ALTA DIRECCIN DE EMPRESAS ESTILOS DE NEGOCIACIONPublicado elporadminExisten principalmente cuatro clases de estilos de negociar, dichas clases emanan del Modelo de Cuadro Organizacional de Blake y Mouton segn el cual, en el comportamiento humano hay dos posiciones bsicas y opuestas, la del comportamiento agresivo es la primera y la del comportamiento sumiso, la segunda.Pero, como no todo es blanco o negro, dentro de la negociacin comercial no hay espacio para la sumisin total, ni la agresin total, sino ms bien para comportamientos menos extremos. Por esto, es indudable que el comportamiento de un negociador se mueve dentro de una variada gama de estilos que puede ser ilustrada, como lo hicieran Blake y Mouton, con una cuadrilla:

Esta cuadrilla, propuesta por Robinson, presenta los comportamientos que enunciaran Blake y Mouton pero agrega nuevos matices de acuerdo con las experiencias observadas en diferentes tipos de negociaciones. Es poco frecuente que durante las negociaciones, una persona se coloque en una de las cuatro posiciones de extremo (pasivo, activo, cooperativo y combativo), ms bien, lo que s se presenta es que se posiciona dentro de uno de los cuadrantes analtico/cooperativo, analtico/agresivo, flexible/cooperativo y flexible/agresivo, cada uno de los cuales presenta las siguientes caractersticas:Analtico / Cooperativo

Se preocupa por los detalles Tiene muy bien preparada su posicin y sabe en qu se cimienta Busca una secuencia definida de los acontecimientos Es consciente de las necesidades, los propsitos y deseos de su propio lado Delega pero sigue muy de cerca Analiza los estados de nimo y las necesidades de la contraparte y trata de responder a ellos Es paciente en la medida en que se progrese Es simptico, pero puede no estar dispuesto a ayudar

Analtico / Agresivo

Analiza al milmetro cul puede ser su estrategia triunfador Se preocupa por los detalles Requiere que se siga una lnea lgica y detallada de acontecimientos y procedimientos Sabe qu es lo que quiere lograr, tiene unas metas especficas muy bien definidas No est atento a las necesidades y al estado de nimo de la contraparte No tiene paciencia, quiere acabar rpido y llegar al punto No le preocupa parecer simptico y menos serlo

Flexible / Cooperativo

Alta preparacin, conoce muy bien su posicin y, por lo general, la de la contraparte No se preocupa por los detalles No establece el procedimiento a seguir, ms bien espera lo que le propongan No empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la negociacin las define Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegar la solucin

Flexible / Agresivo

Su preparacin no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar No tiene en cuenta el detalle No est interesado en seguir una secuencia especfica Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas Delega ampliamente No est Est abierto a contemplar nuevas posibilidades Es impaciente pero con moderacin Toma la negociacin como un reto personal

Aunque estos estilos son bsicos, cada quien toma un comportamiento diferente en cada negociacin y se adecua a las circunstancias, no necesariamente se posiciona en uno de los cuadrantes sino que ms bien se mueve por todos ellos a medida que transcurre el proceso de negociacin. Los negociadores de xito saben que la flexibilidad es un elemento clave, pero tambin saben que el anlisis se constituye en un factor de xito o fracaso, toman posiciones agresivas o sumisas (aparentemente) de acuerdo con la situacin, estn concientes que habrn momentos en los que debern improvisar as como otros en los cuales no habr espacio sino para el anlisis exhaustivo y los resultados concretos, adems, estn atentos, no slo a su plan estratgico, sino tratando de descifrar el de su contraparte porque con ello estarn un paso adelante.Cualquiera que sea el estilo que se emplee, lo que s debera ser seguro, es que al iniciar un proceso de negociacin se deben tener claros por lo menos los siguientes tres aspectos propios: nuestras necesidades, nuestros propsitos y nuestros deseos; el hacerlo le brinda al negociador la seguridad propia de quien sabe que va a la batalla bien entrenado.EL NEGOCIADOR Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.En todo proceso negociado, el buen negociador debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino ms conveniente para ambos, manejando la relacin interpersonal de la forma ms propicia y adecuada. La Inteligencia Emocional le ayuda a conseguirlo.Por medio de la Inteligencia Emocional los negociadores reconocen sus propias emociones y aprenden a manejarlas, al mismo tiempo que se motivan y empatizan con la otra parte consiguiendo buenas relaciones.Un negociador que conozca su Inteligencia Emocional y la mejore, estar desarrollando su capacidad para reconocer sus sentimientos y los de los dems, sabiendo separar las personas de los problemas a negociar, motivando y manejando las relaciones con las otras partes y consigo mismo.A travs de la Inteligencia Emocional el negociador se desarrolla profesionalmente y personalmente. Para el buen desempeo del trabajo negociador se requieren conocimientos y habilidades tcnicas e intelectuales y personales.stas ltimas (habilidades intelectuales) pueden ser cognitivas (se encuentran en el neocrtex del cerebro) y emocionales (se encuentran en el sistema lmbico). Ambas ayudan al negociador en su rendimiento, consiguiendo, con las cognitivas una mayor capacidad de anlisis y sntesis del tema a negociar, originalidad para la creacin de alternativas, habilidad lingstica para desarrollar correctamente el proceso dialctico de la negociacin, pensamiento conceptual, capacidad para solucionar el problema negociado y pensamiento sistmico.Por otro lado, las habilidades o actitudes emocionales ayudan al negociador en su rendimiento aumentando la confianza en s mismo, mejorando su integridad (siempre se dice que un negociador debe ser una persona integra), su autocontrol (no cediendo ante presiones y dejndose intimidar), la perseverancia para conseguir sus objetivos en las negociaciones, aumenta la comprensin de las partes entendiendo la posicin del otro, mejora sus habilidades para resolver conflictos de actitudes, y aumenta su capacidad de comunicacin.El ser humano consta de un cerebro pensante (neocrtex) y un celebro emocional (sistema lmbico), cada uno con su correspondiente lado derecho e izquierdo formando cuatro cuadrantes interconectados.

Lado izquierdoLado derecho

Cerebro pensante (Neocrtex)AnalticoMatemticoTcnicoLgicoRacionalPrcticoConceptualHolsticoImaginativoIntegradorEspacialIntuitivo

Cerebro emocional (Sistema lmbico)OrganizadoOrientado al detalleTradicionalFiableSecuencialComunicativoEmotivoSensibleExpresivoEspiritualOrientado al logro

Por otro lado, las dimensiones de la Inteligencia Emocional son intrapersonales e interpersonales. Las intrapersonales ayudan al negociador a tener conciencia de s mismo (conciencia emocional, conocimiento de uno mismo y confianza en uno mismo), a autorregularse (autocontrol, confiabilidad, actuacin en conciencia, flexibilidad y creatividad), y tambin a motivarse (afn de logro, compromiso, iniciativa y optimismo).Las dimensiones interpersonales mejoran la empata (comprensin de los dems, orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad), y las habilidades sociales (influencia, comunicacin, manejo de conflictos, facilitacin de cambios, establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y espritu de equipo).La competencia emocional es una capacidad adquirida, basada en la Inteligencia Emocional, que da lugar al desempeo laboral sobresaliente de todo negociador. De todas las competencias emocionales, las que contribuyen al alto rendimiento de un negociador son: autoconocimiento, control del estrs, flexibilidad, motivacin al logro, iniciativa, responsabilidad, comprensin, gestin de la diversidad, influencia y capacidad de liderazgo.Autoconocimiento del negociador. Un buen conocimiento de s mismo (fortalezas y debilidades) es una cualidad comn en los negociadores de xito.Los negociadores que son conscientes de sus fortalezas y debilidades reflexionan despus de cada negociacin y mantienen una actitud de aprendizaje ante nuevas negociaciones.Estrs: Las negociaciones difciles, sometindose a mucha presin o estrs constituyen un riesgo para la salud fsica y mental a largo plazo, pero, en el transcurso de la negociacin provoca el que una de las partes cede ante las peticiones de la otra.Lo mejor es, sin duda, prevenir el exceso de estrs mediante una buena organizacin del proceso negociado; pero si llegamos a sentirnos en algn momento de la negociacin desbordados, bloqueados o presionados, hemos de reaccionar de forma templada y acertada: los negociadores emocionalmente inteligentes lo consiguen.Flexibilidad: Los negociadores flexibles se adaptan rpidamente a los cambios, reorganizan sus prioridades cuando es necesario, y son receptivos a las nuevas propuestas (negociador colaborativo). Por el contrario, los negociadores inflexibles obstaculizan los procesos en las negociaciones, bloquean el dilogo y tienen dificultades para imponer lo que se proponen (negociador competitivo).Motivacin al logro: Los negociadores ms orientados al logro de resultados poseen una fuerte motivacin, que les induce a encarar con cierta seguridad negociaciones difciles y asumir riesgos calculados. Un negociador sin motivacin pierde poder y tienen un alto porcentaje de posibilidades de conseguir un acuerdo dnde pierde mucho ms que gana.Iniciativa para buscar soluciones a la negociacin: Los negociadores con iniciativa estn siempre dispuestos a aprovechar las oportunidades, y no dudan en saltarse los procedimientos cuando la negociacin lo requiere. Estn continuamente generando alternativas para llegar a un acuerdo. Carecer de iniciativa obliga a reaccionar ante imprevistos transmitiendo inseguridad a las partes.Responsabilidad ante los acuerdos: Los negociadores responsables son sinceros, cumplen sus compromisos reflejados en el acuerdo, actan tica y honradamente, y estn abiertos ante la crtica y aceptan posibles errores. Por el contrario, la carencia de integridad y responsabilidad acarreara la desaprobacin de la otra parte , creando conflictos de actitudes que imposibilitan llegar a un acuerdo satisfactorio.Comprensin de las partes: Los negociadores escuchan atentamente a la otra parte, y son receptivos y sensibles a sus necesidades, a sus puntos de vista y a las seales emocionales que emiten. Por el contrario, la falta de esta competencia atenta contra la eficacia de la comunicacin y de la propia negociacin.Gestin de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien con negociadores de diferentes caractersticas y saben aprovechar las oportunidades que ofrecen las diferencias. Por el contrario, los negociadores que no saben gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de cara a la obtencin de los resultados perseguidos.Influencia: Los negociadores son muy persuasivos y saben utilizar estrategias sutiles para conectar emocionalmente con la otra parte. Exponen muy eficazmente sus puntos de vista, en busca de la mejor solucin. Por el contrario, los negociadores que no son capaces de conectar emocionalmente con la otra parte, tiene dificultades para ganar su confianza.Capacidad de liderazgo: Los negociadores estimulan el entusiasmo tras los acuerdos conseguidos, dan a entender a la otra parte que han conseguido un gran acuerdo. Por el contrario, los negociadores si capacidad de liderazgo estn ms cerca del fracaso que del xito.Un buen negociador es aquel que disfruta del proceso negociado y siempre busca llegar al mejor acuerdo posible. Es el llamado estado de flujo (Mihaly Crikszentmihalyi). Ante las situaciones de negociacin, se sienten cmodos, atrados, las desarrollan sin esfuerzo, se introducen en el proceso negociado desconectando de todo su entorno, no les importa el tiempo que dure la negociacin (saben manejarlo), se encuentran a gusto y disfrutan de negociar.La diferencia entre los negociadores que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dimensiones fundamentales de la Inteligencia Emocional.El desarrollo de la Inteligencia Emocional exige un cambio neurolgico profundo, que pasa por debilitar los hbitos existentes y reemplazarlos por otros ms adecuados. Esto ayuda a fijarse en lo que significa ser negociadores completos.EL LENGUAJE CORPORAL DE LOS NEGOCIADORESPor todos es conocido que en los procesos de comunicacin interpersonal el 55% de la informacin es transmitida a travs del lenguaje corporal. La negociacin es un proceso de comunicacin interpersonal en el que saber utilizar correctamente el lenguaje corporal facilita el entendimiento, capta la atencin de la otra parte, al mismo tiempo que su correcta utilizacin nos puede ayudar para condicionar y predisponer hacia un futuro acuerdo. Por lo tanto, es conveniente conocer el significado de dicho lenguaje para actuar con conocimiento de causa en una negociacin.En este intento por lograr nuestro objetivo hay que cuidar tanto lo que decimos como la correcta utilizacin de dicho lenguaje. Y esto, desde el inicio de la negociacin hasta que se llegue al acuerdo.Con la prctica se averigua cada vez ms lo que la otra parte piensa a travs de dicho lenguaje, pero para empezar con slo saber un 15 o 20% ms ya es suficiente. Es bueno observar los comportamientos que se comentan a continuacin e ir detectndolos en las personas del entorno.A los negociadores no slo se les debe juzgar por lo que dicen, sino por cmo lo dicen, su imagen (tipo de ropa y complementos ) y comportamientos (posturas, miradas, expresin facial). Hay que tener en cuenta que la mayora del lenguaje no verbal se comunica a travs el lenguaje del cuerpo. Si desarrollamos nuestra capacidad de observacin, concentrndonos en nuestro interlocutor e interpretando correctamente dicho lenguaje, obtendremos una informacin adicional muy valiosa para adaptarnos a la situacin segn nuestros intereses.A continuacin se recogen los comportamientos generales de un negociador en dos situaciones tpicas: negociaciones competitivas y negociaciones colaborativas. Estas reflexiones sirven para tenerlas en cuenta, sin embargo no hay que olvidar que todo buen negociador, si quiere fingir, lo hace tanto a travs del lenguaje verbal como el no verbal. Por otro lado, el lenguaje del cuerpo puede tener varios significados e interpretarse de varias formas, por lo que en su interpretacin hay que tener en cuenta otros elementos (estado de nimo, posibles circunstancias personales de los interlocutores, etc.)El lenguaje corporal del negociador competitivoEn las negociaciones competitivas lo que se pretende es conseguir los objetivos propios a la vez que la otra parte no consiga los suyos. Suelen ser negociaciones duras que se basan en el regateo. En este tipo de negociaciones, si hay igualdad de poder, hay un componente de intimidacin muy importante. Para ello los negociadores generalmente se comportan de la siguiente manera: Comienzan con un leve o ningn apretn de manos, saludan con una sonrisa irnica y, si dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo. Cuando te dejan hablar rehuyen la mirada, evitando el cruce directo con los ojos para que no puedas condicionarles con tu forma de expresarte. Si son ellos los que tienen la palabra, entrelazan los dedos para demostrar autoridad. Cuando la otra parte empieza a hablar y quieren demostrarnos que no se nos estn escuchando, o si realmente es as, miran hacia abajo. Justo antes de empezar a hablar se agarran la cabeza por detrs, demostrando su superioridad ante la otra parte. Mientras permanecen sentados evitan que sus rodillas se dirijan hacia la persona que est hablando. Si en algn momento se sienten inseguros con sus decisiones se suelen dar un leve tirn del odo o tocar el lbulo. Demuestran inseguridad en su exposicin tocndose el cabello. Si los temas tratados en la negociacin les parecen aburridos miran hacia el suelo al mismo tiempo que descansan la cabeza sobre las dos manos. De vez en cuando cruzan las piernas y balancean levemente uno de los pies. Al hablar reposan la espalda sobre su respaldo y cruzan los brazos a la altura del pecho para crear una barrera defensiva. Si responde de forma breve, se levantan de la silla o se mueven sobre ella, muestran indiferencia sobre el tema tratado. Cuando ocultan algo y no son sinceros con lo que dicen, se suelen tapar la boca mientras hablan. Si comentan algo poco creble intentando engaar a la otra parte, parpadean, dejan de mirar a la cara y cambian la postura corporal sobre la silla o cambian el peso del cuerpo de un pie a otro. Si estn impacientes por algo o no les interesa el tema tratado, suelen mirar el reloj. Dan respuestas lacnicas, acompaadas de un tono de voz sombro, apartando la vista con frecuencia y cerrando los puos, significa rechazo por lo propuesto. Exponen sus argumentos manejando algo entre las manos, sntoma de que tienen ansiedad por cerrar el acuerdo.El lenguaje corporal del negociador colaborativoEn las negociaciones colaborativas lo que se pretende es satisfacer las necesidades propias a la vez que la otra parte tambin lo consiga. Son negociaciones sinceras que se basan en la solucin conjunta de sus respectivas necesidades. Para ello normalmente se empieza creando un clima de confianza. Lo primero que hacen es dar un firme apretn de manos. Al presentarse y hablar, dirigen la mirada a los ojos. Al entrar en la sala caminan erguidos para demostrar seguridad y confianza en uno mismo. Tambin, para demostrar seguridad en si mismos se sientan agarrndose levemente la cabeza por detrs. Si quieren demostrar que estn impacientes por comenzar la negociacin se frotan levemente las manos o golpean ligeramente los dedos. Al inicio de la conversacin, si es la otra parte la que habla, inclinan la cabeza levemente hacia delante para mostrar inters en lo que la otra parte est diciendo. Al hablar acompaan su exposicin gesticulando con las manos abiertas, demostrando sinceridad y franqueza. Cuando asienten con frecuencia mientras la otra parte expone su argumentacin, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con una voz activa y animada, es porque estn muy interesados en el tema. A la hora de tomar decisiones se acarician la quijada, inclinando levemente la cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseando las palmas de las manos. Si caminan por la sala, al pararse ponen las manos en las caderas, significa predisposicin a llegar a un acuerdo.Es conveniente que al mismo tiempo que un negociador se prepara todo lo que va a decir, se prepare tambin el lenguaje corporal que va a utilizar en cada momento. Todo ello detectando tambin el leguaje corporal de la otra parte y obrando en consecuencia.Ahora cabe preguntarse si, esto se puede aprender? Como todo conocimiento y habilidad esta claro que s. Se aprende conociendo las virtudes y posibles mejoras de cada negociador, utilizando herramientas adecuadas para la correcta preparacin tanto del lenguaje verbal como del no verbal y realizando grabaciones y juegos de simulacin que reflejen la realidad, para as, preparar la futura negociacin correctamente y detectar el lenguaje corporal de la otra parte segn sea su predisposicin a competir o colaborar.LAS 36 ESTRATEGIAS CHINASEstas estrategias son las ms directas y fciles de descubrir. Para alcanzar el xito se necesita estar al comienzo en una posicin de mayor fuerza, pero an as se puede fracasar. Se poseen recursos para asediar a otros, tiempo y medios para relajarse mientras se esperan los movimientos del enemigo y capacidad de disimulo para enmascarar la verdadera direccin del ataque.Estrategia 1. Cruzar el mar confundiendo al cielo.Algo que es familiar no provoca la atencin. (Proverbio chino). Cuanto ms obvia parece una situacin, ms secretos profundos puede esconder. La gente tiende a ignorar lo que les es familiar y espera que los secretos estn escondidos. Se tiende a descuidar las actividades abiertas que esconden estrategias subyacentes. Hitler utiliz esta estrategia en la invasin de Francia durante la Segunda Guerra mundial. Dej entrar la informacin de una invasin inminente Veintinueve veces!, hasta que los servicios de inteligencia britnico y francs dejaron de tomar en serio la informacin. Francia qued desprotegida ante la guerra relmpago que sobrevino.Estrategia 2. Sitiar el reino de Wei para salvar el reino de Zhao.El que conoce el arte de la aproximacin directa y de la indirecta resultar victorioso. El Arte de la Guerra (Sun Tzu). Atacar directamente a un enemigo poderoso y unido es una invitacin al desastre. Hay que emplear una confrontacin indirecta: concentrar fuerzas para golpear en el punto ms dbil del enemigo, aprovechar sus fallos, resolver un problema mediante la concentracin en un aspecto que parece al margen pero que en calidad es la clave o desviar el problema sobre otra circunstancia. Mao Tse Tung emple esta tctica en la Guerra civil china. Cuando Chiang Kai Shek avanzaba hacia la zona comunista, Mao enviaba tropas a donde menos se esperaba: justo medio del territorio controlado por el Kuomitang.Estrategia 3. Matar con un cuchillo prestadoSi quieres hacer algo, haz que tu contrincante lo haga por ti. El Arte de la Guerra II (Sun Bin). Significa utilizar los recursos ajenos en provecho propio. En vsperas de la invasin de la Unin Sovitica, los servicios de inteligencia alemanes proporcionaron a los soviticos pruebas inventadas de que el mariscal ruso Mijail Tujachevski conspiraba contra Stalin. Como consecuencia, los mismos soviticos ejecutaron a Tujachevski y a otros siete mariscales que Alemania consideraba obstculos esenciales para la inmediata invasin.Estrategia 4. Relajarse mientras el enemigo se agota a s mismo.Algo que es familiar, la mujer supera al hombre en tranquilidad. Tao Te King (Lao Tse). Lo que parece blando y flexible puede ser fuerte y firme, mientras lo que parece invencible puede ser dbil. El sauce se pliega al viento y se mantiene en pie, el robusto roble se quiebra y cae. El agua se adapta a cualquier terreno, pero desgasta la roca ms dura. Segn escribi Sun Tzu en el Arte de la Guerra: El ejrcito que llega antes al campo de batalla y espera al enemigo est descansado y gana la iniciativa, mientras que el ejrcito que llega tarde y se lanza a la batalla est cansado y se ve forzado a adoptar una posicin pasiva. Si ves que los enemigos muestran ardor, espera a que ste se aplaque y se vean abrumados bajo el peso y el fastidio de la fatiga.Estrategia 5. Saquear una casa en llamas.El enemigo con problemas internos est maduro para ser conquistado. Proverbio Chino. Los adversarios que ya tienen problemas son ms fciles de vencer que los que no tienen tales distracciones. Hay que aprovechar totalmente las desgracias del enemigo e incluso aumentarlas para restarles fuerza. Recordemos la cesin de la provincia del Sahara espaol a Marruecos en 1.975 y la Marcha Verde, as como la situacin de Espaa en esas fechas.Estrategia 6. Fingir ir hacia el Este mientras se ataca por el Oeste.El general que sabe cuando atacar hace que su enemigo no sepa cuando defenderse. El Libro de los Cinco Anillos -Manuscrito del Fuego- (Miyamoto Musashi). Se crea una falsa impresin para hacer pensar al enemigo que el ataque viene de un lado, cuando en realidad est llegando por otro. El adversario no debe descubrir las intenciones de los falsos movimientos: si no se hace con inteligencia, puede volverse contra uno.En 1.983, se dej filtrar a la prensa que se estaban enviando aviones de carga y barcos de EEUU. a Oriente Medio para ayudar a las tropas de mantenimiento de la paz en el Lbano. En realidad, la flota se dirigi a Granada, dnde la isla se ocup con gran rapidez por lo inesperado de la accin.ConfrontacinLos dos adversarios tienen una potencia similar. Inclinar la situacin a nuestro favor requiere mas tretas y mayor complejidad. Estas estrategias se basan en el sigilo y la astucia (hacer que el enemigo nos subestime), ataques por sorpresa por retaguardia, infiltracin y aprovechamiento de los puntos dbiles del contrario.Estrategia 7. Crear algo a partir de nada.Todo el universo ha sido creado de la nada.Tao te King (Lao Tse). Si se es capaz de crear algo a partir de nada, las circunstancias ms insignificantes pueden conducir al xito. La mentira repetida mil veces puede llegar a aceptarse como verdad. Convertir algo pequeo en enorme, creado a partir de actitudes preexistentes para avivar los miedos, aumentar los prejuicios o desviar la percepcin de los hechos. Una variante es hacer pensar a los dems que uno no tiene nada cuando en edad se tiene algo. Una ciudad estaba sitiada y sus defensores se quedaron sin flechas. Se orden a la gente fabricar figuras de paja de tamao natural vestidos de negro que los soldados descolgaron con cuerdas por las murallas al caer la noche. Las tropas sitiadoras perdieron infinidad de flechas en disparar sobre lo que crean que eran enemigos que escapaban. Las flechas se clavaron en los hombres de paja y los sitiados las volvieron a subir a la muralla. En ese momento se descubri el ardid y cesaron los disparos, pero ya era tarde. Se haba pasado de no tener municin a tenerla de sobra. Esa misma noche se descolgaron 500 soldados de elite. Los sitiadores pensaron que otra vez eran figuras de paja y no prestaron atencin. Los quinientos hombres entraron a saco en el campamento enemigo que huy en desbandadaEstrategia 8. Aparentar tomar un camino cuando se entra a hurtadillas por otro.El ataque tiene xito cuando el enemigo descuida la defensa. El Arte de la Guerra (Sun Tzu). Opone maniobras abiertas, predecible y pblicas, a otras encubiertas, sorpresivas y secretas. Significa atraer la atencin sobre un itinerario y desarrollar rutas alternativas. Los alemanes nunca imaginaron que los aliados cruzaran el Canal de la Mancha por Normanda y concentraron su defensa en Calais. Los aliados hicieron todo lo posible por reforzar esa creencia logrando la sorpresa.Estrategia 9. Observar los fuegos que arden al otro lado del ro.Sintate en lo alto de la montaa y observa cmo luchan los tigres entre s. Proverbio chino. Consiste en dejar que los enemigos se destruyan entre ellos. Hay que aprovechar las contradicciones del adversario. Estando prximo el final de la guerra civil espaola, hubo combates en Madrid dentro del bando republicano entre los partidarios de negociar la rendicin y los de seguir hasta el final. Las tropas nacionales pararon la ofensiva y esperaron el resultado. Esto precipit an ms el final de la guerra.Estrategia 10. Ocultar la daga tras una sonrisa.La poca prudencia de los hombres ve la bondad inmediata de una cosa, sin reparar en el veneno que esconde.El Prncipe (N. Maquiavelo). Significa ganar la confianza del contrincante y actuar solamente cuando ha bajado la guardia. Slo un mes antes del bombardeo japons a Pearl Harbour, los nipones enviaron a Estados Unidos a un diplomtico casado con una americana para discutir los intereses de los dos pases en el Ocano Pacfico.Estrategia 11. Sacrificar el ciruelo por el melocotoneroDejar una prenda para salvar la carreta. Proverbio chino. A veces hay que hacer sacrificios parciales en aras de la victoria total, hacer concesiones para conseguir el objetivo principal. Exige un cuidadoso clculo de beneficios parciales y globales, as como ganancias a largo y a corto plazo. Es el sacrificio de la fuerza de proteccin para lograr salvar los gruesos en una retirada.Estrategia 12. Aprovechar la oportunidad para robar una cabra.Un grano no hace granero, pero ayuda al compaero. Refranero espaol. Hay que aprovechar las oportunidades que surgen. Cualquier error del enemigo debe ser una ventaja propia. Cuando el enemigo avanza, retrocedemos; cuando se detiene, lo hostigamos, cuando sta exhausto, atacamos; cuando se retira, le perseguimos(Mao Tse Tung)AtaqueEn estas estrategias, se explica como minimizar el desgaste que se sufre en el ataque, ya que es la fase mas expuesta del combate y que mayor nmero de bajas produceEstrategia 13. Golpear la hierba para asustar la serpiente.Perturba al enemigo para que revele su despliegue. El Arte de la Guerra (Sun Tzu). Atacando un blanco secundario, se puede asustar al enemigo para que haga pblicos secretos importantes. Se puede hacer creer al enemigo que se le est cercando y as se entregar ms fcilmente. Hay que provocar al enemigo y estudiar su respuesta antes de lanzar una verdadera ofensiva. Israel lanz una oleada de aviones teledirigidos sobre el valle de la Bekaa para descubrir las frecuencias de los radares antiareos sirios. La siguiente oleada fue con bombarderos antiradar y fue todo un xito.Estrategia 14. Levantar un cadver de entre los muertos.Significa no utilizar lo que todo el mundo utiliza, sino servirse de lo que nadie se sirve. Hacer revivir algo que ha caido en deshuso por descuido o dejadez. Encontrar utilidades a cosas que haban sido hasta entonces ignoradas o consideradas intiles.En el mundo de los discos, o en las editoriales, periodicamente aparecen recopilaciones de viejos xitos que se vuelven a vender como gran novedad.Estrategia 15. Atraer al tigre fuera de las montaas.Es ms importante disponer de un terreno favorable que tener buenas oportunidades. Los Cuatro Libros Clsicos (Libro de Men Tse).Es mejor hacer salir al enemigo para luchar que adentrarse en territorio peligroso y desconocido para combatirle. Hay que sacarle de su entorno para hacerlo ms vulnerable al ataque. Un paso ms de esta estrategia es hacer entrar al tigre en las montaas propias. Esta estrategia fue empleada con xito por la guerrilla afgana contra el invasor sovitico.Estrategia 16. Deshacerse del enemigo permitindole escaparAl enemigo que huye, puente de plata. Refranero espaol. Se utiliza para evitar derramamientos de sangre. Funciona mejor que intentar arrinconarle y provocar una lucha desesperada. No se debe presionar demasiado al enemigo. Cualquier asedio debe dejar una escapatoria para que el enemigo no se sienta decidido a luchar hasta la muerte. Una vez que empieze su fuga, se debilitar y ser fcil destruirlo. Si los enemigos, desesperados, vienen para vencer o morir evita encontrarse con ellos. A un enemigo cercado debes dejarle una va de salida. Si carecen de todo debes prever su desesperacin. No te encarnices con un enemigo acorralado. El Arte de la Guerra (Sun Tzu).Estrategia 17. Fabricar un ladrillo para obtener jade.Dar un paso despus de ceder un centmetro. Proverbio chino. Engatusar al adversario con algo de poco valor para obtener un beneficio mayor. El ejemplo ms claro es el Caballo de Troya. Una variante en el mundo de las negociaciones es empezar con una pequea peticin para obtener una predisposicin favorable a peticiones ms amplias.Estrategia 18. Capturar al cabecilla para prender a los bandidosCuando el rbol cae, los monos se dispersan. Proverbio Chino. Una fuerza se deshace cuando se pierde lo que la mantiene unida.En la batalla de Otumba (Mxico), Hernn Corts al mando de quinientos hombres, estaba sitiado por diez mil. En una carga con trece jinetes, rompi el cerco y logr matar al caudillo enemigo sembrando el pnico entre los indios. Esa accin decidi la batalla a su favor, destruyendo a gran parte de la fuerza enemiga y ponindola en fuga.ConfusinEn esta situacin, las circunstancias y el ambiente es catico y confuso. Hay que compaginar una serie de intereses y relaciones. Ciertas alianzas con intereses a corto plazo pueden hacer transigir con un enemigo y romper pactos con aliados. Se emplean tcticas de aperturas de negociacin y ofertas de paz, mezcladas con amenazas, manipulacin de terceros y conspiraciones para dividir alianzas.Estrategia 19. Robar la lea debajo de la caldera.Para librarse de las semillas, arrancar de raz. Proverbio chino. Este mtodo tiene como objetivo mermar los recurso del enemigo y minar su moral. Tiene doble sentido: privar al enemigo de su sostn fsico y tambin del psicolgico. Napolen dijo: Las tres cuartas partes de la fuerza de un ejrcito reside en su moral. En la II Guerra del Golfo, los aliados estuvieron bombardeando durante un mes las posiciones defensivas iraques. Como resultado, destruyeron un 5% de las Unidades que se encontraban fortificadas y un 80-90% del apoyo logstico. Los efectos morales se vieron durante la ofensiva por las rendiciones en masa.Estrategia 20. Pescar en aguas turbias.A ro revuelto, ganancia de pescadores. Refranero espaol. Los tiempos de crisis proporcionan oportunidades excepcionales. No hay que confundirlo con saquear una casa en llamas, que significa aprovecharse de las adversidades concretas del enemigo, mientras que pescar en aguas turbias, consiste en aprovecharse de una situacin general de confusin y de caos. El ideograma chino crisis est compuesto de dos caracteres: peligro y oportunidad.Estrategia 21. Desprenderse del caparazn de la cigarraConfundir al enemigo mediante una falsa apariencia. Ho Chi Min. Si alguna vez enga a alguien poniendo almohadas bajo las sbanas para hacer creer que estaba en la cama, cuando en realidad estaba en otro sitio, ese es el significado de esta estrategia.Estrategia 22. Cerrar la puerta para atrapar al ladrn.Una sola persona desesperada que huye, puede asustar a mil hombres.Wu Qi. En esencia consiste en cercar al enemigo y cerrar todas las vas de escape. Pero exige algunos requisitos previos: se debe tener al menos una concentracin superior de fuerzas en el lugar, o una superioridad absoluta; tiene que haber alguna especie de trampa, ya sea fsica o psicolgica; hay que traer al enemigo con algn engao y hay que cerrar la trampa en el momento adecuado para que realmente el adversario pueda ser atrapado dentro.Si ste percibe alguna posibilidad de escape, seguir luchando desesperadamente, pero si sabe que su lucha no tiene sentido, acabar entregndose.Estrategia 23. Aliarse con un Estado lejano para atacar al Estado vecino.Personas con diferentes sueos pueden compartir la misma cama. Proverbio chino. Si uno se ala con enemigos (o simplemente neutrales) distantes, mientras se ataca a los cercanos, se pueden minimizar las dificultades logsticas y consolidar adems cada victoria.Israel confa en el respaldo del distante podero yankee y en la coexistencia con pases a cierta distancia como Arabia Saudita y Kuwait, mientras tiene un ejercito desplegado en el Sur del Lbano y mantiene con firmeza los territorios palestinos. Estamos hablando de alianzas, no de paz perpetua. Existen intereses permanentes, pero no amigos eternos.Estrategia 24. Conseguir un camino seguro para conquistar el reino de Guo.Dime con quien andas y te dir quin eres.Refranero espaol. Se emplea para cuando, si tenemos dos adversarios, uno est amenazado por el otro. Si se interviene en ayuda del primero, se ampla la influencia sobre ambos al mismo tiempo. La clave de la estrategia es la capacidad de pedir prestado un camino de paso. En la guerra de Vietnam, los EEUU. se apoyaron en territorios prestados (bases en Tailandia y Filipinas, estados que no vean con buenos ojos a un Vietnam del Norte comunista) para llevar personal, armamento, equipo y municiones. De esta manera, tambin aumentaron su influencia en estos pases.Ganar terrenoEl objetivo es conseguir de la forma que sea lo que otros controlan. Para alcanzarlo, se usan tcticas de reemplazo, de diversin, falsificacin y trampa.Estrategia 25. Reemplazar las vigas y los pilares con madera podrida.Roba al cielo y pon all arriba un sol falso. Proverbio chino. Consiste en robar, sabotear, destruir o eliminar de alguna manera las bases que sostienen al enemigo y sustituirlas por las propias.Durante los aos previos a la invasin sovitica de Afganistn, se enviaron mas de 6.000 consejeros que gradualmente fueron tomando el control del aparato del Estado. Cuando finalmente se produjo el ataque, casi todos los centros de decisin estaban controlados por los soviticos.Estrategia 26. Mata al pollo para asustar al mono.Sealar a la morera y maldecir al algarrobo. Proverbio Chino. En esta estrategia se trata de usar tcticas para producir miedo, amenazar, asustar o plegar a otros a la sumisin. El rey de Aragn Ramiro I el Monje fue llamado a reinar desde el monasterio. Por proceder del clero, los mas destacados nobles pensaron que carecera de autoridad y se le podra manejar a su antojo. Vista la situacin y al poco tiempo de iniciar su reinado, en el mismo da fue llamando uno a uno a los seores feudales ms notables. Segn entraban a la sala del trono, eran decapitados. El resto de la nobleza entendi el mensaje y se pleg a la autoridad del monarca.Estrategia 27. Hacerse el tonto sin dejar de ser listo.Un hombre verdaderamente sabio, suele parecer poco ingenioso. Proverbio chino. Las personas ms inteligentes no dejan ver siempre lo inteligentes que son. Las que son menos listas y piensan que son muy listas, actan de forma temeraria. Hay que esperar, hacerse el tonto y aprovechar la oportunidad. Una mujer lleg a dirigir una empresa a los 24 aos en Silicon Valley. En su autobiografa confiesa que ser mujer le ayud a triunfar, pues los colegas masculinos no la consideraban una competidora, la subestimaban por ser mujer (creencia que ella tambin aliment) y al poco tiempo lleg a la presidencia.Estrategia 28. Retirar al escalera despus de haber subido.No teniendo nada que perder, tiene todo para ganar. Proverbio samurai.Atraer al enemigo a una trampa y despus cortarle la va de escape: al codicioso, con promesa de ganancia; al inflexible, con argucias; al arrogante, con apariencia de debilidad. Tambin quiere decir sumergir a los propios aliados en una situacin de crisis que les obligue a inventar nuevas soluciones al problema. Hernn Corts quem sus naves al llegar al actual Veracruz (Mxico), para impedir que sus hombres pudiesen regresar a Espaa. No les qued otra alternativa que realizar la empresa de la conquista.Estrategia 29. Adornar los rboles con flores falsas.No es oro todo lo que reluce. Refranero espaol. Se trata de presentar una apariencia poderosa, incluso si las fuerzas reales son mnimas. Otra variante es que el fuerte se presente como ms fuerte para disuadir a los rivales, o ms dbil para confundirlos. En general, hay que hacer ver que se tienen mas fuerzas que las que se poseen. Un astuto zorro atrapado por un tigre hambriento le engaaba de esta manera: no te atrevers a comerme, ya que soy superior al resto de los animales, y si me comes, enojars a los dioses. Si no me crees, sgueme y vers lo que pasa. El tigre sigui al zorro por el bosque y todos los animales huan cuando les vean pasar. El tigre, asombrado y sin caer en la cuenta que era l quin causaba el miedo, dejo que el zorro se fuera.Estrategia 30. Hacer que el anfitrin y el invitado intercambien sus sitios.Gurdeme Dios de los amigos, que de los enemigos ya me cuido yo.Refranero espaol. El invitado puede cambiar de posicin con el anfitrin de muchas maneras: aumentando sus fuerzas hasta que se halla suficientemente fuerte para vencer al anfitrin, infiltrndose como amigo y tomando poco a poco el control o penetrando en el territorio despus de haber hecho salir al anfitrin. En la naturaleza existe el ejemplo del cuco, que pone un huevo en el nido de otro pjaro y cuando ste sale, tira del nido a las cras de los otros huevos. Los padres de stos ltimos siguen alimentndolo al creer que es su hijo.Situaciones desesperadasEstas estrategias estn pensadas para situaciones de gran debilidad. Pueden ser los ltimos recursos en caso de emergencia. Invitan a dar golpes bajos, defenderse con fanfarroneras y faroles e incluso la autodestructividad. Si falla todo lo anterior, siempre se puede intentar la ltima: retirarse.Estrategia 31. Utilizar una mujer para tender una trampa a un hombre.Tiran ms dos tetas que dos carretas. Refranero espaol. En un sentido ms amplio, significa ofrecer al adversario cualquier clase de tentacin irresistible. Cuando los sandinistas estaban luchando contra la dictadura de Somoza, utilizaron una mujer para atraer a uno de sus ms importantes generales a una trampa mortal. Los servicios secretos israeles utilizaron a una mujer para atraer a un piloto de las fuerzas areas sirias que desert con un avin de combate sovitico. En la Biblia, aparece el caso de Judhit que asesin al caudillo enemigo Holofernes tras una loca noche de amor. Tras la muerte de ste contraatacaron los judos ganando la batalla.Estrategia 32. Abrir de par en par las puertas de la ciudad vacaLa mentira ms eficaz es la verdad. Stalin. Hay que utilizar esta estrategia cuando se est en situacin muy vulnerable. Se basa en la propensin de la gente a desconfiar de lo que se reconoce abiertamente. Si no se tiene ningn medio de defensa y se revela abiertamente al enemigo, es probable que sospeche lo contrario. Se afirma no ser mas de lo que se es con la esperanza que los dems imaginen que somos mucho ms. Un general chino iba de camino a sitiar una ciudad prcticamente desguarnecida. La autoridad al mando de la defensa de la ciudad dej todas las puertas abiertas de las murallas, puso a soldados de paisano a barrer las calles y l mismo se puso a taer el lad en lo alto de la muralla. Cuando lleg el enemigo y vio semejante calma, pens que esa escena slo poda significar una terrible trampa y orden una retirada inmediata.Estrategia 33. Dejar que el espa siembre la discordia en su propio campo.No existen situaciones en las que los espas no puedan ser empleados. El Arte de la Guerra (Sun Tzu). Se aconseja manipular a los agentes enemigos para que sirvan a los objetivos propios. Segn Sun Tzu hay cuatro tipos de espionaje:1/ Reclutar personal enemigo. Gente afn a nuestra causa, con familiares en nuestro campo, etc2/ Comprar fuentes de informacin. Los candidatos a la captacin suelen ser personas con algn resentimiento: gente con talento que ha sido dejada de lado, que han cometido errores y han sido castigadas, personas ambiciosas, inmorales y con afn de protagonismo.3/ Enviar a alguien de nuestro bando al campo enemigo para que traiga informacin4/ Infiltrar falsa informacin mediante espas que no son imprescindibles.5/ Comprar o utilizar espas enemigos. Ya sea por persuasin dinero, engao, es la clave para manipular al enemigo.Estrategia 34. Hacerse dao a s mismo para ganarse la confianza de enemigo.Uno quiere golpear y el otro quiere ser golpeado. Proverbio chino. La gente tiende a sentir simpata por los que padecen calamidades. Es muy corriente en la historia antigua las automutilaciones de generales que luego se pasaban al enemigo hacindole creer que odiaban a su anterior seor. Una vez que ganaban la confianza de ste, lo asesinaban o desertaban con el ejrcito que el enemigo les confiaba.Estrategia 35. Encadenar juntos a los barcos enemigos.Cuando dos saltamontes estn atados por el mismo hilo, ninguno se puede escapar. Proverbio chino. Trata de cmo convertir en debilidad la fuerza del enemigo. Se intenta entorpecer al enemigo con su propio peso. Esta estrategia, realizada con xito hace del adversario su peor enemigo.Durante las guerras de los Tres Reinos, en China, se le plante al ejrcito ms poderoso la necesidad de realizar un ataque anfibio. Sus tropas eran excelentes en tierra, pero embarcadas se mareaban y perdan capacidad de combate. Un general desertor enemigo (que segua leal a su antiguo seor) les dio la idea de encadenar todos los barcos en bloques de cincuenta y clavarlos con tablas de cubierta a cubierta, ya que as no sentiran mareo. Cuando las fuerzas embarcadas se dispusieron a atacar, unas pocas naves salieron a recibirles y cuando ya estaban muy cerca, les prendieron fuego y las lanzaron contra los buques encadenados, creando un gran incendio y la destruccin de la fuerza de desembarco enemiga. En una futura y posible guerra informtica, el pas ms vulnerable es EEUU. , ya que es el que mas depende de stos sistemas.Estrategia 36. Retirarse.De las 36 estrategias, la definitiva es la ltima. Retirarse cuando todo falla es la estrategia definitiva. Pero no significa huir definitivamente. Al enfrentarnos con un enemigo infinitamente superior, se puede rendir, negociar o retirarse. La retirada no significa la derrota total, el compromiso significa una media derrota y la rendicin, la derrota total.Mao Tse Tung dijo enLa guerra de guerrillas: Si puedes ganar la batalla, lucha; si no, retrate. Para Sun Tzu representa someterse temporalmente al poderoso, en espera de una transicin a una nueva fase. En la Segunda Guerra Mundial, los soviticos se retiraron hasta Mosc, dejando todo arrasado. Aliados con el general invierno, cuando pararon ah a los alemanes, la contraofensiva les dej en Berln. Hay que recordar que fracasar es fcil, pero hacerlo con gracia y xito puede ser ms difcil que el mismo xito. Adems, se aprende mas de los fracasos que de los aciertos. Como recomendacin final, la retirada nunca debe hacerse sin pensar, de forma impulsiva. No hay que considerar que retirarse es una manera de escapar a los desafos, si no una manera de enfrentarse mejor a ellos.Qu es la Manipulacin?La Manipulacin es el antiguo arte, ciencia y tecnologa de hacer que otros hagan lo que tu quieres que hagan, mientras piensan que es idea propia. Tiene sus races en las primeras pocas de la civilizacin: el primer manipulador fue la serpiente cuando le endulz los odos a Eva con las promesas de omnisciencia y omnipotencia. Los griegos perfeccionaron la cienca pero la llamaron diplomacia.Quizs todo esto te parezca poco tico, pero esto es lo que hay. A veces, conviene pasearse por el lado oscuro de la fuerza.TRUCOSConsultar Antes con el JefeAntes de cualquier taller o trabajo de grupo, consulta primero con el Jefe de los participantes para saber qu es lo que el o ella realmente quiere. Recuerda que es el Jefe el que le paga.Crear Dependencia:Es importantsimo que el grupo y todos sus integrantes reconozcan que no pueden hacer nada sin ti. As que peridicamente debes inventar un nuevo estudio de clima organizacional o un nuevo curso o taller que ellos puedan tener, preferiblemente utilizando las palabras inglesas o japonesas de moda en el desarrollo organizacional. De esta manera podrs hacerte el indispensable.Sin embargo, esta destreza no es necesaria si controlas los fondos, una situacin hecha a medidas para el manipulador. Lo nico que tienes que hacer en este caso es utilizar frases claves en momentos propicios, como: Hagan lo que consideren mejor, pero mi Agencia no va a estar muy contenta con u Olviden Uds. que yo controlo todos los desembolsos; dganme tranquilamente lo que piensan.Cultivar los Chivos ExpiatoriosDe igual manera que utilizamos a otras personas para adelantar nuestras ideas, una parte importantsima de la manipulacin es siempre tener a quien culpar cuando las cosas van mal. Esto requiere que nunca aceptes la responsabilidad por el impacto de tus acciones. Aprende el uso oportuno de frases como Les advert pero no me hicieron caso. o Slo soy asesor aqu.Cuando algo va mal y alguien sonre, es que sabe a quien echar la culpa. Ley de Murphy.Remitir a los Desmotivados al PsiclogoSi alguien cuestiona tu gestin o tu metodologa, sugiere sutilmente (delante de otros) que debe buscar una asesora psicolgica personal por sus obvios rasgos sociopticos y falta de solidaridad y colaboracin. El xito de tus grupos depende de tu habilidad de sacar las manzanas podridas que estn envenenando a los dems. Nunca indiques, slo sugiere, insinua.Hablar Sin ComprometerseAprende a usar nicamente aquellas palabras con mltiples significados diferentes y as nunca es necesario comprometerse. Tambin sirve para poder decir ante cualquier dificultad posterior: Uds. no me entendieron. De especial utilidad son frases como: Vamos a tratar de, Eso es muy relativo., Todos los expertos saben que , Quin sabe? o No se puede.Que nadie sepa lo que piensas. Mario Puzo (El Padrino)Saber Fingir EscucharAprende el arte de asentir con la cabeza y decir, con tu mejor sonrisa condescendiente: Comprendo!, despus de cada bobada que dicen. Muchas veces tu xito va a depender de tu habilidad de convencer a algn pobre diablo que l fue el autor de una idea que t tienes y quieres implantar. Para lograrlo, es muy util parafrasear o repitir parte de lo que dijo el otro, metiendo al final las palabras y frases que t quieres or: Si te entiendo bien, para lograr las metas y reducir el estrs del equipo, estas sugeriendo que todo el personal trabaje una hora extra cada da, as es? Excelente idea! Entonces ya que esta decidido, podemos .Elogiar Todo Menos IniciativaDebes elogiar efusiva y pblicamente a cualquier persona que diga o haga lo que t quieres. Sin embargo, si te pones a elogiar al grupo o a un individuo por su iniciativa, sus cualidades personales o su autonoma, te coger ventaja corrers el riesgo de que se les suban los humos hasta llegar a pensar que pueden hacer las cosas sin ti.Convencer con Pseudo-PreguntasTodos sabemos que la gente no sabe lo que quiere, mucho menos lo que necesita, entonces no pierdas tiempo preguntndole. T eres el experto y debes decidirlo por ella y luego convencerle de lo que necesita saber y hacer. Puedes lograrlo con pseudo-preguntas como: Has pensado en la posibilidad de? o No crees que sera mejor?.La poca prudencia de los hombres impulsa a comenzar una cosa y, por las ventajas inmediatas que ella procura, no se percata del veneno que por debajo est escondido. Maquiavelo (El Prncipe)Es necesario ser un gran simulador y disimulador: y los hombres son tan simples y se someten hasta tal punto a las necesidades presentes que el que engaa encontrar siempre quien se deje engaar. Maquiavelo (El Prncipe)NEGOCIAR SIN CEDERLos negocios son la guerra. AKIRO MORITA. EX PRIMER MINISTRO JAPONESINTRODUCCINNunca perder la compostura. La finalidad principal de la prudencia es no perder nunca la compostura. Cualquier exceso de pasiones perjudica a la prudencia. Uno debe ser tan dueo de s que ni en la mayor prosperidad ni en la mayor adversidad nadie pueda criticarle por haber perdido la compostura. Baltasar GracinNegociar no es fcil. Son numerosos los ejemplos diarios de negociaciones que no terminan de cerrarse de modo satisfactorio, bien porque alguna de las partes intenta imponer su voluntad, bien porque, para evitar conflictos, se permite todo tipo de concesiones. Evidentemente, ninguna de estas dos opciones logra alcanzar unos resultados plenamente satisfactorios, y lo que es peor, las relaciones personales se van deteriorando en el proceso de la negociacin.Fisher, Ury y Patton le proponen, a partir de sus trabajos en el Proyecto Harvard de Negociacin, un enfoque duro en los mritos y blando con la gente. Con toda seguridad, esta lectura le ayudar a reforzar su capacidad de alcanzar acuerdos sensatos, manteniendo una relacin amistosa con la otra parte.Podra definirse negociacin como una comunicacin de ida y vuelta, diseada para alcanzar un acuerdo entre dos partes que, si bien comparten algunos intereses, tienen otros opuestos entre s.Los procesos de negociacin suelen ser costosos y complicados. En ellos suelen aparecer dos tipos de figuras negociadoras: el negociador blando es aquel que quiere evitar el conflicto a toda costa y para ello hace concesiones. Generalmente slo consigue sentirse decepcionado al ver que la otra parte obtiene provecho de estas concesiones sin dar nada a cambio. El negociador duro considera que adoptar las situaciones ms extremas y llevarlas hasta el final le dar la victoria, esta actitud suele conducir a que la otra parte adopte la misma postura y la relacin acabe deteriorada.La adopcin de estas actitudes rara vez cristaliza en el logro de acuerdos satisfactorios para ambas partes. Por tanto, por qu no buscar una posicin intermedia capaz de adoptar un enfoque duro con los principios o mritos y que por el contrario sea blando con las personas?EL PROBLEMALas personas que debemos temer no son las que no estn de acuerdo con nosotros. Debemos temer las que no estn de acuerdo y son demasiado cobardes para darlo a entender. Napolen BonaparteCualquier negociacin puede juzgarse en funcin de tres criterios bsicos: Debe conducir a un acuerdo sabio y prudente. Debe ser eficiente. Debe mejorar o, al menos, no daar la relacin existente entre las partes.Cuando las partes discuten sobre posiciones, no se cumplen los criterios anteriores pues se sienten ms comprometidas con dichas posturas que con los intereses subyacentes. Esto disminuye las posibilidades de alcanzar un acuerdo satisfactorio. El problema se ve agravado a medida que aumenta el nmero de partes involucradas en la negociacin.El modelo desarrollado por Harvard Business School nos presenta la alternativa de negociar basndose en los mritos para obtener un resultado certero y amigable. Este modelo se apoya en cuatro puntos bsicos que se desarrollan posteriormente: Gente. Separe a la gente del problema. Ataque el problema en su esencia. Intereses. Cntrese en los intereses, no en las posiciones. Busque satisfacer los intereses subyacentes. Opciones. Antes de una decisin, genere varias posibilidades que busquen un beneficio mutuo. Criterios. Insista en que el resultado se base en algn estndar objetivo que les lleve a una solucin justa.EL MTODOLos ms fuertes no negocian mas que si dictan las condiciones y son obedecidos. Napolen BonaparteSepare la gente del problemaSi un hombre quiere darle forma al mundo, modelarlo a su capricho, difcilmente lo conseguir. Tao Te King (Lao Tse)Cuando se habla de negociacin nos referimos a las partes pero stas no son elementos abstractos sino personas, con emociones, valores y puntos de vista. Adems, y mucho ms importante, son impredecibles. El aspecto humano de la negociacin puede resultar una ayuda o bien un lastre importante. Una relacin activa en la que la confianza, la comprensin, el respeto y la amistad se han ido construyendo a lo largo del tiempo, puede hacer que cada nueva negociacin sea ms fcil y eficiente. En contra, los miedos y las hostilidades entre partes llevan inevitablemente al fracaso.Cada una de las partes negociadoras tiene dos tipos de intereses: alcanzar un buen resultado y, lo que es en ocasiones ms importante, lograr que la relacin con la otra parte perdure.Quizs el principal problema que presenta el factor humano en la negociacin, es que la relacin entre las partes tiende a entremezclarse con el problema discutido, bien por asociaciones imaginarias, bien por deducciones en muchos casos sin fundamento. Por ello, es bsico separar la relacin entre las partes del problema. Resulta til pensar en trminos de tres categoras bsicas: percepcin, emocin y comunicacin.PERCEPCINEs una mala costumbre afirmar que los pensamientos ajenos son malos, que slo los nuestros son buenos y que quienes sostienen puntos de vista distintos de los nuestros son enemigos de la patria. GandhiEs recomendable comprender la forma de pensar del interlocutor pues, en ocasiones, el conflicto est en la mente de la gente y no en la realidad objetiva. Entender el punto de vista del otro negociador no significa estar de acuerdo con l, aunque es probable que esto reduzca el rea de conflicto. Algunas premisas que le sern de utilidad: No debe deducir determinadas intenciones por parte de su interlocutor a partir de sus temores pues, en principio, siempre se teme lo peor. Al atribuir un problema o sus sntomas a las personas con las que trata slo obtendr como respuesta una actitud radicalmente defensiva. Dejarn de escuchar y le devolvern el golpe con un ataque propio. Discutir las percepciones de cada una de las partes de manera franca y honesta facilitar la consecucin de un acuerdo. Busque oportunidades de actuar que estn en desacuerdo con sus percepciones. Colocndose al lado de la otra parte como un compaero en vez de como un enemigo har que su interlocutor reciba un mensaje distinto al que esperaba dndose un cambio hacia actitudes ms positivas. Ambas partes deben participar desde el principio en la elaboracin del posible acuerdo. Esto facilitar la aceptacin y compromiso con el mismo. Finalmente, haga que sus propuestas estn en sintona con los valores expuestos por la otra parte.EMOCINLos modelos mentales: Comprendemos el mundo y actuamos en l segn nociones y supuestos que pueden estar implantados en lo profundo de nuestra mente. Podemos no ser conscientes del efecto que estos modelos ejercen en nuestra percepcin y conducta; sin embargo, pueden llevarnos hacia adelante o retenernos intilmente en nuestro lugar.Las emociones pueden conducir rpidamente la negociacin a un bloqueo temporal o a su final. Resulta primordial reconocer y comprender las emociones de ambas partes. Manifestarlas explcitamente ayuda a crear actitudes ms proactivas pues, una vez descargada de emociones reprimidas, la gente est ms dispuesta a abordar el problema de una forma racional.Las emociones deben dirigirse siempre de forma positiva, no reaccionando ante explosiones emocionales si no es con acciones que vayan a producir un impacto emocional positivo (disculpas, gestos de simpata). Estos gestos casi insignificantes tienen un gran efecto apaciguador ante una situacin hostil.COMUNICACINHay que suavizar todas las cosas y hay que sobrellevar todas con buen nimo. El Arte de la Serenidad (Sneca)Sin comunicacin no existe negociacin. sta puede quedar distorsionada a causa de tres grandes problemas comunicativos: Los negociadores no se hablan entre s, o al menos no para entenderse, hablan sin preocuparse de llegar a un entendimiento. Una parte puede hablar claro y que la otra no le preste atencin por estar pensando en sus argumentos, en lo que quieren or sus partidarios sin escuchar aquello que le estn diciendo. El tercer problema son las malas interpretaciones. Este problema se agrava si la negociacin se lleva a cabo en diferentes idiomas. Qu se puede hacer cuando se presenta alguno de estos problemas de comunicacin? Escuche de forma activa y reconozca lo que se ha dicho. Pida que le repitan alguna idea si han quedado ambigedades. Adems de clarificarle los puntos oscuros har que su interlocutor perciba que le est escuchando. Exprese lo que Vd. ha entendido de forma positiva esto no significa estar de acuerdo, pero le ayudar a iniciar un dilogo constructivo. Hable para que le comprendan. Hable con la otra parte, pues es con ella con la que busca un beneficio mutuo. No caiga en la tentacin de hacer de la negociacin un debate en el que denunciar o culpar a la otra parte de sus intereses divergentes. Hable sobre usted, no sobre los dems. Una manifestacin sobre uno mismo es difcil de cuestionar y no provoca reacciones defensivas. Hable con un propsito, sabiendo siempre lo que quiere comunicar o descubrir.Cntrese en los intereses, no en las posicionesEs mejor aceptar con tranquilidad las costumbres pblicas y los defectos humanos, y que no se escapen involuntariamente ni la risa ni las lgrimas. El Arte de la Serenidad (Sneca)Los intereses son la esencia, definen el problema que reside en un conflicto de necesidades, deseos, percepciones y miedos de cada una de las partes. Lo que funciona es reconciliar intereses, no posiciones: Para cada inters acostumbra a existir varias posiciones que lo satisfacen.Detrs de posiciones opuestas hay intereses tanto enfrentados como compartidos y compatibles. Complementando estos intereses ser capaz de llegar a un acuerdo satisfactorio.Pero, cmo identificar estos intereses? No es tan sencillo. Los intereses que rodean una posicin suelen ser intangibles, poco o nada explcitos y, a menudo, inconsistentes. Pregunte por qu. Intente ponerse en el lugar de su interlocutor. Pregunte por qu no. Averige qu intereses de los dems se han interpuesto en el cierre de la negociacin.Debe tener en cuenta, tambin, que cada parte tiene mltiples intereses. En cada una de las partes puede darse la presencia de varias personas e influencias y surge la necesidad de comprender esta variedad de intereses. De estos, los ms poderosos corresponden a las necesidades humanas bsicas (seguridad, bienestar econmico, reconocimiento, control), estos son pasados por alto en numerosas ocasiones, lo que dificulta alcanzar un acuerdo.Una vez haya manifestado sus intereses y razones, plantee las conclusiones y respuestas. Nunca a la inversa. Si ha explicado y justificado claramente sus intereses definiendo sus prioridades, es probable que la otra parte entienda mejor su postura y sea ms fcil que la acepten.Invente opciones en beneficio mutuoLas diferencias de opinin nunca deben significar hostilidad. Si as fuera, mi mujer y yo hubiramos sido enemigos irreconciliables. No conozco, en el mundo, dos personas que no sostengan opiniones distintas. Siempre me he propuesto tratar a todos aquellos que difieren de m con el mismo afecto que siento por los ms prximos y queridos. GandhiLa habilidad para inventar opciones es una de las cualidades ms valiosas de un negociador. Paradjicamente, en raras ocasiones siente el directivo la necesidad de desarrollar esta actividad. En la mayora de las negociaciones hay cuatro grandes obstculos que inhiben la invencin de opciones abundantes: Juicio prematuro. El temor a la crtica, la tensin por la presencia de la otra parte negociadora o poner al descubierto alguna informacin que ponga en peligro su posicin lleva a ahogar la creatividad Bsqueda de la respuesta nica. Si el primer impedimento para la creatividad es la crtica prematura, el segundo es la conclusin prematura. Cuando, desde el principio, se busca la nica y mejor respuesta, se suele pasar por alto todo un abanico de opciones posibles. Asuncin de un pastel fijo. Desde el principio se suele asumir la negociacin como un juego de suma cero. Para qu molestarnos entonces en buscar alternativas. Pensar que solucionar su problema es su problema. Cada parte slo se preocupa de sus propios intereses. Si a pesar de todo lo expuesto anteriormente apuesta usted por la invencin de otras opciones, conviene tener en cuenta los siguientes aspectos:Separar, inventar y decidir. Favorezca la creacin de nuevas ideas y opciones con tcnicas como la del brainstorming. Establezca posponer la evaluacin y crtica de las ideas que surjan, para evitar as, cualquier inhibicin durante la sesin; y deje para ms tarde la evaluacin de las ideas aportadas. Esta tcnica es muy valiosa cuando se realiza con la otra parte, siempre que se tenga en cuenta posibles riesgos como el de facilitar informacin o que algunas ideas manifestadas se tomen como compromisos. Clarifique previamente que la sesin de brainstorming es muy distinta a la negociacin. Ensanche sus opciones. Las decisiones ms sensatas nacen de seleccionar entre una gran cantidad de opciones variadas. Otra fuente de generacin de opciones es examinar el problema desde la perspectiva de diferentes profesiones y disciplinas. Busque un beneficio mutuo. Piense en cosas que le cuesten poco a usted pero que beneficien mucho a la otra parte y viceversa. El xito radica en que la otra parte tome la decisin que usted desea. As pues, facilite esta toma de decisin desarrollando soluciones que sean fciles de aceptar.Insista en utilizar criterios objetivosEl hombre superior es impasible por naturaleza: le da igual que le elogien o censuren. Napolen BonaparteBasar una negociacin en criterios objetivos facilita alcanzar un acuerdo sensato dado que los negociadores no pierden el tiempo defendiendo su posicin y atacando la de la otra parte. Adems, dichos criterios al estar libres de toda subjetividad favorecen que el acuerdo alcanzado sea ms juicioso y no dae la relacin entre las partes. El problema radica en desarrollar estos criterios objetivos y aplicarlos a la negociacin. Prepare estos criterios por anticipado teniendo en cuenta que han de ser legtimos, justos, prcticos y aplicables a ambas partes. Formule cada tema como una bsqueda conjunta de criterios objetivos. Antes que nada, pngase de acuerdo sobre los principios a considerar, los que proponga la otra parte pueden servirle para presentar el caso en sus mismos trminos y as facilitar su persuasin. Razone y brase al razonamiento. Basar la negociacin en principios objetivos no implica aferrarse a ellos, sto es totalmente compatible con una mentalidad abierta. No ceda nunca a la presin. Ante cualquier tipo de amenaza o soborno, invteles a manifestar sus razonamientos, sugiera sus criterios objetivos y rechace hacer cualquier concesin que no se apoye en estas bases. Si, a pesar de todo, la otra parte no cede, revise de nuevo si su oferta es justa. Tras esto, habr de tomar una decisin del tipo Lo toma o lo deja.S, PERONo valores las cosas difciles de obtener, vers que nadie se entregar a la codicia. Tao Te King (Lao Tse)Qu pasa si los otros son ms poderosos? Desarrolle su AMAN, Alternativa Mejor a un Acuerdo NegociadoEn cualquier negociacin puede darse el hecho de que una de las partes tenga mucho ms poder negociador que la otra. Si est usted en desventaja, ninguna tcnica podr garantizarle el xito. Lo mximo que la negociacin puede hacer es impedirle que llegue a un acuerdo que debera rechazar y ayudarle a sacar el mayor partido posible.Protjase a s mismo. Establezca un mnimo aceptable. Esto le evitar aceptar ofertas tentadoras en un determinado momento para acelerar la consecucin de un acuerdo. De todos modos, la fijacin de este mnimo tiene algunos inconvenientes, ya que limita la capacidad de beneficiarse de otras informaciones en la negociacin. Inhibe la imaginacin, pues es demasiado rgido e imposibilita generar nuevas opciones.Otra manera de protegerse es el AMAN, (Alternativa Mejor a un Acuerdo Negociado). Cuando negociamos, lo hacemos para obtener mejores resultados de los que obtendramos sin negociar. De esta dinmica surge el concepto de AMAN en el que se desarrollan, entre las diferentes opciones, las alternativas que se disponen frente al mejor acuerdo que pueda lograrse. Al contemplar otras opciones, si no logramos llegar a un acuerdo satisfactorio, el AMAN cubre la necesidad de protegernos de acuerdos poco satisfactorios sin perder la flexibilidad pues contempla otras opciones.Saque el mayor partido a lo que usted posee. Para esto, recurra de nuevo al AMAN. Cuanto mejor sea ste, mayor ser su poder de negociar, pues menos depender de la necesidad de llegar a un acuerdo.Desarrolle su AMAN1. Inventar una lista de acciones a emprender en caso de no llegar a un acuerdo.2. Mejorar algunas de las ideas ms prometedoras y convertirlas en alternativas prcticas.3. Finalmente, aceptar la mejor de todas las alternativas.Compare cada una de las ofertas con su AMAN. Si tiene un AMAN muy atractivo es usted ms poderoso, hgaselo saber a la otra parte. Si no es as, no deje que la otra parte lo vea pues debilitar su posicin frente a ellos.Pero, y el AMAN de la otra parte? Analcelo cuidadosamente, pues con esto afrontar la negociacin con ms seguridad.Qu pasa si no quieren seguir el juego?Puede que nosotros estemos interesados en una negociacin basada en mritos, y lograr as el mximo beneficio mutuo, pero qu ocurre si la otra parte no est interesada en lo mismo y mantiene una posicin firme, atacando sus propuestas, preocupndose nicamente de aumentar al mximo sus propios beneficios? Aferrarnos a nuestra posicin o devolver los empujones slo nos har perder el tiempo. Esquive los ataques, desvindolos hacia el problema y conducindolos hacia la exploracin de intereses. Invente opciones de beneficio mutuo. Es lo que se conoce como Jiu-Jitsu de la negociacin.Los ataques de la otra parte constarn de tres maniobras: establecer sus posiciones enrgicamente, atacar sus ideas y atacarle a usted. Tratemos cada una de ellas: Averige los intereses que hay detrs de esos ataques y desvelos hacia el problema. Formule a la otra parte preguntas intercalando pausas entre ellas. Las preguntas obligan a la otra parte a enfrentarse al problema, mientras que las afirmaciones generan resistencias. Ante una respuesta irrazonable, guarde silencio pues esto incomoda y genera una ampliacin de la misma.Slo, si todos sus esfuerzos han fracasado, solicite la intervencin de una tercera persona. Un mediador puede separar a la gente del problema, dirigir la discusin hacia los intereses y las opciones, disminuir el nmero de decisiones hasta llegar a un acuerdo y clarificar los resultados de la negociacin. Este proceso, denominado del Texto nico va centrando las posiciones para llegar a definir los intereses realmente importantes.Qu pasa si juegan sucio?No dejes que nada te seduzca, no dejes que nada que altere. Hay que centrarse slo en lo que es apropiado. El Arte de la Guerra II (Sun Bin)Hasta el momento, hemos supuesto que cada parte defenda sus intereses de buena fe. Existe, sin embargo, una serie de tcticas y trucos que pueden emplearse para aprovecharse de la otra parte. Entramos dentro de la negociacin engaosa.Ante la utilizacin de tcticas engaosas podemos reaccionar transigiendo y confiando que la otra parte no exigir ms esto no sucede nunca! O bien, puede reaccionar de la misma manera. Ocurrir entonces que alguna de las partes transigir finalmente cediendo o, lo que es ms probable, la negociacin terminar por romperse.Entonces, cmo negociar las reglas de juego cuando creemos que la otra parte emplea tcticas engaosas? Hay tres maneras: Reconocer la tctica. El solo hecho de reconocerla la neutralizar. Plantear el tema de forma explcita. Discutir la tctica no slo la hace menos eficaz, sino que puede hacer que el interlocutor se preocupe por si se enemista con usted. sta es una estupenda oportunidad para establecer las reglas del juego. Cuestionar la legitimidad y conveniencia de la tctica. Hasta ahora negocibamos el fondo del problema, ha llegado el momento de negociar la forma, las reglas del juego. Como ltima opcin acjase a su AMAN y mrchese. Si abandona legtimamente y estn interesados, volvern a llamarle.Tcticas engaosas ms comunes:ENGAO DELIBERADO Hechos falsos. Compruebe las afirmaciones de la otra parte. La negociacin debe ser independiente de la confianza. Autoridad ambigua. Averige desde el inicio cul es la autoridad de su interlocutor. Puede que descubra que lo que pens era un acuerdo, para la otra parte no es nada ms que una base para negociaciones ulteriores. Intenciones dudosas. Procure incluir en el acuerdo artculos o puntos de conformidad.GUERRA PSICOLGICAEstas tcticas buscan incomodar a la otra parte y acelerar as su toma de decisin. Situaciones estresantes, ataques personales, nmero del chico malo / chico bueno, amenazas. Estas situaciones son peligrosas, pues pueden provocar una espiral de amenazas que acabe con la negociacin e incluso con la relacin. Es mucho ms eficaz advertir de las consecuencias si no se llega a un acuerdo.TCTICAS DE PRESIN SOBRE POSICIONESEstas tcticas estn diseadas para estructurar la situacin de forma que tan solo una de las partes pueda hacer concesiones de forma eficaz. La negativa a negociar. Vea primero si no es una estrategia para obtener alguna concesin ms. Hable de la negativa de la otra parte a negociar, sugiera opciones como la intervencin de terceros. Por ltimo insista en los principios. Exigencias extremas. Se basa en la creencia de que las partes terminarn por dividir la diferencia entre sus posiciones, as que, partir de exigencias iniciales extremas, les har conseguir un resultado final mejor. Esto, en muchos casos, lleva a una prdida de credibilidad o a que la negociacin no llegue ni a comenzar. Exigencias crecientes. Uno de los negociadores realiza exigencias mayores a medida que se otorgan concesiones con el objetivo de que la otra parte desee llegar a un acuerdo cuanto antes. Tcticas de bloqueo. Estn diseadas para que sea imposible ceder. Como las amenazas, han de ser crebles. Un socio duro de corazn. La otra parte accedera si no fuera por un supuesto socio, que resulta ser un negociador realmente duro. Acepte el acuerdo y proponga tratar directamente con dicho socio. Un retraso calculado. Una de las partes intenta posponer la toma de decisiones hasta un momento que cree favorable para crear tensin psicolgica. Tmelo o djelo. Esto no es una negociacin, haga odos sordos. Hgales saber las consecuencias de no llegar a un acuerdo.DIEZ PREGUNTAS QUE LA GENTE HACE SOBRE COMO OBTENER EL SPreguntas sobre la justicia e imparcialidad y la negociacin basada en los principiosPregunta 1.La negociacin basada en posiciones, tiene sentido alguna vez?La negociacin posicional es fcil. No obstante buscar intereses, inventar opciones y utilizar criterios objetivos requiere ms trabajo, si bien el resultado final indudablemente es mejor para ambos lados. La cuestin es si el esfuerzo extra vale la pena o no. Considere algunos aspectos: Cun importante es llegar a un acuerdo arbitrario? La transaccin puede sentar un precedente para transacciones futuras. Cun complejos son los asuntos? A mayor complejidad, se requiere un anlisis ms cuidadoso de los intereses compartidos. Cun importante es mantener una buena relacin? Ha de considerar el efecto que la negociacin tendr sobre su relacin con otros. Cules son las expectativas de la otra parte, y cun difcil sera cambiarlas? Cuando ya existen posturas antagnicas precedentes parece imposible considerar enfoques alternativos. En qu lugar de la negociacin se encuentra usted? Negociar las posiciones tiene un coste mnimo, si llega despus de haber identificado los intereses de cada una de las partes, inventando opciones de beneficio mutuo y discutido los criterios importantes de justicia e igualdad.Pregunta 2. Qu pasa si la otra parte tiene un criterio diferente de justicia e imparcialidad?No hay nunca una respuesta correcta debido a que hay diferentes criterios de justicia e imparcialidad. La utilizacin de personas externas mejora el regateo pues son ms objetivas, ms difciles de cuestionar y no afectan a las partes en el mbito personal. Adems, no es necesario estar de acuerdo con cul es el mejor criterio. Los criterios son slo una herramienta que ayuda a estrechar el campo de desacuerdo.Pregunta 3. Debo ser justo o imparcial cuando no tengo por qu serlo?La finalidad de esta lectura es ayudarle en la obtencin de aquello a lo que tiene derecho, adems de continuar con una relacin amistosa. Si se le presentara la oportunidad de obtener ms de lo que piensa que es justo, es uno mismo el que ha de sopesar los beneficios y costes potenciales de esta oportunidad. Para hacer esta valoracin, hemos de analizar cun seguros son esos beneficios potenciales y los costes en los que podemos incurrir: ser duradero un resultado injusto? Si la otra parte lo detecta no querr cumplirlo. Cmo afectar esto a futuras relaciones? No olvide que una reputacin honrada puede ser un activo extraordinario, mucho ms fcil de destruir que de crear.Preguntas sobre cmo tratar a la gentePregunta 4. Qu hago si el problema es la gente?Separar los problemas de la gente no implica esconder sus problemas con las personas. stos necesitan de una atencin especial. Debe construir una relacin que funcione, independientemente del acuerdo o desacuerdo; slo as podr hacer frente a las diferencias. Aquella no se consigue haciendo concesiones no justificadas ni puede sustentarse en amenazas.El contenido de un acuerdo debe ir separado del trato que tiene usted con la otra parte. No imite comportamientos nada constructivos, pues slo agravar la situacin. Comprtese como Vd. deseara que lo hiciera la otra parte pero sin comprometer los temas esenciales.Por ltimo, trate de forma racional la irracionalidad aparente. No es extrao, en los procesos de negociacin, que partamos de la presuncin de que los dems estn actuando de forma irracional. Muy posiblemente vean la situacin de forma diferentePregunta 5. Debera negociar incluso con terroristas o alguien como Hitler?, Cundo tiene sentido el no negociar?A menos que tenga usted un AMAN mejor, la cuestin a la que se enfrenta no es si hay que negociar o no, sino cmo. Negociar no implica ceder, intente comprender los intereses de la otra parte sin comprometer sus principios.Pregunta 6. Cmo debera ajustar mi enfoque de negociacin para responder a las diferencias de personalidad, gnero, cultura y dems?Partiendo del hecho que las personas son diferentes, podemos entender la existencia de diferentes negociadores, con sus propios intereses y estilos de comunicacin. Sea flexible y adptese a estas similitudes y diferencias evitando estereotipar, pues las creencias e intereses del individuo con el que negocia no tienen por qu coincidir con las del grupo al que representa. Hacer suposiciones sobre alguien en funcin del grupo que representa es arriesgado y puede ofenderle pues niega su individualidad. Cuestione sus presunciones, escuche de forma activa.Preguntas sobre tcticasPregunta 7. Cmo he de decidir cosas como: dnde deberamos reunirnos?, Quin debera hacer la primera oferta? y con qu fuerza he de empezar?Antes de tomar cualquier decisin es conveniente conocer las circunstancias concretas. Cuanto ms preparadas estn ambas partes, menos importar quin haga la primera oferta o con qu fuerza deben comenzar.La estrategia depende de la preparacin: La estrategia est en funcin de lo preparado que est. Si est preparado la estrategia surgir sola. Cualquier estrategia, por vlida que sea, no sustituir la falta de preparacin.Pregunta 8. Concretamente, cmo paso de inventar opciones a comprometerme?Tan importante como haber considerado diferentes opciones es saber cmo llegar al final de la negociacin. A continuacin le indicamos algunos principios generales que podran serle de utilidad: Piense en el final desde el principio. Piense en lo que sera un buen acuerdo para ambas partes y cntrese en este objetivo. Piense en elaborar un acuerdo marco que le ayude a no olvidar ningn tema importante. Si no es un acuerdo marco, es recomendable, al menos, un borrador que le ayude a mantener centrada la negociacin. Vaya movindose hacia el compromiso de forma gradual. Se han de consensuar los temas a medida que se van tratando, o al menos vaya estrechando la gama de opciones. Este proceso no es lineal, en general suele ir hacia atrs y hacia delante. Sea persistente en sus intereses, pero no sea rgido en perseguir cualquier solucin en especial. Para ser firme sin ser posicional, separe los intereses de la forma de satisfacerlos. Haga una oferta completa. sta debera ser una consecuencia natural de lo discutido, no una sorpresa. Al final sea generoso. Cuando crea que se acerca al final, piense en dar a la otra parte algo que ellos consideren valioso, manifieste que es un gesto ltimo para evitar expectativas de ms concesiones.Pregunta 9. Cmo puedo probar estas ideas sin arriesgarme demasiado?Empiece, poco a poco, en negociaciones donde no se juegue demasiado. A medida que adquiera experiencia, vaya aplicando tcnicas nuevas en contextos ms desafiantes. Ha de plantearse estos nuevos enfoques como una inversin. Repase su actuacin, qu funcion?, Qu no lo hizo?, Qu podra haber hecho de otra manera? Prepare un diario que pueda releer peridicamente.Preguntas sobre el poderPregunta 10. El modo en que yo negocie, representar realmente alguna diferencia si la otra parte es ms poderosa? y cmo tengo que hacerlo para aumentar mi poder negociador?La forma en que usted negocie representa una diferencia enorme entre llegar a un acuerdo posible o no. Este poder es la capacidad de persuadir a alguien para que haga algo. Que este poder venga determinado por la cantidad de recursos depende del contexto.Debe encarar la negociacin con optimismo. Es probable que cuanto ms intente, ms consiga pues existe una fuerte correlacin entre aspiraciones y resultados. Averiguar que es Vd. ms poderoso puede llevarle a relajarse y, en contra, saberse ms dbil lleva al desnimo. El poder de negociacin tiene muchas fuentes: la gente, los intereses, las opciones, los criterios objetivos y tener un buen AMAN son algunas de las desarrolladas hasta el momento. A estos cinco aadiremos uno nuevo: el poder de compromiso. Hay poder en el desarrollo de una buena relacin de trabajo, pues ayuda a influir en las decisiones de la otra parte. Hay poder en la comprensin de intereses a partir de la cual podemos inventar nuevas opciones. Hay poder al utilizar criterios externos de legitimidad. Convencer a la otra parte que no pide ms que lo que es justo es muy poderoso. Hay poder en desarrollar un buen AMAN. Un AMAN atractivo es un fuerte argumento con el que persuadir a la otra parte de la necesidad de ofrecer ms. Hay poder en un compromiso cuidadosamente elaborado. Puede utilizar un compromiso para aumentar su poder de negociacin de varias maneras: Haciendo una oferta en firme eliminar el miedo de la otra parte. Cuanto ms concreta sea la oferta ms persuasiva ser. Piense en comprometerse en lo que no har usted. A veces puede convencer a la otra parte para que acepte una oferta persuadindole que usted no puede o no ofrecer ms (lo toma o lo deja). Tenga en cuenta que encerrarse en una postura tiene los costes significativos expuestos en los puntos anteriores. Aclarar los compromisos que le gustara le hiciera la otra parte. Hgalo de forma explcita. Saque el mayor partido posible de su poder. Combine todas estas fuentes de manera armnica. El impacto total ser mayor si cada elemento que usa refuerza los dems. Finalmente, no tome estas ideas como dogmas, ha de adaptarlas a Vd. y a la situacin. Ensaye, pues es la nica manera de aprender y, sobre todo, crea lo que dice y diga lo que cree.Lenguaje corporalEl 90% de nuestra comunicacin es no verbal. Tras leer esta pgina, logrars leer los pensamientos y emociones de los dems.Cuidado!Tus movimientos te delatanEl lenguaje corporal, que no es ms que todo lo que t trasmites por medio de movimientos o gestos, delata completamente tus sentimientos o percepcin acerca de la persona con la que est interactuando.Cuando conversas con una o varias personas, reflejas y envas miles de seales y mensajes a travs de tu comportamiento. As que presta atencin y scale provecho a los siguientes datos, porque tanto en tu vida laboral como en la personal, te sern de gran provecho.ACTOLO QUE REFLEJA

Acariciarse la quijadaToma de decisiones

Entrelazar los dedosAutoridad

Dar un tirn al odoInseguridad

Mirar hacia abajoNo creer en lo que se escucha

Frotarse las manosImpaciencia

Apretarse la narizEvaluacin negativa

Golpear ligeramente los dedosImpaciencia

Sentarse con las manos agarrando la cabeza por detrsSeguridad en s mismo y superioridad

Inclinar la cabezaInters

Palma de la mano abiertaSinceridad, franqueza e inocencia

Caminar erguidoConfianza y seguridad en s mismo

Pararse con las manos en las caderasBuena disposicin para hacer algo

Jugar con el cabelloFalta de confianza en s mismo e inseguridad

Comerse las uasInseguridad o nervios

La cabeza descansando sobre las manos o mirar hacia el pisoAburrimiento

Unir los tobillosAprensin

Manos agarradas hacia la espaldaFuria, ira, frustracin y aprensin

Cruzar las piernas, balanceando ligeramente el pieAburrimiento

Brazos cruzados a la altura del pechoActitud a la defensiva

Caminar con las manos en los bolsillos o con los hombros encorvadosAbatimiento

Manos en las mejillasEvaluacin

Frotarse un ojoDudas

Tocarse ligeramente la narizMentir, dudar o rechazar algo

Usa tus ojos para hablarLos ojos son las ventanas del alma. La persona que mira limpiamente a los ojos de otros es una persona segura, amistosa, madura y sincera. Sus ojos y su mirada pueden decir tanto porque expresan prcticamente todas las emociones: alegra, tristeza, inquietud, tensin, preocupacin, estimacin o respeto. Por sus ojos muchas veces se puede saber lo que est pensando. Por eso, constituyen una ayuda poderosa en la conversacin.El uso adecuado de las manosTus manos se pueden aprovechar muy bien para complementar tus palabras y dar mayor fuerza a tu conversacin. No las utilices intilmente y mucho menos para hacer cualquier cosa que distraiga a la otra persona. Tampoco las uses violentamente, palmoteando o pasndoselas casi en el rostro a la otra persona.Cuidado con lo que tocasHay muchas personas que siempre estn dando palmadas en la espalda o tocando a los otros en los brazos, como para llamar su atencin. Es bueno demostrar cario, pero tambin hay que guardar el debido respeto a los dems. Mustralo no tocando a la otra persona innecesariamente. Hay quien se siente muy molesto si le tocan, ten cuidado. Pero tampoco hables o escuches con las manos metidas dentro de los bolsillos porque eso denota indiferencia y mala educacin.Gestos que denotan impaciencia o aburrimientoLa actitud fsica demuestra lo que el alma est sintiendo. Si alguien finge inters en una conversacin, la otra persona se dar cuenta muy fcilmente por sus gestos y ademanes. Moverse nerviosamente o levantarse, cruzar y descruzar las piernas, moverse en el asiento o mirar constantemente el reloj demuestra aburrimiento y es una gran falta de respeto. Si tienes que mirar la hora, hazlo en el reloj de otro.Aprender a sentarseAprende a sentarte tranquilo y comportarte cuando se escucha. Reparte equitativamente el peso de tu cuerpo para no cansarte mientas ests sentado conversando. Si te sientas en el borde de la silla, es indicativo que deseas irte tan pronto como sea posible.Si cambias constantemente de posicin, ests expresando a gritos que ests aburrido. Si mueves incesantemente los pies durante la conversacin, tu interlocutor pensar que ests molesto, inseguro, irritado, nervioso, cansado o aburrido. Sitate en una posicin cmoda y descansada que te permita respirar mejor y manejar mejor tu voz.Control de la miradaCuando ests hablando con alguien, no ests mirando a todos lados: a la ventana, al techo, al suelo o limpiando sus uas. Tampoco mires morbosa y curiosamente los zapatos, pantalones, camisa o peinado del que habla. Mantn el contacto ocular, pero sin fijar en exceso la mirada: eso lo hacen los locos. De todas formas, si quieres fijar la mirada durante mucho tiempo en alguien sin cansarte psicolgicamente, mira su entrecejo. Para el otro/a no hay diferencia.Control de las expresiones del rostroSonre! Intercalar sonrisas clidas y francas en la conversacin transmite confianza, alegra y buena disposicin. Sin embargo, no exageres. Sonrer demasiado frecuentemente puede convertir el gesto en una especie de mueca y dar la impresin de que es algo hueco, vaco y fingido. Apretar exageradamente los labios puede delatar que tienes dudas o desconfianza acerca de lo que el otro est diciendo o sugerir que no ests expresando realmente lo que piensas o sientes.http://www.cpem.edu.mx/articulos_profesores/alta-direccion-de-empresas-estilos-de-negociacion/