1 anÁlisis de riesgo m. en c. eduardo bustos farías
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ANÁLISIS DE RIESGOANÁLISIS DE RIESGO
M. En C. Eduardo Bustos Farías
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Riesgo del ProyectoRiesgo del Proyecto
Es el efecto acumulado de las probabilidades de ocurrencias que afectan adversamente los objetivos del proyecto
Preguntas: Adelantarnos al riesgo ¿es posible? ¿vale la pena el riesgo que se toma por el resultado que se puede lograr?
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Riesgo del ProyectoRiesgo del Proyecto
Fallas comunes:– Ignorar– Optimismo– Agresividad– Poco entendimiento
En general la gente es adversa al riesgo
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Sin información
(DesconocidosDesconocidos)
InformaciónParcial
(DesconocidosConocidos)
InformaciónCompleta
(Conocidos)
IncertidumbreTotal
IncertidumbreGeneral
IncertidumbreEspecífica
CertidumbreTotal
Alcance de la Gerencia de Riesgo del Proyecto*
*Nota: En este rango la información a ser buscada es conocida
Espectro de la Incertidumbre
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Favorable(Oportunidad)
Desfavorable(Riesgos)
Desconocidos(Incertidumbre)
Iniciativas(Proyecto)
Resultado(Productos)
Objetivo: La función de la administración del proyecto de riesgo es el mover la incertidumbre lo más lejos del riesgo y acercarlo lo
más posible a la oportunidad.
Relación entre Incertidumbre-Oportunidad-Riesgo
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Administración del RiesgoAdministración del Riesgo
Es el arte y ciencia de identificar, evaluar y responder a riesgos del proyecto a través de la vida del proyecto y en el mejor interés de sus objetivos
Debe integrarse con otras funciones de la administración y desde los procesos de planeación
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CalidadRequisitosEstándares
RecursosHumanos
DisponibilidadProductividad
Integrando Riesgo con Otras Funciones de la Administración del Proyecto
Integración de la Admon. del Proyecto
Ciclo de vida yVariables del medio
Alcance
Riesgo del
Proyecto
Factibilidad deExpectativas
Tiempo
Objetivos deTiempo, Restricciones
Costo
Objetivos de Costo,Restricciones
Información/Comunicación
Ideas, Directrices, Exactitud de datos
Contrato/Suministros
Servicios, Planta,Materiales: Desempeño
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Riesgo y Ciclo de VidaRiesgo y Ciclo de Vida
El riesgo y lo comprometido evolucionan de manera inversa conforme el proyecto evoluciona a través del Ciclo de Vida.
El periodo de más alta vulnerabilidad se produce durante las fases de ejecución y terminación del proyecto.
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Ciclo de vida total del proyecto
Plan
Fase 1CONCEPTOConcebir (C)
Fase 2DESARROLLODesarrollar (D)
Ejecución
Fase 3IMPLANTACIÓN Ejecutar (E)
Fase 4TERMINACIÓN Terminar (T)
Periodo cuando se incurre en losriesgos más altos
Oportunidad y riesgo
Tiempo
$Valor
Incremento delRiesgo
Periododel impacto
de riesgo más altoCantidad comprometida
Perfil de Ciclo de Vida Típico - Riesgo versus Cantidad Comprometida
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Tipo Básicos de RiesgoTipo Básicos de Riesgo
Propios del Negocio: Pérdidas y ganancias inherentes a la conducción del negocio.
Puro o Asegurable: Sólo contemplan pérdidas; a la propiedad directa, propiedad indirecta, obligaciones y personal.
También en cuanto origen del riesgo; ayuda al control relativo del riesgo al identificar responsables.
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DocumentaciónEvaluación Respuesta
Administración delRiesgo
Identificación
Fases de la Administración del Riesgo
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Administracióndel Riesgo
Identificacióndel Riesgo
ExternosImpredecibles
-Sucesos naturales-Efectos colaterales-Regulatorios
ExternosPredecibles
-Riesgos del mercado-Operacional-Impactos ambientales-Impactos sociales-Cambios de moneda-Inflación-Impuestos
InternosNo-técnicos
-Administración-Programación-Costo-Liquidez
Técnicos
-Cambios en tecnología-Desempeño-Riesgos específicos de tecnología-Diseño-Complejidad del Proyecto
Legal
-Licencias-Derechos de Patente-Contractual- Demandas y litigios
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Documentacióndel Riesgo
-Base de Datos Histórica-Base de Datos del Proyecto Actual-Evaluación Post-Proyecto y Actualización de Archivos
Alternativasde Planeación
-Prevención-Absorción-Desviación-Planeación Contingente-Tolerancias para Imprevistos
Seguro
-Daño directo a la propiedad-Pérdidas Indirectas Consecuentes-Obligaciones Legales-Personal Relacionado
Respuestadel Riesgo
Estándaresdel Sistema
-Definiciones-Políticas/Procedimientos-Asignación de Responsabilidades-Monitoreo y Revisión-Actualización del Modelo de Riesgo-Ajustes del Sistema
Administracióndel Riesgo
Evaluacióndel Riesgo
-Línea base y Estructuración-Monitoreo-Cuantificación-Modelación-Evaluación general-Descubri-mientos de los Reportes
Mitigación en la Administración de Riesgo
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Pasos de la Metodología de Pasos de la Metodología de Análisis del ImpactoAnálisis del Impacto
1) Seleccionar eventos riesgosos del proyecto y priorizarlos.
2) Analizar la probabilidad asociada a los eventos riesgosos.
3) Evaluar las consecuencias y severidad de los eventos riesgosos.
4) Planear la mitigación del riesgo desarrollando respuestas y planes de contingencia.
5) Conclusiones y recomendaciones acerca de decisiones relevantes documentadas.
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Paso
1
2
34 5
Paso
Identificar Analizar Responder Documentar
Evento
Probabilidad
Consecuencia
Proceso
Factor
De
Riesgo
Secuencia de la Matriz del Análisis del Impacto
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Riesgo alto(Prioridad)?
?BajoRiesgo
Riesgos del Proyecto
Alta
PROBABILIDAD
Baja
Eventos No-recurrentes
CondicionesRecurrentes
AnálisisSubjetivo
AnálisisObjetivo
Probabilidad de Ocurrencia
Severidad de consecuencias
Valores del Criterio de Riesgo(Estatus de los Eventos de Riesgo)
Comparando la Severidad de losRiesgos del Proyecto
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Selección de Eventos RiesgososSelección de Eventos Riesgosos
Definitivamente existen eventos o circunstancias en el entorno del proyecto que dan lugar a incertidumbres, estas son las causas.
Con base en el WBS, análisis SWOT, checklist, experiencias, lluvia de ideas, análisis TREND, información histórica, entrevistas.
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Análisis de Probabilidad de Análisis de Probabilidad de Eventos RiesgososEventos Riesgosos
Distribuciones de probabilidad, teoría de la decisión, árboles de decisión, modelación, sensibilidad, método Delphi, Montecarlo, entre otros.
Probabilidad objetiva y subjetiva.Independecia probabilística y condicional.A veces es suficiente definirla como: Alta,
Media o Baja.
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Evaluar las las Consecuencias y Evaluar las las Consecuencias y SeveridadSeveridad
Estimar la magnitud de daños o consecuencias. Estatus de riesgo = Probabilidad de riesgo x Severidad de
Riesgo: Uso del Valor Monetario Esperado o Teoría de la Utilidad
Donde:– Probabilidad de riesgo = Frecuencia de eventos
relevantes/Número total de eventos posibles– Severidad de riesgo = Costo de pérdida de inversión +
Costo mínimo para restaurar las condiciones.– También podría ser suficiente definirla como: Alta, Media
y Baja.
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Riesgos en los Objetivos del Riesgos en los Objetivos del Proyecto Proyecto
Riesgo de calidad: Este puede resultar de mayor impacto en el éxito percibido y real del proyecto por sus implicaciones en el largo plazo; por ejemplo, la rentabiliad del proyecto.
Riesgo de la programación: Identifica y administra todas las actividades que puedan contribuir a retrasar sustancialmente el proyecto, que no necesariamente se encuentran en la ruta crítica.
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Riesgos en los Objetivos del Riesgos en los Objetivos del ProyectoProyecto
Riesgo en los costos: Identifica y analiza las diferentes posibilidades de variaciones de costos, enfocándose fundamentalmente en aquellos que pueden impactar sustancialmente el presupuesto del proyecto.
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Calidad “requerida”
Concepcion
Desarrollo
ProyectoEjecución
Terminación
Rendimiento sobre la inversión deseada o intentada
Proyecto másFlujo de Efectivo del Producto o Instalaciones $$(acumulado o descontado)
Producción
DesmanteladoOperación
Ciclo de Vida del Producto e Instalaciones
El Riesgo de la Calidad: Diferencia entre Éxito y Fracaso
Calidad “pobre”
Riesgos escondidos o ignorados pero no olvidados
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Valor esperado
Proyecto A
Proyecto B
$165,000$100,000 $250,000
Costos estimados
Probabilidadde ocurrencia
Distribuciónes de Probabilidad: Dos Proyectos con los Mismos Valores Esperados de Costos Totales
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C
.6
.7
.8
.9
1.0
Distribución acumuladaCualquier punto en la curva indica laprobabilidad P que el valor del criterioC no será excedido
Pro
bab
ilid
ad
Valor del criterio
P
.1
.2
.3
.4
1.0
P
C Valor del criterioForma de densidadCualquier punto en la curva indica laprobabilidad P que el valor del criterio particular C será incurrido
Probabilidad
.1
.2
.3
.4
1.0
P
CCriterio de valor
Probabilidad Acumulada inversaCualquier punto en la curva indica laprobabilidad P que el valor del criterio C será excedido
Presentación gráfica de los resultados del análisis
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Algunos enunciadosAlgunos enunciados
Como resultado de utilizar un hardware novedoso, los errores inesperados en la integración del sistema pueden llevar el proyecto a gastar más de lo presupuestado.
Debido a que nuestra organización nunca ha desarrollado un proyecto como éste, podríamos malinterpretar los requerimientos del cliente, y nuestra solución no cubriría los criterios de desempeño.
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Algunos enunciadosAlgunos enunciados
El plan establece un tamaño de equipo de 10, pero solamente tenemos 6 personas disponibles; así que podríamos no ser capaces de terminar el trabajo a tiempo y consecuentemente pagar una cuantiosa multa.
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MétodosMétodos
Análisis de SensibilidadAnálisis de Punto de Equilibrio/Curva de
IndiferenciaTremas Ajustadas por RiesgoAnálisis de Media y VarianzaSimulación
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Análisis de Sensibilidad
VPN
$
PrecioCosto
Porcentaje de variación-20 0 10
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Análisis de Punto de Equilibrio
Alternativa BVPN
$
Alternativa A
P.E.Hrs. operación, Precios de productos, Costos unitarios
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Curva de Indiferencia
Inversión
Inicial
No conviene invertir
Conviene invertir
VPN = 0
Curva de indiferencia
Hrs. de operación, Unidades vendidas, Costos unitarios de producción
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Respuesta al Riesgo o Respuesta al Riesgo o MitigaciónMitigación
No reconocido, no manejable o ignorado. Reconocido pero no acción iniciada: absorbido como
parte de la política empresarial. Evitado: tomando acciones apropiadas, como estándares
del sistema. Reducido: mediante enfoque alternativo. Compartido: con otros, por ejemplo, joint-ventures. Transferido: a otros mediante contrato o seguro. Retenido y absorbido: mediante márgenes prudentes. Combinación de los anteriores.
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Reservas de ContingenciaReservas de Contingencia
Si se espera que siempre haya eventos desconocidos-desconocidos, entonces crear una reserva de contingencia.
Considerarla sobre las “contingencias básicas” ya implícitas en el análisis de riesgo del proyecto.
Cuidar de no simplemente adicionar contingencias por etapas o funciones.
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Reservas de ContingenciaReservas de Contingencia
Definir: quién la controla, debe ser pública o secreta, suma global o específica.
También debe considerar las etapas (por ejemplo, antes, durante y después de la adjudicación del contrato) y el papel de las diferentes áreas funcionales e intereses participantes en ellas.
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Responsabilidad
Cliente/Sponsor
Administrador
Diseñador
Contratista
Etapa
Cambios de políticasCambios de alcanceMejoras
1%
Retrasos en la programación
Re-evaluación del diseñoCambios de diseño
1%
1%
Varianzas en la ofertaCondiciones de mercadoInflación 5%
Cambios de políticasCambios de alcanceMejorasPresupuesto y Efectivo Dificultades de liquidez
Otros contratistasEntrega del equipo
Coordinación“Hacerlo trabajar”
Condiciones cambiantesReclamos por retrasosInflaciónInterpretación legal
Pre-adjudicación Adjudicación Post-adjudicación
1/2%
1/2%
1/2%
1/2%
Asignación de Contingencias: Proyecto de Construción
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Percepción del RiesgoPercepción del Riesgo
El riesgo de los participantes del proyecto a menudo tiene un origen basado en aspectos emocionales más que racionales. Generalmente, los participantes tienden a aceptar riesgos donde pueden o sienten que ejercen control y poseen familiaridad.
La administración de proyecto debe buscar conducir una campaña de relaciones públicas tendiente a transmitir confianza, más que simplemente educar técnica o científicamente a los diversos intereses participantes.
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ProyectoProveedoresde insumos
Reguladores
Competidores
Proceso del Entorno del Proyecto
Consumidoresde productos
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Clasificación de los Intereses Clasificación de los Intereses ParticipantesParticipantes
Relacionados directamente: líderes, clientes, patrocinadores,…
Ejercen influencia: política, social, tecnológica, legal, etc.
Relacionados jerárquicamente. AutoridadesGrupos de interés relacionados
indirectamente: comunidad, asociaciones, ONG’s, etc.
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Clasificación de los Intereses Clasificación de los Intereses ParticipantesParticipantes
Y pueden categorizarse como:– Controlables– Influenciables– Tomados en cuenta
Donde los de mayor importancia son potencialmente los influenciables
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Efecto del Riesgo en los Efecto del Riesgo en los ContratosContratos
La modalidad de pago y características del contrato debe reflejar el grado de incertidumbre y la repartición del riesgo entre las partes. Así cuando el riesgo va de mucho a poco, puede variar desde que el contrato esté basado en costos hasta basado en precio; desde un mayor hasta un menor involucramiento del cliente en la administración y organización del proyecto.
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Alcance de lainformación del trabajo
Incertidumbre
Grado de riesgo
Tipos de contrato
Absorción sugeridadel riesgo
Muy poca Parcial Completa
Alta Moderada Baja
Alto Medio Bajo
Agencia (Comprador)Vendedor (Contratatista)
100%
0%
0%
100%
CMPP CMIP CMPF PFMI PFF
CMPP-Costo Más Porcentaje de PagoCMIP-Costo Más Incentivo de PagoCMPF-Costo Más Pago FijoPFMI-Precio Fijo Más IncentivoPFEF-Precio Fijo en Firme
Tipo de Contrato vs Absorción de Riesgo
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Pla
n d
e R
iesg
os
Tabla de Administración del Riesgo
11.1 Identificación del Riesgo 11.2 Cuantif. del Riesgo 11.3 Respuesta al Riesgo 11.4 Control del Riesgo
Probabilidad de
ocurrencia
Impacto Potencial
Costo
Elemento WBS
Descripción del Riesgo A / M / B / % A / M / B / % / $ Acción A / M / B / $ Acción Ejecutada Resp.
Col. #1 Col. #2 Col. #3 Col. #4 Col. #5 Col. #6 Col. #7 Col. #8
A - Alta / M - Media / B - Baja % - Porcentaje / $ - Monto Dirección Líder de proyecto
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