy til en una variedad de industrias, es en particular adecuado en la

edificacin y en la ingeniera civil de construccin. Es por lo tanto, de gran

importancia para los contratistas, los que realizan estimaciones, ingenieros de

construccin, los administradores de proyectos y los contadores de los mismos.

Es tambin vital para aquellos cuyo trabajo se relaciona con el de la

construccin, como las financieras, los contadores de costos, los gerentes de

oficinas, los supervisores, y los superintendentes. Su importancia va en

aumento en el ramo legal, ya que brinda una base matemtica segura sobre la

que se puede formular reclamaciones por retrasos, variaciones en los trabajos,

cambios en salarios, y otras alteraciones similares. El testimonio experto

basado en los programas del mtodo de la ruta critica y en las redes reales se

acepta como prueba en los juicios y en los arbitrajes que tiene relacin con

disputas contractuales.

Algunos documentos de contrato ya especifican que el contratista debe

presentar diagramas de ruta critica al iniciar los trabajos y algunos contratistas

ya han utilizado el mtodo de la ruta critica como parte de los procedimientos

de oferta desde hace algn tiempo. El empleo en aumento del mtodo de la

ruta critica demostrara la importancia de los registros de desempeo en tiempo

y de informacin de costos para la industria de la construccin. Se ha logrado

muy poca documentacin sistematizada de las velocidades relativas de

operacin, bien sea por parte de las autoridades de la construccin o por los

contratistas, a pesar de que resulta obvio que tales registros son necesarios

para relacionar los ritmos de desempeo real con el costo de los trabajos. Es

esencial que las declaraciones de costos se revisen para mostrar si el trabajo

se llevo a cabo a una velocidad normal, o mas aprisa del ritmo normal (por

ejemplo, trabajando horas extras) en el caso de cualquier operacin. Tales

datos tienen la mayor importancia en la estimacin de los costos en los

proyectos de desarrollo por parte de las autoridades y en la operacin de los

negocios de construccin por contrato.

La evaluacin de las bonificaciones y multas en los contratos se logra

rpidamente con el mtodo de la ruta critica tanto por parte del cliente como del

contratista. De manera similar se puede analizar el costo de los riesgos, esto

proporciona un enfoque racional de los gastos orientados a disminuir los

peligros del terreno, las inundaciones, el mal tiempo y los riesgos semejantes

se prestan para este enfoque de manera que el costo de los riesgos se puede

apreciar y tomar en cuenta en la planeacin. Sobre la base de estas

considerables, un contratista puede adoptar una estrategia que permita realizar

una oferta con un intervalo de tiempo de terminacin y de precios, el cliente

puede entonces escoger la oferta que le resulte menos costosa desde el punto

de vista general, con lo que se da un valor monetario realista a una temprana

terminacin. El mtodo de la ruta critica es un instrumento fundamental de este

procedimiento.

Han aparecido ya usos complejos de la computadora en cuanto a la nivelacin

de recursos, la contabilidad de costos y el diseo y monitoreo de las

operaciones de campo de la construccin, con lo que se pone nfasis en la

necesidad de un control dinmico del proyecto por parte de la direccin. Esta

funcin se ha difundido en Australia, en las operaciones de construccin y

reparacin de buques, almacenamiento de menudeo, y operaciones

comerciales. Tendr lugar sin duda, otros usos, ya que el mtodo de la ruta

critica puede emplearse en cualquier actividad en que la planificacin de la

programacin, la comparacin de opciones, el registro de costos, las finanzas y

la direccin sean esenciales.

Evaluacin

a. Sugiera varias razones por las que las nuevas ideas y tcnicas han

recibido una aceptacin mezclada por los que practican la ingeniera.

b. Enumere algunas ventajas y desventajas relacionadas con el uso del

mtodo de la ruta crtica.

GENERALIDADES

Si se emplean los mtodos de la ruta critica para llevar a cabo un plan de

construccin, para preparar una estimacin o para controlar las estimaciones

reales en curso, se debe seguir una cierta cantidad de procedimientos de

planeacin y de programacin, que son las tareas principales as las que se

orienta el mtodo de la ruta critica. Estos procedimientos pueden definirse

como sigue:

Planeacin es el proceso de seleccionar el mtodo y el orden de trabajo a

adoptar para el proyecto entre todos los caminos y secuencias por los que

pudiera realizarse. La secuencia de las etapas requeridas para lograr el

resultado optimo es el plan adecuado de los trabajos, este plan puede

representarse esquemticamente en el diagrama de red del mtodo de la ruta

critica.

La programacin es la determinacin de tiempos para las operaciones que

abarcan el proyecto, la suma de los tiempos constituye el tiempo total de

terminacin. La programacin puede realizarse solo despus de haber definido

el plan particular para el proyecto, y de que este se haya modelado de forma

que pueda expresarse en el papel en forma de un diagrama de red.

ANALISIS DEL PROYECTO

El primer paso en la planeacin de un trabajo consiste en descomponerlo en

las operaciones individuales o procesos necesarios para su terminacin. El

grado de este anlisis o descomposicin varia para cada proyecto y ser vera

influenciado por la naturaleza del trabajo y la clase de mano de obra con la que

se cuente en el terreno, la informacin de costos requerida por la gerencia, el

de detalle de las facturas y la secuencia global general del trabajo. Cada una

de estas operaciones o procesos separados se denomina actividad y la

terminacin de una actividad constituye un evento que seala el logro exitoso

de la tarea. Las actividades por lo tanto consumen tiempo, en tanto que los

eventos no, los eventos estn separados entre si por las actividades.

Cuando se ha preparado una lista de todas las actividades de un proyecto, el

paso siguiente consiste en determinar la relacin esencial entre dichas

actividades. Aun cuando muchas de ellas pueden tener lugar en forma

concurrente, ciertas actividades deben estar restringidas segn una secuencia

determinada o cadena, por ejemplo, el colado de concreto presupone la

eleccin de cimbra y la colocacin de refuerzos, mientras que la instalacin de

tubera presupone por su parte la entrega de tubos. Estos son ejemplos de

restricciones fsicas aplicables a las actividades y surgen tan pronto como cada

actividad del proyecto se somete a las preguntas siguientes:

1. Que actividades deben proceder a esta actividad?

2. Qu actividades pueden realizarse al mismo tiempo que esta

actividad?

3. Qu actividades deben seguir a esta actividad?

Se examina, pues, cada actividad, y la secuencia de actividades necesarias

puede, de esta manera, determinarse. Cada actividad tiene, por lo tanto, un

evento definido que marca su comienzo posible, este evento puede ser el

principio del propio proyecto o la terminacin de una actividad procedente.

Desde ahora resultar evidente que el final de una actividad seala el principio

de una actividad dependiente relacionada con ella. En consecuencia, es un

diagrama en que cada actividad u operacin es una entidad, las operaciones

sobrepuestas estn prohibida. Si estas ocurren, deben dividirse en dos o mas

actividades que representen aquellas partes de la operacin que debern

terminarse antes de que partes posteriores se inicien. La sobrepocision del

trabajo como aparece en los programas de construccin comunes por medio de

diagramas de barras resulta imposible con el mtodo de la ruta critica y, por lo

tanto, esta nueva tcnica ofrece un mayor grado de control sobre todas las

operaciones en el terreno.

Adems de restricciones fsicas puede haber restricciones de otro tipo. Las

restricciones de seguridad pueden requerir la separacin secuencial de

actividades que pudieran de otra manera ser simultaneas; por ejemplo, las

operaciones en la losa inferior deben evitarse mientras se monta la estructura

de acero en el nivel inmediato superior. Las restricciones en recurso pueden

ocurrir cuando resulte esencial el retraso porque los recursos para ciertas

operaciones no se encuentran disponibles; por ejemplo la imposibilidad para

disponer de equipo requerido por otros proyectos antes de determinada fecha

habr de retrasar algunas actividades, en tanto que otras actividades

concurrentes pueden seguir adelante, o bien puede resultar esencial que

ciertas actividades se terminen antes de lo que sea fsicamente necesario con

el fin de obtener pagos que financien otras actividades de otro modo

simultaneas. Tales decisiones influyen la secuencia de las operaciones y crean

restricciones en el proyecto. Puede tambin ocurrir, restricciones de mano de

obra por ejemplo, los grupos de soldadores expertos pueden ser difciles de

conseguir, y todas las actividades de soldadura tendrn que hacerse en

secuencia con un grupo reducido, a pesar de que de otro modo hubiera podido

realizarse en forma simultanea; otro ejemplo es el de que una operacin simple

tenga que dividirse en varias actividades para hacer nfasis en la necesidad de

diferentes habilidades en los trabajadores, hay por ultimo restricciones

administrativas, cuando por ejemplo, la secuencia de actividades que, de otra

forma, son independientes, sern controladas por una decisin de la direccin,

o cuando se ordena que se realicen actividades normalmente simultaneas en

una secuencia determinada solo porque la gerencia desea, en forma arbitraria

que se hagan de dicha forma.

EL DIAGRAMA DE RED O MODELO

Una red es un diagrama de un programa o plan correspondiente a un proyecto

determinado (o a parte de un proyecto) que nuestra la secuencia correcta y la

relacin entre las actividades y eventos que se requieren para lograr los

objetivos finales.

En la red orientada a las actividades o diagrama de fechas cada lnea o flecha

representa una actividad, y la relacin entre las actividades se representa

mediante la relacin de una flecha con las dems, cada circulo (o nodo)

representa un evento. En la figura 2.1 a aparecen diagramas de este tipo. El

largo de la flecha no tiene significado; solo representa el paso del tiempo en

direccin de la flecha. Cada actividad individual se representa mediante una

lnea separada (o flecha) y el inicio de todas las actividades que llegan a dicho

nodo. Por ello el evento que representa cualquier nodo no se logra hasta que

las actividades que llegan a dicho nodo han terminado. Este tipo de logro se

denomina tiempo de evento; este constituye un concepto de gran importancia

en el mtodo de la ruta critica y se examina con detalle en la seccin 2.5.

Los diagramas red de la figura 2, la ilustran algunos de los procedimientos

lgicos adoptados por los mtodos de la ruta critica. En 1) es obvio que A debe

proceder a B, y que B debe proceder a C.

En 2), debe proceder tanto a B como a C. En 3), A y B deben proceder a C. en

4) A debe proceder a C y B debe proceder a D. en 5) A debe proceder a C y D,

y B debe proceder D; esto requiere utilizar una flecha conexin (llamada de

actividad ficticia o de liga para mantener la secuencia lgica de hechos entre A

y D. las actividades ficticias, que tiene un costo nulo y no requieren tiempo de

ejecucin, aparecen representadas mediante flechas punteadas. Las

actividades entre los eventos, como se puede ver en 6), en donde A debe

proceder a B y a C, y B y C deben proceder a D. otros ejemplos del

procedimiento lgico utilizado en la compilacin de diagramas de red aparecen

en 7), A debe proceder a B y a C, B debe proceder a D y a E, C debe proceder

a E, y D y E deben proceder a F. en 8) la situacin es que A, B y C, deben

completarse antes de que D, E, o F, pueden iniciarse. El anlisis de estos

diagramas dar al completarse antes de que D, E, o F, puedan iniciarse. El

anlisis de estos diagramas dar al lector una comprensin inicial de la lgica

de redes, que se describe con detalle en el captulo 3.

Los eventos y las actividades se numeran para su identificacin en la red. El

orden de la numeracin carece por completo de significado pero por

convension, y por varias razones, el numero de la cabeza de la flecha es

siempre mayor que el numero de la cola. El proyecto debe, por tanto, comenzar

en el primer evento (es decir, el inicio del proyecto, numerado como punto de

referencia) y procede, evento por evento hasta la terminacin de los trabajos.

Al dibujar una red es axiomatico que: 1) cada nodo represente correctamente la

relacin completa entre todas las actividades que entren y salgan: 2) que todas

las actividades que salgan del nodo tengan predecesores un grupo nico de

nmeros asignado al mismo, con el numero de cola menor que el numero de

cabeza. Estas condiciones pueden cumplirse en cada tarea, no importa lo

compleja que sea, mediante un dibujo cuidadoso y el empleo de actividades

ficticias.

Hay otro tipo de diagrama de red en el que los nodos representan actividades,

y las lneas o flechas representan relaciones lgicas de tiempo entre las

actividades; las flechas representan por lo tanto, y sustituyen, el concepto de

los eventos. Estas redes, llamadas redes orientadas a los hechos, diagramas

de precedencia y diagramas en circulo, se construye en forma anloga las

redes orientadas a las actividades. Como en aquellas, el largo de las flechas

carece de significado ya que las flechas solo indican la direccin de avance del

tiempo; los diagramas en circulo, sin embargo, eliminan la necesidad de las

actividades ficticias ya que denotan cada actividad con un solo numero de

referencia y se pueden adaptar rpidamente a los cambios en la relaciones

lgicas entre las actividades. La figura 2.1 nuestra los elementos de una red de

flechas. Resultara aparente que en las relaciones complejas, de los cuales 8)

es un ejemplo menor, el diagrama en circulo resulta difcil de seguir, a menos

de que se recurra a las actividades ficticias, como se demostrara mas adelante

(ver figura 3.4). Por otra parte, las redes en circulo no pueden trazarse con una

escala de tiempo, y los eventos y los caminos flotantes no se definen

fcilmente. Sin embargo, son tiles para representar la nivelacin de recursos ,

los problemas de programacin (que se examinan en el capitulo 7) y en la

representacin grafica de redes en pantallas de computadora; pero la mayor

parte de las representaciones de la planeacin de construccin que emplean el

mtodo de la ruta critica adoptan redes orientadas a la actividad y redes con

escala de tiempos.

Los mtodos de la ruta critica se ocupan no solo de la secuencia de

interrelacin de actividades (como se observo en el diagrama de red), sino

tambin del tiempo y del costo de terminacin de las actividades. El primer

dibujo de una red muestra solo la secuencia del proyecto y la relacin entre

distintas operaciones que lo comprenden; para completar el diagrama es

necesario agregar el tiempo requerido para efectuar cada una de las

actividades. Por ello, por definicin, un diagrama de red es la representacin

esquemtica de un proyecto, en la que aparecen todas las actividades

relevantes y los eventos en yuxtaposicin correcta, y los tiempos requeridos

para s terminacin.

Para cada actividad hay un costo correspondiente, que en forma habitual se

aplica solo en el momento especfico de terminacin que se indica para cada

actividad. Si el tiempo se varia, puede esperarse que el costo vari tambin. En

consecuencia en el anlisis final de una red, es necesario conocer el efecto del

costo debido a un cambio en el tiempo. Los datos que muestran este efecto

(denominados datos de tiempo-costo ) pueden tambin aparecer indicados en

una red para cualquiera actividad. Cuando aparece esta informacin (es decir

cuando se indica tantos datos de tiempo como de costo), la representacin

esquematica del proyecto se conoce como modelo de red.

DETERMINACION DE LA RUTA CRITICA

Hasta ahora, se han terminado los pasos siguientes:

1. El proyecto se ha descompuesto en las actividades viables nicas.

2. Se han enumerado todas las actividades del proyecto.

3. Se han especificado todas las restricciones.

4. El diagrama de red se ha trazado y todos los eventos se han

enumerado.

5. Los datos de tiempo-costo correspondientes a cada actividad se han

preparado.

El sexto paso consiste en asignar un tiempo a cada actividad de la red; para

ello se utiliza los tiempos de trabajo procedentes de todos los datos normales

de tiempo-costo. Por ejemplo la figura 2.3 simple que incluye 13 actividades. El

primer trazo de la red se veria como en la a. la asignacin de los tiempos

correspondientes a la solucin normal a la flecha de actividad aparece en b.

junto a cada flecha se ha escrito el tiempo (hora, turno, o das en la forma que

se desee) necesario para completar el trabajo correspondiente a esta actividad;

esto se denomina duracin de una actividad. Una actividad ficticia tiene una

duracin nula.

OJO

Tiempo mas prximo de terminacin del evento 9 se reducira a 53 das a

travs de la actividad F. seria sin embargo, 56 dias a travs de la actividad K,

como se observa en la figura 2.4. la duracin total del proyecto se reduce asi

en 56 dias, la actividad F deja de ser una actividad critica, E y K se convierten

en actividades criticas, y la ruta critica del proyecto cambia a 1-2-4-5-7-9. El

que este sea un mtodo mas econmico para realizar el trabajo o no, no tiene

importancia en este momento; el propsito del ejemplo consiste en mostrar el

efecto en la red debido a un cambio en el plan, consistente en realizar una

actividad de dicho proyecto. Debe observarse tambin como el tiempo flotante

de los eventos no crticos ha resultado afectado por esta proposicin opcional

correspondiente a la actividad F.

TIEMPO DE ACTIVIDAD Y TIEMPOS FLOTANTES

Una vez se han obtenido los tiempos mas prximos de terminacin y los mas

remotos para todos los eventos del proyecto, el siguiente paso consiste en

encontrar todos los tiempos de actividad y los tiempos flotantes.

En la figura 2.3 la actividad 6-8 tiene una duracin de un solo da. Resulta

tambin evidente que el evento 6 pudo ocurrir tan pronto como el da 23,

mientras que el evento 8 podra ser tan remoto como el da 55, de manera que

pueda haber 32 das disponibles en los que pudo realizarse esta operacin de

un solo da. Esta actividad tiene por lo tanto una margen total o tiempo flotante

de 31 das; no es una actividad critica. Por otra parte, la actividad 2-4 es crtica,

y no tiene margen alguno.

El tiempo flotante puede dividirse de varias maneras. La cantidad total de

tiempo en que puede demorarse la iniciacin de un actividad sin ocasionar que

el proyect dura mas tiempo se denomina tiempo flotante total (TFP). Este

retraso puede ocasionar otros retrasos en algunas de las actividades que le

siguen, pero no tardaran el proyecto. Es evidente que una actividad critica tiene

un tiempo flotante total de nulo. El tiempo flotante libre (TFL) de una actividad

es la cantidad de tiempo por el cual puede demorarse el comienzo de una

actividad sin interferir con el de las actividades que la suceden. De esto se

sigue que el tiempo flotante libre no puede ser mayor que el tiempo flotante

total. El tiempo total interferente (TFI) es la diferencia entre el tiempo flotante

total y el tiempo flotante libre de una actividad. Cualquier retraso de la iniciacin

que supone consumo de algo de tiempo del flotante interferente de una

actividad necesaria el retardo de algunas actividades que le siguen, pero no

retardara el tiempo total del proyecto. La flotante total. En el captulo 4 se

analizara otros tipos de flotante.

Para determinar los flotantes disponibles para cualquier actividad, es necesario,

en primer lugar, calcular sus tiempos mas prximos y mas y mas remotos de

iniciacin (TPI y TRI) asi como sus tiempos de terminacin mas prximos y

mas remotos a partir de los datos de la red. El tiempo mas prximo de inicacion

es el tiempo en que puede comenzar, y el tiempo mas remoto de iniciacin es

aquel en que debe comenzar si ha de lograrse la duracin minima del proyecto.

Los tiempos de terminacin son simplemente los tiempos de iniciacin

aprobados mas la duracin de la actividad.

La relacin entre todos estos tiempos de actividad en los flotantes definidos

mas arriba pueden expresarse como ecuaciones simples. As, para cualquier

actividad, el tiempo

Mas prximo de iniciacin = mas prximo de terminacin de su

evento de cola (2.1)

Mas prximo de terminacin = mas prximo de iniciacin

+ su duracin

(2.2)

Mas remoto de terminacin = mas remoto de terminacin

de su evento inicial

(2.3)

Mas remoto de iniciacin = mas remoto de terminacin

- Su duracin

- (2.4)

Flotante = mas remoto de terminacin

-mas prximo de terminacin

(2.5)

=ms remoto de iniciacin

mas prximo de iniciacin

Flotante =al ms prximo de iniciacin de la

Actividad siguiente

-su propio TPT

(2-6)

Flotante interferente = flotante de terminacin

Tiempo flotante

Es obvio, por lo tanto, que una vez se ha completado el diagrama la red y cada

uno de los tiempos de terminacin (ms prximo y ms remoto) del evento se

han registrado en su ovala, todos los tiempos de actividad y tiempos flotantes

podran calcularse. Este es el primer paso en la programacin del proyecto. Se

hace nfasis en que estos clculos son sencillos y puramente mecnicos; no se

requiere experiencia previa para su realizacin.

PROGRAMACION

La tabla 2.1 muestra los resultados de todos los clculos de tiempo y tiempos

flotantes correspondientes a la red de la figura 2.3. las relaciones esenciales.

Entre las actividades ya pueden analizarse y se pueden tomar decisiones

relacionadas con los tiempos totales de los trabajos de construccin. El

diagrama de barras del mtodo de la ruta critica que aparece en la figura 2.5

puede servir como ayuda visual. Resultara evidente en forma inmediata, que

este diagrama de barras es semejante al programa comn de construccin,

pero que muestra, adems, las actividades criticas y la formacin esencial

acerca de los tiempos flotantes. A simple vista puede observarse cuales son las

actividades criticas (no flotantes) que no deben retrasarse si el proyecto ha de

acabarse a tiempo; tambin puede verse la cantidad de retraso que pueda

tolerarse en otras actividades. Si cualquiera de estas se retrasa mas tiempo

que su tiempo flotante libre (si lo tiene), se retardo interferir con la iniciacin

de las actividades siguiente en la cadena; pero esas actividades (y las

actividades siguientes) pueden retrasarse en una cantidad de tiempo que no

exceda el flotante total disponible sin prolongar la terminacin del proyecto. El

tiempo flotante es, por lo tanto, un margen de seguridad que puede utilizarse

para compensar retrasos imprevistos o deliberados en las actividades a lo largo

de las rutas no criticas.

La informacin que se obtiene en la etapa de programacin es de gran

importancia para el director de obras en cuanto al control del proyecto, y es

igualmente til para el planificar. El conocimiento del tiempo flotante disponible

permite el desplazamiento de las actividades dentro del programa, siempre

dentro de sus limites de tiempo flotante, para ayudar a normalizar el trabajo y

los requerimientos de la planta. Esta es otra de las ventajas importantes de la

industria de la industria de la construccin ha encontrado en el uso de la ruta

critica ; la manipulacin inteligente de los tiempos flotantes libres e interferentes

permite realizar de manera lgica y matemticamente un plan de construccin

con menos imprevistos, sin exceder el tiempo total de proyecto. Este proyecto

se ha de examinar con amplitud en el capitulo siguiente y se conoce como

distribucin de recursos. Despus de esta manipulacin de las actividades no

criticas, se reprograma el arreglo revisado con flechas determinadas para que

el programa final del proyecto corresponda a la duracin especifica requerida.

En general, con cada proyecto de construccin a planear con el mtodo de la

ruta critica, todos los procedimientos anteriores se siguen hasta este punto,

utilizando los datos de tiempo-costo correspondientes a la solucin normal

(costo directo mnimo). Se pueden evaluar ciertos mtodos opcionales de

construccin y de equipo correspondientes a cualquier actividad deseada, pero

hasta este punto solo en las condiciones de la solucin normal. De esta manera

el planificador de la construccin ha logrado todas las soluciones normales

para su proyecto con el costo directo mas bajo y ha calculado su duracin

general. Ningn plan es perfecto en el papel, pero el mtodo de la ruta critica

brinda un cuadro mucho mas preciso que el de todos los mtodos anteriores de

planeacin basados en buena medida en el juicio.

La etapa siguiente consiste en determinar el equilibrio ams favorable entre el

tiempo total y el costo total, se debe tomar en cuenta todos los costos

genrelaes e indirectos, las bonificaciones, las clausulas de multa y otras

influencias monetarias, para obtener la solucin mas econmica del proyecto.

ETAPAS DE DESARROLLO EN LA PROGRAMACION

1. Planificacin Definicion de Etapas, y dentro de cada una de estas sus

respectivas actividades. Determinacin de secuencias cronolgicas

procedentes, y relacionadas entre tareas. Estudio y fijacin de los

tiempos necesarios para cada tarea con sus respectivos recursos y

costos Elaboracin de la red.

2. Introduccin de la informacin al sistema.

3. Anlisis global de la programacin Reestudio de las relaciones entre

tareas asignacin de recursos, costos y tiempos Reprogramacin.

4. Presentacin de informes previos a la iniciacin.

5. Actualizacin y seguimiento del progreso del proyecto.

6. Presentacin de los informes de seguimiento.

UNA NUEVA TECNICA PARA LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION

El mtodo de la ruta critica es una tcnica para la planeacin y la direccin de

todo tipo de proyectos. En esencia consiste en la representacin del plan de un

proyecto a travs de un diagrama esquemtico o red que bosqueja tanto la

secuencia y la interrelacin de todas las partes componentes del proyecto,

como el anlisis lgico y manipulacin de dicha red para determinar el mejor

programa de operacin. Es un mtodo muy adecuado para la industria de la

construccin, ya que brinda un enfoque mucho ms preciso y til, que el de las

graficas de barras convencionales y las graficas de progreso. Que formaban en

el pasado la base de la planeacin y del control en la construccin. Por otra

parte, permite la evaluacin pronta y la comparacin de programas opcionales

de trabajo, de mtodos de construccin y de tipos de equipo. Cuando el mejor

plan para la ejecucin del proyecto se ha preparado de esta forma, el

diagrama de la ruta crtica indica con claridad las operaciones de campo que

controlan la ejecucin secuencial de las tareas. Por ultimo a medida que

avanza la construccin, el diagrama suministra al director del proyecto la

informacin precisa acerca de los efectos de cada variacin o retraso en el plan

adoptado, lo que permite la identificacin de la operacin que requiera un

pronto remedio.

Esta tcnica, lamentable, recibi una variedad de nombres, en la que se

incluyen los de anlisis de red, anlisis de la ruta critica, programacin de la

ruta critica y estimacin y programacin de los costos mnimos, pero la

designacin del mtodo de la ruta critica (abreviado como CPM por sus

inciales en ingles), es el mas satisfactorio ya que hay limitaciones implcitas en

su uso. El mtodo de la ruta critica puede emplearse no solo para la planeacin

y el control de los trabajos de construccin, sino para programas de

investigacin, los problemas de mantenimiento, la promocin de ventas y las

operaciones relacionadas con la construccin en otras industrias.

ANTECEDENTES HISTORICOS

La tcnica de la ruta critica tuvo su origen entre 1956 y 1958 en dos problemas

paralelos, pero diferentes, en cuanto a la planeacin y el control de proyectos

en Estados Unidos.

En uno de los casos, la U.S. Navy (Marina de EE.UU.) pretenda resolver lo

concerniente al control de los contratos para el programa de cohetes Polaris.

Estos contratos incluan investigacin y desarrollo, as como la manufactura de

partes y componentes nunca antes fabricadas. Por esta razn, ni los costos ni

los tiempos podan estimarse con precisin y la duracin de los trabajos hasta

su terminacin tenia que basarse en probabilidades. Se pidi a los contratistas

que asumiesen sus necesidades operativas de tiempo sobre tres bases: la

optimista, la pesimista y la ms favorable. Estas estimaciones, entonces, se

evaluaron matemticamente para determinar la fecha de terminacin probable

de cada contrato, y el procedimiento se conoci como PERT (por sus inciales

en ingles). El costo no se considero como una variable. Posteriormente, se

introdujeron tambin los costos (sobre la misma base de probabilidades) y el

sistema se denomino PERTCO (PERT mas costos). Es importante por lo tanto

comprender que los sistemas de PERT implican un enfoque probabilstico en

cuanto los problemas de planeacin y control de los proyectos, y son mas

adecuados para los informes acerca de trabajos existen grandes

incertidumbres.

En el otro caso, la E.I. du pont de Nemours Company construa plantas

qumicas importantes en Estados Unidos. Estos proyectos requeran que tanto

el tiempo como los costos se estimasen con precisin. El mtodo de planeacin

y control que se desarrollo se denomino originalmente planeacin y

Programacin del proyecto (PPS por sus inciales en ingles) y abarca el diseo,

la construccin y el trabajo de mantenimiento requerido para varias tareas

grandes y complejas. El mtodo PPS requiere estimaciones realistas de costo y

tiempo, y es por tanto, un mtodo ms definitivo que el PERT. Este es el

mtodo que desde entonces ha evolucionado hasta llegar al mtodo de la ruta

crtica de acuerdo con las condiciones previstas y los riesgos que pueden

encontrarse en el terreno.

EL PROBLEMA TIEMPO-COSTO

Para analizar o revisar un proyecto de construccin, ya sea que se use el

mtodo PERT o el mtodo de la ruta critica, el primer paso necesario es

preparar un diagrama (o modelo) bajo la formula de una red esquemtica que

muestre todas las operaciones individuales y sus relaciones entre las mismas

un diagrama simple de este tipo aparece en la figura 1.1 en la que se

representa cada operacin por medio de una flecha entre dos crculos cualquier

proyecto de construccin se divide con facilidad en un numero de procesos u

operaciones, cada uno de los cuales puede realizar mediante diferentes

combinaciones de los mtodos de construccin, del equipo, de los tamaos de

las cuadrillas de trabajadores y las horas de trabajo. Los factores ms

importantes que dominan la seleccin de la mejor combinacin pueden ser el

costo, el tiempo o ambos. La primera impresin es que el costo directo de cada

operacin deba predominar, en especial en el sistema por contrato, con el fin

de que las tareas puedan terminarse con el costo total mas bajo; pero el costo

total del proyecto incluye todas las cargas indirectas y los gastos generales

asociados con la ejecucin completa de los trabajos, y estos son

proporcionales al tiempo. Adems, desde el punto de vista del contratista la

liberacin temprana del personal y de la planta para la realizacin de otros

trabajos puede resultar deseable, y la planeacin para obtener el costo directo

mas bajo puede no ser la mejor solucin. Este es por lo tanto, un factor

igualmente esencial.

El problema tiempo costo tiene un nmero infinito de soluciones. Si el tiempo

careciera de importancia, cada operacin se realizara de forma que el costo

directo fuese el mas bajo. Si el costo no tuviese importancia, cada proceso

podra acelerarse con el fin de terminarlo en el menor tiempo. Entre estos dos

limites se encuentra la mejor respuesta; pero para encontrar dicha respuesta se

requieren consideraciones de a una coleccin compleja de operaciones

coherentes, interrelacionadas y sobrepuestas. El acelerar un proceso puede

aumentar su costo y reducir el tiempo, pero no puede reducir el tiempo total del

proyecto amenos que la operacin acelerada sea crtica en la larga cadena de

actividades que abarcan las tareas. Es por lo tanto, necesario encontrar la

combinacin correcta de operaciones que debern acelerarse, con la finalidad

de producir la reduccin ms econmica del proyecto, sin dejar de tener

presente tanto los costos directos como los indirectos.

La solucin del problema tiempo costo no es simple. Todos los costos varan

con el tiempo; los costos directos tienden a disminuir si hay mas tiempo

disponible para una operacin, pero los costos indirectos y los generales

aumentan con el tiempo. El equilibrio correcto entre tiempo y costo total es lo

que da la solucin ptima. En el pasado, esta solucin se intento mediante una

apreciacin en base en la experiencia del problema, con frecuencia con

algunos clculos de prueba y error, pero el plan de construccin adoptado

dependa en forma exclusiva del juicio. En la actualidad los mtodos de ruta

critica pueden brindar, y en efecto brindan un procedimiento sistemtico para

correlacionar los efectos de costo y tiempo, con el objetivo de producir la

solucin optima para cada problema de construccin. Por otra parte, la solucin

se presenta como un diagrama o modelo visible de red en el que aparecen

todos los datos esenciales de cada operacin.

VENTAJAS DEL METODO DE LA RUTA CRTICA

Una red de ruta crtica totalmente desarrollada es un mtodo matemtico lgico

del proyecto, basado en el tiempo optimo requerido para cada proceso ptimo

del trabajo y para lograr el uso menos costoso de los recursos disponibles

(mano de obra, quipo, finanzas, etc.) se ha orientado por lo tanto a los

problemas individuales de un proyecto en particular y puede ser tan

desarrollado como se desee para adecuarse a las situaciones y riesgos

previsibles. Durante la ejecucin del proyecto permite la revisin sistemtica de

situaciones actuales a medida que se presentan, de forma que pueden

concederse tolerancias en cuanto a los efectos de incertidumbre en la

planeacin original, a la vez que permite llevar a cabo una evaluacin de

incertidumbres futuras y las medidas iniciadas como remedio para dichas

operaciones, que permiten correccin o aceleracin.

Es de echo significativo que en donde el mtodo de la ruta critica sea puesto en

funcionamiento se ha logrado una reduccin considerable en tiempos y costos

de los proyectos. Su uso en Estados Unidos, en la industria de la construccin,

ha llevado a disminuir hasta el 20% en tiempo de los proyectos, con respecto a

otros proyectos anlogos que no emplearon el mtodo de la ruta critica como

instrumento de direccin. Esto ha sido posible por que el diagrama de red

muestra con claridad los procesos cuyos tiempos de terminacin son

responsables de la determinacin de la duracin total del proyecto completo,

estas operaciones criticas deben mantenerse puntuales continuamente. En su

conjunto muestran un camino conectado de operaciones a lo largo de la red,

esta es la ruta crtica a lo largo del proyecto. Todas las dems operaciones

tienen alguna tolerancia en sus fechas de iniciacin y de terminacin, y pueden

arreglarse (dentro de ciertos limites) para armonizar los requerimientos de

trabajo y equipo.

El uso del mtodo de la ruta critica permite la planeacin mas econmica de

todas las operaciones para terminar con las fechas de terminacin deseables.

Sustituye al juicio basado en la experiencia (o mtodo de prueba y error o

tanteo) antes utilizado para seleccionar los tiempos de operacin, los tamaos

de las cuadrillas de obreros, los equipos, etc., con el mtodo de la ruta critica

es posible determinar con certeza la fecha de terminacin del proyecto, y por

ultimo proporciona un mtodo para evaluar el efecto de todas las variaciones,

como son las ordenes de cambo, los trabajadores extra, o las deducciones,

sobre el tiempo de terminacin y el costo de los trabajos. En el pasado no se

contaba con la base racional para calcular dichos efectos, lo cual condujo a

muchas discusiones desagradables. En la actualidad el tiempo y el costo de

cada cambio en relacin con el plan ptimo original pueden determinarse en

forma rpida en cualquier momento del periodo de construccin.

Un punto importante que debe observarse es el de que el mtodo de la ruta

critica es un proceso abierto que permite diferentes grados de intervencin por

la direccin, de acuerdo con sus distintas necesidades ay objetivos.

DATOS BASICOS PARA EL METODO DE LA RUTA CRTICA

Al aplicar el mtodo de la ruta crtica en la planeacin de la construccin y los

problemas relacionados con la misma, es necesario en primer lugar, contar con

una estimacin precisa del tiempo y del costo de cada una de las operaciones

que comprende el proyecto. En la practica esto significa sencillamente que las

estimaciones comunes de costo directo, basadas en el estudio pormenorizados

de las cantidades, se prepara en a forma habitual. Las operaciones

componentes del proyecto pueden ser elementos reales de trabajo que

aparecen en la cuenta. De esta manera la descomposicin del proyecto en sus

ope