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ESTRATEGIA COMPETITIVA:
La estrategia competitiva de la empresa se fundamenta en la capacitación intensiva que compromete a los empleados de todos los niveles, con la finalidad de poder aprovechar al máximo sus ventajas competitivas, las cuales están sustentadas por la calidad del proceso de producción y la comercialización de los productos.
Dicha estrategia permitirá consecución de los objetivos generales trazados por la alta dirección y determinará la diferencia con relación a la competencia, considerando que los procesos serán optimizados de tal manera que reforzara la cadena de valor de la empresa.
Todo este esfuerzo operativo que han desarrollado durante estos 25 años, si bien no ha logrado el posicionamiento que debería, se han mantenido en un mercado con características poco favorables (Baja Barrera de Entrada a competidores, Población pequeña, etc.) e incluso han invertido constantemente en la infraestructura de la misma.
Pensamos que esta situación, en cuanto al posicionamiento que mantenemos, podríamos mejorarla trabajando objetivamente al segmento paterno filial con criterios basados en los beneficios que se obtienen a través de la calidad de nuestro producto que redunda en un “Descanso Reparador”.
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⇒ Reportes de control frecuentes y detallados: Es un aspecto que la organización también deberá mejorar, aunque ya tienen implementado el procedimiento, hay que trabajar en las frecuencias y en que dichos reportes sean lo más detallado posible, aspecto que facilitará el control y seguimiento de las gestiones.
⇒ Organización y responsabilidades estructuradas: En este punto convendría primeramente hacer un análisis a nivel de técnicas de O y M. Pero, en apreciaciones preliminares podríamos sostener que la organización está bien estructurada, aunque con respecto a las responsabilidades, éstas están más bien centralizadas.
⇒ Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos: Sobre esta política debemos mencionar que a los empleados del sector de Producción se les paga estrictamente por trabajo terminado, no existiendo otro tipo de incentivo actualmente.
VENTAJA COMPETITIVA:
La ventaja competitiva se deriva del sistema total de actividades (en conjunto) de la empresa:
⇒ Infraestructura y recurso tecnológicos.
⇒ Optima función operativa.
⇒ Provisión de materia prima a Empresas de la Competencia.
COMPETENCIA ESENCIAL
⇒ Accesibilidad a las materias primas e insumos.
⇒ Capacidad de producción.
El desempeño superior de la empresa está basado en:
CREAR
PRODUCIR
VENDER
ENTREGAR
DESEMPEÑO SUPERIOR
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ESTRATEGIA GENÉRICA :
Sugerimos que la empresa “Colchones S.A.” adopte la estrategia de Liderazgo en costos, por poseer las habilidades y recursos necesarios, según lo fundamentado a continuación:
⇒ Inversión de capital: Constantemente la empresa ha realizado inyecciones de capital y, a juzgar por las políticas de la empresa y el volumen de ventas, está en condiciones de seguir haciéndolo, ya sea adquiriendo nuevas maquinarias, ampliando las instalaciones, comprando más rodados para optimizar la distribución, etc.
⇒ Habilidad en la ingeniería del proceso: Han desarrollado óptimamente los procesos inherentes a la fabricación de los diferentes productos, tal es así que incluso cuentan con maquinarias que hacen que el trabajo manual se haya reducido considerablemente. Debemos señalar también que el personal que interviene en dicho proceso debe estar capacitado para dichas labores, debido a que las máquinas requieren cierto nivel de conocimiento técnico.
⇒ Supervisión intensa en la mano de obra: Existe un supervisor en cada área (Espumación, Corte, Costura, Resortes, etc.) quien es el responsable de que el proceso inherente a su sector sea realizado lo más eficiente y eficazmente posible, de modo a reducir tiempos y costos, y a los efectos de dar continuidad a los procesos restantes o complementarios.
⇒ Sistemas de distribución de bajo costo: Si bien tienen implementados canales de distribución, los mismos deben ser mejor aprovechados y en muchos casos se deberá echar mano del ruteo previo al despacho y embarque de mercaderías para no mal utilizar los recursos y para lograr la máxima reducción de costes y plazos de entrega.
Para llevar a cabo esta estrategia genérica será necesario cumplir con los siguientes requisitos organizacionales:
⇒ Rígido control de costos: La empresa deberá intensificar su mecanismo de control de costos, pues si bien en la actualidad ya existe, ello deberá hacerse de manera más minuciosa y pormenorizada.
LIDERAZGO EN
COSTOS
LIDERAZGO EN
DIFERENCIACION
ENFOQUE DE
LIDERAZGO EN COSTOS
ENFOQUE EN
DIFERENCIACION
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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Empresa con buen relacionamiento para con los proveedores, lo cual redunda en la buena gestión de la Logística Interna y Operaciones. No cuentan con un profesional que se encargue de las negociaciones y llegue a buenas transacciones con los clientes (mayoristas)
Empresa con buen relacionamiento para con los proveedores, lo cual redunda en la buena gestión de la Logística Interna y Operaciones
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La administración de los RRHH contribuye positivamente a la gestión de cada área de la empresa, ya que los empleados reciben un buen trato de sus superiores y cuentan con un constante acercamiento de parte de los directivos, lo que compromete efectivamente a los funcionarios en sus tareas. Falta de una buena organización interna para la entrega de pedidos en temporadas altas o en situaciones excepcionales (altas ventas no programadas).
Lenta gestión para tareas como codificación de ciertas materias primas.
ABASTECIMIENTO El abastecimiento de cada área cuenta
igualmente con políticas bien definidas (nada se mueve de su sitio sin previo registro) Esta gestión, dependiendo del área, facilita o dificulta el desempeño fluido de las acciones de cada una de ellas. Ejerce un control estricto sobre cualquier “objeto” dentro de la empresa (disponibilidad, ubicación, uso, etc.), pero por otro lado puede llegar a retrasar el trabajo en ciertas situaciones.
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
Respaldado por profesionales capacitados responsables ante los procesos de
espumación y todo lo que tenga que ver con el manejo y corte de este material, lo que contribuye notablemente con la calidad de
producto final y el óptimo uso de la espuma. No obstante, su fuerte se encuentra en la tecnología con la que cuentan para la impementación de sus procesos de
producción (alta implicancia en la inversión)
CADENA DE VALOR
MARGEN
Logística Interna Las actividades como la recepción, verificación y diseminación de MP cuentan con procesos estandarizados y empleados con funciones específicas para dichas tareas. Para el manejo de las MP, el almacenamiento y control de inventario, el establecimiento proporciona las condiciones necesarias y básicas para que cada área realice su gestión en forma optima; todo esto teniendo en cuenta la política implementada.
Operaciones El proceso de producción es la actividad más específica y programada. Varias son las partes de los productos que deben ser fabricados en la empresa, lo que requiere para el momento de ensamblaje y armado, una muy buena coordinación; atendiendo igualmente a limitantes tales como la temperatura ambiente, factor relacionado con el proceso de espumación, y por otro lado la provisión de insumos que en su mayoría son importados
Logística Externa Nuevamente el almacenamiento de los prod. terminados se facilita, tanto en la ubicación como en el manejo de los mismos gracias a la infraestructura. La distribución de los prod. esta respaldada por vehículos propios y terciarizados en el caso de requerirlos
Marketing En la actualidad, las actividades asociadas a la promoción están directamente relacionadas con los mayoristas, quienes obtienen los productos fabricados según la disponibilidad de los mismos y las exigencias que sus mercados determinen. Desde el punto de vista de sus dirigentes, las herramientas de promoción y publicidad son medios obsoletos y poco necesarios para empresa.
ServiciosNo invierten actualmente en ninguna actividad que denote o mantenga el valor del producto, como ser el entrenamiento de sus clientes potenciales (mayoristas), actividad que en algún momento sí la desarrollaron.
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SEGMENTOS/PRODUCTO
Respaldadas por otras investigaciones paralelas a este análisis identificamos que el segmento más conveniente para la empresa, se orienta al cuadrante Paterno Filial, a partir de los criterios de la Segmentación Vincular.
ESCENARIO
Las características resultantes del análisis del sector industrial indican que las amenazas de nuevos competidores afectan a la empresa en un nivel medio; mientras que la rivalidad entre competidores, el poder de negociación del cliente y las amenazas de sus sustitutos son bajos. Este panorama, según el atractivo promedio de la industria en el futuro se traslada a un nivel medio en términos generales, indicadores que tornan favorables las condiciones en el mercado.
OBJETIVOS GENERALES (EXPANSIÓN):
⇒ Incrementar las ventas en todas las líneas de productos.
⇒ Expandir los mercados actualmente atendidos.
⇒ Elevar el número de vendedores de la empresa.
⇒ Reestructurar administrativamente todas las áreas de la empresa.
⇒ Capacitar constantemente a los empleados involucrados en todos los procesos operativos, productivos y administrativos de la empresa.
⇒ Reorganizar la distribución de los productos a los distintos puntos de venta.
⇒ Reforzar las relaciones con los actuales mayoristas.
⇒ Incrementar el número de mayoristas.
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ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Tecnología aplicada a la producción.
Ampliar los mercados de Argentina, Uruguay y Brasil.
Alto poder de negociación de los clientes (mayoristas).
Integración de competidores hacia
delante.
Procesos de producción definidos y estandarizados.
Incrementar el porcentaje de exportación de productos
terminados y semi terminados.
Mercado no segmentado. Baja barrera de entrada al sector.
Canales de distribución establecidos
Al realizar el proceso de segmentación, identificar
nichos no atendidos.
NO identificación de la marca.
Inestabilidad monetaria
Infraestructura propia Imagen no definida Inestabilidad política y económica del país.
Capacidad de producción (20.000 unidades por mes).
Baja inversión en equipos informáticos para
procesos comerciales y administrativos
Falta de apoyo gubernamental hacia el
sector industrial
Capacidad de adaptarse a los cambios de la demanda ( cubren pedidos usuales y
específicos)
Falta de estrategia comunicacional
Alta adaptabilidad a los cambios del entorno
No contar con una visión y misión claras.
Diversificación de los productos
Pobre posicionamiento
Accesibilidad a las materias primas e insumos.
FUERZAS COMPARATIVAS
BAJO MEDIO ALTO BAJO MEDIO ALTO
Amenaza de nuevos Competidores X X
Rivalidad entre Competidores X X
Poder negociador de Clientes X X
Amenaza de Sustitutos X X
ATRACTIVO PROMEDIO X X
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIAACTUAL FUTURO
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Tasa de crecimiento del sector industrial La tasa de crecimiento es muy lenta en este sector, por ello es
muy poco atractivo.
Magnitud de los costos fijos o costos de
almacenamiento
Este factor para el sector neutral, porque casi todas las
empresas del rubro cuentan con sus propios depósitos, por lo
que el costo fijo es relativamente bajo.
Competidores con distintos objetivos,
estrategias o interés
Lo consideramos un aspecto neutral porque en el sector los
objetivos, estrategias e intereses son prácticamente similares, y
esto se evidencia por el comportamiento de los competidores,
los cuales persiguen los objetivos de rentabilidad, participación
y en algunos casos mejor posicionamiento.
Características del producto Los colchones de espuma pueden considerarse como productos
genéricos, pero los sommiers son productos especializados, es
por ello que lo vemos como un factor neutral, por esta
dicotomía de productos.
Barreras de salida
Incentivos especializados No obtuvimos información al respecto, lo cual nos imposibilita el
análisis de este factor.
Costos fijos de salida Es muy poco atractivo este factor, teniendo en cuenta que para
salir de este sector e invertir en otro, implica costos
elevadísimos y en muchos casos pérdidas irrecuperables.
Barreras emocionales Sabiendo que las empresas del sector tienen una trayectoria de
varios años y que son en su mayoría empresas familiares,
consideramos muy poco atractivo este factor, porque implican
barreras emocionales altísimas.
Restricciones sociales y gubernamentales El Gobierno puede sancionar el abandono del sector
únicamente si la empresa tiene menos de cinco años de
existencia, considerando que la Ley 60/90 ampara a los
inversionistas. Pero, en su mayoría las empresas del sector
tienen una trayectoria mayor al plazo previsto en la Ley por lo
cual resulta neutral este factor.
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Preferencia del cliente hacia el sustituto No percibimos una marcada preferencia del cliente hacia el
sustituto, por ello consideramos a este factor como neutral para
el sector.
POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS
CLIENTES
Número de Clientes importantes Las empresas del sector cuentan con una importante cartera de
clientes, quienes compran por grandes sumas y de manera
frecuente, volviéndose en este sentido en un sector industrial
atractivo.
Importancia del costo del insumo en los
costos totales
Para el sector los costos de los insumos son de gran
importancia, teniendo en cuenta que los mismos son altos en
términos generales, por lo cual se torna en este aspecto poco
atractivo.
Grado de estandarización del producto La producción es bastante estándar, por ello es poco atractivo.
Importancia o utilidad de los Clientes Considerando que los clientes compran en grandes volúmenes,
por importantes sumas, tienen un alto poder de negociación,
pues pelean por los precios y de hecho consiguen con un trato
preferencial, con mejores precios y descuentos, convirtiendo
este aspecto atractivo al sector.
Amenaza de integración hacia atrás por parte
del Cliente
Existe una marcada tendencia de que los clientes, que a la vez
son competidores dentro del sector, se integren hacia atrás
consiguiendo ellos mismos sus insumos y materias primas para
la producción en serie de los productos, lo cual vuelve poco
atractivo al sector.
Amenaza de integrarse hacia delante En cuanto a este factor, no contamos con antecedentes para el
análisis.
Acción del cliente sobre la empresa El cliente en este sector determina muchas de las
características del producto que desea obtener por lo que las
empresas se adecuan a estas necesidades manifestadas por los
mismos, para no perder las ventas, tornándolo poco atractivo.
Importancia a la calidad o a servicios de
productos del Cliente
Gran parte de la demanda de productos está orientada hacia el
precio y no hacia la calidad, razón por la cual el sector en este
sentido resulta poco atractivo.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Número de competidores con recursos y
capacidad similares
Si bien no son muchos los competidores con estas
características, son importantes, resultando así poco atractivo el
sector.
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costoso y los mismos no reúnen todos los requisitos a los cuales
está supeditada la producción, y además debe analizarse si las
empresas del sector están de acuerdo en tener que adaptarse a
estos nuevos productos y a los nuevos proveedores.
Amenaza de la industria de integrarse hacia
atrás
Existen pocas posibilidades de que ello ocurra, porque en el
sector no se pueden producir las materias primas que
intervienen en el proceso de fabricación pues son químicos que
derivan del petróleo, es por ello que en este sentido el sector es
poco atractivo.
Amenaza de Proveedores de integrarse hacia
delante
Asimismo, las posibilidades de que esto ocurra son escasas,
pues ello implicaría grandes inversiones en infraestructura y
maquinaria, lo cual es una importante barrera de entrada.
Desde esta óptica es atractivo el sector.
Importancia de la industria p/ rentabilidad del
proveedor
En el sector, como habíamos mencionado, coexisten varias
empresas las cuales son clientes del grupo de proveedores,
algunas actuales y otras potenciales, y son quienes determinan
la rentabilidad de los mismos. Estas circunstancias tornan
atractivo al sector.
Amenaza del sustituto de productos de
proveedores
No es muy representativa la amenaza de los sustitutos de
productos de proveedores, por las razones expuestas en los dos
puntos anteriores. Calificamos a este factor como poco
atractivo.
ACCIÓN DE LOS SUSTITUTOS
Precio relativo de los sustitutos El precio de los sustitutos es relativamente bajo, considerando
que el costo de un colchón es superior al de una hamaca, una
bolsa de dormir o un catre, razón por la cual resulta poco
atractivo al sector.
Relación precio/calidad En cuanto a los sustitutos, es alta la relación producto/calidad,
vale decir, que los mismos tienen un precio bajo y una baja
calidad con relación a los productos del sector “colchones”.
También es un aspecto poco atractivo.
Disponibilidad de sustitutos cercanos Si bien existen sustitutos cercanos y están disponibles en el
mercado, ello no representa una amenaza significativa al
sector, por lo que consideramos que es un factor neutral para
medir el atractivo.
Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor Para los Clientes o Distribuidores es relativamente alto el costo
de cambio, teniendo en cuenta que ya contamos con su lealtad
y además ya están acostumbrados al manejo de la empresa.
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Curva de experiencia En cuanto a la experiencia, en este sector es bastante
importante, pues permite obtener las máximas ventajas con
relación al proceso de fabricación, la diversificación de
productos, el aprovechamiento de los deshechos, el
relacionamiento con los proveedores y distribuidores, el
conocimiento del mercado, etc. Por lo expuesto, consideramos
que es un factor atractivo para el sector.
Protección del Gobierno No es difícil darse cuenta que en este aspecto la mayoría de las
industrias se encuentran desprotegidas, pues no existe la
intención por parte del gobierno de incentivar y potenciar a las
mismas. También es importante considerar que lejos de ayudar
al sector industrial lo que hace el Estado es poner más trabas.
Esto contribuye a que el sector sea calificado como poco
atractivo, desde este punto de vista.
Reacción esperada La reacción esperada consideramos que es neutral porque no
existe una rivalidad muy marcada entre las empresas del
sector, por ejemplo, “Colchones S.A.” es proveedora de la
marca Trébol y Sueñolar, ambas competidoras dentro del
mismo sector.
Tasa de crecimiento del sector industrial La tasa de crecimiento del sector es lenta, no denota que haya
una expansión considerable, hay una lucha constante por
mantener los niveles de rentabilidad de las empresas
involucradas en este sector. Esto le vale el calificativo de muy
poco atractivo.
Recursos de las firmas Ellas cuentan con bastantes recursos como para seguir
desempeñándose dentro del sector, los cuales también les
permiten adaptarse a los sucesivos cambios del mercado. En lo
que respecta a este factor el sector es atractivo.
Historia No contamos con antecedentes o información al respecto para
realizar el análisis pertinente.
CAPACIDAD NEGOCIADORA DE
PROVEEDORES
Número de proveedores importantes El sector cuenta con un número importante de proveedores,
por ello resulta atractivo, pues no podrán contar con mucho
poder de negociación para amenazar con elevar los precios o
reducir la calidad de sus productos o servicios.
Productos de cambio de proveedor En cuanto a los productos de cambio de proveedor, si bien
existen alternativas para optar por otros, eso resulta más
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ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL - COLCHONES S.A.
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Barreras de Entrada
Economía de escala El sector industrial del rubro “colchones” cuenta con la
infraestructura necesaria para la producción en escala, lo cual
permite utilizar esta ventaja como una barrera de entrada al
sector.
Diferenciación de producto Los productos de este sector son todos muy similares, razón
por la cual no resulta atractivo establecer para ellos una
estrategia de diferenciación, a no ser que se apunte y se dé
énfasis a la calidad en el proceso de fabricación, se podría
lograr esto a través de la certificación ISO 9001.
Identificación de Marcas En el sector existen varias marcas para estos productos, pero
sin embargo, sobre la base de investigaciones realizadas,
hemos detectado que el consumidor final no se guía mucho por
las marcas al momento de decidir la compra de su colchón, por
tanto consideramos este aspecto poco atractivo.
Costo Cambio del Proveedor No resulta atractivo el costo de cambio de proveedor teniendo
en cuenta que los insumos y materias primas son obtenidos de
varios proveedores, ya sea en el ámbito local como
internacional, lo que hace más compleja la decisión de optar
por el cambio de alguno de ellos y también más costosa.
Acceso a canales de distribución En este sector es manejable el sistema de canales de
distribución, las empresas pueden acceder a los mismos,
incluso pueden establecer su propio canal con transportes
propios o tercerizando el flete de los productos hasta el punto
de venta. Este factor, por lo mencionado, resulta bastante
atractivo para el sector.
Acceso a materias primas Es más bien restringido, pues algunas de ellas se consiguen
localmente, pero otras, como por ejemplo los químicos
utilizados para la espumación, son obtenidos de otros países, lo
que no permite tener acceso a las mismas en cualquier
momento. Además, se debe considerar que al importar las
materias primas las transacciones se realizan en dólares, lo cual
afecta directamente a los costos de fabricación. Desde este
punto de vista podemos decir que el sector es bastante
atractivo.
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Gestión Estratégica con Balanced Scorecard
Ejemplo de Análisis de los Sectores Industriales Modelo de las 5 Fuerzas de Michel Porter
Lic. Orlando Pérez
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Barreras de Entrada Muy poco Poco Neutral Atractiva MuyAtractiva Atractiva Atractiva
Economía de escala pequeñas X grandes
Diferenciación de producto escasa X alta
Identificación de Marcas baja X alta
Costo Cambio del Proveedor bajo X alto
Acceso a Canales de Distribución amplio X restringido
Acceso a materias primas amplio X restringido
Curva de Experiencia poco imp. X muy import.
Protección del Gobierno inexistente X existente
Reacción esperada X Tasa de Crecimiento del Sector Inductrial lento X rápido
Recursos de las Firmas pocos X muchos
Historia inexistente X existente
CAPACIDAD NEGOCIADORA DE PROVEEDORES
Número de proveedores importantes pocos X muchos
Productos de Cambio de Proveedor altos X bajos
Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás baja X alta
Amenaza de Proveedores de integrarse hacia adelan alta X baja
Importancia de la industria p/ rentab. del proveedor poca X mucha
Amenaza del sustituto de Productos de proveedores baja X alta
ACCION DE LOS SUSTITUTOS
Precio relativo de los Sustitutos bajo X alto
Relación precio/calidad alto X baja
Disponibilidad de sustitutos cercanos alta X baja
Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor bajos X altos
Preferencia del cliente hacia el sustituto favorable X favorable
POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES
Número de Clientes importantes pocos X muchos
Importancia del costo del Insumo en los costos totales muchos X pocos
Grado de estandarización del producto alto X bajo
Importancia o Utilidad de los clientes bajas X altas
Amenaza de integración hacia atrás por parte del cliente alta X baja
Amenaza de integrarse hacia delante bajas X altas
Acción del cliente sobre la empresa mucha X poca
Importancia a la calidad o a Servicios de Productos del cliente grande X pequeña
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Número de competidores con Recursos y Capacidad similares muchas X pocos
Tasa de crecimiento del Sector industrial lenta X rápida
Magnitud de los costos Fijos o Costos de Almacenamiento grande X pequeña
Competidores con distintos objetivos, estrategias o interés muchos X pocos
Características del Producto genérico X único
Barreras de Salida pocos
Incentivos especializados. muchos muchos
Costos fijos de salida altos X bajos
Barreras emocionales altas X altas
Restricciones sociales y gubernamentales altas X altas
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