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AL-KADI COMMERCE & INDUSTRY* SECCIÓN DE PARTES DE CAMIÓN Y TRÁILER

UN EJEMPLO DE ADMINISTRACIÓN DE AUTOPARTES DESDE ARABIA SAUDÍ

Original de Faisal Al-Kadi, Arturo Cabañas, Paul Crabtree y Kapil Jhindal, estudiantes de IMBA 2006; bajo la supervisión de los profesores Ángel Díaz y Fabrizio Salvador de IE Business School.

Versión original, 28 de abril de 2008. Última revisión, 15 de junio de 2010. Traducido, 29 de junio de 2010 Editado por el Departamento de Publicaciones de IE. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.

©2008 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito de IE.

INTRODUCCIÓN EN LA REUNIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA DE AL-KADI COMMERCE & INDUSTRY: Yousef Al-Kadi, hijo mayor en el negocio familiar y Vice Presidente del grupo, había convocado una reunión de la junta directiva pare revisar los datos financieros de la Sección de partes de camión y tráiler. Además de su papel como presidente, llevaba un control firme de las finanzas del grupo. Un informe reciente de ventas e inventario estaba generándole cierta preocupación. Pasó cuatro copias del informe a los otros participantes de la reunión: Ahmed Al-Kadi (su padre, director del grupo y fundador de la sección), Faisal Al-Kadi (hermano, VP de Business Development), Fawzi Al-Kadi (hermano, VP y CEO de Al-Kadi Land Rover) y Mubarak Shoaylan (director de la Sección de partes de camión y tráiler, en gran medida responsable de las ventas). Yousef comenzó: “Por favor, echad un vistazo a las cifras de ventas e inventario de estos cuatro años de la Sección de camión y tráiler. Estamos viendo un aumento en inventario, como se había planeado, pero las ventas están quedándose retrasadas. Honestamente, no estoy seguro de que este enfoque esté beneficiando las ventas y la rentabilidad y creo que estamos utilizando una estrategia equivocada. Nuestro aumento en el capital circulante es un paso hacia atrás y no un paso adelante. Tenemos que maximizar el valor en nuestras cuatro secciones y no podemos permitirnos tener amarrado un capital cuando podríamos emplearlo en cosas mucho mejores.” A continuación están los gráficos que Yousef distribuyó a los presentes en esta reunión.

* Este caso se ha preparado como base para una discusión en clase y no para ilustrar una forma adecuada o

inadecuada de manejar una situación administrativa. Debe tenerse en cuenta, no obstante, que para aumentar la utilidad de este caso como una herramienta de enseñanza, se utilizó la información real con ciertas libertades. Algunas informaciones fueron reducidas o/y modificadas y los datos presentados en este caso son sólo una parte de lo que se encontró en realidad. En ningún caso este caso de estudio debe ser considerado una evaluación completa de la realidad.

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Mubarak sabía que el largo silencio iba dirigido a él. En su mente, la estrategia de la sección estaba clara. El éxito continuo dependería de su habilidad para diferenciarse manteniendo el mayor y más completo inventario de partes de camión en la región del Golfo. Atender a las variadas peticiones de los clientes exigía un delicado equilibro de los niveles de inventario y ventas. Los informes detallados de dirección mostraban que las dinámicas del mercado eran complejas, pero Mubarak, que contaba que con el apoyo de Ahmed, estaba convencido de que podría validar la estrategia de la Sección de partes de camión y tráiler. Mubarak respondió: “Confiamos en nuestra estrategia de satisfacción al cliente por medio de una excelente variedad y disponibilidad de producto. Ninguna otra firma en la región ha sido capaz de replicar nuestro éxito. Por tanto, proponemos continuar aumentando los niveles de inventario a través de los tres centros de distribución. Esto hará que aumenten las ventas y la rentabilidad”. Yousef permaneció impasible. Nervioso, Mubarak trató de reformular el argumento en su mente, cuando, aliviado, vio la familiar sonrisa conciliadora de Ahmed, y el fundador de la sección respondió: “Tú sabes que yo soy un gran creyente en nuestra estrategia de partes de camión y tráiler y, créeme, yo sé lo exigentes que pueden llegar a ser nuestros clientes. Tenemos dos opciones. Podemos optar por un menor inventario y menor capital circulante, como la mayoría de la industria, o podemos seguir diferenciándonos de los demás por medio de un servicio al cliente mejor. En el último caso, podríamos ver que el crecimiento de inventario sobrepasa el crecimiento de las ventas. Necesito ver los números para saber si estamos acertando en el equilibrio y obteniendo el margen que necesitamos”. Aunque aliviado, Mubarak no sentía que los números presentaran la situación completa. Él experimentaba el mercado y los clientes día a día y sabía que el negocio estaba evolucionando continuamente. “Nuestros clientes tienen peticiones cada vez mayores. Un cliente puede querer una pieza de repuesto no-OEM mientras que otro puede preferir los repuestos alemanes, y otro cliente puede irse si no logra encontrar exactamente el repuesto que necesita. Por si esto no fuera suficiente complicación, también hemos empezado a ver un aumento en el número de proveedores de repuestos low-cost. Ahora es el momento de mostrar a nuestros clientes que lo que ofrecemos no es sólo valor, sino también opciones y servicio. No podemos vender lo que no tenemos en stock”. Yousef, algo apaciguado, prefería no perder tiempo hasta que pudieran contar con más datos. “Gracias por la información, pero parece que hoy no vamos a poder llegar al fondo de este asunto. Necesitamos fijar los presupuestos en la próxima semana, de forma que necesitamos una idea clara de las necesidades de inventario en la Sección de partes de camión y tráiler”. Fawzi, consciente de que el grupo ha dedicado medios para proyectos internos de este tipo, miró a su hermano con una sugerencia. “Faisal, ¿por qué no haces que el Departamento de Business Development haga unas recomendaciones detalladas? Seamos creativos, quizá hay otras formas de ver esto. Espero que tengas muchos ejemplos de tus estudios de MBA en España. Salvo que realmente pasaras todos los días en la playa...”

Cifras de Ventas y Stock de la Sección de partes de camión y tráiler

Año Ventas (SR) Stock (SR) Ventas / Stock 2002 102.151.663 39.536.678 258% 2003 112.001.051 46.214.961 242% 2004 116.468.590 47.564.939 245% 2005 114.176.314 51.632.326 221%

CAGR 37% 44%


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SOBRE EL MERCADO Y LA INDUSTRIA INSTANTÁNEA DEL MERCADO Con ventas anuales de 8.625 millones de SR (2,3 billones de dólares estadounidenses) en 2006, el mercado saudí de partes, accesorios, servicio postventa de vehículos y equipamiento de taller es el mayor del Medio Oriente y el quinto más grande del mundo 1 . Junto con los tubos y neumáticos de repuesto, este segmento comprende el 17-19% del total del mercado de automóviles 2. La demanda de mercado de partes de camión, autobús y tráiler y de equipamiento de servicio en el Reino responde a: La demanda general de transporte de bienes a lo largo de la nación. La creciente intensidad de la actividad de construcción. La demanda de transporte de bienes a los países vecinos. En tiempos recientes, esta demanda ha visto un crecimiento sin precedentes debido a los siguientes factores: Constante aumento de la población (3,5% de media anual)3, que aumenta el tamaño del

mercado nacional. Enorme aumento de la actividad constructora pública y privada. Aumento en el suministro a los países vecinos debido a conflictos bélicos (material militar,

alimentos, ayuda humanitaria, etc.) . PERFIL INDUSTRIAL Los actores industriales en el mercado de equipamiento y partes de camión, autobús y tráiler pueden clasificarse en tres categorías principales: 1.- Concesionarios: representantes de los fabricantes de las partes (tienen los derechos

exclusivos de importar sus marcas al país) . 2.- Mayoristas: pueden también ser concesionarios, pero se centran en servicios de empresa a

empresa (B2B o Business-to-Business): suministran a pequeños minoristas, dueños de parques automovilísticos, compañías de transportes, fabricantes de vehículos, etc. Estas empresas obtienen sus suministros de concesionarios o los importan de re-exportadores y fabricantes de partes. La mayoría de los mayoristas en Arabia Saudí también tienen ventas al por menor, y algunos tienden a especializarse en uno o más segmentos (eléctrico, partes de motor, carrocería, accesorios) del servicio postventa mientras que otros tienden a posicionarse como una tienda multiservicio para sus clientes.

3.- Minoristas: diseminados por todo el territorio comercial, se concentran en áreas con talleres, fábricas, centros de servicios o garajes. Estas tiendas normalmente manejan artículos críticos y con mucho movimiento y satisfacen encargos especiales, como pedidos de sus clientes, acudiendo a concesionarios o mayoristas.

La industria está muy afectada por la naturaleza cíclica del post-venta de camiones, las tasas de cambio de monedas de los países importadores (principalmente el euro), las acreditaciones y regulaciones de estándares nacionales (SASO: Saudi Arabian Standards Organization e ICCP: International Compliance Certification Program), los aranceles aduaneros (en general, se aplica un impuesto del 5% a todas las importaciones) y la falsificación de productos. Estos factores han afectado mucho a la mayoría de los actores del mercado, tanto negativa como positivamente. El

1 Saudi Autoshop 2006. 2 Ministry of Planning’s CDS (Central Department of Statistics) and National Commercial Bank’s Market Review &

Outlook, 21 March 2006: Volume 16 - Issue 3. 3 https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/index.html.


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cambio del euro es considerado por muchos importadores como el factor que más influencia tiene en sus niveles de ventas y rentabilidad. COMPETENCIA El mercado del Reino se abastece casi completamente con importaciones de no muy gran volumen de los fabricantes locales. Hay más de 200 concesionarios en el Reino, que suministran partes a los fabricantes de vehículos japoneses, europeos y asiáticos4. El Anexo 1 muestra la división del mercado de partes de camión de Arabia Saudí según el país de origen. Aparte de los concesionarios, la industria está muy fragmentada con muchos mayoristas y minoristas. Algunos de los concesionarios y grandes mayoristas son sucursales de un conglomerado de grandes grupos de negocios industriales o familiares con muchos otros negocios. A continuación se ofrece el perfil de algunos de los principales actores de la industria de partes y equipo de servicio de camión, autobús y tráiler que son competidores directos de Al-Kadi Commerce & Industry. Grupo A maneja tanto partes de camión como de tráiler. Es uno de los mayores actores de partes de tráiler pesado, especialmente llantas, trenes delanteros, ruedas de disco, componentes hidráulicos, ejes de bogie, suspensiones, etc. El grupo tiene una de las mayores fábricas de camiones y tráiler en el Reino y goza así de una enorme demanda interna de partes de camión. También pueden beneficiarse de exenciones de aduanas en algunas partes (puesto que son fabricantes locales de tráileres). También manejan marcas IMT 5. Grupo B es un grupo de negocios muy diversificado y uno de los mayores conglomerados del Golfo Pérsico. Tiene intereses de negocios en seguros, hardware de ordenadores, telecomunicaciones y networking, soluciones informáticas, construcción, concesionarios de coches personales y comerciales de lujo, repuestos originales y mayoreo de partes y equipamiento de servicio postventa de camión, autobús y tráiler. El segmento de equipamientos de servicio es un competidor directo de Al-Kadi. La marca de vehículos de lujo está haciendo aumentar la credibilidad de la empresa hermana. Grupo C es activo en la distribución de coches Mercedes-Benz, ventas de camiones nuevos y usados, servicio post-venta de vehículos y venta de piezas de repuesto. Esta compañía era parte del Grupo Al-Kadi (Mohammed & Ebrahim S. Al-Kadi Co.) y fue transferida a uno de los participantes (un miembro de la familia) tras dividirse. Todavía tiene el derecho a la marca Al-Kadi y acceso a los datos históricos del sistema de información de Al-Kadi. La compañía es también uno de los mayores clientes de Al-Kadi Commerce & Industry. Está situada en el corazón del área de talleres en Dammam y se beneficia así de una gran demanda minorista. La empresa sufre de un área geográfica limitada. Aunque el mercado de repuestos en Arabia Saudí es maduro y la industria está muy fragmentada (con actores pequeños y grandes), las perspectivas de futuro de la industria en el Reino parecen prometedoras. La reciente campaña anti-pirata del gobierno ha tenido éxito en la toma de medidas duras contra los fabricantes y proveedores de partes falsificadas. NATURALEZA DE LOS PRODUCTOS En el mercado de partes y accesorios de repuesto de camión y tráiler, los productos pueden clasificarse como repuestos originales, repuestos OEM 6 y repuestos alternativos.

4 http://www.buyusa.gov/saudiarabia/en/. 5 IMT es el término que se emplea en la industria para productos imitación de los productos de marca. 6 OEM: Acrónimo de Original Equipment Manufacturer. Una empresa que fabrica un producto basado en las

especificaciones de otra marca y lo vende.


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El repuesto original recibe la marca de la empresa del vehículo pero puede haber sido fabricado por ellos o no. La compañía lo hace así para guiar a los compradores de sus productos hacia el repuesto adecuado que ha sido aprobado para ser usado en ese vehículo en particular. Los productos OEM son aquellos que están presentes en el vehículo original y son fabricados por las compañías que proveen el mismo producto al fabricante del camión o tráiler. Estas empresas, en la mayoría de los casos, lanzan el producto al mercado de repuestos para beneficiarse de la gran demanda. Estos productos no llevan la marca de la empresa del camión o tráiler y, por tanto, no están oficialmente aprobados por ellos para ser usados como repuestos. Los productos alternativos son aquellos que son similares al producto original y realizan funciones similares y encajan exactamente en el vehículo en cuestión. Estos productos en general son fabricados por empresas que sólo están activas en el mercado de repuestos. En esta categoría, puede haber más de un proveedor que ofrezca productos similares en un amplio rango de precios y calidades (rendimiento y fiabilidad). Los repuestos originales y los repuestos OEM son más populares entre estaciones de servicio y talleres asociados a marcas, y también entre clientes aversos al riesgo. Por otra parte, los repuestos alternativos son muy populares entre los talleres locales preocupados por los precios, estaciones de servicio y dueños de grandes flotas de vehículos. La industria está además viendo un aumento en productos de marca blanca de empresas con marcas establecidas. Todos los productos ofertados cumplen la misma función y también tienen un aspecto similar sin el embalaje, pero tienen grandes diferencias en cuanto a su precio de venta. El Anexo 2 y el Anexo 3 muestran lo complejo de este surtido. El primero de estos anexos muestra ejemplos de fotos de productos similares de diferentes proveedores (originales, OEM, etc.) y el segundo muestra la diferencia de precio y origen. EL JUEGO DE LOS NÚMEROS La disponibilidad de una gran variedad de productos y marcas se está convirtiendo en la clave para generar ventas en los mercados de al por mayor y al por menor. Un pedido típico del dueño de una flota de camiones consistiría en una lista de productos en la que se especifican las marcas y números de las partes para cada producto. La falta de disponibilidad de unos pocos elementos de la lista puede resultar en la pérdida de un pedido y de futuros pedidos potenciales a la empresa. Por tanto, las empresas deben almacenar incluso el producto con menos movimiento para asegurar la satisfacción del cliente entre sus grandes compradores. El aumento en el número de fabricantes en la categoría de repuestos está teniendo un efecto adverso en la talla del inventario en todos los niveles de la cadena de distribución. El surgimiento de la marca blanca está ayudando a poner un control en el crecimiento sin precedentes de los niveles de inventario. La marca blanca de una empresa puede reemplazar a tres o cuatro marcas con ofertas de productos diferentes o que se solapan dentro del mismo rango de precios. Sin embargo, esta práctica de negocios todavía no está muy desarrollada, debido a la gran sensibilidad a la marca entre los consumidores (un reto para las nuevas marcas blancas) y las poco desarrolladas prácticas y conocimientos de las empresas de la industria (en comparación con las industrias europeas y occidentales). ANÁLISIS DE LA COMPAÑÍA INFORMACIÓN DEL GRUPO7 Fundado en 1940, el grupo original “Mohammed & Ebrahim S. Al-Kadi Company” emergió de un humilde negocio de comestibles y textiles para pasar a ser un grupo de empresas familiar diversificado con filiales en manufactura pesada, automóviles, agricultura, transportes, servicios inmobiliarios y otros sectores. Los fundadores, Sheikh Mohammed y su hermano Sheikh Ebrahim,

7 La página web del grupo es http://www.al-kadi.com.


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junto con sus cuatro hijos, aprovecharon el boom económico saudí y los crecientes ingresos nacionales por el petróleo para impulsar su negocio y convertirlo en una de las más importantes casas de negocios en la región del Golfo. El sector del transporte y camiones siempre fue un área central para el grupo, lo que tuvo como resultado que establecieran la primera fábrica de tráileres de camión, la mayor compañía de partes de camión y tráiler y varias empresas relacionadas con los automóviles. Para más información sobre el grupo y sus filiales, vea el Anexo 11. LA SECCIÓN DE PARTES DE CAMIÓN Y TRÁILER Con un crecimiento de ventas medio del 16%, más de 100 empleados y más de 24.000m2 de almacén, la Sección de partes de camión y tráiler de Al-Kadi es el importador y distribuidor de partes y accesorios de camión y tráiler líder en el Medio Oriente (vea el Anexo 4 para las figuras de ventas). La división, fundada en 1970, ofrece la mayor variedad de partes y equipamientos originales, OEM, alternativos y de marcas blancas. La sección ofrece sus servicios a cientos de empresas de transportes como operarios de flotas, dueños de camiones y tráileres, talleres de servicio, fábricas de tráileres y minoristas. Su línea de productos constantemente en expansión se mantiene siempre con un inventario de al menos 50.000 productos diferentes (unidades de referencia del almacén, o SKUs) y una media de 5,5 millones de partes en stock. La compañía se enorgullece de tener en el mercado la reputación de ofrecer: El mayor surtido de productos de partes de postventa de camión y tráiler. El mayor stock de productos listos para la venta bajo un mismo techo. La reputación de la fuente de partes de mayor fiabilidad y más creíble, sin involucrarse en los

productos falsificados. Relaciones de larga duración y un interés central en la satisfacción del cliente y el servicio. Partes y accesorios para motores, cajas de cambios, luces, carrocería, electricidad, cilindros hidráulicos, compresores de aire, quintas ruedas, trenes delanteros, ejes y bogies de suspensión de aire, sistemas de frenos y fundas y cintas para carga y multiusos están siempre disponibles. Además de ser un proveedor autorizado de partes Mercedes-Benz, la sección ofrece productos de calidad de compañías mundiales como BPW, SAF, ROR, York, AAMC, Hendrickson, JOST, Wabco y Hella. La empresa es un agente y vendedor autorizado de una larga lista de marcas de todo el mundo. La compañía sigue la estrategia del fundador de no competir con sus clientes (minoristas) y la estrategia de tener unas pocas sucursales y almacenamiento de stock concentrado. La mejor persona para describir esto es el mismo fundador, Ahmed Al-Kadi: “No somos una tienda. Vendemos al por menor partes de camión y tráiler, pero somos en primer lugar mayoristas. Tenemos mucho cuidado en no competir directamente con uno de nuestros mayores segmentos de clientes, que son los pequeños minoristas. Por tanto, evitamos intencionadamente situar nuestras sucursales en áreas donde se localizan tiendas y talleres de camiones. Lo mismo se aplica a nuestra decisión de nombrar a nuestra marca privada “AMK” en lugar de, por ejemplo, “Al-Kadi”. No queremos que los clientes de nuestros clientes sepan del proveedor de ese producto y entonces se salten a su vendedor minorista para llegar a nosotros directamente. Queríamos que nuestros clientes minoristas se sintieran cómodos comercializando y vendiendo esta línea de productos. Este es, de hecho, uno de los factores de nuestro éxito que los clientes reconocen y aprecian. También tratamos de concentrar nuestro stock para evitar productos repetidos en inventario y reducir costes.”


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La empresa, especialmente la sucursal de Jeddah, se ha beneficiado de gran publicidad y un mayor aumento de la credibilidad y confianza de los consumidores tras la reciente campaña del gobierno contra la piratería y los repuestos falsos. Sólo unos pocos actores industriales, incluyendo a Al-Kadi, sobrevivieron a esta iniciativa sorpresa que hizo que las ventas de la sucursal de Jeddah escalaran en los últimos años. SUCURSALES La sección mantiene la mayoría de su stock en el almacén central de Dammam, cerca del puerto marítimo King Abdulaziz. La red incluye también tres sucursales principales en Arabia Saudí en las grandes ciudades de Riyadh, Dammam, y Jeddah (ver Anexo 5 para ver el mapa y el área total de almacenamiento). Cada una de estas sucursales tiene diferentes facturaciones por ventas y stock según la demanda local y las previsiones (ver Anexo 6). Las sucursales de Riyadh y Jeddah dependen y reciben suministros de las oficinas centrales de Dammam y el almacén central. También tienen sus propios almacenes y reciben un suministro constante de partes de Dammam a través de los camiones de distribución de la empresa, que reparten al menos dos veces por semana. Los camiones transportan productos que las sucursales han pedido, en base a su demanda y previsiones. El equipo de compras del almacén central comenta, cuantifica y aprueba las peticiones de las sucursales y después pasa la orden a los suministradores de la empresa teniendo en cuenta una media de dos meses de tiempo de entrega (ver Anexo 7 para una lista de factores de decisión). Cuando se hacen encargos para los proveedores del extranjero, el equipo de compras toma en cuenta el coste del envío, que se basa en el tamaño del encargo, la cantidad, el valor y un acuerdo con los proveedores (ver Anexo 8a para el número total de envíos y Anexo 8b para ejemplos del coste de los envíos). Los directores de sucursal tienen un papel y un input activo en considerar las estrategias de mercado, prever las partes que se necesitarán y las ventas futuras, desarrollar y mantener relaciones con los clientes y sugerir nuevas líneas o elementos. Sus incentivos y bonos se basan en las ventas de sus respectivas sucursales y no en los niveles de stock. PRODUCTOS Al-Kadi Partes de camión y tráiler se ha ganado en el mercado la reputación de tener siempre en stock incluso los productos difíciles de encontrar y esa es una de sus ventajas competitivas. Ofrece el más amplio rango de productos para que los clientes puedan elegir, según sus necesidades y preferencias. Frente a lo que ocurre en el mercado de partes de coches de pasajeros, hay muchos productores de prácticamente cada una de las partes de camión, que varían en calidad, precio, marca y país de origen. Esta situación satisface a la sofisticada y variada base de clientes y complica el proceso de manejo de las partes. Cuando se introduce en la base de datos del inventario el número de una parte, a veces pueden generarse hasta diez productos disponibles con la misma función y diseño, pero que difieren en la marca, calidad y precio (ver Anexo 3 para un ejemplo de diferencias de precios). Las partes más caras son en general los productos de marcas originales (Mercedes, etc.), después las partes OEM (que pueden ser exactamente el mismo producto que los originales, pero empaquetados en la caja OEM), seguidos por otros productos fiables y, finalmente, productos fabricados en Oriente. Además, la empresa tiene su propia marca blanca, “AMK”, que provienen de diferentes países como Reino Unido, Taiwán, Hungría, China, Turquía e India (ver Anexo 9 para una lista de productos).


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Estos productos se manejan usando el método de inventario FIFO, ya que algunos productos o proveedores cambian el embalaje, color o nombre de la marca. Los proveedores pueden ofrecer también una garantía de fábrica, lo que lleva a una política de rotación de inventario optimizada para conservar el periodo de garantía. Las partes también pueden caracterizarse según los diferentes niveles de consumo. Algunos son de movimiento rápido (consumibles), otros son de movimiento más lento, y el resto son de movimiento muy lento y sólo unas pocas empresas los almacenan (ver Anexo 10 para una categorización de productos según el movimiento). SISTEMA DE INFORMACIÓN Antes de 1989 la sección tenía un sistema Cardex, que consistía en un archivo escrito a mano, como método para controlar el inventario del almacén. Después, cambió a un pequeño programa de ordenador hecho por encargo y con el tiempo añadió varias opciones y funciones según las necesidades. En 2005, Al-Kadi Commerce & Industry decidió implementar un software más completo que integrara las secciones del negocio para beneficiarse de los “servicios compartidos” del grupo. Esta aplicación de Windows fue desarrollada por una empresa local y está completamente adaptada para las necesidades de Al-Kadi Commerce & Industry. El nuevo software permite a la sección Partes de camión y tráiler optimizar el manejo del inventario integrando la administración del almacén, el manejo del inventario, las ventas y los pedidos. Además, el programa tiene un completo conjunto de informes de dirección como la lista de requisitos de compra, stock total disponible, stock transferido, stock en las sucursales, orden de ventas, historia de ventas, coste de las unidades, valor estimado de compra, etc. Uno de los problemas del programa es que no es capaz todavía de capturar, organizar y analizar los productos según el segmento de producto (familia de productos). REUNIÓN DEL GRUPO TÉCNICO El director del equipo técnico de la sección era Moidu Abdullah, cuyo papel principal era dirigir las compras y operaciones de la empresa. De él dependían Hakeem Noor y Jainudeen Sajid. Los tres se reunieron temprano una mañana para acomodar la urgente reunión en sus ocupadas agendas. Moidu comenzó: “Señores, siento la reunión de último momento pero tenemos que tratar algunos asuntos urgentes que afectarán a nuestros presupuestos para el próximo año y, más importante, a la dirección de la Sección partes de camión y tráiler. El presidente del grupo ha encargado al Departamento de Business Development que se haga cargo de nuestra posición de inventario y posicionamiento competitivo. Un poco más tarde esta misma mañana voy a reunirme con Faisal Al-Kadi y necesito saber qué pensáis. Como sabéis, los números recientes de ventas e inventario de la sección muestran un aumento del inventario pero el crecimiento de las ventas está quedándose atrás.” “Estamos siguiendo las reglas y son unas reglas muy claras,” añadió Hakeem. “Nuestra definición de partes de movimiento rápido, medio y lento son muy estándar y no han cambiado. Estamos almacenando lo que necesitamos almacenar y sabemos que hay cosas que no podemos dejar de tener si un cliente las necesita. Nuestro procedimiento es muy riguroso y con nuestro sistema de criticidad tenemos un buen panorama de las necesidades de nuestros clientes, que nos permite de todas formas obtener buenos márgenes. Yo creo que este informe de ventas y stock es probablemente un problema pasajero y, con la caída de la falsificación y la influencia de las marcas blancas, deberíamos ver los niveles de stock descender muy pronto.” “Yo creo que algunas de las tendencias del mercado son, sin duda, dignas de ser observadas,” asintió Moidu, “pero tenemos que pensar en algo más que el simple “espera y verás”. Me pregunto si nuestro enfoque de criticidad es el problema. Al menos con las partes de movimiento rápido, tenemos un panorama objetivo de las definiciones”.


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“En los dos hay aspectos que considerar.” Jainudeen era un especialista en cadenas de suministro y le encantaba ceñir los costes a partir de las operaciones de la firma, usando como guía las cifras reales. “El hecho es que definimos “crítico” en varias dimensiones, algunas de las cuales nos favorecen, como el margen, y otras que dependen del cliente, como el tipo de parte. Ambas alimentan nuestra principal fortaleza, que es saber las partes sin las que no nos podemos quedar”. Moidu sintió que la conversación estaba revalidando el camino actual de la sección. “Estoy de acuerdo con vosotros dos. Hay otros aspectos que tenemos que considerar. Lo llamaré el problema del “mundo perfecto”. Sí, conocemos a nuestros clientes, las tendencias del mercado, la criticidad y si un elemento es lento, rápido o lo que sea. La realidad, sin embargo, es que vivimos en un mundo muy condicionado. Nuestra flota de distribución cubre un área enorme y alimenta nuestras sucursales del stock que necesitan. Tenemos que lidiar con retrasos de aduanas, cantidades mínimas en los pedidos y el hecho de que nuestro sistema de previsión es un proceso muy complejo y vago. Independientemente de lo grande que sea nuestra operación, siempre estaremos penalizados por malas decisiones en la cadena de distribución.” “Entonces, ¿qué propones exactamente en ese “mundo perfecto”?” Se quejó Hakeem, ahora incluso más frustrado con esta reunión exageradamente temprana. “Por supuesto que estamos condicionados por los proveedores externos y otros aspectos de logística, pero ese es el negocio en el que estamos. Si quieres saber mi opinión, todo se reduce a la ejecución. Me encantaría redibujar el mapa e intentar algunos nuevos métodos de manejo de inventario, tecnologías emergentes y modelos de distribución”. Moidu sabía que la conversación había terminado pero estaba satisfecho de que hubieran salido a la luz algunos nuevos asuntos. “Bueno, muchas gracias por vuestro tiempo. Sé que es difícil cuando uno está tan ocupado. Voy a reunirme con Faisal y compartir vuestras opiniones. Creo que hay algunos problemas que podemos tratar de resolver en el lado de la ejecución”. REUNIÓN DEL GRUPO DE (ESTRATEGIA DE) BUSINESS DEVELOPMENT “Para mí está claro que todavía estamos luchando con una solución para el inventario y eso no está mal porque no es algo científico” dijo Moidu. “Nuestro modelo está más o menos a mitad de camino. Sólo distribuimos a nuestras sucursales, no a nuestros clientes, y nuestra flota está estirándose al máximo. Desde luego, ahorramos algo en inventario y ha sido así por un tiempo. Hasta ahora creo que la dirección estaba contenta”. “La dirección está contenta” añadió Faisal, sintiendo que Moidu no estaba completamente operativo a esa hora de la mañana. “De hecho, el director apoya nuestra sección completamente. Sólo necesitamos implementar algunos cambios para hacer que las ventas y el inventario vuelvan a su lugar. Tengo algunas ideas, pero me gustaría saber qué se le ha ocurrido a tu equipo.” Moidu estaba ilusionado con el hecho de que se pidiera a su equipo una contribución para una reunión estratégica de alto nivel. “Hay varias maneras en las que podemos enfocar el problema de manejo de inventario. No lo veo como una estrategia de negocio defectuosa, sino más bien como un reto de ejecución. Hay formas en las que podemos mejorar partes específicas del proceso, desde la previsión hasta los pedidos de compra. También tenemos que volver a pensar si queremos continuar haciendo todo esto internamente. Además, nuestro modelo radial centralizado con Dammam como centro neurálgico podría optimizarse, estoy seguro. Si hacemos eso, podemos controlar los costes manteniendo nuestro servicio al cliente. Tiene que haber una forma de que esto funcione mejor”. “Estoy de acuerdo,” dijo Faisal. “Tenemos que pasar al siglo XXI. Conocemos las implicaciones de la estrategia de servicio al cliente que hemos elegido. Un alto nivel de servicio y una amplia variedad de productos disponibles se comen el capital circulante y reducen la eficiencia. Al mismo tiempo, hace que seamos eficaces en la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes. Por


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otra parte, mantener el inventario y almacenarlo de forma central es eficiente desde la perspectiva del capital circulante pero lleva a menores niveles de servicio.” “Nada de esto es nuevo. Lo que necesitamos son opciones. Veo varios caminos que podemos explorar. ¿Cómo de eficiente y exacta es nuestra predicción y compra, en realidad? ¿Podríamos establecer una relación más estrecha con los proveedores y eliminar algunas ineficiencias manuales del proceso? ¿Sabemos realmente qué está en stock y estamos manejando FIFO con un 100% de precisión? Dado el valor de nuestro inventario, ¿sería RFID una inversión que mereciera la pena? Por último, necesitamos ver cómo podemos optimizar el inventario usando otras soluciones de transporte y logística. No estamos sujetos al pasado respecto a cómo reponemos el stock y si alguien más podría hacerlo mejor. Hablemos de estos asuntos y de cualquier otro que pudiera surgir”.


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ANEXO 1

DESGLOSE DE PARTES DE AUTOMÓVIL DE ARABIA SAUDÍ POR PAÍS DE ORIGEN/EXPORTADOR

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8 http://www.buyusa.gov/saudiarabia/en/.

Japón

EE.UU. 25%

Alemania 15%

Corea del sur8%

Francia 6%

Asia 5%

Otros 5%


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ANEXO 2

IMAGEN DE PRODUCTOS DE REPUESTO– PRODUCTOS SIMILARES DE PROVEEDORES DIFERENTES9

Cada fotografía muestra productos similares con funciones y usos similares. Sin embargo, estos productos difieren en el precio por el proveedor/marca o por el país de origen.

9 Fotos reales del stock de la empresa


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ANEXO 3

TABLA DE PRODUCTOS DE REPUESTO CON SU PAÍS DE ORIGEN Y PRECIO10

SL# Nº DE PARTE. Marca/Fabricante País de origen PRECIO (RS)

BOMBAS DE AGUA

1 403 200 51 01 DB GENUINE ALEMANIA 750,2

2 403 200 51 01/2 RELO ALEMANIA 319

3 403 200 51 01/F FEBI ALEMANIA 256,3

4 403 200 51 01/LASO LASO ALEMANIA 300,3

ANILLO SINCRONIZADOR

1 000 262 13 34 ZF ALEMANIA 150,48

2 000 262 13 34/3 Varias marcas ITALIA 108,24

3 000 262 13 34/E EURORICAMBI ITALIA 151,58

AMORTIGUADOR DE

VIBRACIÓN

1 403 200 09 26 DB GENUINE ALEMANIA 1013,1

2 403 200 09 26/1 KM / PETERS ALEMANIA 132

3 403 200 09 26/3 COSIBO ITALIA 115,5

4 403 200 09 26/5 PARTS INDIA 49,5

COJINETE (para rueda)

1 32314A SKF / FAG Diferentes países 209

2 32314 A/2 PETERS ALEMANIA 125,4

3 32314 / 5 FATE INDIA 62, 282

4 32314 / BPW BPW AUSTRIA/ALEMANIA 118,8

LUCES DE FRENO Y

COLA

1 2SD 003 167-021 HELLA ALEMANIA / EUROPA 46618

2 2SD 003 167-021/3 LEART ITALIA 23,76

3 2SD 003 167-021/4 TURQUÍA 12,1

4 2SD 003 167-021/5 HELBA IRÁN 12,1

5 2SD 003 167-021/7 JORDANIA 15,4

6 2SD 003 167-021/L SUHAIBI ARABIA SAUDÍ 9,9

PISTÓN DE MOTOR

1 355 030 74 17 MAHLE ALEMANIA / HOLANDA 470,8

2 355 030 74 17/2 TRW 275

3 355 030 74 17/G GEOTZE ALEMANIA 278,3

4 355 030 74 17/KS KS ALEMANIA 342,1

VÁLVULA DE FRENO

1 461 315 008 0 WABCO ALEMANIA 224,4

2 461 315 008 0/1 AMK SERBIA 167,2

3 461 315 008 0/6 VIE CHINA 60, 632

4 0 481 064 005 BOSCH ALEMANIA 302,5

10 Procedente de la base de datos de la empresa.


14

ANEXO 4

INGRESOS POR VENTAS TOTALES DE LA SECCIÓN DE PARTES DE CAMIÓN Y TRÁILER (EN RIALES SAUDÍS: $1 = RS 3,75)11

Año Ventas

1985 11.502.086

1986 12.448.275

1987 19.448.275

1988 25.510.207

1989 21.863.346

1990 31.666.244

1991 57.358.336

1992 60.339.597

1993 83.770.444

1994 67.035.836

1995 59.268.880

1996 69.533.249

1997 77.715.842

1998 84.683.690

1999 85.024.585

2000 89.747.560

2001 96.217.552

2002 128.744.030

2003 145.054.120

2004 155.586.434

2005 157.760.768

11 Informes internos de la empresa.


15

ANEXO 5

LAS TRES PRINCIPALES SUCURSALES DE LA SECCIÓN: RIYADH, DAMMAM, Y JEDDAH

Source: MapMachine. National Geographic (http://mapmachine.nationalgeographic.com) Área total aproximada de almacenes y salones de exposiciones (en metros cuadrados)

Dammam & Almacén central 12.500 Riyadh 4.360 Jeddah 7.600


16

ANEXO 6

LOS INGRESOS POR VENTAS Y EL STOCK DE LA SECCIÓN (POR SUCURSAL) EN RS12

AÑO Dammam Riyadh Jeddah

Ventas Stock Ventas Stock Ventas Stock

1993 63.782.110 30.433.326 14.573.036 4.270.434 - -

1994 44.409.997 31.507.301 11.438.768 3.782.219 3.030.703 4.577.591

1995 34.390.688 32.729.912 9.394.238 4.216.502 7.733.882 4.504.893

1996 39.429.416 34.881.882 10.574.459 4.107.120 9.109.395 4.626.542

1997 40.672.307 34.434.715 12.267.750 4.374.273 11.079.425 4.370.637

1998 41.127.996 38.066.011 14.280.254 4.978.178 14.029.089 5.114.463

1999 35.795.580 38.747.813 15.094.678 5.422.613 18.477.151 5.757.885

2000 35.219.689 30.942.879 18.530.585 4.814.571 19.846.054 4.886.014

2001 52.506.199 27.254.772 21.808.918 4.831.542 21.902.435 5.692.105

2002 72.806.607 34.001.344 29.345.056 5.535.334 26.592.407 5.654.577

2003 81.365.321 40.238.844 30.635.730 5.976.117 33.053.069 7.593.123

2004 85.016.396 39.734.198 31.452.194 7.830.741 39.118.024 7.990.221

2005 81.767.873 42.926.417 32.408.441 8.705.909 43.584.455 9.410.836

12 Informes internos de la empresa.


17

ANEXO 7

PEDIDOS DE STOCK, CRITERIOS Y FACTORES Flujo de movimiento del inventario Si un sustituto o alguna alternativa está disponible Quiénes son los proveedores Tiempo de entrega Último informe de recepción de una transacción Ventas por un periodo de tiempo, cantidad de transferencia Cantidad de pedidos pendientes de ventas Cantidad de pedidos pendientes de la sucursal Cantidad de inventario de la sucursal Llegada, tránsito y reserva de stock Si hay envíos frecuentes del proveedor (para agruparlos) Volumen y valor del pedido (a veces hay una cantidad mínima necesaria) Tiempo de reparto, tiempo de tránsito, tiempo de ejecución del pedido Si es un proveedor único o múltiple Por mar o por aire Tiempo del pedido: si es el principio del año o el final del año, cuando muchos

proveedores cambian sus precios En algunos casos, pueden pedir grandes cantidades si el tiempo de entrega es largo

o esperan grandes diferencias en los precios del año siguiente Poder beneficiarse de bonos de los proveedores Nuevo modelo o modelo antiguo Disponibilidad local Competencia Compra para clientes especiales Tasas de cambio de monedas


18

ANEXO 8A

NÚMERO TOTAL DE ENVÍOS RECIBIDOS AL AÑO

Año Total

2003 649

2004 601

2005 603

2006 (hasta julio) 350

ANEXO 8B

EJEMPLOS DEL COSTE DE ENVÍOS

En el caso de un envío por

valor de 50.000 RS:

En el caso de un envío por

valor de 100.000 RS:

En el caso de un envío

por valor de 500.000 RS:

Valor de la factura 50.000 RS 100.000 RS 500.000 RS

Coste

LCL*

Coste

FCL*

Coste

LCL

Coste

FCL

Coste

LCL

Coste

FCL

Seguro 167,00 167,00 333,00 333,00 1.663,00 1.663,00

Coste de carga 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Coste de B/L 200,00 0,00 200,00 0,00 200,00 0,00

Coste de entrega del pedido 200 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00

Coste de liquidación 750,00 0,00 750,00 0,00 750,00 0,00

Costes de puerto 350,00 270,00 350,00 270,00 350,00 270,00

Porte en terminal 0,00 360,00 0,00 324,00 0,00 360,00

Arancel aduanero 2,530,00 2.530,00 5.021,00 5.021,00 25.104,15 25.104,15

Coste de despacho de aduana 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00

Coste de transporte 200,00 250,00 200,00 250,00 200,00 250,00

Gasto sin costes indirectos 4.697,00 4.077,00 7.354,00 6.698,00 28.767,15 28.147,15

Gastos en porcentaje 0,09 0,08 0,07 0,07 0,06 0,06

Costes indirectos 2187,88 2.163,08 4.250,00 4.267,92 21.150,69 21.125,89

Total con gastos indirectos 6.884,97 6.240,16 11.604,07 10.965,99 49.917,90 49.273,10

Gastos en porcentaje 13,77% 12,48% 11,60% 10,96% 9,98% 9,85%

*FCL (Full container load): Contenedor completo; LCL (less than container load): carga parcial


19

ANEXO 9

UNA MUESTRA DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS “AMK DE AL-KADI

Productos de la marca AMK País de origen Movimiento

MANGUERA DE AIRE UK RÁPIDO

MANGUERA DE PLÁSTICO UK RÁPIDO

CABLE ELÉCTRICO CON ENCHUFES UK RÁPIDO

CABLE ELÉCTRICO DE SIETE HILOS TAIWÁN RÁPIDO

ATADURAS DE CARGA TAIWÁN RÁPIDO

FORRO DE FRENO HUNGRÍA RÁPIDO

TREN DELANTERO CHINA RÁPIDO

VÁLVULA Y PARTES DE FRENO SERBIA/MONTENEGRO LENTO

CÁMARAS DE FRENO TURQUÍA RÁPIDO

DIAFRAGMAS CHINA LENTO

LLANTAS Y EJE DE RUEDA IRÁN RÁPIDO

MANHOLES LÍBANO RÁPIDO

VARIAS PARTES DE TRÁILER INDIA RÁPIDO

ANEXO 10

DESGLOSE DE LOS PRINCIPALES PRODUCTOS EN CADA CATEGORÍA – SEGÚN EL MOVIMIENTO

Partes de movimiento rápido Partes de movimiento medio Partes de movimiento lento

Bombilla Ballesta Compresores

Forros y remaches para frenos Árbol de levas Repuestos eléctricos

Rines, discos de ruedas Piezas del cambio de marchas Abrazaderas

Correas del ventilador Cubo de rueda Radiadores

Correas para carga Partes de la suspensión Bombas de gasoil

Luces laterales o de freno Partes hidráulicas Tubos de eje

Filtros Partes de tanques de cemento Ejes pequeños

Anillo de aceite Amortiguadores Árbol de transmisión

Juntas Cárter del embrague Placas de quinta rueda

Trenes delanteros Vigas para ejes Partes de la dirección

Quinta rueda Bombas de agua Cinturones de seguridad

Perno rey Sistema de frenos Sistemas de carga bottom loading

Tornillos y abrazaderas para

ruedas Partes de frenos Varilla de torque

Cojinetes Partes de inyección Partes de motor Om 346

Tambores de freno Partes de la cabina Partes de motor Om 355a

Partes del motor Partes de la carrocería Parabrisas

Partes del embrague Manguitos del radiador Viseras parasol

Separadores Tubos de freno Ganchos

Manholes Bogies de eje Repuestos George

Mangueras de aire Cables y enchufes eléctricos Repuestos Abilama

Acoples de aire Air bags Clips

Baterías Cigüeñal Repuestos del tren delantero

Válvulas de escape Cojinetes Motor completo

Pistones Cojinetes de cigüeñal Coronas de arranque

Tuercas de eje Tapacubos Faldones


20

ANEXO 11 INFORMACIÓN DEL GRUPO

13 Mohammed & Ebrahim S. Al-Kadi Company se fundó legalmente en 1940 para administrar el negocio de intercambio de comestibles y textiles de los dos hermanos Sheikh Mohammed y Sheikh Ebrahim Sulaiman Al-Kadi en la ciudad de Jubail en el Golfo Persa, en Arabia Saudí. El negocio típico en aquella época era importar productos de India, Bahrain y de los beduinos, para revenderlos a los clientes de las ciudades. La empresa pasó entonces, junto con la economía, a la nueva y más desarrollada ciudad de Dammam -Provincia Oriental. La empresa escaló considerablemente tras el descubrimiento de petróleo, la construcción de grandes puertos y el boom de la industria. Los dos hermanos y los hijos de la Casa Al-Kadi (que tenía una larga historia como familia de mercaderes) trabajó duro para que la compañía emergiera como una de las casas de negocios más conocidas y diversificadas de Arabia Saudí, con filiales en manufactura pesada, venta al por menor, agricultura, automóviles, mercado inmobiliario, muebles y otras industrias. Tras la muerte de Mohammed (1986) y de Ebrahim (1996), su herencia se distribuyó según la ley islámica y de su gobierno, según la cual las empresas, dinero, patrimonio, bienes inmuebles y otros bienes se distribuyeron entre los hijos. Ahmed Mohammed Al-Kadi, hijo de Sheikh Mohammed, estableció un conglomerado de empresas en 2004, llamada Al-Kadi Commerce & Industry, para dirigir el recién heredado negocio. Al-Kadi Commerce & Industry es un grupo de negocios diversificado, que va desde la industria pesada a los bienes inmobiliarios. Ha logrado mantener una fuerte cartera de inversiones y operaciones que se benefician de los “servicios compartidos” disponibles dentro del grupo. La compra colectiva, contabilidad y recursos humanos centralizados y las operaciones de tecnología de la información compartidas son algunas de las formas en las que el grupo maneja sus activos y su saber hacer en beneficio de sus divisiones. Conforme la empresa se fue ampliando, se expandió en cuatro sectores principales: Manufacturing, Real State, Automóviles y Business Development. Al-Kadi Truck Body Factory fue una de las primeras plantas de fabricación de camiones y tráileres en el Golfo. La planta ofrece varios productos hechos por encargo y líneas bien reconocidas de camionetas con plataforma, volquetes, cementadoras, camiones cerealeros, camiones-cisterna para combustible, camiones para agua de acero y acero inoxidable y otros camiones-cisterna. Es el único fabricante de calidad aprobada de todas las grandes corporaciones químicas y petroleras del país. La sección de Real Estate e Inversiones es una entidad de inversiones saudí prominente y diversificada, que tiene muchos intereses y participaciones en muchas empresas y estados de la región. El grupo ha sido también un accionista privado de otras inversiones no inmobiliarias por mucho tiempo. Tiene participaciones e inversiones en muchos sectores, como la industria pesada, tecnologías de la información / telecomunicaciones y sectores de servicios. Ejemplos de estas inversiones son: Yazi Investment Bank, Sahara Net (Licensed ISP Provider), Saudi White Cement Company, entre otras. El departamento de Business Development es la unidad responsable del desarrollo de negocios existentes y la introducción de nuevas oportunidades al grupo. Fundado en 2004 por Faisal Al-Kadi, el departamento de Business Development llevó a cabo un número de consultas internas y estudios de viabilidad para mejorar y ampliar la cartera de la compañía y sugerir alternativas para abordar los retos existentes.

13 Página web del grupo: http://www.al-kadi.com


21

El sector del automóvil es donde reside el centro del negocio. Comprende la Sección de partes de camión y tráiler, el Centro Land Rover Al-Kadi14 (el mayor concesionario de coches, partes y servicios de Land Rover independiente en el Golfo), y Arden Arabia15 (agente saudí de automóviles exclusivos y partes de la firma alemana Arden Automobilbau GmbH). ■ ■ ■

14 http://www.landrover-center.com 15 http://www.arden-arabia.com

alkadi

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